Otthon Átalakító Adidas cégstruktúra. Fedorova M.S., Bykova A.V.

Adidas cégstruktúra. Fedorova M.S., Bykova A.V.

Könnyű beküldeni jó munkáját a tudásbázisba. Használja az alábbi űrlapot

Diákok, végzős hallgatók, fiatal tudósok, akik a tudásbázist tanulmányaikban és munkájukban használják, nagyon hálásak lesznek Önnek.

Hasonló dokumentumok

A vállalati kultúra kialakulása, lényege, felépítése, elemei, tapasztalatai nagy orosz és külföldi cégek, a PR szerepe a szervezetében. Vállalati szabályok és támogató eszközök elemzése szervezeti kultúra az Adidas üzletekben.

szakdolgozat, hozzáadva: 2011.07.20

Fejlesztési stratégia kidolgozása az Adidas cég számára. A cég stratégiai jövőképe és küldetése. Célok fájának építése. A szervezeti stratégia a termék-marketing, a termelés, pénzügyi stratégiákés HR stratégiák.

tanfolyami munka, hozzáadva 2014.05.15

az Adidas AG piaci helyzete. A környezet változásainak jellemzői. Az innováció megvalósításához szükséges alapvető intézkedések összessége. A szervezet veszélyeinek, kedvező lehetőségeinek elemzése. A vállalat versenyképességének és gyengeségeinek felmérése.

tanfolyami munka, hozzáadva 2015.10.01

A NIKE története és küldetése, tanulmányozása szervezeti felépítésés kommunikáció a menedzsmentben. Az erőforrás-gazdálkodás jellemzői, konfliktusok és változások. Funkciói a stratégiai és operatív tervezés a szervezésben, a személyzet motivációjának elemzése.

tanfolyami munka, hozzáadva 2011.12.19

Vezetői elemzés a külső és belső környezet modern szervezet. A vállalkozás küldetésének és kiemelt céljainak kialakítása. A vállalat szervezeti kultúrájának jellemzői. A vállalaton belüli változtatások indoklása az irányítási rendszer hatékonyságának javítása érdekében.

tanfolyami munka, hozzáadva 2016.12.12

szakdolgozat, hozzáadva: 2015.04.28

A Polnis LLC termelő és kereskedelmi vállalat irányítási rendszere. Szervezeti struktúra elemzése és szervezeti problémák diagnosztizálása. A vállalkozás küldetése, céljai és kapcsolatuk. Lehetőségek és veszélyek elemzése versenykörnyezetben.

tanfolyami munka, hozzáadva 2009.09.16

Vállalati kultúra- teljesség
megszerzett viselkedésminták
szervezet a külsőhöz való alkalmazkodás folyamatában
környezet és belső integráció, ami megmutatta
hatékonyságát és megosztott
a szervezet tagjainak többsége.

Az Adidas LLC jellemzői

Már most
80 év felett
Adidas cég
egy szimbólum
siker a világon
sport. Történet
ben indult a cég
1920.

Az "Adidas" név (kombináció
kereszt- és vezetéknév első szótagjai
cégalapító) ben jelent meg
1948 1949-ben ez volt a név
néven regisztrálva
védjegy, akkor volt
Az Adidas szimbólumot, a híres három csíkot is bejegyezték.

1997-ben az Adidas megvásárolta
Salomon csoport és cégnév
„AdidasSalomon AG”-ra változott. Ma az AdidasSalomon AG a márka tulajdonosa
Adidas, márkacsoportok
Salomon és Taylor Made.

Küldetésünk, hogy vezetők legyünk közöttük
sport világmárkák. Mi
a mi alapján érjük el a vezetést
jövőkép – a sport iránti szenvedélyünk teszi
a világ jobb hely. Minden munkánk
a sport iránti szenvedély ihlette
megmozgat bennünket, megengedve
javítsa magát és a körülötte lévőket
világ. A mi értékeink az alapelvek
ahol mindenki dolgozik és él
cég alkalmazottja.

Az Adidas vállalati értékei:

1) Légy nyitott
2) Támaszkodj a tényekre
3) Ne legyen politikus
játékok
4) Interakció
5) Legyen hatékony

Az elmúlt időben a vállalkozás
között pozitív képet alakított ki
potenciális ügyfelek.
Mottónk -
"Lehetetlen
Talán".

Az Adidas LLC szervezeti irányítási struktúrája

Menedzser
bolt
Eladók pénztárosok nő
kereskedési emelet
Eladók pénztárosok
kereskedési emelet
Vezető pénztáros
Műszaki
személyzet
Számvitel
Raktáros

Vállalati kultúra az Adidas LLC-nél
megfelelően kialakított. Ez
olyan triviális dolgokban tükröződik, mint
személyzeti egyenruha, általános stílus
bizalomra épülő viselkedés
egymással való kapcsolat és a kölcsönös segítségnyújtás.

Az Adidas LLC ehhez a típushoz tartozik
melynek neve „Klub
kultúra" (klub), mert van
csapatmunka helye. Promóció be
Csak az alkalmazottak kapnak pozíciókat
Adidas LLC karrierje során
a növekedés lassan és fokozatosan történik.

Az egyik fejlesztendő terület
az Adidas LLC vállalati kultúrája
az értékhierarchia javítása,
e szervezet csapatának velejárója, mint
vizsgálat, a vezetőség tájékoztatása
szervezetek az értékváltozásokról
alkalmazotti irányelveket annak érdekében, hogy megfeleljenek
az alkalmazottak legmagasabb értéke, ami az
alkalmazottak díjazása.

Az Adidas LLC-nél
középszintű
igazságszolgáltatás
munkaköri értékelések -val
a menedzser oldala.
Megjavítani
ezt a helyzetet
ajánlott
jelentőségét növelni
panaszkönyvek és
ajánlatokat mindegyikben
bolt.

Az Adidas LLC-nél karrierlehetőségek
nem a növekedés a fő cél
alkalmazottaival, ill
üresedés, szervezés
extra pénzt költ a keresésre
és új alkalmazott felvétele.

Az Adidas LLC vállalati kultúrájának javítása érdekében a következő javaslatokat tettük:

Hatékony csapat létrehozása;
a hierarchia javítása
munkavállalói értékek.

Vállalati kultúra - QUARTZ Group LLC

- A vállalati etika kialakítása;
- A munkavállalói azonosulás erősítése a vállalattal
a vállalati szimbólumok és jelek alapja;
- céges rendezvények lebonyolítása,
egyesíti a cég személyzetét.
- Nyitott, időszerű és visszajelzésekben gazdag
az alkalmazottak tájékoztatása a tevékenységekről
érdekeiket érintő vállalatok;
- Vállalati újság, prospektusok, naptárak kiadása,
jelvények és egyéb vállalati termékek;
- Gratulálok szervezése az alkalmazottaknak a napon
születések és évfordulók, ezek fontos eseményei
élet.

Vállalati kultúra - Stroytsentr LLC

Ne használjon obszcén szavakat az irodában vagy a helyszínen, amikor kommunikál vele
ügyfelekkel vagy ügyfél jelenlétében.
A cég minden alkalmazottja telefonhívás fogadásakor a következőt válaszolja: „Építőközpont,
Helló". A hang intonációjának mindig kifejeznie kell az érdeklődést
beszélgetés, a vágy, hogy segítsünk az ügyfélnek megoldani a problémákat. Türelem és
szakmaiság.
Ne feledje: A cégem sikere az én sikerem!
Ha márkás ajándéktárgyak (toll, naptár, jegyzettömb stb.) vannak az asztalon
biztosan vannak ilyen termékek, amelyek a mi márkajelzésünket viselik
cégek.
Őrizze meg a vállalati stílust a ruházatban: ne jöjjön koszos ruhával dolgozni.
kéz és köröm, koszos, hanyag ruhában, sportruházatban, be
zokni nélküli szandál, szűk nadrág, térd feletti szoknya és ruha.
A ruhákon nem lehet mély nyakkivágás, mélyen nyitott hátú vagy nadrág
klasszikus szabásúnak kell lennie.
Hogy a cég csapata barátságos legyen, és érdekes legyen az „élet” a cégben: látogassa meg
együtt edzőterem, február 1. - az egész cégnapot ünnepeljük, gratulálunk
születésnap: írjon alá üdvözlőlapokat minden alkalmazott számára
a cég vezetősége, ha kívánja, a kávézó asztalánál ünnepelhet.
Válasszon szervezőt az ilyen eseményekhez.

Vállalati kultúra - H&M Hennes & Maurits LLC

Egy csapat vagyunk.
Hiszünk az emberekben.
A cég rendelkezik Etikai Kódexszel, de ugyanakkor
időben nincs dress code. "Öltöztesd fel
személyiség” – ezt mondják a társaságban.
Vállalati hagyományok - évente kétszer
céges buli számára
alkalmazottak. IN nagyvárosok a klub bérelt és
mennek
a város összes üzletének alkalmazottai.
Motivációs programok – demonstrálni
az én
hála, a H&M létrehozta a programot
promóciók
HIP (a H&M Incentive Program) alkalmazottai.

Vállalati kultúra - NOVEX LLC

Barátságos
kapcsolata
kollégák.
Lehetőség
szakmai fejlődés.
Anyagi előnyök és
jutalmak.

Vállalati kultúra - Auchan LLC

a közigazgatás pozitív hozzáállása
alkalmazottak;
erős kapcsolat megléte a munkaeredmények és
annak kifizetése;
az alkalmazottak teljesítményének objektív értékelése;
lehetőséget a szakmai és
karrier növekedés;
jó pszichológiai légkör
csapat;
a jelentőség, fontosság érzése
az elvégzett munka,

Bevezetés………………………………………………………………….o. 3-4

1. fejezet A motiváció és a szervezeti kultúra fogalmai, típusai és funkciói. ………………………………………………………………………………………………… o. 5

1.1. A motiváció fogalmai, típusai és funkciói………………………………………………………………….o. 5-9

1.2. A szervezeti kultúra fogalmai, típusai és funkciói………………………………………………………………….o. 10-18

1.3. A szervezeti kultúra hatása a motivációs és ösztönző rendszer kialakítására. ………………………………………..o. 19

2. fejezet A szervezeti kultúra szerepe egy hatékony motivációs és ösztönző rendszer kialakításában az Adidas LLC szervezetében ………………….…………………..…………………………………… …………………………… o. 20

2.1. Az Adidas LLC jellemzői……………………………………20-22.o.

2.2. Szervezeti kultúra az Adidas LLC-nél…………………23-27.o

2.3. A szervezeti kultúra és a motivációs rendszer kapcsolata az Adidas LLC-nél…………………………………………………………………….. oldal 28-29

Következtetés…………………………………………………………..o. 30

Hivatkozások…………………………………………………………31-32.o.

Bevezetés.

A téma relevanciája abban rejlik, hogy modern körülmények között az emberek irányításának művészete a vállalkozások versenyképességének és vállalkozási sikerének stabilitásának döntő feltételévé válik. Ez az oka annak, hogy az elmúlt évszázadban annyira megnőtt az érdeklődés a menedzsment olyan területe iránt, mint a személyzeti motiváció, amely a menedzsmenttudomány fogalmának jelentős részét képezi. Munkavállalói motivációs attitűdök ismerete, azok személyes céloknak és vállalati célkitűzéseknek megfelelő kialakításának és irányításának képessége itt a legfontosabb kérdés a modern üzleti életben.

A vállalkozás tevékenységének számos mutatója függ attól, hogy a vezető képes-e bizonyos helyzetekben a csapat befolyásolására bizonyos módszereket alkalmazni: a munka termelékenységét, az elvégzett munka minőségét, a csapatban fennálló kapcsolatokat, a konfliktusokat, valamint másokat, amelyek mind a termelési tevékenységhez kapcsolódnak. vállalkozás és egy bizonyos szociális-pszichológiai légkör kialakítása a csapatban.

A nem hatékony motivációs rendszer elégedetlenséget okozhat a munkavállalókban, ami mindig a munka termelékenységének csökkenéséhez vezet. Másrészt a hatékony rendszer serkenti a személyzet termelékenységét, növeli a humán erőforrás hatékonyságát, és biztosítja a rendszer céljainak teljes körének elérését.

