Otthon Számvitel Érdemes elolvasni: IKEA: Építsd meg álmodat. A jó üzlet négy kulcsfontosságú pontja

Érdemes elolvasni: IKEA: Építsd meg álmodat. A jó üzlet négy kulcsfontosságú pontja

Ez egy könyv az IKEA-ról. Arról szól, hogyan válhat milliárdossá a társadalom segítésével, hogyan növelheti a mennyiségeket az alkalmazottak gondozásával, hogyan csökkentheti a költségeket és javíthatja a minőséget. Szó esik a vállalati kultúráról, környezetvédelmi kérdésekről, termékcsaládról, a cégtulajdonos érdekeiről és a vezérigazgató szerepéről. És hogyan lehet mindezt összekapcsolni az etika és a személyes boldogság kérdéseivel.

Ennek a könyvnek az egyetlen hátránya, hogy a POENG szék nem tartozik hozzá. Bár jól megy hozzá.

Miért döntöttünk úgy, hogy kiadjuk ezt a könyvet

Mert szeretjük az IKEA-t – a termékeit, és ami a legfontosabb, a filozófiáját. Mi, az IKEA-hoz hasonlóan, nem a lelkiismeretünkkel kötünk üzletet a nagyobb nyereség érdekében.

Kinek szól ez a könyv?

Mindenkinek, akit érdekelnek a cégek sikertörténetei, mindenkinek, aki szereti az IKEA-t is. Azoknak a potenciális és tényleges vállalkozóknak is szól, akik a lelkiismeretet és a profitot egyesíteni szeretnék cégükben – te vagy az, aki jobb hellyé teszi a világot.

Sok vállalat számára a jó üzlet az, ami hoz maximális profit részvényesek. Ennek a nézetnek a hívei tehát azzal érvelnek, hogy nő a munkahelyek száma, adót fizetnek, és a vállalat ezzel segíti a társadalmat. Ezután adjuk hozzá a szociális és környezetvédelmi munka, amely a cég jó szándékát mutatja. A prioritás azonban kétségtelenül továbbra is a részvényesek gazdagítása, és gyakran a vállalat vezetése. Ahogy Charles Handy író találóan fogalmaz: „A kapitalizmus azon múlik, hogy az emberek keményen dolgoznak mások gazdagításán abban a (gyakran hiábavaló) reményben, hogy meggazdagodjanak. A növekedés motorja egyes emberek irigysége mások iránt, és az a vágy, hogy meglegyen az, ami másoké.”

Véleményem szerint ez egy teljesen értelmetlen élet. Szerintem az emberek motiváltabbak és boldogabbak, ha a munkájuk többet jelent számukra. Nem a hatalomról, a gazdagságról, a legfontosabbak és a legjobbak státuszáról, a piacvezetőről, a vezetésről és egyéb romantikus dolgokról nem beszélek. A „munka értelem” fogalma hosszú távú értékteremtést és mások számára nyújtott előnyöket jelent. Ezek nem csak szavak, hanem komoly etikai szempontok.

A társadalom jobbá tételéhez való hozzájárulás sokféle formában történhet, de úgy gondolom, hogy ennek kiegyensúlyozottabb megközelítést kell tartalmaznia a vállalat minden érintettjének értékeléséhez: részvényesek, alkalmazottak, ügyfelek, beszállítók és kollégák, a helyi közösség és a társadalom egésze. Azt is gondolom, hogy egy vállalkozás céljának meghatározásakor globálisabb célokat is szem előtt kell tartani: például azt, hogy a cégek hogyan segíthetik elő a szegénység és a bűnözés csökkentését, a környezet javítását és a társadalmi egyenlőséget.

Ha egy vállalat őszintén elkötelezett e célok mellett, a legjobb embereket fogja vonzani, mert legjobb emberek Nem csak a pénzért akarnak dolgozni. Mindannyian tudjuk, hogy az alkalmazottak a kulcsa egy vállalkozás sikerének (vagyis a nyereségnek), így ez a részvényesek számára is előnyös lesz. Szóval ez egy tyúk-tojás vita, de úgy gondolom, hogy a társadalom fejlesztése és az üzleti élet hagyományosan meghatározott céljai, ahogyan ma gondoljuk őket (a részvényesi vagyon maximalizálása) nagyon jól kiegészíthetik egymást.

A szkeptikusok azt mondják, hogy a spekuláció és az összeférhetetlenség elkerülhetetlen, és mindez nem válik a részvényesek javára. Véleményem szerint itt az a nehézség, hogy egy befektetés potenciális "többletköltségei" sokszor azonnal szembetűnnek, míg a hasznok, vagyis a motiváltabb és tapasztaltabb munkatársak vonzása, a lojálisabb vevők, a beszállítókkal való jobb kapcsolatok, ill. a sajtó, és így tovább, egy hosszabb távú dolog, és kevésbé alkalmas pénzügyi számításokra. Minél hosszabb távúak az üzleti tervei, annál valószínűbb, hogy a közösség szolgálata iránti elkötelezettsége megtérül – akár pénzben is.

Az egyik fontos ok, amiért huszonhat évig az IKEA-nál dolgoztam, az az, hogy soha nem kételkedtem a cég szándékainak tisztaságában. Az IKEA vezetői természetesen a professzionalizmusra és a sikeres üzletre, vagyis a profitszerzésre törekedtek. De soha nem ez volt a végső céljuk. A társaság társadalmi törekvései sem kevésbé lenyűgözőek. Ma már meg vagyok győződve arról, hogy ez az alapvető prioritás, az IKEA-nál folytatott üzleti tevékenység számos egyéb jellemzőjével párosulva, a vállalat sikerének kulcsa lett. Az 1999 és 2009 közötti évtizedben az IKEA eladásai éves szinten 11 százalékkal nőttek.

Az ismétlődő bevételek minden évben jóval meghaladták az árbevétel 10%-át. Az eladási árak 20%-kal csökkentek. A létszám 70 ezer fővel bővült. Különböző értékelésekben az IKEA jó mutatókkal rendelkezik a márkaismertség, az innováció szintje, az ügyfelek megbecsülése, a vállalati társadalmi felelősségvállalásés a cég munkáltatóként való népszerűsége. Nem is érzem jól magam, ha mindezt felsorolom, de a legfontosabb, hogy megmutassam, hogy az üzleti siker és a polgári álláspontés lehetséges a közbizalom.

