360 fokos technológiai személyzet felmérése. A személyzet üzleti és személyes tulajdonságok értékelése és tanúsítása: „360 fokos” módszertan

A „360 fokos” módszer az egyén valós munkahelyi helyzetekben és az ő cselekedeteiről való adatgyűjtés üzleti tulajdonságok. Ebben az esetben információkat kapnak az emberek, akik különböző szinteken kommunikálnak ezzel a személlyel: főnök, kollégák, beosztottak, beosztottak, ügyfelek. A pozícióra pályázó maga is bevonható szakértőként: felkérik, hogy értékelje a sajátját munkaviselkedésÉs szakmai tulajdonságok annak érdekében, hogy ezeket az adatokat a továbbiakban felhasználhassa önértékelésének korrekciójára és vele közös terv kidolgozására egyéni fejlődés.
A 360 fokos értékelési módszer egy kompetencia alapú értékelési módszer. A kompetenciák a munkavállaló tapasztalatai, ismeretei és készségei, amelyeket munkaviselkedésében megmutat. És ez alapvetően fontos. Nem valószínű, hogy csak azért fizetsz egy alkalmazottat, ha tud valamit, de nem használja fel a munkájában, mondják néhányan idegen nyelv. Más kérdés, ha a munkavállaló aktívan használja a munkahelyén, ennek a nyelvnek a ismerete szükséglet, sőt, munkafeltétel.

A „360 fokos” személyi értékelési módszer lehetővé teszi, hogy a legteljesebb képet kapjon a munkavállalóról, és azonosítsa a szükségességét. szakmai fejlődés, meghatározza a munkája hatékonyságának javításának módjait.

A 360 fokos értékelési módszer előnyei
A 360 fokos módszert általában a következő területeken alkalmazzák a problémák megoldására:
1. A személyzeti tartalékba bevonandó alkalmazottak azonosítása. Ha a szervezet elég nagy, például egy nagy, több ezer alkalmazottat foglalkoztató üzletláncról van szó, nehéz azonosítani a potenciális vezetőket csak a fiókvezetők véleménye alapján, mivel nagy valószínűséggel nem büszkélkedhetnek „sztárjaikkal” - nem akarják majd elveszíteni a kemény munkával nevelt beosztottakat. A 360-as módszerrel végzett tömeges értékelés során nagyon nagy a valószínűsége annak, hogy a szervezetben potenciális alkalmazottakat azonosítanak.
2. Képzési igények tervezése.
A 360 fokos módszerrel végzett értékelés, mint kompetencia alapú értékelési módszer, segít meghatározni, hogy melyik munkavállalónak milyen fejlesztő tevékenységet kell „előírni”.
3. Az alkalmazottak mozgása a szervezeten belül.
A 360 fokos felmérés eredményei segítenek azonosítani azokat a kompetenciákat, amelyek túlságosan fejlettek az adott pozícióhoz képest. A helyzet az, hogy a kompetenciák „túlzott” fejlesztése bármely pozícióhoz nem csak kihasználatlan potenciál, hanem kockázati terület is. Az a munkavállaló, aki kinőtte pozícióját, nagy valószínűséggel arra törekszik, hogy olyan pozíciót találjon, amelyben ki tudja használni felhalmozott potenciálját. Beleértve a versenytárs szervezetekben betöltött pozíciókat.
4. Információszerzés az egyéni fejlesztő tevékenységek végzéséhez, különös tekintettel a coachingra.
Ha grafikonok állnak rendelkezésre az alkalmazottak teljesítményének felmérésére egy adott viselkedés tekintetében, az oktató sokkal könnyebben azonosítja a területeket és javasolja a fejlesztési módokat.
5. Információgyűjtés az értékelőközpont módszerével történő értékelés lefolytatásához.

