A HR osztály felépítése egy nagyvállalatnál. Miért pont a céged HR osztálya? Csapatmunka

A társaság számára rendkívül szükséges egy külön, humánerőforrás-gazdálkodással foglalkozó strukturális alosztály (bárhogy is hívják - igazgatóság, osztály, osztály, szolgálat). És, mint tudod, jobb mindent helyesen és alaposabban felépíteni a kezdetektől fogva, mint később újraépíteni. Az építkezést pedig az alapoktól kell kezdeni, pl. szerkezetből.

A személyzeti menedzsment szolgáltatás felépítése számos objektív tényezőtől függ, amelyek közé tartozik:

• a vállalat szervezeti felépítése;
• személyzet száma;
• az egységhez rendelt funkciókat és feladatokat.

Tekintsük ezeket a tényezőket külön-külön.

A vállalat szervezeti felépítésétől függően.

1) Lineáris-funkcionális szerkezet.

Talán ez a legelterjedtebb szervezeti felépítés. A személyzeti menedzsment szolgáltatás egy ilyen vállalatnál leggyakrabban a funkcionális specializáció elvén épül fel. Minden osztály felelős a saját munkaterületéért. A szolgáltatás felépítését az (1. ábra) mutatja. Az osztályok száma és elnevezése a feladatoktól, a stratégiai tervektől, a személyzeti politikától és a vállalat méretétől függően változik. Például a személyzeti osztály egy osztályt is tartalmazhat társadalmi fejlődés, munkaügyi osztály és bérek, pszichológiai segélyosztály, stb.

Rizs. 1 Lineáris-funkcionális szerkezet

A lineáris-funkcionális struktúra hozzájárul a dolgozók szakmai tudásának és készségeinek fejlesztéséhez (a specializációnak köszönhetően), központosított irányítást biztosít a funkcionális működés felett, és lehetővé teszi az egységes, összehangolt politikát a személyzetirányítás területén.

2) Divíziós (termék)struktúra.

A divíziós struktúra azokra a vállalatokra jellemző, amelyek összetételében több termékcsoport található. Ezen csoportok mindegyike a saját prioritásaira összpontosít az átfogó üzleti tervben. ábrán látható. 2. szerint a divízióba HR vezető tartozik, aki minden, a humánerőforrás-gazdálkodással kapcsolatos érdekét (toborzás, számvitel, munkatársképzés stb.) szolgálja. Fontos megjegyezni, hogy a HR vezető egy ilyen struktúrában kettős alárendeltséggel rendelkezik: közvetlen - a divízióvezetőnek és közvetett - a teljes vállalat HR igazgatójának.

Rizs. 2 Divíziós szerkezet

A divíziós struktúra azért jó, mert lehetővé teszi a HR-vezető számára, hogy egy-egy termékcsoport problémáiba mélyebben beleáshasson; vonzza a csoport igényeinek pontosan megfelelő szakembereket, alaposan fedezze fel az érintett piaci szegmenst.

3) Földrajzi eloszláson alapuló szerkezet.

A földrajzi szerkezet a nagy földrajzi terület piacait kiszolgáló vállalatok számára releváns. A területet általában a regionális elv szerint osztják fel (3. ábra). Minden régiónak (vagy egyesületnek) van saját HR vezetője vagy HR osztálya, amely közvetlenül a régiómenedzsernek tartozik. Néha az ilyen típusú struktúrákban van központi iroda. Ebben az esetben beállítás stratégiai célok, a tevékenység koordinálását és a társaság egységes személyzeti politikája végrehajtásának ellenőrzését a HR igazgató látja el.

Rizs. 3 Földrajzi szerkezet

A földrajzi struktúra előnyei a regionális munkaerőpiacok jobb kihasználásának lehetőségei; időben reagálni a régióban felmerülő problémákra; a HR vezető figyelmét és erőfeszítéseit a helyi feladatokra koncentrálni; pénzt takarít meg a szakemberbéreken és az utazási költségeken.

4) Mátrix (projekt) struktúra.

A mátrix szervezeti felépítés jellegzetessége az egyes projektek egymástól és a vállalat központi irodájától való elszigeteltsége. ábrán A 4. ábra egy ilyen szerkezet tipikus modelljét mutatja. A HR-menedzser közvetlenül a vezérigazgatónak számol be (és ezért a megbízásokat teljesíti). Feladatai elsősorban a projektmenedzserek személyi menedzsmenttel kapcsolatos tanácsadása, a csapat szociálpszichológiai légkörének diagnosztikája, konfliktushelyzetek megelőzése és megoldása.

Rizs. 4 Mátrix szerkezet

Nagyobb cégeknél, ahol jelentős a projektek száma, léptéke és időtartama, célszerű a személyzeti menedzsment funkciót létrehozni. A szolgáltatás felépítése a következő lehet: HR igazgató a központi irodában és 1-2 HR vezető projektenként.

A cég alkalmazotti létszámától függően.

Amint a gyakorlat azt mutatja, ha a cég 10-50 fős, akkor gazdaságilag indokoltabb egy outsourcing HR-menedzser alkalmazása. Meg kell határozni azon feladatok körét, amelyeket külső szakemberre szeretne áthelyezni. Mindkettő lehet viszonylag rövid távú projekt (írás munkaköri leírások, adott szakterületekre jelentkezői bázis kialakítása, meghatározott számú szakember bevonása a céghez stb.), valamint egy meglehetősen hosszú távú együttműködés.

Outsourcing - oldalak előfizetői szolgáltatása " életciklus„a cégtől, vagy a társaság munkastruktúrájában szereplő funkciók egy részének olyan külső vállalkozóra történő átruházása, aki a megbízó érdekében a rábízott munkát rendkívül szakszerűen és felelősségteljesen végzi.

Az outsourcing hozzájárul a vezetői idő felszabadulásához, a szakember-munkahely beszerzésének, felszerelésének megtakarításához, valamint a dolgozók képzésére fordított kiadások elmaradásához.

Ha a cég létszáma meghaladja az 50 főt, már főállású HR vezetőre van szükség. Átlagosan 1 HR vezető 50-100 emberre "támaszkodik". Számos megfigyelés megerősíti, hogy a teljes körű végrehajtását funkcionális feladatokat A HR maximálisan 120 ember szállítására képes. A további számításokat könnyű elvégezni. Például, ha a cég 350 főt foglalkoztat. Ezért ahhoz, hogy valóban a személyzettel foglalkozhassunk, legalább 3 fős szolgáltatásra van szükség.

Attól függően, hogy milyen feladatok várnak a személyzeti menedzsment szolgáltatásra.

A személyzeti menedzsment szolgáltatás funkciói 3 kategóriába sorolhatók:

1) stratégiai tervezés(személyzetpolitika kialakítása, hosszú távú tervezés, innovatív fejlesztés);

2) tanácsadás (cégvezetők támogatása a személyzeti menedzsment kulcsfontosságú pillanataiban, tanácsadás a vállalati személyzetnek a kérdésekben Munkatörvény);

3) operatív funkciók (napi munka a vállalat személyi állományának biztosítása érdekében, személyi nyilvántartások, statisztikai adatok gyűjtése stb.).

A stratégiai célok megvalósításához a humánerőforrás menedzsment területén a legmagasabb szintű specializációval rendelkező szakemberre lesz szükség. Ez az igazgató / vezető / személyzeti vezető kategória, akinek fő feladata a változás elősegítése a szervezet minden szintjén.

A tanácsadást a személyzeti politika megvalósításában gyakorlati tapasztalattal rendelkező személyzeti szakember végezheti. Tevékenységei kapcsolódhatnak olyan rendkívül speciális szempontokhoz, mint például a változáskezelés és a tanulás; akciók koordinálása a szakterületükön; fokozat külföldi piac munkaerő, stb. A cégek szabadúszó szakembert is meghívhatnak tanácsadói pozícióra. Ez különösen akkor célszerű, ha nincs állandó igény a tanácsadó szolgáltatásaira.

Az operatív funkciókat rendszerint belépő szintű vagy középszintű szakember, adminisztrátorok, a személyzeti vezető asszisztensei látják el. Feladatuk egyes eljárások alkalmazásának kialakítása, fenntartása, aktuális műveletek elvégzése. Tevékenységeik listája a következőket tartalmazza: személyzet keresése és kiválasztása (üres állások kiírása, önéletrajzok elemzése, interjúk készítése); személyi számvitel; adminisztráció munkarend napok; képzés szervezése; a személyzet fejlesztése a munkahelyen.

Megvizsgáltuk azokat a főbb tényezőket, amelyeket elemezni és figyelembe kell venni egy vállalatnál a személyzet minőségi munkájáért felelős szerkezeti egység kialakítása és kialakítása során.

Összegezve a fentieket, leírhatjuk az emberi erőforrás menedzsment szolgáltatás létrehozásának algoritmusát:

1) Világosan határozza meg azokat a célokat, célkitűzéseket és funkciókat, amelyekkel egy adott szakember vagy szolgáltatás szembesül.

2) Elemezze a vállalat jelenlegi helyzetét. (Ezt megteheti saját maga, vagy lépjen kapcsolatba tanácsadó cég amely átfogó szervezeti és személyi ellenőrzést végez és javaslatokat tesz).

3) Határozza meg a leendő szolgáltatás összetételét és szerkezetét, figyelembe véve a korábbi vizsgálatok eredményeit.

4) Kapcsolatok kialakítása a létrehozott és a meglévő szerkezeti egységek között. Ugyanakkor egyértelműen rögzíteni kell: a kommunikáció típusát, annak tartalmát, gyakoriságát, anyaghordozóit (a szerkezeti egységek közötti kommunikációnak négy típusa van: lineáris alárendeltség; funkcionális irányítás; társ-végrehajtás; funkcionális szolgáltatás).

5) Határozza meg az egység jogait és kötelezettségeit (ezt az osztályra/szolgálatra vonatkozó Szabályzatban dokumentált információkat rögzítse).

6) Minden szakember számára írjon elő munkaköri leírást (ezt a kérdést teljes felelősséggel kell megközelíteni; egy világosan összeállított munkaköri leírás, amely a munkavállaló funkcionális feladatainak, jogainak és kötelezettségeinek teljes listáját tartalmazza, sok kérdést eltávolít: a kiválasztásnál, a a munkatermelékenység felmérése, a bérdíjak kiszámítása stb.)

7) Szerkezeti egység kialakítása hozzáértő szakemberek felvételével.

Tegnap az egyik személyzeti menedzsmentről szóló forrást olvasva érdekes beszélgetésre találtam, ismét egy fájó pontról szól - a HR szerepéről egy cég életében. A főcím túl hangosan hangzott – kell, vagy egyáltalán nem, nos, vagy valami ilyesmi.

A HR-es helyzetről már írtam, láthatjátok, de valószínűleg tényleg fontos a téma, hiszen újra és újra megjelenik más-más oldalról. Előfordul, hogy a HR-esek részt vesznek valamilyen önostorozásban, de gyakrabban mást hibáztatnak a kialakult helyzetért, nem látják, nem hallják meg, nem engedik meg valami grandiózus vagy hiperfontos dolgot, vagy egyszerűen nem. pénzt adni HR projektekre. És e sírás után, miután többen ugyanilyen sértődöttet találtak, folytatják, hogy tegyenek vagy ne tegyenek valamit a társaságukban.

Megismételtem és ismétlem, hogy a HR ugyanolyan fontos funkció, mint az értékesítés, a vásárlás és a pénzügy. Csak nagyon sokszor nem a cég, vállalkozás számára fontos funkciókkal van elfoglalva, hanem a hasznosság illúziójával. Ugyanakkor a hét 7 napján a nap 24 órájában elfoglalt lehet, az ember lábra eshet, de nincs rá szüksége senkinek. Mint egy viccben a láncfűrészről, amit be kellett kapcsolni a hatás érdekében. Egy HR szolgáltatás puszta jelenléte ma már nem elég – fontos, hogy mit és hogyan tesz a cégért.

HR álljunk meg és törjük meg az ördögi kört. A haszontalan, céltalan cselekvések nem viszik közelebb a vállalatot a célhoz, és semmilyen módon nem járulnak hozzá a HR szerepének egy-egy vállalaton belüli, így általában a HR funkció szerepének erősítéséhez. A korlátozott erőforrások körülményei között a nem működő funkciót nem dicsérik, éppen ellenkezőleg, zavarban vannak, és megpróbálják optimalizálni, néha nem. Ne feledje, a válság idején néhány cég teljesen felhagyott a HR funkcióval. Ilyen a jelenlegi üzleti környezet. És ha beigazolódik a válság második hullámáról szóló beszéd. Készen állsz erre a HR-re?

Tehát ma beszéljünk a HR-ről, pontosabban a HR vállalaton belüli szerepéről. Rögtön leszögezem, hogy ebben a cikkben a HR-en a HR funkciót fogom érteni egy cégnél, bármennyire is van, de akár egy személy is képviselheti. Mindez nem számít. Szeretnék kitérni azokra a funkciókra, amelyeket véleményem szerint a HR szolgálat mindig el tud végezni, függetlenül az égbolt csillagainak helyzetétől, a HR „sztárságától” és az általa tartott előadások számától és a munka méretétől. fizetés.

Számomra úgy tűnik, hogy ezen funkciók becsületes és a vállalat érdekében történő ellátásával a HR szolgáltatás minden kérdést elhárít a HR szolgáltatás megfelelőségéről és hatékonyságáról egyetlen vállalaton belül. A hatékonyan működő HR-szolgáltatás pedig egy vállalatnál a funkció, mint olyan tekintély másik kockája.

– személyzet keresése és felvétele;

– a személyzet adaptációja;

— a személyzet motivációja;

- személyi értékelés;

- oktatás és fejlesztés;

- szervezés, szabályozás, munkahatékonyság;

— a társaság létszámának és szerkezetének kezelése;

— személyzeti tartalékkal és tehetségekkel való munka;

— klíma a vállalaton belül;

— belső PR és Visszacsatolás;

— munkakörülmények és ergonómia;

- vállalati kultúra;

- HR adminisztráció;

- dolgozni a távozókkal;

— bevált gyakorlatok a HR-ben és a kapcsolódó iparágakban;

- A szervezet arculata.

Ez olyan, mint minden. Ijedős. Hogyan kell mindezt megtenni? Erről a legvégén. Lesz rá kereslet? Természetesen, ha alaposan átnézi ezeket a funkciókat, látni fogja, hogy bármelyik cégnél lehet rájuk kereslet, a különbség a lefedettség mélységében lesz.

És még néhány pont, mielőtt továbbmennénk. Ez a készlet teljesen egyedi, nem, nem abban az értelemben, ahogy én találtam ki, semmi esetre sem. Egyedülálló, mert a cégnél semmilyen más szolgáltatás nem látja el ezeket a funkciókat, és nem is kell. Mindezek a funkciók pontosan a HR funkciói. A függvények sorrendje abszolút tetszőleges - ebben a sorrendben nem kell valami titkos jelentést keresni, az nem létezik. Egyes funkciók kombinálhatók, de szándékosan bontottam őket csak annyira, hogy a teljes készletet megmutassam, és így mindegyikre gondolhasson.

Most menjünk végig az egyes funkciókon. Mindegyik funkció komoly hozzáállást kíván, és külön cikkre érdemes, némelyik pedig nem is egyet. De nagyon röviden, néhány szóban áttekintjük őket.

Személyzet felkutatása és toborzása . Egyes HR-esek szó szerint folyamatosan keresnek és felvesznek. Olyan gonddal választják ki munkatársaikat, hogy minden másra nem marad idő. A keresés hónapokig tart, egyes pozíciókért évekig és az is, de semmi. Mivel a többi funkció sántít vagy teljesen elhagyatott, a cégnél már dolgozó munkatársak reagálni kezdenek erre, esetenként elhagyják a céget. Ez azt jelenti, hogy újra kell keresnie. Ráadásul, ha a cég nem gondoskodik a munkatársairól, akkor egyre nehezebb új munkatársakat találnia, akik olyan céghez mennek, amelyik nem figyel a személyzetére. Ördögi kör, de véleményem szerint a cégek ezt a nehézséget maguknak teremtik meg. A munkaerő-kölcsönzést csak a HR egyik funkciójaként kezelem. És még egy tanács - világosan értse meg, milyen pozíciót keres, ha a pozíció értéke a vállalat számára nem magas, akkor korlátozhatja magát a jelölt őszinte vágyára, hogy a cégben dolgozzon.

A személyzet alkalmazkodása. A függvény kiegészíti az előzőt. Megfelelő alkalmazkodás nélkül a vállalat azt kockáztatja, hogy új alkalmazott soha ne csatlakozzon a munkához, vagy kapcsolja be nem úgy, ahogyan azt elvárják tőle, sőt előfordulhat, hogy elhagyja a céget. Mutassa be az alkalmazottat a cégnek, magyarázza el az összes szükséges pontot, mutassa be egy mentornak vagy kurátornak. Az alkalmazkodás is próbaidő, azaz az az időszak, amikor a munkavállalónak és a vállalatnak is van ideje megbizonyosodni a választás helyességéről. A cég ebben az esetben egyszerűen köteles tesztelni a munkavállalót ebben az időszakban. Néha A legjobb döntés szakíts, mielőtt a szerelem gyűlöletté változna. És mellesleg ez egy másik fontos döntés, amit az alkalmazkodási időszakban meg lehet hozni. Ehhez azonban alkalmazkodásra van szükség.

A személyzet motivációja. A HR nagyon fontos, de nem mindig kedvenc jellemzője. Sokan készek bárhová átvinni a pénzügybe, a könyvelésbe. Csak ne csináld magad. És azt kell mondanom, hogy a HR gyakran nem vállalja ezt a funkciót, vagy nem kéri. Hogy érinti-e, hogy a HR igazgatók többsége toborzásból, képzésből érkezik, és nem ér a keze a pénzhez (a fizetések értelmében), azt mások hagyják. De hiába, a motivációs funkció hiánya hiányossá teszi a HR szolgáltatást. Talán egy kicsit kemény, de 200%-ig biztos vagyok benne. Ha nem értjük és nem dolgozunk a bérszámfejtési adatokkal, akkor a HR alacsonyabb rendű a többi vállalati szolgáltatáshoz képest. A HR megfosztja magát attól a képességétől, hogy kezelje a munkaerőköltségeket, amelyek minden vállalat költségeinek nagyon fontos részét képezik. Azok számára, akik ezen gondolkodnak, vagy akik már foglalkoznak az alapvető szabályokkal, van néhány:

- motiválni, amire a cégnek szüksége van;

- a motivációt a cég eredményeihez kötni;

- minél közelebb van az eredményhez, annál magasabbnak kell lennie a jutalomnak;

- bátorítani a legkiválóbbakat;

- ne fizessen keresetlenül vagy bármi áron.