Ennek a tanfolyami munkának a céljacélja, hogy azonosítsa a szervezeti kultúra szerepét az Adidas LLC személyzetének motivációs és ösztönzési rendszerének kialakításában.

Tanfolyami célok:

Tekintsük a motiváció fogalmát, jellemzőit és lényegét.

A motiváció típusainak és funkcióinak azonosítása.

Tekintsük a szervezeti kultúra fogalmát, funkcióit és típusait.

Az Adidas LLC szervezeti kultúrájának elemzése.

Az Adidas LLC személyzeti motivációs és ösztönző rendszerének leírása.

Határozza meg a szervezeti kultúra és a motivációs rendszer kapcsolatát!

A tanfolyami munka tárgya azszervezeti kultúra és hatása a motivációra.

Tárgya természetesen munka egy adott szervezet motivációs rendszerének leírása és eredményességének értékelése a meglévő szervezeti kultúra jellemzői szempontjából.

A kutatási tevékenységek elvégzéséhez a következőket használtuk mód elméleti irodalomtanulmányként, szervezeti kultúrák és motivációs rendszerek elemzéseként.

A kurzusmunka bevezetőt, 2 fejezetet, következtetést és 25 forrásból származó irodalomjegyzéket tartalmaz. A munka terjedelme 32 oldal.

A vizsgálat elméleti és módszertani alapjaiHazai és külföldi szerzők munkája a munkatevékenység motiválásával és serkentésével foglalkozott.

1 1. fejezet. A motiváció és a szervezeti kultúra fogalmai, típusai és funkciói.

1.1.A motiváció fogalma, funkciói, típusai.

Az egyik legjelentősebb belső tényezők a vállalkozás hatékonyságának befolyásolása a vezető azon képessége, hogy vezetési technikák és módszerek segítségével befolyásolja a csapat egészét vagy egyes tagjait. Az ilyen intézkedések és technikák összességét nevezik személyzeti motivációnak.

A „motiváció” szót először A. Schopenhauer használta „Az elégséges ész négy alapelve” (1900-1910) című cikkében. Aztán ez a kifejezés határozottan pszichológiai használatba került, hogy megmagyarázza az emberek és állatok viselkedésének okait. Jelenleg a motivációt mint mentális jelenséget többféleképpen értelmezik. Az egyik esetben a viselkedést támogató és irányító, azaz meghatározó tényezők együtteseként (K. Madsen 1959; J. Godefroy, 1992), a másik esetben motívumok halmazaként (K. K. Platonov, 1986), a harmadikban mint a test aktivitását kiváltó és irányát meghatározó impulzus. Ezenkívül a motivációt bizonyos tevékenységek mentális szabályozásának folyamatának tekintik (M. Sh. Magomed-Eminov, 1998), egy motívum cselekvési folyamatának és olyan mechanizmusnak, amely meghatározza a konkrét tevékenységek megjelenését, irányát és megvalósítási módjait. tevékenységi formák (I. A. Dzhidaryan, 1976), mint a motivációért és tevékenységért felelős folyamatok teljes rendszere (V. K. Vilyunas, 1990).

Ezért a motiváció minden definíciója két iránynak tulajdonítható. Az első a motivációt strukturális perspektívából, tényezők vagy motívumok összességének tekinti. Például V. D. Shadrikov (1982) séma szerint a motivációt az egyén szükségletei és céljai, a törekvések és ideálok szintje, a tevékenység feltételei (objektív, külső és szubjektív, belső ismeretek, készségek, képességek) határozzák meg. , jellem) és világnézete, az egyén hiedelmei és orientációja stb. Ezen tényezők figyelembe vételével születik meg a döntés és alakul ki a szándék. A második irány a motivációt nem statikusnak, hanem dinamikus formációnak, folyamatnak, mechanizmusnak tekinti.

Általában A motivációt úgy értjükmotiváló erők összessége emberi tevékenység, mind az ember tudatos, mind öntudatlan.

Motiváció egy olyan fogalom, amelyet egy meghatározott célt célzó viselkedési cselekvések sorozatának magyarázatára használnak, amelyek a különböző körülményektől és helyzetektől függően változhatnak. A „motiváció” fogalma magában foglalja a célirányos emberi viselkedés aktiválásának, kezelésének és megvalósításának kérdéseit. A motiváció választ ad arra a kérdésre: miért cselekszik ez az ember így, és miért nem másként. Ez közvetlenül vonatkozik az irányításban részt vevő konkrét vezetőre. A motivációt különböző nézőpontokból lehet szemlélni.A „motiváció” kifejezésnek legalább két meghatározása van.

Először is irányítási stratégiának tekintik. E definíció szerint a motiváció a vezető azon tevékenysége, amelynek célja a munka megszervezése a kívánt eredmények elérése érdekében. Elmondhatjuk, hogy minden vezetőnek az a feladata, hogy motivációt teremtsen a dolgozókban, hogy többet vagy jobban dolgozzanak.

Másodszor, pszichológiai szempontból a motiváció az ember mentális állapotára vonatkozik, amely meghatározza a viselkedés alapját, a változást meghatározó mozgató tényező, és korlátozó korlátokat képez a viselkedésben.

Motivációs folyamatfiziológiai vagy pszichés hiányossággal kezdődik, ill igények amely aktiválja a viselkedést vagy ösztönzőt hoz létre ( indíték ), meghatározott cél elérésére irányul, ill jutalmak . A szükségletek ösztönzőket hoznak létre a jutalmak megszerzésére, ami a motiváció alapja.

Indíték - valami, ami bizonyos emberi cselekedeteket okoz. A motívum nemcsak cselekvésre készteti az embert, hanem azt is meghatározza, hogy mit kell tenni, és hogyan valósul meg ez a cselekvés. Nem a szükségletek, hanem a motívumok különböztetik meg az embert a másiktól, hiszen ugyanaz a szükséglet különböző motívumok segítségével valósulhat meg. Az emberi viselkedést általában nem egy indíték, hanem ezek kombinációja határozza meg. Ez a halmaz egy személy motivációs struktúráját reprezentálja, amelyben a motívumok bizonyos kapcsolatban állnak egymással, attól függően, hogy milyen hatást gyakorolnak az emberi viselkedésre. A motivációs struktúra meglehetősen stabil, de céltudatos kialakításnak vagy változásnak lehet alávetni, például a nevelés folyamata, amely a viselkedés megváltoztatásához vezet. A sikeres vezetéshez a szervezet vezetőjének legalább általánosságban ismernie kell a beosztottak viselkedésének fő motívumait, befolyásolásának módjait és a befolyásolás lehetséges következményeit.

Az ösztönzők kiemelt szerepet játszanak a munkaerő-motiváció folyamatában.Ösztönzők - ezek bizonyos befolyási karok, amelyek megfelelő motívumok cselekedeteit idézik elő. Ezek lehetnek egyedi tárgyak, mások cselekedetei, ígéretek, lehetőségek és az, amit egy személynek fel lehet ajánlani a tetteiért kárpótlásul, vagy amit bizonyos cselekedetek eredményeként szeretne kapni. A konkrét ingerekre adott válaszok személyenként változnak, így maguknak az ingereknek nincs abszolút jelentése, hacsak az emberek nem reagálnak rájuk. Az ösztönzők alkalmazásának folyamatát az emberek motiválására ösztönzésnek nevezzük. A legelterjedtebb forma az anyagi ösztönzés, ezért a stimuláció alapvetően különbözik a motivációtól, mert ez csak az egyik eszköz a motiváció végrehajtására.

Jutalom - ezt tartja az ember értékesnek a maga számára, vagyis sokkal többnek, mint a pénznek. A jutalom lehet külső és belső. A belső jutalmat maga a munka biztosítja (ebbe beletartozik: a munkaeredmény elértségének érzete, a tartalom és annak jelentése, az önbecsülés). A külső jutalmazás nem magából a munkából fakad, hanem a szervezet egy ösztönző rendszeren keresztül biztosítja ( bérek, kiegészítő kifizetésekés előnyök, elismerés, dicséret).

A felsorolt motivációs elemek összessége meghatároz egy, a szervezetben alkalmazott motivációs technikát, emellett ugyanezek az elemek képezik a motivációs folyamat felépítését, az ember befolyásolásának folyamatát annak érdekében, hogy bizonyos cselekvésekre ösztönözzék; motívumok

A motiváció típusai.

Pozitív és negatív motiváció. A motivációnak két típusa van: pozitív és negatív.

Pozitív motiváció- ez a vágy, hogy valaki sikert érjen el tevékenységében. Általában tudatos tevékenység megnyilvánulásával jár, és bizonyos módon kapcsolódik a pozitív érzelmek és érzések megnyilvánulásához, például azok jóváhagyásához, akikkel a személy dolgozik.

A negatív motiváció felémindenre vonatkozik, ami az elítéléssel, rosszallással kapcsolatos, ami rendszerint az elefánt nem csak anyagi, hanem pszichológiai értelemben is büntetést von maga után. Negatív motivációval az ember igyekszik menekülni a kudarc elől. A büntetéstől való félelem általában negatív érzelmek és érzések megjelenéséhez vezet. Ennek pedig az a következménye, hogy nem szívesen dolgozunk ezen a tevékenységi területen.

Ismeretes, hogy a büntetés ismételt alkalmazása jelentősen csökkenti annak hatását. Ez egy pszichológiai minta. Ennek eredményeként az emberek megszokják a büntetés negatív hatásait, és végül nem reagálnak rá. Kutatások kimutatták, hogy az anyagi jutalmaknak is hasonló hatása van. Ha az ember folyamatosan anyagi jutalmat kap (például bónusz formájában), akkor idővel elveszíti motivációs terhelését, pl. leáll.

Munkamotiváció . Bebizonyosodott, hogy a munkavégzés legerősebb motiváló eszköze a munka iránti érdeklődés. Az elégedettséget a munka tartalma, folyamata adja, és nem csak a munka díja. Érdekes munkában az ember önmegvalósítja képességeit és megvalósítja pszichológiai potenciálját. A munka gondolatától elragadtatva az emberek változtatásokat vezetnek be a munkába, hogy még érdekesebbé és örömtelibbé tegyék azt. Az ilyen emberek pozitív motivációval rendelkeznek a munkához.

A motiváció funkciói.

A motiváció fő funkciói a következők:

Cselekvésre ösztönzés

A tevékenység iránya

A viselkedés ellenőrzése és fenntartása.

1. Cselekvésre ösztönzés. A motívumok azok, amelyek cselekvésre késztetik az embert, vagy cselekvésre ösztönöznek. Ebben az értelemben az a személy, aki aktívan cselekszik egy bizonyos cél elérése érdekében, amely lehetővé teszi számára bizonyos szükségletek kielégítését, motiváltnak, a passzív, közömbös vagy inaktív személy pedig motiválatlannak vagy alacsony motivációjúnak minősül.

2. A tevékenység iránya. Az emberek folyamatosan döntenek arról, hogyan érik el céljaikat. Például egy éhes ember választhat, hogy otthon, a munkahelyén ebédel, vagy az utcán falatoz. A magány érzését átélő személy különböző barátok vagy társaságok közül választhat. Az a munkavállaló, aki kedvező benyomást szeretne kelteni a vezetőjében, többféle lehetőséget is választhat: extra keményen dolgozik egy fontos feladaton, valamilyen szívességet tesz a vezetőnek, vagy hízelget neki. Ezekben a cselekvésekben van valami közös - olyan választási lehetőségeket képviselnek, amelyek egy adott cél elérésére irányítják az ember erőfeszítéseit, amely lehetővé teszi a megfelelő szükséglet kielégítését.

3. A cél elérésére irányuló magatartás ellenőrzése és fenntartása a cél elérése iránti bizonyos kitartásban fejeződik ki. A motiváció részrehajlóvá és érdeklődővé teszi az embert. Így az a személy, akinek a viselkedését a monetáris motiváció határozza meg, pénzkeresetre törekszik, ennek a dominánsnak megfelelően fog eljárni különböző helyzetekben és körülmények között.

1.2.A szervezeti kultúra fogalma, funkciói, típusai.

A szervezeti kultúra fogalma.

A szervezet jellemzőinek, belső változóinak és a külső környezettel való kapcsolatának vizsgálata azt mutatja, hogy a vállalkozások létrejöttük után bizonyos törvények és minták szerint élnek, és egyedi jellemzőkkel rendelkeznek. jellegzetes vonásait. Ezek egy része objektív jellegű, és kivétel nélkül valamennyi szervezet működését biztosítja. Tekintsük a szervezet egyik közvetett, önállóan kialakult, de mégis nagyon fontos jelét - a szervezeti kultúrát.