Az Értékelési Központ lehetővé teszi, hogy információkat szerezzen:
- magától a résztvevőtől a tesztelés, előadások eredményeként,
- az értékelő központban dolgozó megfigyelők.
A 360-as módszer alkalmazása lehetővé teszi a kép sokkal teljesebbé és gazdagabbá tételét azáltal, hogy nem csak az értékelőközpont megfigyelőitől kap visszajelzést, hanem olyan munkatársaktól is, akik nem vesznek részt az értékelőközpont munkájában, ill. akiknek a véleményét a folyamata során nem lehet megszerezni.
6. A vállalati vezetési kultúra, különös tekintettel a vezetési stílus kiigazítása.
Mivel a 360-as módszerrel végzett értékelés magában foglalja a beosztottak részvételét a közvetlen felettesük értékelésében, ez bizonyos nyomot hagy a vállalati kultúra vállalat és különösen a vezető vezetési stílusa. A tekintélyelvű vezetési stílusnak nemcsak számos előnye van, hanem hátránya is. Szituációs vezetési stílus kialakítása, ami jelenleg a becslések szerint nyugati szakértők A leghatékonyabb, 360 fokos értékelési módszer szolgáltatja a legértékesebb információkat. Még akkor is, ha a beosztottak példás választ adnak a következő mottóval: „Nálunk minden rendben van.” Vagy akkor is, ha minimális választ adnak.
7. Visszacsatolás kialakítása.
A 360 fokos módszerrel végzett személyértékelés lehetővé teszi a viselkedési mutatók segítségével, hogy ne csak értékeljük a kimutatott viselkedést, hanem ennek megfelelően állítsuk be. A menedzser, aki a munkavállaló viselkedésén dolgozik, lehetőséget kap arra, hogy adjon visszacsatolás, nemcsak általánosított fogalmakkal, például „rossz, kezdeményezéshiányos”, hanem viselkedési példákkal (indikátorokkal) is, hogy világosan megfejtsd az elvárásaidat – „krízishelyzetekben nem cselekszel önállóan, iránymutatás nélkül”. A 360 fokos értékelés eredményei gyakran úgynevezett sokkot okoznak a vizsgáltak számára. Például egy önmagában nagyon bízó alkalmazott azt látja a grafikonon, hogy kiderül, hogy ő az egyetlen, aki elhiszi, hogy bizonyos helyzetekben pozitívan mutatja magát. Ez gyakran az önmagunkhoz való hozzáállás valódi felülvizsgálatához vezet. Ellentétben azzal a helyzettel, amikor ennek a személynek a közvetlen felettese vagy egy teszt beszél ugyanarról a problémáról, az értékelt egyszerűen kikérdezi - a teszt rossz, a témavezető nem megfelelő stb.
8. Adatok fogadása a szakértői értékelés"puha" személyes tulajdonságok. Ez a módszer segít objektíven meghatározni, hogy a munkavállaló magatartása megfelel-e a vállalati normáknak. Különösen akkor, ha a fizetési rendszer többek között azon alapul, hogy a munkavállaló megfelel-e ezeknek a normáknak. Mondjuk a tiédben pontozólap Vannak olyan paraméterek, mint kommunikáció, kezdeményezőkészség, fegyelem, megbízhatóság, vezetői tulajdonságok stb. Gyakran előfordul, hogy a közvetlen felettes egyetlen szubjektív értékelése eredményeként a munkavállaló ilyen „puha” tulajdonságairól az objektivitás sérül, ami a legtöbb esetben a munkavállaló lemondását, demotivációját vagy legalábbis helytelen magatartási attitűdjét eredményezi. A 360 fokos értékelési módszer elkerüli a szubjektivitást és időben beavatkozik.
A személyzet értékelésének szakaszai 360 fokos módszerrel.
Célok, célkitűzések, folyamati eljárások meghatározása - kinek milyen hozzáférési joga van az információkhoz, hány válaszadó, milyen kategóriák, stb.
Az egyes pozíciókhoz tartozó kompetenciák és viselkedési példák (indikátorok) fejlesztése.
A 360-as értékelésben részt vevő alkalmazottak listájának meghatározása.
Az értékelendő alkalmazottak kiválasztásakor ügyelni kell arra, hogy ezeket az alkalmazottakat a válaszadóik értékelni tudják. Például aligha érdemes a 360-as értékelésbe bevonni egy olyan munkavállalót, aki kevesebb, mint 3 hónapja dolgozik a cégnél, nem valószínű, hogy a válaszadói, köztük még a közvetlen felettese is válaszolni tudna a viselkedésére vonatkozó kérdésekre ezt az alkalmazottat.
A 360 fokos csökkenő módszerrel történő értékelésre a munkavállalók alkalmasak, kezdve a „legfelsőbb” pozíciókkal - cégvezetőkkel, akik felelősek stratégiai funkciók az adminisztratív és műszaki személyzetig. Ez nem véletlen, hiszen az ilyen pozíciókhoz elengedhetetlen a munkavégzés. Még akkor sem, ha szinte minden funkciót egyértelműen meghatározhat a pincér beosztására vonatkozó utasításokban, nem mindig van lehetősége formális utasításokkal befolyásolni az olyan személyes jellemzőket, mint a csapatmunkára való képesség, a kezdeményezőkészség és a felelősség.
A válaszadók meghatározása - azok, akik értékelni fogják ezeket az alkalmazottakat. Az értékelők létszámának legalább öt főnek kell lennie. Az alkalmazottaknak jól ismerniük kell egymást (legalább három hónapig, lehetőleg legalább hat hónapig együtt kell dolgozniuk).
Kerülje a túl sok válaszadó hozzárendelését. Képzelje el, hogy 25 kérdőívet kell kitöltenie, amelyek mindegyikéhez bizonyos számú percet kell töltenie. Valószínűleg nagyon elhamarkodottak lesznek a válaszai - meg kell mentenie a már hiányzó időt. Arról nem is beszélve, hogy a felmérés során részletes válaszokat adtak, ami nagyon üdvözlendő.
A válaszadóknak nem kell feltétlenül ugyanazon az osztályon dolgozniuk, mint az értékelt személlyel. A válaszadóknak aktív interakción keresztül jól kell ismerniük az értékelt személyt.
A válaszadóknak nem kell feltétlenül kedvelniük az értékelt személyt. Gyakran sok hasznos dolgot tanulunk meg magunkról ellenségeinktől és versenytársainktól.
Minél több válaszadó érdeklődik az objektív értékelés iránt, annál jobb. Általában a rokonok és közeli barátok nem rendelkeznek ezzel a tulajdonsággal.
A válaszadóknak viselkedési példákat tartalmazó kérdőívek átadása, és kérdőívek értékelése egy skálán.
Kommunikációs tevékenységek végzése annak érdekében, hogy az értékelők és a válaszadók felé közvetítsék a folyamat lényegét és célját.
Közvetlenül maga a felmérés, a válaszok gyűjtése.
A kapott válaszok elemzése - az értékelési eredményeket általában grafikonok és szöveges jelentések formájában mutatják be.
Nagy változatosság lehetséges itt, hiszen egységes forma nehéz lenne kitalálni. Ennek az az oka, hogy lehetetlen az eredményeket egyformán értelmezni, ha ugyanazok az eredmények jelennek meg a grafikonokon. Tegyük fel, hogy valaki lényegesen alacsonyabb értékelést adott egy adott viselkedés előfordulására. Több oka is lehet, hogy ezeket általában a vezető és egy beosztott közötti beszélgetés eredményeként azonosítják:
- a válaszadó konfliktusban van az értékelt személlyel,
- a válaszadó nem érti jól a kérdés lényegét és értékelése nem megfelelő,
- az értékelt személynek felfújt önértékelése van viselkedése minőségét illetően
Az eredmények közlése grafikonok és megjegyzések formájában a vezetők és az alkalmazottak felé. Képzés lebonyolítása interperszonális kommunikáció vagy legalább egy prezentációt az értékelésben részt vevő összes vezetőnek.
A vezetők eredményeinek megbeszélése a dolgozóval, esetleg külső tanácsadók bevonása, dolgozói fejlesztési tervek készítése, jóváhagyása, átadása személyzeti szolgáltatás a végrehajtáshoz.

A 360 fokos értékelési módszer lehetővé teszi az alkalmazottak számára, hogy bizalmas visszajelzéseket kapjanak vezetőktől, kollégáktól és beosztottaktól. Jellemzően 5-20 fő tölt ki egy anonim kérdőívet, amely a szükséges személyes és szakmai kompetenciák körére kiterjedő kérdéseket tartalmaz.