Személyi értékelés. Fontos tulajdonság. Őszinte lesz a kapcsolat a cég és a munkavállaló között. Értékelje, mire van szüksége a vállalatnak - készségek, képesítések, kompetenciák, munkaeredmények. Nem számít, hogy mások mit értékelnek. És az is nagyon fontos, hogy az értékelésnek célja legyen, és ezért bizonyos előre meghatározott következményekkel kell járnia. Ezért fontos, hogy ne csak értékeljünk, hanem annak eredményei alapján tegyünk is valamit. Abban is biztos vagyok, hogy az értékelésnek rendszeresnek kell lennie, hogy nyomon tudjam követni az előrehaladást.

Oktatás és fejlesztés. Egyes HR-esek szerint az egyik legfontosabb funkció a toborzás mellett. De szerintem minden sokkal egyszerűbb, a képzés, fejlesztés a HR fontos funkciója, de egy a sok közül. Ahhoz, hogy a tanulás és a fejlődés hasznos legyen a vállalatok számára, kövesse a 2 fontos pillanatokat:

- világosan megértse, miért és kit tanít, és milyen eredményeket vár el;

- „eladni” képzést munkatársainak, azaz. közölje a célt és a várható eredményeket azokkal a munkatársakkal, akik ezt a tudást használni fogják.

De az is magától értetődő, hogy csak azokat a készségeket képezze és fejlessze, amelyekre a cégnek, a megfelelő embereknek szüksége van, és akkor, amikor valóban szükség van rá.

Szervezés, arányosítás, munkahatékonyság. Egy másik funkció az árva a HR-ben. A HR nem siet felvenni és dolgozni vele. Valószínűleg a toborzásból és a képzésből származó emberek számára ez csak elviselhetetlen teher. De ez nagyon fontos, a HR ezzel elhallgattatja a "jóakaróit". Figyel megfelelő szervezés munkaerő, növelheti a termelékenységet, elhagyhatja a felesleges folyamatokat és a felesleges munkát. Ugyanez vonatkozik az adagolásra is, de tartsa meg az ésszerű elegendő mennyiséget. Szintén nagyon fontos, hogy a HR a hatékonysággal foglalkozzon, pl. nyugta ellenőrzés szükséges cégek időegységre jutó eredményeket, az arra ható összes tényező tanulmányozásával ki kell küszöbölni szűk helyeken. Ezen kívül a hatékonyság ellenőrzése nagyon modern trend a menedzsmentben, és magát a HR szolgáltatást is nagyon korszerűvé teszi.

A társaság létszámának és struktúrájának irányítása. Szerintem egyértelmű, hogy szűkös erőforrások mellett ma már nem divat a létszámot hajszolni. A létszámszabályozás egy másik olyan funkció, amelyet a HR lassan hajt végre, vagy megtagadja a hozzáférést. Egy nagyon egyszerű szabály segíthet itt - minden új egységnek „kifizetődőnek” kell lennie, pl. egyértelmű, kiszámított hasznot hozzon a cégnek, különben nem kerül bevezetésre. Ennek a funkciónak a második része a szervezet harmóniája feletti ellenőrzés, a funkciók megkettőzése, szükségtelen szintekre és struktúrákra építés. Különös figyelmet fordítanak a vezetők számára a vállalatnál. A cég vezetőinek számáról már én is. Ha a cégnek erre nincs szüksége, akkor a HR kíméletesebben tudja ellátni ezt a funkciót, az osztályok, beosztások megnevezését kontrollálva és legalább a formális szervezeti egységet betartva.

Munka a személyzeti tartalékkal és a tehetségekkel. A HR nagyon fontos funkciója. Annyi mindent mondtak és írtak róla, hogy talán nem is kell kommentálni semmit. A feladat az, hogy rendelkezzen legalább ezzel a tartalékkal, és „látásból” ismerje meg tehetségét. Teljes értékű funkció, hogy folyamatosan dolgozunk ezzel a tartalékkal és készen tartjuk. De ha egy vállalat tartalékkal dolgozik, de rendszeresen vesz fel külső jelölteket minden kulcspozícióra, akkor ennek a tartaléknak a hatékonysága ciklusról ciklusra nullára csökken.

klíma a cégben. Ha nem egyértelmű a cím, akkor kifejtem egy kicsit. Általánosságban elmondható, hogy az éghajlat az, amit a munkavállaló minden nap érez, amikor munkába jön és elhagyja a munkát. Börtönbe kerülhetsz és szolgálhatsz munkaidő, de jöhetsz örömmel és tehetsz valamit a társaság érdekében, nem feledkezve meg magadról. Mit tehet a HR? Sok. Védje meg az alkalmazottakat a hülye és szükségtelen rituáléktól, ne éljen vissza az elnyomó módszerekkel, védje meg az alkalmazottakat a zsarnok vezetőitől stb. Ez már sok az egészséges klímához.

belsőPRés visszajelzést. Bármilyen undorító ez egyes HR-eseknek, vagy nincs idő, de a cég munkatársainak állandóan szüksége van a kommunikációra, tudniuk kell, merre tart a cég és miért, hogyan áll a cég, hogy a legfrissebb információk az interneten igaz-e vagy sem, és így tovább és így tovább. A cég ugyanakkor sokat szeretne üzenni a dolgozóknak is fontos információ. Mint látható, az információcsere folyamata kölcsönös. A sikeres cégek rendelkeznek vele, és remekül működik. Tehát időt kell találni a toborzás és a képzés között, és „beszélgetni” a személyzettel. Emellett a HR-nek folyamatosan lépést kell tartania a vállalat életével. Ezért minden munkavállalónak lehetőséget kell biztosítani arra, hogy a HR személyében elmondja ezt a cégnek a cég által végzett felmérések mellett.

Munkakörülmények és ergonómia. Népszerűtlen funkció a HR-ben, mivel azt sugallja, hogy magas költségekkel jár. Ha erre nem áll készen a cég, akkor legalább a HR-nek kell törődnie a munkatársak munkakörülményeivel, és mindent megtenni azok javítása vagy a valós veszély elhárítása érdekében. Egy fontos megjegyzés - a munkavédelmi funkciót értem-e ez alatt? Nem, nekem nincs. A munkavédelem meglehetősen specifikus funkció, és szerintem érdemesebb a cég másik részlegében foglalkozni vele, de ez az én személyes véleményem.

Vállalati kultúra. Valaki azt hiszi, hogy ez az ünnepekről szól. Csalódást okozok, és azt mondom, hogy úgy értem, hogy az ünnepek tartanak. Nem szeretem azt a gondolatot, hogy a HR szinte a fő funkciója az ünnepek megtartása, a toborzás és a képzés közötti szabadidejükben. A szervezet kultúrájának fenntartása az alapítók vagy tulajdonosok igényei szerint, rituálékkal, szertartásokkal, amelyek megfelelnek a cég és a piac szellemiségének, a dress code-nak és még sok másnak. Számomra ez a vállalati kultúra. Számomra nagyon fontos szempont, és sok szakértővel egyetértek, hogy a HR az alapítók kérésének megfelelően megfelelő vállalati kultúrát épít ki, de semmi esetre sem a nulláról határozza meg, állítja be. Elég volt a HR-ből és a feladataidból.

Személyzeti menedzsment. Remélem, ezt a függvényt szinte lehetetlen másként értelmezni. De ennek ellenére csak néhány szó. Valószínűleg ez a funkció a leginkább szabályozott - minden világos a formák, határidők stb. De okosan dolgozva ebben a funkcióban, valamint a megfelelő szoftver Ezt a formális funkciót a személyzetről szóló értékes információk tárházává változtathatja, és sok más HR-funkciót is hozzá köthet, és egy kiváló eszközhöz juthat - a vállalat személyzetének egyetlen adatbázisába.

Nyugdíjasokkal való munka. Ezt a HR-funkciót gyakran figyelmen kívül hagyják. Hiszen nagyon sok cégben a kilépő munkavállalóból azonnal áruló, számkivetett stb. A civilizált, sikeres cégek nem engednek meg maguknak ekkora hülyeséget. Először is, nagy valószínűséggel a távozás előtt álló munkavállaló megtartható a vállalatnál. Másodszor, egy távozó munkavállaló értékes információforrássá válhat a cég hiányosságairól, segíthet a cég jobbá tételében. Harmadszor, a céget elhagyó alkalmazott visszatérhet a céghez, vagy azon kívül is hasznos lehet. Ezért a HR-esnek találkoznia kell a távozókkal, ha a cég mérete nem engedi, hogy mindenkivel találkozzon, akkor legalább a vezetőkkel, kulcsemberekkel, és igyekezzen megtartani azt, akit érdekel a cég. Néha nagyon kevés erőfeszítésre van szükség.

Kiválóság benneHRés a kapcsolódó iparágak. Nagyon fontos és hasznos funkció, amelyre a HR ritkán fér rá. Mindeközben nagyon sok érdekes és hasznos dolog történik a világban, ami a munkában is hasznosítható lenne. Két fontos szempont maga a technológia, annak egy adott cég körülményeihez való alkalmazkodása. Mindent figyelembe kell venni és a cég és a piac méretét és a munkavállalók mentalitását és a jelenlegi helyzetet a cégben és azon kívül. És akkor "meghalhat a gépelési hiba".

Szervezet képe. Nagyon divatos funkció. Nem lehetett elmenni mellette, hiszen még konferenciákat is tartanak ebben a témában. És néha az embernek az a benyomása támad, hogy a cég imázsát a vállalaton belüli konkrét helyzeten kívül is lehet építeni. De sokáig élni, ha kettős imázsmodellel "piacra" és "belső használatra" van szükség, az nem fog működni legalább az első üzenetig. közösségi háló vagy különféle fórumokon. Olcsóbb és egyszerűbb egy valódi képmodell.

Szóval, ahogy ígértem. Hogyan kell mindezt a HR-t időben elvégezni. És egyáltalán, ki mondta, hogy mindent egyszerre kell majd csinálni. Tegyük fel, hogy sok pár cipője van, de nem az a kérdés, hogyan vegye fel mindet. Szóval itt is. Tedd meg, amire a vállalatnak most szüksége van, és készülj fel a jövőre, de csak a céged jövőjére. Vegyen részt a stratégia megbeszélésében, tudja, merre tart a vállalat, értse meg, mennyi erőfeszítést igényel a HR-től, és kezdje el ezt.

Biztos vagyok benne, hogy minden a HR-en múlik, ha ő maga nagyon szűken nézi a funkcióját, mint egy kiskaput, akkor azt senki nem fogja szélesebben nézni. Senki sem tudja, mire képes a HR, és sajnos nagyon kevés sikeres tapasztalat van egy teljes értékű, még mindig hatékonyan működő funkcióról. Biztos vagyok benne, hogy a HR-funkciók megvalósítását semmiképpen sem szabad egy konkrét vezetéknévhez kötni, ez a funkciókészlet legyen egyfajta szabvány.

Ezért holnaptól bővítse funkcióit, de tartsa szeme előtt a cég előnyeit és mérje össze erősségeit. Ha megígéred, hogy megtesz valamit, vagy csendben maradsz és összeszed az erődet a következő alkalomra.

Remélem hasznos volt. Találkozunk legközelebb!

Hálás lennék a cikkhez fűzött megjegyzéseiért.

Oleg Barysh, a racionális és ésszerű személyzeti menedzsment szakértője

A humánerőforrás osztály a modern vállalatokban ma már jól ismert alkalmazotti körrel rendelkezik: a vállalat méretétől és feladatkörétől függően a részleg összetétele lehet egy személyügyi igazgató, egy toborzási vezető, egy képzési szakember, ill. belső képzési vezetők. Kisvállalkozásban a HR részleg egy szakemberre korlátozódik, nagyban már komoly struktúra, előírt felelősségi körökkel, szabványosított funkciókkal. A feladatok megértésének dinamikája és a személyzeti menedzsment stílusa szempontjából ma a növekvő középvállalkozás a legérdekesebb terület: itt történik az üzleti élet emberi tényezőjével kapcsolatos elképzelések kialakulása és fejlesztése.

A HR osztály fejlődése a középvállalkozásokban

A 100-150-1000-2000 főt foglalkoztató középvállalatoknál a HR osztály átlagosan 2-3 HR-es, számviteli és toborzási szakemberre korlátozódik. Független képzési menedzserek általában nincsenek ott, feladataikat részben külső partnerekre bízzák, részben maguk a cég HR szakemberei látják el. A HR részleg fejlődése a vállalat növekedése és fejlődése során általában így néz ki:

A. HR, közönséges személyzet kiválasztásával foglalkozik egy középvállalkozás méretének alsó határán (kb. 100 fő) található, magas fluktuációval jellemezhető cégben ( kiskereskedelem, biztosítás). Egy ilyen szakember fő feladata napi nagyszámú (akár 15-20) interjú készítése. Ez a HR részleg kezdeti fejlesztési formája, amely azt mutatja, hogy egy cég a családi vállalkozás komoly szervezeti struktúrává alakul át, és az első HR funkcióra – hozzáértő toborzásra – lesz szükség.

B. HR-"minden egyben" Felelős a toborzásért, a papírmunkáért, a tanúsításért és szükség esetén a képzésért, 100-200 fős cégek igényelhetik. Néha szabad külső oktatókat keresnie a képzéshez, néha minimális személyzeti képzés is beletartozik a feladatai közé. Ilyen üresedés akkor jön létre, ha érezhető a vállalat, mint szervezeti struktúra növekedése, de nincsenek mechanizmusok a HR szolgáltatás jövedelmezőségének felmérésére, és spórolnak rajta, mert nem értik, hogyan értékeljék annak hatékonyságát, mennyire számíthat valós üzleti befektetésére.

C. HR igazgató a toborzási vezetővel együttműködve, személyi nyilvántartásokés/vagy a személyzet képzése a 200-500 főt foglalkoztató vállalatoknál található. Az ilyen HR osztály vezetője tanácsadói feladatokat lát el, felelős a szervezeti struktúra optimalizálásáért, a munkaköri leírások készítéséért és az ösztönzési rendszer kialakításáért. Magas fluktuáció esetén vagy a vállalat aktív mennyiségi növekedése esetén a divíziót toborzási menedzserrel erősítik meg. A személyi nyilvántartások formalizálásának folyamata egy stabilabb vállalatnál időnként egy külön szakember megjelenéséhez vezet az irodai munkában, a személyzeti nyilvántartásokban és a munkafolyamatokban. A tanulási és fejlesztési menedzser akkor jelenik meg, amikor a vállalat számszerűen stabil, és a vezetés úgy dönt, hogy befektet az emberi erőforrások és a vállalati kultúra fejlesztésébe. A cég 500-600 főt meghaladó számszerű növekedése, a menedzsment vállalati színvonal fenntartására és fejlesztésére irányuló törekvése mellett mindhárom pozíciót egyszerre teremthet meg a tehetős cégeknél - egy toborzási, egy másik képzési, a harmadik a személyi nyilvántartásokhoz.

D. Kidolgozott HR-struktúra ideértve a személyzeti igazgatót, helyettesét (a HR igazgató kinőtt funkcióinak egy részét átvállalva), a toborzási vezetőt, az irodai dolgozót és akár a képzési vezetőket is, ha a cégnél pl. eladók. A HR szolgáltatásnak ez a konstrukciója megfelel a "nagy közepes" hazai és nyugati cégek szintjének, amikor 1000-2000 fős vagy afeletti sávban nőnek. Egy ilyen léptékű feladat már a középvállalkozások HR-technológiájának határán van, és szükségessé teszi a személyi munka normáinak frissítését, új, komoly személyzeti politika kialakítását, a komplex feladatokhoz külső tanácsadók, trénerek bevonását, fejlesztését. a vállalati kultúra egészének.

A középvállalkozások HR osztályai ma már többnyire a C kategóriához közelednek, ezért ebben a cikkben megpróbáljuk feltárni a HR osztály éppen egy ilyen felépítésének jellemzőit és feladatait. Szakértőim ebben a feladatban lesznek Oleg Kozlov, a "TRUST" Befektetési Bank Humán Erőforrás és Menedzsment Szervezetének vezetője, ill Evgenia Shurukht, az AKRUS-Real Estate humánerőforrás menedzsere.

A középvállalkozások személyi divíziójának felépítése

A modern középvállalkozások számára hagyományos C kategórián belüli szűk lehetőségek ellenére a különböző cégek HR osztályai eltérő felépítésűek és célokat szolgálnak: ez a piaci szektortól, a cég aktuális állapotától és vállalati kultúrájától függ. Egy vállalatnál a személyzettel való munkavégzés feladataitól és stílusától függően különféle szakmai és személyi követelményeket támasztanak a HR osztály dolgozóival szemben.

Például a körülbelül 500 főt számláló "TRUST" Befektetési Bankban a Személyzeti és Vezetési Szervezeti Szolgálat három alkalmazottból áll - ez a vezető, a helyettese és egy vezető szakember. A szolgálatvezető kompetenciájába tartozik a javadalmazás, a vállalati kultúra, a cégen belüli információcsere, kezelési eljárásokés egyéb kérdések. Helyettese felel a személyi és egyéb számvitelért, valamint a személyi bizonylatok áramlásáért. A vezető szakember tudja szociális programokés juttatások, a személyzet kiválasztása és képzése.

Alapján Oleg Kozlov, a bank HR és menedzsment szervezetének vezetője, „egy emberrel még erősíteni lehetne a képzés és a belső PR területén folyó munkát. Viszonylag kis létszámmal Bankunk az ország vezető befektetési bankja, és méretét tekintve Oroszország tíz legnagyobb magánbankja közé tartozik. Az egy alkalmazottra jutó legnagyobb profitot az orosz bankszektorban érjük el, mi vagyunk a legjobbak Oroszországban és a harmadik bank a világon a hatékonyságot tekintve, a menedzsment pedig meglehetősen szigorú követelményeket támaszt az alkalmazottakkal szemben: erős szakmai motivációval kell rendelkezniük, önállóan megoldja a szakmai problémákat, és kiváló alkalmazkodóképességgel rendelkezik.