Ennek a könyvnek nem az a célja, hogy elmesélje az IKEA történetét. Az IKEA példáján szeretnék leírni néhány olyan feltételt, amelyeknek egy vállalkozásnak meg kell felelnie egyrészt a hagyományos célok eléréséhez - a profit és a magas árbevétel, másrészt a társadalom életében való részvétel. tág értelemben. Talán akkor a könyvem segíthetne több vállalatnak abban, hogy szélesebb körben vizsgálja meg ezt a kérdést, és ezáltal növelje a közvélemény üzleti tevékenységének egészébe vetett bizalmát.

Leírás kibontása Leírás összecsukása

Ahogy a cím is sugallja, a könyv kb kereskedelmi hálózat IKEA. Azonnal elmondom úgy, ahogy van: Gyűjtsd össze az álmaidat – ne csak egy újabb motivációt, és ne egy rúgást, hogy cselekedni kezdj. És minden bizonnyal igaz, hogy ez a könyv nem egy varázstabletta, amely megmondja, hogyan szerezhetsz mesés gazdagságot. Az olvasás során azonban megismerheti ennek a globális óriáscégnek az értékeit, alapelveit és üzleti filozófiáját. Az oldalakon a személyes felelősségvállalásról és a hálózat fejlődésének történetéről is olvashatsz, hogy semmiféle bevétel nem éri meg az elveiddel szembemenni. Ez a könyv az emberekről, az erkölcsről és a jól végzett munka boldogságáról szól.

A Build Your Dream című könyv nagyon vonzó lesz azoknak a vállalkozóknak, akik túl akarnak lépni a hétköznapokon és sikeres terméket szeretnének létrehozni.

„Régebben pornográfiát olvastunk, most pedig az IKEA katalógusait.”
film "Fight Club"

Egyébként a katalógusokról. A cég évente több mint 200 millió darab ingyenes termékkatalógust állít elő.

Néhány szó a cégről

Az IKEA nevű gyártó és kereskedelmi konglomerátum, amely Svédországból származik. Napjainkban a fő központ és a termelés Hollandiában található. A fő termékcsalád a háztartási cikkek és a kényelmes bútorok. A cég éves forgalma több mint 32 milliárd dollár. Az alkalmazottak száma 2016-ban meghaladta a 160 000 főt. Érdekesség, hogy a még 1982-ben létrehozott cég szerkezete a mai napig nem változott lényegesen.

A könyv részben elmagyarázza nekünk a cég ilyen szédületes sikerének okait. Vagy talán a hírhedt IKEA-effektusról van szó?

IKEA könyv. Építsd meg álmaid letöltését

Vásároljon könyvet a Kiadótól "MÍTOSZ"

A könyv szerzőjéről

A cég alkalmazotti hivatali idejének csaknem felében ő volt főigazgató. Mandátuma alatt több mint tíz százalékkal nőtt a nettó nyereség, több mint száz üzlet nyílt, és közel hetvenezer új alkalmazottat vettek fel. Mára nyugdíjba vonult a cégtől, azonban továbbra is az üzleti világ igen jelentős szereplője, hiszen számos világhírű márka egyik alapítója.

Ezt a könyvet jól kiegészíti:

Hagyd a nyomod

Blake Mycoskie

Jobs szabályok

Carmine Gallo

Álom társaság

Kevin Cruz és Rudy Karsan

Vevők egy életre

Carl Sewell

Csatlakozó. A GE-nél töltött éveim

Jack Welch és John Byrne

Előszó

Svédország, csodálatos nyári reggel, 2009. június vége. Mielőtt az IKEA alkalmazottjaként utoljára elhagytam Älmhultot, még egy dolgom volt: írjak egy cikket egy havi rovatba az IKEA webhelyén. Kiderült, hogy ezt Älmhultban (ugyanabban a városban, ahol hatvanöt évvel korábban az IKEA megszületett) a „régi irodában” kellett megtenni. Ez az épület egykor az IKEA központja volt, azóta mindenki így hívja. Itt volt az első interjúm a céggel huszonhat évvel ezelőtt. A fogadtatás szinte ugyanúgy nézett ki, mint akkor. Be is fényképeztek pince kis kamera. A mögöttem lévő betonfalat zöld papír borította: se fényűző fotóstúdiók, se meghívott médiacégek. Aztán elmentem Bosse Franzen kis irodájába, aki az IKEA régi alkalmazottja és az IKEA történetét bemutató DVD második részének szerkesztője; ugyanabban a pincében volt. Megnéztünk pár pillanatot a filmből, és az IKEA-ra gondoltunk, aztán elmentem. Nem ez volt az utolsó munkanapom a cégnél, de így éreztem. Az előző két napban háromszáz IKEA felsővezetővel együtt egy új ötéves terven dolgoztunk. Ennek a tervnek köszönhetően a cég továbbra is olyan sikeres lesz, mint az előző tíz évben. Tegnap este egy mesés búcsúbulit rendeztek nekem, ami a legmélyebb érzelmeket keltette bennem és sok barátomban. Őrizni fogom ezeket az emlékeket.

Az utódom megtalálásának folyamata már egy ideje tart. Amikor 1999-ben kineveztek a cég vezérigazgatójává, azt mondtam Ingvar Kampradnak (az IKEA alapítója), hogy ha jó leszek a munkámban, akkor tíz év az az időszak, amikor jó terveket készíthetek. Tíz évre vázoltuk a munka irányát, erre az időszakra a megfelelő dokumentum lett a fő útmutatónk. A tízéves mandátum végére még éreztem, hogy itt az ideje a távozásnak, ennek több oka is volt. Új távlati tervre volt szükségünk, új elnököt kaptunk, a tulajdonosváltás pedig új szakaszba lépett, melyben a cégalapító fiai egyre inkább bekapcsolódtak a cégbe és az igazgatóságba. Az elmúlt évben úgy éreztem, kezdem elveszíteni a munkámhoz szükséges erőt és energiát. A változtatások az IKEA-nak és nekem is előnyösek lennének. Egy ötlettel és energiával teli igazgatóra volt szükség, akit az új igazgatósághoz csatlakozott és jóváhagyott. Úgy tűnt, eljött a természetes pillanat, amikor eljött az indulás ideje. Nagyon tetszett az utód jelöltsége. Michael Olsson nagyon tapasztalt és népszerű ember az IKEA-nál. Hosszú éveken át volt az egyik legfelsőbb vezető, és részt vett a következő évek terveinek kidolgozásában. Még ha változás is bekövetkezne, a biztonság, a következetesség és a stabilitás érzése továbbra is megmaradna a vezetőváltás következtében – és az IKEA alkalmazottai ezt nagyon értékelik. Azt hiszem, sokakat meglepett a döntésem, hogy nem maradok itt, hanem más pozícióban. Miért kell máshol dolgozni? Biztosan lett volna valami pozíció a számomra, de őszintén éreztem, hogy eljött az idő, hogy új lapot nyissak az életben. Úgy döntöttem, hogy kipróbálom magam a nem vezetői munkában különböző cégek igazgatótanácsaiban. Szerettem volna több időt tölteni a családommal, amíg a gyerekek még iskolába járnak, de szerettem volna a magam főnöke lenni, látni, hogyan szolgálhat más cégeket a tapasztalataim, és egyedül is tanulni akartam valami újat.