A 360 fokos kérdőív jellemzően olyan kérdéseket tartalmaz, amelyeket egy értékelési skálán mérnek, de tartalmazhatnak nyitott kérdések. A visszajelzést kapó értékelési résztvevő önértékelési célból egy kérdőívet is kitölt.

A 360 fokos technika előnye, hogy lehetővé teszi a kizárólag a menedzsment által végzett értékelésekkel kapcsolatos problémák elkerülését - a 360 fokos értékelés a kollégák széles körének véleményét veszi figyelembe (innen ered a módszer). Ezzel elkerülhető az a probléma, hogy egy személy szubjektív véleménye legyen a munkavállaló teljesítményéről.

Tervez-e személyzeti felmérést? Az alábbiakban egy példa látható egy 360 fokos kérdőívre, ill gyors útmutató a módszer alkalmazásáról.

1. lépés: Határozza meg az értékelés célját

A céljai határozzák meg, hogyan használja a 360 fokos módszert, hogyan mutatja be azt a szervezeten belül, és hogyan használja fel a felmérések eredményeit. Például az értékelések elvégzésének néhány gyakori célja:

1. Győződjön meg arról, hogy alkalmazottai rendelkeznek a munkájukhoz szükséges kompetenciákkal
2. Az alkalmazottak fejlesztése, a termelékenység növelése gyengeségeik kidolgozásával

2. lépés: Szerezzen felügyeleti támogatást

A szervezet vezetőinek érdekeltnek kell lenniük a 360 fokos értékelés elvégzésében. Ha a vezetőség nem mutat érdeklődést a vizsgálat elvégzése iránt, az alkalmazottai ezt megértik, és nem fordítanak kellő figyelmet a 360 fokos értékelésben való részvételre.

Ahhoz, hogy a menedzsmentet a 360 fokos módszertan megvalósítása iránt vonzzák és érdekeljék, először meg kell indokolni a kutatás lefolytatását, és világos célokat kell kitűzni. A közvetlen pénzügyi érv az fontos tényező– amint arról korábbi cikkeinkben is szó volt, a megfelelően elvégzett személyzeti felmérés jelentős eredményeket, mégpedig akár 25%-os árbevétel- és dolgozói termelékenység-növekedést eredményezhet.

3. lépés: Magyarázza el a résztvevőknek az értékelés célját.

Kérjük, vegye figyelembe, hogy az osztályzatok megszerzése néhány ember számára kényelmetlen lehet. Ezt szem előtt kell tartania, és mindent meg kell tennie annak érdekében, hogy az alkalmazott jól érezze magát az értékelési és visszajelzési folyamat során.

Elengedhetetlen az értékelés céljának ismertetése. Ha a résztvevők nem értik vagy nem bíznak a szándékaidban, szabotálhatják a 360 fokos értékelést. Például, ha felmérést végez alkalmazottak fejlesztése céljából, közvetlenül mondja el nekik. Tudasd az emberekkel, hogy teljesítményük alapján nem bocsátják el vagy lefokozzák őket.

A legfontosabb tudnivalók az alkalmazottaknak:

1. A cég egy új típusú személyi felmérést végez, az úgynevezett 360 fokos módszert.
2. Milyen célból történik az értékelés – lásd az 1. lépést.
3. Hogyan történik az értékelés.
4. Milyen előnyökkel jár a résztvevők és a vállalat?

4. lépés: Határozza meg, mely kompetenciákat kell értékelni

Bármit értékelhet – beleértve az alkalmazottak frizuráját és manikűrjét is –, de a leggyakoribb kritériumok a következők:

1. Munkavégzési kompetenciák
2. Viselkedési stílusok
3. Munkavállalói motiváció

Próbáljon a legfontosabb kompetenciákra korlátozni magát, hogy a 360-as kérdőív legfeljebb 50 kérdést tartalmazzon. Az ebben a cikkben bemutatott példakénti 360 fokos kérdőív 4 kompetenciát mér fel 14 kérdés segítségével - minél rövidebb a kérdőív, annál valószínűbb, hogy a résztvevők kellő figyelmet tudnak fordítani az értékelésre, és azt időben kitölteni.

Hogyan válasszuk ki a szükséges kompetenciákat? Egyes szervezetek folyamatosan frissítik az összes alkalmazotttól megkövetelt alapvető kompetenciák listáját, valamint az egyes szerepkörökhöz szükséges kompetenciákat. Ha használ online rendszer A TestProfi 360 fokos értékelést végez, majd a kompetenciák listájából kiválaszthatja azokat, amelyek relevánsak az Ön szervezete számára.

5. lépés: Döntse el, hogy ki értékelje, és ki kapjon visszajelzést.

Meg kell határoznia, hogy ki kapjon visszajelzést – azok az alkalmazottak, akiket értékelnek. Ezt követően ki kell választanod a résztvevőket, akik osztályzatot adnak – ennek két módja van:

1. Azok az alkalmazottak, akik értékelést kapnak, maguk választják ki értékelőjüket, majd megkapják a vezetőjük jóváhagyását.
2. A vezető maga nevezi ki az értékelőket

Leggyakrabban az első módszer jobb eredményeket mutat – mivel az alkalmazottak jobban odafigyelnek az általuk ismert és jól tisztelt emberek visszajelzéseire.

6. lépés: Kérje meg a résztvevőket, hogy töltsék ki a 360 fokos kérdőívet

Küldje el a kérdőívet az értékelés résztvevőinek. Azoknak a résztvevőknek, akik visszajelzést kapnak, egy önértékelő kérdőívet is ki kell tölteniük. Az önértékelési eredmények a 360 fokos módszer fontos összetevői, lehetővé téve az önfelfogás és a mások által egy személyről alkotott kép közötti eltérések azonosítását.

Gyűjtsd össze minden visszajelzést kapó alkalmazott értékelését. Ellenőrizze a hiányzó jegyeket, és emlékeztesse a későn résztvevőket a kérdőív kitöltésére.

7. lépés: Jelentések készítése és eredmények elemzése

Minden visszajelzést kapó alkalmazottról jelentés készül. Ez segít eljuttatni hozzájuk az összes résztvevő értékelését.