Az AKRUS-ingatlan cég HR osztálya 2 főből áll - a személyzeti szolgálat vezetője és a személyzeti vezető. A cégnek összesen mintegy 200 alkalmazottja van. A mai napig az "AKRUS-ingatlan" cég személyzeti osztályának vezetője a következőkkel foglalkozik: személyzeti tervezés - az osztályvezetőkkel és vezérigazgató; személyzeti tanúsítást végez (feladatokat, értékelési szempontokat dolgoz ki, tanúsítási eljárásokat folytat, elemzéseket végez), valamint képzéseket tart a dolgozókkal; személyi reklámozást tervez; aktív eljárásokat folytat le a pályázók kiválasztásában és interjúkban; fogadja a hívásokat; kutatásokat végez és jelentéseket ír.

A HR-menedzser feladatai közé tartozik: az alkalmazottak tanóráinak megszervezése és „menetrend” készítése; szemináriumok és tréningek egy részének lebonyolítása; toborzás (hívások, interjúk, a jelöltekkel való találkozás időpontjának egyeztetése osztályvezetőkkel, munkatársak elosztása); személyzeti kutatások lefolytatása, elemző anyagok készítése; a gyakornokok adaptációjának rendszeres diagnosztikája és magas szintű szakemberképzés tervezése. Evgenia Shurukht A HR vezetői posztot betöltő HR-vezető elmondja: „Jelenleg a HR osztályunk minden képviselője meglehetősen sok heterogén és összetett funkciót lát el. A piac sajátosságaiból adódóan humánerőforrás-állományunknak elegendő létszámmal kell rendelkeznie magas fok tevékenység (eredményközpontú), a figyelem gyors átváltásának képessége, szociabilitás, rugalmasság a kommunikációban, kezdeményezőkészség, és természetesen szakmai pozíció: tudás, készségek, reflexió, valamilyen módon - tudományos gondolkodás.

Egy középvállalkozás HR osztályának modern feladatai és jellemzői

Minden vállalat átesik az alapítás, az intenzív fejlődés, a stabilizáció és a válság szakaszain. A vállalat fejlesztési szakaszától függően a HR osztály végzi különféle feladatokat a vállalkozás kereskedelmi feladataihoz kapcsolódó személyi fejlesztés. Ezenkívül a vállalat fejlettségi foka befolyásolja a toborzott munkavállalók kívánt stílusát: válság idején a lojalitás a fontos, áttörés idején - aktivitás és nyomás, a stabilizáció időszakában - a kiegyensúlyozottság, a megalakulás időszakában - a nézetek jelentős közelsége a magánéletig. A középvállalkozásoknak általában van egy bizonyos stabil része és fejlődő divíziója: ebben az értelemben az AKRUS-ingatlan és a TRUST bank a szemléltető példa.

A BIZALOM az aktív fejlődés időszakát éli, de a különböző részlegek különböző fázisokon mennek keresztül. A legaktívabb dinamika az üzletág befektetési részére és a kapcsolódó részlegekre esik. A szokásos banki üzletág és a kiegészítő üzletágak sokkal stabilabbak, bár eltérő mértékben. A bankon belüli fejlődés különböző szakaszainak kombinációja miatt Oleg Kozlov azonosítja a következő főbb feladatokat a TRUST-ban dolgozó személyzettel való munka során:

1. Feltételeket kell biztosítani a kialakuló csapat tagjainak vonzásához, munkához és megtartásához;

2. Biztosítani kell a vállalat részlegei és alkalmazottai közötti interakció hatékonyságát;

3. Gondoskodjon arról, hogy az alkalmazottak képzettsége összhangban legyen a változó munkakörülményekkel.

Ezenkívül a "TRUST" ma nagy figyelmet fordít az üzleti vagy munka bizonyos területeinek létrehozásáért vagy fejlesztéséért felelős vezetők kiválasztására. A jelenlegi szakaszban a banknak komoly beruházásokat kell végeznie egy olyan csapat felépítésébe, akik sikeres tapasztalattal rendelkeznek a nyugati pénzügyi piacokon, de ismerik az oroszországi munkavégzés sajátosságait is.

Az "AKRUS-ingatlan" társaság egésze a stabilizáció szakaszában van - most fontos számára, hogy fenntartsa az elért szintet és előkészítse az áttöréseket az új szolgáltatások terén, amelyeket intenzíven fejlesztenek. E tekintetben a személyzeti osztály a fenntartható fejlődés kiemelt céljaira tervezi és képezi a személyzetet, ez pedig mindenekelőtt a leghatékonyabb technológiák fenntartása. Evgenia Shurukht azt mondja: „Aktívan integráljuk az új alkalmazottakat a meglévő rendszerekbe. Ugyanott, ahol beszélgetünk Az új szolgáltatásokkal kapcsolatban rendszeresen részt veszünk innovatív eljárásokban - szemináriumokat, tréningeket, üzleti játékokat, kutatásokat tartunk, hogy felfedezzük ezekben a szolgáltatásokban rejlő lehetőségeket, és megértsük, melyik utat érdemes továbbhaladni. Mondok egy példát: van rendszeres lakásbérlés – az egyik leghagyományosabb szolgáltatás az ingatlanpiacon. Jelenleg szabványos órákat tartunk, például ügynökeinket képezzük ki a szabványos szolgáltatási szerződésekkel való munkavégzésről. A szerződések módosítása esetén konzultációt tartanak a bevonásával jogi szolgálat. Van egy másik formája a bérleti díjnak - a ház bizalmi kezelése, amely magában foglalja a tulajdonossal való együttműködést. Ez a szolgáltatás viszonylag fiatal, intenzív fejlesztés alatt áll, rendszeresen változik, ezért amint arra szükség van, az osztályvezető (esetleg ügyvéddel is) szemináriumot tart a munkatársakkal a változtatások végrehajtásának sajátosságairól. ”

Az AKRUS-ingatlan minden részlegére igyekszik jó embereket toborozni: ezért a cégen belüli kiválasztás és kiválasztás meglehetősen kemény. Egyes területeken nagyon komoly áttöréseket hajtanak végre az ügynökök, így a cég nem csak ügynököket, hanem menedzsereket is toboroz. Evgenia Shurukht megjegyzi: „Jelenleg az egyik stratégiailag fontos terület számunkra az kereskedelmi ingatlan, így tapasztalt emberekre és ingatlanos tapasztalattal nem rendelkező fiatal szakemberekre egyaránt számítunk. Számunkra érdekes az embert „a nulláról” betanítani, majd megfigyelni a fejlődést ill sikeres megvalósítása valójában benne új szakma amihez sok jogtudományi, marketing, reklám, informatikai tudás szükséges és ebben aktívan segíteni.

Ahogy a cikk elején említettük, a HR szolgáltatás alapvető funkciói minden vállalatnál hasonlóak – ez a toborzás, menedzsment, könyvelés, képzés stb. A középvállalkozások személyzetével való munkavégzés csúcspontja manapság az a lehetőség, hogy kreatív megközelítés az üzlethez: ennek még nincs oka, mert a HR szolgáltatás gyerekcipőben jár, a menedzsment nagy üzlet Magas szintű szabványosítást jelent, ami nem hagy sok teret a HR vezetőknek a kreativitásnak.

A középvállalkozásokban leggyakrabban bizonyos HR-technológiák már kialakultak, de még nem váltak mechanizmussá, így van lehetőség kipróbálni, változtatni, korrigálni valamit. Ez vonzza az élő embereket a HR osztályra, érdekes emberek akik munkájukkal és személyes tulajdonságok pozitív hatással van a vállalat teljes személyzetének fejlődésére.

Szövetségi Vasúti Közlekedési Ügynökség

Moszkvai Állami Kommunikációs Egyetem (MIIT)

ITTOP

"menedzsment" osztály

tanfolyam projekt

Szakterület szerint: "Vállalati vezetés"

„A nagyvállalati HR-szolgáltatások szervezésének fő feladatai, elvei, globális cégek tapasztalatai”

Teljesült: diák

Novichkova Maria Vladimirovna, csoport TUP-412

Elfogadott: egyetemi adjunktus

Kovalszkaja Marika Ivanovna

Moszkva 2008

bevezetés 3

1. A VÁLLALAT EMBERI ERŐFORRÁSA ÉS A HR-SZOLGÁLTATÁS FOGALMA 5

1.1 Egy vállalkozói vállalkozás humán erőforrásának sajátosságai 5

1.2 Az emberi erőforrás menedzsment jellemzői. Személyzet

politika 11

1.3 HR szolgáltatás - humánerőforrás menedzsment szolgáltatás 13

2. óra-SZOLGÁLTATÁS: SZERVEZETI SZEMPONT 20

2.1 A HR szolgáltatás helye a szervezet felépítésében.

Hazafias és Külföldi tapasztalat 25

2.2 A HR és a közvetlen vezetők közötti kapcsolat 37

2.3 HR és felsővezető: egység és az ellentétek harca

3. A HR-SZOLGÁLTATÁSOK SZEREPE A CÉGVEZETÉSBEN 43

3.1. A személyzeti menedzsment szolgáltatás kialakítása

3.2 A társasági HR szolgáltatás céljai és célkitűzései 43

3.3 A HR stratégiai szerepe 50

3.4 Szerep személyzeti szolgáltatások vezetőséggel együttműködve

külföldi személyzet 47

következtetés 54

jelentkezés 1 56

2. MELLÉKLET

felhasznált források és irodalom jegyzéke 58

Bevezetés

A kutatási téma relevanciája. A jelenlegi gazdasági körülmények között, amikor a régi gazdaságirányítási rendszer megsemmisül, újat hoznak létre és fejlesztenek, sok időt és erőfeszítést igényel a vállalatirányítási rendszerek szükségleteknek megfelelő átalakítása. külső környezetés a belső szervezeti kapacitás. Az új vezetési struktúrák kialakításával párhuzamosan zajlik a személyzet új szerepének megértése a vállalat hatékony működésének biztosításában.

Általánosan elismert ténynek tűnik, hogy egy vállalkozás eredményessége nagymértékben függ az emberi erőforrásoktól – a személyzet készségeitől, képességeitől, tudásától. Emberi Erőforrások A társadalom fő termelőerejének tekintett termékek egyben a termelési tevékenység fő tényezői is a vállalkozásnál. A piaci viszonyok fejlõdésével a fõ termelõerõknek tulajdonítható és a vállalkozói képesség vezetõ erõjeként definiálandó, amely a jelenlegi instabil állapotban. gazdasági rendszerúj növekedési és fejlődési tartalékok felfedezésének forrása.

Ezt megértve ma sok vállalkozó a különböző piaci szektorokban rengeteg pénzt fektet emberi erőforrásokba: kiválasztásra, értékelésre, képzésre, munkaösztönzésre és a munkavállalók motiválására.

Az emberi tényező fontosságának fokozatos felismerése a vállalat sikere szempontjából a HR szolgáltatások (személyzetmenedzseri szolgáltatások) megjelenéséhez vezet. Az ilyen szolgáltatások tevékenysége is eltér a humán részlegek tevékenységétől, hiszen a szűkös időszakban az üzletben eltér a kínálat a mai szupermarketek bőségétől.

Egészen a közelmúltig a „személyzeti menedzsment” fogalma hiányzott az orosz vezetési gyakorlatból. Az ezen a területen végzett tevékenységek szétszórtan zajlottak a különböző osztályok között: a személyzeti osztály adott ki utasításokat az alkalmazottak felvételére és tárolta a személyi információkat, a munkaszervezési és bérezési osztály szakmánként és végzettségenként számította ki a munkaerő-szükségletet, megoldotta a munkavállalók és munkakörök elszámolásának kérdését, ezen kívül volt egy képzési osztály és képzés, a szociális fejlesztési osztály, a munkavédelmi és biztonsági osztály. Ez oda vezetett, hogy a személyzettel végzett munka nem volt személyre szabott, formális volt, senki nem volt felelős az egyes alkalmazottakért.

Mára a személyzeti menedzsment szolgáltatások multifunkcionálissá váltak, feladataik jóval szélesebbek és sokrétűbbek, mint a humán részlegek funkciói. A személyzeti menedzsment a kisegítő, szervizből a vállalkozás egyik vezető funkciójává válik. A HR szolgáltatás fő célja a munkatársak hatékonyságának növelése, a személyzetfejlesztési program kidolgozása és megvalósítása.

Cél kurzus projekt - egy átfogó tanulmány a vállalat emberi erőforrás menedzsment szolgáltatásának (HR szolgáltatás) koncepciójáról. A tanulmány céljának megfelelően a következők feladatokat:

Elemezni a modern vállalatok HR-szolgáltatásainak problémájának meglévő elméleti és empirikus megközelítéseit;

Mutassa be, melyek a vállalatok HR szolgáltatásai, tevékenységük céljai, fő feladatai, felépítése;

Elemezze az emberi erőforrás menedzsment szolgáltatások szerepét a vállalatirányításban, beleértve a globális vállalatok ezen a területen szerzett tapasztalatainak példáját is;

következtetéseket levonni ebben a kérdésben.

tárgy tanulmány ez a tanfolyam munka a személyzet.

Tantárgy A kutatás a vállalati humánerőforrás-menedzsment modern koncepciója.

A probléma tudományos fejlettségének foka. Meglehetősen nagy számban jelennek meg az általánosabb vagy közelebbi tartalmi problémákkal foglalkozó kutatások és publikációk. Az elmúlt években megnövekedett a különböző folyóiratokban megjelent publikációk, cikkek száma, amelyek a humánerőforrás-menedzsment szolgáltatások modern vállalatokban betöltött szerepére fókuszálnak.

1 A VÁLLALAT EMBERI ERŐFORRÁSA ÉS A HR SZOLGÁLTATÁSOK FOGALMA

1.1. Egy vállalkozói cég emberi erőforrásának sajátosságai.

A „humán erőforrás” kifejezés az angol „human resources” szó szerinti és torzítás nélküli fordítása. A HR (a továbbiakban: humán erőforrás) kifejezés általánosan elfogadott értelmezése még nem alakult ki. A nyugati forrásokban (ideértve a nemzetközi szervezetek dokumentumait is) az „emberi erőforrás” fogalmát nem csak a menedzsment tudományában használják, hanem a geopolitikai elemzéshez, demográfiához, politológiához, gazdaságföldrajzhoz kapcsolódó tudományágakban is, amelyek nagyon fontos szerepet töltenek be. szoros „munkaerőforrás”. ”, ugyanakkor szélesebb, beleértve a potenciális munkaerő-piaci szereplők nem csak mennyiségi, hanem minőségi jellemzőit is. Emellett külföldön és nálunk is gyakran használják az "emberi erőforrás" kifejezést (beleértve a gazdasági tudományágakat is) egy tisztán általános erőforrás-sorozatban, ami valójában a termelési nyersanyagokkal való asszociációhoz vezet.

Pontosan az ilyen társulásokat figyelembe véve S.V. Egy trükk, amely kétségtelenül egy korrekt, általános és teljesen logikus elvből fakad: az erőforrás-gazdálkodás a szervezet irányításának alapja. Emberek – hangsúlyozza S.V. A Shekshnya természetesen jelentősen különbözik a szervezetek által vonzott összes többi forrástól.

Az extrém asszociációk elkerülése érdekében szükséges a humán erőforrás sajátosságainak, különbségeinek bemutatása. Sheksna szerint ezek a következők.

Először is, az emberek intelligenciával vannak felruházva, a külső hatásokra való reagálásuk (menedzsment) érzelmileg értelmes, nem mechanikus, ezért a szervezet és a munkavállaló közötti interakció folyamata nyilvánvalóan kétirányú.

Másodszor, az emberek képesek a folyamatos fejlődésre és fejlődésre. Az ember pályafutása során folyamatosan fejleszti szakmai készségeit, és csak akkor felel meg a társadalom és a termelés általános fejlődésének, ha ez a feltétel teljesül.

Harmadszor, az ember munkaélete a modern társadalomban hosszú távú (határai 30-50 év), és általában hosszú ideig tart egy szervezetben (vagy legalább egy iparágban).

Negyedszer, az anyagi és természeti erőforrásokkal ellentétben az emberek tudatosan, meghatározott célokkal jönnek (a legtöbb esetben) a szervezethez, és elvárják a munkaadóktól, hogy segítsenek, lehetőséget biztosítsanak e célok eléréséhez. Ezen túlmenően minden interakciónak – hasonló vagy más okból – elégedettséget kell okoznia a munkavállalónak és szervezetének egyaránt. egy

A munkavállaló nem tekinthető homogén anyagnak, mint más erőforrások; a munkavégzés során más olyan tulajdonságokat is elsajátíthat, amelyeket korábban nem vett észre, és a munkaerő megváltoztathatja az értékét. Ezen túlmenően, egy személy kiléphet - eltűnhet, mint erőforrás egy adott vállalkozás számára; tanulhat, szakmát válthat. Az embernek van öntudata és akarata, érzései és hangulata, a munkafolyamat során megtagadhatja azokat a feltételeket, amelyeken használják, vagy megváltoztathatja azokat. Ezenkívül a munkavégzés során interperszonális kommunikáció jön létre a személyzet között, ami befolyásolja a munka hatékonyságát.

A "Személyzet" szótár háromdimenziós képet ad az emberi erőforrásokról, de a fő hangsúly nem az objektum meghatározásán van, hanem tulajdonságainak, minőségi jellemzőinek leírásán.

Emberi erőforrás - olyan fogalom, amely minőségi, tartalmi oldalról jellemzi egy vállalkozás (cégek, intézmények, szervezetek) személyzetét vagy teljes személyzetét, egy iparág, terület, régió, ország egészének munkaerőt vagy munkaerő-erőforrásait. A meghatározott sokaság elemeiben - személyi állomány, személyi állomány, munkaerő, munkaerő-erőforrás - a hagyományos jellemzők mellett a ... kifejezés magában foglalja a kreatív képességet és a munkavállalók átfogó fejlesztésének lehetőségét, az általános kultúrát. és erkölcsi megbízhatóság, az együttműködés és az önszerveződés bizonyos hatása, a munkaügyi kapcsolatok javítása, a motiváció, a vállalkozói készség. Jelentését tekintve az „emberi erőforrás” fogalma szorosan összefügg, olyan fogalmakkal korrelál, mint a „személyi potenciál”, „munkaerő-potenciál”, „intellektuális potenciál”, felülmúlva mindegyiket külön-külön. 2

A „humán erőforrás” kifejezés irányítási tárgyként való megjelenése nem áthúzza a „személyzet” és „személyzet” fogalmát, hanem éppen ellenkezőleg, integrálja, egyesíti és magában foglalja őket. Ezért nemcsak érvényben maradnak, hanem a jövőben is folyamatosan használni fogják. Egy szervezetnél, egy vállalkozásnál a vezetés bizonyos hierarchikus szintjein beszélhetünk személyzeti menedzsmentről is, amelynek joga van vagy teljesen önállóan létezni, vagy az emberi erőforrás menedzsment szerves része lehet.