A szervezet kultúrája egyesíti a vállalaton belüli összes tevékenységet és kapcsolatot, összetartóvá és eredményessé téve a csapatot. Megalkotja a szervezet külső arculatát, alakítja arculatát, meghatározza a beszállítókkal, ügyfelekkel, partnerekkel való kapcsolatok jellegét.A kultúra segít az erőfeszítéseket a fő stratégiai irányokra összpontosítani, amelyeket a vállalat fő céljával - küldetésével összhangban határoznak meg.

Michael Armstrong úgy véli, hogy a szervezeti kultúra olyan meggyőződések, attitűdök, viselkedési normák és értékek összessége, amelyek egy adott szervezet minden alkalmazottja számára közösek. Lehet, hogy nem mindig fejeződnek ki egyértelműen, de közvetlen utasítások hiányában meghatározzák az emberek viselkedését és interakcióját, és jelentősen befolyásolják a munka előrehaladását.

O. Vikhansky és A. Naumov a következő definíciót adják a szervezeti kultúrának: „a szervezet tagjai által elfogadott és a szervezet által deklarált értékekben kifejezett legfontosabb feltételezések összessége, iránymutatást adva az emberek viselkedéséhez és viselkedéséhez. akciók. Ezeket az értékorientációkat a szervezeten belüli szellemi és anyagi környezet „szimbolikus” eszközeivel közvetítik az egyénekhez.

A.V. könyvében Spivak „Szervezeti kultúra” anyagi és szellemi értékek rendszere, megnyilvánulásai, amelyek kölcsönhatásba lépnek egymással 4 önmagát, az adott vállalatban rejlő, egyéniségét és önmagáról és másokról alkotott felfogását tükrözi a társadalmi és anyagi környezetben, viselkedésben, interakcióban, önmaga és a környezet észlelésében nyilvánul meg.

V. V. Kozlov szervezeti kultúra a szervezet minden tagja által bizonyítékok nélkül elfogadott és a legtöbbjük által elfogadott általános viselkedési keretek összetett összessége. A szervezeti kultúra a szervezet, értékeinek, viselkedési normáinak, tevékenységértékelési módszereinek szerves jellemzője, egy bizonyos terminológia nyelvén megfogalmazva, a szervezet minden tagja számára érthető és közös.

Ezekből a meghatározásokból egyértelmű, hogy a "szervezeti kultúra"a kollektíva szellemi és anyagi életének jelenségeinek nagy területét fedi le: a benne uralkodó erkölcsi normákat és értékeket, elfogadott kódex viselkedés és rögzült rituálék, a személyzet öltözködése és a termék minőségére vonatkozó szabványok stb. Egy szervezet alkalmazottai szó szerint minden lépésnél találkoznak a szervezeti kultúra megnyilvánulásaival, alig lépik át egy vállalkozás, cég vagy intézmény küszöbét. Meghatározza az újoncok alkalmazkodását és a veteránok viselkedését, tükröződik a vezetői szint bizonyos filozófiájában, különösen a felsővezetőkben, és megvalósul konkrét stratégia szervezetek.Szervezeti kultúraez a normák, szabályok és erkölcsi értékek rendszere, amely szabályozza a szervezetek tagjai közötti kapcsolatokat.

A szervezeti kultúrát kívülről a társadalmi és üzleti környezet, a nemzeti, állami és etnikai tényezők befolyásolják. Egy szervezet kultúrája mindkettőt tartalmazza szubjektív és objektív elemeket. Az elsőbe a szervezet történetéhez és alapítói életéhez kapcsolódó hiedelmek, értékek, rituálék, tabuk, képek és mítoszok, valamint a kommunikáció elfogadott normái tartoznak. Az objektív elemek a szervezet életének anyagi oldalát tükrözik. Ilyen például a szimbolika, a színek, a kényelem és a belsőépítészet, megjelenésépületek, berendezések, bútorok stb.Vizsgáljuk meg részletesebben a kultúra néhány szubjektív elemét.

Igen, értékek alatt megértjük bizonyos tárgyak, folyamatok és jelenségek tulajdonságait, amelyek a szervezet tagjainak többsége számára érzelmi vonzerőt jelentenek. Ez lehetővé teszi számukra, hogy modellként, iránymutatásként és a viselkedés mértékeként szolgáljanak. Az értékek közé tartozik mindenekelőtt a célok, a belső kapcsolatok jellege, az emberek viselkedésének orientációja, a szorgalom, az innováció, a munkakezdeményezés és szakmai etika stb.

Szertartás egy szabványos, ismétlődő esemény, amelyet ben hajtanak végre bizonyos időpontbanés különleges alkalmakkor. A legelterjedtebb rituálék a veteránok tisztelete, az emberek nyugdíjba vonulása és a fiatal munkások beavatása.

Szertartás olyan különleges események (rítusok) összessége, amelyek pszichológiai hatást gyakorolnak egy szervezet tagjaira annak érdekében, hogy erősítsék a szervezet iránti lojalitást, elfedjék tevékenységének bizonyos aspektusainak valódi értelmét, megtanítsák a szervezeti értékeket és formákat. szükséges intézmények. Sok japán cég alkalmazottai például himnuszok éneklésével kezdik a munkanapjukat.

Legendák és mítoszok megfelelő megvilágításban és kódolt formában tükrözze vissza a szervezet történetét, öröklött értékeit, híres alakjainak megszépített portréit. Tájékoztatnak, csökkentik a bizonytalanságot, tanácsot adnak, tanítanak, a munkatársak viselkedését a megfelelő irányba terelik, példaképeket alkotnak. Számos nyugati cégnél legendák keringenek alapítóik takarékosságáról, szorgalmáról, akiknek ezeknek a tulajdonságoknak köszönhetően sikerült meggazdagodniuk, valamint a beosztottaik iránti gondoskodó, atyai hozzáállásukról.

A szervezetben elfogadott is a kultúra elemének tekinthetőtagjainak normái és viselkedési stílusa- egymáshoz való viszonyulásuk 5 barát, külső vállalkozók, vezetői akciók végrehajtása, problémamegoldás.

Végül a szervezeti kultúra egyik eleme az szlogenek , azaz fellebbezések, be rövid forma tükrözi vezetői feladatait és elképzeléseit. Ma egy szervezet küldetését gyakran szlogen formájában fogalmazzák meg.

A múltból a jelenbe hozott értékeket, szokásokat, rítusokat, szertartásokat, a szervezet tagjainak viselkedési normáit hagyományoknak nevezzük.

A szervezeti kultúra is formál kép szervezet - imázsa mások szemében, ez nagyon fontos szempont, mert a társadalom szervezethez való hozzáállása meghatározhatja a jövőjét: például meghatározhatja a beszállítókkal, ügyfelekkel és partnerekkel fenntartott kapcsolatok jellegét.

A szakértők a kultúra két fontos jellemzőjét azonosítják:

1) többszintű. A felszíni szint az emberek viselkedési mintáiból, rituáléiból, emblémáiból, dizájnjaiból, egyenruháiból, nyelvezetéből, szlogenjéből stb. áll. A középső szintet a berögzült értékek és hiedelmek alkotják. A mély szintet a cég filozófiája képviseli:

2) sokoldalúság, több szempont. A szervezet kultúrája először is olyan egyedi egységek vagy társadalmi csoportok szubkultúráiból áll, amelyek egy közös kultúra „tetője” alatt léteznek. Másodszor, a szervezeti kultúra magában foglalja a tevékenység bizonyos területeinek és aspektusainak szubkultúráit - vállalkozói szellemet, vezetést, üzleti kommunikációt, belső kapcsolatokat.

A szervezeti kultúrák típusai.

A szervezeti kultúráknak számos tipológiája létezik, ez a kurzus a legismertebb szervezeti kultúrákat mutatja be.

Osztályozásuk talán legtömörebb és legpontosabb változatát William Ouchi amerikai kutató adta meg, négy fő típust azonosítva:

1) piaci kultúra, amelyet az értékviszonyok dominanciája és a profitközpontúság jellemez. Az ilyen kultúrán belül a hatalom forrása az erőforrások birtoklása;

2) a szabályozások, szabályok és eljárások dominanciáján alapuló bürokratikus kultúra. A hatalom forrása itt a szervezet tagjainak pozíciója;

3) klánkultúra, kiegészítve az előzőeket. A szervezet tevékenységét irányító belső értékein alapul. Az erő forrása itt a hagyomány.

4) a vállalkozói kultúra támogatja a szervezeten kívüli, a munkatársak jövője, innovációja és kreatív tevékenysége felé irányuló cselekvéseket. A kultúra vonzereje abban rejlik, hogy garantálja a munkavállalók fejlesztési és fejlesztési igényeinek kielégítését. A vezetés itt a vezetőbe vetett hiten, tudásában és tapasztalatában, valamint a munkatársak kreativitásba való bevonásán alapul.

A vezetési kultúrák leghíresebb tipológiáját S. Khondi adja. Mindegyik típushoz hozzárendelte a megfelelő olümposzi isten nevét.

1. A hatalom kultúrája, vagy Zeusz. Lényege a személyes hatalom, melynek forrása az erőforrások birtoklása. Az ilyen kultúrát valló szervezetek merev struktúrával, magas fokú központosított irányítással, kevés szabálysal és eljárással rendelkeznek, elnyomják a munkavállalói kezdeményezést, és mindent szigorúan ellenőriznek. A sikert itt előre meghatározza a vezető képzettsége és a problémák időben történő felismerése, ami lehetővé teszi a döntések gyors meghozatalát és végrehajtását. Ez a kultúra jellemző a fiatal kereskedelmi struktúrákra.

2. Szerepkultúra, vagy Apollo-kultúra. Ez egy szabályrendszeren alapuló bürokratikus kultúra. Jellemzője a szerepek, jogok, kötelességek és felelősségek egyértelmű elosztása a vezetőség alkalmazottai között. Rugalmatlan és megnehezíti az innovációt, így a változással szemben hatástalan. A hatalom forrása itt a pozíció, és nem a vezető személyes tulajdonságai. Ez a vezetési kultúra velejárója nagyvállalatokés a kormányzati szervek.

3.Feladatkultúra, vagy Athén. Ez a kultúra alkalmazkodott az extrém körülmények között és folyamatosan változó helyzetekben való vezetésre, ezért itt a probléma gyors megoldásán van a hangsúly. Az együttműködésen, az ötletek és a közös értékek kollektív fejlesztésén alapul. A hatalom a tudáson, a hozzáértésen, a professzionalizmuson és az információ birtoklásán nyugszik. Ez egy átmeneti típusú vezetési kultúra, amely a korábbiak valamelyikévé fejlődhet. Ez jellemző a projekt- vagy vállalkozási szervezetekre.

4. A személyiség kultúrája, vagy Dionüszosz. Érzelmi kezdethez kapcsolódik, és kreatív értékeken alapul, nem a hivatalos problémák megoldására, hanem az egyéni célok elérésére egyesíti az embereket. A döntések itt egyetértés alapján születnek, tehát a hatalom koordinációs jellegű.