Anders Dahlvig

Bevezetés

Őszintén hiszek a kapitalizmusban, a nyitottban és a szabadban világgazdaság. Úgy gondolom, hogy az üzleti közösség a növekedés, a jólét és a megoldások legfontosabb motorja globális problémák bolygónk: szegénység és környezeti kérdések.

IN utóbbi években Egyre jobban aggódom amiatt, amit az üzleti élet és a társadalom egésze közötti növekvő szakadékként érzékelek. Szinte minden nap jelennek meg hírek a sajtóban a cégek becstelenségéről, kapzsiságáról vagy nyíltan bűnöző magatartásáról. Az üzleti közösség iránti tisztelet és bizalom hanyatlóban van. A kormányok és kormányzati szervek erre új törvényjavaslatok és rendeletek kidolgozásával reagálnak, amelyek látszólag kevéssé befolyásolják a helyzetet, csak megsokszorozzák a bürokráciát és növelik az eljárási kérdések igazgatótanácsi megvitatására fordított időt.

Miért történik ez? Az internet fejlődésével, az új jogszabályok megjelenésével és általában a sajtó iránti fokozott érdeklődéssel jelentősen megnőtt a társadalom és a vállalatok átláthatósága. Nem hiszem, hogy a cégek rosszabbul teljesítenek, mint korábban; nagy valószínűséggel még az ellenkezője is. De ma már semmi sem titkolható.

Megváltoztak azok az igények is, amelyeket a társadalom az üzlettel szemben támaszt. Már nem elég pusztán adót fizetni és új munkahelyeket teremteni. A vállalatok várhatóan sokkal nagyobb szerepet fognak játszani a társadalomban.

Változtak a cégek az idők során? Talán igen, de nem eleget, különben nem hallottunk volna ilyen erős kritikát a sajtótól és a hatóságoktól. Miért történik ez? A kérdés csak az egyes vezetők erkölcsi és etikai attitűdjére vonatkozik? Ez azért van így, mert így épül fel a rendszer - jogszabályok, cégstruktúra, gazdálkodás jellege? Vajon a megszállott eredményvágy vagy a vezetők bizonyos lehetőségeinek hiánya a hibás? Vagy talán sok ember és szervezet bizalmatlanságának oka az üzleti életben az alapvetően eltérő nézet arra vonatkozóan, hogy ennek a vállalkozásnak mit kell tennie? Az üzleti élet fő célja a részvényesek (és a vezetők) gazdagodásának maximalizálása legyen, ahogy azt az üzletemberek túlnyomó többsége maga is hiszi, vagy elsősorban a társadalom jobbá tételéhez való aktívabb hozzájárulás szükséges? Elérhető-e mindkét cél a cégtulajdonosok és a társadalom javára?

Valószínű, hogy ez a tendencia megfordul, és a társadalom egyetért azzal, hogy " üzletemberek dolgokat csinálni”, véleményem szerint kicsi. A gazdagok és szegények közötti szakadék sokaknál nyugati országok növekszik, és a fejlődő országokban gyakran túl lassú a szegénység elleni küzdelem, nő a környezeti katasztrófák kockázata – és nő az üzleti sikertörténetek száma, ami magasabbra teszi a lécet más vállalatok előtt. Ez arra utal, hogy a vállalkozások folyamatosan arra törekszenek, hogy ösztönözzék a nagyobb társadalmi részvételt. Amíg nem alakul ki egy közös nézet az üzletről, addig kénytelenek leszünk változtatni, bárki nyomására: szakszervezetek, civil szervezetek, sajtó, kormány – de nem valószínű, hogy a kezdeményezés a cégek részéről érkezik. maguk.

Mit jelent „aktívabban részt venni a társadalomban”? Sok vállalat számára a jó üzlet az, amely maximális hozamot termel a részvényesek számára. Ennek a nézetnek a hívei tehát azzal érvelnek, hogy nő a munkahelyek száma, adót fizetnek, és a vállalat ezzel segíti a társadalmat. Ezután következik a társadalmi és környezetvédelmi munka, amely a vállalat jó szándékát mutatja. A prioritás azonban kétségtelenül továbbra is a részvényesek gazdagodása, és gyakran a vállalat vezetése. Ahogy Charles Handy író találóan fogalmaz: „A kapitalizmus azon múlik, hogy az emberek keményen dolgoznak mások gazdagításán abban a (gyakran hiábavaló) reményben, hogy meggazdagodjanak. A növekedés motorja egyes emberek irigysége mások iránt, és az a vágy, hogy meglegyen az, ami másoké.”

A társadalom jobbá tételéhez való hozzájárulás sokféle formában történhet, de úgy gondolom, hogy ennek kiegyensúlyozottabb megközelítést kell tartalmaznia a vállalat minden érintettjének értékeléséhez: részvényesek, alkalmazottak, ügyfelek, beszállítók és kollégák, a helyi közösség és a társadalom egésze. Azt is gondolom, hogy egy vállalkozás céljának meghatározásakor tágabb célokat is szem előtt kell tartani - például azt, hogy a cégek hogyan segíthetik elő a szegénység és a bűnözés csökkentését, a környezet javítását és a társadalmi egyenlőségre való törekvést.

Ha egy cégnek vannak ilyen céljai, akkor a legjobb embereket vonzza, mert a legjobb emberek nem csak a pénzért akarnak dolgozni. Mindannyian tudjuk, hogy az alkalmazottak a kulcsa egy vállalkozás sikerének (vagyis a nyereségnek), így ez a részvényesek számára is előnyös lesz. Szóval ez egy tyúk-tojás vita, de úgy gondolom, hogy a társadalom fejlesztése és az üzleti élet hagyományosan meghatározott céljai, ahogyan ma gondoljuk őket (a részvényesi vagyon maximalizálása) nagyon jól kiegészíthetik egymást.