A számunkra érdekes fogalomhármasról a fő következtetés a következő: mindegyik mögött más-más, nem egybeeső irányítási tárgy áll.

Összefoglalva tekintsük a definíciók azon értelmezéseit, amelyek világosabban hangsúlyozzák ezeket a különbségeket.

A személyi állomány olyan hivatásos alkalmazottak, akik teljes munkaidőben dolgoznak, és hivatalos munkaviszonyban állnak vállalkozásokkal, szervezetekkel - munkáltatókkal.

Személyzet - a szervezeti struktúra alkalmazottainak teljes összetétele, akik a közös vállalati érdekek és célok elérése érdekében tevékenykednek.

Ebben az esetben a munkavállalókat értjük, tekintet nélkül a végzettségre, a fő-, kisegítő vagy adminisztratív, műszaki tevékenységhez való kapcsolódásra, a szervezet munkaköri hierarchiájában elfoglalt pozícióra, a munkaszerződés meglétére vagy a vállalkozás tulajdonából fakadó munkára stb.

Az emberi erőforrások (mint a menedzsment tárgya) egyének (egyének): a) potenciális alkalmazottként érdekeltek a munka és a termelés szférájában; b) a vállalkozással, szervezettel pillanatnyilag munka- vagy polgári jogi jogviszonyban áll; c) akik korábban ilyen kapcsolatban álltak, és továbbra is fenntartanak bizonyos, kölcsönösen előnyös kapcsolatokat munkáltatóikkal. egy

A jelenlegi termelési rendszer számára az emberi erőforrás nem más, mint a személyre szabott tőke, a szervezet eszköze. Vagy más szóval a vállalat, annak vállalkozásai és más részlegei összes erőforrásának legértékesebb része.

A humán erőforrásnak vannak mennyiségi és minőségi jellemzői A HR mennyiségi jellemzője a számuk - tényleges, átlagos, standard, tervezett. A minőségi jellemző a tevékenység szakmai és képzettségi tartalmához, valamint a személyi potenciál szintjéhez kapcsolódik, mint a személyzet munkaképességét meghatározó különféle tulajdonságok kombinációja. Ezek a tulajdonságok viszont a következőkhöz kapcsolódnak:

A dolgozó munkaképességével, munkavégzési hajlandóságával, egészségi állapotával, állóképességével, idegrendszeri típusával, i.e. mindent, ami a fizikai és pszichológiai potenciált tükrözi

Az általános és speciális ismeretek, munkaügyi készségek és képességek mennyiségével, amelyek meghatározzák az adott végzettség, az érdeklődés és az igények munkaképességét. 2

Ahhoz, hogy a humánerőforrást több láncszemű és nagy léptékű struktúrában koordináltan lehessen kezelni, szükséges a vizsgált elemek mindegyikének és a rendszer egészének reprezentációja és megértése (lásd 1. melléklet 1). Végül is mind az erőforrás-stratégia, mind az emberek irányításának gyakorlata az ő sajátosságaiktól függ.

1.2. Az emberi erőforrás menedzsment jellemzői. Személyzeti politika.

A humánerőforrás menedzsment fő feladata a munkavállalók képességeinek leghatékonyabb, a vállalkozás és a társadalom céljainak megfelelő kihasználása. Ugyanakkor biztosítani kell minden ember egészségének megőrzését, valamint konstruktív együttműködési kapcsolatokat kell kialakítani a csapat tagjai és a különböző társadalmi csoportok között.

Egy vállalkozás humánerőforrás-gazdálkodása egymáshoz kapcsolódó tevékenységek komplexumát foglalja magában:

Különböző végzettségű munkavállalók, mérnökök, vezetők iránti igény meghatározása a vállalat stratégiája alapján.

Munkaerő-piaci és foglalkoztatási menedzsment elemzése.

Személyzet kiválasztása és adaptációja.

Karriertervezés vállalati alkalmazottak számára, szakmai és adminisztratív fejlődésük.

Racionális munkakörülmények biztosítása, beleértve a mindenki számára kedvező szociális és pszichológiai légkört.

Szervezet termelési folyamatok, költségelemzés és munkaeredmények, az optimális arányok megállapítása a berendezés darabszáma és a különböző csoportok létszáma között.

Munkatermelékenység menedzsment.

Motivációs rendszerek kialakítása a hatékony tevékenység érdekében.

A jövedelemszerkezet megalapozottsága, differenciáltságának mértéke, bérrendszerek kialakítása.

Feltalálói és racionalizálási tevékenység szervezése.

Részvétel a munkaadók és a munkavállalók képviselői közötti tarifatárgyalásokon.

A vállalkozás szociálpolitikájának kialakítása és végrehajtása.

Konfliktusok megelőzése, megszüntetése. 2

Az egyes funkciók munkaköre függ a vállalkozás méretétől, a termékek jellemzőitől, a munkaerő-piaci helyzettől, a személyzet képzettségétől, a termelés automatizálásának mértékétől, a szociálpszichológiai helyzettől a vállalaton belül és azon túl. .

A humánerőforrás menedzsment (személyi menedzsment) a menedzsment olyan része, amely biztosítja a vállalat szociálpolitikájának, társadalmi partnerségének, a munkavállalók és a munkáltatók közötti bizalmának kialakítását. Személyzeti menedzsment nélkül a cégek, szervezetek, bármilyen tulajdoni forma normális működése lehetetlen. A személyzettel végzett munka irányának és alapjainak, az általános és speciális követelmények meghatározásához a vállalat személyzeti politikáját dolgozzák ki.

A vállalat személyzeti politikája szerint megértsék az elméleti nézetek, követelmények, elvek rendszerét, amelyek meghatározzák a személyzettel végzett munka fő területeit, valamint ennek a munkának a módszereit, lehetővé téve egy rendkívül eredményes, összetartó csapat létrehozását.

A személyzeti politika szorosan kapcsolódik a társaság gazdaságpolitikájának minden területéhez. A személyügyi politika területén a döntéshozatal a vállalat minden funkcionális alrendszerében megtörténik: tudományos-műszaki tevékenység irányítása, termelésirányítás, gazdasági tevékenység stb.

A fő célokhoz a személyzeti szabályzat a következőket tartalmazza:

A cég időben és minőségi ellátása a szükséges létszámú személyzettel;

Az emberi erőforrások ésszerű felhasználása;

A munkavállalók munkaügyi jogszabályok által biztosított jogai és kötelezettségei érvényesülésének feltételeinek biztosítása.

Fő fajták A személyzeti politika a toborzási politika, a képzési politika, a javadalmazási politika, a személyzeti eljárások kialakításának politikája, a társasági társadalmi kapcsolatok politikája.

Minden cég saját, sajátosságait figyelembe véve alakítja ki saját személyzeti politikáját, de a személyzeti politika kialakítása és végrehajtása minden cégnél egységes elvek alapján történik.

A személyzeti menedzsment alapelvei cégek: tudományos jelleg, tervezés, folytonosság, következetesség, irányítás egysége, a parancsegység és a kollegiális egység kombinációja; a döntések végrehajtásának ellenőrzése; eredeti megközelítés a helyzetekhez; a személyzet felkészültségének a termelés követelményeinek való folyamatos megfelelésének fenntartása, a tervezés és a gazdasági kezdeményezés kombinációja; anyagi érdeklődés a kisebb számú előadóval való munkavégzés iránt.

A személyzeti politika dokumentált, amely lehetővé teszi a vállalat vezetése véleményének kifejezését az osztályok közötti interakció javításáról, a személyi döntések meghozatalának folyamatában a következetesség megteremtéséről; tájékoztatja a munkatársakat a belső kapcsolatok szabályairól; az erkölcsi és pszichológiai légkör javítása stb.

A vállalat személyzeti politikáját számos tényező határozza meg, amelyek belső és külső tényezőkre oszthatók. A külsők közé tartozik a munkajog, a szakszervezettel való kapcsolatok, a munkaerőpiac fejlődési kilátásai. A belső tényezők a vállalat felépítése és céljai, a területi elhelyezkedés, a vállalati kultúra, a csapat morális és pszichológiai légköre.

A személyzeti politika fontos területei a következők:

A személyi állomány képesítési követelményeinek meghatározása a cégfejlesztés általános koncepciója keretében;

Új személyi struktúrák kialakítása;

A személyzeti menedzsmentet szabályozó eljárások kidolgozása;

A munkavállalók javadalmazása, anyagi és erkölcsi ösztönzése fogalmának kialakítása;

A személyzet vonzására, felhasználására és elbocsátására szolgáló mechanizmusok meghatározása;

Társadalmi kapcsolatok fejlesztése;

A személyi állomány fejlesztésének, képzésének, átképzésének, továbbképzésének biztosítása;

A vállalati csapat erkölcsi és pszichológiai légkörének javítása stb.

A személyzeti politika megvalósítása tervek, normák és előírások, adminisztratív, gazdasági, társadalmi és egyéb intézkedések rendszere, amelyek a személyi kérdések megoldását célozzák.

1.3. HR-szolgáltatás - humán erőforrás menedzsment szolgáltatás

A személyi problémákkal foglalkozó speciális osztályok az 1920-as és 1930-as években alakultak ki. Iratkezeléssel, konfliktuselemzéssel, bírósági jelenléttel kapcsolatos munkát végeztek. Funkcióik kisegítő jellegűek voltak, a személyzettel kapcsolatos minden fontosabb döntést a társaság vezetése hozta meg.

Napjainkban a megnövekedett jelentőség és a „szerteágazó munka” miatt a korábbi személyzeti osztályok átalakulnak személyzeti vagy humánerőforrás-menedzsment szolgáltatásokká (HR szolgáltatások).

A személyzeti menedzsment szolgáltatások funkcionálisak és nem vesznek részt közvetlenül a személyzet fő tevékenységeinek irányításában, hanem csak segítik a vállalat és az osztályok vezetését a felvételi, elbocsátási, áthelyezési, továbbképzési stb. kérdések megoldásában. Ezért a gyakorlatban fontos a közvetlen vezetők és a HR-szakemberek jogainak optimális kombinációja.

Jelenleg a személyzeti szolgáltatások tevékenységében jelentős változások történtek, többek között:

Átmenet a személyzet kiválasztásáról és elhelyezéséről az üzleti stratégia kialakításában és a szervezeti változásokban való részvételre;

Segítségnyújtás a vonalvezetésnek;

A személyzeti menedzsment szférájának professzionalizálása és abban a műszaki előadók szerepének csökkentése;

Részvétel a szociális partnerségi politika kialakításában és végrehajtásában;

Munka a személyzet átfogó fejlesztésén.

Sok esetben a nagy cégeknél a személyzeti menedzsment szolgáltatásokat a vezetői hierarchiában a második helyet elfoglaló vezetők vagy a személyzeti menedzsment igazgatója (az angol szakirodalomban - HR director) irányítják.

A HR igazgató feladatai ben modern körülmények között jelentősen eltér a személyzeti osztályvezető szokásos funkcióitól: tagja a társaság vezetőségének (igazgatóságnak, igazgatóságnak stb.) és részt vesz a cégfejlesztési tervek kidolgozásában, javaslatot tesz a cég szervezeti felépítésének optimalizálására. , értékeli a vállalat vezetésének intézkedéseit a személyzeti menedzsment szolgáltatás szempontjából.

Az „Emberi Erőforrások Igazgatója”, vagy „HR-igazgató” pozíció címe az 1990-es évek elején került be az orosz menedzserek lexikonjába, miután számos nyugati cég megjelent a piacon.

A HR vezető a munkavállalók érdekeinek védelmezőjeként jár el; munkavállalói kapcsolatok tanácsadó; a személyzet, a szakszervezetek és a közigazgatás közötti interakció koordinátora.

A többi részleghez hasonlóan a személyzeti menedzsment szolgáltatásnak is megvan a maga beosztási hierarchiája, amely a vállalati struktúra szerves részét képezi.

A személyügyi szolgálat jellemző felépítését a 2. számú melléklet mutatja be.

Tekintsük a vállalat személyzeti menedzsment szolgáltatásának fő tevékenységeit ezen a struktúrán alapulva.

1. Tervezési Osztály munkaerő-források:

A személyi szükségletek meghatározása egy bizonyos időtartamra;

A jövőbeni munkaerő-szükséglet felmérése;

Munkaerő-kínálat felmérése a jelenlegi erőforrások elemzése alapján, figyelembe véve a munkaerő fluktuációjából eredő veszteségeket;

Cselekvési terv kidolgozása a kiszámítható munkaerőhiány vagy -felesleg megelőzésére.

2. Személyzeti osztály:

Toborzás és személyzet kiválasztásának szervezése;

Új alkalmazottak megbízása;

Szolgáltatások és karriertervezés szervezése;

Szakmai orientáció lebonyolítása;

Teljesítményértékelés;

Interjúk nyugdíjasokkal.

3. Bérszámfejtési Osztály:

Munkaköri kötelezettségek elemzése;

Művek osztályozása és számlázása;

Javadalmazási és bónuszrendszer kialakítása;

A tarifák és az egyedi fizetés felülvizsgálata.

4. Osztály szakképzésés átképzés:

Ipari képzés szervezése és ellenőrzése, beleértve az alkalmazottak oktatását is;

Oktatási anyagok készítése;

Az alkalmazottak képzésére vonatkozó szerződések megkötése oktatási intézményekkel;

Feljegyzések és statisztikák vezetése a képzési programokról.

5. Munkaügyi kapcsolatok osztálya:

Részvétel a kollektív szerződések kidolgozásában;

Panaszok és viták elbírálása;

Az adminisztráció és a munkavállalók közötti kommunikáció, kapcsolatok fejlesztésének elősegítése.

6. Személyzeti kutatási osztály:

A személyzetpolitika és a munkaügyi kapcsolatok kérdéskörének tanulmányozása;

A vállalat erkölcsi és pszichológiai légkörének felmérése;

A személyzeti munka szabályainak, eljárásainak, valamint a munkafolyamat formáinak kidolgozása;

Referenciaanyagok elkészítése.

7. Társadalomfejlesztési Osztály:

A társaság szociális infrastruktúrájának kialakítása: kollektív önkéntes biztosítás; szociális juttatások biztosítása; nyugdíjellátás; kártérítés fizetése elbocsátás esetén; alkalmazottak étkeztetése és rekreációja.

8. Munkavédelmi és Orvosi Segítségnyújtás Osztály:

Biztonsági szabványok kidolgozása;

Áruk, berendezések biztonsági előírások betartásának vizsgálata;

Balesetek körülményeinek kivizsgálása;

Orvosi ellátás biztosítása;

A személyzet tájékoztatása a munkavédelem területén.

A személyzeti menedzsment szolgálat alkalmazottainak száma számos tényezőtől függ: a vállalat méretétől, tevékenységének típusától, feladatainak sajátosságaitól, értékrendjétől és hagyományaitól, pénzügyi helyzetétől, fejlettségi fokától. Különböző tanulmányok eredményei szerint a HR szolgálat dolgozóira 30-2000 fő jut. Egy szakemberre átlagosan 200 alkalmazott jut a cégnél.

Feladataik sikeres ellátásához a HR-eseknek a következőkre van szükségük:

1) a gyakorlati munka és képzés során megszerzett szakmai ismeretek rendelkezésre állása a személyzetirányítás területén;

2) a vállalat tevékenységének (tevékenységi területének) sajátosságainak megértése;

3) vezetői és irányítási készségek.

4) módszertani támogatás, amely tartalmazza az összes elméleti, módszertani megközelítést és gyakorlati hagyományt a vállalat személyzete által végzett munkavégzéshez, a vállalat vonatkozó szabályozási és módszertani dokumentumaiban meghatározottak szerint;

5) erőforrás-ellátás, amelynek célja, hogy a vállalat alkalmazottai időben megkapják a munkaerő-tevékenység végrehajtásához szükséges anyagi erőforrásokat;

6) szervezeti támogatás - a társaság szervezeti és technológiai felépítésének jelenléte, valamint tisztségviselői és strukturális részlegei közötti kapcsolat, amely maximalizálja céljainak elérését;

7) Információs támogatás személyzeti menedzsment - végrehajtott döntések összessége a vállalatban keringő információk mennyiségére, elhelyezésére és szervezési formáira vonatkozóan. Ez magában foglalja a működési információkat, a szabályozási és referenciainformációkat, a műszaki és gazdasági információs és dokumentációs rendszereket. Ez a személyi menedzsment szolgáltatásban személyi számítógépek használatával lehetséges. Az információs támogatás megvalósításához megosztott használatra szánt számítógépes programokat készítenek és fejlesztenek.

A személyi dokumentáció elkészítését és lebonyolítását a vonatkozó jogszabályok és szabályzatok, valamint szabályozási és módszertani dokumentumok szabályozzák.

2 HR SZOLGÁLTATÁS: SZERVEZETI SZEMPONT

2.1. HelyHR-szolgáltatások a szervezet felépítésében. Hazai és külföldi tapasztalat.

Annak ellenére, hogy a „személyzeti menedzsment” fogalma egészen a közelmúltig hiányzott az orosz menedzsment gyakorlatából, minden szervezetben voltak személyzeti osztályok, amelyek a személyzet felvételének és elbocsátásának, valamint a személyzet képzésének és továbbképzésének megszervezésével voltak megbízva. . Ez azonban köztudott, hogy a személyzeti osztályok szerepe a társaság irányításában elhanyagolható volt, és a személyzeti menedzsmenttel kapcsolatos munka nagy részét közvetlenül a társaság vezetője végezte (és jelenleg is végzi, ahogy azt a szociológiai tanulmányok is mutatják). Mértékegység. Annak megértéséhez, hogy a HR osztályok miért töltenek be ilyen pozíciót a szervezetben, tekintse meg a vállalat jelenlegi szervezeti felépítésének diagramját:

Amint az ábrán látható, a személyzeti osztályok szerkezetileg elkülönülnek a munkavédelmi és biztonsági osztályoktól; munkaszervezési és bérezési osztályok; a jogi osztály és a szervezetben a személyzeti irányítási funkciók egy részét ellátó más osztályok. Ezek az osztályok semmilyen módon nem tartoznak a HR szolgálat vezetőjének alá, ezért a személyzeti osztály nem a vállalatnál sem módszertani, sem tájékoztató, sem pedig a személyzetpolitika koordináló központja.