Egy szervezet vezetési kultúrájának fontos eleme a nőkhöz (mind a vezetői pozíciót betöltőkkel, mind a hétköznapi szereplőkkel) szembeni attitűdkultúra, amely meghatározza helyzetüket, valamint általában a gyengébbik nemhez való viszonyulást.Az ilyen kultúra következő típusait különböztetjük meg:

1) úri klubkultúra. Ez az udvarias, humánus, civilizált emberek kultúrája, amelyben a férfi menedzserek paternalista pozíciójukra alapozva finoman megtartják a nőket bizonyos szerepekben, megakadályozva, hogy magasabbra emelkedjenek. A nőket megbecsülik munkájuk során, de nem engedik le a korlátokat, és nem vállalhatnak vezetői pozíciókat. A nők azon kísérlete, hogy ragaszkodjanak jogaikhoz, a hozzájuk való jó hozzáállás romlásához vezet;

2) laktanyakultúra. Ez elnyomó és jellemző a sok vezetési szinttel rendelkező bürokratikus szervezetekre, ahol a nők az alsóbb szinteket foglalják el. Egy ilyen kultúra lehetővé teszi érdekeik figyelmen kívül hagyását, durván és lenéző bánásmódot (mint mindenkivel, akinek nincs valódi hatalma);

3) sportöltöző kultúra. Ennek keretében a férfiak sajátos férfiérdekek és elképzelések alapján építenek interperszonális kapcsolatokat, és nyílt megvetést tanúsítanak a nők iránt. A férfiak nem engedik be társadalmi körükbe a nőket, még a magas beosztásúakat sem, például egy szervezet felső vezetésébe tartozókat;

4) a nemek közötti különbségek tagadásának kultúrája. Ez a kultúra elutasítja a diszkriminációt, ugyanakkor nem lát valódi különbségeket a nemek között, figyelmen kívül hagyja a női lényeget, a nők családi kötelezettségeit, ezért ugyanolyan sikereket követel tőlük, mint a férfiaktól;

5) a nők hamis védelmének kultúrája. Ebben a kultúrában az egyetemes emberi értékeken alapuló egyenlőség eszméjét az egyenlőségről szóló mítoszok váltják fel. Itt a diszkrimináció a mecenatúra formájában valósul meg, amikor a nőket (vagy általában a gyengéket) erőszakkal vonzzák az aktív munkához, önbizalom érzetet keltve bennük, folyamatosan emlékeztetve őket arra, hogy segítségre és támogatásra szoruló áldozatok;

6) az okos macsók kultúrája. Külsőleg ez a kultúra nem veszi figyelembe a nemek közötti különbségeket, mert a hangsúly egyszerűen az okos és energikus embereken van, akik képesek biztosítani a vállalat magas gazdasági hatékonyságát az éles verseny körülményei között. Azokat, akik nem tudnak megbirkózni, megbüntetik és elbocsátják, a nők pedig néha kegyetlenebbek és könyörtelenebbek.

A szervezeti kultúra négy típusa (K. Cameron R. Quinn):

1. Klánkultúra. Nagyon barátságos munkahely, ahol sok közös van az emberekben. A szervezetek olyanok, mint a nagy családok. A szervezetek vezetőire vagy vezetőire oktatóként, esetleg szülőként tekintenek. A szervezetek a hűség és a hagyományok révén összetartanak. A szervezet elkötelezettsége magas. Hangsúlyozza a személyes fejlődés hosszú távú előnyeit, és hangsúlyozza a nagyfokú csapatkohéziót és az erkölcsi légkört. A sikert az ügyfelek iránti jó közérzet és az emberek iránti törődés határozza meg. A szervezet ösztönzi a csapatmunkát, az üzleti részvételt és a megfelelést.

2.Adhokratikus kultúra. Dinamikus, vállalkozó szellemű és kreatív munkahely. Az emberek készen állnak a helyettesítésre saját ötletekés kockáztatni. A vezetőket újítóknak és kockázatvállalóknak tekintik. A szervezet egyesítő lényege a kísérletezés és az innováció iránti elkötelezettsége. Hangsúlyozzák az élvonalbeli cselekvés szükségességét. Hosszú távú 6 A szervezet a növekedésre és az új erőforrások megszerzésére helyezi a hangsúlyt. A siker egyedi termékek és szolgáltatások előállítását/szolgáltatását jelenti. Fontos, hogy vezető szerepet töltsön be az áruk és szolgáltatások piacán. A személyes kezdeményezést és a szabadságot ösztönzik.

3. Hierarchikus kultúra. Nagyon formalizált és strukturált munkahely. Amit az emberek tesznek, azt eljárások szabályozzák. A vezetők büszkék arra, hogy racionális segítők és szervezők. A szervezet működésének általános áramlásának fenntartása kritikus fontosságú. A szervezetet formális szabályok és hivatalos szabályzatok tartják össze. A szervezet hosszú távú célja, hogy költséghatékony módon biztosítsa a működés stabilitását és zavartalan működését. A sikert a megbízható ellátás, a gördülékeny ütemezés és az alacsony költségek határozzák meg. A munkavállalói menedzsment a munkahely biztonságával és a hosszú távú kiszámíthatósággal foglalkozik.

4. Piaci kultúra. Eredményorientált szervezet, amelynek elsődleges célja a munka elvégzése. Az emberek célorientáltak és versenyképesek. A vezetők kemény vezetők és kemény versenytársak. Megingathatatlanok és igényesek. Ami a szervezetet összeköti, az a győzelemre helyezett hangsúly. A hírnév és a siker közös gond. A hosszú távú stratégia fókuszában a versengő cselekvések, a kijelölt problémák megoldása és a mérhető célok elérése áll. A sikert a piacokra való behatolás és a piaci részesedés növelése határozza meg. Fontos a versenyképes árképzés és a piacvezető szerep. A szervezet stílusa szigorúan követi a versenyképességet.

A szervezeti kultúra funkciói.

Egy szervezettel kapcsolatban a kultúra számos fontos funkciót tölt be.

1. A biztonsági funkció egy olyan gát létrehozása, amely megvédi a szervezetet a nem kívánt külső hatásoktól. Különféle tilalmak, „tabuk” és korlátozó normák révén valósul meg.

2. Az integráló funkció megteremti a szervezethez tartozás érzését, a rá való büszkeséget, a kívülállók csatlakozási vágyát. Ez megkönnyíti a személyi problémák megoldását.

3. A szabályozó funkció támogatja a szervezet tagjainak szükséges viselkedési szabályait, normáit, kapcsolataikat, kapcsolataikat a külvilággal, ami garantálja annak stabilitását és csökkenti a nem kívánt konfliktusok lehetőségét.

4. Az adaptív funkció elősegíti az emberek egymáshoz és a szervezethez való kölcsönös alkalmazkodását. Általános viselkedési normákon, rituálékon, szertartásokon keresztül valósul meg, amelyek segítségével az alkalmazottak oktatása is megvalósul. A közös rendezvényeken való részvétel és az azonos magatartásformák betartása révén az emberek könnyebben találnak kapcsolatot egymással.

5. A kultúra orientáló funkciója a szervezet és résztvevői tevékenységét a kívánt irányba tereli.

6. A motivációs funkció megteremti az ehhez szükséges ösztönzőket.

7. A szervezet arculatformáló funkciója, i.e. képét mások szemében. Ez a kép annak az eredménye, hogy az emberek a szervezeti kultúra egyes elemeit akaratlanul szintetizálják egy megfoghatatlan egésszé, ami mindazonáltal óriási hatással van mind az érzelmi, mind a racionális hozzáállásra.

A kultúra az elejétől a végéig áthatja a vezetési folyamatot, óriási szerepet játszik a kommunikáció szervezésében, meghatározza a gondolkodás logikáját, az észlelést és az értelmezést (egyéni jelentést ad a megfigyeléseknek és kapcsolatokat hoz létre közöttük), a verbális és különösen a non-verbális tájékoztatásban.

1.3. A szervezeti kultúra hatása a motivációs és ösztönző rendszer kialakítására.

A vezetők egyik lényeges és állandó feladata a dolgozók motiválása, a munkavégzés irányítása. A motivációs eszközök azonban gyorsan változnak, és gyakran a vállalkozás szervezeti kultúrájától függenek.

A munka tervezése és megszervezése során a vezető határozza meg, hogy a szervezetnek pontosan mit, mikor, hogyan és szerinte kinek kell megtennie. Ha ezeket a döntéseket hatékonyan hozzák meg, a vezető a motiváció alapelveinek gyakorlatba ültetésével képes döntéseit tettekre váltani.

A motiváció pszichológiai szempontú szisztematikus vizsgálata nem teszi lehetővé, hogy pontosan meghatározzuk, mi motiválja az embert a munkára. A munkahelyi emberi viselkedéssel kapcsolatos kutatások azonban a motiváció néhány általános magyarázatát adják, és lehetővé teszik a munkavállalók munkahelyi motivációjának pragmatikus modelljeinek megalkotását.

A szervezeti kultúra és a vállalkozások motivációs rendszere szorosan összefügg egymással. A szervezeti kultúra megváltoztatása azonnali változásokat von maga után a munkavállalók motivációjának kialakításában. Mi határozza meg ennek a kérdésnek a tanulmányozásának relevanciáját.

Az erős szervezeti kultúrához való tartozás önmagában erőteljes ösztönzést jelent a termelékenység növelésére, valamint arra, hogy a szervezet érdekei és haszna érdekében cselekedjenek. A szervezeti kultúra részét képező magas küldetés, nagy célok, példamutató baráti kapcsolatok, átgondolt anyagi és társadalmi ösztönzőrendszer, demokratikus stílus és irányítási eljárások, amelyek a szervezeti kultúra részét képezik, óriási motiváló hatással vannak a vállalati személyzet munkájára. .

A szervezeti kultúra típusának és jellemzőinek ismerete lehetővé teszi a szervezet viselkedésének, az alkalmazottak reakcióinak a vezetés döntéseire és cselekedeteire, valamint a külső eseményekre való előrejelzését.

2. fejezet A szervezeti kultúra szerepe a hatékony motivációs és ösztönző rendszer kialakításában az Adidas LLC szervezetében.

2.1. Az Adidas LLC jellemzői.

Az Adidas több mint 80 éve a siker szimbóluma a sport világában. A cég története 1920-ban kezdődött, amikor egy fiatal herzogenaueri (Németország) cipész, Adolf Dassler megvarrta első pár sportcipőjét. Azt akarta, hogy minden sportoló rendelkezzen olyan felszereléssel, amely segít elérni a legjobb eredményeket. Az ötlet olyannyira életképesnek bizonyult, hogy mára a cég komoly sikereket ért el mind a sportban, mind az üzleti életben, és a kosárlabda tornacipőtől a futballcipőtől a turisztikai sportruházatig és lábbelikig széles termékskálát képvisel.

Az „Adidas” név (a cégalapító kereszt- és vezetéknevének első szótagjainak kombinációja) 1948-ban jelent meg. 1949-ben a nevet védjegyként jegyezték be, ezzel egy időben az Adidas szimbólumot - a híres három csíkot - jegyezték be. 1989-ben a társaság nyilvánossá alakult részvénytársaság csaknem hetven éves „családi vállalkozás” fennállása után."Adidas" - Ide tartoznak a sportcipők, ruházat és kiegészítők. A márka fő koncepciója, hogy olyan cipőket és felszereléseket kínáljon a fogyasztóknak, amelyek segítségével javíthatják sportteljesítményüket.

A cég jelenleg az Adidas, a Reebok, a Rockport, az Y-3, az RBK & CCM Hockey és a Taylor-Made Golf termékeinek forgalmazásáért felelős.

A „családba” a Salomon (alpesi sílécek, sícipők, kötések és kiegészítők, ruházat, sífutóbakancsok és -kötések, görkorcsolyák, túracipők), Mavic (kerékpár alkatrészek), Cliche (ruházat, cipők és felszerelések) márkák tartoznak. gördeszka), Bonfire (ruházat snowboardosoknak) és Arc"Teryx (felszerelés és felszerelés hegymászáshoz). Ezek a márkák az eladások körülbelül 12%-át teszik ki.

A TaylorMade-adidas Golf márkacsoport minden golfhoz szükséges terméket (felszerelés, ütő, labdák, ruházat, cipő, kiegészítők stb.) kínál. 2002 óta az Adidas megkapta a Maxfli és a Slazenger Golf márkák termékeinek forgalmazásának jogát is. A TaylorMade-adidas Golf a vállalat teljes értékesítésének körülbelül 9%-át adja. Az Adidas-Salomon AG több mint száz fiókból, vegyesvállalatból és képviseleti irodából álló hálózaton keresztül működik szerte a világon. A vállalat disztribúciós politikája a világ öt régióra való felosztásán alapul: Európa/Közel-Kelet, Afrika, Észak-Amerika, Ázsia/Csendes-óceáni, Latin-Amerika. A cég termékei a világ több mint 160 országában vásárolhatók meg.

Az Adidas vitathatatlanul vezető szerepet tölt be Európában a sportszergyártók között.

Az Adidas a 2002-es labdarúgó-világbajnokság hivatalos partnere, hivatalos szállítója és hivatalos licenctulajdonosa. A cég olyan sportolókkal működik együtt, mint Zinedine Zidane, David Beckham, Raul, Marat Safin, Anna Kournikova, Martina Hingis, Kobe Bryant, Hayley Gebreselasi és még sokan mások. stb.