A szkeptikusok azt mondják, hogy a spekuláció és az összeférhetetlenség elkerülhetetlen, és mindez nem válik a részvényesek javára. Véleményem szerint itt az a nehézség, hogy egy befektetés potenciális "többletköltségei" sokszor azonnal szembetűnnek, míg a hasznok, vagyis a motiváltabb és tapasztaltabb munkatársak vonzása, a lojálisabb vevők, a beszállítókkal való jobb kapcsolatok, ill. a sajtó, és így tovább, egy hosszabb távú dolog, és kevésbé alkalmas pénzügyi számításokra. Minél hosszabb távú üzleti tervei vannak, annál valószínűbb, hogy a közösség kiszolgálása iránti elkötelezettsége megtérül, még pénzben is.

Az egyik fontos ok, amiért huszonhat évig az IKEA-nál dolgoztam, az az, hogy soha nem kételkedtem a cég szándékainak tisztaságában. Az IKEA vezetői természetesen a professzionalizmusra és a sikeres üzletre, vagyis a profitszerzésre törekedtek. De soha nem ez volt a végső céljuk. A társaság társadalmi törekvései sem kevésbé lenyűgözőek. Ma már meg vagyok győződve arról, hogy ez a prioritás az IKEA-nál folytatott üzleti tevékenység számos egyéb jellemzőjével párosulva lett a vállalat sikerének kulcsa. Az 1999 és 2009 közötti évtizedben az IKEA eladásai évi 11%-kal nőttek.

Az ismétlődő bevételek minden évben jóval meghaladták az árbevétel 10%-át. Az eladási árak 20%-kal csökkentek. A létszám 70 ezer fővel bővült. Különböző értékelésekben az IKEA jól teljesít a márkaismertség, az innováció szintje, az ügyfelek iránti tisztelet, a vállalati társadalmi felelősségvállalás és a vállalat munkáltatói népszerűsége tekintetében. Nem is érzem jól magam, hogy mindezt felsoroljam, de a legfontosabb, hogy megmutassam, hogy az üzleti sikert össze lehet kötni állampolgársággal és közbizalommal.

Ennek a könyvnek nem az a célja, hogy elmesélje az IKEA történetét. Az IKEA példáján szeretnék bemutatni néhány olyan feltételt, amelyeknek egy vállalkozásnak meg kell felelnie ahhoz, hogy mind a hagyományos profit és magas árbevétel, mind pedig a tágabb értelemben vett társadalomban való részvétel céljait elérje. Talán akkor a könyvem segítene több vállalatnak abban, hogy tágabb pillantást vethessen erre a kérdésre, és ezáltal megnőjön a közvélemény az üzlet egészébe vetett bizalma.

Miről Nem mondja ez a könyv? Ez a könyv nem Ingvar Kampradról, az IKEA alapítójáról szól. Nagyon fontos ember az IKEA számára, de sokat írtak már róla, és nem hiszem, hogy sokat tudnék hozzátenni a már elmondottakhoz. Ezt a könyvet sem Anders Dahlvignak ajánljuk; legalábbis remélem, hogy az olvasónak nem lesz ilyen benyomása. Ez a könyv nem egy vállalat egyes alkalmazottairól szól. Csak azt szeretném, hogy az IKEA-val példaként bemutatjam az üzletfejlesztési ötleteket, ahogy én értem. Nem kutatási adatokon alapulnak, és nem valószínű, hogy versenyeznek az akadémiai kutatásokkal. Ezek csak az én gondolataim és gondolataim. Remélem, néhányuk összhangban lesz az olvasók gondolataival; ha nem, legalább szívesen dolgoztam a könyvön.

Ha valakinek dedikálnom kell, sok IKEA-s barátomnak és kollégámnak ajánlom. Egy olyan hatalmas és fontos vezető árnyékában, mint Ingvar Kamprad, akit mindenkinél jobban csodálok, mindig is hittem abban, hogy a számtalan csodálatos, elkötelezett és hozzáértő kollégám, akikkel szerencsém volt együtt dolgozni, több elismerést érdemel a cég eredményeiért. mint amennyit valójában kapnak. Ez az IKEA sikerének fő titka.

1. A jó üzlet négy fő pontja

Mi legyen? kiskereskedelmi vállalatok törekedni arra, hogy minden értelemben nyereséges legyél – vagyis hogy a tulajdonosoknak jövedelmet és a társadalomnak hasznot hozz? Következtetéseim négy fő pontban foglalhatók össze.

– Olyan küldetés, amely társadalmi összetevőt és erős alapértékeket foglal magában. Ez az üzleti élet legfontosabb alapja, ez határozza meg, hogy mi a vállalat és hogyan működik: hogyan hoz döntéseket, hogyan viselkedik, milyen stratégiákat választ. Erős értékek és összpontosítás szociális kérdések nemcsak a jövedelmezőséghez járul hozzá, hanem hozzájárul a társadalom egészének bizalmának és tiszteletének elnyeréséhez is.

– Olyan üzleti modell (mit és hogyan csinál a vállalat), amelyben a termékpaletta és az ár a fő megkülönböztető tényező a versenytársaktól. Ez annak köszönhető, hogy a vállalat a teljes értékláncot irányítja a termékfejlesztéstől és a gyártástól a boltokba való átadásig.

– Piacvezető státusz és súlyozott piaci portfólió, amely meghatározza a vállalat növekedési irányait rövid és hosszú távon (ahol a vállalat üzleti tevékenységet folytat). Ahhoz, hogy előnyére fordíthassa a kockázatot, és felkészüljön a jövőbeli növekedésre, az érett és a feltörekvő piacok egészséges keverékére van szüksége.

– Ha a céget egy olyan tulajdonos irányítja, aki nagyon érdeklődik küldetésének teljesítésében, akkor ez megadja neki azt fontos tényezők a siker, mint például a helyzet hosszú távú jövőképe, a kockázatokhoz való egészséges hozzáállás, az örökség biztosítása, valamint a munka világos célja és erős értékek.

Ezeket a szempontokat részletesebben megvizsgáljuk ebben a könyvben. Bár az IKEA-t példaként használjuk a szövegben, hajlamos vagyok azt hinni, hogy a legtöbb megjegyzés, amit megpróbálok megfogalmazni, az egész kiskereskedelmi szektorra igaz. Egyes pontok, amelyek főként a célok, az értékek és a tulajdonosi szerkezet jövőképével kapcsolatosak, véleményem szerint még általánosabbak, és valamilyen szinten bármely üzleti szegmensre vonatkozhatnak. De természetesen az olvasó maga dönti el, mi lesz itt számára érdekes. Amint azt Ön is észre fogja venni, ez a négy pont összefügg és kölcsönösen függ egymástól.

A tulajdonos céljainak, értékeinek és ellenőrzésének jövőképe jelentősen befolyásolja az üzleti modellt és a globalizáció folyamatát. Fontos előfeltételei annak is, hogy a pénzkeresetből a társadalommal törődő vállalattá váljunk.

Az első részben (2. fejezet) megpróbálom felhívni a figyelmet a jövőkép és az értékek fontosságára a vállalkozás méretének megtervezésekor. Miért olyan fontosak a jövőkép és az értékek? Mik lehetnek ezek, és hogyan hatnak a szervezetre? Az érdekelt felekről – ügyfelekről és cégtulajdonosokról – a későbbi fejezetekben fogunk beszélni, de itt adok néhány példát arra, hogyan nézhet ki az érintettek szélesebb körű bevonása. Ilyenek például a társadalmi és környezeti kérdések (beszállítók és a társadalom általában), az értékek és a kulturális sokszínűség (alkalmazottak és vásárlók), valamint a piaci feltételek (az adott piacon mindenféle érdekelt fél).

A második részben (3. fejezet), melynek neve „Megkülönböztetés az értéklánc irányítása révén”, arról beszélek, hogy valójában mit is csinál a vállalat, és hogyan bonyolítják le az üzletet. Ez magában foglalja egy üzleti modell és annak összetevőinek kidolgozását, mint pl termékpaletta, ellátási lánc és kiskereskedelmi üzletek. Azon is gondolkodom, hogyan lehet eligazodni a kisvállalatból a nagy nemzetközi vállalattá válás során, és hogyan lehet olyan szervezetet létrehozni, amely hatékonyan támogatja a teljes értékláncot a termékfejlesztéstől és a gyártástól az ellátásig és a bolti értékesítésig.

A harmadik részben (4. fejezet) a vállalati munkavégzés földrajzáról lesz szó: milyen piacokon kell dolgozni, milyen feladatok merülhetnek fel előtte. nemzetközi cég, milyen üzleti stratégiákat követhet.

A negyedik részben (5. fejezet) a különböző tulajdonosi struktúrák támogatási szempontú előnyeit vizsgálom sikeres üzlet.

A 6. fejezet – „A vezérigazgató szerepe” – eltér a „sikeres vállalkozás négy kulcspontja” koncepciótól, és személyesebb gondolataimat és saját nézeteimet mutatja be a vállalat vezérigazgatói szerepével kapcsolatban. Végezetül a 7. fejezetben igyekszem összefoglalni a könyv főbb pontjait, és bemutatni a véleményemet a vállalatok jövőbeli ilyen irányú fejlődéséről.

Az IKEA története illusztrációként és példaforrásként szolgál majd a kiskereskedelmi iparban végzett sikeres munkám négy „pilléréhez”. Remélem, hogy ezzel az olvasóim képet kapnak arról, hogy mit ért el a cég.

Az IKEA céget 1943-ban jegyezték be a svéd kisvárosban, Elmhultban. Fennállásának első 67 éve - 2010-ig - három szakaszra osztható:

– üzleti modell kialakítása;

– jövőkép és értékek kialakítása, üzleti terjeszkedés Európában;

– átalakulás nagy nemzetközi kiskereskedővé.

Az első szakasz, amely 30 évig tartott, 1943-tól 1972-ig az üzleti ötlet, az értékbázis és a koncepció legfontosabb összetevőinek megalkotását jelentette. Vagyis lerakták azokat az alapokat, amelyekre ma a cég épül. Az árbevétel elérte a 40 millió eurót.

A második szakasz, amely 1973-tól 1998-ig tartott, a cég küldetéséről alkotott jövőkép kialakításának időszaka (1976) és az erős vállalati kultúra nemzetközi szintű fontosságának megerősítése volt. Az üzletek nyitása tekintetében elsősorban európai léptékű terjeszkedésről volt szó, de az erőforrások tekintetében a folyamat globális volt. A ma elérhetők közül (2010) 27 kiskereskedelmi piacokon Ez alatt a 25 év alatt 19 cég jelent meg. Három piac (svéd, dán és norvég) jelent meg korábban, további öt később. 1998-ra az értékesítés 6,5 milliárd eurót tett ki.

A harmadik szakasz 1999-ben kezdődött, és jelenleg is tart. Ebben az időszakban az IKEA a „kisvállalkozás” státuszából a leghatározottabban átlépett egy jól strukturált és hatékony nemzetközi nagyvállalattá (minden pozitív és negatív következményei ilyen átmenet). Az 1999 és 2009 közötti évtizedben az értékesítés megháromszorozódott, 7 milliárd euróról 21,5 milliárd euróra emelkedett.

Anders Dahlvig

IKEA: építsd meg álmaidat. Hogyan ötvözzük a felelősséget és a profitot egy cégben

Ezt a könyvet jól kiegészíti:

Hagyd a nyomod

Blake Mycoskie

Jobs szabályok

Carmine Gallo

Álom társaság

Kevin Cruz és Rudy Karsan

Vevők egy életre

Carl Sewell

Csatlakozó. A GE-nél töltött éveim

Jack Welch és John Byrne

Előszó

Svédország, csodálatos nyári reggel, 2009. június vége. Mielőtt az IKEA alkalmazottjaként utoljára elhagytam Älmhultot, még egy dolgom volt: írjak egy cikket egy havi rovatba az IKEA webhelyén. Kiderült, hogy ezt Älmhultban (ugyanabban a városban, ahol hatvanöt évvel korábban az IKEA megszületett) a „régi irodában” kellett megtenni. Ez az épület egykor az IKEA központja volt, azóta mindenki így hívja. Itt volt az első interjúm a céggel huszonhat évvel ezelőtt. A fogadtatás szinte ugyanúgy nézett ki, mint akkor. Lefotóztak a pincében egy kis géppel. A mögöttem lévő betonfalat zöld papír borította: se fényűző fotóstúdiók, se meghívott médiacégek. Aztán elmentem Bosse Franzen kis irodájába, aki az IKEA régi alkalmazottja és az IKEA történetét bemutató DVD második részének szerkesztője; ugyanabban a pincében volt. Megnéztünk pár pillanatot a filmből, és az IKEA-ra gondoltunk, aztán elmentem. Nem ez volt az utolsó munkanapom a cégnél, de így éreztem. Az előző két napban háromszáz IKEA felsővezetővel együtt egy új ötéves terven dolgoztunk. Ennek a tervnek köszönhetően a cég továbbra is olyan sikeres lesz, mint az előző tíz évben. Tegnap este egy mesés búcsúbulit rendeztek nekem, ami a legmélyebb érzelmeket keltette bennem és sok barátomban. Őrizni fogom ezeket az emlékeket.

Anders Dahlvig

Bevezetés

Őszintén hiszek a kapitalizmusban és a nyitott és szabad világgazdaságban. Azt is hiszem, hogy az üzleti közösség a növekedés, a jólét és a bolygónk globális problémáinak – a szegénység és a környezeti problémák – megoldásának legfontosabb mozgatórugója.

Az elmúlt években egyre jobban aggódom amiatt, amit az üzleti élet és a társadalom egésze közötti növekvő szakadékként érzékelek. Szinte minden nap jelennek meg hírek a sajtóban a cégek becstelenségéről, kapzsiságáról vagy nyíltan bűnöző magatartásáról. Az üzleti közösség iránti tisztelet és bizalom hanyatlóban van. A kormányok és kormányzati szervek erre új törvényjavaslatok és rendeletek kidolgozásával reagálnak, amelyek látszólag kevéssé befolyásolják a helyzetet, csak megsokszorozzák a bürokráciát és növelik az eljárási kérdések igazgatótanácsi megvitatására fordított időt.

Véleményem szerint kicsi annak a valószínűsége, hogy ez a tendencia megfordul, és a társadalom egyetért azzal, hogy „az üzletemberek elintézik a dolgokat”. A gazdagok és a szegények közötti szakadék sok nyugati országban egyre nagyobb, a fejlődő országokban gyakran túl lassú a szegénység elleni küzdelem, nő a környezeti katasztrófák kockázata – és nő az üzleti sikertörténetek száma is, ami magasabbra emeli a lécet más cégek előtt. Ez arra utal, hogy a vállalkozások folyamatosan arra törekszenek, hogy ösztönözzék a nagyobb társadalmi részvételt. Amíg nem alakul ki egy közös nézet az üzletről, addig kénytelenek leszünk változtatni, bárki nyomására: szakszervezetek, civil szervezetek, sajtó, kormány – de nem valószínű, hogy a kezdeményezés a cégek részéről érkezik. maguk.

A könyvet az IKEA egyik vezetője írta, aki több mint 20 évig dolgozott a cégnél. Belülről mutatja meg ennek a legendás svéd cégnek a „konyháját”, nyíltan beszél azokról az elvekről, amelyeket sehol, még Oroszországban sem sértenek.

* * *

A könyv adott bevezető részlete IKEA: építsd meg álmaidat. Hogyan ötvözzük a felelősséget és a profitot egy vállalatban (Anders Dahlvig, 2012) könyves partnerünk - a cég literes.

2. Társadalmi törekvések és értékalap

2.1. A célok víziója

Az újságokból, televíziós műsorokból könnyen az a benyomás alakulhat ki, hogy az üzleti világban csak a részvények, opciók és a vezetők bónuszainak ára a fontos, hogy az üzlet csak önmagának, vagyis a tulajdonosoknak, vezetőknek gazdagodása céljából létezik. cégek.

Szerintem nincs semmi baj azzal, ha növelik a vagyonukat. De vajon ez elég? Nem kellene a cégeknek többre törekedniük? Véleményem szerint a cégeknek nem csak a tulajdonosok, vezetők érdekeit kell szem előtt tartaniuk, hanem azt is meg kell próbálniuk megérteni, hogyan tudnak a tágabb értelemben vett társadalom javára dolgozni. Ez számomra két okból is fontos. Először is azért, mert a vállalatok minden más szervezetnél jobban fel vannak szerelve arra, hogy segítsenek az emberek életének javításában a szegénység elleni küzdelem és a környezetés a társadalom életszínvonalának javítása. Másodszor, azt is hiszem, hogy a legtöbb ember az életben nem csak megélhetést akar keresni, gondoskodni a családjáról, és egy napról a másikra élni. Ha a pénzszerzésen túlmutató célt tűz ki, egy vállalat nagyobb értelmet adhat alkalmazottai munkájának és életének – amit oly sokan keresnek. Azok a cégek, amelyek küldetésükben társadalmi összetevőt is beépítenek, és ezt a koncepciót betartják, véleményem szerint hatékonyabban tudják növelni profitjukat, elnyerve a társadalom egészének bizalmát és megbecsülését. A munkaerőpiacon jelentősebbé válva a legjobbak legjobbjait tudják vonzani munkatársaik közé.

IKEA – jó példa hogy. A cég egyik legnagyobb erőssége a küldetéséről alkotott világos vízió: „Az emberek többségének jobbá tétele az életében.” Ezt a mottót 1976-ban fogalmazták meg és tették közzé „A bútorkereskedő testamentuma” című dokumentumban.

Ebben a „testamentumban” a cégalapító, Ingvar Kamprad elmagyarázza, hogy a legszebb és minőségibb dolgokat csak a gazdagok számára készítik. A továbbiakban bemutatja, hogy az IKEA hogyan kíván változtatni ezen azáltal, hogy lehetővé teszi az alacsony költségvetésű emberek számára, hogy hozzáférjenek a kiváló dizájn és kiváló minőség világához.

Ingvar Kamprad így fogalmazta meg a cég küldetését egy 1976-os dokumentumban:

Minden országban és minden társadalmi rendszerben – keleten és nyugaton egyaránt – az összes erőforrás aránytalanul nagy részét használják fel a lakosság egy kis részének kielégítésére. Vállalkozásunkban például túl sok új szép termék van, amit csak néhány gazdag ember engedhet meg magának. Az IKEA célja ezen a helyzeten változtatni.

Sehol máshol nem láttam ilyen világosan megfogalmazott küldetést. Hihetetlen motiváló ereje van, és világos irányt szab a szervezetnek. Ez a küldetés kimeríthetetlen inspirációs forrás minden IKEA-alkalmazott számára, és a fő garancia arra, hogy a vállalat vonzó legyen a jó alkalmazottak számára.

Hogyan jelenik meg a „többség mindennapi életében való változás” küldetése egy olyan szervezet munkájában, mint az IKEA? Mennyire befolyásolja a vállalat döntéshozatalát, stratégiáit és magatartását?

Talán a legszembetűnőbb példa az árképzés megközelítése. A cég minden erőfeszítése az eladási árak csökkentésére irányul, és termékeinket egyre nagyobb közönség számára elérhetővé tesszük. A logika ilyen pénzügyi modell– profitot termelni anélkül, hogy eltérne a küldetés által megszabott iránytól. Az eladási árak csökkentése az értékesítési volumen növekedéséhez vezet, és a költségoptimalizálással kombinálva az eredmény optimális lesz. A legtöbb kiskereskedőtől eltérően mi nem elsősorban az árrések növelésére törekszünk, és nem fordítunk erőfeszítéseket a termék beszerzési költségének csökkentésére. A fejlesztéseket elsősorban az ügyfelek eladási árának csökkentésébe fektetik be, nem pedig az árrés növelésébe. Nem értek egyet azzal az elképzeléssel, hogy ez egy alapvetően más üzleti modell, mint amit a legtöbb kiskereskedelmi vállalat használ. Amikor az elsődleges cél az alsó sor és a részvényesek gazdagítása, a hangsúly a haszonkulcsok javításán van. Erőfeszítéseket tesznek annak biztosítására, hogy a márkának jó hírneve legyen, ezáltal jogot szerezzen a prémium szintű árak felszámításához. Az árképzési stratégia a versenytársak helyzetének figyelemmel kísérésére és a minimális árcsökkentésre korlátozódik. Az alacsonyabb beszerzési árakból megszerzett pénzeszközöket haszonkulcsba és magasabb nyereségbe fektetik.

Egy másik példa arra, hogy a küldetés hogyan tükröződik az üzleti döntésekben, a funkcionalitás előnyben részesítése a termékfejlesztésben. Egy megoldás tényleges alkalmassága az emberek életének javítására fontosabb, mint a lenyűgöző dizájn. Ez az oka annak, hogy az IKEA olyan erős a kis helyiségekben használható tárolási megoldások létrehozásában.

Egy másik példa az IKEA „mantrája”, hogy az embereknek több idejük van, mint pénzük. Minél többet csinálsz magadnak, annál kevesebbet fizetsz. A teljes értékesítési rendszer az ügyfelek termékelosztási folyamatban való részvételén alapul. Ügyfeleink az árut választják, átveszik a raktárból, fizetik, szállítják és átveszik. Ily módon az IKEA alacsonyan tudja tartani a költségeket, és még alacsonyabban tudja tartani az eladási árakat. Ezt az elvet gyakran tesztelik új szolgáltatások bevezetésekor. Eddig azonban az volt az uralkodó elképzelés, hogy ha akarod több szolgáltatást az IKEA-tól, többet kell fizetnie. Azok a vásárlók, akik úgy döntenek, hogy mindent maguk csinálnak, azok nyerik a legtöbbet. Ezért mindig van megoldásunk azok számára, akiknek nincs pénzük.

A vizuális igazodást a vállalat terjeszkedési stratégiája is megtestesíti. Az IKEA nagyon korán indult kiskereskedelem a korábbi országokban Kelet-Európaés Oroszország. Bár sok cég érdeklődik a fejlődő országok üzleti lehetőségei iránt, szinte biztos vagyok benne, hogy szerepet játszott a kevésbé jómódúakon való segítés vágya. fontos szerepet gyakran ilyen kockázatos projektek gyors megvalósításában.

A környezeti és szociális kérdések az elmúlt években sokkal sürgetőbbé váltak, mint korábban. Sok vállalat harcolt és harcol a megállapodásért a soraikon belül aktív cselekvések ezeken a területeken. Bár az IKEA nem volt immunis a hasonló kihívásokkal szemben, mindig is valódi egységet éreztem a vezetők és kollégák többsége között a nehéz kérdések megoldásában. A célról alkotott elképzelésünk segítette a megegyezést. A környezeti és társadalmi feltételek javítása tökéletesen illeszkedik abba az általános tendenciába, hogy sok ember mindennapi életében jobbá váljon. A cégalapító, Ingvar Kamprad azt mondta, hogy az IKEA-nak növekednie kell. A növekedés nem azt jelenti, hogy a legnagyobb vagy legjobb vállalattá válunk, vagy a részvényesek és a menedzsment gazdagítását; A növekedés azt jelenti, hogy betartod a mottódat: „Változás jobbra”. mindennapi életben többség."

Sok cég próbál társadalmi mottót megfogalmazni magának. A kihívás itt az, hogy egy ilyen mottó bizalmat kelt. Véleményem szerint az IKEA-nak sikerült ezt elérnie; Ebben segített, hogy a céget nem jegyzik a tőzsdén. Az IKEA-nak nem kell feloldania a potenciális konfliktust a részvényesek vagyonának növelése és a küldetésnek megfelelő célok elérése között. De szerintem az IKEA mottója hitelességének még fontosabb oka az, hogy a cég azt teszi, amit mond; ez megtestesül termékeiben, otthoni megoldásokban, ben alacsony árakés a vállalati alkalmazottak viselkedési stílusában.

A társaság társadalmi törekvései társadalmi és környezeti tudatosságán keresztül is bizalmat keltenek. Ma már a vállalat minden szintjén a munkavállalók meg vannak győződve arról, hogy a társadalmi és környezetvédelmi tevékenységek fontos részét képezi az IKEA vállalati imázsának – szavakban és tettekben egyaránt.

Véleményem szerint, ha egy cég mély és tartós kapcsolatokat akar kiépíteni az ügyfelekkel, alkalmazottakkal, beszállítókkal és más érdekelt felekkel, akkor nem csak az a fontos, hogy mit csinál, hanem az is aki általő és Hogyan végzi tevékenységét. Az IKEA esetében a küldetés megfogalmazásáig vezető út (1976) 30 évig tartott; Ideális esetben természetesen a küldetést és az értékeket is a cég fejlődésének kezdetén kell megfogalmazni.