Ebből adódik az orosz HR szolgálatok fő problémája: a vállalaton belüli menedzsment alacsony szervezeti státuszával nem vesznek részt a vállalat stratégiai tervezésében és más fontos döntésekben, így a HR osztályok nem látnak el megfelelő számú személyzetet. vezetői feladatokat.

Mint többször elhangzott, a személyzeti osztály fő feladata a jelöltek kiválasztása a pozícióra. A személyzeti tiszteknek képesnek kell lenniük a legérdemesebbek kiválasztására; tudnod kell, jobb, ha megcsinálod, hogyan népszerűsítsd, képezd őket, később mozgasd. A HR szolgálat nem járhat el önállóan, szükséges, hogy mindezek az eljárások megfeleljenek a vállalkozás céljainak és célkitűzéseinek. Amíg a személyzeti menedzsment szolgálat nem vesz részt a szervezet egészének fejlesztésében, ügynökség - toborzó - szerepét kell betöltenie.

Ezért az IBS (az egyik első orosz cég, amely HR szolgáltatást hozott létre) szerint saját tapasztalataik alapján az ideális megoldás, ha a személyzeti menedzsment szolgáltatás jelentős státusszal rendelkezik a szervezet hierarchiájában, bár nincs jogosultsága. közvetlenül végrehajtani a változtatásokat más osztályokon, de tanácsadói jogkörrel rendelkezik az ilyen változtatások irányát illetően. A személyügyi szolgálat tekintélyének erősítése érdekében jobb, ha a vezetőhöz legközelebb álló asszisztensek egyike vezeti: egyrészt a szervezetben mindenki ismeri és megbízik benne, beleértve magát a vezetőt is, másrészt másrészt belülről ismeri a szervezetet.

A szervezet fejlettségi fokától és sajátosságaitól függően a személyzeti szolgáltatás szerkezeti elhelyezkedése eltérő lehet. A külföldi gyakorlatban több ilyen lehetőség is létezik.

1.opció: a HR szolgálat strukturális alárendeltsége az adminisztráció vezetőjének:

Ennek a lehetőségnek az a fő előfeltétele, hogy az összes központi koordinációs szolgáltatást egyetlen funkcionális alrendszerben koncentrálják. A személyzeti szolgálat feladatellátását a parancsnokság szerepkörébe tartozónak tekinti.

2. lehetőség: a személyügyi szolgálat, mint székhelyi osztály strukturális alárendeltsége a szervezet általános vezetése alá

P
A második lehetőség előnye, hogy közel van a szervezet irányítási területéhez. Ez a struktúra a legmegfelelőbb kis szervezetek számára fejlődésük kezdeti szakaszában, amikor a vezetés még nem határozta meg egyértelműen a személyzeti szolgáltatás státuszát. Másrészt ezzel a lehetőséggel ki kell zárni az egymásnak ellentmondó utasításoknak való többszörös alárendeltség kockázatát.

3. lehetőség: a HR szolgálat, mint székhelyi szerv strukturális alárendeltsége a felső vezetésnek:

Ez a lehetőség a szervezet fejlődésének kezdeti szakaszában a legmegfelelőbb, amikor az első vezető ily módon próbálja emelni a HR-szolgáltatás státuszát és szerepét, bár a vezető-helyettesek hierarchikus szintje még nem áll készen arra, hogy a HR-szolgáltatás státuszát és szerepét felfogja. személyzeti osztály, mint a második vezetési szinttel egyenértékű egység.

4. lehetőség: a személyzeti menedzsment szolgáltatás szervezeti bevonása a szervezet irányításába:

Ez az opció tekinthető a legjellemzőbbnek azokra a kellően fejlett cégekre, ahol a személyzeti menedzsment szférát egyenértékű irányítási alrendszerként osztják fel a többi irányítási alrendszer között.

2.2. KapcsolatokHR-szolgáltatások és közvetlen vezetők

A személyzetirányítás egymással összefüggő elemek rendszere, amely csak akkor működik hatékonyan, ha az integritás megmarad.
A vonalvezetők ennek a rendszernek a részei. Egyrészt biztosítaniuk kell a szükséges termelési eredményeket, másrészt a beosztottak jól összehangolt munkáját, ami a munka- és termelési fegyelem betartását, a konfliktusok hiányát a csapatban, magas munkamotivációt, csapatmunkát stb. Ezenkívül a közvetlen vezetőnek jól kell ismernie a munkajogi kérdéseket.

Mind a közvetlen vezetők, mind a személyzeti tisztek egy vagy olyan szintű vezetők, akik jogosultak a munkát az emberek elé tárni és annak elvégzését biztosítani. Ez a hasonlóságuk. A különbség annyi, hogy a főbb részlegek (termelési, háztartási stb.) irányítása a közvetlen vezetők feladata, a HR szolgálat pedig tanácsot ad és segít nekik e célok elérésében.

Lehetséges HR pozíciók:

HR igazgató (emberi erőforrásokért felelős vezérigazgató-helyettes)

HR vezető (HR vezető)

HR fejlesztési vezető

A kompenzációért és juttatásokért felelős menedzser (szakértő) (kompenzációs juttatások menedzsere)

Menedzser társadalmi kapcsolatok(szociális programok szerint)

Képzésvezető (szakértő)

Képzési menedzser (vállalati tréner)

Pszichológus

HR-szakértő (HR-felügyelő, HR-felügyelő)

Toborzási menedzser (toborzó)

Helyettes

A felsorolt ​​„tipikus” munkakörökön kívül megjelenhetnek a személyzeti szolgálatban munkaerő-erőforrás-tervező munkakörök; Humán erőforrás vezető; toborzási konzultáns; vezetésszervezési szakember (tanácsadó); HR adminisztrátor; toborzó specialista; személyzeti szolgálat vezetője; bérszámfejtési osztály vezetője; HR tanácsadó/toborzó; személyzeti igazgatóhelyettes; jegyző o / c; kutató. Természetesen a gyakorlatban egy szakember több funkcionális területet kombinál a munkájában.

A probléma az, hogy a legtöbb közvetlen menedzser inkább a saját problémáit a beosztott személyzettel oldja meg. Ez komoly nehézségeket okoz, hiszen szűk szakterület szakemberei lévén, az emberi kapcsolatok terén nem rendelkeznek speciális képzettséggel, mindegyik közvetlen vezető a jelenlegi helyzetben legmegfelelőbb módon oldja meg a személyi kérdéseket, ami nem kedvez a gyakorlat megvalósításának. a vállalat egységes személyzeti politikája.

A vállalkozás vezetésének feladata ebben az esetben a közép- és alsóbb szintű vezetők együttműködésének biztosítása, megértve a személyügyi szolgálat növekvő jelentőségét a humánerőforrás-gazdálkodás problémáinak ezen felosztásainak közös megoldásában.

Fontolja meg a személyzeti menedzsment szolgálat és a közvetlen vezetők közötti felelősségmegosztás egyik lehetőségét.

A foglalkoztatás területén (ahol a személyi állomány toborzását, kiválasztását, felvételét stb. foglalta magában) a vonalvezetés feladata, hogy pontosan meghatározza a konkrét feladatok ellátásához szükséges munkavállaló besorolását. Ezután a HR szolgáltatás kerül előtérbe, amelynek munkatársai felkutatják a jelentkezőket, kiválasztási interjúkat készítenek velük és tesztelik őket. A legjobb jelölteket a megfelelő közvetlen vezetőhöz irányítják, aki a kiválasztási folyamat során dönt arról, hogy azokat a személyeket veszi fel, akik adottságukat és képzettségüket tekintve alkalmasak meghatározott munkakörök betöltésére.

A képzés területén a HR vezető a felelős tudományos kutatás, azzal a céllal, hogy átfogó terveket, képzési irányokat és igényeket dolgozzanak ki; külső kapcsolatok kialakítása; releváns információk összegyűjtése és elemzése. Feladatai közé tartozik továbbá, hogy képzési programok kidolgozásával és koordinálásával segítse az iroda elnökét a cég növekvő igényeinek kielégítésében; tanácsadás a cég új ötletek és termékek fejlesztésében részt vevő részlegeinek képzéséhez; célok meghatározása, képzési tervek készítése a neveléstudomány legújabb tudományos kutatásai alapján. A végeredmény pedig a vezetők számára a képzési rendszer gazdasági hatékonyságáról szóló végső anyagok átadása.

Ha a HR menedzser ilyen tervezéssel van elfoglalva, akkor a közvetlen vezető a saját szintjén oldja meg a képzés problémáit. A vonalvezető feladatai a következők:

azonosítja és elősegíti az egységben dolgozó személyek képzési igényeit; konzultáljon a PM vezetőjével a célzott képzéssel kapcsolatban;

bevonja a személyzeti képzési szakembereket a személyzeti alkalmazottak különböző kategóriáinak szóló programok kidolgozásába;

döntsenek az egység legígéretesebb tanulmányi területeiről.

2.3. HRés Top manager: egység és az ellentétek harca

A HR-szolgáltatás kialakításának szakaszában a felsővezetővel való kapcsolatok problémája valójában nem létezik. Minden erőfeszítés és erőforrás a szervezeti problémák megoldására összpontosul. A cég vezetése minden kérdésre készségesen igent mond. A személyi szolgálat az alapítási szakaszban általában a cég első személyének „kedvenc játékává” válik, ezért a pénzügyi irányvonal után legalább a második helyet követelheti.

Az első nehézségek akkor jelentkeznek, amikor a személyzeti szolgálat megkezdi a rutinfeladatok megoldását. Ebben a szakaszban gyakran hallani a személyzeti tiszttől: „Minden sínen van, és magától megy lefelé. Nincs ott mit csinálnom." A főigazgató már nem avatkozik be a személyzeti szolgálat ügyeibe, elég, ha csak az ellenőrző számokat ismeri „a kijáratnál” - a felsővezető és a személyzeti vezető közötti kommunikáció rutinná válik. Itt mutatkoznak meg a félreértés első jelei: vagy a cégvezető nem azt kapta, amit várt, vagy a személyzeti tisztet a saját logikája vezérli a személyzeti szolgálat fejlesztését illetően.

Mi az oka a félreértésnek? A HR-szolgáltatások vezetői a 90-es években kerültek ki a pszichológusok környezetéből. Ezek jellemük sajátosságaiból adódóan nagyon sajátos emberek, ahol problémákat generálnak, ahol nem léteznek, és nehéz kapcsolatokat építenek ki másokkal. Vagy talán az az oka, hogy a pszichológusok gyakran önmagukban keresnek, a hiányzó tulajdonságokat pótolni akaró emberekké válnak, ezért túlságosan ragaszkodnak önmagukhoz, nem tudnak ráhangolódni a vezető problémáira. Általánosságban elmondható, hogy a HR vezetők között nagyon sok furcsa ember van, főleg a volt pszichológusok. Ez a „furcsaság” természetesen összeütközésbe kerül az orosz üzletemberek egészséges harci képességeivel. Gyakran őszintén nem értik, mit akar ez az elgondolkodtató pszichológiát végzett.

Természetesen ahhoz, hogy a csúcsra törjön, egy üzletembernek rendkívüli képességekre van szüksége. Vagy ez ugyanaz a furcsa személy, aki olyan ötleteket áraszt, amelyekkel senki sem tud lépést tartani; vagy erős személyiség, aki képes ráerőltetni akaratát a környezetre.

Ha a menedzser kreatív, ambiciózus ember, és biztos abban, hogy az általa létrehozott vállalkozás egyedi, műalkotás, akkor gyakran nem kevésbé egyedi technológiák kidolgozására, például toborzásra is szüksége van egy személyzeti menedzsment szakemberre. Úgy tűnik, az ilyen vezetők egy másik dimenzióban élnek. A személyzeti menedzser egy mérnök helyzetébe kerül, akit hidat kellett építeni, de nem egy közönséges szerkezetet az anyagok szilárdsági törvényei szerint, hanem valami szokatlant a kvantummechanika törvényei szerint.

Ha egy erős akaratú vezetővel érintkezik, más nehézségek is felmerülnek. Az ilyen vezetők túl gyakran változtatnak személyt, és a HR osztály sem gyorsaságban, sem új szakemberekben, sem a személyzethez való ugyanolyan kemény hozzáállásban nem tudja kielégíteni az igényeiket. De a személyzeti tiszt nem lehet kemény, mindig meg kell felelnie a felülről jövő vasszerelés és a személyzettel való meglehetősen kíméletes bánásmód közötti kompromisszumnak.

Szinte lehetetlen meggyőzni egy ilyen „erős” vezetőt - saját fontosságának és abszolút helyességének eredendő fokozott tudata zavarja. Általában azok a vezetők, akik bárki segítsége nélkül jutottak fel a csúcsra, néha anélkül, hogy megfelelő oktatásban részesültek, „hatalmas” vezetőkké válnak. A művelt ember beszéli az érvek nyelvét. Aki pedig „áttör”, bebizonyítva magának és másoknak, hogy tud valamit, az elégséges indoknak tartja ezt, hogy mások megkérdőjelezhetetlenül engedelmeskedjenek neki. A következő elven működik: „Ha ilyen okos vagy, akkor hol van a pénzed?! És ha nem keresett ennyi pénzt, akkor hallgasson rám." Ezeknek az embereknek nem fontosak az érzelmi kapcsolatok a munkatársakkal, amelyek sok éves közös teljesítmények során alakultak ki.

A személyzeti tiszt úgy tud a legkönnyebben beilleszkedni egy „hatalmi” vezető által vezetett struktúrába, ha jó személyes kapcsolatot alakít ki vele. Bár meg kell jegyezni, hogy egy bürokratikus struktúrában ez gyakorlatilag irreális. Itt inkább az odaadás, a hűség és végül az első személy számára nyújtott kényelem kapcsolatai lehetségesek. Tehát egy ilyen struktúrában a személyzet vezetőjének mindenekelőtt őszintén meg kell válaszolnia magának a kérdést: készen állok-e arra, hogy fogaskerekűvé váljak a mechanizmusában?

Alig néhány éve a teljes körű személyzeti szolgálatot létrehozó szervezet első vezetője a kiválasztási funkciókon kívül nem tudta pontosan, mire van szüksége, vagy nem értette a létrehozásának minden következményét. Már a hagyományos személyzeti munkafolyamat is megkérdőjeleződött, és azt hitték, hogy a „polgári romantika” nyomán kihal a bürokrácia maradványaként. Inkább egy ilyen vezető intuitívan megértette a személyzeti szolgáltatás versenyelőnyeit, és gyakran csak „előrehaladását” akarta demonstrálni. De mára megváltozott a helyzet a nagy és fejlett hazai vállalatoknál. Itt az első ember megérti, miért létezik a személyzeti szolgáltatás. Az adók, a szolgálati idő, a munkakönyvek vezetése, a társadalombiztosítási pénztárral való együttműködés és így tovább a bürokratikus valósággal való megbékélés, az állammal való játékszabályok elfogadásának jelei. Nem csak a munkaerő-piaci szakemberek kiválasztása, hanem az üzleti technológiai képzés, a munkatársak motiválása, a konfliktusokkal való munka, a vállalati kultúra kialakítása vagy átalakítása, a munkaerő mérése és szervezeti a cég fejlesztése, - ezek azok az újdonságok a személyzeti szolgáltatásban, amelyekre ma a cégvezetőnek szüksége van.

Egy modern felsővezető pontosan ki tudja számítani, hogy mennyit költ a személyzeti szolgáltatások fenntartására, és hová mennek ezek az alapok. Ilyen helyzetben a személyzeti tiszttel való személyes kapcsolatok nem fontosak számára - minden technológiás, és technokrata kapcsolatok vannak közöttük.

A „haladó” személyzeti tisztek hoztak olyan szavakat, mint „küldetés”, „ stratégiai célok". Ők voltak a vezetők első tanácsadói és tanácsadói ebben a kérdésben. A személyzeti tisztek általában olyan emberek, akik érdeklődnek, élénkek, könyveket olvasnak, szemináriumokra járnak. Ezért gyakran ők ismertetik meg a vezetést a személyzeti menedzsment fejlett módszereivel. Ha egy cégnek nincs plusz 150 ezer dollárja, hogy meghívjon néhány „Price & Coopert” küldetés kidolgozására, akkor a mindenütt jelenlévő személyzeti tisztek ezt teszik: vagy felajánlják saját lehetőségeiket, vagy szerveznek. ötletelés amelyben az egész vezetés részt vesz.

Sajnos Oroszországban, ahol a személyzeti tiszt nem csak a személyi kérdésekkel akar foglalkozni, hanem a vállalat szervezeti fejlesztésével kíván foglalkozni, a vezető fenyegetésként fogja fel. Egy versenyképes menedzser valószínűleg megpróbál megszabadulni egy ilyen szakembertől.

És még egyszer a válságról. Csökken a személyi szolgálat, és csökken a fizetés is. A személyzeti osztályon általában csak egy ember marad - a vezető, ha természetesen tudja, hogyan kell mindent „saját kezével” csinálni, beleértve az alkalmazottak elbocsátását is.

Válság idején a vezetők gyakran eltakarják a szemüket a személyzeti tisztek elől. Miért? Mert a személyi állomány tekintetében népszerűtlen programot hajtanak végre: elbocsátások, fizetési csúszások, és mindez a személyzeti tiszt vállára esik.

Véleményem szerint egy cégnek mindenképpen törekednie kell arra, hogy felismerhető neve legyen, vagy valami hírességhez kapcsolódjon. Természetesen a névpromóció pénzbe kerül, de mindig megtérül. A cég vonzóvá válik a magasan képzett szakemberek számára. Köztudott tény: amikor egy olyan jelölttel beszélgetsz, aki egy névvel rendelkező céghez megy, kiderül, hogy szerinte jó ott dolgozni. Az eredmény nagyobb vállalati hitelesség, alacsonyabb keresési költségek és jobb jelöltminőség.