Az Adidas márkaüzletek számára az áruk gyártását Kínában végzik. A központi raktár található regionális iroda Moszkvában. Innen szállítják Oroszország összes városába. A piacgazdaságban a cégek versenykörnyezetben működnek, minden cég számos versenytárssal szembesül.

Az orosz piacon az Adidas LLC fő versenytársaszéles körben vannak híres márkák Puma és Nike.

Ebben a munkában az üzlet márkás részlegét vesszük figyelembe.Reebok: Moszkva régió, Khimki, mikrokörzet 8, Leningradskaya st., 1Az üzlet nyitva tartása minden nap 10:00-22:00 között. Munkaidő: heti 40 óra, 4 munkanap, rugalmas beosztás.

Adidas célok és célkitűzések: a márka imázsának erősítése, népszerűségének növelése, az áruk minőségének, a nyújtott szolgáltatások minőségének javítása, a profit és ennek megfelelően az eladások növelése (ez külön az üzletre vonatkozik).

Cég küldetése:fókuszálj a vevőre, fókuszálj a „holnapra” (előre számíts, mire lesz szüksége a fogyasztónak holnap, ne ma), fókuszálj az áruk és szolgáltatások ár + minőségi arányára, fókuszálj a cég személyzetére, hiszen ez mindennek a fő összetevője hogy a szervezetben van .

A cég filozófiája:egy világ, egy család, egy filozófia.

Jelmondat: A lehetetlen lehetséges!

Minden alkalmazott ismeri az Adidas céljait, küldetését és feladatát, és fejből tudja (ez mind dokumentált).

A szervezeti irányítási struktúra típusa- lineáris-funkcionális, mivel a szervezet különálló elemekre tagolódik, amelyek mindegyikének világosan meghatározott, meghatározott feladata és felelőssége van.

Áruház igazgatója(1 fő) vezetői feladatokat lát el. Vállán a döntéshozatal, az üzlet egészének munkájának koordinálása, konfliktushelyzetek megoldása, a munkatársakkal való munkavégzés (fogadás, elhelyezés, alkalmazkodás, betanítás, értékelés, mozgás és fejlesztés), az alapvető bolti dokumentációk vezetése.

Áruház adminisztrátorai(2 fő) vezetői feladatokat lát el.

Raktáros (3 fő) figyeli a raktári rendelést, ellenőrzi a megmaradt árukat, foglalkozik az egyes modellek ésszerű elosztásával a raktárban, hogy ne késleltesse az eladók munkáját, a kiszállítások elszámolását, a ruhák felakasztását, átmérését, a hibás elhárítást ruházat.

Felelős eladók(2 fő) magában foglalja a pénztárgéppel való munkát, pénzváltást, inkasszót, kapcsolódó dokumentációk kitöltését, kis felszerelések értékesítését.

Értékesítési tanácsadók(8 fő) Illetékes tanácsadás, ruhakészletek kiválasztása. Feladataik közé tartozik továbbá a kereskedési tér munkanapi rendjének fenntartása és a kereskedési terek díszítése, valamint a munkanap zenei kíséretéért felelnek.

2.2. Szervezeti kultúra az Adidas LLC-nél.

Az Adidas LLC szervezeti kultúrája megfelelően kialakult. Ez tükröződik olyan banális dolgokban, mint a személyzet egyenruhája és az egymás iránti bizalomra és a kölcsönös segítségnyújtásra épülő általános viselkedési stílus. A szervezeti kultúra sajátossága itt a kommunikációs pozíciók közötti keret hiányában nyilvánul meg. Vagyis az üzletvezetők és egyéb vezetők kizárólag keresztnéven kommunikálnak a munkatársakkal.

Az Adidas LLC megfelelően ellenáll a versenynek, egyre több új ügyfelet vonz, ami népszerűséget, presztízst és stabilitást biztosít a cégnek. De ennek ellenére az Adidas LLC vállalati kultúrájának számos pozitív és negatív vonatkozása van. Nézzünk ezek közül néhányat:

Ami pozitívumként említhető ezen üzletek meglévő szervezeti kultúrájában:

Egy állásra jelentkezéskor egy alkalmazottat rendelnek az újonchoz, aki segíti és koordinálja az „új srác” minden tevékenységét.

Minden alkalmazott ingyenes Adidas márkájú ruházatot kap (ha felveszik, és bizonyos ideig dolgozott).

Minden nap tartanak egy „ötperces megbeszélést”, amelyen az ügyintéző kiemeli a főbb szervezeti kérdéseket, célokat és célkitűzéseket, valamint „egyéb információkat”.

Havonta egyszer közgyűlést tartanak, amelyen megvitatják az elmúlt hónap eredményeit, kitűzik a következő feladatokat, különféle rendezvényeket terveznek (amelyeket gyakran maguk az adminisztrátorok javasolnak),

Az értekezleteken a munkavállalóknak joguk van javaslatot tenni a szervezeti kultúra fejlesztésére irányuló intézkedéseikre, rendezvényekre stb.

Egy másik pozitív szempont, amelyet nem lehet figyelmen kívül hagyni, a munka és a szabadnapok tervének összeállítása, minden hét kezdete előtt készül, és minden alkalmazott felírja a számára kényelmesebb napokat, a vezetést, mindegyikre összpontosítva. , minden alkalmazott számára kényelmes ütemtervet készít.

Minden dolgozó kap egy kártyát, amely kedvezményt ad az elérhető termékre. A munkavállaló havonta meghatározott számú pontot kap, amelyet az adott üzletben meglévő áruk vásárlásakor használhat fel (ezek a kedvezmények néha nagyon „jelentősek”).

Sportjátékok más üzletek között (futball stb.).

Hagyományok formálása (például, akinek a születésnapja tortát hoz).

Negatív szempontok vagy problémák ezen üzletek szervezeti kultúrájában:

Konfliktusok keletkeznek az alkalmazottak és az adminisztráció között (bár ezek munkahelyi problémák, de előfordulnak).

Az árusok és a raktárosok között nagyon gyakoriak és folyamatosak a megoldatlan konfliktusok, amelyek a cselekvések következetlensége és feladataik nem egyértelmű ellátása miatt következnek be.

A konfliktusokat nagyrészt maguk a munkavállalók oldják meg, vagyis a menedzsment nem különösebben vesz részt a konfliktusok megoldásában.

A legtöbb alkalmazott az alacsony bérekre panaszkodik (nagyrészt a raktárosok és a pénztárosok).

Egyes alkalmazottak nem szeretik a meglévő szervezeti kultúrát (vagyis a szervezeti kultúra inkább erőltetett, mint kommunikált).

A fenti körülmények mindegyike a személyzet fluktuációjához vezet (érdemes megjegyezni, hogy az üzletekben ez nagyon magas!).

A kultúraképzés szintjének felmérésére a szerzők tipológiát alkalmaztakK. Cameron R. Quinn:, a kapott eredményeket az alábbiakban elemezzük.

1) Az Adidas üzletekben nagyra értékelik az alkalmazottak aktivitását, mozgását, vágyát és professzionalizmusát (érdemes megjegyezni, hogy minden alkalmazott megfelel az üzlet követelményeinek).

2) Kommunikáció van a vezetőség, a raktárosok és az árusok között, és ezek a sejtek kölcsönhatásba lépnek egymással, de nem mindig úgy, ahogy szeretnénk, és nem olyan hatékonyan, néha konfliktusokkal.

3) Mivel az Adidas még mindig sportbolt, akkor minden alkalmazott köteles sportruházatot viselni, amelyet, mint fentebb jeleztük, ingyenesen adják ki (ez egy speciális céges stílus).

4) A dolgozók maguk biztosítják az élelmet és saját költségükön minden cellának saját étkezési ideje van, de ez nem több, mint 1 óra.

5) Munkaidő és pontosság, itt ez a probléma néha előfordul, túlmutat például a raktárosoknál, amikor a régi árukat be kell csomagolni és ellenőrizni kell a berakodást, vagy fordítva, újakat kell elfogadni, de ez ritkán fordul elő.

6) Az alkalmazottak és a vezetők közötti kapcsolatok szabadok lehetnek, de létezik hivatalos stílus is, az adott helyzettől és körülményektől függően.

7) Minden alkalmazott többet akar, de nem mindenkinek sikerül a rossz munkatársi motiváció miatt. Bár a munkatársak mindegyike tiszteletet érdemel, profi a maga területén, de a körülményekből adódóan (ritka előléptetés a karrierlétrán, alacsony bérek stb.) nem törekednek arra, hogy minden akadályt leküzdjenek növekedésük útjában, és megnyugodva az „üvegmennyezet”, egyszerűen munkahelyet vált.

8) Az üzletben fennálló konfliktusok ellenére minden alkalmazott hisz önmagában és erejében, valamint mások segítségében. A szabad kommunikációs stílus, az egymással való folyamatos kapcsolattartás segít a meglévő, eltérő helyzetek megoldásában.

9) Minden alkalmazott arra törekszik, hogy tudatosan, önmagára támaszkodva végezze el a munkát és tervezzen. A megbeszéléseknek és a reggeli ötperces megbeszéléseknek köszönhetően minden dolgozó megkap minden szükséges információt.

10) Mint fentebb említettük, az elvégzett munkához való hozzáállást felelősségi pozícióból vizsgáljuk. Között fontos pontokat munkaszervezés, megjegyezheti a munkahely tisztaságát, az áruk elhelyezkedését, az elvégzett munka minőségét és a tervet minden alkalmazottra és az üzletre vonatkozóan. Az embert nem szokásai alapján ítélik meg, a lényeg az, hogy ne legyenek negatív hatással másokra és az elvégzett munkára, amelyet egyénileg és csoportosan is végeznek.

Az üzlet szervezeti kultúráját tanulmányozva arra a következtetésre jutottam, hogy piacorientált.

Az Adidas üzletek világos szervezeti kultúrát alakítottak ki, melynek főbb problémás jellemzői a következők:

Az üzletvezetés megengedi az alkalmazottaknak, hogy változtatásokat javasoljanak, de az a hátránya, hogy változtatásokat javasolhatnak, és a vezetés néha nem is veszi figyelembe ezeket a javaslatokat, amelyek továbbra is javaslatok maradnak.

Én - első megközelítés. Itt minden egyszerű, egyrészt a vezető önmagát állítja példaként, és azt kéri a dolgozóktól, hogy a munkatársaktól is legyen munkavágy. Ám a gyenge motiváció, az alacsony fizetés, a karrierlétrán való előrelépés ritka esetei, valamint néha a magas munkaintenzitás miatt a munkavállalók ezt a munkát egyszerűen csak átmeneti jövedelemnek tekintik, nem pedig állandónak.

II – második megközelítés. Itt áldemokrácia folyik. Úgy tűnik, hogy az adminisztráció lehetőséget ad az alkalmazottaknak, hogy megszólaljanak és javaslataikat előterjeszthessék, de gyakran egyszerűen meghallgatják őket, néha megfontolják és ritkán alkalmazzák a gyakorlatban.

Első megközelítésben az üzlet adminisztrátora igyekszik vezető és jó menedzser lenni, de mivel rossz taktikát alkalmaz, vagy egyszerűen nem teszi meg a szükséges erőfeszítéseket a jelenlegi helyzet megoldására, minden cselekedete nem hozza meg azt, amit szeretné.

A második megközelítésben, demokratikus megközelítést alkalmazva, és figyelmen kívül hagyva a személyzeti javaslatokat, a vezetés hamarosan elveszítheti az alkalmazottak bizalmának és kezdeményezésének teljes tartalékát. Ez egyszerűen megmagyarázható, ha gondolatait és javaslatait folyamatosan figyelmen kívül hagyják, az ember akarva-akaratlanul is felhagy bármivel, előre tudja, hogy a lehető legtöbbet meghallgatják. Emiatt elvész az adminisztrációba vetett bizalom, megszaporodnak azok a konfliktusok, amelyeket maguk az alkalmazottak kénytelenek megoldani, és ennek megfelelően több időt fordítanak rájuk, mint a munkára, megrendülhet a csapat morálja.