Ha a küldetést és az értékeket valódi szándékkal alakítjuk ki, hogy betartsuk ezeket, nagyban befolyásolják a vállalat irányvonalát, stratégiáit, döntéseit és viselkedését. A legfontosabb, hogy hihetetlen motiváló erőt jelentenek majd, amely vonzza, megtartja és inspirálja az összes alkalmazottat, hogy mindent beleadjanak a cégbe. Ez lehetővé teszi, hogy kapcsolatot létesítsen az ügyfelekkel, és tiszteletet szerezzen a társadalom egészében. Nem vagyok benne biztos, hogy minden vállalat megérti ennek a pontnak a fontosságát a szervezet sikere és jó híre szempontjából.

A következő négy fejezetben (2.2–2.5) részletesebben kitérek számos olyan kérdésre és az érintettek bevonására vonatkozó példákra, amelyek hozzájárulhatnak a társadalom jobbításának általános céljához.

2.2. Erős vállalati kultúra

A vonzás és a megtartás feladatával jó alkalmazottak bárkinek meg kell küzdenie kereskedelmi társaság. Ez felveti a nagy fluktuáció, a legjobb vezetők versenytársak általi orvvadászatának problémáját, valamint a kiskereskedelmi szektorban végzett munkával szembeni általános ellenszenvet – már csak a munkabeosztás, a terhelés és az alacsony fizetés miatt is.

Milyen fontos tényezőket vesznek figyelembe a vezetők és az alkalmazottak, amikor eldöntik, hogy keressenek-e új munkahely vagy maradj ugyanott? Pénz? Is magas fizetés módja annak, hogy vonzzák és megtartsák az embereket? A prémiumok és a társaság alaptőkében való részvétele körüli sok vita hallatán könnyen feltételezhető, hogy az számít, ki mennyit keres.

Véleményem szerint az a vágy, hogy a legtöbb pénzt fizessük, veszélyes út. Megkockáztatja, hogy olyan embereket szerezzen, akiknek kezdetben csak a pénz számít, és elhagynak téged, amint megjelenik valaki, aki nagyobblelkűbb.

Számos tanulmány kimutatta, hogy az emberek leginkább a munkahely biztonságát, az elismerést, az összetartozás érzését, a fejlődési lehetőségeket és a munkakörülményeket értékelik. A fizetés általában valahol lejjebb van a listán – ha természetesen méltó és méltányos.

Ha figyelembe vesszük az IKEA példáját, itt a fizetés az átlagos piaci szinten van. A fizetésnek megfelelőnek kell lennie, de nem szabad, hogy ez legyen a fő kritérium a cégnél történő munkavállalás mellett.

A kompenzációval kapcsolatban a legtöbb esetben szívesebben dolgozom fix fizetéssel, mint fix fizetéssel, részvénykamatokkal és prémiumokkal. Hiszek a menedzsment bevonásának jótékony erejében egy vállalat üzletében, így a jó alkalmazottak jó eséllyel részvényesekké válhatnak. Ha azonban ez opciós programok formájában történik, akkor nagy a valószínűsége annak, hogy túlságosan rövid időn belül túl nagyvonalúan elmulasztjuk az egyensúlyi pontot. Gyakran korlátozott szint saját beruházások– ami korlátozott kockázatot jelent egy meglehetősen rövid távú (gyakran három éves) programmal kombinálva – tönkreteheti a tulajdonjog egészét, károsítja az elkötelezettséget és a stratégiai gondolkodási és cselekvési képességet. A bónuszok jól jöhetnek, ha fel kell keltenie az egyéneket vagy egy szervezetet egy adott feladat iránt. Ha bónuszokat használnak, véleményem szerint azok mennyisége nem haladhatja meg a három-négy havi összeget bérekévente. Egy másik lehetőség egy nagyon széles program, amelyben ideális esetben minden dolgozó részt vesz a cég sikerében, és ha ez nem lehetséges, akkor kulcsfontosságú kollégák nagy csoportja. A mérsékelt javadalmazás némi biztatást ad, és azt az érzést, hogy ha a vállalat jól megy, akkor munkavállalóként számíthatok arra, hogy részesedni fogok a sikerben. A felsővezetőknek szóló kiterjedtebb bónusz és opciós programok véleményem szerint túl sok hátránnyal járnak. Számomra fennáll annak a veszélye, hogy a vezetők elidegenednek azoktól az alkalmazottaktól, akik úgy érzik, hogy fizetésüket folyamatosan csökkentik, és a vezetőket túlfizetik. Az is lehet, hogy ez kapzsisághoz vezet, és ahhoz, hogy a vezetők lojalitását csak a pénz határozza meg. Rengeteg bizonyíték van arra, hogy a nagy bónuszprogramok kevésbé stratégiai gondolkodáshoz és cselekvéshez vezetnek. Láttuk ennek a helyzetnek a következményeit a pénzügyi szektorban és sok más vállalatnál. A nagy bónuszok általában azt eredményezik, hogy az ügyfelek, a sajtó, a hatóságok és más érdekelt felek negatívan ítélik meg a vállalatot, és a vállalat imázsa forog kockán. Nem mindig könnyű elhagyni egy ilyen rendszert, különösen, ha mindenki más is pontosan ezt csinálja.

Talán sikerülne valahogy kiegyenlíteni a helyzetet jogalkotási intézkedések segítségével. Ez azonban jogszabály nélkül is megtehető, amit számos magáncég tapasztalata is megerősít. Ha erős vezető van, akkor a kompenzáció összege gyakran meglehetősen szerény szinten marad, de a vállalat nem veszít el jó alkalmazottakat. A nagy, bejáratott vállalatok számos olyan tulajdonsággal rendelkeznek, amelyek előnyükre válnak, és vonzzák az embereket. A magas márkaismertség fontos előny. Nemzetközi státusz cég gazdag karrierlehetőségeket jelent. Az, hogy egy vállalatot meglehetősen sikeresnek tekintenek, stabilitást és személyes sikert jelent mindenki számára, aki abban dolgozik.

A legtöbb vállalat keményen dolgozik azon, hogy a vezetők vezetői készségeinek ápolásával, valamint a munkakörülmények és juttatások javításával lehetőséget biztosítson az alkalmazottaknak a tanulásra és fejlődésre, mindezt az emberek megtartása és motiválása érdekében. Minden kiskereskedő megteszi ezeket az intézkedéseket, és ez a közös bennük, bár egyesek jobbak ebben, mint mások.

Véleményem szerint a jó alkalmazottak vonzásának és motiválásának sikerének egyik titka az erős vállalati kultúra.

Bevezető részlet vége.