1

1 Szövetségi Állami Költségvetési Szakmai Felsőoktatási Intézmény "Oroszország Oktatási és Tudományos Minisztériumának Dél-uráli Állami Egyeteme (Nemzeti Kutatóegyetem")

A cikk megjegyzi, hogy jelenleg a globális gazdasági trendek megkövetelik a jelenlegi gazdálkodási és erőforrás-megőrzési megközelítések felülvizsgálatát, valamint új módszerek alkalmazását a társadalmi-gazdasági rendszerek hatékonyságának javítására. Az egyik ilyen módszer a funkcionális költségelemzés, amely mind a termelési, mind a segéd- és irányítási rendszerekben használható. Az irányítási rendszerek funkcionális-költségelemzésének alapja a szervezet üzleti modellje, a vállalkozásban megvalósított üzleti folyamatok részletes leírásával. A cikk egy példát mutat be a személyzeti képzési osztály funkcionális szerkezetének funkcionális költségelemzésen alapuló átszervezésének folyamatára, és bemutatja a módszer alkalmazásának kilátásait. A fejlődés és érettség stádiumában lévő nagyvállalatok számára a funkcionális költségelemzés kritikus áttörést jelenthet az erőforrás-takarékosság vagy a szervezet hatékonyságának növelése terén, és ennek a hatásnak jelentős hosszú távú szinergikus pozitív következményei lesznek.

funkcionális költségelemzés

emberi erőforrás menedzsment

kezelési módszerek

1. Aminov R. B. Az FSA analitikai szakasza // Ugyanazon a hullámhosszon: újság. – Nyizsnyij Novgorod: FSPC „NNIIRT”, 2010. – 1. szám (07). – P. 2-3

2. Gerasimov V.M., Litvinov S.S. A technológiai folyamatok funkcionális költségelemzése során a technológiai fejlődés mintázatainak figyelembevétele. /Funkcionális költségelemzés végzésének gyakorlata az elektromos iparban / Új és meglévő technológia fejlesztése, a termelés irányítása és szervezése racionalizálása / szerk. M.G. Karpunina. – M.: Energoatomizdat, 1987. – P. 193–210.

3. Danchenko E.B., Chernova L.S. Funkcionális-költségelemzés egy ipari vállalkozás szervezettervezési rendszerében // Projektmenedzsment és fejlesztés fejlesztése: zb. Sci. Ave. - Lugansk: V.Dal SNU, 2010. - No. 4 (36). – 21–33.

4. Ivlev V.A., Popova T.V. A kontrolling és a funkcionális költségelemzés fogalma [Elektronikus erőforrás]. – URL: http://www.cfin.ru/management/controlandabc.shtml.

5. Kuznyecova V.B. Megközelítés kialakítása a funkcionális költségelemzés elvégzéséhez, amely egy termék előállításához kapcsolódó költségek és kiadások szerkezetének és dinamikájának felmérésén alapul // Bulletin of OSU. – Orenburg, 2010. – 2. sz (108). – P. 104-110.

6. Kuzmin A.M., Baryshnikov A.A., Kuzmina E.A. Funkcionális elemzés: a funkciók azonosítása, meghatározása és osztályozása // Mashinostroitel. – 2001. – 9. sz. – P. 33–39.

7. Kuzmina E.A., Kuzmin A.M. Funkcionális költségelemzés és az ABC módszer // Minőségirányítás módszerei. – 2002. – 8. sz. – P. 8–14.

8. Moiseeva N.K., Karpunin M.G. A funkcionális költségelemzés elméletének és gyakorlatának alapjai. – M.: Felsőiskola, 1988. – 192 p.

9. Funkcionális-költségelemzés alkalmazása gazdálkodási problémák megoldásában: tankönyv. kézikönyv / szerk. V.V. Ryzhova. – M.: INFRA-M, 2010. – 244 p.

10. Savitskaya G.V. A gazdasági tevékenység elemzésének elmélete: tankönyv. juttatás. – M.: INFRA-M, 2007. – 288 p.

11. Funkcionális költségelemzés kézikönyve / szerk. M.G. Karpunina, B.I. Maidanchik. – M.: Pénzügy és Statisztika, 1988. – 431 p.

12. Fatkhutdinov R.A. Vezetői döntések: tankönyv. 5. kiadás – M.: Infra-M, 2004. – 314 p.

A globális gazdasági trendek megkövetelik a jelenlegi gazdálkodási és erőforrás-megőrzési megközelítések felülvizsgálatát, új módszerek alkalmazását a társadalmi-gazdasági rendszerek hatékonyságának javítására, valamint az integrált szervezeti tervezést.

Az egyik ilyen módszer a funkcionális költségelemzés, amely a termelés erőforrásköltségének csökkentésére, az irányítási apparátus egyszerűsítésére és hatékonyságának növelésére, valamint a munkaerő-hatékonyság növelésével a létszám csökkentésére irányul.

Az irányítási rendszerek integrált szervezeti tervezésének rohamos fejlődése a menedzsment fejlesztését szolgáló módszerek arzenáljának kifejlesztésével járt együtt. Nem minden hagyományos szervezési módszer felel meg a szervezettervezés követelményeinek. Egy új tervezési objektum - a szervezet irányítási rendszere, mivel összetett társadalmi-gazdasági rendszer, olyan új módszerek létrehozását követelte meg, amelyek képesek behatolni a rendszerben előforduló jelenségek mélyére, és figyelembe veszik a legbonyolultabb kapcsolatokat a többi rendszerrel.

Funkcionális költségelemzés egy módszer egy tárgy (termék, folyamat, szerkezet) funkcióinak szisztematikus tanulmányozására, melynek célja a költségek minimalizálása a tervezés, a gyártás és az objektum üzemeltetése terén, miközben megőrzi (növeli) minőségét és hasznosságát.

A funkcionális költségelemzésen (FCA) (angolul - Activity Based Costing, ABC) alapuló megközelítés sokkal pontosabb az ezeket a költségeket generáló termékek és szolgáltatások teljes tényleges költségeinek elosztásában. Stratégiai menedzsment szempontból az FSA hasznos pénzügyi eszköz. A szervezet üzleti modelljén alapul, a vállalkozásban megvalósított üzleti folyamatok részletes leírásával.

Az irányítási rendszerek funkcionális költségelemzésének eljárása a következő szakaszokból áll:

Az irányítási rendszer tanulmányozása, leírása, jellemzőinek kidolgozása, amelyek a lehető legteljesebb mértékben feltárják a műszaki, technológiai, szervezeti és gazdasági jellemzőket;

A vezérlőrendszer részletezése a funkciók teljes körének azonosítása érdekében;

Kritériumok megfogalmazása a funkciók fő, alapvető, szükségtelen és káros besorolására;

Statisztikai adatok gyűjtése az egyes funkciók ellátásának költségeiről; azon funkciók esetében, ahol nem állnak rendelkezésre statisztikai adatok, e költségeket számítási vagy szakértői módszerrel kell meghatározni;

Adatgyűjtés és a menedzsment legújabb fejlesztéseinek tanulmányozása;

A költségek legnagyobb koncentrációjú területének azonosítása, vagyis a további elemzés során a legígéretesebb figyelemterületek;

A káros, szükségtelen, esetenként néhány további funkciótól mentes vezérlőrendszer létrehozásának és karbantartásának költségeinek meghatározása;

Egy valóban működő irányítási rendszer és egy felesleges és káros funkcióktól mentes irányítási rendszer összehasonlítása;

A „hatékonysági zónák” azonosítása, valamint a kiemelt feladatok és átalakítási területek meghatározása után, a funkcionális-költségelemzés eredményei alapján, meg kell határozni a nagyobb hatékonyságot biztosító funkciók és folyamatok megvalósításának alternatív lehetőségeit.

Gyakorlati példaként tekintsük az egyik cseljabinszki vállalat személyzeti képzési osztályának tevékenységét, amelynek tevékenységeinek optimalizálására funkcionális-költségelemzést alkalmaztunk.

Ennek a személyzeti képzési osztálynak a fő céljai a következők:

Vállalati képzési rendszer kialakítása, megvalósítása, ellenőrzése, személyi tartalék minősítése, képzése;

A személyzet hatékonyságának meghatározása;

A vállalkozásnál érvényben lévő minőségirányítási rendszer (QMS) követelményeinek való megfelelés biztosítása;

A könyvtári gyűjtemény kialakítása és karbantartása a szerkezeti felosztások termelési igényeinek megfelelően.

A bemutatott adatok elemzésének eredményei alapján lehetőség nyílik egy szerkezeti egységre egy olyan funkcionális modell felépítésére, amely jellemzi a funkciók megoszlását az osztály dolgozói között.

Az osztály felépített funkcionális modellje alapján célszerű felmérni az egyes funkciók jelentőségét, az egyes funkciók költséghányadát az összes funkció összköltségéből. Példaként mutassunk be a személyi képzési osztály néhány funkcióját, és emeljük ki a következő mutatókat: jelentőség, költséghányad és munkaintenzitás (1. táblázat).

1. táblázat

Osztályi funkciók összefoglaló listája

Funkció sz.	Funkció neve		Jelentőség	Órák száma havonta	A szolgáltatás költségének megosztása
	A vállalati részlegek szakképzett munkaerő iránti igényeinek tanulmányozása
	Szolgáltatások piacfigyelése
	Képzés és minősítés szervezése, vállalati alkalmazottak felmérése.
	Egyetemi célközönséggel végzett munka szervezése, lebonyolítása
	Módszertani támogatás a szakképzés minden típusához és formájához
	A tanulási folyamat dokumentálása (szerződés megkötése, beszámolási bizonylatcsomag készítése: munkavégzési igazolás, számla
	Tanár kiválasztása a személyzet képzésére

A legtöbb költséget kitevő függvények azonosításához Pareto-diagramot készítünk, ahol a függvények a költség csökkenésének sorrendjében vannak elrendezve (1. ábra).

Rizs. 1. Pareto-diagram

A bemutatott ábrán három funkciócsoportot emelünk ki:

A sötét árnyékolás funkciócsoportot jelöl, amelynek összköltsége a funkciók összköltségének 59%-a;

Szürke kitöltés - a teljes költség 26% -a;

Világosszürke töltet - a teljes költség 15% -a.

A folyamatfüggvények költségeinek csökkentését célzó elemzéseket elsősorban az első csoportba tartozó funkciók esetében végezzük (2. táblázat).

2. táblázat

Az osztály legdrágább funkcióinak listája

	Képzés és minősítés szervezése, vállalati alkalmazottak felmérése
	Az újonnan felvett személyzet adaptációja
	Szolgáltatások piacfigyelése
	A képzési folyamat dokumentálása (szerződés megkötése, beszámolási bizonylatcsomag készítése: munkavégzési igazolás, számla)
	Veszélyes termelő létesítményeket kiszolgáló személyzet képzésének és minősítésének szervezése

A funkciók jelentőségének mutatói és megvalósításuk költségei (2. ábra).

Rizs. 2. Az osztályfunkciók költségének és fontosságának összehasonlítása

Példánkban a funkcionális költségelemzés módszere lehetővé tette annak megállapítását, hogy a funkciók fontossági foka a megvalósítás költségeihez képest nem kellően kiegyensúlyozott, ez a 2., 3. funkciók megvalósításának indokolatlanul magas költségeiben fejeződik ki, 4, 5, 8. A fenti Pareto diagramot figyelembe véve már megállapítottuk, hogy a megadott függvények a függvények első csoportjába tartoznak, amelyek összköltsége a függvények összköltségének 59%-a.

A fenti információk alapján szükséges az osztály funkcionális struktúrájának átszervezésének folyamata, valamint számos probléma megoldása a személyzeti képzési osztály üzleti folyamatainak végrehajtásának javítása érdekében. Ez vagy növeli a munkatermelékenységet az osztályon, és ennek köszönhetően növeli a megvalósított funkciók számát, vagy csökkenti az osztály tevékenységében foglalkoztatott humánerőforrások számát.

Az FSA mint módszer lehetővé teszi bármely szervezet vagy részleg gazdaságosabb, kevésbé erőforrásigényes működési módját. Megjegyzendő, hogy a funkcionális költségelemzés módszerén alapuló erőforrás-megtakarítás fenntartható és hosszú távú, és jelentős versenyelőnyé válhat a vállalat számára, mivel az FSA-n alapuló folyamatoptimalizálás eredményei nehezen másolhatók és összehasonlítható eredményekkel alkalmazhatók. - minden szervezethez vagy funkcionális modellhez egyéni megközelítés szükséges.

A megközelítés áttekinthetősége és egyszerűsége jelentős perspektívát kínál a funkcionális költségelemzésnek minden iparágban és gazdálkodási területen való alkalmazásra, azonban meg kell jegyezni, hogy ennek a megközelítésnek a hazai vállalatok üzleti gyakorlatában való teljes szisztematikus megvalósításához szükséges egy számos tényező, amely nehezíti az FSA használatát.

A funkcionális költségelemzés elvégzése meglehetősen munkaigényes feladat. A fő nehézségek, amelyekkel a szakemberek az FSA lefolytatása során szembesülnek, a folyamatokra vonatkozó kezdeti adatok hiányával vagy hiányával és az e folyamatok által felhasznált erőforrások költségével kapcsolatosak. Az FSA során ezeket az adatokat gyűjteni, feldolgozni és tisztázni kell. De számos szociálisan orientált vállalkozás, valamint a megfelelő osztályok számára a funkcionális költségelemzés az egyetlen alternatíva a saját hatékonyságuk felmérésére és javítására. Az ilyen struktúrákban dolgozó alkalmazottak termelékenységének és termelékenységének felmérésére és mérésére való képtelenség kulcsprobléma a hatékonyságuk kezelésében. Az FSA módszere az, amely lehetővé teszi a probléma átfogó megoldását, és saját eszközei alapján mechanizmusok létrehozását a nem termelési funkciók értékelésére és kezelésére, a hozzáadott érték létrehozásához közvetlenül nem kapcsolódó személyzet munkáját, menedzsment apparátusát stb. .

A módszer munkaigényessége feltételezi a megfelelő információfeldolgozó eszközök alkalmazásának és a magasan kvalifikált szakemberek bevonásának szükségességét is. Ez viszont meglehetősen költségessé teszi az FSA módszer alkalmazását.

A fejlesztés és érettség stádiumában lévő nagyvállalatok számára azonban a funkcionális költségelemzés kritikus áttörést jelenthet az erőforrás-takarékosság vagy a szervezet hatékonyságának növelése terén, és ennek a hatásnak jelentős hosszú távú szinergikus pozitív következményei lesznek.

Ellenőrzők:

Nyezsivenko E.A., a közgazdaságtan doktora, professzor, vezető. Pénzügyi és Számviteli Osztály, Dél-Urali Szakmai Intézet, Cseljabinszk.

Lavrentyeva I.V., a közgazdaságtudomány doktora, professzor, a RANEPA cseljabinszki fiókja, Cseljabinszk, Gazdasági és Menedzsment Tanszék professzora.

Bibliográfiai link

Rezanovich E.A. A FUNKCIONÁLIS KÖLTSÉGELEMZÉS GYAKORLATI ALKALMAZÁSA A SZEMÉLYGAZDÁLKODÁSI RENDSZERBEN // A tudomány és az oktatás modern problémái. – 2014. – 6. sz.;
URL: http://science-education.ru/ru/article/view?id=15592 (Hozzáférés dátuma: 2020.04.01.). Figyelmébe ajánljuk a Természettudományi Akadémia kiadója által kiadott folyóiratokat

SZÖVETSÉGI OKTATÁSI ÜGYNÖKSÉG
OROSZ FÖDERÁCIÓ

Állami oktatási intézmény
felsőfokú szakmai végzettség

Állami Menedzsment Egyetem

Menedzsment és Vállalkozástudományi Intézet a Szociális Szférában
Emberi Erőforrás Menedzsment Tanszék

TANFOLYAM PROJEKT
a "Közgazdaságtan és munkaszociológia" tudományágban
témában: „Munkatevékenység fejlesztése funkcionális költségelemzés (FCA) alapján”,

Előadó: Devyatkina I.N. diák.

„Emberi erőforrás menedzsment 4-1” csoport
4. tanfolyam
Felügyelő ________________
(fokozat,
uch. cím, teljes név)

MOSZKVA 2011

1. Alapvető rendelkezések
Ez a kurzusprojekt a toborzási menedzser munkatevékenységének javításának problémáját fedi le
A kurzusterv kidolgozása a szervezet, szerkezeti egység meghatározott anyagain történt, és a szervezet szempontjából releváns problémák megoldására irányul.

2. Tervezési megbízás
A tanfolyam tervezési folyamata során a munkaerő-tevékenység funkcionális költségelemzése (FCA) készült, amely a következő szakaszokat tartalmazza: előkészítő, információs, elemző, kreatív, kutatás, ajánlás, megvalósítás; valamint szociológiai vizsgálat is készült a funkcionális-költségelemzés során azonosított egyik problémáról.
1. Az előkészítő szakaszban átfogó felmérést készítenek a szervezet termelési és irányítási állapotáról, megindokolják az elemzés tárgyának megválasztását, meghatározzák az FSA lefolytatásának konkrét feladatait, és munkatervet készítenek az FSA lebonyolítására. elkészített.
2. Az információs szakaszban a szervezet irányítási rendszerét vagy egyes részlegeit jellemző adatok, valamint a hasonló rendszerekre vonatkozó adatok kiválasztása, rendszerezése és tanulmányozása történik.
3. Az elemzési szakaszban a funkciók megfogalmazása, elemzése, osztályozása, bontása, a menedzsment apparátusban a funkcionális egységek közötti funkcionális kapcsolatok elemzése, valamint a funkciók költségbecslése történik. Itt kerül meghatározásra a funkciók jelentőségének foka, a funkciók jelentősége közötti eltérés mértéke és okai, a költségek mértéke és megvalósításuk száma. Túlzott, káros, szokatlan és ismétlődő funkciókat azonosítanak.
Az elemzési szakaszban meghatározzák a szervezet irányításának, a toborzási vezető munkatevékenységének javítására és a menedzsment apparátus fenntartási költségeinek csökkentésére szolgáló tartalékokat.
Az elemzés eredményeinek megerősítése érdekében szociológiai vizsgálatot végeznek a munkaerő-aktivitás azonosított problémáiról.
Az elemzési szakasz a feladatok meghatározásával zárul, hogy ötleteket és módszereket találjunk a vezetői alkalmazottak munkatevékenységének javítására.
4. A kreatív szakaszban azonosítják a vezetési funkciók végrehajtásának módszereit, és ezek alapján alakítják ki a funkciók változatait; a legmegfelelőbb és reálisabbakat előzetesen felmérik és kiválasztják. A kreatív szakasz a leginkább felelősségteljes, és magasan képzett szakemberek és szakértők bevonását igényli.
Ahhoz, hogy minél több lehetőséget találjunk a szervezet irányításának és az alkalmazottak munkatevékenységének javítására, ajánlatos kreatív gondolkodási módszereket alkalmazni. Az ötletek keresésének módszereit az elemzés tárgyának jellemzői és a vezetési funkciók végrehajtása során felmerült konkrét helyzetek figyelembevételével választják ki.
Ez a szakasz a szervezet irányításának javítására vonatkozó lehetőségek előzetes kiválasztásával zárul. Ebben az esetben javasolt figyelembe venni az irányítási költségek összegét, a vezetési funkciók megvalósításának minőségi szintjeit és a szervezet, funkcionális egység vagy alkalmazott főbb teljesítménymutatóit.
5. A kutatási szakaszban minden lehetőséget részletesen leírnak diagramok, grafikonok, modellek, operogramok, funkcionális diagramok, osztályokra vonatkozó rendelettervezetek és egyéb projektdokumentációk segítségével; a munkatevékenység javításának lehetőségeinek összehasonlító műszaki-gazdasági értékelése szakértői vélemények alapján történik; racionális végrehajtási lehetőségeket választanak ki, ha minden javaslatot a következő csoportokba osztanak: valós és megvalósítható; megvalósítható, de az adott feltételek mellett nem kivitelezhető; elméletileg bonyolult, de eddig gyakorlatilag lehetetlen megvalósítani; irreális ajánlatok.
6. Az ajánlási szakaszban megfontolják és jóváhagyják a szervezet vagy funkcionális egység irányításának javítására vonatkozó ajánlásokat, és döntéseket hoznak ezek végrehajtásáról. Kiszámításra kerül az ajánlások kidolgozásának és megvalósításának költségei, valamint a várható gazdasági hatékonyság.
7. Az FSA eredményeinek megvalósításának szakaszában a vezetői alkalmazottak szociálpszichológiai, szakmai, anyagi és technikai képzését végzik az elemzés tárgyához kapcsolódóan. Itt kidolgozzák az ajánlások végrehajtását szolgáló anyagi ösztönző rendszert, és felmérik a szervezet FSA irányítási eredményeinek (egy funkcionális egység vagy vezető alkalmazott munkatevékenysége) megvalósításából származó tényleges gazdasági hatékonyságot.
Terv kidolgozása folyamatban van - az ajánlások végrehajtásának ütemezése.
Az FSA a pozíciót a "MIEL" Management Company Holding szervezet példáján keresztül végezték el.

3. A kurzusprojekt tartalma

A kurzusprojekt fenti szakaszainak a következő tartalommal kell rendelkezniük.

1. Elemző rész

1.1. Előkészületi szakasz.

Az előkészítő szakaszban meghatározásra kerültek az FSA lebonyolításának konkrét feladatai, elkészítették az FSA lebonyolításának munkatervét a „Recruitment Manager” pozícióra (1. táblázat), átfogó felmérés készült a szervezet tevékenységéről és gazdálkodásáról, valamint Ennek eredményeként szűk keresztmetszetek kerültek megállapításra az irányítási rendszer működésében és különösen a toborzási vezető munkájában.

1. táblázat.
MUNKATERV AZ FSA SZÁMÁRA

Nem.	Az FSA szakasz neve	A szakaszok tartalma	Információk a lépések végrehajtásához	Információforrás	Előadók	Határidők
1	2	3	4	5	6	7
1.	Előkészületi szakasz	A szervezet termelési és irányítási állapotának átfogó felmérése, az elemzés tárgyának megválasztásának indoklása, az FSA lebonyolítására vonatkozó konkrét feladatok meghatározása, az FSA végrehajtásának munkatervének elkészítése.	Elkészült az FSA lebonyolítására vonatkozó munkaterv	A szervezet alapszabálya		7.02.2011
2.	Információs szakasz	Egy szervezet vagy egyes részlegeinek irányítási rendszerét jellemző adatok, valamint hasonló rendszerekre vonatkozó adatok kiválasztása, rendszerezése, tanulmányozása		P a munkavállaló munkájának tervei és éves beszámolói, a vezetői apparátus felosztására vonatkozó előírások, munkaköri leírások, szervezeti normák, létszámbeosztások, a szervezet és részlegeinek irányítási sémái, számviteli adatok, a fenti tudományos és szociológiai kutatások eredményei	Toborzási menedzser	8.02.2011 – 15.02.2011
3.	Analitikai szakasz	Funkciók megfogalmazása, elemzése, osztályozása, bontásuk, a menedzsment apparátus funkcionális felosztásai közötti funkcionális kapcsolatok elemzése, költség funkció értékelése	Meghatározzák a funkciók költségeit és az ellátott funkciók jelentőségét.	Munkaköri leírás, belső kiválasztási dokumentáció	Toborzási menedzser	15.02.2011 – 17.03.2011
4.	Kreatív szakasz	IN a vezetési funkciók ellátásának módjainak meghatározása, ezek alapján a funkciók variánsainak kialakítása;	a legmegfelelőbbek és legreálisabbak értékelése és kiválasztása	Az elvégzett funkciók hatékonyságának javításának módjai, főbb ötletek	Toborzási menedzser	17.03.2011 – 25.03.2011
5.	Csoportos beszélgetések során gyűjtött adatok	Kutatási szakasz E		a kiválasztott lehetőségek előzetes kidolgozása, összehasonlító szervezeti és gazdasági értékelése a szervezet érdekelt részlegeinek és szolgálatainak szakembereinek részvételével és a szakértői vélemények figyelembevételével, a megvalósításra legalkalmasabb javaslatok kiválasztása	Toborzási menedzser	25.03.2011 – 18.04.2011
6.	Ajánlás szakasza	Megfontolás valamint a szervezet, a funkcionális egység irányításának javítására vonatkozó ajánlások jóváhagyása, végrehajtásukról szóló döntések meghozatala	Költségek és megtakarítások számítása az átalakítások eredményeiben	Költségtáblázat	Toborzási menedzser	18.04.2011 – 21.04.2011

A Holding fő tevékenységi köre a szervezet Alapszabályának megfelelően az ügynöki tevékenység, kutatás és tanácsadás, vagyonkezelés, befektetés és fejlesztés.
A Management Company Holding MIEL több mint 90 irodával rendelkezik Moszkvában és a régiókban. Az alkalmazottak száma meghaladja a 3000 főt. A cég nyeresége 2010-ben körülbelül 19 milliárd rubel volt.
A társaság szervezeti felépítését az Alapkezelő Társaság (amely magában foglalja az Igazgatóságot, a Holding Pénzügyi Szolgálatát, a Személyzeti Szolgálatot, a Jogi Szolgálatot, a Társaság Igazgatóságát stb.) és a Holding Divíziói képviselik. .
A személyzeti szolgáltatás célja a szervezet magasan kvalifikált munkaerő iránti igényének kielégítése, kreatív potenciáljuk, képzettségük kibontakoztatásának feltételeinek biztosítása, valamint a munka iránti elégedettség és érdeklődés mértékének növelése.
A toborzási menedzser célja, hogy a szervezetben megüresedett pozíciókra személyzetet válassza ki.
A „Toborzási Menedzser” pozíció kiválasztását az elemzés tárgyává a személyzeti szolgáltatásban és a szervezet egészében betöltött különleges szerepe magyarázza. Ezenkívül a személyzeti kiválasztási menedzser tevékenységében számos olyan probléma merül fel, amelyek a tevékenységek túlterheltségéhez kapcsolódnak, amelyeket a munkavállaló munkaszervezésének és munkafolyamatainak javításával lehet megoldani.
A funkcionális költségelemzés feladatai a munkaerő szervezése és a személyzeti szolgálat munkafolyamatai:

munkaszervezési módszerek és munkafolyamatok fejlesztése;
a toborzási vezető funkcióinak tisztázása;
a funkciók minőségének javítása;
a toborzási vezető és más tisztviselők közötti funkcionális kapcsolatok racionalizálása feladataik ellátása során;
a funkciók ellátási költségeinek csökkentése;
a toborzási vezető hatékonyságának növelése.

1.2. Információs szakasz

A munkaszervezést és a munkafolyamatokat jellemző adatok gyűjtése, tanulmányozása és rendszerezése a információs szakasz.
Információforrás A következő dokumentáció került átadásra: a munkavállaló munkavégzéséről szóló tervek és éves beszámolók, a vezetői apparátus felosztására vonatkozó előírások, munkaköri leírások, szervezeti normák, létszámbeosztások, a szervezet és részlegeinek irányítási sémája, számviteli adatok, a tudományos, ill. szociológiai kutatások stb.
Az adatfeltárás a következőket tartalmazza:

az elemzés tárgya által ellátott funkciók összetételének és tartalmának leírása;
az elemzés tárgyának és a fejlesztési folyamatok természetének megértése, a vezetői döntések indoklása, elfogadása és végrehajtása;
a vezető személyzet jellemzői, az alkalmazott technikai eszközök, a létesítmény által a munkája során felhasznált információk, a szervezeti felépítés és az irányítási módszerek;
a munkaszervezés és a munkafolyamatok javítása érdekében végrehajtott vagy tervezett intézkedések tanulmányozása;
a legjobb gyakorlatok tanulmányozása analóg szervezetekben;
a hatósági dokumentáció és a szakértői felmérések, valamint a statisztikai adatszolgáltatási űrlapok és a létszámterv tanulmányozása alapján a vezetői feladatok ellátásának költségeinek meghatározásához szükséges információk elkészítése.

A toborzási vezető személyi ütemtervét a 2. táblázat mutatja be.
Szerkezetileg a személyügyi szolgálat két részlegből áll: a személyzeti részlegből és a toborzási és kiválasztási osztályból.
A munkaerő-kiválasztási osztály foglalkozik a felkutatással, a megüresedett pozíciókra történő munkaerő-felvétellel és egyéb funkciókkal.
A személyzeti kiválasztási osztályon kiemelt szerepet kap a személyzeti kiválasztási vezető tevékenysége. A cég folyamatosan új munkaerőt igényel, aki sikeres ingatlanpiaci értékesítést végezne. A vezető feladata a jelöltek személyes jellemzőinek azonosítása és a szervezethez szükséges munkatársak kiválasztása. A vezető közvetlenül dolgozik a megüresedett pozíciókra jelöltekkel, részt vesz a személyzet kiválasztásában és elhelyezésében, valamint egyéb feladatokat lát el.

2. táblázat
Személyzeti asztal a toborzási osztály számára

Munkakör	Személyzeti egységek száma	Hivatalos fizetések			Havi fizetés	Jegyzet
			személyes	más
Toborzási menedzser	2	35000	-	-	35000
Vezető Toborzási Menedzser	1	40000	-	-	40000
Toborzási Osztály vezetője	1	50000	-	-	50000
Igazgató	1	100000	-	-	100000

A személyzeti kiválasztási menedzser tevékenységének a korszerű követelményeknek való megfelelése folyamatos képzési rendszerrel valósul meg, amely magában foglalja a szemináriumokon, tréningeken való részvételt, a vonatkozó folyóiratok tanulmányozását.

1.3. Analitikai szakasz.

Az elemzési szakaszban megtörtént a funkciók megfogalmazása, elemzése, osztályozása, bontása, valamint a funkciók ellátási költségének meghatározása. Itt értékelték a funkciók jelentőségének mértékét, meghatározták a funkciók jelentősége és a megvalósítás költségeinek mértéke közötti eltérés mértékét és okait, valamint a funkciók minőségét.
Az irányítási funkciók fő, elsődleges és kiegészítő funkciókra oszthatók.
A fő funkció az a funkció, amelyre a szervezet irányítási apparátusának elemzett részlegét létrehozták. Az alapfunkciók a fő funkció megvalósításához szükségesek, nélkülük a fő funkció nem valósítható meg.
A segédfunkciók hozzájárulnak bármely fő funkció megvalósításához.
A toborzási menedzser fő feladata a „Személyzet kiválasztása a szervezetben betöltetlen állásokra”.
A fő funkciók azonosítása és a kisegítő funkcióktól való elkülönítése fontos, mivel ez utóbbiak között vannak olyan funkciók, amelyek a személyzeti szolgáltatás szempontjából szükségtelenek vagy szokatlanok - a szükségtelen költségek fontos forrása, és ezért tartalék a készlet végrehajtási költségeinek csökkentésére. vezetői funkciók.
A funkciók osztályozása lehetővé tette egy funkcionális-költség diagram felépítését, amely a személyzeti szolgálat irányítási funkcióit grafikusan ábrázolja (1. ábra).
A diagram az alábbi szabályok szerint készült.
A személyzeti szolgáltatás összes funkcióját a diagram két függőleges szaggatott vonal között tartalmazza. A bal oldali határvonal az elemzett fő funkció és a magasabb szintű funkció (a tanszék fő funkciója) között van. A fő funkciók vízszintes vonalon helyezkednek el. A jobb oldali határvonal az elemzett főfunkció és egy alacsonyabb szintű (nem az elemzett egység funkcióihoz kapcsolódó) függvény között van. Minden segédfunkció a fő funkciók felett vagy alatt található. Ezek szükséges kiegészítő vagy szükségtelen, szokatlan, ismétlődő funkciók. A diagramot jobbról balra kell olvasni.
A „Hogyan?”, „Miért?”, „Mikor?” tesztek segítségével a felesleges és szokatlan funkciók megszűnnek. Azokat a funkciókat, amelyek nem adnak választ ezekre a kérdésekre, ki kell venni a személyzeti szolgálat funkcióinak diagramjából és összetételéből, mivel szükségtelennek vagy szokatlannak minősülnek. Minden fő funkciónak válaszolnia kell (balról jobbra) a „Hogyan?” kérdésre, jobbról balra pedig a „Miért?” kérdésre. Minden támogatási funkciónak válaszolnia kell a „Mikor?” kérdésre. (mikor lehetséges a fő funkció?). Szükség esetén a szövegek száma növelhető.
A 3. táblázat az alap- és kiegészítő funkciók ellátására vonatkozó költségbecsléseket mutatja be.

A fő funkció a „Vállalat személyi szükségleteinek meghatározása”.

A funkció ellátásának költségeit az alábbiak szerint határozták meg. A funkció ellátási költségeinek számításánál figyelembe vették a béralapot, az egységes szociális adót, valamint a műszaki ellenőrzések fenntartásának és működtetésének költségeit (a személyügyi szolgálati feladatellátás összes költségének 95%-a).
Az elemzett funkció végrehajtásához használt technikai eszközök összköltsége (18000+4500+2500+1600)=26600 rubel. A műszaki berendezések élettartamát az összesített számításban 10 évre vettük. Ezután az éves amortizációs díjak (26600:10) = 2660 rubel voltak. Egy munkavállaló havi munkaideje átlagosan 173,4 óra volt. Ezeket a technikai eszközöket az év során kb. (40:173,4). Ez azt jelenti, hogy az amortizációs költségek e funkció teljesítésének tulajdonítható része (2660:12*0,23) = 60 rubel.
A funkció végrehajtásának munkaerőköltsége havonta 35 000 rubelt tett ki. De ezt a funkciót 0,23 hónapon belül hajtják végre. (40 óra), így a munkaerőköltség (35.000? 0,23) = 8050 dörzsölje. Az egységes szociális adó egyenlő (8050? 0,26) = 2093 dörzsölje. A funkció végrehajtásának költsége (8050 + 2093 + 60) = 10203 rubel.?

A fő funkció a „Megüresedés közzététele a médiában”.

Az elemzett funkció végrehajtásához használt technikai eszközök összköltsége (18000+4500+2500+1600+302000)= 328600 rubel. Az éves értékcsökkenési leírás összege (328600:10) = 32860 rubel. A járműveket az év során körülbelül 0,5 hónapig használták. (80:173,4). Az amortizációs költségek e funkció ellátásának tulajdonítható része (32860:12*0,5) = 1369 rubel. A munkaerőköltség összege (35.000? 0,5) = 17500 dörzsölje. Egységes szociális adó = 4550 dörzsölje. A funkció végrehajtásának költsége (17500 + 4550 + 1369) = 23419 rubel.

A fő funkció a „Döntéshozatal a kiválasztott jelöltekről”.

Számítás: az éves értékcsökkenési leírás összege (328600:10) = 32860 rubel. Ezeket a technikai eszközöket az év során mintegy 1,5 hónapig használták. (240:173,4). Az amortizációs költségek e funkció teljesítésének tulajdonítható része (32860:12*1,5) = 4107 rubel. A munkaerőköltség összege (35.000? 1,5) = 52500 dörzsölje. Egységes szociális adó = 13 650 dörzsölje. A funkció végrehajtásának költsége (52500 + 13650 + 4107) = 70257 rubel.

A fő funkció: „A személyzet keresési forrásainak azonosítása”.

Számítás: az éves értékcsökkenési leírás összege (26600:10) = 2660 rubel. Ezeket a technikai eszközöket az év során körülbelül 0,34 hónapig használták. (60:173,4). Az értékcsökkenési leírás e funkció ellátásához köthető részaránya (2660:12*0,34) = 75,3 rubel. A munkaerőköltség összege (35.000? 0,34) = 11900 dörzsölje. Egységes szociális adó = 3094 dörzsölje. A funkció végrehajtásának költségei (11900 + 3094 + 70,3) = 15069 rubel.
A személyzeti kiválasztási menedzser funkcióinak megfogalmazása, besorolása és megvalósításuk költségeinek meghatározása eredményeként kapott adatok, amelyek a beszámolási dokumentáció, valamint a szakemberek és a személyzeti vezetők szakértői felmérése alapján számítottak, a 4. táblázatban mutatjuk be.
A funkciók költségbecslése és diagramon való ábrázolása lehetővé tette a költségek megoszlásának azonosítását a funkciók és a diagram területei között, és meghatározta azokat a területeket, ahol a munkát kell végezni, hogy minimálisra csökkentsék az egyes irányítási funkciók megvalósításával kapcsolatos szükségtelen költségeket. .
A diagram segítségével azonosították azokat a funkciókat, amelyek szükségtelen és szokatlanok voltak a kiválasztási menedzser számára.
Funkcionális-költség diagram segítségével a következő, a pozícióhoz nem szükséges és szokatlan funkciókat azonosítottuk:
- figyelni a reklámokat a médiában, az interneten (2557 RUB)
- megszervezni egy jelentkező regisztrációját (3541 RUB)

TOborzási vezető

Rizs. 1.

3. táblázat A toborzásvezetői feladatok ellátásának költségeinek meghatározása
Összesen: 2080,8 óra.

A szükségtelen feladatok ellátása következtében a személyzeti kiválasztási vezető leterheltsége túlzott mértékűvé válik, ami megzavarja közvetlen feladatainak ellátását. De szeretném ellátni a fő funkciót: „Karrier menedzselése” és a segédfunkciót – „Átfogó tesztelés elvégzése”. Ezért a fent felsorolt, a pozícióra nem jellemző funkciókat át kell adni a Holding megfelelő részlegeihez (marketing, HR).

4. táblázat
A személyzeti szolgáltatási funkciók megfogalmazása, osztályozása

Ezt követően elkészült a személyzeti kiválasztási menedzser funkcionális kapcsolatainak diagramja (5. táblázat), melynek segítségével az egyes funkciókhoz azonosítottuk a személyzeti kiválasztási vezető túlzott és hiányzó horizontális és vertikális kapcsolatait a Holding más funkcionális részlegeivel. .
5a. táblázat

a "MIEL" Alapkezelő Társaság részlegei (a fő funkciók példájával)
5b. táblázat
A toborzási vezető és a többi funkcionális közötti funkcionális kapcsolatok sémája
a "MIEL" befektetési alapkezelő társaság részlegei (a funkciókat példaként használva)
Jegyzet: O – felelős e funkció ellátásáért, megszervezi annak végrehajtását, elkészíti és lebonyolítja a szükséges dokumentumot; P – a funkció végrehajtásához szükséges kiindulási adatokat, információkat jelenti; U – részt vesz e funkció ellátásában, jóváhagyja az elkészített dokumentumot; C – jóváhagyja a funkcióról készített dokumentumot; R – határozatot hoz, jóváhagyja, aláírja a dokumentumot.
Az 5. táblázatban a funkcionális kapcsolatokat törtként mutatjuk be. A számláló a tényleges funkcionális összefüggéseket, a nevező pedig a normatív, legracionálisabb funkcionális összefüggéseket mutatja.
Az 5a. táblázatból jól látható, hogy a toborzási vezető és a szervezet egyéb funkcionális részlegei között nem léteznek szükséges funkcionális kapcsolatok funkciónként: a vállalkozás személyi szükségletének meghatározása, a jelöltek keresésének forrásainak meghatározása (és számos funkció esetében van nincs kezdeti információ és döntéshozatal a HR igazgatótól), interakciót folytatni a jelölttel.
Az 5b. táblázatból kitűnik, hogy a toborzási vezető és a szervezet egyéb funkcionális részlegei között nincs szükség funkcionális kapcsolatokra funkciónként: vegye figyelembe a vállalkozás kilátásait, figyelje a médiában megjelenő hirdetéseket.
A személyzeti szolgálat funkcióinak jelentőségének meghatározására szakértői csoport jött létre. Tartalmazta a kiválasztási csoport vezetőjét, a HR osztály vezetőjét és egy speciálisan meghívott szakértőt - egy harmadik féltől származó HR-szakértőt.
A szakértői csoport minden tagja két-két mátrixot töltött ki a függvények páronkénti összehasonlításából, a fő funkciókat külön-külön, a segédfunkciókat külön-külön elemezték. A 6a táblázat a fő függvények páronkénti összehasonlításának mátrixait mutatja be.

A kapott értékeket minden szakértő beírja egy összefoglaló mátrixba (7a. táblázat).
A 6b. táblázat a segédfüggvények páronkénti összehasonlításának mátrixait mutatja be.
A mátrix sorai és oszlopai mentén rögzítettük a kezelési funkciók megfelelő elnevezését vagy számát.
A kapott értékeket minden szakértő bevitte egy összefoglaló mátrixba (7b. táblázat).
6a. táblázat
A toborzási vezető fő funkcióinak páronkénti összehasonlításának mátrixa
(1. szakértő)

Funkció sz.	Funkció neve	Funkció száma						Összeg pontokban
		1	2	3	4	5	6
1.		-	2	2	2	2	2	10
2.		0	-	2	2	2	2	8
3.	Tegyen közzé egy üresedést a médiában	0	0	-	2	2	2	6
4.		0	0	0	-	2	2	4
5.		0	0	0	0	-	0	0
6.		0	0	0	2		-	2

(2. szakértő)

Funkció sz.	Funkció neve	Funkció száma						Összeg pontokban
		1	2	3	4	5	6
1.	Határozza meg a vállalat személyzeti igényeit	-	2	1	0	1	2	6
2.	Határozza meg a jelölt keresési forrásait	0	-	1	1	1	2	5
3.	Tegyen közzé egy üresedést a médiában	1	1	-	1	1	1	5
4.	Hozz döntéseket a kiválasztott jelöltekről	2	1	1	-	1	2	7
5.	Adja meg a kiválasztott jelölteket a vezetőknek	1	1	1	1	-	2	6
6.	Lépjen kapcsolatba a jelöltekkel	0	0	1	0	0	-	1

(3. sz. szakértő)

Funkció sz.	Funkció neve	Funkció száma						Összeg pontokban
		1	2	3	4	5	6
1.	Határozza meg a vállalat személyzeti igényeit	-	0	0	1	1	1	3
2.	Határozza meg a jelölt keresési forrásait	2	-	0	1	0	1	4
3.	Tegyen közzé egy üresedést a médiában	2	2	-	2	1	1	8
4.	Hozz döntéseket a kiválasztott jelöltekről	1	1	0	-	0	1	3
5.	Adja meg a kiválasztott jelölteket a vezetőknek	1	2	1	2	-	2	8
6.	Lépjen kapcsolatba a jelöltekkel	1	1	1	1	0	-	4

7a. táblázat
A fő függvények páronkénti összehasonlításának összefoglaló mátrixa
Toborzási menedzser a "MIEL" Alapkezelő Társaságnál

Funkció sz.	Funkció neve	Szakértői szám				1. funkció	K 1	K 2	Számtani átlag pontokban 2	Rrank 2
		1	2	3
1.	Határozza meg a vállalat személyzeti igényeit	10 max	6	3 perc	6,3	1-2	3,3	1,6	8	1
2.	Határozza meg a jelölt keresési forrásait	8 max	5	4 perc	5,6	3	2	2	5,6	4
3.	Tegyen közzé egy üresedést a médiában	6	5 perc	8 max	6,3	1-2	1,6	1,6	6,3	3
4.	Hozz döntéseket a kiválasztott jelöltekről	4	7 max	3 perc	4,6	4-5	2,3	1,3	3,5	5
5.	Adja meg a kiválasztott jelölteket a vezetőknek	0 perc	6	8 max	4,6	4-5	8	1,3	7	2
6.	Lépjen kapcsolatba a jelöltekkel	2	1 perc	4 max	2,3	6	4	2	1,5	6

6b. táblázat
A munkaerő-felvételi menedzser támogató funkciók páronkénti összehasonlító mátrixa
(szakértő #1)

(2. szakértő)

- 1 2 2 2 2 1 1 1 1 1 1 2 1 18 2. Készítsen ütemtervet az alkalmazottak kereséséhez 1 - 0 0 0 1 0 0 0 0 0 1 0 1 4 3. Vegye figyelembe a vállalkozás kilátásait 0 2 - 1 1 1 0 0 0 0 0 0 0 2 7 4. Fenntartja a havi jelentést

*Jegyzet. A mű egyediségét a megjelenés dátuma jelzi, az aktuális érték eltérhet a feltüntetett értéktől.

A személyzetirányítási rendszer funkcionális költségelemzése (FCA) mint univerzális módszer lehetővé teszi egy módszerrendszer alkalmazását annak lefolytatása során. Az FSA a következő szakaszokat tartalmazza: előkészítő, tájékoztató, elemző, kreatív, kutatás, ajánlás, megvalósítás.

Az előkészítő szakaszban átfogó felmérést készítenek a szervezet termelési és irányítási állapotáról, kiválasztják az FSA objektumot, meghatározzák az elemzéshez szükséges konkrét feladatokat, munkatervet és utasítást készítenek az FSA végrehajtására. Az itt alkalmazott módszerek: önvizsgálat, interjú, munkanapi fényképek, kérdőívek stb.

Az információs szakaszban összegyűjtik, rendszerezik és tanulmányozzák azokat az információkat, amelyek a személyzetirányítási rendszert vagy annak egyes alrendszereit jellemzik, valamint a hasonló rendszerekre vonatkozó adatokat és a menedzsment fejlesztésének legjobb gyakorlatait. Itt ugyanazokat a módszereket alkalmazzuk, mint az előkészítő szakaszban.

Az elemzési szakasz a legmunkaigényesebb. Funkciók megfogalmazására, elemzésére és osztályozására, azok bontására, az irányítási apparátus felosztásai közötti funkcionális kapcsolatok elemzésére, a megvalósítás költségeinek és a funkciók minőségi szintjének kiszámítására szolgál. Itt kerül meghatározásra a funkció jelentőségének mértéke, valamint a költségek szintjével és a funkciók minőségével való eltérésének okai. Túlzott, káros, szokatlan, duplikált funkciókat azonosítanak. A feladatokat úgy fogalmazzák meg, hogy ötleteket és módokat keressenek a személyzetirányítási rendszer fejlesztésére. Ebben a szakaszban a táblázatban megadott elemzési módszereket alkalmazzuk. 2 (lásd a függeléket).

A kreatív szakaszban ötleteket és módszereket terjesztenek elő a vezetési funkciók végrehajtására, ezek alapján megfogalmazzák a funkciók megvalósításának lehetőségeit, előzetes értékelést és a legmegfelelőbb és reálisabbak kiválasztását végzik. Annak érdekében, hogy minél több lehetőséget találjunk a személyzeti irányítási rendszer fejlesztésére, javasolt a következő módszerek alkalmazása: kreatív megbeszélések, kollektív jegyzetfüzet, tesztkérdések, 6-5-3, morfológiai elemzés stb. Az ötletek keresésének módszerei az elemzés tárgyának jellemzőin és a vezetési funkciók végrehajtása során kialakult konkrét helyzeteken alapulnak.

A kutatási szakaszban az egyes kiválasztott lehetőségek részletes leírása, azok összehasonlító szervezeti és gazdasági értékelése, valamint a megvalósításra legracionálisabb kiválasztása. Jelenleg a személyzetirányítási rendszer tervezetének kidolgozása folyik minden szükséges indoklással. A projekt kiterjedhet a teljes személyzetirányítási rendszerre vagy egy külön alrendszerre, divízióra. A projektfejlesztés összetettsége és időtartama a tervezési objektum természetétől függ. Itt az 1. táblázatban megadott indokolási módszereket alkalmazzuk. Az ajánlási szakaszban az FSA irányítási rendszer tervezetét elemzik és jóváhagyják, és döntés születik a végrehajtási eljárásról. Az FSA ajánlásainak végrehajtására ütemterv készül és jóváhagyásra kerül.

Az FSA eredményeinek megvalósításának szakaszában a megvalósítás szociálpszichológiai, szakmai, tárgyi és technikai előkészítése történik. Itt kidolgozzák a projekt megvalósítását szolgáló anyagi és erkölcsi ösztönző rendszert, a személyzet képzését, átképzését és továbbképzését végzik, valamint felmérik a megvalósítás gazdasági hatékonyságát.

Amint a példából látható, a személyzetirányítási rendszer elemzési és felépítési módszerei szervesen illeszkednek az FSA lebonyolítási szakaszainak logikájába, ami lehetővé teszi azok rendszerré építését.

Következtetés

Végezetül szeretném hozzátenni, hogy a világ legtöbb országában és Oroszországban a gazdasági fejlődés jelenlegi szakaszában az egyik legfontosabb probléma a személyzettel való munka problémája. Ma már sok középvállalat komolyan gondolkodik azon, hogy struktúrájában teljes értékű személyzeti szolgáltatást hozzon létre. Azok az idők, amikor a vállalat vezetője maga választotta ki, tanította és fizette ki az összes alkalmazottat, egyre inkább a múlté válik. A vezetők fokozatosan átruházzák a HR menedzsment funkciókat a közvetlen vezetőkre, helyetteseikre és a HR tisztekre. A cégeknek azonban egyre több problémájuk van ezen a téren: a jelöltek túl magas követelményeket támasztanak, bár maguk nem teljesítik a minimálisan szükséges szintet; a dolgozók az embertelen munkakörülmények miatt panaszkodnak: intrikák jelennek meg a vállalatokban, amelyek felemésztik a személyzet minden erőfeszítését; az alkalmazottak kesztyűként váltanak munkahelyet, a munkaadók pedig nem tudják, hogyan tartsák meg őket.

Nincs többé értelme figyelmen kívül hagyni a központosított személyzeti irányítás kérdéseit. Ehhez teljes értékű személyzeti szolgálatot kell létrehozni, nem pedig két fős személyzeti osztályt. De egy szolgáltatást a nulláról felépíteni, és nem egy ideálisat, hanem pontosan azt, amire a cégnek jelenleg szüksége van, nem könnyű feladat. Miután megválaszolták azokat a kérdéseket, hogy hogyan kell felépíteni a vállalatirányítást és mi legyen a menedzsment algoritmus, választ kapnak arra a kérdésre, hogy mit és milyen formában kell figyelembe venni a megvalósítás során.

Alkalmazás

1. táblázat A szervezet személyzeti menedzsment rendszerének elemzésére és felépítésére szolgáló módszerek osztályozása

Felmérés módszerei (adatgyűjtés)	Elemzési módszerek	Alakítási módszerek
Önvizsgálat Interjú, beszélgetés A munkanap aktív figyelemmel kísérése Pillanatnyi megfigyelések Kikérdezés Dokumentumok tanulmányozása	Rendszer Gazdasági Bomlás Szekvenciális helyettesítés Összehasonlítások Dinamikus A célok strukturálása Szakértő-analitikus Normatív Paraméteres Modellezés Funkcionális költségelemzés Fő összetevők Egyensúly Korreláció és regresszió Mátrix	Szisztematikus megközelítés Analógiák Szakértő-analitikus Paraméteres Szimuláció Funkcionális költségelemzés A célok strukturálása Kreatív találkozók Kollektív jegyzetfüzet Biztonsági kérdések 6-5-3 Morfológiai elemzés
Indoklási módszerek	Megvalósítási módszerek
Analógiák Összehasonlítások Normatív Szakértő-analitikus A vizsgált objektum aktuális és kívánt állapotának modellezése Kvantitatív és minőségi mutatók számítása a javasolt lehetőségek gazdasági hatékonyságának felmérésére Funkcionális költségelemzés	Vezető személyzet képzése, átképzése és továbbképzése Az innovációk anyagi és erkölcsi ösztönzése Közszervezetek bevonása Funkcionális költségelemzés

Ennek a laboratóriumi munkának a célja:

A hallgatók a műszaki tárgyak funkcionális-költségelemzésének módszerét tanulják;

A rádióelektronikai termékek műszaki és gazdasági egyensúlyának felmérésének jellemzőinek megismerése;

A tanulók kreatív készségeinek elsajátítása, hogy megoldásokat találjanak egy termék modernizálására és javítására, annak műszaki és gazdasági optimalizálása céljából.

5.2. Általános rendelkezések

Funkcionális költségelemzés (FCA) egy tárgy funkcióinak szisztematikus tanulmányozásának módszere, amelynek célja a költségek minimalizálása a termék tervezése, gyártása és üzemeltetése során, miközben megőrzi (növeli) ennek a tárgynak a minőségét és hasznosságát a fogyasztók számára.

Ez a módszer kiegészíti az új termékek megvalósíthatósági tanulmányainak hagyományos módszereit. A kutatás-fejlesztés, a fejlesztés és a gyártás műszaki előkészítésének szakaszaiban használják a termékek műszaki és gazdasági jellemzői közötti legjobb kapcsolat meghatározására. Alapvető különbsége a hagyományos műszaki-gazdasági elemzési módszerektől, hogy a műszaki-gazdasági jellemzők javításának folyamata dinamikusan megy végbe.

A módszer fő gondolata azon a tényen alapul, hogy bármely objektum költségében a meghatározott funkciók elvégzéséhez feltétlenül szükséges minimális költségeken túlmenően általában többletköltségek is járnak, amelyek a túlzott anyagköltségekkel, komplikációkkal járnak. funkcionális és kapcsolási rajzok stb.

Az FSA fő célja a használati érték és a költségek (ár, költség) optimális arányának elérése egy objektum létrehozásakor. Ezért, ha a hagyományos műszaki-gazdasági elemzés során csak egy új termék bizonyos mutatóinak értékeit határozzák meg, akkor az FSA lefolytatásának célja, hogy konkrét módszereket találjon a feltárt hiányosságok kiküszöbölésére és a termék működési hatékonyságának javítására. vizsgált tárgy.

Az FSA-nak három formája létezik, amelyeket különböző célokra és objektumokra használnak.

Az FSA első formája, a legfejlettebb és legszélesebb körben használt, kifejlesztett objektumok befejezésére szolgál, és az ún. "FSA a termelési körökben" (javító forma). A fő cél: az ellátott funkciók fontossága és a megvalósítás költségei közötti aránytalanságok megszüntetése; a szükségtelen költségek és felmerülésük okainak azonosítása; tartalékok meghatározása a költségek csökkentésére és a termékfunkciók minőségének javítására; a legjobb megoldások keresése funkciónként és az optimális kiválasztása.

A második forma, az úgynevezett kreatív ill ""FSA a tervezés területén"" , az objektumok létrehozásának szakaszában használatos a kutatás és fejlesztés szakaszában. Ennek az űrlapnak a fő célja: a mérnök tevékenységeinek rendszerezése az optimális műszaki (technológiai) megoldások keresése során; a tervezett létesítmény gazdasági mutatóinak és minőségének párhuzamos és ismételt (fokozatos pontosítással) elemzésének biztosítása; az egyes elemek kritikai elemzése funkcióik és az objektum egésze szempontjából való hasznosság szempontjából; költséghatárok beállítása és biztosítása funkciónként.

Harmadik forma - "FSA az alkalmazási körben" hagyományosan inverznek nevezik, és a már megtervezett objektumok alkalmazási területeinek keresési folyamatának rendszerezésére vagy azok egyesítésére szolgál, és biztosítja a leghatékonyabb (műszaki és gazdasági szempontból) rendszer kiválasztását, amelyben a tárgyat feltételezik. használt.

Az FSA objektumok egyaránt lehetnek termékek és azok alkatrészei, valamint minden típusú technológiai berendezés, valamint speciális berendezések. A fő- és segédtermelés termékei mellett az FSA tárgyai a technológiai folyamatok (beszerzés, feldolgozás, raktározás, szállítás stb.). A szervezeti és irányítási folyamatok és struktúrák az FSA sajátos tárgyának tekinthetők.

Az FSA végrehajtása a következő szakaszokat tartalmazza.

1. Előkészületi szakasz, amelynél kiválasztják a vizsgálat tárgyát, meghatározzák az elemzés céljait és kívánt eredményét, és munkatervet készítenek az FSA végrehajtására.

2. Információs szakasz az objektumról és analógjairól szóló információk előkészítéséből és összegyűjtéséből áll. Az objektum szerkezeti modellje összeállításra kerül.

Az objektum szerkezeti modellje (SM) a konvencionális képe, amely az anyagi elemeinek (a funkciók hordozóinak) összetételét és alárendeltségét tükrözi. Ilyen képet egy tárgyról kaphatunk például úgy, hogy a tervezési specifikációk alapján felrobbantunk egy terméket. A szerkezeti modellek felépítésénél fő figyelmet kell fordítani az anyagi elemek szigorú és egyértelmű alárendeltségére, hierarchiaszintek szerinti elrendezésére: termék - összeállítási egységek - alkatrészek.

A szerkezeti modell bizonyos fokú leegyszerűsítéssel reprezentálja a termék „csontvázát”, általánosított megjelenését. Az SM azonban nem ad teljes képet a termékben működése során felmerülő összefüggésekről, kapcsolatokról. A szerkezet csak a rendszer legstatikusabb, legstatikusabb összefüggéseit tükrözi, míg a rendszer tényleges tulajdonságai leggyakrabban a rendszer működése során fellépő dinamikus kapcsolatokon, cselekvéseken, interakciókon keresztül nyilvánulnak meg.

A termék minden szerkezeti elemét anyaghordozónak nevezzük, és részt vesz a termék funkcióinak megvalósításában.

Az összes anyaghordozóra költségszámítást végeznek, és Pareto diagramot készítenek. Ezen a diagramon az x tengely mentén az összes anyagi közeg értékük szerinti csökkenő sorrendben helyezkedik el. Az ordináta tengely a költségek részarányát mutatja a termék (anyaghordozó készlet) összköltségének százalékában. Ebben az esetben a költségeket eredményszemléletű módon veszik figyelembe. Az ábrán az összes anyaghordozó három zónára van felosztva: A, BÉs VEL.

A zónában A tárgyi adathordozók találhatók, amelyek megvalósítási költsége az összes költség 75%-a. Zóna VEL tartalmazza az egyéb tárgyi eszközöket, amelyek értékesítési költségei a termékek összköltségének 5%-át teszik ki.

A Pareto-diagram lehetővé teszi a legmagasabb költségű területek azonosítását és tartalékok keresését a költségek csökkentésére. A közvetlenül a vállalkozásnál gyártott anyaghordozók költségeinek valós elképzeléséhez azonban (nevezetesen ez az információ szükséges a termelés bővítéséről szóló döntés meghozatalakor, valamint a vállalkozás műszaki újrafelszerelésével kapcsolatos munka összetételének és mennyiségének meghatározásakor. ), hasonló munkát kell végezni, de a vásárolt termékek figyelembevétele nélkül.

3. Analitikai szakasz egy funkcionális termékmodell (FM) kidolgozásából és egy funkcionális költségdiagram (FCD) felépítéséből áll.

Funkcionális modell (FM) – egy termék funkcióinak összetételének és összefüggéseinek logikai-grafikus ábrázolása, amelyet azok megfogalmazásával és az alárendeltségi sorrend megállapításával kapunk. Minden funkciónak saját indexe van, amely egy bizonyos FM-szinthez való tartozását és sorozatszámát tükrözi.

A függvény alatt egy objektum tulajdonságainak egy bizonyos kapcsolatrendszerben való megnyilvánulását értjük. A termékfunkciókat a következő kritériumok szerint osztályozzák:

1. Megnyilvánulási terület szerint – külső és belső:

A külső funkciók egy objektum és alkalmazása közötti funkcionális kapcsolatot tükrözik;

A belső funkciók az objektumon belüli cselekvéseket és kapcsolatokat tükrözik, amelyeket a felépítés elve és a végrehajtás jellemzői határoznak meg.

2. Az igények kielégítésében betöltött szerep szerint - dúr és moll :

A tárgy fő funkciója olyan funkció, amely meghatározza a tárgy egészének létezésének célját, lényegét és értelmét;

A másodlagos funkció nem befolyásolja az objektum teljesítményét, tükrözi létrehozásának másodlagos céljait, és biztosítja az igényt.

3. A teljesítményt biztosító szerep szerint - fő és kiegészítő:

Alapfunkciók - olyan funkciók, amelyek biztosítják az objektum működőképességét, megteremtve a fő funkció megvalósításához szükséges feltételeket;

A segédfunkciók hozzájárulnak a főbb funkciók megvalósításához: csatlakoztatás, szigetelés, rögzítés, vezetés, rögzítés stb.

4. Hasznossági fok szerint - hasznos, semleges és káros :

Hasznos funkciók – külső és belső funkciók, amelyek a funkcionálisan szükséges fogyasztói tulajdonságokat tükrözik, és meghatározzák az objektum teljesítményét;

A semleges funkciók olyan szükségtelen funkciók, amelyek nem befolyásolják negatívan az objektum teljesítményét, de növelik annak költségét;

A káros funkciók olyan funkciók, amelyek negatívan befolyásolják egy tárgy teljesítményét, nem hoznak létre fogyasztói értéket, és növelik az objektum költségét.

A személyzet vezetői munkájának funkcionális költségelemzése (FCA) a szervezet irányítási funkcióinak műszaki-gazdasági kutatásának módszere! a hierarchia bármely szintjén, amelynek célja, hogy megtalálja a javítási módokat és tartalékokat a szervezet irányításának költségeinek csökkentésére az irányítási funkciók végrehajtásának költséghatékony módjainak megválasztása alapján az irányítási hatékonyság javítása és a legmagasabb termelési eredmények elérése érdekében.

Az FSA irányítási rendszere az alapelveken alapul;

· funkcionális megközelítés, azaz. olyan irányítási funkciók kutatása, amelyek biztosítják egy adott minőségi szintű gazdálkodási döntések kidolgozását, indoklását és elfogadását az eredmény elérése érdekében - a használati értékek tervezett mennyiségének és összetételének elérése a gazdálkodás és a termelés társadalmilag szükséges költségeinek minimális szintjén;

· szisztematikus megközelítés, i.e. egy objektum mint rendszer kutatása, beleértve a vezetői személyzetet, a műszaki irányítási eszközöket, az információkat, a vezetésszervezési módszereket, a vezetési technológiát, a szervezeti felépítést, a döntéseket, i.e. olyan alkotóelemek, amelyek nélkül lehetetlen irányítási funkciókat ellátni. Figyelembe veszik az objektum belső kapcsolatait a kölcsönhatásban lévő elemek között, valamint az objektum külső kapcsolatait - a magasabb szintű vezérlőrendszer szerves részét képezik;

· nemzetgazdasági megközelítés a gazdálkodási tevékenység eredményeinek és a termelésirányítási apparátus fenntartási költségeinek felméréséhez;

· az irányítási funkciók fontosságának mértéke a költségek nagyságával és megvalósításuk minőségi szintjével;

· kollektív kreativitás a termelésirányítás javításának leghatékonyabb lehetőségeinek felkutatására és fejlesztésére.

· Az irányítási rendszer FSA-ja magában foglalja a meglévő szervezet irányítási rendszerének javítására szolgáló módszerek kidolgozását a rekonstrukció vagy a műszaki felújítás időszakában, valamint az esetleges termelési helyzetek (szűk keresztmetszetek) esetén.

· Ez utóbbi esetben az elemzés tárgya nem a teljes irányítási rendszer, hanem egy külön alrendszer, termelési vagy funkcionális egység.

· A szervezet termelésirányítási rendszerének vagy annak egyes elemeinek FSA céljai:

· az irányítási funkciók megvalósításának költségeinek csökkentése, minőségi szintjük fenntartása vagy növelése mellett;

· a szervezet irányítási apparátusának hatékonyságának növelése a legjobb termelési eredmények elérése érdekében.

· Az FSA irányítási rendszer fő feladatai:

· a legjobb egyensúly elérése a szervezet irányítási apparátusának hatékonysága és fenntartási költségei között;

· az előállított termékek költségének csökkentése és minőségük javítása;

· a menedzsment alkalmazottak és a termelési osztályok dolgozóinak munkatevékenységének hatékonyságának növelése;

· az anyagi, munkaerő- és anyagi erőforrások felhasználásának javítása;

· a termelőeszközök felhasználásának javítása;

· a házasság csökkentése vagy megszüntetése;

· a szűk keresztmetszetek és az egyensúlyhiányok megszüntetése az irányításban és a termelésben.

Az irányítási rendszer FSA-nak a szervezetben történő megszervezését és megvalósítását a NOT laboratóriumainak (osztályának) és menedzsmentjének szakemberei bízzák meg; termelésszervezési és irányítási osztály, gazdasági laboratórium, automatizált irányítási rendszer részleg, FSA részlegek. Utóbbi esetben az FSA részlegeibe be kell vezetni a menedzsment szervezésére szolgáló mérnök-közgazdász állományi egységeket vagy egyéb menedzsment szakembereket.

Az irányítási rendszer FSA eredményeit az ipar és a szervezet irányító testületeinek fel kell használniuk az irányítás javítását és a vezetői munka szabályozását célzó intézkedések tervezése során.

Tekintsük az FSA alapelveit, alapfogalmait és definícióit.

FSA objektumok- ez egy irányítási rendszer (irányítási apparátus), szervezet, funkcionális, cél, támogató alrendszerek (funkcionális egységek), valamint ezek összetevői - elemei: vezetői személyzet, műszaki irányítási eszközök, információ, irányítási módszer, irányítási technológia, irányítási funkciók, szervezeti felépítés vezetői döntések.

A személyi munkaerő tevékenységének FSA a következő szakaszokat tartalmazza:

Előkészítő;

Információs;

Analitikai;

Alkotó;

Megvalósítások.

On előkészítő szakaszátfogóan megvizsgálják a szervezet termelési és irányítási állapotát, indokolják az elemzés tárgyának megválasztását, meghatározzák a konkrét feladatokat, és munkatervet készítenek az FSA lebonyolítására.

On információs szakasz kiválasztják, rendszerezik és elemzik a szervezet irányítási rendszerét vagy egyes részlegeit jellemző adatokat, valamint a hasonló rendszerekre vonatkozó adatokat.

On elemző szakaszban a funkciók megfogalmazása, elemzése és osztályozása, bontásuk, a menedzsment apparátus funkcionális felosztásai közötti funkcionális kapcsolatok, a funkciók költségbecslése; meghatározzák a funkciók jelentőségének mértékét, a funkciók jelentősége közötti eltérés okait, a költségek mértékét és megvalósításuk mértékét; szükségtelen, káros, szokatlan és duplikált funkciókat azonosítanak.

On elemző szakaszban tartalékokat azonosítani a szervezet irányításának, egy funkcionális egység vagy alkalmazott munkaerő-tevékenységének javítására és a menedzsment apparátus fenntartási költségeinek csökkentésére; Ez a szakasz azzal a feladattal zárul, hogy ötleteket és módszereket találjanak a vezetői alkalmazottak munkatevékenységének javítására.

On kreatív szakasz azonosítja a vezetési funkciók ellátásának módszereit, ezek alapján alakítja ki a funkciók variánsait; a legmegfelelőbb és legreálisabbakat értékelik és választják ki. A kreatív szakasz, mint a legfelelősebb, magasan képzett szakemberek és szakértők bevonását igényli. Ahhoz, hogy minél több lehetőséget találjunk a szervezet irányításának, egy funkcionális egység vagy alkalmazott munkatevékenységének javítására, javasolt a kreatív gondolkodásmódok alkalmazása. Az ötletek keresésének módszereit az elemzés tárgyának jellemzői és a vezetési funkciók végrehajtása során felmerült konkrét helyzetek figyelembevételével választják ki. Ez a szakasz a szervezetek irányításának javítására vonatkozó lehetőségek előzetes kiválasztásával zárul. Ajánlott figyelembe venni az irányítási költségek összegét, a vezetési funkciók minőségi szintjeit és a szervezet, funkcionális egység vagy alkalmazott fő teljesítménymutatóit.

On kutatási szakasz az egyes opciókat diagramok segítségével részletesen ismertetjük; grafikonok, modellek, operogramok, funkcionális diagramok, részlegekre vonatkozó rendelettervezetek és egyéb szabályozási dokumentáció; szakértői vélemények alapján összehasonlító műszaki és gazdasági értékelést készítenek a munkatevékenység javításának lehetőségeiről; a megvalósítás racionális lehetőségeit választják ki; minden javaslat a következő csoportokba sorolható: valós és megvalósítható; megvalósítható, de az adott feltételek mellett nem kivitelezhető; elméletileg bonyolult, de eddig gyakorlatilag lehetetlen megvalósítani; irreális ajánlatok.

On ajánlási szakasz a szervezet és a funkcionális egység irányításának javítására vonatkozó javaslatok felülvizsgálata és jóváhagyása, végrehajtásukra vonatkozó döntések meghozatala történik. Kiszámításra kerül az ajánlások kidolgozásának és végrehajtásának költségei, valamint a várható gazdasági hatékonyság.