A kereskedelmi vállalkozások egyetlen, holisztikus mechanizmust alkotnak, amely nap mint nap kölcsönhatásba lép a külső környezettel és a saját környezetével. Mindenki kölcsönhatásba lép benne minden szinten és rangon. A szervezet teljes munkájának hatékonysága attól függ, hogy az információ hogyan jut el a vezetőséghez és az alkalmazottakhoz. Nem szabad elfelejteni azt is, hogy ha vannak olyan konfliktusok, amelyeket főként maguk a munkavállalók oldanak meg, és a vezetés nem foglalkozik ezzel, vagy egyszerűen nem akar, igyekszik egy ponton nem észrevenni, ez érezhető lesz a személyzet fluktuációjának formája. Az Adidas üzletekben, amint azt maguk az alkalmazottak is megjegyzik, bár konfliktusok vannak, legtöbb A munkafaktornak vannak ilyenek, de továbbra is szeretnék javítani a környezeten a csapaton belül és az egész üzleten belül.

Fentebb elhangzott, hogy nagy a fluktuáció az üzletben, elsősorban raktárosok, pénztárosok és tanácsadók. Oka alacsony fizetés, feszültség a csapatban (bár ez nagymértékben függ az adott személy egyéni jellemzőitől), ritka esetek a karriernövekedéshez és a javaslatokat figyelmen kívül hagyó menedzsmenthez.

Az Adidas üzletekben a kialakult kultúra ellenére néha előfordulnak olyan apró, helyi pillanatok, amelyek megzavarják a munkát és lelassítják a teljes folyamatot, ami végső soron az egész kereskedelmi vállalkozás hatékonyságának csökkenéséhez vezet.

2.3. A szervezeti kultúra és a motivációs rendszer kapcsolata az Adidas LLC-nél.

Az Adidas LLC szervezeti kultúráját a Reebok áruház példáján elemezve megállapíthatjuk, hogy piaci típusú szervezeti kultúrával rendelkezik. Függetlenül attól, hogy a vezető alakítja-e vagy sem, a szervezeti kultúra a cég létrehozásának napjától kezdve kialakul, és mind a szervezeten belül érezhető a munkavállalók között (értékek, normák, hagyományok), mind a szervezet külső attitűdje a partnerekkel, versenytársakkal szemben. , ügyfelek és így tovább.

A szervezeti kultúra az egész szervezetre hatással van, beleértve a személyzet motivációjának és ösztönzésének kezelési folyamatában betöltött fontos szerepet. Erről beszél az Adidas LLC szervezetének motivációs rendszere.

Adidas LLC motivációs rendszer:

1) Az év végén prémiumot vezettek be három fizetés összegében jó munkát egész évben az eladók számára.

2) Az eladók részére darabdíjas fizetési forma történt.

3) A legjobb eladók a becsülettáblán.

4) Bevezettek egy szervizbuszt, amely hazahozta és hazavitte az alkalmazottakat.

5) Munkatársaink számára 30 százalékos kedvezményt vezettünk be termékeinkre.

6) Rugalmas munkarend heti 40 óra.

7) A két fő félórás szünet után további két 5 perces szünetet vezettek be.

8) Az új munkatársak gyorsabb adaptációja érdekében személyt jelöltek ki, aki kezdetben segíti az újonnan érkezőket a munkájukban.

9) Van egy speciális iroda, ahol az alkalmazottak ebédelhetnek.

10) Sportjátékok más üzletek között (futball, stb.).

11) Hagyományok formálása (például egy személy, akinek a születésnapja tortát hoz, és minden alkalmazott teát iszik a tortához, és gratulál az alkalmazottnak a születésnapján).

A motivációs program tanulmányozása után egyértelmű, hogy inkább a piaci típusú szervezeti kultúra, vagyis az eredmény, valamint az eredményt biztosító személyzetre koncentrál (ennek a motivációs rendszernek az első három pontja jelzi ezt). eladóknak). Az eladók nagyrészt diákok, fiatalok, aktív emberek, akik igyekeznek jó pénzt keresni, kiaknázni a potenciáljukat, és friss ötleteket is tudnak kínálni. Annak ellenére, hogy a darabbérek növelik az eladók munkájának intenzitását, nem mindenki tudja ezt az intenzitást elviselni, ezért ennek a szervezetnek a vezetői olyan eladók, akik körülbelül 3-4 éve dolgoznak a szervezetben, azaz már szakterületük szakemberei.

Hagyományok is, mint például céges estek, sportesemények a csapat egyesítését szolgálják, a szervezeti kultúra és a munkatársak motivációja.

Megállapíthatjuk, hogy a személyzet motiválása a szervezeti kultúra egyik legfontosabb funkciója. A jól fejlett motiváció egy szervezetben az erős szervezeti kultúra jelenlétét jelzi. A szervezeti kultúra olyan elemei viszont, mint a szimbólumok, a munkaruha, megmutatják a munkavállaló és a szervezet egészének státuszát az ügyfelek, partnerek és így tovább, és olyan elemek, mint a legendák, mítoszok, értékek, szokások, rítusok, rituálék, viselkedési normák, hagyományok és motivációs rendszert alkotnak a vállalkozás számára.

Következtetés.

Az Adidas LLC piaci típusú szervezeti kultúrával rendelkezik (eredményorientált szervezet, amelynek fő feladata a rábízott feladat elvégzése. Az emberek célorientáltak és versenyeznek egymással. A vezetők cégvezetők és kemény versenytársak. Megingathatatlanok és igényesek A szervezetet a vágy megnyerése köti össze a versenyképes ár és a piacvezető szerep a versenyképesség szempontjából.

A vállalkozás teljesítményének számos mutatója: a munkatermelékenység, az elvégzett munka minősége, a csapatban fennálló kapcsolatok, a konfliktusok, valamint a vállalkozás termelési tevékenységével és a csapatban egy bizonyos szociálpszichológiai légkör kialakításával kapcsolatos egyéb tényezők. kapcsolódik a motivációs rendszerhez.

A személyi motiváció a szervezeti kultúra egyik legfontosabb funkciója. A jól fejlett motiváció egy szervezetben az erős szervezeti kultúra jelenlétét jelzi. A szervezeti kultúra olyan elemei viszont, mint a szimbólumok, a munkaruha, megmutatják a munkavállaló és a szervezet egészének státuszát az ügyfelek, partnerek és így tovább, és olyan elemek, mint a legendák, mítoszok, értékek, szokások, rítusok, rituálék, viselkedési normák, hagyományok és motivációs rendszert alkotnak a vállalkozás számára.

Hivatkozások.

1) Balabanov I.T. A szervezés és motiváció alapjai - M.: Pénzügy és Statisztika, 2010.

2) Iljin E.P. Motiváció és indítékok Szentpétervár: "Peter" kiadó, 2012.

3) Kibanov A.Ya. Batkaeva I.A. A munkatevékenység motiválása és serkentése: Tankönyv / Szerk. A.Ya. Kibanova. 2011.

4) Solomanidina, T.O. A cég szervezeti kultúrája: tankönyv, 2009.

5) Spivak V.A. Vállalati kultúra - Szentpétervár: Péter, 2010.

6) Kozlov V.V. Szervezeti kultúra: tapasztalatok, problémák és fejlődési kilátások. Monográfia. M., 2011.

6) Solomanidina T.O. A cég szervezeti kultúrája: képzési kézikönyv, 2011.

7) K. Cameron R. Quinn. A szervezeti kultúra diagnosztizálása és változása. Péter. Szentpétervár: 2011.

8) Mall E.G. Menedzsment. Szervezeti magatartás.-M., 2008.

9) Kashtanova L.V., Nikonova T.V., Solomanidina T.O. Szervezeti magatartás. M.: INFRA-M.

10) Sukhorukova M. Az értékek, mint a szervezeti kultúra kulcseleme - M.: Delo, 2010.

11) Kartashova L., Nikonova G., Solomanidina T. Szervezeti viselkedés. M.: INFRA-M, 2002.

12) Alekhina O. E. A szervezet alkalmazottainak fejlődésének ösztönzése / O. E. Alekhina // Személyzeti menedzsment. 2009.

13) Gagarsky V. A személyzeti motivációs rendszer hatékonyságának növelése - 2008.

14) Klochkov A. A személyzet motiválása a vállalat stratégiájának végrehajtására / A. Klochkov // Pénzügyi újság. Regionális kiadás. - 2008.

15) Mahort N. A motiváció problémája a munkában / N. Mahort // Személyzeti menedzsment. - 2009.

16) Groshev I.V., Emelyanov P.V., Jurjev V.M. Szervezeti kultúra. - M.: UNITY-DANA, 2004.

17) Zvankovsky A.N. Szervezetpszichológia. - M.: Flinta: MPSI, 2010.

18) Kartashova L.V. Szervezeti viselkedés: Proc. Haszon. - M.: INFRA - M, 2008.

19) Komisarova T.A. Humánerőforrás menedzsment: Tankönyv. juttatás. - M.: Delo, 2009.

20) Maslov V.I. Stratégiai személyzeti menedzsment egy hatékony szervezeti kultúrában: Tankönyv. - M.: Finpress, 2008.

21) Meskon M.H., Albert M., Khedouri F. Fundamentals of Management/Trans. angolból - M.: Delo, 2009.

22) Spivak V.A. Szervezeti magatartás és személyzeti menedzsment. - Szentpétervár: Péter, 2011.

23) Spivak V.A. Szervezeti kultúra. - Szentpétervár: Néva, 2004.

24) Frankin R. A viselkedés motivációja: biológiai, kognitív és szociális szempontok. - Szentpétervár: Péter, 2013.

25)A minőségirányítás módszerei//A vállalati kultúra szervezeti és módszertani vonatkozásai. Szerk. Svitkina M.Z. -2007.

1 Iljin E.P. Motiváció és indítékok Szentpétervár: "Peter" kiadó, 2012.

2 Kibanov A.Ya. Batkaeva I.A. A munkatevékenység motiválása és serkentése: Tankönyv / Szerk. A.Ya. Kibanova. 2011.

3 Balabanov I.T. A szervezés és motiváció alapjai - M.: Pénzügy és Statisztika, 2010.

4 Kozlov V.V. Szervezeti kultúra: tapasztalatok, problémák és fejlődési kilátások. Monográfia. M., 2011.

5 Solomanidina T.O. A cég szervezeti kultúrája: tankönyv, 2009.

6 Solomanidina T.O. A cég szervezeti kultúrája: tankönyv, 2011.

8 Spivak V.A. Szervezeti kultúra. - Szentpétervár: Néva, 2004.

OLDAL \* MERGEFORMAT 1

Adidas szervezeti felépítése

On pillanatnyilag Az Adidas-csoport vezetőségének jelenlegi összetétele a következő:

* Főigazgató Adidas-csoport: Herbert Hainer

* Adidas-csoport pénzügyi igazgatója: Robin J. Stalker

* Az Adidas-csoport márkaigazgatója: Erich Stamminger

* Globális műveletek Adidas-csoport: Glenn S. Bennett

* Az Adidas-csoport oroszországi vezérigazgatója: Martin Shankland

* Az igazgatóság elnöke: Igor Landau

1. Adidas Performance

2. Adidas Originals

Reebok International Ltd.

TaylorMade-Adidas Golf

Az Adidas piaci helyzetének elemzése

Először is szeretném hangot adni a cég stratégiájának. A vállalat céljainak elérését célzó cselekvések integrálásából áll.

Céges célok:

1. Legyen vezető a globális sportmárkák között.

2. Tedd jobb hellyé a világot a sport által.

3. Magas szintű minőség és szolgáltatás.

A cég küldetése a magas eredmények elérésének vágya, nem pedig az elért sikereken való nyugalom.

1. Termék - áru. Ez a tétel tartalmazza az Adidas cég termékpolitikáját, vagyis azokat az árukat és szolgáltatásokat, amelyeket ez a vállalat kínál a fogyasztóinak, az áruk és szolgáltatások minőségét és mennyiségét, valamint azokat az előnyöket, amelyeket a fogyasztók tapasztalnak a vállalat szolgáltatásainak igénybevételéből, összehasonlítva konkurens cégek hasonló szolgáltatásai . Ezen kívül ez magában foglalja a védjegyet és a gyűjteményfrissítések gyakoriságát is.