Az egyes visszajelzést kapó résztvevők osztályzatait kompetenciák szerint összesítik. Ez anonimitást biztosít, és biztosítja, hogy az egyes válaszokat ne lehessen azonosítani. Így például ahelyett, hogy az egyes értékelők egyéni válaszait látnák, az értékelt résztvevők egy adott kompetenciára vonatkozó átlagos értékeléseket látják a jelentésben szereplő összes társtól. A vezetői értékelések általában nem névtelenek. Azaz az értékelt munkavállalónak lehetősége lesz külön megtekinteni a vezető által adott minősítéseket.

Ha 360 fokos felmérést végez több mint 20 résztvevővel, fontolja meg a TestProfi online tesztelési rendszer használatát. Kérjük, vegye figyelembe, hogy minden értékelt munkavállaló esetében egy tucat vagy több kérdőívet kell feldolgozni az értékelő kollégáktól. Ha sok alkalmazott kap visszajelzést, akkor a HR osztálynak munkaigényes lesz az eredmények manuális feldolgozása.

360 fokos értékelési módszer egy gyűjtemény és átfogó elemzés a munkavállalóra vonatkozó információk (különböző munkakörülmények között tett cselekedetei és magatartása, személyes és üzleti tulajdonságai, kompetenciája) valamennyi fél véleményének figyelembevételével: a közvetlen felettes, a kollégák, a beosztottak, valamint maga a munkavállaló. A partnerszervezetek is szerepelhetnek további másodlagos információforrásként (540 0 pont). Ez a megközelítés lehetővé teszi, hogy objektívebb és kiegyensúlyozottabb értékelést kapjon a munkavállalóról.

A 360 0 értékelési módszert nemcsak a kompetenciák elemzésére, valamint a munkavállaló gyengeségeinek és erősségeinek azonosítására használják, hanem több feladatot is megoldanak, például: egyéni terveket fejlesztés, képzési igények meghatározása, személyi minősítés lebonyolítása, alakítása személyi tartalék, a csapaton belüli kapcsolatok dinamikájának és a rejtett konfliktusoknak az azonosítása, az informális vezetők vagy éppen ellenkezőleg, a remeték azonosítása. De nem kevésbé fontos, hogy a szervezet a nyitottság és a bizalom kultúráját hozza létre a csapatban, és strukturált visszajelzéseket is hoz létre.

Megjegyzendő azonban, hogy a 360 fokos személyzetértékelési módszer nem működik jól a tisztán tekintélyelvű vezetési stílust képviselő cégeknél, mivel a vezetés viszonylag távol áll a beosztottaktól, nincs hagyománya a kollektív együttműködésnek és támogatásnak, és nincs szükség rá. a csapat bizalma a menedzsmenttel kapcsolatban. Az ilyen szervezetekben a személyzetértékelési módszerek „felülről lefelé” valósulnak meg: az alkalmazottak jellemzői a vezetőtől, alkalmassági tesztek, interjúk, kérdőívek és hasonlók.

A 360 0 módszer lényege az értékelt munkavállaló konkrét pozíciójához szükséges kompetencia-modell (szakmai és magatartási kritériumok) alapján végzett értékelés. Ezután kérdőívet állítanak össze, és meghatározzák az értékelési skálát. Az eredmények alapján egy grafikont készítünk, amely megmutatja egy adott kompetencia súlyosságát.

A 360 0 értékelés fő elve az anonimitás. Bár a módszer lehetővé teszi az értékelések „nem anonim” vagy „félnévtelen” módban történő elvégzését, a vizsgálatok kimutatták, hogy ebben az esetben az eredmények megbízhatósága meglehetősen alacsony, és ez elsősorban a jogsértéstől való félelemnek tudható be. egy személy, valamint a felettesektől való félelem vagy egy esetleges konfliktus.

Általános szabály, hogy az alkalmazottak hajlandóak ilyen értékelést végezni, mert Az igazi szakembereket mindig érdekli, hogy megértsék, milyen benyomást keltenek a körülöttük lévő emberekben, egyfajta „kívülről való pillantást”. Az ilyen értékelés egyfajta ösztönzővé válik az önfejlesztéshez. A stressz elkerülése érdekében azonban a HR-vezetőknek minden résztvevővel közölniük kell az értékelés célját, el kell magyarázniuk az alkalmazottaknak egy ilyen gyakorlat előnyeit, és meg kell mutatniuk, hogy az eredményeket nem büntetés céljára, hanem a munkavállaló későbbi fejlesztése.

A szakértői közönség a munkavállaló közvetlen környezetéből áll (maximum 7-9 fő). Két csoportra oszthatók:

• „belső”: közvetlen vezető, beosztottak, kollégák más osztályokról;
• „külső”: partnerszervezetek, ügyfelek, beszállítók.

Javasoljuk, hogy a kiválasztott szakértők hat hónapnál hosszabb ideig kommunikáljanak az „értékeltekkel”. Ebben az esetben objektívebben tudják meghatározni a szükséges kompetenciák meglétét vagy hiányát a munkavállaló szakmai magatartásában.

A legdemokratikusabb szervezetekben az alkalmazottat arra kérik, hogy válasszon ki két szakértőt - egyet a beosztottjai közül, egyet pedig egy másik osztály/részleg munkatársai közül.

A 360′0 értékelési módszertanban szerepel egy önértékelési blokk is, amely az egyik legfontosabb része, mivel a munkavállaló össze tudja hasonlítani véleményét az erősségeiről, gyengeségeit, mások véleményével. Nagyon gyakran dolgozók átlagos termelékenység munkaerő túlbecsüli a személyes mutatókat, és legjobb alkalmazottak ellenkezőleg, alábecsülik, mert Gyakran jellemző rájuk a perfekcionizmus és magas szintű a kijelölt feladatok teljesítésének standardjaira vonatkozó követelmények.

A személyzet értékelésére és tanúsítására vonatkozó irányelvek és eljárások ingyenes katalógusa

Hogyan kell komponálnikérdőív-kérdőív 360 0

Először is legfeljebb 50 jelentős kompetenciát kell kiválasztania az értékeléshez, amelyek alapján kérdéseket készíthet. Ezeknek a kompetenciáknak közvetlenül tükrözniük kell a 360 0 értékelés céljait. Ne bonyolítsa le a kérdéseket - a lehető legegyszerűbbnek kell lennie.