Általában az első személyt nagyon nehéz meggyőzni. Kevés olyan ember van köztük, aki hajlandó hallgatni. Másrészt mindig az első személynek kell megfelelnie. Általános szabály, hogy a személyzeti tiszt megoldja a túlélés és az alkalmazkodás egyszerű problémáját a vállalatban. Valamiféle szuperfeladatot csak magasabb pozíció betöltésével engedhet meg magának. Ellenkező esetben a személyzeti tiszt emelt fővel és üres zsebbel távozik.

A tapasztalatok azt mutatják, hogy a nagyvállalatok felső rétegeiben rendkívül ritka a demokratikus vezetési stílus, ott népszerűbb a tekintélyelvűség. Ennek megfelelően annak a személyzeti tisztnek, aki kapcsolatot kíván kialakítani a cég első személyével, rendelkeznie kell bizonyos rugalmassággal, alkalmazkodó képességgel, ahogy mondani szokás, alulról. Az ilyen embereknek nem lehetnek kifejezett ambíciói. El kell felejteniük „én”-jüket, a kommunikáció hatékonyságát helyezve az első helyre.

Úgy gondolom, hogy ha a személyzeti tiszt jó pszichológus, vagy általában nyitott, őszinte, hatékonyan kommunikálni tudó ember, akkor bármelyik felsővezetővel megtalálja a nyelvet.

3 A HR SZEREPE A VÁLLALATVEZETÉSBEN

3.1. A személyzeti menedzsment szolgáltatás kialakítása

Hogyan közelítsük meg a korszerű személyzeti szolgálat létrehozását, és hogyan tegyük hatékonnyá a személyügyi igazgató munkáját?

A cég fejlődik több erőt az igazgató idejét pedig stratégiai kérdések veszik el. Ám egy ponton azt veszi észre, hogy az alkalmazottak száma többszörösére nőtt, a pénzügyi eredmények pedig sok kívánnivalót hagynak maguk után. A helyzet alapos elemzése után a vezető úgy találja, hogy a vállalat hatékonyságával kapcsolatos problémák érthetőek.

A tény az, hogy:

A munkavállalók felkutatása és kiválasztása a vállalatnál nem a fejlesztési tervei alapján, hanem egy „égő” üresedés ténye alapján történik;

Az alkalmazottak előléptetésére és mozgására vonatkozó szabályok spontán módon alakultak ki, és régóta elavultak;

Az új alkalmazottak adaptációja nem történik meg;

A személyzet képzettsége nem felel meg a megoldandó feladatok szintjének, és nem biztosított a képzés;

A fizetés nem a teljesítménytől függ.

Egy ilyen elemzés után a rendezőnek az az érzése, hogy a kinőtt kolosszus teljesen irányíthatatlan, napról napra felszívja a tőkét, és nem ad hozamot. "Hány parazitáért fizetek pénzt a semmiért?" - rémül meg. És éppen ebben a pillanatban vetődik fel a fejemben egy mentő gondolat, hogy újjáépítsem a személyzeti osztályt, keressek olyan embert, aki a termelés műszaki igazgatójához hasonlóan modern szinten irányítja a személyzetet.

Természetesen minden egyes cégnél egyedi módon jön létre a HR szolgáltatás (HR szolgáltatás), de kialakításának folyamata kötelező lépések sorozatát foglalja magában.

Az első lépés a fejlesztési kilátások mérlegelése. A korszerű személyzeti szolgálat munkája biztosítsa a vállalat hatékonyságának növekedését. Ezért a vezérigazgatónak mindenekelőtt világosan fel kell vázolnia a kilátásokat. Új piacokra való belépés lesz-e, ennek megfelelő létszámbővüléssel, és milyen időn belül – egy éven, két vagy három éven belül. Vagy a régiókban a fiókhálózat jelentős bővítését tervezik és helyi szakemberekre lesz szükség.

A második lépés annak eldöntése, hogy mit delegál a HR igazgatónak. A vezérigazgató eleinte nem valószínű, hogy a HR igazgatóra ruházza a döntéshozatalt minden személyi gazdálkodással kapcsolatos kérdésben. Ennek pedig számos objektív és szubjektív oka van. Objektíven az új HR igazgatónak időre van szüksége, hogy megszokja, a vezérigazgatónak pedig meg kell győződnie arról, hogy a szakembert megfelelően választották ki. Szubjektív módon sok vezérigazgató számára nehéz egyáltalán bármit is delegálni. Sokáig követték kedvenc szabályukat: ha azt akarod, hogy valamit jól csináljanak, csináld magad. Ezért a felsővezető próbaideje örökké elhúzódhat. És a valódi funkciók és hatáskörök nem szállnak át rá. E nélkül nem lehet modern HR szolgáltatást felépíteni. A tanulmány kimutatta, hogy a modern orosz vállalatok HR-szolgáltatásának hatékonysága elsősorban a vállalat vezetőinek erről alkotott elképzelésétől függ (lásd 1. táblázat).

1. táblázat A vizsgálat eredményei

Hogyan lehet helyesen meghatározni a leendő személyzeti menedzsment igazgató feladatait és jogköreit? A probléma megoldása során nem a lehetséges funkciók elvont felsorolásából kell kiindulni, hanem a vállalat prioritásaiból. Az igazgatónak meg kell határoznia, hogy mit vár el a személyügyi igazgató munkájától. Milyen eredményeket szeretne elérni, és hogyan fogja ezeket értékelni. Ellenkező esetben jobb, ha nem vesztegeti az energiát és a pénzt új felsővezető keresésére.

A személyzeti menedzsment szolgáltatás létrehozásával a vezető meghatározza a játékszabályokat (több funkciót delegál a HR igazgatóra). A szabályok érvényben vannak, és ezek szerint kell játszani. Ha az első személy megsérti a saját beállításait, és a személyügyi szolgálat munkájának eredményeire nincs szükség a cselekvések kijavításához (nem szerepelnek a teljes vállalat munkáját értékelő rendszerben, nem képezik az alapot stratégiai döntések meghozatalához), akkor a szolgáltatás, akármilyen technológiailag sem épülne fel, el fog halni. Talán ezek a valóságok adnak okot számos mítoszhoz és tévhithez a HR-igazgató szerepével és szolgálatával kapcsolatban.

A harmadik lépés az igazgató keresése. Az ilyen szakemberrel szemben formális és informális követelmények vannak. Formális: Releváns végzettség, munkatapasztalat és korábbi munkakörből származó referenciák.

- Oktatás: A HR igazgatók közül a legelterjedtebbek a jogászok, a pszichológusok és a filológusok. Általában szakmai képzésben részesülnek - éves kurzusok a speciális HR menedzserben (legalább 1000 óra).

Tapasztalat. A felső pozícióhoz egy végzettség nem elég. Minimum 3 év hasonló munkakörben szerzett tapasztalat, lehetőleg 5 év. Nem feltétlenül kellett a jelöltnek mindvégig a HR igazgatói posztot betöltenie, mondjuk ennek fokozatos emelése. Ami még értékesebb.

Ajánlások. Ezeket ellenőrizni kell. És ne formálisan nézze meg a benyújtott papírokat, hanem utasítsa a biztonsági szolgálatot, hogy gyűjtsön információkat a jelölt előző cégtől való távozásának okairól, arról, hogyan dolgozott ott. Ezt nem olyan nehéz megtenni. Kevés a képzett HR igazgató a munkaerőpiacon, és amikor cégről cégre költöznek, ez az esemény a HR környezetben is szembetűnő. A kollégák mindent értenek, hogy ki, hogyan és miért távozott, volt-e konfliktus az előző munkahelyén.
Az informális követelmények a személyügyi igazgatói munkakör sajátosságaiból fakadnak. A HR igazgatónak pufferként kell szolgálnia a vezérigazgató és a vállalat munkatársai között. Feladata, hogy a rendezőt megvédje a hétköznapi, aktuális problémáktól, konfliktusoktól, és lehetőség szerint a saját szintjén megoldja azokat. És csak abban az esetben, ha nincs elegendő felhatalmazása ahhoz, hogy problémákat okozzon a felső vezetőnek. Innen ered a stresszállóság és a rugalmasság követelménye egy ilyen pozícióra jelölttel szemben. Képesnek kell lennie arra is, hogy meghallgassa és hallja az embereket, hogy megértse, mi az oka bizonyos cselekvéseknek egy adott helyzetben.

A személyzeti menedzsment igazgatójának az életben kell végrehajtania a főigazgató politikáját. Ezért képesnek kell lennie arra, hogy megvédje álláspontját a projekt vitájának szakaszában. De amint megszületik a döntés, "vegye a tető alá", és függetlenül attól, hogy egyetért-e a döntéssel vagy sem, hajtsa végre a főigazgató által választott irányvonalat az életben. És tedd ezt úgy, hogy a vezető hírneve ne csorbuljon. Ezért a leendő személyzeti menedzsment igazgatónak szuperhűnek kell lennie ahhoz a céghez, amelyben dolgozni fog, képesnek kell lennie uralkodni érzelmein.

A negyedik lépés a rendező bemutatkozása. A HR igazgató adaptálása teljes mértékben a vezérigazgatóra hárul. Le kell írnia az új munkatársnak a vállalat belső helyzetét, be kell mutatnia a többi felsővezetői körbe, bemutatnia, és meg kell győződnie arról, hogy környezetükben ne legyen konfliktus.
Természetesen egy új munkatárs érkezése feszültséget okoz a vállalat pszichológiai légkörében. A légkör idegessége attól függ, mennyire kiegyensúlyozott és professzionális a HR-igazgató tevékenysége. Ez pedig egy további lehetőség a cégvezetőnek, hogy megbizonyosodjon a választása helyességéről.

Az ötödik lépés egy cselekvési program kidolgozása. A társaság fejlesztési programjának és a menedzsmentnek az új szolgáltatás eredményeivel kapcsolatban megfogalmazott elvárásainak megfelelően a HR-vezető tervet készít a személyzettel való együttműködésre. A menedzsernek fel kell mérnie a program megfelelőségét, és meg kell értenie, hogy a HR igazgató milyen döntéseket hoz, amikor ezen az úton halad, és melyeket hagyjon meg magának.

A felelősségi körök lehatárolásának kritériuma legtöbbször a megoldás költsége. Ez különösen vonatkozik az alkalmazottak javadalmazási rendszerének vagy képzési tervének jóváhagyására nyílt képzésekés tanfolyamok. És ez egyáltalán nem jelenti azt, hogy a HR igazgató ne tudja befolyásolni ezeket a döntéseket.

Ha a következő hat hónapra szóló személyzeti képzési tervről beszélünk, akkor egyrészt be kell mutatni az elvégzett értékelési tevékenységek eredményeit. Szükséges, hogy a jelentés egyértelműen leírja, hogy ilyen-olyan készségek nem állnak rendelkezésre, de ilyen-olyan munkatársaknak szüksége van rájuk, ezért esett a választás ilyen programra, ilyen képzésekre. Másrészt be kell mutatni a képzési szolgáltatások piacának elemzését: cégek szerinti bontásban (ilyen-olyan cégek végzik ezeket a képzéseket, az árak ilyen és olyanok, az optimális ár/minőség arány alapján, ez cég van kiválasztva). Amellett, hogy megindokolja, hogy miért történik valami, a HR igazgatónak egyértelműen le kell írnia, hogy a cég mit és milyen hamar kap ezekből a tevékenységekből.

A hatodik lépés a szolgáltatás létrehozása. Régen az egyik humán részleg csak a létszámban különbözött a másiktól, ami a szervezet méretétől függött. A modern vállalkozások HR szolgáltatásai három csoportra oszthatók.
konzervatívok. Dolgozzon a régi módon, végezzen műszaki funkciókat személyzeti irodai munka.
mérsékelt újítók. A személyi iratkezelés mellett ellátják az emberi erőforrás menedzsment bizonyos funkcióit: toborzást, alkalmazottak minősítését és képzési program kialakítását számukra. Előfordul, hogy a személyzeti osztály állományába bekerül egy pszichológus, majd ez az egység foglalkozik a csapat szociálpszichológiai mikroklímájával.

Innovátorok. Fejlett személyzeti technológiák aktív bevezetése. A közelmúltban a nagyvállalatok még önálló struktúrát is létrehoztak „Személyzetértékelési, Fejlesztési és Képzési Központ”, amely nem csak saját alkalmazottaival dolgozik, hanem nyílt és vállalati képzéseket is tart más cégek számára. Ez lehetővé teszi, hogy az egységet ne csak önfenntartóvá, hanem nyereségessé is tegye. Nagy létszám esetén az egyes személyzeti irányítási funkciókat a személyzeti osztályon belül külön egység látja el. De valós helyzetben, a szervezés idején nem minden funkció valósul meg.

3.2. Célok és célkitűzésekHR- vállalati szolgáltatások

A múltban (hazánkban) a HR a legjobb esetben is pénzt takarított meg a szervezetnek azzal, hogy minden papírt megfelelően kitöltött, hogy megvédje a céget az alkalmazottakkal való pereskedéstől. Most a HR szolgáltatásnak nyereséget kell hoznia a cégnek azáltal, hogy elősegíti a stratégia megvalósítását.

Így a modern típusú szervezetekben a személyzeti menedzsment szolgáltatások tevékenységének fő célja "hasznot hozni a vállalat számára".

A nyugati elmélet szerint a személyzeti menedzsment szolgáltatásnak a következő céljai vannak:

A szervezet ellátása jól képzett és motivált munkatársakkal;

A szervezet összes alkalmazottja hatékonyságának, képzettségének, gyakorlati tapasztalatának és készségeinek hatékony felhasználása;

A munkatársak maximális válaszkészségének elérése a szervezet céljaira és igényeire, a munkavállalók érdekeinek és a vállalat szakmai tevékenységgel kapcsolatos elvárásainak közelítése;

Szisztematikus kommunikáció az alkalmazottakkal a szervezet politikájáról és saját személyzeti menedzsment szolgáltatási politikájáról.

A HR menedzsmentre végső soron azért van szükség, hogy az alkalmazottak erőfeszítéseit a vállalat tervezett stratégiáinak megvalósítására összpontosítsák; a munkavállalók szellemi és fizikai képességeinek hatékony kihasználásának, potenciáljának kiaknázásának biztosítása; elősegíti a munkaügyi kapcsolatok erősítését az együttműködés és a csapat erkölcsi légkörének javítása jegyében.

Mivel csak a csapat eredményes közös tevékenysége garantálja a cég sikerét, a személyzettel való munkavégzés végső célja a vállalati elvárások és a munkatársak érdekeinek maximális közelítése.

Általánosságban elmondható, hogy a személyzeti menedzsment célrendszere kétféleképpen értelmezhető. Egyrészt választ kell adnia arra a kérdésre: melyek a dolgozók sajátos szükségletei, amelyek kielégítését joguk van az adminisztrációtól követelni. Másrészt ugyanez a célrendszer választ ad arra a kérdésre is: milyen célokat tűz ki a közigazgatás a személyi állomány igénybevételére, és ehhez milyen feltételeket kíván teremteni.

Nyilvánvalóan a személyzeti menedzsment hatékonysága attól függ, hogy e két célcsoport mennyire konzisztens.

Tehát a vállalkozás alkalmazottja szempontjából a társadalmi célok blokkja a következőképpen ábrázolható (1. ábra):

A tapasztalatok azt mutatják, hogy a személyzeti menedzsment szolgáltatások tevékenységei nem szűkíthetők le azon tevékenységek nagyon korlátozott körére, amelyeket Oroszországban hagyományosan az emberi erőforrás osztályok végeztek. A HR menedzsment új megközelítését a komplexitás jellemzi. A nyugati vállalatok már régóta működtetnek egységes személyzeti menedzsment szolgáltatásokat, amelyek a munkafolyamatok és a személyzetirányítási folyamatok ésszerűsítése érdekében a funkciók teljes körét ellátják.

Ilyen Komplex megközelítés a szervezetben a személyzeti menedzsment szolgáltatáshoz vezet, hogy elkezdik bővíteni a funkcióik körét a tisztán személyi jellegűtől (személyzet kialakítása, kiválasztása és elhelyezése) a kérdések szélesebb körére, ideértve nemcsak a személyzeti politikát, hanem a személyzetet is. a munkavállalók motivációja, javadalmazása, az alkalmazottak és cégek koordinációs érdekei stb.

NÁL NÉL tág értelemben A HR szolgáltatás funkciói - a vállalat általános politikájának egyik ága, így vagy úgy, hogy az emberi tényezőhöz kapcsolódik.

Fontolja meg a HR szolgáltatási funkciók osztályozását egy szervezetben:

Munkafeltételek alrendszere:

a pszichofiziológia követelményeinek való megfelelés

a műszaki esztétikai követelményeknek való megfelelés

munkahelyi egészség és biztonság

a termelési folyamatok megszervezése, a munkaerőköltségek és -eredmények elemzése, a berendezések darabszáma és a létszám közötti optimális arány megállapítása.

Munkaügyi kapcsolatok alrendszere:

csoportos és személyes kapcsolatok elemzése és szabályozása

vezetői kapcsolatok elemzése és szabályozása

ipari konfliktusok és feszültségek kezelése

szociálpszichológiai diagnosztika

megfelelés etikai normák kapcsolatok

a szakszervezetekkel való interakció menedzselése.

Személyzeti nyilvántartási és számviteli alrendszer:

felvétel, elbocsátás, költözés nyilvántartása, elszámolása

a személyzetirányítási rendszer információs támogatása

pályaválasztási tanácsadás

foglalkoztatás

Személyzeti tervezés, előrejelzés és marketing alrendszer:

személyzeti menedzsment stratégia kidolgozása

a személyzeti potenciál elemzése

munkaerő-piaci elemzés, személyi szükséglet tervezése, előrejelzése, reklámszervezés

személyzeti tervezés

kapcsolat a szervezet személyzetét biztosító külső forrásokkal

megüresedett pozícióra jelentkezők értékelése

a személyzet aktuális időszakos értékelése.

Személyzetfejlesztési alrendszer

műszaki és gazdasági képzés

átképzés és továbbképzés

személyzeti tartalékkal dolgozni

az új munkatársak szakmai és szociálpszichológiai adaptációja

A munkaerő-ösztönzés elemzésének és fejlesztésének alrendszere:

A munkafolyamat minősítése és számlázása

Fizetési rendszerek fejlesztése

Erkölcsi ösztönzők alkalmazása

A nyereségben és a tőkében való részvétel formáinak fejlesztése

Munkamotiváció kezelése

Jogi szolgáltatások alrendszere

döntés munkaügyi kérdések jogi szabályozás szempontjából

a személyzeti menedzsmenttel kapcsolatos adminisztratív dokumentumok koordinálása

döntés jogi esetek gazdasági aktivitás.

Szociális infrastruktúra fejlesztési alrendszer:

vendéglátó szervezés

lakásszolgáltatás menedzsment

a kultúra és a testnevelés fejlesztése

az egészség és a kikapcsolódás biztosítása

társadalmi konfliktusok és stresszek kezelése

A vezetés szervezeti struktúrájának fejlesztésének alrendszere

a vezetés meglévő szervezeti felépítésének elemzése

menedzsment szervezeti struktúra kialakítása

létszámfejlesztés

a vezetés új szervezeti struktúrájának kiépítése

Ez a besorolás kimerítő listát ad a személyzeti menedzsment szolgáltatásnak tulajdonított funkciókról a HR menedzsment új megközelítése szempontjából. A személyzeti menedzsment szolgáltatás egyes funkcióinak készlete azonban a különböző cégeknél eltérő, mivel általában minden vezető választja ki azokat az elemeket, amelyek véleménye szerint nem az adott helyzethez (a cég mérete, sajátosságai) jobban illeszkednek. tevékenységek stb.) és hasznosnak tűnik számára a szervezet sikere szempontjából. A szervezetek közötti különbségek ellenére azonban létezik egy standard HR-osztály, amely összességében a cég személyzeti politikáját képviseli. Tekintsük ezeket a funkciókat részletesebben.

Munkaerő-tervezés – amely magában foglalja:

a rendelkezésre álló erőforrások felmérése (azaz a munkakör és a rendelkezésre álló személyzet elemzése)

jövőbeli igények felmérése (belső és külső munkaerő-kínálat és munkaerő-kereslet előrejelzése)

program kidolgozása a jövőbeni humánerőforrás-szükségletek kielégítésére a belső és külső munkaerő-kínálat kereslethez viszonyított aránya és a vállalat fejlesztési stratégiája alapján. A helyes előrejelzéshez figyelembe kell venni az átlagos fluktuációt, természetes ártalmatlanítás(halálozás, nyugdíjazás stb.) és egyéb tényezők.

A toborzás a potenciális jelöltek tartalékának létrehozása minden pozícióra

Személyzet kiválasztás - a jelöltek értékelése munkahelyés a toborzás során létrehozott állományból a legjobbak kiválasztása.

A fő értékelési szempontok a következők: a jelölt szakmai, iskolai végzettsége, szervezeti, majd személyes tulajdonságai. Ebben a sorrendben, mert különben a cég azt kockáztatja, hogy egy csodálatos embert, de egy rossz szakembert alkalmaz.

A fő kiválasztási módszerek a következők: tesztek, képességek felmérése és interjúk.

4) Bérek és juttatások meghatározása - fizetési és juttatási struktúra kialakítása a munkavállaló vonzása és megtartása érdekében.

Ebben a szakaszban emlékeznünk kell arra, hogy a bérek pénzbeli jutalmak az elvégzett munkáért, és sok munkavállaló számára döntő érv szerepet játszanak. A fizetési szerkezetet a versenytársak fizetési szintje, a munkaerő-piaci feltételek, a szervezet termelékenysége és jövedelmezősége határozza meg. Hozzá kell tenni, hogy ma a munkavállalók számára nagy jelentőséggel bír a kiegészítő juttatások rendszere. Előnyök a következők lehetnek: nyereségrészesedés, részvénykifizetés, szabadságdíj stb.

Az adaptáció a bérmunkások bevezetése a szervezetbe és annak minden részlegébe, annak érdekében, hogy felismerjék, mit vár el tőlük a szervezet, és milyen munka részesül benne megérdemelt elismerésben.

Az adaptáció fő célja, hogy a munkavállaló személyes tudását, tapasztalatait és értékeit összhangba hozza a szervezet értékeivel és hagyományaival, megtanítsa neki az adott vállalatban való kapcsolattartást. Az alkalmazkodás formális és informális csatornákon keresztül történik.

Képzés - programok kidolgozása a munkavégzés hatékony elvégzéséhez szükséges munkaerő-készségek oktatására.

A képzés szükséges ahhoz, hogy új pozícióba kerülés és elégtelen képzettség esetén az összes alkalmazott és az egyes dolgozók magas termelékenysége megmaradjon. A képzési programok eredményessége érdekében a személyzeti menedzsment szolgálatnak a vállalat felső vezetésével közösen megfelelő, a tanulást elősegítő légkört kell kialakítani: a hallgatók ösztönzése, tanári támogatás stb.

Fokozat munkaügyi tevékenység– módszerek kidolgozása a munkavégzés értékelésére és a munkavállalók figyelmének felhívására. A munkaerő értékelése lehetővé teszi a munka mennyiségének, minőségének és intenzitásának felmérését.

Ma már kétféle személyi felmérésről beszélhetünk, amelyek módszerei közvetlenül összefüggenek a vállalat alkalmazottjához, mint értékes erőforráshoz való hozzáállással: az első a munkaerő-felvétel során alkalmazott személyi értékelés, a második a személyzeti teljesítményértékelés (ez a legnehezebb). magasabb képzettséget igénylő személyi munka része, valamint a cégvezetőktől és a személyzeti menedzsment szolgáltatások szakembereitől).

Az értékelés fő követelményei az objektivitás követelménye az értékelő részéről, a személyzeti menedzsment szolgáltatás esetében pedig a megfelelő eljárások és technológiák kidolgozása a személyzet értékelésére.

A személyzeti értékelés lehetővé teszi, hogy tanulmányozza a munkavállaló felkészültségi fokát arra, hogy pontosan olyan tevékenységet végezzen, amelyben részt vesz, valamint meghatározza a növekedési kilátások felmérésére vonatkozó potenciálját.

A munkaerő és a személyzet értékelése az olyan széles körben elterjedt személyzeti esemény alkotóeleme, mint a tanúsítás.

A személyzet előléptetése, lefokozása, áthelyezése, elbocsátása - e funkció ellátásához a személyzeti menedzsment szolgáltatásoknak:

Módszertan kidolgozása a munkavállaló kisebb-nagyobb felelősséggel járó pozícióból való elmozdítására

A munkavállaló szakmai tapasztalatának fejlesztése más pozíciókba vagy munkaterületekre való áthelyezéssel (vagyis a személyzeti menedzsment szolgáltatások a munkavállalók karriertervezésével foglalkoznak).

Ezekkel a besorolásokkal példálózva szerettem volna bemutatni, hogy ma már nincs egységes, szigorúan meghatározott nézet a HR szolgáltatás szervezeten belüli funkcióiról. Mint már említettük, az üzleti vezetők ritkán használják az elméletet tiszta formájában, de általában egy adott szervezet működési feltételeihez igazítják azt. A tanulmány eredményei azonban azt mutatták, hogy a személyzeti menedzsment területén tapasztalható összes vállalatközi és országközi különbség mellett (azon iparág két cégénél egy országban nem találsz két formailag és tartalmilag hasonló dokumentumot, amely a HR tevékenységét szabályozná szolgáltatás), mindannyian a személyi állomány közös ideológiáját és módszertani alapjait vallják.

Az Amerikai Emberi Erőforrás Menedzsment Társaság tanulmánya szerint a következő HR-funkciók igényelik a legtöbb időt (csökkenő sorrendben):

Személyi problémák megoldása (kiválasztás, orientáció, személyzet értékelése)

Kompenzáció és juttatások meghatározása

Képzés, továbbképzés

Munkaügyi kapcsolatok

Egyéb tevékenységek

A vállalkozás méretétől, fejlettségi fokától és stratégiai terveitől függően a személyzeti szolgálat egyes funkciói relevánsabbá válhatnak. Például kilépéskor új piac az alkalmazottak tömeges átképzésére lesz szükség. A hálózatukat bővítő cégek számára kiemelten fontos a nagyszámú képzett munkaerő bevonása. A folyamatosan fejlődő cégeknél fontos a személyi tartalékkal való munkavégzés, a szakemberek szakmai színvonalának javítása, a belső rotáció végrehajtása, különben a munkavállalók egy helyen maradnak, ami nem járul hozzá a munkatermelékenység növekedéséhez.

3.3. Stratégiai szerepHR-szolgáltatások

Ahhoz, hogy sikeres legyen, a HR funkciónak a többi üzletággal együtt számos funkciót kell ellátnia – az alapműveletek ellátásától a stratégiai tervezésig. Számos „modell” létezik, amelyek nagy vonalakban leírják az átlagos HR-osztály legfontosabb tevékenységi területeit. A leghíresebb ezek közül kétségtelenül a „négy kvadráns” vagy „üzleti partnerség” modell, amelyet Dave Ulrich, a Michigani Egyetem munkatársa javasolt. Azonban bármennyire is hatékony ez a modell, nem határozza meg a stratégiai tervezés szerepét. Alternatívaként a „HR-hozzájárulás öt szintje” modellt javaslom (lásd 2. ábra), amely véleményem szerint jobban leírja a HR funkció minden szintjét.

A HR vezetők „munkája” egyértelműen öt szintre osztható, az operatívtól a stratégiaiig.

Minden HR osztálynak gondoskodnia kell arról, hogy az alkalmazottak megkapják a szükséges információkat, válaszoljanak a kérdéseikre, és minden aktuális feladatot maradéktalanul elvégezzenek operatív szinten. A legtöbb szakértő egyetért abban, hogy ezek a legrégebben ismert és legegyszerűbb HR-műveletek:

új alkalmazottak felvételével, a személyi állomány mozgásának és elbocsátásának nyilvántartásával, bérszámfejtéssel stb. kapcsolatos dokumentációval végzett munka;

tanácsadás a munkavállalóknak a munkajoggal, a vállalat személyzeti politikájával kapcsolatos kérdésekben

Az alapvető műveletek elvégzése mellett a legtöbb HR osztály személyzeti feladatokat is ellát. A működés második szintje lefedi a HR-szolgáltatás számos standard felelősségi területét, különös tekintettel a személyzetre, a javadalmazásra és juttatásokra, a csapatkapcsolatokra, a személyzet képzésére. A HR részleg minden funkcionális egysége, bár interakcióban áll másokkal, megvannak a maga céljai és célkitűzései, és egyes szolgáltatásokat önállóan nyújtanak. Ezen a szinten pl.

szabványos eljárások és politikák kidolgozása a személyzet bővítésére, a személyzet képzésére és fejlesztésére, kompenzáció és juttatások biztosítására;

elsődleges személyzeti nyilvántartások vezetése.

Harmadik szinten a HR szolgáltatás tevékenységei a vállalat egészén belül tervezett tevékenységek körébe tartoznak, és elsősorban a taktikai feladatokra koncentrálnak. Minden vállalat egyik fő célja a termelékenység növelése, ezért ennek eléréséhez az összes részleg erőfeszítéseit össze kell hangolni. A HR szolgáltatás feladata minden dolgozó termelékenységének növelése vagy maximalizálása.

A munkatermelékenység közvetlen befolyásolása érdekében szükség van annak értékelésére szolgáló paraméterekre és a rá gyakorolt ​​hatás konkrét intézkedéseire. Ezenkívül olyan szervezeti megoldásokra van szükség, amelyek ösztönzik (vagy akár rákényszerítik) a HR szolgálat különböző funkcionális részlegeit, hogy egyetlen csapatként dolgozzanak e cél érdekében.

Az általános termelékenység növelése megköveteli a HR-menedzserektől, hogy olyan kezdeményezéseket dolgozzanak ki, amelyek folyamatosan növelik a munkaerő-kibocsátás dollárértékét, miközben fenntartják a kibocsátási egységenkénti munkaerő állandó vagy alacsonyabb átlagos költségét.

A harmadik szinten a HR részlegek funkcionális feladatai közé tartozik a munkatermelékenységet befolyásoló összes tényező azonosítása és ezek kezelésére vonatkozó intézkedések kidolgozása. Jellemző sajnos az a helyzet, amikor egyik HR részleg sem tűz ki maga elé ilyen célokat.

Íme néhány „nem hagyományos” HR-funkció, amelyeket ezen a szinten adunk hozzá:

kulcsfontosságú alkalmazottak megtartását célzó eszközök és stratégiák kidolgozása;

alkalmazottak áthelyezése olyan egységekhez, amelyek nagyobb hatással vannak az üzleti eredmények elérésére;

nem anyagi ösztönző rendszerek kialakítása és a munkavállalók elismerése;

a munkaerő-erőforrások állapotának mérése és elemzése;

tudásmenedzsment erőfeszítések összehangolása.

A negyedik szint egy jelentős átmeneti pont, amely után a HR szolgálat munkája elkezd stratégiailag hozzájárulni az egész vállalat sikeréhez. A versenyelőny növelése érdekében arra kell összpontosítani, hogy minden kulcsfontosságú humánerőforrás-menedzsment program és minden HR szolgáltatás a maga nemében a legjobb legyen (a versenytárs vállalatokhoz képest). Ezen a szinten az erőfeszítések a külső környezet összetevőire összpontosulnak, míg az összes korábbi kizárólag a belső folyamatokra koncentrált. Ahelyett, hogy egyszerűen nyomon követnénk a versenytársak tevékenységét, a negyedik szint a versenytársak teljesítményében mutatkozó gyengeségek és hiányosságok azonosítása (és kihasználása). Eddig csak néhány kiválasztott, elit cég finanszírozott ilyen szinten HR tevékenységet. A versenyelőnyök fejlesztését célzó tipikus akciók jöhetnek szóba:

versengő vállalatok HR-programjainak elemzése;

a foglalkoztatottak számának tervezése és a munkatermelékenység előrejelzése;

pozitív kép kialakítása és fejlesztése a vállalatról mint munkáltatóról;

versenyképes intelligencia.

Az ötödik szinten a legösszetettebb munkát végzik, biztosítva a humán erőforrás stratégiai hozzájárulását a vállalat sikeréhez. Az ilyen szintű erőfeszítések messze túlmutatnak azon, hogy egyszerűen befolyásolják a dolgozók termelékenységét. Itt fel kell vállalni a stratégiai üzleti problémák megoldását olyan területeken, mint új termékek és szolgáltatások fejlesztése, minőségük javítása, az ügyfeleknek nyújtott szolgáltatások javítása, valamint a vállalat piaci pozíciójának javítása. Kevés vállalat éri el az emberi erőforrás menedzsment e stratégiai szintjét, és többségük a „termelékenységi kultúrához” tartozik. A HR-szolgáltatások jellemző tevékenységei, amelyek a vállalkozás stratégiai problémáinak megoldására és új lehetőségek felkutatására irányulnak:

HR vezetők bevonása az üzletfejlesztési csoportokba;

HR-menedzserek konzultációi új termékek és szolgáltatások tervezése és fejlesztése területén;

minőség-ellenőrzési hatáselemzés munkaerő az innovatív folyamatokról és az új termékek piacra viteléhez szükséges időről;

a „termelékenységi kultúra” kialakítása és fejlesztése a vállalatban;

a HR részlegek részvétele a cégfúziók és felvásárlások folyamataiban.

A HR stratégiai szerepének meghatározása során az utolsó kérdés, amellyel foglalkozni kell, a HR történeti fókusza a költségcsökkentésre. Ez a HR-műveletek fontos szempontja, de számos jó érv szól arra, hogy a hangsúlyt a költségek csökkentéséről a megtérülés és a bevétel növelésére helyezzük át.

Minden nagyvállalat arra törekszik, hogy növelje profitját, azonban ennek a célnak az elérése érdekében fontos megérteni, hogy minden profitszámítási egyenletben két rész van: a bevétel és a költségek. Egy vállalkozás növelheti nyereségét a költségek csökkentésével vagy a bevételek növelésével (egy termék/szolgáltatás árának emelésével vagy az eladások növelésével). A HR osztályok hagyományosan a képlet költségcsökkentő részére összpontosítanak, talán azért, mert így viszonylag egyszerűbb a munkaerőköltség csökkentése.

Sajnos a személyi költségek formális csökkentése káros lehet. A HR osztályok körében régóta bevett „alulköltekezés” a fő oka annak, hogy a HR osztályok nem tudják befolyásolni a dolgozói termelékenység növekedését. A „hiányos költségelszámolás” azt jelenti, hogy a termelési folyamat rossz szervezésével összefüggő többletköltségek nem szerepelnek ezek általános listájában, mivel az ilyen „előre nem látható következmények” nem kapcsolódnak közvetlenül a HR-osztály tevékenységéhez. Íme néhány nyilvánvaló példa a kétes költségcsökkentésre és az "alulszámlázásra":

alacsonyan képzett munkaerő alkalmazása kritikus helyzetekben. Ez lényegesen olcsóbb, mint magasan képzett emberek alkalmazása, de negatívan befolyásolhatja a termékminőséget és az innovációs folyamatokat;

a magasabb béreket követelő, magas termelékenységű munkavállalók felváltása olcsóbb, bár kevésbé hatékony dolgozókkal. Ez végső soron ahhoz vezet, hogy lényegesen több alkalmazottat kell felvenni a termelés azonos szintjének fenntartásához;

figyelmen kívül hagyva a munkaerőköltségek átlagos piaci szintjét és a dolgozók "alulfizetettségét". Végső soron ez akadályozza a legjobb emberek toborzását és megtartását;

az átlagos oktatási költséget olcsóra cserélni. Ez a hibák számának növekedéséhez és a munkabiztonsági szint csökkenéséhez vezet.

Amint látjuk, a személyi költségek önkényes csökkentése anélkül, hogy egyidejűleg ellenőriznénk a csökkentés bevételre és termelékenységre gyakorolt ​​hatását, negatív következményekkel jár. Valójában bármely könyvelő vakon csökkentheti a költségeket, de egy igazi termelékenységi szakértőnek meg kell értenie, hogy a formális költségcsökkentés és a költségek "alulkönyvelése" valóban jelentős negatív hatással lehet az üzleti sikerre.

A HR stratégiai célja a bevétel és a termelékenység növelése kell legyen a relatív munkaerőköltség szinten tartása (vagy csökkentése) mellett. Mivel a bevételek növelése és a költségek csökkentése között választhatnak, a felső vezetők mindig a bevételek növelése mellett döntenek. Mert a versenypiacon történő üzletelés során a termékek és szolgáltatások minőségének javítása révén bevételnövekedés következik be, és ezek hosszú távú versenyelőnyök. A személyi költségek akaratlanul csökkentése rövid távon növelheti a profitot, de hosszú távon a nyereség csökkenhet. Ráadásul ronthatja versenyképességét és imázsát.

3.4. SzerepHR- külföldi vezetőkkel való munkavégzés

KÖVETKEZTETÉS

A modern viszonyok között a vállalati menedzsment elméletében a menedzsment általános paradigmája jelentős változáson megy keresztül. Ma a személyzetet a szervezet fő erőforrásának tekintik, amely nagymértékben meghatározza minden tevékenységének sikerét, és a szervezet egyik fő erőforrása, amelyet hozzáértően kell kezelni, optimális feltételeket kell teremteni a fejlődéséhez, és be kell fektetni a szükséges összegeket. pénzeszközök ebben.

Az orosz piacon működő különböző szervezetek kialakult vezetési gyakorlatának tanulmányozásának eredményei azt mutatják, hogy a hazai vállalkozások többsége mindenre koncentrál, csak nem a személyzetre, így a személyi állomány, mint irányítási tárgy a háttérben marad. Ezért nem meglepő, hogy a legtöbb orosz szervezet személyzeti menedzsment szolgáltatásai alacsony szervezeti státuszúak, nincsenek szakmailag képzettek, és valójában csak számviteli funkciók ellátására korlátozódnak.

Mindeközben – amint azt nemcsak a külföldi, hanem a modern hazai tapasztalatok is mutatják – ma már a személyi állomány válik a vállalkozás versenyképességének és fennmaradásának hosszú távú tényezőjévé. Az orosz gazdaság instabilitásával, a pénzügyi piac instabilitásával, a hazai munkaerőpiac őszinte gyengeségével és fejletlenségével összefüggésben az egyik legnehezebb, de egyben létfontosságú és szükséges feladat a szervezet számára. a HR szolgáltatás létrehozása és hatékony működésének biztosítása.

Ennek kapcsán objektív igény mutatkozik a vállalkozásban meglévő humánerőforrás-menedzsment szolgáltatás életképességének meghatározására, annak felmérésére, hogy mennyire felel meg a személyi menedzsment terén egyre növekvő követelményeknek, és törekedni kell ezen követelmények teljesítésére.

Részvényesek

Szervezeti ügyfelek

Az Igazgatóság tagjai

tagok Felügyelő Bizottság

Főállású vállalatvezetők

Állandó szakmunkások

Minden állandó alkalmazott (teljes munkaidőben)

Bérelt menedzserek (igazgatók)

Részmunkaidős alkalmazottak

Munkaszerződés alapján kölcsönzött munkavállalók

Polgári jogi szerződés alapján dolgozók (sorban stb.)

Olyan szervezetek alkalmazottai, amelyek a szóban forgó szervezettel egyetlen vállalati struktúra részét képezik

Vállalkozási nyugdíjasok

Harmadik fél gyakornokai

A vállalkozáshoz legszorosabban kapcsolódó szövetséges szervezetek alkalmazottai (közlekedési rendőrség, iskolai tanárok stb.)

Próbaidőn lévő alkalmazottak

Olyan személyek, akik jelenleg nem dolgoznak, de a vállalkozással fennálló munkaviszonyukat nem szakították meg ( szülési szabadság gyermekgondozás, hosszú fizetés nélküli szabadság), vagy nyugdíjas jogviszony, de továbbra is együttműködnek a cégükkel

Potenciális jelöltek a pozíciókra ( személyi tartalék)

A szervezet HR osztályának érdeklődésére számot tartó egyéb vállalkozások alkalmazottai

Tulajdonos szervezetek vagy társult egyetemek és műszaki iskolák hallgatói

Más tanulók oktatási intézmények a szervezet tevékenységi körébe tartozó szakokon tanuló hallgatók

Pályaorientációs munka potenciális közönsége

P

Személyzet

Emberi Erőforrások

A személyzeti menedzsment tárgyai, személyzet, humán erőforrás

1. MELLÉKLET

2. MELLÉKLET

HASZNÁLT FORRÁSOK ÉS IRODALOM JEGYZÉKE

1. Mark A. Hugheslid, Dave Ulrich, Brian I. Becker A HR osztály teljesítményének mérése. Emberek, stratégia és teljesítmény = A HR Scorecard: Az emberek, a stratégia és a teljesítmény összekapcsolása. -M.: « Williams» , 2007. - S. 304.

2. Dave Ulrich. Hatékony HR-menedzsment: A HR-menedzser új szerepe egy szervezetben = Humánerőforrás-bajnokok: A hozzáadott érték és az eredmények elérésének következő menetrendje. -M.: « Williams» , 2006. - S. 304.

3. Pivovarov S.E., Tarasevich L.S., Maizel A.I. Nemzetközi vezetőség. 3. kiadás - Szentpétervár: Péter, 2006. - 656 p.: ill. - ("Tankönyv az egyetemeknek" sorozat).

4. Levin B.A. és mások A társaság humán erőforrása: A menedzsment stratégiája és gyakorlata / B.A. Levin, V.I. Galakhov, E. Yu. Zarechkin, B.F. Uszmanov. Összesen alatt Szerk. B.A. Villám. - M .: ICC "Akademkniga", 2005. - 670 p.: ill.

5. Rodcsenko V.V. Nemzetközi menedzsment: Proc. Haszon. - 2. kiadás, sztereotípia. – K.: MAUP, 2002. – 240 p.: ill. – Bibliográfia: pp.234-235.

6. Vállalkozási tevékenység szervezése: Proc. kézikönyv egyetemeknek / Szerk. prof. Gorfinkel, akad. G.B. Polyak, prof. V.A. Shvandar. – M.: UNITI-DANA, 2004. – 525 p.

7. N.O. Bordovskaya. Személyzeti szolgáltatás kiépítése. Gyakorlati eszközök//Személyi menedzsment kézikönyv, 11. szám, 2006.11.03.

8. Shekshnya S.V. Személyzeti menedzsment modern szervezet: Oktatási és gyakorlati. juttatás. – Szerk. 5., átdolgozva. és további - M., 2002.

9. 18. John Sullivan. Az emberi erőforrás menedzsment szerepének megértése
az "Öt szintű HR hozzájárulás" modell keretében // HR vezető, 2005. 4. sz.

10. www.hr-portal.ru

11. http:// hrliga. com/

12. Személyzeti menedzsment. 2008, 3. szám M.G. Labadzhyan, I.A. Kokorev

13. Zhuravlev P.V., Kartashov S.A., Mausov N.K., Odegov Yu.G. Személyzet: fogalmak és definíciók szótára. - M.: Vizsga, 2000. - 512 p.

14. Bazadze N.G. Személyügyi menedzsment a tudományintenzív vállalkozás területén: Tankönyv. - M.: MAI Kiadó, 2002. - 240 p.: ill.

15. E.A. Szkriptunova, O.V. Szurkov. Költségvetés és tervezés a személyzeti szolgálat munkájában// Személyzeti referens névjegyzéke, 11. sz., 2005.08.25.

16. A.A. Hacsaturján. Emberi erőforrás menedzsment egy gazdálkodó szervezetben. "Személyzeti menedzsment" sorozat. - M.: LKI Kiadó, 2008. - 272 p.

17. Kungurov A., Nesmeeva A. Modern személyzeti szolgáltatás// Director-info, 28. szám, 2003.10.29.

Az értékelés kritériumai	Értékelési intervallum	Megjegyzések
A tanfolyami munka áttekintése Témaszint
Strukturált anyag
A felhasznált források mennyisége és minősége
A mű szövegének formázása és beszédkészség
Tanfolyami projekt bemutatása
teljes összeg
kielégítően
elégtelen

1 Shekshnya.S.V. Egy modern szervezet személyzeti menedzsmentje: Uchebno-prakt. juttatás. - 5. kiadás, átdolgozva. és további - M., 2002. - S.33-34.

2 Zhuravlev P.V., Kartashov S.A., Mausov N.K., Odegov Yu.G. Személyzet: fogalmak és definíciók szótára. - M.: Vizsga, 2000. - P.502.

1 Levin B.A. és mások A társaság humán erőforrása: A menedzsment stratégiája és gyakorlata / B.A. Levin, V.I. Galakhov, E. Yu. Zarechkin, B.F. Uszmanov. Összesen alatt Szerk. B.A. Villám. - M .: ICC "Akademkniga", 2005. - ill. – 54. o

2 Bazadze N.G. Személyügyi menedzsment a tudományintenzív vállalkozás területén: Tankönyv. - M .: MAI Kiadó, 2002. - ill. – P.8-9

1 Levin B.A. és mások A társaság humán erőforrása: A menedzsment stratégiája és gyakorlata / B.A. Levin, V.I. Galakhov, E. Yu. Zarechkin, B.F. Uszmanov. Összesen alatt Szerk. B.A. Villám. - M .: ICC "Akademkniga", 2005. - ill. – 56. o

Absztrakt >> Állam és jog

... Alapelvek menedzsment az Egyesült Államokban és Japánban 2.1 Alapelvek menedzsment az USA-ban……………………………………………..22 2.1. Alapelvek... században világ tapasztalat ... elveket szervezetek: - Elv célokat. Szervezet ... Elv rugalmasság szervezetek. Amikor meghatározzák feladatokat ... vállalatok ... cégek ... szolgáltatás Fő ...

Fő a vállalatok és hatóságok automatizált rendszereinek információtechnológiái

Absztrakt >> Informatika

... világ ... HR- "Személyzeti menedzsment"; függetlennek tekinthető feladat ... tapasztalat ... feladatokat szintű teljes integrációjukkal egyetlen alap adatok és megfelelés elv... "Kötelesség szolgáltatás"; - ... fő- forrás szervezetek ... vállalatok. Az ilyenekre cégek ...

Új módszer kidolgozása a személyi tartalék jelöltek értékelésére szervezetek

Absztrakt >> Menedzsment

... szervezetekés a személyzet szolgáltatások ... Jelentősebb feladatokat. Időpontok a vezető pozíciókat ben nőtt emberek cégek... felső vezetők vállalatok. Tanulás... Az innováció szükségességének felismerése. Meghatározás Jelentősebb elveketés feladatokat új rendszer személyzeti értékelések. ...

Emberi tőke - versenyelőny cégek. Ezért ma olyan fontos a HR-osztály munkája. A hatékony HR-szolgáltatás fő feladatai a munkaerő felkutatása, adaptálása, képzése és megtartása. Megoldásuk nagymértékben meghatározza az egész cég munkájának minőségét.

Ebből a cikkből megtudhatja:

• Melyek a HR osztály fő funkciói;
• Hogyan határozzuk meg a HR szolgáltatás szerkezetét;
• Hogyan lehet elemezni és optimalizálni a HR osztály munkáját.

A HR részleg az emberrel való munka és a személyi iratkezelés mellett más, hasonlóan fontos kérdésekkel is foglalkozik, amelyektől a vállalkozás fejlődése múlik. Amikor a HR-esek megtalálják hatékony módszer szerint a szervezet munkaerő-potenciáljának felhasználása gazdasági mutatók javítja nemcsak pénzügyi helyzet cégek, de maguk az alkalmazottak is elégedettek a munkával. Ennek eredményeként csökken a fluktuáció, és a munkatársak fejlődési lehetőséget kapnak. Éppen ezért a munkáltatónak kellő figyelmet kell fordítania az osztály munkájának megszervezésére: meghatározni a HR osztály funkcióit, felépítését és a tevékenységek optimalizálásának módjait.

A HR osztály feladatai

A HR osztály fő funkciói a következők:

• a szükséges szaktudással rendelkező szakemberek vonzása, valamint az ahhoz szükséges létszámban eredményes munka szervezetek;
• szakemberek képzése, fejlesztése, rotációja;
• az osztályok felépítésének és tevékenységének koordinációjának optimalizálása;
• a munkakörülmények javítása a vállalat általános teljesítményének optimalizálása érdekében;
• környezeti tényezőket befolyásoló tevékenységek szervezése, fejlesztése.

A HR-részleg funkciói nagyrészt közvetlenül függnek a cég típusától és tevékenységének típusától, de így vagy úgy, mindegyik kapcsolódik az új munkatársak külső környezetből való bevonzásához és ellátásához. hatékony feltételek szakmai tevékenységhez.

Mivel a mai ország helyzete napról napra változik - reformálódnak a vállalkozások, változások mennek végbe a foglalkoztatás területén, a személyzeti menedzsmentnek új, személyi jellegű kérdéseket is meg kell oldania. 2016-ban a vállalkozás hatékony működéséhez szükséges, hogy a HR osztály funkcionális és szervezeti funkciókkal is rendelkezzen.

Az elsők többek között:

• a vállalat fejlesztési stratégiájának meghatározása;
• létszámtervezés;
• személyzet fejlesztése;
• munkavállalói karriermenedzsment;
• a személyzet felszabadítása;
• munkahelyek és munkakörülmények meghatározása;
• szociális szolgáltatások, a munkavállalók bizonyos kategóriáinak munkájáért fizetett fizetés jellemzői;
• személyzeti költségvetés gazdálkodás.

Szervezeti szempontból a HR osztálynak részt kell vennie valamennyi alkalmazottja normál munkatevékenységének biztosításában szerkezeti felosztások cégek.

A HR osztály felépítése

E funkciók hatékony ellátása érdekében a HR osztályt egyértelműen fel kell építeni. A HR osztály felépítése általában sok olyan tényezőtől függ, amelyeket figyelembe kell venni a kialakításánál. Például:

1. A társaság hatálya. A szakmai szervezeteknél az osztály struktúrájában egy képzési menedzser is szerepel, mivel folyamatosan szükség van az értékesítők képzésére.
2. A cég alkalmazottainak száma. A legfeljebb 100 főt foglalkoztató szervezetekben általában elegendő két szolgáltató alkalmazott, az 1500 fő feletti vállalkozásoknál pedig legalább hét alkalmazottnak kell lennie a HR osztályon.
3. A személyzettel való munka kulcsfontosságú területei. Általános szabály, hogy minden vállalatnak megvannak a saját prioritási területei az alkalmazottakkal való munkavégzés során. Egyes szervezetek számára fontos a toborzás, egyeseknél pedig a teljesítményértékelés és a díjazás. Ez a tényező azt is befolyásolja, hogy hány és milyen alkalmazottaknak kell lenniük a HR szolgáltatásban.
4. a vállalat fejlődésének szakasza. Egy szervezet fejlesztésének minden szakaszában a HR osztálynak megvannak a maga kiemelt feladatai. Például egy üzleti ötlet szakaszában a személyzeti szolgáltatás teljesen elhagyható, míg az alkalmazottak funkcióinak meghatározásakor nem lehet nélkülözni.

Az orosz vállalatok HR osztályainak száma 1000 alkalmazottra vetítve (az AXES Monitor adatai)

A HR osztály felépítésének meghatározásához minden egyes ellátott feladatra intézkedési tervet kell készíteni. Csak a szolgáltatás fő tevékenységeinek meghatározása után a vezetőnek meg kell határoznia az összetételt és meg kell osztania a felelősségeket az alkalmazottak között.

Fontos megérteni, hogy a HR osztálynak nincs univerzális struktúrája. 2016-ban azonban a szerkezet leggyakoribb változata, amely nyolc területből áll:

• motiváció és javadalmazás;
• az alkalmazottak képzése és előléptetése;
• személyi értékelés;
• munkaügyi kapcsolatok;
• munkahelyi biztonság és egészségvédelem;
• stratégiai menedzsment személyzet;
• alkalmazkodás és pályaválasztási tanácsadás.

A HR osztály kialakítása során célszerű a vállalkozás vezetőjének ügyelni arra, hogy az osztálynak legyenek olyan munkatársai, akik képesek ezeket a feladatokat megoldani, illetve olyan vezetőt, akinek van elképzelése az egyes irányokról.

A HR osztály munkájának optimalizálása

A HR részleg munkájának optimalizálása előtt fel kell mérni és elemezni kell a szolgáltatás jelenlegi helyzetét. A szakértői értékelés a legegyszerűbb és legolcsóbb módszer. Önállóan és külső tanácsadók segítségével is elvégezhető. A szakértői bizottság összetételét a vállalat vezetője, valamint a szervezet stratégiai céljait határozza meg.

A céloktól függően meghatározzák a HR osztály értékelésének szempontjait, és elkészítik a bizottság munkatervét. Általában tartalmazza a dokumentumok elemzését, kérdőívek kidolgozását a munkavállalók és a menedzsment számára, interjúkat a munkavállalókkal, értékelést pénzügyi mutatók stb. A terv megvalósítása után a bizottság részletes véleményt ad az osztály munkájáról, amely alapján következtetést von le az optimalizálás módszertanáról. A szakértők azt tanácsolják, hogy egy ilyen értékelést évente egyszer végezzenek el - ez segít a vállalkozás vezetésének abban, hogy teljes képet lásson arról, hogy mi történik az osztályon, és hozzáértően végezze el a következő év költségvetési és tervezési munkáját.

A HR részleg munkájának optimalizálásának másik módszere az olyan szempontok szerinti értékelés, mint a betöltött állások száma és a személyzet fluktuációja. Ezen mutatók alapján kiszámíthatja mind a szolgáltatás KPI-jét, mind az egyes HR vezetők teljesítményét.

Általánosságban elmondható, hogy a HR-osztály munkájának optimalizálása csak akkor lehetséges, ha a szolgáltatás szorosan együttműködik az összes részleggel, és partnerség van a vállalat vezetésével.

A vezetők gyakran olyan mitikus eredményeket akarnak a HR-től, amelyeket nem lehet objektíven értékelni. Éppen ezért a HR részleg minden kezdeményezésének egyértelműen kapcsolódnia kell a vállalkozás egészének feladataihoz, és választ kell adnia azokra a kérdésekre, amelyek minden vezető számára relevánsak: miért és hogyan kell ezt csinálni, mennyibe fog kerülni és mi tele van tétlenséggel. Csak ebben az esetben lehetséges a HR osztály hatékony munkája.

Bármely szervezet vezetőjének emlékeznie kell arra, hogy az alkalmazottak hozzáértő kiválasztása, fejlesztése és megtartása a vállalatban valójában egy sikeres vállalkozás képét teremti meg. A HR szerepe a nagyvállalatoknál nem változott az elmúlt években, ezért 2016-ban a felsővezetőknek érdemes alaposabban szemügyre venniük a HR részleg felépítését, és ennek hiányában igyekezni ezt a kérdést gyorsan megoldani.