Az Adidas üzletek széles választékát kínálják sportruházatés kiváló minőségű cipő. Az áruház kínálata elsősorban a fiatalokat célozza meg, mivel a cég szerint ez a fogyasztói kör a legnépesebb, és sokkal gyakrabban tud öltözni. A gyűjtemények évente 3-4 alkalommal frissülnek.

Rizs. 1.

Az 1. ábrán jól látható, hogy a legnagyobb fajsúly a 19 és 25 év közötti fogyasztói csoportra esik, a 40 év felettiek körében pedig a legkisebb.

2. Ár - ár. Amivel kapcsolatban árpolitika, akkor ennek fő része a termék árának meghatározása. Az ár attól függ, hogy a termék mennyire felel meg a fogyasztói kritériumoknak, a termék iránti kereslettől, a versengő vállalatok árpolitikájától és a termelési költségektől. Emellett függ a lakosság jövedelmétől, az évszaktól, valamint a termék egyediségétől. Meg kell jegyezni, hogy az iparcikkek árának helyes meghatározása befolyásolja a termékek értékesítéséből származó nyereség összegét. Az értékesítési mennyiséget is befolyásolja, minél magasabb az ár, annál alacsonyabb lesz az értékesítési volumen, és fordítva.

Az Adidas üzletekben az áruk ára a következő:

Nagykereskedelmi ár + Kereskedelmi felár = Kiskereskedelmi ár.

Az Adidas áruházakban kedvezményrendszer működik. A régi kollekció értékesítése során a kedvezmények a termék kiskereskedelmi árának 10%-a és 20%-a között mozognak.

3. Promóció - promóció. A termékpromóció azt jelenti, hogy a vállalat megpróbál pozitív információkat terjeszteni magáról és az általa előállított termékről, hogy új ügyfeleket vonzzon.

Az általam elemzett cég, az Adidas, aktívan használ reklámokat erre a célra. Lehetővé teszi az Adidas termékek iránti kereslet növelését. Például ez a cég külső reklámot használ, ezek különböző cégtáblák, óriásplakátok. Annak érdekében, hogy a fogyasztók éjszaka figyeljenek a hirdetőtáblára, a hirdetőtábla neonlámpák felhasználásával készül. A cég emellett hirdetéseket ad ki, feltüntetve az üzlet címét és nyitvatartási idejét. Ezenkívül széles körben használják a belső reklámot: az üzletek belső tereit, a személyzet speciális egyenruháit.

Az Adidas széles körben használ televíziós hirdetéseket, és olyan világsztárokat vonz, mint Lionel Messi, David Beckham, Del Pierre és még sokan mások. Szponzori szerződéseket is köt olyan klubokkal, mint a Milan, a Real Madrid, a Dinamo Kijev, a Lokomotiv stb.

4. Hely - hely. Más szóval a vállalat versenykörnyezete. A vállalat külső környezetét alkotó tényezők befolyásolhatják a vállalat stratégiaválasztását.

A versenyelőnyök elemzését piacelemzéssel kell kezdeni, azaz azonosítani kell a főbb versenytársakat, hogy mekkora piaci részesedést foglal el az Adidas, és milyen versenytársak, valamint a kapott adatokból következtetéseket kell levonni. A fejezet következő lépése a célközönség, azaz az emberek szocio-demográfiai jellemzőinek elemzése, a termék tudásszintjének meghatározása és a meglévő információk alapján következtetések levonása.

Ma az Adidas cégnek 3 erős versenytársa van, akik sportcipőt, ruházatot és sportfelszerelést is árulnak - Nike, PUMA és ASICS. Annak érdekében, hogy megkapja versenyelőny Az Adidasnak kiváló erőforrásokkal kell rendelkeznie, vagyis magasabb minőséggel, alacsonyabb árakkal. Ezenkívül magasabb készségekre van szükség, vagyis a szervezet minden típusú tevékenységének hatékony végrehajtásához.

Nézzük az Adidas cég versenyképességét:

· Minőség.

Az Adidas és versenytársai egyaránt kiváló minőségű termékekkel rendelkeznek.

· Árszint.

Az Adidas, a Nike és a PUMA árszínvonala átlagos, míg az ASICS esetében magas.

· Választék.

Az Adidas kínálata fiataloknak szól, a Nike szortimentben rengeteg a fiataloknak szóló sportruházat, valamint a középkorú vásárlók számára készült áruk, a PUMA áruházak kínálatában minden korosztály számára széles ruhaválaszték található, valamint ruhák széles választéka nagy méretben, Ami az ASICS szortimentet illeti, nagyon sok ruha található fiataloknak és középkorú vásárlóknak.

· Gyűjteményfrissítések gyakorisága.

Minden cégnél a kollekciókat évente 3-4 alkalommal frissítik.

· Vállalat hírneve.

Minden cégnek van hírneve és rendszeres ügyfelei.

1. Az emberek társadalmi értékei és életmódja.

Az elmúlt 20 évben drámai változások következtek be az emberek nézeteiben. A lakosság életszínvonala és jövedelme nőtt, és ennek eredményeként az emberek egyre többet kezdtek gondolni az egészségükre. Emiatt számos fitneszklub és sportközpont jelenik meg, és sporttelepek fejlesztése folyik. Ilyen körülmények között a cégek nem egy terméket, hanem egy életstílust próbálnak eladni. Éppen ezért az Adidas „életstílusmárkát” fejleszt ki „A lehetetlen semmi” szlogen alatt – a lehetetlen lehetséges, ami lehetővé teszi számára, hogy rövid időre vezető pozíciót foglaljon el.

2. Demográfiai tényező.

Nem lehet csak egyetérteni azzal, hogy Oroszországban a demográfiai helyzet egyre rosszabb, de ez nem akadályozza meg a sportruházat vásárlóinak számának növekedését. Úgy gondolom, hogy ez a helyzet annak a ténynek köszönhető, hogy nagyon sok potenciális vásárló van, akik csak most kezdenek érdeklődni az ilyen típusú termékek iránt. A potenciális vásárlók száma Oroszországban körülbelül 100 millió ember, de a sportolni vágyók aránya körülbelül 6-szor kevesebb, mint Németországban, emiatt a sportruházat gyártására szakosodott cégek nehezen szereznek új ügyfeleket. , különféle marketingprogramok készítése.

3. Gazdasági tényezők.

Az orosz piac helyzete meglehetősen stabil. Az Adidas nemrég lépett be a orosz piacés fennállása alatt a gazdasági helyzet stabil volt. A válság után az iparág helyzete némileg megváltozott, a lakossági jövedelmek csökkentek, a cég a termékárakat a közepes árszegmens felé csökkentette.

4. Technológiai tényezők.

Az új technológiák fejlesztése Oroszországban rosszul zajlik, a logisztikai rendszer és az új marketingtechnológiák gyengén fejlettek, és emiatt a vállalat termelési létesítményei szinte nem találhatók Oroszország területén. Az értékesítési volumen növekedése a kormány segítségének, nevezetesen új bevásárlóközpontok építésének köszönhető. De Oroszországban a Nyugaton elérhető áruk kínálatának csak 30% -a kerül bemutatásra, mivel ott vannak teljesen új technológiák, amelyeket új ruhák és cipők előállítására használnak.

A vállalat mikrokörnyezetét szeretném elemezni Michael Porter öt versenyerő koncepciójával. Tekintsük ezeknek az erőknek az Adidas cég tevékenységére gyakorolt hatását.

1. Új szereplők (versenytársak) megjelenésének veszélye.

Nagy a veszélye annak, hogy új versenytársak lépnek be a sportszeriparba, mivel az iparág vonzereje nő, a belépési korlátok meglehetősen alacsonyak, és a piac nem igényel nagy kezdeti beruházásokat. Az Adidas számára az új versenytársak kevés veszélyt jelentenek, mivel az Adidas világhírű márka, és az Adidas spórol a marketingprogramokon.

2. A beszállítók befolyása.

A beszállítók befolyását a vállalat nem tudja szabályozni, mivel az áruszállítást teljes mértékben a központi iroda koordinálja.

3. Vevők befolyása.

Ez a befolyás meglehetősen nagy, mivel nincs egyértelműen kifejezett fogyasztói elkötelezettség egy adott márka iránt. Ráadásul az orosz vásárlók érzékenyek az áruk árának változásaira.

4. A helyettesítő termékek fenyegetései.

A helyettesítő termékek veszélye is magas. Az Adidas helyettesítő termékei közé tartoznak a sportruházatok, amelyeket a versengő cégek a klasszikusok mellett gyártanak. Emellett a helyettesítő áruk közé tartozik a divat és a klasszikus ruházati ágazat.

5. Verseny a közvetlen versenytársakkal.

Az Adidas legnépszerűbb versenytársai a Nike, a Puma és az ASICS. Az oroszok közül a „Sportmaster”, „Sportlandia”, „Intersport”, „Trial Sport”, „Major League”, „Epicenter”. Az Adidas a legkeresettebb.

Most ebből az iparági jellemzőből szeretnék következtetéseket levonni.

1. A vállalatok a közepes árszegmens fogyasztóira koncentrálnak;

2. Növekszik a sportszerboltok száma;

3. Növekszik a versengő kampányok száma;

4. A vállalatok különböző korosztályú fogyasztókat céloznak meg.

Szeretném megjegyezni, hogy az Adidas cég oroszországi tevékenységének külső környezete továbbra is kedvező a fejlődéshez.

Az Adidas cég SWOT elemzése

Erősségek	Gyengeségek
1. Vezető pozíció a piacon 2. Az Adidas márkát a státusz elemének tekintik 3. A legtöbb előnyös földrajzi elhelyezkedésű üzlet 4. Erős belső vállalati kultúra	1. Karbantartási nehézség magas szintű személyi fluktuációval kapcsolatos szolgáltatás 2. Alacsony fokú függetlenség a döntéshozatalban 3. Hátrány pénzügyi források stratégiai kezdeményezés megvalósításához 4. Az ügyfelek érdekeinek elégtelen figyelembevétele
Lehetőségek
1. A sportágak növekvő népszerűsége a lakosság körében 2. Közeleg az olimpiai játékok 3. Magas növekedési ráták az iparban 4. Internetes kereskedelem fejlesztése	1. Az ügyfelek fokozott árérzékenysége 2. A piac telítettsége miatt megnövekedett verseny 3. Hamisított áruk 4. Termékvásárlók számának csökkenése a demográfiai válság miatt

Szakértői kvantitatív értékelés az erősségek és gyengeségek kombinációiról a lehetőségekkel és veszélyekkel az Adidas vállalat számára

Külső tényezők	Belső tényezők
Erősségek	Gyengeségek





Lehetőségek

A táblázat adatai alapján megállapítható, hogy a vállalat számára a következő problémák a legjelentősebbek:

1. Nagy pénzügyi költségek

2. Régi gazdálkodási módok

3. Az ügyfelek iránti figyelem hiánya

4. Az áruk árának növekedése

5. A hamisított áruk nyomon követése

6. A piac túltelítettsége

2. Vállalati kultúra elemzése az Adidas LLC-nél

Az Adidas LLC jellemzői

1997-ben az Adidas felvásárolta a Salomon csoportot, és a cég neve Adidas-Salomon AG-ra változott. Ma az Adidas-Salomon AG az Adidas márka, valamint a Salomon és a Taylor Made márkacsoportok tulajdonosa.

Az Adidas sportcipők, ruházati cikkek és kiegészítők. A márka fő koncepciója, hogy olyan cipőket és felszereléseket kínáljon a fogyasztóknak, amelyek segítségével javíthatják sportteljesítményüket. Az Adidasnak 3 részlege van: Forever Sport, Originals és Adidas Equipment, amelyek a teljes értékesítés mintegy 79%-át biztosítják a vállalatnak.

2006-ban a cég több mint 100 millió pár cipőt és 200 millió különböző sportruházatot értékesített. Az Adidas vitathatatlanul vezető szerepet tölt be Európában a sportszergyártók között.

Az Adidas a 2002-es labdarúgó-világbajnokság hivatalos partnere, hivatalos szállítója és hivatalos licenctulajdonosa.

A cég olyan sportolókkal működik együtt, mint Zinedine Zidane, David Beckham, Raul, Marat Safin, Anna Kournikova, Martina Hingis, Kobe Bryant, Hayley Gebreselasi és még sokan mások. stb.