Például, ha egy alkalmazott „ügyfélközpontúságának” felmérése a feladat, akkor érdemes a kérdésben megfejteni, hogy pontosan mire gondol: „Megpróbálja megérteni az ügyfelek igényeit és segíteni nekik”, vagy „Kísérő vevői kéréseket, követelményeiket és panaszaikat a végsőkig.”

Ezután meg kell határoznia az értékelési skálát. Az ötfokozatú értékelési skálát kerülni kell, mert az iskolai skálához kapcsolódik, ahol az 5 a kiváló, a 3 a rossz. Jobb többet használni nyitott opciók. Nem ajánlott, bár szélsőséges szavak lehetségesek: „mindig”, „soha”. Az is fontos, hogy hozzáadja a „nem tudom” vagy „nincs birtokomban ez az információ” elemet.

Példák 360 fokos értékelésekre

360 fokos kérdőív(töredék)

360 fokos értékelő kérdőív(töredék)

A megvalósítás szakaszai -360 minősítési rendszer 0

Jobb, ha a felmérést elektronikus formátumban végezzük - ez felgyorsítja a folyamatot és biztosítja az anonimitást.

1. On előkészítő szakaszában szükséges rendelkezni a tanúsításról. Hozzon létre kérdőíveket. Határozza meg a szakértők összetételét. Biztosítani információs támogatás. Tartson magyarázó szemináriumokat és prezentációkat minden résztvevő számára. Közölje a felmérés céljait és célkitűzéseit. Ismertesse a személyzeti értékelés kritériumait, a 360 0 értékelés lefolytatásának elveit és szabályait, a formátumot és a titoktartás biztosításának módját.
2. A színpadon kutatás és adatelemzés Biztosítani kell, hogy minden résztvevő időben benyújtsa az információkat. Dolgozzuk fel az eredményeket, és készítsünk végső jelentést.
3. A színpadon visszacsatolás a kapott információkat tapintatosan kell bemutatnia a munkavállalónak. Háromoldalú megbeszélést kell tartani: alkalmazott, vezető, HR képviselő - a kapott eredmények ismertetésére. Beszélje meg az erősségeket és gyengeségeket, elemezze a lehetséges okokat, azonosítsa a munkavállaló önértékelésének és mások véleményének legnagyobb eltéréseit, javasoljon lehetséges módjai további fejlesztés a pozíció követelményeinek és az egyedi tervek figyelembevételével. Konkrét ajánlások megfogalmazása a munkavállaló későbbi fejlesztésére.

Útmutató a felmérésben résztvevőknek

Kedves alkalmazott!

Ez a felmérés segít kollégájának (az értékelt személynek) jobban megérteni erősségeit és gyengeségeit, és meglátja a további növekedés és fejlődés lehetőségét. A tanulmány eredményei alapján nem szabnak ki ösztönzőket vagy büntetéseket. Garantáljuk az anonimitást és a titoktartást. Ezzel kapcsolatban arra kérjük, hogy a lehető legőszintébb, őszinte és megfontoltabb válaszokat adjon. Ha az ezzel a személlyel folytatott interakció jellege alapján nem látja a viselkedés bizonyos aspektusainak megnyilvánulását, és nem tudja megítélni, hogyan nyilvánul meg a leírt helyzetekben, kérjük, válassza ki a választ: „Nincs információm.” Ezenkívül néhány kérdés feltételezi legjobb lehetőség a válasz „Mindig megjelenik”, néhány pedig „Soha nem jelenik meg”. Legyen óvatos! Számos kérdés is felmerül, amelyekre adott válaszok alapján felmérhetjük az eredmény megbízhatóságát; alacsony megbízhatóság esetén a kérdőívet újra ki kell tölteni, ami nem kívánatos.

A felmérés átlagosan 30-45 percet vesz igénybe. Javasoljuk, hogy azonnal töltse ki a kérdőívet az elejétől a végéig, anélkül, hogy megzavarná. Így időt takaríthat meg, és növelheti az eredmények megbízhatóságát. Jelentős segítséget nyújthat kollégájának erősségei és gyengeségei megértésében, valamint a további fejlődés és növekedés megtervezésében. Köszönöm az őszinte válaszokat!

	Kérdés	Válaszok*
	Szükség esetén képes népszerűtlen döntéseket hozni és megvédeni
	Ha az ügyféllel problémák merülnek fel, azokat önállóan oldja meg, és igyekszik a lehető leggyorsabban megtenni
	Megérti, hogy a beosztottak eredményessége a vezetőjükön múlik, törekszik a helyzet korrigálására és a jövőbeni előfordulásának megelőzésére
	A döntés megindoklása során az előnyöket és a hátrányokat egyaránt mérlegeli, és megfelelően számolja ki az erőforrásokat
	Csak a vezetés vagy a személyzetfejlesztési osztály javaslatára javítja a képesítést
	A prioritások felállításakor figyelembe veszi, hogy mi a vállalkozás szempontjából alapvetően fontos és nehezen kivitelezhető, ezért igyekszik ezt a munkát maga végezni, a többit pedig a beosztottjaira bízza.
	Problémák felmerülésekor igyekszik önállóan leküzdeni azokat, többféle megoldást talál, és mindegyiknél meg tudja indokolni az előnyöket és hátrányokat.
	Hosszan tartó stressz esetén tudja, hogyan tartsa fenn a jó mentális formát
	Ha probléma adódik, először alaposan elemzi az okokat, és megkeresi a felelősöket azok megszüntetéséért.
	A kollégák és beosztottak gyakran fordulnak egy alkalmazotthoz tanácsért és segítségért, pszichológiailag jól érzik magukat vele
	Ha problémák merülnek fel az ügyféllel más személyek vagy osztályok hibájából, azonnal átirányítja a probléma hibásához
	Könnyen ingerült nehéz helyzetekben, kemény lehet a kommunikációban
	Arra törekszik, hogy a legteljesebb információkat szerezzen a piacról és a kapcsolódó területekről, és ezeket az adatokat hatékonyan használja fel
	Képes hatékonyan cselekedni a bizonytalanság körülményei között
	Még az apró részletekben sem hibázik
	Pozitívan jellemzi a céget és annak értékeit a másokkal folytatott beszélgetésekben
	Képes beismerni hibáit és felelősséget vállalni értük
	Soha nem lesz ingerült vagy nem mutat negatív érzelmeket
	Igyekszik azonos érdeklődési köröket és közös nyelvet találni kollégáival a közös problémák megoldásában
	Felvállalja a felelősséget az eredményekért
	Vágyat mutat az ügyfelek problémáinak megoldására, és felelősséget vállal nehéz helyzetekben
	Soha semmilyen formában nem kritizálja a vezetői döntéseket és a vállalati stratégiákat
	Nem fogadja szívesen a változtatásokat, előnyben részesíti a hosszú távú tapasztalatokkal megerősített, bevált megoldásokat
	Mindig kész feláldozni saját érdekeit a közös érdekekért
	Nem téved el egy stresszes helyzetben, megoldásokat keres és talál
	Ha problémák merültek fel az ügyféllel a beosztottak helytelen cselekedetei miatt, megpróbálja bevonni őket a megoldásba, megtanítani nekik, hogyan kerüljék el az ilyen helyzeteket a jövőben.
	Proaktív, osztálya munkáját előre igazítja a vállalati stratégiák változásaihoz
	Átlátja a szervezet különböző részlegeinek és funkcióinak egymáshoz való viszonyát, egymásra utaltságát, érdekeit egészében érti
	Képes a lehetőségek, kockázatok elemzésére, valamint erőforrások kiszámítására és tervezésére
	Soha nem törekszik arra, hogy a helyzetet az érdekei irányába tolja egy konfliktusban
	Eredményeik alapján motiválja az embereket
	Úgy véli, hogy az alkalmazottaknak szakembereknek kell lenniük, és egyértelműen kötelességeik keretein belül kell eljárniuk, ellenkező esetben az emberektől meg kell válni
	Soha nem pártfogó az emberekhez, mindig tudja, hogyan kerülje el a személyes tetszéseket és ellenszenveket
	Képes azonosítani és figyelembe venni a beosztott egyéniségét az interakció és a motiváció során
	Különböző szisztematikus megközelítés, a szervezet egészének és különösen a divízióknak az érdekeit látja
	Elsősorban ellenőrző funkciókat lát el, úgy véli, hogy a cenzúra és a büntetés a leginkább hatékony módszerek emberekkel dolgozni
	Karizmatikus, személyiségének erejét a beosztottak motiválására használja
	A beosztottak jelentős előrelépést értek el azóta, hogy ez a személy csatlakozott a céghez
	Előzetesen stábot alakít ki, és helyesen határozza meg az alkalmazottak szükségességét
	Eltökélt szándéka a munkatársak motiválása, bölcsen választja meg a bátorítás és a megrovás arányát
	Képes a konfliktus kezelésére együttműködő pozícióból, pl. oly módon, hogy minden fél a lehető legtöbbet profitáljon
	Szervezi dolgozóinak képzését, coachingját, fejleszti az embereket
	Képes a feladatra koncentrálni, figyelmes a részletekre
	Tudja külső környezet szervezetek, versenytársak
	Megvédi álláspontját, ha hibásnak tartja a beszélgetőpartner véleményét, megpróbálja lerövidíteni a beszélgetést
	Kezdeményez, ha a folyamat valóban javításra szorul
	Viselkedésében és döntéshozatalában figyelembe veszi a vállalat értékeit és érdekeit
	Mindig kezdeményez és racionalizálási javaslatokat tesz
	Kizárólag egysége érdekeit veszi figyelembe, vezet verseny forrásokért
	Törekszik a probléma lehető leggyorsabb és leghatékonyabb megoldására, és nem mindig önállóan, hanem szakértők bevonásával (ha szükséges)

1. - nincs információm;
2. - mindig megnyilvánul;
3. - a legtöbb esetben megnyilvánul;
4. - az esetek hozzávetőleg felében nyilvánul meg;
5. - ritkán jelenik meg;
6. - soha nem jelenik meg.

Válaszok a kérdőívre (kérdéstípusok és kompetenciák dekódolása)

Fordított skálázású kérdések: 2, 3, 8, 14, 19, 20, 36, 37, 46, 49. Ha a fennmaradó kérdésekre a válaszok 4-5 pontosak, akkor az ilyen típusú kérdésekre adott válaszok 1-2 pontot szereznek. Ha a fordított skálázású kérdésekre adott válaszok két vagy több esetben a 4-5. szintnek felelnek meg, akkor azok megbízhatósága alacsonynak tekinthető.

A 6., 15., 16., 30., 33., 41., 50. kérdésre adott egyértelműen pozitív válaszok azt jelzik, magas fokú annak valószínűsége, hogy társadalmilag kívánatosak. Ha kettőnél több ilyen válasz van, akkor ajánlatos nem számolni az eredményeket, hanem felajánlani a kérdőív ismételt kitöltését.

Olyan kérdéscsoportok, amelyeknél a válaszok pontszáma legfeljebb 1 ponttal térhet el egymástól (két vagy több eltérés miatt alacsonynak tekinthetjük az érvényességet): 10–12, 18–22–25, 34–38–40–41, 39–45, 43–44.

A kérdések kompetenciacsoportok szerinti megoszlása

• Megfelelés vállalati értékek(1–29., 43–50. kérdések)
  1. Ügyfélközpontúság – 11, 21, 26.
  2. Hűség a céghez, hazaszeretet - 16, 22, 47.
  3. Eredményorientáció, felelősség érte - 17, 20, 24, 49, 50.
  4. Kezdeményezés - 23, 46, 48.
  5. Alkalmazkodóképesség, nyitottság az új dolgokra - 27.
  6. Függetlenség és döntéshozatali készség - 14, 29.
  7. Az üzleti környezet megismerése - 13, 19, 28, 44.
  8. Eljárásokkal szembeni ellenállás és részletes munka - 15, 43.
  9. Feszültségállóság - 25.
  10. Kommunikációs vágy és kommunikációs készségek a cég embereivel - 12, 18, 19, 45.
• Menedzsment készségek (26–42. kérdés)
  1. Jelenlegi munka irányítása - 30, 35, 41.
  2. Csapatvezetés - 28, 33, 34.
  3. Tervezés - 27, 29, 39.
  4. Képzés - 26, 32, 34, 38, 42.
  5. Motiváció - 31, 33, 34, 36, 37, 40.