Oroszországban a cég 7 különböző gyárral működik együtt, ahol pehely- és párnázott kabátokat, tréningruhákat, gyapjútermékeket, kötöttáru- és futball-egyenruhákat gyárt. 2014-ben a vállalat mintegy 780 ezer darab különféle termék gyártását tervezi Oroszországban.

2010-ben a vállalat oroszországi tevékenységéből származó forgalma a becslések szerint megközelítőleg 91 millió dollár lesz az Adidas márkájú termékek oroszországi értékesítése idén 50%-kal, a Salomon márkájú termékek értékesítése (beleértve a Bonfire-t is) pedig 23%-kal. ebben az évben. A vállalat a közeljövőben a TaylorMade márkájú termékek oroszországi piacra való bevezetését tervezi.

Minden új kollekció több mint 180 cipőmodellt és 300 különböző típusú textilmodellt tartalmaz több mint 8 sport- és egyéb igényekhez. Több mint 10 féle különböző parfüm. Ezenkívül az Adidas évente több száz szabadalmat jegyez be a termékeiben használt technológiákra. Ilyen körülmények között szinte lehetetlen távolról tájékoztatni a lakossági fogyasztót ennyi áruról és technológiáról.

Az Adidas cég gazdasági tevékenysége sport- és sportcikkek gyártása, az áruk újratermelésének és az ezekre vonatkozó fogyasztói igényeknek a biztosítása, az ezen igények kielégítésére szolgáló áruk értékesítési csatornáinak fejlesztése, a profitszerzés érdekében.

Jelenlegi felállás:

Az Adidas-csoport vezérigazgatója: Herbert Hainer

Adidas-csoport pénzügyi igazgatója: Robin J. Stalker

Az Adidas-csoport márkaigazgatója: Erich Stamminger

Globális műveletek Adidas-csoport: Glenn S. Bennett

Az Adidas-csoport oroszországi vezérigazgatója: Martin Shankland

Az igazgatóság elnöke: Igor Landau

Oroszországban több mint 250 Adidas márkabolt található.

Az Adidas márkaüzletek számára az áruk gyártását Kínában végzik. A központi raktár a moszkvai regionális irodában található. Innen szállítanak Cseboksaryba és más orosz városokba. Az Adidas LLC szervezeti felépítését a (2. melléklet) mutatja be.

A piacgazdaságban a cégek versenykörnyezetben működnek, minden cég számos versenytárssal szembesül.

Az orosz piacon az Adidas LLC fő versenytársai a jól ismert Puma és Nike márkák. A fő versenytársak bevételeit (globális szinten) az alábbi táblázat mutatja:

A fő versenytársak bevételei. 1. táblázat.

A társaság stratégiai céljai között szerepel:

az Adidas-Salomon cég üzletfejlesztése;

Az iparcikkek (és ötletek) értékesítéséből származó nyereség növelése;

A cég piaci jelenlétének növelése;

A termék/márka/cég imázsának erősítése;

Mély integráció az orosz ruházati piacba;

A pénzügyi stabilitás és hatékonyság javítása.

A tevékenység mértékét tekintve az Adidas LLC nagy kereskedelmi vállalkozás. Ma az Adidas LLC a világ 48 országában rendelkezik üzletekkel. Több mint 43 000 ember dolgozik a cég érdekében, a legmagasabb minőségben készült kivételes ruhamodellek fejlesztésével, gyártásával és értékesítésével.

Az elmúlt időszakban a cég pozitív imázst alakított ki a potenciális ügyfelek körében.

A bolt által forgalmazott termékek mindig is mások voltak kiváló minőségű, újdonság és eredetiség, ami évente növelte a vásárlók beáramlását és ennek megfelelően az eladások volumenét.

Az Adidas LLC küldetése három részre osztható: tudományos és műszaki, pénzügyi és gazdasági és társadalmi. A küldetés kitartó és következetes végrehajtása lehetővé teszi a vállalat számára, hogy pénzügyi sikereket érjen el, és megfelelő megélhetést biztosítson alkalmazottainak.

Tudományos és műszaki:

Folyamatosan kutatjuk a holnap vásárlóinak igényeit, és bevált megoldásokat hozunk a piacra, mire igényt mutatnak rájuk.

Azon dolgozunk, hogy ügyfeleink a legmerészebb önkifejezési lehetőségeket tudják életre kelteni.

Pénzügyi és gazdasági:

Ár/(funkcionalitás + minőség) arányban a maximális hatékonyságra törekszünk termékeinkből.

Szociális:

Munkahelyteremtés

Új, magas kvalifikációt igénylő munkahelyeket hozunk létre, és megfelelő feltételeket biztosítunk munkatársaink számára a munkához és a fejlődéshez. Ezzel lehetőséget adunk számukra a szakmai fejlődésre, önmaguk és szeretteik ellátására és magabiztosságra holnap. Lehetőséget adunk minden dolgozónak arra, hogy a saját, illetve az érdekek összefüggéséből adódóan a vállalat javára dolgozzon.

Lehetőséget adunk minden dolgozónak, hogy saját kezűleg „csinálja” életét és sikereket érjen el. Tanulj meg jól dolgozni, és magad is keress pénzt. Hozzánk csak saját erejére támaszkodva juthat el.

Lehetőséget biztosítunk munkatársainknak szakmai és általános iskolai végzettségük folyamatos fejlesztésére angol nyelvi és speciális tudományági kurzusokon, valamint a személyes és szakmai fejlődéshez közvetlenül kapcsolódó speciális képzéseken keresztül.

Cégfilozófia: egy világ, egy filozófia, egy család.

Tudjuk, hogy az embereink kulcsfontosságúak a sikerünk szempontjából. A sportszeripar globális vezetőjévé válása alkalmazottaink teljesítményétől, potenciáljától, szenvedélyétől és elhivatottságától függ. Olyan munkakörnyezet kialakítására törekszünk, amely ösztönzi a csapatszellemet, a szenvedélyt, az elkötelezettséget és az eredményeket.

Olyan munkakörnyezet kialakítására törekszünk, amely ösztönzi a csapatszellemet, az izgalmat, az együttműködést és az eredményeket. Támogatjuk az erős vezetésen alapuló teljesítménykultúrát, ezért az alkalmazottak javadalmazását a csoport és az egyéni teljesítményekhez kötjük. Célunk, hogy munkatársainkat folyamatosan fejlesszük a karrier előrelépés lehetőségeivel, miközben fenntartjuk a sokszínűséget ünneplő és a globális mobilitást ösztönző kultúrát. Támogatjuk az erős vezetésen alapuló kultúrát. Elkötelezettek vagyunk amellett, hogy folyamatosan fejlesztjük alkalmazottainkat a karrierlehetőségek érdekében, miközben fenntartjuk a sokszínűséget és a globális mobilitást ösztönző kultúrát.

"Az Adidas-Salomon arra törekszik, hogy a sportszeripar és a sportmárkák globális vezető szerepet töltsön be a sport iránti szenvedélyre és a sportos életmódra építve. Fogyasztóközpontúak vagyunk. Ez azt jelenti, hogy folyamatosan fejlesztjük termékeink minőségét, megjelenését, érzetét és imázsát. és szervezeti struktúráinkat, hogy megfeleljenek és felülmúlják a fogyasztói elvárásokat, és a legmagasabb értéket biztosítsák számukra. Ez azt jelenti, hogy folyamatosan fejlesztjük termékeink és szervezeti struktúráink minőségét, megjelenését és arculatát annak érdekében, hogy megfeleljünk és felülmúljuk a fogyasztói elvárásokat. Vezetők vagyunk az innovációban és a tervezésben, akik minden képzettségi szintű sportolónak a csúcsteljesítmény elérésében igyekszünk minden, amit piacra dobunk. Olyan globális szervezet vagyunk, amely társadalmilag és környezetileg felelős, kreatív és anyagilag megtérül alkalmazottaink és részvényeseink számára. amely társadalmilag és környezetileg felelős. Alkalmazottaink és részvényeseink számára kreatív és anyagi jutalmakat biztosítunk. Elkötelezettek vagyunk márkáink és termékeink folyamatos megerősítése mellett, versenyképes pozíciónk és pénzügyi teljesítményünk javítása érdekében.

Mottónk: „A lehetetlen lehetséges”.

A fő tevékenység az áru értékesítéssel és az ügyfélszolgálattal, a kiválasztással, az áru fizetésével stb.

Az üzlet két részre van osztva: „Férfi” és „Női”.

A vállalathoz tartozó minden üzletnek azonos szervezeti irányítási struktúrája van, amelyet a 3. ábra mutat be:

Rizs. 3.

A szervezeti struktúra összetevői:

Ennek a szervezeti irányítási struktúrának a típusa lineáris-funkcionális, mivel a szervezet különálló elemekre tagolódik, amelyek mindegyikének világosan meghatározott, konkrét feladata és felelőssége van.

Az Adidas LLC által képviselt minden márkának megvan a maga közönsége, mindegyiknek megvan a maga sajátossága.

Márkához:

Salomon (alpesi sílécek, síbakancsok, kötések és kiegészítők, ruházat, sífutó bakancsok és -kötések, görkorcsolyák) a téli sportok rajongói.

Mavic - a kerékpározás szerelmesei és profik.

Cliche - gördeszkások.

Bonfire - snowboardosok.

Arc"Teryx - felszerelés és felszerelés hegymászók számára.

A TaylorMade-adidas Golf márkacsoport a golfhoz szükséges összes terméket kínálja.

Az Adidas LLC pénzügyi és gazdasági tevékenységének fő mutatóit táblázat formájában lehet bemutatni:

A pénzügyi és gazdasági tevékenység mutatói. 2. táblázat.

	A jelző neve	Mértékegységek

	Termékértékesítési mennyiség folyó áron
	Átlagos létszám termelő személyzet
	A termelő személyzet béralapja időbeli elhatárolásokkal
	Egy dolgozóra jutó éves átlagbér
	Befektetett eszközök éves átlagos bekerülési értéke
	Tőketermelékenység 1 dörzsölésre. befektetett eszközök az eladott termékekre	rub., kop.
	Az eladott termékek költsége
	Adózás előtti eredmény
	Nettó nyereség (+) vagy veszteség (-)
	Az adózás előtti eredmény eszközarányos megtérülése
	Saját tőke megtérülése
	Értékesítés megtérülése

A táblázatban bemutatott adatok alapján a következő következtetések vonhatók le:

- Az értékesítés volumene 2013-ban 2011-hez képest 6,2%-kal nőtt, folyamatosan növekszik, ami a szervezet jó állapotát jelzi
- Az átlagos létszám évente átlagosan 5-6%-kal csökken. Ez két ellentétes nézőpontból magyarázható:

A létszámcsökkenés azt jelzi, hogy a vállalat vezetése a munkatársak képzésére helyezi a hangsúlyt, az alkalmazottak pedig a beosztásukkal nem összefüggő feladatok ellátásával bővítik képességeik látókörét. Ennek következtében csökkennek azok a pozíciók, amelyek funkcióit más munkavállalók is elláthatják. Ez kétségtelenül pozitív tényező, hiszen a szervezetnél nem merülnek fel többletköltségek a felesleges pozíciók finanszírozására.

Másrészt feltételezhető, hogy a létszámleépítés a szervezet negatív anyagi helyzete miatt szükséges intézkedés.

Más mutatók tanulmányozása után arra a következtetésre juthatunk, hogy az első lehetőség elfogadhatóbb, mivel az Adidas LLC-ben nincs gazdasági instabilitás.

- A béralap 2013-ban 6,9%-kal csökkent 2012-hez képest, ami a létszámcsökkenés miatt természetes.
- Az egy dolgozóra jutó éves átlagkereset 2013-ban 1,7%-kal csökkent 2012-hez képest, ami az árbevétel csökkenésével magyarázható (mivel a munkavállalói javadalmazás a bevétel nagyságától függ)
- A termelési költségek növekedése 2013-ban 6,2%-os az előző évhez képest, ami a devizaárfolyam növekedését jelzi.
- A nettó profit 2013. évi stabil, 30%-os növekedése tavalyhoz képest a márka népszerűsítését és a fogyasztók körében kialakuló pozitív imázst jelzi.

Ennek eredményeként elmondhatjuk, hogy az Adidas LLC általános pénzügyi helyzete stabil. A társaság nyereséges és nem működik veszteségesen.