360 fokos értékelés egy módszer, amellyel felmérés segítségével meghatározható a csapat véleménye a munkavállaló kompetenciájáról. Lényegében a visszajelzések gyűjtésének módszere a csapat és kulcsfontosságú alkalmazottai általános teljesítményének javítása érdekében.

A felmérésben részt vesz az értékelt személy (leggyakrabban ez egy vezető), beosztottjai (minden vagy szelektíven 3-5 fő), kollégák, akikkel ez a vezető a munkahelyén érintkezik (3-5 fő), felsővezetők (1-től 5 főig) 3 fő, ha közvetlenül érintkeznek a munkában).

A kompetenciák* értékelésében részt vevő munkavállalók különböző kategóriáit válaszadóknak nevezzük. Néha külső vagy belső ügyfeleket is bevonnak a felmérésbe, de nem értékelik a vezető tevékenységének minden aspektusát kompetenciák alapján, hanem csak azokat, amelyekkel találkoznak.

*A kompetenciák ismeretek, készségek, személyes tulajdonságok és motívumok összessége, amelyeket a megfigyelhető viselkedés nyelvén, más szóval a viselkedési mutatók nyelvén írnak le.

A 360 fokos személyzetértékelési módszer az ún "körkörös" értékelés. Csak azokra a munkavállalókra vonatkozik, akik legalább 1 éve dolgoztak a cégnél, és sikerült kapcsolatokat kiépíteniük a csapatban és bizonyítaniuk sikerült.

A különböző válaszadók ugyanazt a kérdőívet töltik ki, amely viselkedési mutatók halmazából áll, és ugyanazt az értékelési skálát használják. A válaszadókat a személyzeti szolgálat munkatársa választja ki, aki tudja, hogy ki kivel lép kapcsolatba a munkahelyén.

A beosztottak és kollégák anonim módon töltik ki a kérdőíveket, értékeléseiket átlagolják és összevetik az értékelt személy véleményével és a felsővezetők véleményével. Így az eredmények összegzésével lehet következtetéseket levonni a vélemények összhangjára, és azonosítani a vezető erősségeit és gyengeségeit. Az érvényes*** eredmények biztosításához szükséges az eljárás megfelelő megszervezése és végrehajtása előmunkálatok a személyzettel.

***(Érvényesség (angol érvényesség) - annak mértéke, hogy a kutatási módszertan és az eredmények mennyire felelnek meg a céloknak)

Ez a módszertan A személyzeti értékelés lehetővé teszi, hogy információkat gyűjtsön a vezető kompetenciáinak fejlettségi szintjéről különböző nézőpontokból, és megjósolja a szervezetben betöltött hatékonyságának képét.

Bevezetjük a 360 fokos diagnosztika fogalmát, nem pedig az értékelést, mivel ez a módszer egy sor adatgyűjtési módszer bizonyos kritériumokra vonatkozóan. A diagnosztika egy probléma felismerésének és az elfogadott terminológiával történő megnevezésének folyamata, vagyis az adatok egy szeletének megállapítása a jelenlegi állapot szerint, valamint a fejlesztésre vagy változtatásra szoruló területek azonosítása.

[ A 360 fokos felmérés elvégzésének szakaszai]

Vegye fel velünk a kapcsolatot

Konzultáció

360 fokos diagnosztikai célok kitűzése

Felkészülés a projektre

Kérdőívek kidolgozása a fejlett
valamint egy egyeztetett kompetenciarendszer

Az értékelők (válaszadók) csoportjának meghatározása

Diagnosztika elvégzése

Az értékelés minőségét biztosító magyarázó munka

Diagnosztika elvégzése (kérdőívek kitöltése)

A projekt befejezése

A zárójelentés elkészítése

Visszajelzés egyéni fejlesztési program összeállításához

Fontos figyelembe venni, hogy a 360 fokos diagnosztika nem használható felmondási vagy értékcsökkenési döntések meghozatalára. Mert a megszerzett adatok bizonyos mértékig szubjektív jellegűek lehetnek.

Ezenkívül nem szabad teljes mértékben a diagnosztikai eredményekre hagyatkoznia a döntések meghozatalához. vezetői döntések magasabb pozícióba való kinevezésre. Ehhez a 360 fokos diagnosztikát ki kell egészíteni értékelési eredményekkel független szakértők a munkavállaló potenciáljáról az Értékelési Központ technológiájában, és ami a legfontosabb - teljesítményének mutatóiról.

Ugyanakkor a 360 fokos diagnosztika tökéletesen megmutatja, hogy az értékelt alkalmazott mennyire tudja, hogyan kell csapatban kapcsolatokat kiépíteni, és a vezetési készségeket a gyakorlatban alkalmazni. Ezért véleményünk szerint ez a módszer alkalmas a képzés eredményességének felmérésére, valamint a kommunikatív és szociális kompetencia fejlettségi szintjének meghatározására.

A 360 fokos kérdőív követelményei

A kérdőívben szereplő kérdéseknek közvetlenül az adott személy munkájához kell kapcsolódniuk. Általában arra kérik, hogy értékelje az alkalmazottak konkrét viselkedését. Az egyes személyek értékeléséhez a legtöbb esetben több tucat olyan kérdésre kell válaszolnia, amelyek egy személy munkahelyi viselkedésének különböző aspektusait jellemzik.

Fontos megjegyezni, hogy az értékelés alatt állók viselkedési mutatók legyen:

• világos nyelven megfogalmazva
• félreérthetetlenül kell értelmezni
• mindenki számára látható legyen, aki részt vesz az értékelésben

Az értékelési skála legyen egyszerű és világosan megkülönböztesse a szintet.
A leghelyesebb, ha a kompetenciákra vonatkozó viselkedési mutatókat kaotikus sorrendben osztjuk el a kérdőívben, majd az eredmények feldolgozásakor a kompetenciák összpontszámává gyűjtjük.

A felmérés megszervezésének és lebonyolításának követelményei

A felmérés történhet papíron vagy ben elektronikus formában.
A kérdőívek kitöltésekor biztosítani kell az értékelés objektivitását és a válaszadók biztonságát. Ennek érdekében anonim felméréseket végeznek.

Első lehetőség kérdőívek kitöltése - papír alapon, amikor a kollégák és a beosztottak külön-külön összegyűlnek, kitöltik a kérdőíveiket több értékeltnek, majd bedobják a kérdőívek gyűjtésére szolgáló speciális urnába. Az urna le van zárva, csak a kérdőívet kell kipipálni. Az összes toll azonos színű, és mindegyik bizonyos távolságra van egymástól.

A kérdőívek kitöltésének megkezdése előtt az előadó ejt néhány szót a felmérés céljáról: az Ön visszajelzései segítségével az értékelt munkatársak személyes és vállalati hatékonyságának növelése. Ezt követően csak azokat a tételeket kéri értékelni, amelyekben a válaszadók találkoztak együtt dolgozni. A többit üresen kell hagyni. Ha kiderül, hogy a kérdőív kitöltése kevesebb, mint 50%, az kikerül az általános információs tömbből.

Ezen túlmenően, ha a kérdőív csak extrém, 80%-ot meghaladó pontszámot tartalmaz, akkor ez a kérdőív is automatikusan elutasításra kerül. Ezért ha a válaszadók egy-egy csoportjából 2-nél kevesebb kitöltött kérdőív érkezik, akkor a kérdőívet hiányosnak tekintjük, és meg kell ismételni, esetleg válaszadót váltva. A facilitátor arra ösztönzi a válaszadókat, hogy felelősségteljesen és megfontoltan értékeljenek a konstruktív visszajelzésért. Azt mondja, hogy ennek az eljárásnak a célja a csapaton belüli interakció minőségének javítása és a kölcsönös megértés megteremtése.

Második lehetőség felmérés szervezése - elektronikusan speciális . Ebben az esetben a videós utasítás játssza az előadó szerepét.

A kérdőívet automatikusan elküldjük minden válaszadó e-mail-címére. A számára megfelelő időpontban tölti ki a megadott időszakban, anélkül, hogy elterelné a figyelmét a munkájáról. A terjesztést és a feldolgozást automatizált program végzi, a titoktartásról pedig az értékelésért felelős HR munkatárs gondoskodik. Feladata a válaszadók kiválasztása úgy, hogy az értékelt személy ne tudja pontosan, ki vett részt az értékelésben. Listákat állít össze, tölti fel egy levélküldő programba, és az eredményeket automatikusan elfogadja, feldolgozza. Ez a személy maga nem tudja, ki és hogyan válaszolt, de kész összehasonlító grafikonokat és általános következtetéseket kap.

Speciális használata jelentősen megtakarítja a kapott adatok felmérésében és feldolgozásában részt vevő emberek idejét és erőfeszítéseit, valamint pénzt takarít meg a vállalatnak a közvetett értékelési költségeken.

A 360°-os kiértékelés „csapdái”:

• Ha nem világos az értékelés célja, vagy a válaszadók attól tartanak, hogy tönkreteszik a kapcsolatot, akkor az értékelés formális lehet, és nem hozza meg a kívánt információt az erősségekről és a növekedési területekről az értékelt számára.
• A helytelenül megírt kérdések torz eredményekhez vezethetnek.
• A papíron kitöltött kérdőívek feldolgozása nagyon munka- és időigényes, a kapott információk relevanciája elvész.
• Ha szabad nyilvánosságra hozni az arra vonatkozó információkat, hogy valaki konkrétan milyen osztályzatokat adott, konfliktus alakulhat ki a csapatban.
• Ellenkező esetben egészen váratlanul kell elvégezni az értékelést tekintélyelvű stílus menedzsment, az értékelt vezető pszichológiai nyomásnak teszi ki a válaszadókat, míg az alkalmazottak társadalmilag elvárt értékeléseket adnak ki.
• A diagnózis után további szisztematikus lépésekre van szükség a cég részéről a munkavállaló fejlődésének biztosítása érdekében, különben a következő alkalommal már maga az eljárás értelmetlennek tűnik.
• A 360 fokos diagnosztikát rendszeresen el kell végezni a vállalatnál, hogy visszacsatoló eszközzé váljon.Amikor először hajtják végre, elkerülhetetlenül ellenállás lesz az ismételt felmérésekkel, az emberek kezdik hasznosnak érezni ezt a módszert maguk és a csapat számára.

A 360 fokos módszer átgondolatlan használata beláthatatlan következményekhez vezethet. A Watson Wyatt által az Egyesült Államokban és Kanadában végzett Human Capital Index tanulmány szerint a 360 fokos diagnosztika nem hatékony használata problémákhoz vezethet csapatmunka, ami végső soron hatással lesz a cég üzletére.

Ezért vegyen igénybe olyan professzionális tanácsadókat, akik Önnel együtt hozzáértően felépítik a teljes 360 fokos diagnosztikai rendszert, megtanítják a felsővezetőket támogató, építő és fejlesztő visszajelzésekre, fejleszteni másokat a munkahelyen és csapatukkal együtt fejleszteni önmagukat.

És még egy kicsit a 360 fokos értékelési módszerről

A 360 fokos értékelés az egyik legoptimálisabb módja a személyzet értékelésének. A 360-as szám azt jelenti, hogy minden alkalmazott 360-ban értékeli az összes kollégáját. Ők viszont őt értékelik. 360 pont – elég hatékony módjaértékelések, mivel lehetővé teszi mindenki átlagos értékelésének kiszámítását, innen a név - 360.

Az ilyen értékelés mind a gyenge, mind a erősségeit alkalmazottak, akiket 360 fokos értékeléssel kell értékelni.

A 360-as értékelés vitathatatlan előnye, hogy a 360 alkalmazása során kiderül, hogy az egyes munkavállalók milyen értékelést kapnak a másiktól. A 360 fokos kiértékelés fontos előnye, hogy egy ilyen értékelés független, mivel az értékelést anonim módon, minden 360 fokban végzik.

Az így meghatározott értékelés egyértelművé teszi, hogy min kell változtatni, hogy az átfogó értékelés javuljon.

Ez az oka annak, hogy a 360-as értékelés meglehetősen hatékony.

A 360-as értékelés költsége:

A 360 fokos értékelés kiválasztásánál gyakori kritérium ennek a módszernek a megfizethető költsége.

A 360 fokos felmérés elvégzésének költsége az Üzleti Kiválóság Egyesületénél: 1000 rubeltől 1 résztvevő számára.

360 fokos felmérés elvégzése:

Írd:

Hívás: