A vállalati költségvetés az egyik legfontosabb összetevő gazdasági tervezés, ami viszont a pénzügyi irányítás része. Lényegében az különleges fajta tervezés, amely a költségvetések végrehajtásának, összeállításának, ellenőrzésének, értékelésének és kiigazításának elvein és módszerein alapul, meghatározott tervek formájában bemutatva. Más szóval azt mondhatjuk, hogy a költségvetés tervezése egy vállalatnál a jövő tervezése. gazdasági tevékenység szervezet, amelynek eredményeit költségvetési rendszerrel formalizálják.

Fő célja mindenféle vezetői döntés érvényességének és hatékonyságának fejlesztése és javítása. A vállalati költségvetés-tervezés mechanizmusai hatékonyak lehetnek a munkafolyamat hatékonyabbá tétele, új erőforrások megszerzése és a tervezett mutatók növelése során. Az előnyök nyilvánvalóak.

A költségvetés tervezése egy vállalatnál lehetővé teszi, hogy:

• optimalizálja a nyereséget és a költségeket;
• koordinálja a vállalkozás különböző részlegeinek tevékenységét;
• azonosítani, mely erőforrásokra van szükség, és melyeket lehet elhagyni;
• a vállalkozás egy részének vagy egészének elemzése;
• erősítse a fegyelmet a vállalaton belül.

Szem előtt kell tartani, hogy a költségvetés tervezése egy vállalkozásnál elkülönül az adózástól, valamint számvitel. A költségvetéseket általában a folyamatos tervezés részeként hozzák létre. Ez azt jelenti, hogy fontos a stratégiai tervekhez való feltételességük.

• kiadások és bevételek;
• beruházások;
• mindenféle erőforrás felhasználása;
• új finanszírozási források vonzása.

Azt az időszakot, amelyre a költségvetés készül, költségvetési időszaknak nevezzük. Ezt a vállalkozás aktuális tervezése határozza meg. A tervezési horizont (időtartam) pedig közvetlen kapcsolatban áll az előrejelzési horizonttal, és függ a vállalkozás külső oldalának instabilitásától is.

Olyan folyamatok kombinációja, amelyek közvetlenül kapcsolódnak a költségvetéshez (értsd: kialakítás, jóváhagyás és ellenőrzés). A vállalkozás belső állapotának megfelelően fejlesztik.

A költségvetési rendszer olyan intézkedések összessége, amelyeket a költségvetési folyamat végrehajtására használnak. A következő elemekből áll:

• felelősségi központok;
• pénzügyi szerkezet menedzsment;
• költségvetés kialakítási technikák;
• költségvetési menedzsment;
• a költségvetések konszolidációja.

A költségvetés tervezése egy vállalkozásnál lehetséges, ha van:

• felelősségi és hatásköri rendszerek;
• a munkavállalók közötti kapcsolatok szigorú szabályozása;
• szakképzett személyzet;
• osztályok elfogadott és előírt feladatait.

A pénzügyi költségvetési folyamat a következőket tartalmazza:

• a fő és másodlagos funkciók elosztása az irányítási apparátusban;
• Teremtés megfelelő rendszer motiváció;
• magas színvonalú információs infrastruktúra kialakítása;
• kötelező számviteli központok meghatározása;
• felelősségi központok azonosítása;
• Teremtés belső szabályokat, valamint a sajátjukat szabályozó dokumentumokat.

Mielőtt közelebbről megnézné gyakorlati tanácsokatés ajánlásokat, amelyek bemutatják, hogyan zajlik egy vállalkozásnál a költségvetés-tervezés, és egyúttal ahhoz, hogy mélyebben megértsük, miért van szüksége egy modern és dinamikusan fejlődő piaci szereplőnek költségvetési rendszerre, érdemes felhívni a figyelmet ennek a lépésnek az alapvető fontosságára. a cég önrendelkezése. Hiszen a költségvetési rendszer kiépítése rendkívül fontos állomása a szervezet fejlődésének, és sok tekintetben képes befolyásolni a vállalat jövőjét.

Ugyanakkor nem szabad azt feltételezni, hogy a költségvetési rendszer bevezetése egy vállalatnál csak megfelelő információkonfigurációt igényel. automatizált rendszer valamint az új jelentések véglegesítésére képes programozó jelenléte. Természetesen ebben a nehéz folyamatban sok múlik a vállalkozás információs fejlődésén, de nem minden. Meghatározó szerepe a költségvetési rendszer kialakításában és fejlesztésében meglévő rendszer A költségvetés-tervezés egy vállalkozásnál szerepet játszik a pénzügyi menedzsment professzionalizmusában és bevonódásában.

A vállalat teljes értékű költségvetési rendszerére és a költségvetési gazdálkodási rendszerre való átállás az egész szervezetet érintő komoly szerkezeti átalakítás nélkül lehetetlen, hiszen a hatékony költségvetési rendszer kialakítása komoly, ellenőrzött, összehangolt és koncentrált munkát igényel a vezetőségtől és a munkavállalóktól. .

A költségvetés kialakítása egy vállalkozásban és a költségvetési rendszer szerepe egy vállalkozásban

A költségvetési rendszer felállításának szakaszai túlmutathatnak egymáson, de általában a szekvenciális megközelítés alkalmazásakor nem sokat változtatnak a sorrendjükön. Tekintsük a költségvetési rendszer felállításának főbb szakaszait egy vállalkozásnál.

A vállalat megfelelő szervezeti felépítésének kialakítása és megvalósítása a vállalkozás költségvetési rendszerének kialakítása érdekében

Az új szervezeti struktúra felépítésének legegyszerűbb, de egyben legdrágább módja egy külső szakértő bevonása, vagy inkább egy speciális csapat bevonása, amely azonnal felismeri a szűk keresztmetszeteket, ha „kívülről” nézi a helyzetet. De a probléma megoldásának leghatékonyabb és legolcsóbb módja munkacsoport, magasan kvalifikált belső szakemberekből alakult, akik személyesen érdekeltek a hatékony költségvetés-tervezésre való átállásban.

Általánosságban elmondható, hogy a helyes költségvetési rendszer hatása gyorsan érezhető a szervezet minden szintjén, ezért a munka rendkívül fontos szakasza a személyzet tájékoztatása a végrehajtás előnyeiről. új rendszer. A hétköznapi alkalmazottakat természetesen nem annyira a vállalat globális hatékonysága foglalkoztatja, mint inkább a személyes hatékonyságuk, amelyhez a bónuszokat és a nyereséget kötik. Éppen ezért ahhoz, hogy a munkavállaló megértse, hogy az átfogó hatékonysági rendszer különösen a munkájára lesz pozitív hatással, részletesen el kell magyarázni a személyzetnek, hogy egy adott alkalmazott milyen előnyökben részesül a költségvetési rendszer felállításából. .

A szervezetek rendszerint az optimálisnál nem megfelelő szervezeti struktúrát alakítanak ki, ami nagyrészt a történelmi dezorganizáció következménye. Kulcsfolyamatok lehetnek többé-kevésbé testreszabottak, de a kisebbek, például a funkcionális kapcsolatok, a hierarchia áttekinthetősége, az osztályok közötti interakció és alárendeltség szabályozása maguktól mennek. Miért?

A logika oldalán itt áll az a tény, hogy a költségvetési rendszerrel végzett munka nem „itt és most” hoz pénzt a vállalatoknak, ezért a nem kellően képzett menedzsment szintjén gyakran átveszik a „nem figyelni” kimondatlan szabályt. Ez a kérdés a stratégiai tervezés horizontjától és a vállalat által elérni kívánt fejlesztés mértékétől függ.

Ha egy cégnek például tíz-tizenöt alkalmazottja van, és mindegyikük tevékenysége az egyszerű kommunikáció szintjén ellenőrizhető, a tökéletlen szervezeti felépítés nem okoz nagy kárt a tevékenységekben. De amint a fejlődés elér egy bizonyos mérföldkövet, megjelenik például egy elosztott fiókhálózat és egy többszintű hierarchia a személyzeti munka nagyszámú folyamatával és összekapcsolásával, ha a szervezeti struktúra nem logikus, nem szabályozott és többnyire ami fontos, hogy nem működik egyetlen mechanizmusként, káosz keletkezik a vállalkozásban.

A külső menedzsment szakember általában azonnal látja a problémás területeket, és legalább „homályos szemmel” tudja jelezni a vezetőség felé, hogy mire kell először figyelni. Gyakran előfordul, hogy a szervezeti struktúra belső felhasználói nem látnak triviális hibákat, mert általában a folyamatok működnek, de senki nem gondol az optimalizálásra, különösen, ha arról beszélünk egy cégről, amelyben senki sem motivált az eredmények elérésére. És meglepő módon ma az ilyen cégek túlnyomó többsége van a piacon.

A szervezeti struktúra optimalizálása az első és a legfontosabb lépés költségvetési rendszer kialakítására a társaságban, valamint a költségvetési rendszer utólagos fejlesztésére, folyamatos ciklusban. Függetlenül attól, hogy a jelenlegi szervezeti felépítést milyen módszerrel értékelik, majd újat hoznak létre, akár külső tanácsadókkal, akár belső munkacsoport létrehozásával, a célok ugyanazok lesznek.

Ezek lényege a következőképpen fogalmazható meg:

• A jelenlegi helyzet elemzése;
• Hatékony fejlesztések kidolgozása;
• Megvalósítás a gyakorlatban;
• A megvalósított innovációk ellenőrzése.

Ugyanakkor kerülni kell a túlzásokat a szervezeti struktúra kialakítása során, ezért annak kialakításakor be kell tartania a hatékony gazdálkodás alapelveit:

• A szervezeti struktúra szintek egyszerű megvalósítása;
• Világos struktúra a személyzet számára;
• Rend a kapcsolatokban és a funkcionális alárendeltségben.

1. ábra Vállalati szervezeti felépítés.

Ezen elvek betartása szükséges annak érdekében, hogy a lehető legnagyobb mértékben biztosítsuk a struktúra lehető legnagyobb átláthatóságát a vállalkozás jövőbeni harmonikus fejlődése érdekében. Emlékezzünk arra, hogy minél egyszerűbb a szervezeti felépítés, annál könnyebb lesz a költségvetés-gazdálkodási rendszer kialakítása.

Példaként adunk egy olyan szervezeti felépítés blokkdiagramját, amely optimális a továbbfejlesztés folyamatához.

2. ábra A vállalat szervezeti felépítésének folyamatábrája.

Pénzügyi struktúra kialakítása a vállalkozásnál bevezetett költségvetési rendszer javítására

A produktív költségvetés megvalósításához olyan modellt kell bevezetni a vállalatban, amely megosztja a költségvetés végrehajtásának felelősségét, az erőforrások elköltésének hatékonyságát, és lehetővé teszi a kiadások és bevételek vállalkozáson belüli megjelenési módjainak ellenőrzését és elemzését. . Ennek érdekében a jóváhagyott szervezeti struktúra alapján egy pénzügyi struktúrát alakítanak ki, amelyben a vállalat egymással összefüggő pénzügyi felelősségi központok formájában képviselteti magát.

A pénzügyi felelősségi központokhoz az adott üzletág üzleti feladatától függően osztályozási típusokat rendelnek. Minden üzleti egység a pénzügyi struktúrában a pénzügyi intézmények egyik típusához tartozik:

• Befektetési központok (CI - befektetési központok)
• Jövedelemközpontok (IC – jövedelemközpontok)
• Margin centers (MCD – marginal jövedelm centers)
• Profit centerek (CP - profit centerek)
• Költséghelyek (CZ – költséghelyek)

Minden központi pénzügyi körzet „kettős életet” él, egyúttal üzleti egységként és költségvetése formájában pénzügyi felelősségi központként működik. Ezzel az állapottal megvalósul a hatékony szervezethez szükséges egyensúly: az osztály elkezdi felelőssé tenni feladatait az üzleti funkciók keretein belül, a költségvetés által meghatározott keretek között.

A vállalkozás pénzügyi struktúráján belül minden központi pénzügyi körzetben van egy személy, aki felelős a munkája eredményéért. Általában ez egy helyi osztályvezető, például az értékesítési osztály vezetője, raktárvezető, beszerzési igazgató stb. Előfordulhat, hogy a központi szövetségi körzet eredményeiért felelős alkalmazott nem kapcsolódik közvetlenül a helyi munkafunkciók végrehajtásához, például a főépítész.

Vállalkozási költségvetési rendszer kialakítása

A vállalat pénzügyi struktúrájától függően a menedzsment és a költségvetés-gazdálkodási rendszert megvalósító munkacsoport közösen hoz döntéseket arról, hogy egy adott vállalkozásnak milyen költségvetésre van szüksége. A költségvetési rendszer költségvetési kapcsolatokat, a költségvetés kialakításának szintjeit, valamint belső szerkezet költségvetések a költségvetési tételek referenciakönyvei szerint. Döntés születik arról, hogy a költségvetési rendszert a központi szövetségi körzetben lokalizálják, és a helyi költségvetéseket egyetlen vállalati költségvetésbe (konszolidált költségvetés) konszolidálják. Mindegyik megközelítésnek megvannak a maga előnyei és hátrányai, és egy adott módszert a helyzet logikája és az adott vállalatnál való alkalmazhatóság alapján választanak ki.

Minden központi szövetségi körzet a költségvetését a tevékenységének tervezett és tényleges adatai alapján kezeli, ill pénzügyi szolgálat ezek alapján összevont előrejelzési költségvetést alkot:

• Forgalmi költségvetés készpénz likviditáskezeléshez;
• Bevételek és kiadások költségvetése a vállalat jövedelmezőségének támogatására és a tervezett szinten történő kezelésére;
• Menedzsment mérleg az üzleti érték kezelésére.

Az ezekből a költségvetésekből származó adatok együttesen lehetővé teszik a vezetés számára a vállalkozás működési állapotának felmérését, a célértékek bemutatását, a rövid és hosszú távú trendek előrejelzését, és szükség esetén a célok elérését elősegítő intézkedések megtervezését. Ha a tervezési és előrejelzési elemzés azt mutatta, hogy a célok elérhetőek, és a vállalat hatékonysága megfelel a tervezettnek, akkor a helyi költségvetések jóváhagyásra kerülnek, és megkezdődik a végrehajtás. Ha az adatok és a tervek nem teljesen egyeznek meg, a költségvetést módosítják, és megkeresik a cég tevékenységének optimális sémáját.

Az előrejelzési költségvetés megalkotása és elfogadása után elmondható, hogy központi irányítási dokumentum funkciót tölt be, amely minden központi pénzügyi körzet és a társaság egésze számára kötelező. Beszélgetés róla tág értelemben szóval meg kell értened, hogy minden költségvetés nem a végső igazság, hanem egy tervezett, előrejelzett és egyben nem lineárisan változó érték, amely dinamikában megmutatja, mi történik az üzlettel minden szinten. A költségvetési előrejelzés és tények mélyreható elemzése segít olyan fontos döntések előzetes meghozatalában, amelyek jelentősen növelhetik az üzleti hatékonyságot, és előrevetíthetik egyes globális pénzügyi és vezetési problémák kialakulását.

Számviteli politikák, elemző rendszerek kidolgozása, bevezetése, hatósági dokumentáció készítése és bevezetése

A vállalati számviteli politika célja, hogy meghatározza a számvitel végrehajtásának és integrációjának szabályait az irányítási és termelési számvitellel, a szervezet belső politikájától függően. Számviteli politika racionális a következetes végrehajtás, elkerülve az osztályszintű eltéréseket, és a költségvetési tevékenység minden kérdésében konszolidációt érve el.

Szabályozói dokumentumokkal egyértelmű követelményeket, szabályokat rögzítenek, amelyek egyértelmű értelmezést biztosítanak, segítik az elkerülést vitatott kérdések. A dokumentáció összetétele a különböző cégeknél nagyon eltérő lehet, de a munkaváltozatban tartalmaznia kell a költségvetési folyamat minden tárgyára vonatkozó rendelkezéseket, a részfolyamatok lebonyolítására vonatkozó előírásokat, ill. munkaköri funkciók személyzet:

• A pénzügyi felelősségi központok munkájára vonatkozó szabályzat;
• Számviteli Politikai Szabályzat;
• Minden szint költségvetésére vonatkozó rendeletek;
• A pénzügyi szolgálat munkájára vonatkozó szabályzat;
• Útmutató a költségvetési kedvezményezetteknek;
• A teljesítményértékelés szabályzata;
• Pénzügyi elemzési szabályzat.

A dokumentációt egyszer fejlesztik, de a munka folyamatosan folytatódik. A kialakított eljárások optimalizálását segítő racionális változtatásoknak és kiegészítéseknek a szervezet normájává kell válniuk.

Ugyanakkor nagyon fontos, hogy ne változtassák meg a szabályozási dokumentáció összetételét a személyzet megváltoztatásakor. Az „új seprű” elv semmilyen körülmények között nem vonatkozik a vállalati költségvetési rendszerre. Minden új alkalmazott, a közönséges alkalmazottaktól a központi szövetségi körzet vezetőiig beépül a jóváhagyott költségvetési rendszerbe (természetesen azzal a lehetőséggel, hogy megfontolandó racionális fejlesztéseket hajtsanak végre).

A költségvetési rendszer felállításának főbb útjai

Egy vállalkozás költségvetési folyamata valójában három lehetséges útvonal (módszer) formájában mutatható be:

• Felül – lent (fent – ​​le)
• Alulról – fentről (alulról – felfelé)
• Körút (fentről lefelé + lentről felfelé)

A felülről lefelé irányuló költségvetés-tervezés azt feltételezi, hogy a költségvetési politika megválasztásának előjoga a felső vezetést illeti.

Ez a módszer nem nevezhető a legsikeresebbnek, már csak azért sem, mert a költségvetési rendszer ilyen felépítésével az alsóbb rétegek javaslatait teljesen figyelmen kívül hagyják vagy minimálisan veszik figyelembe. Egyrészt egy ilyen költségvetési útvonalnak teljes mértékben korrelálnia kell a költségvetéseket a szervezet stratégiájával és globális céljaival, de ez nem történik meg a szervezet felső és alsóbb osztályai közötti kommunikáció hiánya miatt.

Ugyanakkor ennek a megközelítésnek a nyilvánvaló hátránya, hogy az alsóbb szintű vezetők teljes hiánya vagy rendkívül alacsony motivációja bármilyen cél elérésében a személyes érdeklődés teljes hiánya miatt.

Ez jellemző a többszintű vagy elosztott struktúrájú vállalkozásokra, amelyeknek alacsonyabb költségvetést kell kombinálniuk első szintű költségvetésbe. mondjuk biztosító társaság, amely fiókhálózattal rendelkezik, ezzel a modellel az egyes további hivatalok által összeállított költségvetéseket begyűjti egy irodacsoport költségvetésébe (kerületenként), majd a város, régió költségvetésébe, majd analógia útján a központ. Egy ilyen rendszerben megnövekszik a középvezetés funkciója és felelőssége, amelynek biztosítania kell a cikkek azonosságát és a mutatók konzisztenciáját.

Ennek a költségvetési útnak az egyik súlyos hátránya a helyi mutatók gyakori inkonzisztenciája, a költségvetési folyamat időtartamának növekedése, valamint az indikátorok helyi szintű manipulálásának lehetősége annak érdekében, hogy végső soron haszonra tegyenek szert a megvalósításból. elfogult mutatók.

A költségvetési folyamat útvonalának nevezhető körkörös módszerrel érhető el a központból érkező helyi mutatók és feladatok legnagyobb egyensúlya.

Először a központ ad alacsonyabb szintek iránymutatások a célokra és célkitűzésekre vonatkozóan, általában történelmi és elemző információk felhasználásával követelményeikben, majd a helyi egységek elkészítik költségvetésüket, összehasonlítva azokat a felső vezetés céljainak teljesítési képességével. A végső szakaszban a költségvetések kiigazításra kerülnek, és a költségvetési lánc minden láncszeme megkapja az egyeztetett mutatókat és értékeket. A belső konzisztencia ennek a költségvetési módszernek a legnagyobb előnye.

3. ábra Költségvetési folyamat útvonala.

Egységes költségvetés vagy alap költségvetés

Az egységes költségvetés a költségvetési rendszer fő dokumentuma. Fő feladata, hogy a különböző szintű vezetők racionális vezetési döntéseket hozzanak.

Egy egységes vagy, ahogy más néven, egy fő vagy általános költségvetés tartalmazza az összes konszolidált információt blokk formátumban, amely lefedi a teljes vállalatot és bemutatja az összes belső kapcsolatot.

A nagy költségvetés – ahogyan az üzleti világban szokás nevezni – a teljes költségvetési folyamat, a munkacsoportok, értekezletek, tervek és döntések munkájának végső összefoglalója, amelyek célja a vállalat céljainak elérése és jólétének biztosítása. lény. Ezenkívül segít minden működési probléma megoldásában, az erőforrások újraelosztásának és a tartalékok újraszámításának lehetőségétől a nem tervezett hitelforrások felkutatására vonatkozó döntésekig.

Idővel a fő költségvetés funkciója is változik: ha az időszak elején kiadási és bevételi tervet jelent, akkor a végén ellenőrző és számviteli eszközként szolgál, amely lehetővé teszi az elért eredmények értékelését és rajzolását. fontos vezetői következtetések.

A vállalkozás egységes (fő) költségvetésének főbb jellemzői

• Konkrét költségvetési időszak, amely világos időkeretet jelent a költségvetési rendszer tervezésére, végrehajtására és eredményeinek nyomon követésére.
• Előrejelzési összetevő- információk azokról a trendekről és előrejelzésekről, amelyekre a vállalat vezetése összpontosít.
• Frissítési gyakoriság– a költségvetés folyamatosan változik a helyzetnek, az osztályok által készített információfrissítéseknek, valamint az előírásoknak megfelelően. Például egy időszak - egy hét, egy hónap vagy egy negyedév - ellenőrzési pontjának lejártakor.
• A helyzetfejlődés változékonysága– egyetlen költségvetésben tartományként szereplő paraméter, amelynek értéke a piaci helyzettől függően változhat (alapanyagárak, árfolyamok stb.)
• Az információ valósága– a költségvetés valós kiadási tételeket tartalmaz, nem pedig a menedzsment szemét tetsző számokat. Feladata, hogy valós konszolidált információkat tükrözzen a vállalatról.
• Külső tényezők elemzése– olyan külső információk figyelembevétele, amelyek jelentős hatással lehetnek a belső folyamatokra vagy az üzlet egészére.
• Konzisztencia a szervezet szintjei között– a jelentések és feladatok egyértelmű és egyértelmű értelmezése a folyamatban résztvevő valamennyi résztvevő részéről, egyenlő részvétel és motiváció.
• Döntéshozatali kompetencia. A költségvetés nem normatív dokumentum, összetétele és formája nagymértékben eltérhet a pénzügyi jelentési formáktól. Ezért előnye a költségvetési forma szabadságának kell lennie, amely biztosítja, hogy a költségvetési tervben szisztematikusan és csak a vezetői döntések meghozatalához szükséges információk szerepeljenek.

4. ábra Egyetlen költségvetés jellemzői.

Példa költségvetések megadására WA-ban: Finanszírozó

A „Vállalati költségvetés-tervezési rendszer” című cikkünk ismerteti általános elveket költségvetési folyamat a vállalkozásnál. Ebben az esetben megvizsgáljuk a „WA: Financier” költségvetési jelentések készítésére vonatkozó képességeit.. Ehhez példaként egy egyszerű költségvetési sémát hajtunk végre:

A „WA: Finanszírozó” költségvetését a megfelelő „Költségvetés” dokumentum segítségével kell megadni:

A következő lehetőségek állnak rendelkezésre a tervadatok bevitelének felgyorsítására és egyszerűsítésére:

Kitöltősablonok beállítása;

• Fizetési ütemezések kitöltése a szerződésekben;
• Egy költségvetési adat kitöltése több időszakra, tételekre és azok elemzésére;

• Függő fordulatok beállítása.

A fent megadott beállítások eredménye alapján a következő függő tervezett fordulatszámokat generáltuk automatikusan:

Az elkészült költségvetések jóváhagyástól függőek. A „WA: Financier” lehetőséget ad különféle „jóváhagyási útvonalak” konfigurálására felhasználói módban, programozás nélkül. A különböző feltételektől függően különböző útvonalopciók vannak konfigurálva.

Minden egyes jóváhagyó esetében, amely automatikusan kerül meghatározásra attól függően, hogy a jóváhagyott költségvetés megfelel-e a fent bemutatott feltételeknek, az útvonal felállításakor fel vannak tüntetve a jóváhagyáshoz szükséges paraméterek:

Ezt követően, amikor elindítja egy adott költségvetés jóváhagyási útvonalát, minden felhasználóvá válik elérhető információk a jelenlegi jóváhagyási állapotról:

Így a bevitt tervezett adatok - egy cég különböző központi pénzügyi körzeteinek több költségvetése - alapján elkészíthető a végleges összevont költségvetés különböző rendszermechanizmusok használatával:

• A „Költségvetés végrehajtása (konszolidált jelentés)” jelentés lehetővé teszi, hogy konfigurálja az adatok kimenetét a szükséges kiválasztásokról több központi pénzügyi körzetre, szervezetre, időszakra stb.;
• Az „Egyéni jelentések” mechanizmus lehetővé teszi például a „Konszolidált BDR” beállítását.

Következtetés

A költségvetési rendszer bevezetése, amint az a cikkben tárgyalt kérdéskör elemeiből is kitűnik, csak a munka kezdete. Elmondhatjuk, hogy ez az első kő egy szervezet erőforrás-szempontból produktív pénzügyi és üzletviteli rendszerének kialakításában. Ezt követően a költségvetési rendszer folyamatos fejlesztésére, idővel korszerűsítésére lesz szükség, mert a dinamikus költségvetés-tervezéssel való munka a fő záloga, jobban mondva előfeltétele egy hatékony gazdálkodásra törekvő cég sikerének.

Nyilvánvaló, hogy a költségvetési rendszer felépítése rendkívül összetett, sokrétű folyamat, amely a vállalat belső sajátosságaitól, vezetői és vezetői szintjének összetételétől, valamint üzletágainak jellemzőitől függően kellően variálható.

A nagyvállalatoknál a körültekintőbb költségvetési tervezés szükségessége miatt van értelme bonyolultabb költségvetési rendszerek bevezetése, ami az óriásvállalat minden szintjére vonatkozik.

A középső szegmensű vállalatok kis funkcionális rendszerekkel kezdhetik meg a költségvetés-tervezést, amelyek célja belső hatékonyságés optimalizálás termelési folyamatok a társaságban. Így a költségvetési rendszer felállítása bármely vállalkozásban releváns lehet, függetlenül az üzletágtól és a vállalat méretétől.

A költségvetés tervezése az üzleti világban kulcsfontosságú menedzsmenteszköz. Ha összehasonlítja a költségvetést egy anyagi tárggyal, akkor egy svájci kést válasszon, amely a kés mellett mindenféle kiegészítőt tartalmaz minden alkalomra. Ugyanez vonatkozik a költségvetés-tervezésre is: nemcsak a munka megtervezését és a vállalati tevékenység irányítását teszi lehetővé, hanem lehetőséget teremt az időben történő elemzésre, modellezésre, előrejelzésre és a hatékonyság növelésére. Végső soron a magas színvonalú költségvetési rendszer egy vállalatnál válik a vállalkozás magas versenyképességének kulcsává.

Vállalati költségvetés és pénzügyi tervezés: 5 funkció és 3 költségvetési szakasz + 9 részletes végrehajtási lépés + 2 automatizálási megközelítés + költségvetés-tervezés áttekintése Excelben és 1C-ben.

Egy cég sikerének kulcsa a megfelelő munkaszervezés. Az üzleti folyamatok egyszerűsítése, rendszerezése és automatizálása jelentősen növeli a vállalkozás versenyképességét.

Világos és releváns pénzügyi tervezés és költségvetés a vállalkozásnál– a munkaszervezés nagyon fontos és ígéretes része. Bármely vállalkozás vezetőjének és tulajdonosának, még egy kicsinek is, ismernie kell a folyamat alapjait, és be kell vezetnie a cégében.

Mit jelent a pénzügyi tervezés és költségvetés egy vállalkozásban?

Pénzügyi tervezés– ez az a bálna, amelyen a cég tevékenységének teljes szervezete nyugszik.

Más tervezéshez kapcsolódik, jelen van minden üzletben (csak különböző formákban), és egyben a vállalat küldetésének és törekvéseinek felmérése is, figyelembe véve a szükséges forrásokat és azok megfelelő időben való rendelkezésre állását.

A pénzügyi tervezés a következő időszakokra történik:

• Hosszú távú vagy stratégiai tervezés jellemzi a szervezet fő céljait, megvalósításának módjait, méretét és munkakörét minőségi vagy általános mennyiségi formában 5 évnél hosszabb időtartamra.
• Középtávú vagy taktikai tervezés 1-5 éves időtartamra alakul, és megállapítja a stratégiai célok eléréséhez szükséges forrásokat.
• Rövid távú vagy operatív tervezés tulajdonképpen a vállalkozás jelenlegi munkájában alakul ki költségvetést készít.

Más szóval, a költségvetés tervezése egy vállalkozásban rövid távú pénzügyi tervezés.

És ha tágabban nézzük, akkor nem csak az erőforrás-tervezés, hanem a vállalatirányítás is olyan kritériumokat alkalmaz, amelyek figyelembe veszik a vállalat, részlegeinek és alkalmazottainak növekedéséhez való hozzájárulást.

A költségvetés eredménye az költségvetés– a cég dokumentuma a közeljövőre vonatkozóan.

Milyen funkciókat lát el a költségvetés-tervezés egy vállalkozásban?

1. Költségvetés keresi a források elosztásának módjait a piaci helyzet figyelembevételévelés képességeit, előre látja a problémákat és kockázatokat, és javaslatokat tesz azok megoldására.

Képviseli osztályok és alkalmazottak pénzügyi ellenőrzése, hatékonyságelemzést végez a tervezett és az elért eredmények összehasonlításával.

A különböző mutatók nyomon követése lehetővé teszi, hogy megtekinthesse hatásukat az eredményekre, és kiigazításokat hajtson végre.

2. Vállalati költségvetési rendszer lehetőséget ad a vezetők teljesítményének nyomon követésére, céljaik teljesülésén alapul, és anyagi motivációként is szolgál a dolgozók munkájához.
3. A költségvetések jó hatást fejtenek ki a tervek formájában megjelenő felülről lefelé irányuló információk miatt.

   Ez azt jelenti, hogy támogatott kommunikáció a különböző szintű alkalmazottak közöttés megértés alakul ki közöttük mind az egyes alkalmazottak és részlegek, mind az egész vállalkozás küldetéséről és feladatairól.

4. Erősíti a részlegek közötti együttműködést, hozzájárul az egyes részlegek jellemzőinek jobb megértéséhez.

költségvetési időszak 3 szakasza

A pénzügyi tervezés és a költségvetés tervezése egy vállalkozásnál ciklikusan és egy bizonyos időszakra (költségvetési időszakra) történik. A költségvetési időszak pedig bizonyos szakaszokra oszlik.

A költségvetés tervezésének szakaszai egy vállalkozásban:

1. Tervezés – a költségvetési időszak kezdete előtt történik, és a következőket foglalja magában:

• költségvetési időszak feladatainak meghatározása;
• mintavétel, elemzés, adatok csoportosítása;
• becslések tervezése, elemzése, módosítása és jóváhagyása.

Végrehajtás – becslések végrehajtása, működési mutatók elemzése, korrekciója.

Befejezés - jelentések írása a becslések végrehajtásáról és céljaikról, a mutatók elemzése, következtetések a becslések későbbi megtervezéséhez.

Hogyan valósítsuk meg a költségvetést egy vállalkozásban?

Sorba állni működő rendszer Egy vállalat költségvetésének kiszámításakor több lépésen kell keresztülmennie, mindegyik fontos és alapos átgondolást igényel.

9 lépés a költségvetés végrehajtásához:

Határozza meg céljait és céljait.

A költségvetés funkcióit a fentiekben ismertettük.

Konkrétabban csak a cégvezető határozhat meg célokat, a vállalat irányításával és pénzügyeivel kapcsolatos döntések meghozatalához szükséges információigény alapján.

Válassza ki a vállalatnál fenntartott költségvetéseket.


A költségvetés-tervezés több költségvetést foglal magában.

De van két fő:

• üzemeltetési(eladások, fennmaradó áruk, vásárlások, különféle kiadásokés így tovább);
• pénzügyi, az operatív (bevétel- és kiadásbecslés, készpénz stb.) alapján kerül kiszámításra.

A vállalkozás is végezhet kiegészítő költségvetési számítás, például tőkekiadások vagy hitel. És azt is különleges, ami a cég specializációjától függ.

Az információforrások azonosítása.

Az információgyűjtés ugyanolyan fontos szakasz, mint bármely más. A naprakész információk felbecsülhetetlen értékűek.

A pénzügyi tervezéshez és a költségvetés elkészítéséhez nem csak a vállalat belső információit gyűjtik, hanem külső információkat is, amelyek megértik a piac realitását és az ügyfélkör igényeit.

Az adatforrások a következők lehetnek:

• statikus számvitel;
• adóbeszámolók;
• vizsgálati jelentések;
• egyéb adatforrások, például kutatás és szakértelem;
• jogszabályváltozások és egyéb kormányzati kiadványok;
• elemző cégek kutatása;
• Média és reklám;
• versenytársak, partnerek és ügyfelek jelentései.

Azonosítsa az előadókat.

On kisvállalkozás A számviteli osztály vagy a főkönyvelő kezelheti a költségvetést.

Egy középvállalkozásnál már új divíziók kialakítására van szükség, ezért a tervezési és gazdasági osztály vagy a pénzügyi igazgató foglalkozik majd a számításokkal.

Egy nagyvállalatnál nehézségek adódnak az adatok gyűjtése és csoportosítása, beszerzése naprakész információk rövid időn belül a folyamat átláthatósága. Ezért a költségvetési számítási menedzsment séma összetett felépítésű. A pénzügyi osztály kezeli.

Pénzügyi osztály a nagyvállalatáltalában a következő részekre osztják:

• tervezés és elemzés;
• ellenőrzés és számvitel;
• vezetői.

Ezen részlegek mindegyike ellátja a saját funkcióit a rendszerben.

Készítsen diagramot a pénzügyi felelősségi központokról.

Erre a pontra akkor van szükség, ha bizonyos személyek (például osztályvezetők) felelősek a költségvetések végrehajtásáért, és akkor is, ha a folyamat a munkavállalói motivációhoz kapcsolódik.

Tervezzen költségvetési modellt.

Írj szabályzatot.

A termelésben a költségvetés számítási rendszerét szabványosítani kell bizonyos űrlapok és utasítások segítségével.

Költségvetési szabályzatot kell készíteni, amely összegyűjti a költségvetésekkel kapcsolatos összes dokumentumot. Előírja a becslések vezetésének szabályait a társaság valamennyi részlegére vonatkozóan, valamint tartalmazza a vonatkozó dokumentumok, beszámolók stb.

A rendeletalkotás folyamata nagyon felelősségteljes és munkaigényes. Ha elkészült, megkezdődik a személyzeti képzés folyamata. A költségvetési rendszer bevezetésének sikere egy vállalkozásban attól függ, hogy a szabályzat milyen szakértelemmel és teljességgel készült.

A költségvetési mutatók kiszámításakor használja szabványok és nyomtatványok. Ez nagyon kényelmes használni, de az összeállításuk meglehetősen aprólékos folyamat.

A szabványok kiszámítása előtt fontos megérteni, mennyire indokolt egy ilyen döntés, és valóban szükség van-e és megvalósítható-e a fejlesztésük.

Az összes összeállított szabvány (vagy csak a főbb) bekerül a táblázatba. Az alábbiakban egy ilyen táblázatot mutatunk be.

Vonat személyzet.

Tervezze meg a költségvetést az első számlázási időszakra.

Költségvetési automatizálás

A költségvetés elválaszthatatlanul kapcsolódik a pénzügyi tervezéshez és gyakran a vezetői számvitelhez. Ezért a folyamatautomatizálási szoftverek általában összetettek.

Általánosságban elmondható, hogy a költségvetés automatizálásának két módja van egy vállalaton belül:

1. Választás szoftver, majd a költségvetési rendszer felállítása.
2. Költségvetés manuális beállítása utólagos automatizálással.

Amint az a diagramból látható, az első lehetőség egyszerűbb és logikusabb. Ez alól kivételt képeznek az atipikus fizetési követelményekkel rendelkező cégek.

Választás mellett Az automatizálás első megközelítése, a legfontosabb, hogy ne tévedjünk a program kiválasztásában.

A további munka felépítésének világos megértése nélkül nehéz a szoftverkövetelmények megfogalmazása. Ezért, ha az első lehetőséget választja, fordítson kellő figyelmet a projekt tervezésére és előkészítésére.

Második megközelítés látszólagos összetettsége miatt sokkal ritkábban használják, mint az elsőt. És sokszor nem kiegyensúlyozott döntésként, hanem kényszerből.

Ez a helyzet az első megközelítési kudarc miatt állhat elő, amikor a költségvetési rendszer már részben megvalósult, de szoftver termék nem illett, és a vele való munka kényelmetlen és hatástalan.

A második megközelítésben az információgyűjtés és az előkészítés szakasza vesz igénybe a legtöbb időt, mivel ez manuálisan történik. De sokkal valószínűbb, hogy világos és hatékony pénzügyi tervezési rendszert kap.

A pénzügyi tervezés automatizálása egy vállalkozásban elvégezhető egymaga feltéve, hogy vannak megfelelően képzett alkalmazottak.

Ez a megközelítés természetesen sokszor olcsóbb. A gyakorlatban azonban kiderül, hogy harmadik felek (pénzügyi tanácsadók, programozók) bevonása nélkül ennek a feladatnak a végrehajtása túl sok időt vesz igénybe és munkaerő-forrásokés rossz helyre vezethet.

Oroszországban az Excel és az 1C programokat leggyakrabban automatizált számításokhoz használják. Nézzünk példákat az egyes programokban.

1. Költségvetés elkészítése Excelben.

Ebben a programban a költségvetési űrlapok írásából és képletek és makrók segítségével történő összekapcsolásából áll.

Ez a program egyszerű szerkezettel alkalmas (ahogy az alábbi példán látható).

Mert nagy cégek az Excelben végzett munka hatástalan és zavaró lesz.

Ennek a programnak az egyik fő hátránya egyjátékos mód. További jelentős hátrányok: ugyanazon információk elérhetősége minden felhasználó számára, és nehézségek merülnek fel az információk összevonásával kapcsolatban.

Az alábbi ábrán láthatja a bevételek és kiadások költségvetésének formáját:

A pénzáramlási költségvetés formája a következő:

Az alábbi táblázat a záró táblázat – a vállalkozás mérlege. A vállalatnál fenntartott összes költségkeretet lapokon (lapokon) is megtekintheti:

2. Költségvetés az 1C-ben.

A pénzügyi tervezéshez a vállalkozások leggyakrabban az 1C Financiert használják. Természetesen ez a program sokkal hatékonyabban működik a költségvetésben és a pénzügyi tervezésben, mint az Excel.

A program meglehetősen rugalmas, és lehetővé teszi a költségvetési formák, azok kommunikációjának, információgyűjtésének megfelelő testreszabását. Van egy nagyon kényelmes funkció is a külső számviteli rendszerekhez való csatlakozáshoz az adatok tervezéséhez és rögzítéséhez.

Ha kifejezetten az 1C „Financier” programról beszélünk, az a következő lehetőségeket kínálja:

• költségvetési modellezés;
• a mutatók osztályonkénti nyilvántartása;
• költségvetés jóváhagyása;
• korrekció és annak koordinálása;
• kommunikáció külső információforrásokkal;
• jelentéseket.

A költségvetés bevitele egy űrlapon keresztül történik, amelynek elve nagyon hasonlít az Excel táblázataihoz, ami jelentősen leegyszerűsíti a munkát, amikor egyik programról a másikra vált.

Jelenleg az 1C költségvetés-tervezés a legelfogadhatóbb lehetőség.

Először is, valószínűleg az Ön cége már használja az 1C termékeket, és van fogalma arról, hogy milyen szoftverről beszélünk.

Másodszor, ez a program meglehetősen rugalmas és hatékony funkcionalitást biztosít viszonylag kevés pénzért.

Olyan tág témakör alapjait jártuk körbe, mint vállalati költségvetés.

Természetesen a bemutatott információk nem elegendőek a költségvetés és a pénzügyi tervezés rendszerének felállításához a cégben, ehhez szakemberek szolgáltatásaira lesz szükség. Végül is egy ilyen súlyos kérdés megközelítésének egyéninek kell lennie, és az egyes vállalkozások egyéni igényein kell alapulnia.

Észrevetted, hogy a költségvetés-tervezés a cégedben nem hatékony?

Nézzük meg a probléma lehetséges okait:

Azonban tisztában van azzal, hogy mi az a költségvetés-tervezés, és hogyan hasznos a cégvezetéshez, és már tudja, mire kell figyelnie a költségvetés és a pénzügyi tervezés bevezetése, beállítása és automatizálása során egy vállalatnál.

Hasznos cikk? Ne maradj le az újakról!
Adja meg e-mail címét, és e-mailben kapja meg az új cikkeket

Bevezetés

1. Költségvetés egy vállalkozásban: a cél lényege és jellemzői

1.2 A költségvetés típusai és céljaik

Következtetés

Felhasznált irodalom jegyzéke

IN modern gazdaság Oroszországban az egyik legfontosabb a tartalékok azonosításának nemzetgazdasági problémája gazdasági fejlődés vállalkozás és belső befektetési forrásainak kialakítása.

A piacgazdaságban a vállalatirányítás egyik fontos eszköze a költségvetési tervezés (budgeting). A költségvetési technológia magában foglalja a jelenlegi teljesítménymutatók tervezett értékeinek összehasonlítását a tényleges értékekkel a vezetői döntések meghozatalához. Ez az elem új az orosz vállalkozások számára, és ebben az esetben a költségvetés-gazdálkodásról fogunk beszélni.

A költségvetés-tervezés egy univerzális menedzsment eszköz, amelynek célja az üzleti rendszer megszervezése és optimalizálása annak versenyképességének növelése érdekében.

A menedzsment területén a modern trendek azt határozzák meg, hogy a költségvetési rendszer felépítésének alapja a piac mélyreható tanulmányozása, a vállalkozás ügyfélkörének és vállalkozóinak megértése, valamint nagyszámú menedzser és szakember bevonása. különböző felelősségi szintek a költségvetés-tervezés és a vállalatirányítás folyamatában, ami megerősíti a választott téma relevanciáját tanfolyami munka.

A tantárgyi munka célja a költségvetési rendszer, mint a vállalatirányítási rendszer elemének követése.

E cél elérése érdekében a következő feladatokat határozták meg:

· feltárja a költségvetési rendszer funkcióit és lényegét;

· azonosítani a költségvetési rendszer kialakításának mintáját a vállalati tervek rendszerében;

· meghatározza a költségvetési rendszer hatékonyságának értékelésére szolgáló megközelítéseket, és meghatározza a javítására szolgáló tartalékokat.

A kurzusmunka tanulmányozási tárgya az a költségvetési folyamat, amelyet a vállalkozások a gazdasági tevékenységek végzése során hajtanak végre.

A tanulmány tárgya a vállalati költségvetési rendszerek.

L.I. munkái a termelési hatékonyság növelésének és a költségvetési rendszer bevezetésének problémáival foglalkoznak. Abalkina, A.G. Aganbegyan, S.I. Abramova, V.A. Afanasyeva, V.V. Buzyreva, V.H. Voitolovsky, I.G. Galkina, O.G. Zhuikova, I.V. Eremina, Yu.I. Efimycheva, I.K. Komarova, O.P. Korobeynikova, Yu.A. Lavrikova, V.A. és más tudósok.

1.1 A költségvetés-tervezés lényege és funkciói

A költségvetés-tervezés a pénzügyi tervek és becslések elkészítésének folyamata, másrészt egy olyan irányítási technológia, amely a vezetői döntések pénzügyi érvényességének fejlesztését és javítását szolgálja. A vállalatirányítási eszközök egyikének tekinthető.

Költségvetés - magában foglalja a vállalkozás pénzügyi és gazdasági helyzetének tervezését, nyomon követését, elemzését és kiigazítását a munka eredményeiért való felelősség megosztásával, amelynek eredményeit a költségvetési rendszer formalizálja.

Piaci körülmények között a költségvetés tervezése válik a tervezés alapjává – a legfontosabb irányítási funkcióvá. A vállalaton belüli tervezés teljes rendszerének a költségvetési tervezésre kell épülnie, vagyis minden költségnek és eredménynek szigorúan pénzügyi megnyilvánulása kell, hogy legyen.

A költségvetés lényege mindenekelőtt abban rejlik, hogy a költségvetés egy olyan mechanizmus, amelyen keresztül egy vállalkozás aktuális (rövid távú) céljait kezelik, a költségvetési folyamat megvalósítása pedig a vállalkozás napi tevékenysége.

Így a költségvetési tervezés a vállalati tervek rendszerében kiemelt helyet foglal el, hiszen felelős a stratégia megvalósításáért, a jelenlegi termelési és pénzügyi tevékenységek eredményességéért, visszacsatolás a vezérlőrendszerben.

Tudományos szempontból a költségvetés-tervezés összetettebb, sokrétűbb fogalom: egyrészt valóban azonosítható a vállalaton belüli működési tervek kidolgozásának és végrehajtásának (a végrehajtás megszervezésének) folyamatával. erőforrás biztosítása; másrészt tervezési módszer is; harmadrészt egy olyan irányítási technológia is, amely az operatív döntések kidolgozására és pénzügyi érvényességük biztosítására szolgál.

Amikor a költségvetés-tervezést folyamatnak tekintjük, fontos a költségvetési objektumok kiválasztása. Ez lehet a vállalat egésze, felelősségi központok, egyedi üzleti műveletek vagy műveleti csoportok, egyedi projektek stb. Nem szabad megfeledkezni arról, hogy a költségvetés-tervezés egy zárt, egymással összefüggő folyamat, amelynek megvannak a maga sajátos bemenetei és kimenetei, valamint mechanizmusai és eszközei, amelyekkel szabályozzák.

A költségvetés-tervezést nem ok nélkül tekintik a pénzügyi fegyelem alapjának a vállalatoknál. Ugyanakkor egy ilyen rendszer létrehozásának elkerülhetetlen posztulátumaként szerepel a felelősségi központok azonosításának szükségessége.

Természetesen a felelősségi központok lehetővé teszik a vezetők felelősségének növelését az ezen osztályok által elért pénzügyi eredményekért. A felelősségi központok meghatározásakor azonban nem szabad megfeledkezni a vállalat egészének irányíthatóságának és az üzleti követelményekre való átalakulásának szükségességéről. Vagyis a pénzügyi fegyelem kialakítása ne váljon öncélúvá, hanem eszközként, mechanizmusként működjön az üzleti célok elérésében, és ennek megfelelően a felelősségi központok kiosztásának összhangban kell lennie az üzleti rugalmasság követelményeivel.

A költségvetés, mint integrált rendszer operatív tervezés, a vállalat pénzügyi-gazdasági tevékenységének ellenőrzése és elemzése mindenekelőtt meg kell határoznia az üzletvitel fő költségparamétereit, nevezetesen: a vállalat pénzügyi forrásigényét fizetőképességének biztosításához; szabad pénzügyi források rendelkezésre állása a tervezett időszakban; a várható nyereség nagysága, a tőke összetétele és szerkezete. A részletezettséget, a költségmutatók előrejelzett értékeinek pontosságát és a költségvetések összetételét egy adott költségvetési rendszer felállításából származó „költségek és hasznok” aránya alapján kell meghatározni.

A költségvetés-tervezés mint irányítási technológia háromból áll lényeges elem:

· költségvetési technológia, amely reprezentálja a költségvetés kialakításának sorrendjét, a különböző szintű és funkcionális célú költségvetések konszolidálási eljárását, a költségvetés típusait és formáit, összetételét célmutatók tervezés, belső társasági szabályok és szabályzatok, a költségvetések összeállításának és módosításának eljárásai;

· a költségvetés szervezése, amely magában foglalja a pénzügyi struktúra (felelősségi központok vagy intézményesített üzletágak) létrehozását (jelenlétét), a költségvetési menedzsment apparátus funkcióinak megosztását meghatározó költségvetési szabályzatot, belső szabályzatrendszert, munkaköri leírások;

· az elszámolási műveletek automatizálása, beleértve a beállítást is vezetői számvitel integrált információfeldolgozáson alapul, amely lehetővé teszi, hogy operatív információkat szerezzen az elfogadott költségvetések végrehajtásának (végrehajtásának) előrehaladásáról.

A meghatározott elemek (feltételek) legalább egyikének hiánya az összes költségvetési munka gyakorlati jelentőségét tekintve nullára csökkentheti, mivel a költségvetési rendszer kialakításának költségei magasabbak lehetnek, mint a költségvetési rendszer lehetséges előnyei. Szem előtt kell tartani, hogy csak elszigetelt esetekben orosz cégek létrejött a teljes értékű vezetői számvitel, amely nélkül nehéz hatékonyan működő, teljes értékű költségvetési rendszert kialakítani, amely biztosítja a társaság gazdálkodásának és működésének tényleges hatékonyságának növekedését.

Így a költségvetés egyik fő funkciója az előrejelzés ( pénzügyi helyzetét, források, bevételek és költségek). Éppen ezért a költségvetés-tervezés értékes a vezetői döntések meghozatalához.

1.2 A költségvetés típusai és céljaik

A költségvetés-tervezés megteremti az előfeltételeket a vállalati erőforrás-felhasználás hatékonyságának növeléséhez, és a működési és pénzügyi tervezés csúcstechnológiás eszköze, amely azonnali értékelést ad a vállalat teljesítményéről, és szükség esetén a tervek időben történő módosítására; elősegíti a vállalat valamennyi részlege törekvéseinek egyesítését céljainak elérése érdekében.

A költségvetés-tervezés mint folyamat bizonyos szakaszokat foglal magában. A fő szakaszok a következők:

· feladatok megfogalmazása;

· a rendelkezésre álló források kiszámítása;

· tárgyalások az érintettek között a költségvetési számokról;

· az alkatrészek koordinálása és ellenőrzése;

· végleges jóváhagyás;

· a jóváhagyott költségvetés felosztása.

A költségvetés felállításakor az egyik elsődleges megoldandó probléma a költségvetések, elsősorban tételeik összetételének (formátumának) meghatározása. Ez különösen a működési költségvetéseknél fontos, mivel a vállalaton belüli költségvetés-készítésnek nincsenek törvényileg szabályozott formái, és minden cég önállóan dönt mind a költségvetési formák, mind a tervezett mutatók összetételéről. Más szóval, a működési költségvetések összeállítása az egyes vállalatok költségvetési rendszerének kidolgozóinak előjoga.

Mindazonáltal elméletben és gyakorlatban kialakult egy bizonyos működési költségvetés. Ez magában foglalja a költségvetést:

· értékesítés;

· gyártási költségvetés (gyártási program);

· anyagköltségek(leltár);

· közvetlen munkaerőköltségek;

· általános termelési költségek;

· bolti költség;

· kereskedelmi költségek;

· kezelési költségek;

· általános üzleti költségek.

A működési költségvetések kialakítása során kerül sor az előrejelzési számítások pontosságának és a tervezett mutatók részletezettségének meghatározására, megközelítések kidolgozására, specifikus módszerek alkalmazására a környezeti bizonytalansági tényezők hatásának csökkentésére.

Értékesítési költségvetés. Árbevétel-előrejelzést ad terméktípusonként és a vállalat egészére, tervezett időszakokra lebontva (év negyedévekre lebontva; negyedév hónapokra bontva; hónap évtizedekre, hetekre lebontva).

Az értékesítési költségvetést fizikai és pénzbeli értelemben állítják össze, és más költségvetések kialakításának alapjául szolgál. Az egyes terméktípusok értékesítési volumene különféle értékesítési feltételekhez viszonyítva mutatható ki: régió, szezon, vevők típusa (nagykereskedelem, kiskereskedelem) stb. Minél hosszabb a költségvetési időszak, annál kevésbé pontos az értékesítési mennyiség előrejelzése. A leginkább mozgató tényező itt a jövőbeni eladási árak. Ezért célszerű a költségvetésben feltüntetni az értékesítési volumen optimista és pesszimista, legvalószínűbb értékeit, ezzel mintegy kijelölve a lehetséges jövőbeli eredményeket, beleértve a jövőbeni profitszinteket is.

A termelési költségvetés egy gyártási terv, amely figyelembe veszi a költségvetési időszak elején és végén lévő késztermék-készleteket fizikai mértékegységben a szerint. bizonyos fajok termékek és a vállalat egésze. A termelési mennyiségeket az értékesítési költségvetésnek megfelelően tervezzük. Ennek a költségvetésnek a kidolgozásakor külső tényezők kisebb szerepet játszanak, és pontosabban megjósolhatók egy évre, sőt hosszabb időszakokra is.

Az anyagköltség-költségvetés tartalmazza a nyersanyagok, kellékek, vásárolt termékek, komponensek késztermék egységenkénti költségeire és azok szükségleteire vonatkozó információkat terméktípusonként és a vállalat egészére vonatkozóan a tervezett termelési volumenre vonatkozóan. A számítás fizikai és költségegységekben történik. A költségvetés tartalmazhatja a tervezett anyagok beszerzési volumenének számítását is, figyelembe véve a várható fogyasztást és a raktári készleteket. A költségvetés kialakításakor sok múlik a vállalkozásnál érvényben lévő normák és előírások érvényességén, valamint a raktárpolitikán és a beszállítókkal való együttműködés politikáján. Vagyis az előrejelzések megbízhatósága (pontossága) itt meglehetősen széles skálán mozoghat.

A közvetlen munkaerőköltségek költségvetése információkat tartalmaz az egyes gyártott terméktípusok és a vállalat egészére vonatkozó gyártás munkaintenzitásáról. A munkaerőköltség igényét munkaórában és értékben számoljuk. A számítások az adatok alapján készülnek gyártási program, egy egységnyi legyártott termék és belső vállalati szabványok gyártásának munkaintenzitása egy munkaóra költségére. Ennek a költségvetésnek a kialakítása általában nem okoz különösebb nehézséget a társaság javadalmazási rendszerének biztossága miatt.

Az általános termelési (üzlet) kiadások költségvetése főszabály szerint tartalmazza a fő- és segédtermelési részlegekben közvetlenül alkalmazott adminisztratív, vezetői, mérnöki, műszaki és kisegítő személyzet javadalmazási költségeire vonatkozó információkat; a lízingelt termelő ingatlanok bérleti díjai, a berendezések fenntartási és üzemeltetési költségei, az általános termelési tevékenységgel kapcsolatos utazási és egyéb kiadások a költségvetési időszakban.

A műhely gyártási költségkeretében az anyagköltségek és a bérek összevonásra kerülnek, és a műhelyköltséghez köthető rezsiköltségek hányadát számolják. A költségvetésben fontos kiemelni a változókat és fix költségek minden terméktípushoz. Nem szabad megfeledkezni arról, hogy a műhelyköltség-költségvetés szerkezete a vezetői költségelszámolás módjától függ (közvetlen költségszámítás, standard költségszámítás, hatósági elszámolás stb.).

A kereskedelmi kiadások költségvetése tartalmazza a termékek értékesítésével kapcsolatos folyó kiadásokat, beleértve a szállítási költségeket, a jutalékokat, valamint a marketing tevékenység. Az összköltség és a nyereség ésszerűbb kiszámítása érdekében ajánlatos ezeket a költségeket állandóra és változóra felosztani.

A gazdálkodási kiadások költségvetése tartalmazza a bérek adatait ( bérek) a társaság vezetői apparátusának egészének adminisztratív, vezetői, mérnöki, műszaki és támogató személyzetét, valamint az utazási és egyéb általános szervezési költségeket a költségvetési időszakban. Az általános vállalkozási kiadások költségvetése tartalmazza a társaság általános érdekeit szolgáló gépek, berendezések karbantartásával, üzemeltetésével kapcsolatos egyéb általános üzemi (vállalati) kiadásokat, tartalmazza az adminisztratív, vezetői, mérnöki, műszaki, ill. a társaság vezetői apparátusának egészének kisegítő személyzete, valamint az utazási és egyéb általános szervezési költségek a költségvetési időszakban. A költségvetési rendszerben a működési költségvetés megbízható adatforrásként szolgál három fő pénzügyi terv (költségvetés), nevezetesen a bevételi és kiadási (nyereség-veszteség) terv, az előrejelzési mérleg és a pénzforgalmi terv kidolgozásához (elkészítéséhez). , amelyek együttesen lehetővé teszik a vállalkozás jövőbeli pénzügyi helyzetének felmérését. Amennyiben a tervezett időszakra nem biztosítja a vállalkozás irányítására kitűzött célok és célkitűzések elérését, úgy a működési költségvetések kiigazítása megtörténik, és ennek megfelelően elkészül a három fő pénzügyi terv (költségvetés) új változata. Ez a folyamat addig tart, amíg a vállalkozás jövőbeni pénzügyi helyzete meg nem elégíti a vezetőket. A korszerű költségvetési rendszereknek, mint a vállalaton belüli működési tervezés, számvitel és elemzés integrált rendszereinek biztosítaniuk kell a költségvetés végrehajtásának előrehaladásának ellenőrzését és szükség esetén azok időbeni kiigazítását is. Így a költségvetés összekapcsolja és nyomon követi a működési és pénzügyi terveket, hogy segítse a vezetők számára kitűzött célok és célkitűzések leghatékonyabb elérését.

1.3 A költségvetés-tervezés jellemzői különböző méretű vállalkozásoknál

A költségvetési rendszernek megvannak a maga sajátosságai a vállalkozás típusától, szervezeti felépítésétől, valamint a vállalkozás méretétől függően.

Jelenleg sok nagyvállalat stratégiai és operatív irányítási eszközök egész sorát alkalmazza, amelyek legfontosabb eleme a költségvetés.

A nagyvállalatok költségvetési rendszerének minden kulcsfontosságú területen és elemben biztosítania kell a tevékenységek aktív vállalaton belüli koordinációját, amely kiterjed a gazdasági eszközök és azok forrásainak változásaira, a kockázatok azonosítására és mértékének csökkentésére, a működési rugalmasság növelésére, amely a fő eszköze a gazdasági eszközök végrehajtásának. a szervezet stratégiai céljait. Egy nagyvállalat tényleges, hosszú távú hatékonyságának növelése versenyelőnyök kihasználásával és megteremtésével, a vállalat értéknövelésére irányuló célorientáltsággal csak akkor lehetséges, ha a vállalkozás jelenlegi tevékenységét stratégiai célok alapján tervezik és irányítják. és azok végrehajtását biztosító taktikai feladatok, amelyek konkrét költségvetési mutatókban öltenek testet .

A költségvetés alkalmazása egy nagyvállalatnál akkor hatékony, ha az általános tudományos tervezési elveken alapul. Utóbbiak lehetővé teszik a vezetői döntések szükségességének igazolását, és előre jelzik a gazdálkodó egység tevékenysége várható eredményeinek megszerzésének valószínűségét. Ezek pontos betartása megteremti a bármely tulajdonformájú vállalkozás eredményes és eredményes működésének előfeltételeit. Különféle típusok a költségvetési rendszer működése során kialakult költségvetések nem egymástól önállóan, hanem rendszerként léteznek. Ezért a költségvetési rendszer a vállalkozás irányítási struktúrájának, a fióktelepek és leányvállalatok jelenlétének megfelelően épül fel.

Jelenleg sokféle költségvetést alkalmaznak a szervezet felépítésétől és méretétől, a hatáskörök megoszlásától és a tevékenység jellemzőitől függően. A költségvetési rendszer bevezetésének szervezési és technikai eljárásai egy nagyvállalatnál a következő szakaszokat foglalják magukban:

· stratégiai célok kidolgozása és pontosítása taktikai feladatokat meghatározni a működési költségvetés tervezésének és ellenőrzésének kereteit, irányait;

· a meglévő szervezeti struktúra és a tervező testületek felépítésének diagnosztikája és javítása a vállalkozásnál;

· diagnosztika és fejlesztés információs rendszer vállalkozások;

· a meglévő tervezési rendszer állapotának diagnosztikája;

· a vállalkozás tevékenységének tervezési és nyomon követési folyamatát szabályozó speciális dokumentum rendelkezésre állásának meghatározása;

· szakemberek képzése;

· a költségvetési folyamat közvetlen végrehajtása és automatizálása.

A költségvetési rendszer bevezetését egy nagyvállalatnál szakaszosan kell megvalósítani. Az első szakaszokban csak néhány elemet kell használni, fokozatosan bonyolítva a rendszert a vezetés és a személyzet pénzügyi kultúrájának növelésének bizonyos szakaszainak sikeres teljesítése esetén. A kisvállalkozások gyakran nem használnak költségvetési rendszert. A költségvetési rendszer bevezetése költséges, ezért a legtöbb kisvállalkozás számára meghaladja a lehetőségeit. Emellett a költségvetési rendszer bevezetése csak akkor célszerű, ha az egyszerűbb vállalatirányítási mechanizmusok már nem működnek.

Így a költségvetés az irányítási rendszer része, és folyamatosan kölcsönhatásban van vele. Az irányítási és költségvetési rendszerek kölcsönhatása egy előre kidolgozott mechanizmus keretein belül történik a költségvetési folyamatnak a vállalatirányítási rendszerbe történő bevezetésére.

A költségvetési rendszer felépítése és hatékonysága a vállalkozás méretétől függ. Költségvetési rendszer bevezetése csak nagyvállalatoknál célszerű.

2. A költségvetési rendszer, mint a vállalatirányítási rendszer eleme

2.1 Költségvetés a vállalati terv rendszerben

A vállalkozástervezési rendszerben léteznek hosszú és rövid távú (aktuális) költségvetések, amint azt már említettük. Ugyanakkor a hosszú távú költségvetések elsődlegesek a rövid távúakkal szemben, mert ezek alapján készül a rövid távú költségvetés, de a vállalkozást a rövid távú költségvetésen keresztül irányítják, mert ez adja meg az aktuális döntések meghozatalának kritériumait, és végrehajtásának elemzése alapján döntenek a hosszú távú költségvetések vagy akár a vállalati célok módosításáról.

Ezért a költségvetési tervezést a vállalati tervek rendszerében úgy kell érteni, mint a rövid távú költségvetéseken keresztül történő vállalatirányítást. Ezután meg kell érteni a költségvetés-tervezés helyét közös rendszer a vállalatirányítást és kapcsolatát más elemekkel, ehhez az 1. számú melléklet 1. sz.

Amint az ábrán látható, a kiindulópont a vállalkozás küldetése – ezt akarja és tudja is a vállalkozás. A küldetés változik, de nagyon lassan. Szorosan kapcsolódik hozzá a stratégia – az alapötlet, hogy pontosan hogyan keres a cég pénzt.

Az utolsó láncszem a költségvetési gazdálkodás, i.e. a küldetés teljesítése és a vállalatirányítási stratégia megvalósítása. A költségvetés-tervezés a tervezés legalacsonyabb szintje, amelyen közvetlenül megtervezik az akciók költségeit, és amelyen keresztül a tervek teljes vertikuma megvalósul - mind stratégiai, mind operatív jellegű (2. ábra, 2. melléklet).

Ennek a sémának minden szintje külön szabályozási hurkot képez, és saját tartalommal rendelkezik. Például a célkitőzés szintjén figyelembe veszik, hogy a vállalat pontosan mit szeretne elérni; stratégiai szinten azt tervezik, hogy a vállalat hogyan akarja elérni céljait, működési szinten pedig - hogyan valósul meg a stratégia

Mivel mérlegelésünk tárgya a költségvetés tervezése, ezt egy másik bemutatott diagramon fogjuk feltárni (3. ábra, 3. melléklet). A „költségvetés” abban a pillanatban kezdődik, amikor a vállalkozás (nagyon eltérő) terveit és költségvetését szétosztják a pénzügyi struktúrát alkotó pénzügyi felelősségi központok között.

Ez az eloszlás nagyon különböző módon történhet - mind „felülről”, mind „alulról”, miközben ez számunkra nem számít; Az a fontos, hogy minden Pénzügyi Felelősségi Központ (FRC) készítsen vagy fogadjon be tételeket mind a három fő költségvetésből, amelyek kifejezetten rájuk vonatkoznak, vagy a három fő költségvetés mindegyikéből kapnak tételeket, amelyek kifejezetten erre vonatkoznak:

· a bevételek és kiadások költségvetéséből származó bevételi és/vagy kiadási tételek;

tételek, amelyek tükrözik a pénzeszközök be- és kiáramlását a pénzforgalmi költségvetésből és

· az eszközök és források változásait tükröző cikkek.

Az egyes CFR-ek vonatkozó tételeihez tartozó adatok összevonásával eredménykimutatást (bevételek és kiadások), pénzforgalmi költségvetést (bevételek és kifizetések) és mérleget (eszközök és források változásai) kapunk. Ha ez az összevonás a tevékenységek tervezése során történt, akkor a beérkezett dokumentumok prediktív jellegűek, ha pedig az ellenőrzés során, akkor tényszerűek.

Mind az előrejelzési, mind a tényleges adatok lehetővé teszik, hogy előzetesen, vagy ennek megfelelően ténylegesen teljes körű pénzügyi elemzést készítsünk, és felmérjük a vállalkozás likviditását, jövedelmezőségét és értékét. A tervezési szakaszban ezekre a mutatókra van szükség ahhoz, hogy megértsük, mennyire reális a vállalkozás céljainak elérése. Ha azt mutatják, hogy a célok elérhetőek, akkor a terveket végrehajtásra elfogadják, ha nem, a költségvetési folyamat „második iteráción” megy keresztül, és meghatározzák, hogy milyen feltételek mellett válik lehetővé a célok elérése – és így tovább az optimálisig; a menedzsment szemszögéből vállalkozási lehetőség található.

2.2 Költségvetés a vállalatirányítási ciklusban

A költségvetés-gazdálkodásban a ciklus minden szakasza látható, elsajátítva az erre a szintre jellemző sajátosságokat:

· a döntéshozatali és tervezési szakasz a költségvetés kialakításának szakaszává válik;

· a végrehajtási szakasz a költségvetés végrehajtására vonatkozó információk (tényleges költségvetési adatok) gyűjtésének szakaszává válik;

· az ellenőrzési szakasz a költségvetés végrehajtásának terv-tény ellenőrzésének szakaszává válik;

· az elemzési szakasz a költségvetési beszámolás elemzését foglalja magában (terv-tényleges, faktoranalízis, a végrehajtás hatásának és eredményességének elemzése stb.);

· a vezetői befolyás kialakításának szakasza a költségvetések kiigazításának szakaszává válik.

Nézzük meg részletesebben az egyes szakaszokat.

1. Tervezés (költségvetések kialakítása). A cég már kitűzte céljait, beleértve a pénzügyieket is, és ezeknek a céloknak megfelelő stratégiát dolgozott ki. A célok és a stratégia mennyiségi paraméterei iránymutatóvá válnak a vállalkozás aktuális teljesítménymutatóinak megállapításához. Ezen irányelvek alapján minden központi szövetségi körzet tételenként alakítja ki költségvetését. Vállalati szinten ezek a költségvetések konszolidáltak, amelyek három fő költségvetést alkotnak: Cash Flow Költségvetés (CFB), Jövedelem és kiadás Költségvetés (IBC), Egyenleg költségvetés (Management Balance Sheet). A vállalkozás költségvetési formátumú, iterációkkal elkészített és egyeztetett előrejelzési tervét a kitűzött céloknak való megfelelés elemzése után a vezetőség jóváhagyja, és irányelv dokumentummá válik, amelyet minden központi szövetségi körzetnek (és a vállalkozásnak) kötelező végrehajtania. Nyilvánvaló, hogy egy ilyen „többmenetes” folyamat egyértelmű megszervezéséhez a vállalkozásnál megfelelő szabályozást kell kidolgozni és jóváhagyni.

2. A tényleges adatok elszámolása. Miközben a vállalkozás egésze és minden egyes központi szövetségi körzet teljesíti terveit igazi gyakorlat, a költségvetési gazdálkodás keretein belül megtörténik a központi szövetségi körzet és a vállalkozás tényleges teljesítménymutatóinak figyelembevétele ugyanazon tételeknél, amelyekre a tervezést elvégezték - egytől egyig. Ugyanakkor minden egyes központi szövetségi körzet a költségvetése alapján (a keretein belül) végzi az aktuális termelési és pénzügyi tevékenységet, illetve annak betartásáért felelős. A költségvetés helyes összeállítása gyakorlatilag garantálja, hogy a társaság eléri a tervezett pénzügyi célját.

3. Az eltérések ellenőrzése. A költségvetések betartásának valós idejű nyomon követése érdekében folyamatosan figyelik a tényleges adatok tervezetttől való eltérését (monitoring a terv-tény eltérések formátumában), ami lehetővé teszi mind az egyes központi szövetségi körzetek, mind a vállalat egésze számára a negatív tendenciák gyors azonosítását. és korai stádiumban megakadályozzák fejlődésüket.

Ebben a szakaszban megjelenik az elemzés egy bizonyos mozzanata, de túl gyenge ahhoz, hogy az elemzésről teljes mértékben beszéljünk - csak egy kialakuló eltérés, különösen a negatív eltérés nyomon követéséről beszélünk, hogy az ne váljon problémává.

4. Teljesítményelemzés és jelentéskészítés. Az elemzés a költségvetési gazdálkodás minden szakaszában megtörténik: először elemzik a terveket, hogy megfelelnek-e a vállalkozás pénzügyi céljainak, majd a jelenlegi módban elemzik a felmerülő eltéréseket, hogy megakadályozzák a negatív trendek erősödését. elemzést végeznek a központi szövetségi körzet és a teljes vállalkozás költségvetésének tényleges végrehajtásáról szóló jelentésekről. Ez a „végső elemzés”, amelyet mind a közbülső szakaszokban (évtized, hónap, negyedév – gyakorisága a vállalkozás tevékenységének sajátosságaitól, elsősorban a termelési és működési ciklusok időtartamától függ), mind a termelési ciklus lejárta után kell elvégezni. a költségvetési időszak (év).

Az elemzés mélységét azok a feladatok határozzák meg, amelyekhez adatgyűjtésre van szükség, de általában a következő „merítési szinteket” különböztetjük meg:

· terv-tényleges eltérések elemzése nagyságrendben és irányban. Az elemzés ezen szakaszában eldöntjük, hogy kívánatosak-e az eltérések, szignifikánsak vagy elhanyagolhatóak.

· eltérések faktoranalízise. Már a szakasz nevéből is kitűnik, hogy azon okok (tényezők) azonosításáról van szó, amelyek előre meghatározták a mutató tényleges értékének a tervezetttől való eltérését. Ebben a szakaszban az a kérdés dől el, hogy mi a faktor természete: szubjektív vagy objektív, hosszú távú vagy véletlenszerű, és hogy ezt a tényezőt kell-e figyelembe venni a jövőben a tervek módosításakor. Az elemzés ebben a szakaszban elvileg már befejezettnek tekinthető, mivel a vezetői befolyás kialakulásához már hozzáférést kaptunk; azonban néha egy másik szakasz is megkülönböztethető:

· a költségvetés végrehajtásának eredményességének elemzése, amely azonosítja az eltéréseket, azok okait és minden egyéb olyan tulajdonságot, amely nem kapcsolódik ahhoz, hogy a tényleges munkamennyiségek (értékesítés, termelés) eltértek az előre jelzett értéktől. De erre még visszatérünk az elemzésnek szentelt 20. részben.

5. Vezetői döntések meghozatala. Az elemzés eredményeit a megfelelő gazdálkodási döntések meghozatalához használják fel: a jelenlegi módban - az aktuális költségvetés módosítására, illetve a költségvetési időszak lejárta után - a következő időszak új költségvetésének kialakítására. Így a műveletek a már leírt sorrendben ismétlődnek.

Ugyanakkor figyelni kell arra, hogy az operatív tervek megvalósítása egyidejűleg a vállalkozás hosszú távú (stratégiai) tervének egy-egy, akár legkisebb részének megvalósítását is jelenti. Ha a vállalat nem tartja fenn a stratégiai célokhoz kapcsolódó aktuális mutatóit, akkor az ezek elérésére vonatkozó stratégiai terv nem teljesül.

Természetesen itt alapvető fontosságú az „elbírhatatlanság” iránya és nagysága: ha az eltérések őszintén szólva véletlenszerűek és/vagy egyszerűen elhanyagolhatóak, akkor a megvalósításban stratégiai terv ennek esetleg nincs hatása.

Érdekesebb a helyzet a kívánatos eltérésekkel. Általában megjelenésük, sőt többször is azt jelenti, hogy a tervet nem dolgozták ki elég intenzíven.

És ha ezeket nem veszik időben figyelembe a kiigazított költségvetésben, ez a csapat „ellazulásához”, a motiváció elvesztéséhez és a munka minőségének romlásához vezethet - az ebből eredő rendkívül kellemetlen következménnyel.

2.3 A vállalkozás költségvetés-tervezése és stratégiai irányítása

A költségvetés-tervezés szervesen beépül a rendszerbe stratégiai menedzsmentés a napi tevékenységekkel segíti a vállalkozás hosszú távú stratégiájának megvalósítását. A költségvetés-tervezés és a stratégiai menedzsment kapcsolatát az ábra diagramja szemlélteti. 4. Alkalmazások 4. A folyamat az üzleti ideológia kialakításával kezdődik.

Az üzleti ideológia kialakítása mindenekelőtt egy küldetés megfogalmazását foglalja magában (1. blokk), amelynek megfelelően a vállalkozás minden további tevékenysége meghatározásra kerül:

· célokat tűznek ki (2. blokk), beleértve a pénzügyi célokat is;

· stratégiát dolgoztak ki ezek elérésére (3. blokk);

· BSC térkép készült - 4 perspektívát jelezve: pénzügy, ügyfelek, folyamatok, személyzet/infrastruktúra vagy rendszer nélküli gazdálkodás esetén kiegyensúlyozott eredményjelzők, a stratégia megvalósításának cselekvési terve (4. blokk), amely például új eszközök beszerzését írja elő - a régi fizikai vagy erkölcsi elhasználódása miatt.

Ennek az intézkedéscsomagnak a végrehajtásához a vállalkozás a saját szervezeti felépítés(5. blokk). Ha berendezések vásárlásáról beszélünk, akkor a vállalkozás szervezeti felépítésében van egy részleg, amely funkcionálisan felelős az ilyen tevékenységek elvégzéséért. Példánkban legyen az Ellátási Osztály (6. blokk). Pénzügyi értelemben minden tervezett tevékenység a Pénzügyi Tervben (7. blokk) kerül bemutatásra, ahol megjelenik a „Befektetések” sor.

A szervezeti felépítés alapján a feladatmegosztás figyelembevételével pénzügyi struktúra kerül kialakításra (8. blokk), amelyen belül megjelenik a Költségközpont „OS” (Beszerzési Osztály, 9. blokk). A költségvetési folyamat elindítása után (10. blokk) a pénzügyi terv költségvetésekké alakul, amelyeket az egyes központi pénzügyi körzetek kalkulálnak, és amelyek konszolidációja eredményeként megkapják a cég költségvetését (11. blokk) formában. a 3 fő előrejelzési költségvetés közül – BDDS, BDR és Balance. Mivel külön feladatunk az eszközbeszerzés, ezért ehhez a kötelező hármashoz hozzá kell adnunk a beruházási költségvetést (12. blokk). Elemezzük őket (13. blokk), hogy megnézzük, hogyan vezetik a vállalkozást a céljai felé, és jóváhagyás után munkadokumentummá válnak, amellyel a vállalkozás a következő tervezett időszakban (általában egy évig) élni fog.

Így az éves terv megvalósítása a stratégiai terv következő szakaszának megvalósítását jelenti, a költségvetés, mint operatív irányítási rendszer szervesen beépül a hosszú távú (stratégiai) irányítási rendszerbe. Így vezetnek sikeres cégeket szerte a világon.

3. A Navarros LLC költségvetési rendszerének használata

3.1 Gazdasági jellemzők a vállalkozás tevékenysége

"Navarros" étterem, a cég teljes neve korlátozott felelősség A "Navarro's Bar & Grill" 2007. április 17-én kezdte meg működését. A "Navarros" étterem nevét tulajdonosáról és séfjéről, "Yury Navarro"-ról kapta.

A Navarros étterem a valódi mediterrán vendégszeretet hagyományairól híres hely. Napfényes krémszínek élénk narancssárga fröccsenésekkel, kényelmes kanapék világos drapériákkal, fedett vintage fotelek pasztell színekben és sötét fa szekrények, lágy naplemente előtti világítás, spanyol kerámia egy tapasztalt kalligráfus keze által felírt mondákkal - itt minden rendben van otthonos és örömteli hangulatot teremt a hagyományos mediterrán éttermek számára.

Az egész család kisgyerekekkel érkezik a Navarros LLC-be, akiket a hétvégén fellépő bohócokra és animátorokra lehet hagyni. A klasszikus olasz ételek békésen megférnek a hagyományos perui gasztronómiai motívumokkal. A szerző ízléslátása az éttermi vendégek preferenciáival ötvözve szüli meg a Navarros LLC kulináris eklektikáját, ahol a friss, szédítő aromák együtt élnek az otthoni főzés témájában megszokott vázlatokkal.

Az étterem két szinten, két „európai udvar” stílusában kialakított teremből és egy világos, hangulatos bárból áll. Modern műszaki berendezések(légkondicionáló rendszer, világítás, hangosítás) kényelmessé teszi ezt az intézményt bankettek és fogadások lebonyolítására. Az étterem személyzete nagy tapasztalattal rendelkezik bármilyen komplexitású rendezvény lebonyolításában.

Elemezzük a nyereséget és a jövedelmezőséget. A 2007. évi eredménymutatók dinamikájának értékeléséhez szükséges adatokat a táblázat tartalmazza. 3.1.

3.1. táblázat

A Navarros LLC tevékenységének pénzügyi eredményei

Mutatók	2007-ben	2008-ban	Változás
	Ezer dörzsölje.	Ezer dörzsölje.	Ezer dörzsölje.	%
1. Termékek értékesítéséből származó nyereség (veszteség).	3604	4751	1147	31,8
2. Kamatkövetelés	0	0	0	0
3. Fizetendő kamat	0	0	0	0
4. Egyéb szervezetekben való részvételből származó bevétel	0	0	0	0
5. Egyéb működési bevételek	1216	1192	-24	-2,0
6. Egyéb működési költségek	1642	576	-66	-4,0
7. Nem működési bevétel	2548	2236	-312	-12,2
8. Nem működési költségek	3186	2748	-438	-13,7
9. Adózás előtti eredmény (veszteség).	2540	3855	1315	51,8
10. Jövedelemadó és egyéb hasonló kötelező befizetések	846	1196	350	41,4
11. Szokásos tevékenységből származó nyereség (veszteség).	1694	2659	965	57,0
12. Rendkívüli bevételek	0	0	0	0
13. Rendkívüli ráfordítások	0	0	0	0
14. Nettó eredmény (beszámolási időszak felhalmozott nyeresége (vesztesége))	1694	2659	965	57,0

A táblázat azt mutatja, hogy az adózás előtti eredmény összege a tárgyévben 1315 ezer rubellel nőtt, ami 51,8%-ot tett ki. Ez a Navarros LLC rendelkezésére álló nyereség megfelelő növekedéséhez vezetett.

A pénzügyi eredmények dinamikájában a következő pozitív változások figyelhetők meg. A nettó eredmény gyorsabban növekszik, mint az értékesítésből származó nyereség és az adózás előtti eredmény. Az össznyereség növekedését a termékértékesítésből származó nyereség 1.147 ezer rubel, 31,8%-os növekedése, valamint az egyéb működési költségek 66 ezer rubel, 4%-os csökkenése, valamint a nem működési költségek 4%-os csökkenése okozta. 438 ezer rubel, azaz 13,7%-kal. A pénzügyi eredmények dinamikája ugyanakkor negatív változásokat is tartalmaz. Az év végén az év elejéhez képest az egyéb működési bevételek 24 ezer rubel, 2%-kal, a nem működési bevételek 312 ezer rubel, 12,2%-kal csökkentek.

3.2. táblázat

A Navarros LLC jövedelmezőségi mutatóinak dinamikája

Mutatók	2006-ban	2007-ben		Változás (+,-)
Kiindulási adatok, millió rubel.
1. Termékértékesítésből származó bevétel (nettó).	25 852	34 374		8522
2. Az eladott termékek teljes költsége	22 248	29 623		7375
3. Profit a termékértékesítésből	3604	4751		1147
4. Adózás előtti eredmény	2540	3855		1315
5. Nettó nyereség	1694	2659		965
Jövedelmezőségi mutatók
6. Költségmegtérülés, %	16,20	16,04		-0,16
7. Árbevétel megtérülése az adóköteles nyereség alapján, %	9,825	11,215		1,39
8. Árbevétel megtérülése az értékesítésből származó nyereség alapján, %	13,94	13,82		-0,12
9. Értékesítés megtérülése a nettó nyereség alapján, %	6,55	7,74		1,19
10. Ingatlan jövedelmezősége, %	10,82	12,45		1,63
11. Saját tőke megtérülése, %	13,55	15,61	2,06

Általánosságban elmondható, hogy a vállalkozás javult az ingatlanhasználat terén. Minden eszközbe fektetett rubel után a társaság a tárgyévben több nyereséget ért el, mint az előző időszakban.

Ha korábban minden ingatlanba fektetett rubel csaknem 11 kopecket hozott. megérkezett, most - 12,5 kopecka.

A saját tőke megtérülése 2,06 százalékponttal nőtt a beszámolási időszakban. Az értékesítés nettó eredmény szerinti jövedelmezősége is nőtt. A jövedelmezőségi szint pozitív változásának oka a pénzügyi-gazdasági tevékenység eredményéből származó eredmény (adózás előtti eredmény) és a nettó eredmény gyorsabb növekedése volt az ingatlanérték és az értékesítési volumen növekedési üteméhez képest. Az értékesítés jövedelmezőségének növekedése a termékek iránti kereslet növekedését és versenyképességük javulását jelentheti.

3.2 A vállalati költségvetési rendszer értékelése

Mutassuk be a Navarros LLC költségvetésének elkészítésének eljárását. Egy szervezet teljes költségvetése működési költségvetésből és pénzügyi költségvetésből áll. A vállalkozás fő tevékenysége a étterem üzlet. Ennek alapján a működési költségvetést az árubeszerzési, értékesítési és forgalmazási költségek keretei jelentik. A működési költségvetés elkészítésének célja az eredménykimutatás elkészítése. A célértékesítési volumen és -struktúra meghatározása (ellentétben a fejlesztés legtöbb más szakaszával, a konszolidált költségvetés tervezetével) inkább vezetési művészet, mint rutin eljárás. A költségmutatók, az árszintek és a fizikai mennyiség, mint az árbevételt meghatározó tényezők közötti kapcsolat alapelvei azonban az a módszertani alap, amely nélkül az értékesítési költségvetés hatékony tervezése lehetetlen. Először egy értékesítési előrejelzést állítanak össze (3.3. táblázat). .Az értékesítési költségvetés a kiindulópont a költségvetési rendszerben, hiszen az értékesítési terv (a korábbi terminológiában - termékértékesítési terv, rendelési terv, beszerzési terv stb.) a vállalkozás szinte minden egyéb költségvetésére (a vállalkozás összes üzleti tervére) hatással van. vállalat).

3.3. táblázat

A Navarros LLC értékesítési költségvetése 2008-ra

2007-ben az éttermi termékek értékesítéséből származó teljes bevétel 34 374 ezer rubelt tett ki. 2008-ra a tervek szerint összesen 46 405 ezer rubel értékben értékesítenek termékeket és szolgáltatásokat nyújtanak, ami 135%-kal vagy 12 031 ezer rubellel több, mint 2007-ben.

A szervezet fő bevételi forrása az élelmiszer-értékesítés. 2008-ban az eladások növekedését 138%-ra, azaz 10 433 ezer rubelre tervezik. Az ünnepi rendezvények lebonyolításával kapcsolatos szolgáltatások volumenének növekedése a tervek szerint 123%-kal, azaz 859 rubel lesz 2007-hez képest. A terepi szolgáltatásokból származó bevétel 2008-ban a tervek szerint 4176 ezer rubel lesz, ami 122%-kal több, mint 2007-ben.

A Navarros LLC bevételének növekedését 2008-ban általában 135%-ra tervezik. Ezt követően a 2008-as várható készpénzbevételeket számoljuk ki. Ehhez vegye figyelembe a pénzforgalmi költségvetést.

A Navarros LLC adósaival folytatott munkájának sajátossága, hogy a megtermelt élelmiszerek és a nyújtott szolgáltatások részletfizetését legfeljebb 3 hétig biztosítják.

3.4. táblázat

A Navarros LLC pénzforgalmi költségvetése 2008-ban

A 3.4. táblázatból látható, hogy a pénztári bevételek összege alacsonyabb, mint a bevétel. Ez elsősorban azzal magyarázható, hogy a halasztott fizetésű vásárlók később fizetnek a termékekért, amikor a termékeket már eladták. 2008-ban a vevőállomány várhatóan 144%-kal, azaz 3.120 ezer rubelrel nő. A vevőállomány növekedése nem pozitív tényező, mivel átmenetileg elvonja a forrásokat a társaság forgalmától, azonban az értékesítési volumen növekedésével és a kereskedelmi hitelezési rendszer korszerű fejlődésével a vevőállomány növekedése növekedést jelez. értékesítési volumenben. Általánosságban elmondható, hogy a szervezet 2008-ban 43 285 ezer rubel összegű támogatást tervez. A pénzbevétel negyedévenként nem egyenletes, és tendenciaszerűen nő, ami elsősorban a termékek és szolgáltatások iránti kereslet év eleji csökkenéséből adódik.

Az éttermi tevékenységet folytató Navarros LLC számos ügyféllel áll partnerkapcsolatban.

A termékértékesítés volumenének növelése érdekében a szervezet kereskedelmi hitelezési rendszert alkalmaz, így a kintlévőségek dinamikája nagy jelentőséggel bír a hatékony irányítás vállalat. Tekintsük a kintlévőségek mozgásának költségvetését (3.5. táblázat).

3.5. táblázat

A Navarros LLC 2008. évi követelés-költségvetése

2008-ban a vevőállomány 10 152 ezer rubel lesz. Ha figyelembe vesszük a kintlévőség negyedéves mozgását, akkor azt láthatjuk, hogy az év elején a mérete csökken, az év végére pedig nő, ami a cég termékei és szolgáltatásai iránti kereslet szezonalitásából fakad.

Negatív tényező a kintlévőségek növekedése, de a szervezet a beszállítókkal szembeni szállítói állományának növelésével kiegyenlítheti ennek negatív hatását. A szervezet tartalékkal rendelkezik a szállítók számának növekedésére, amelyről a szállítói költségvetés elemzésekor részletesen szó lesz.

Az étterem tevékenységének alapját a termékkészletek képezik. A költségvetés tervezésénél a készlettervezés a beszerzési költségvetés felhasználásával történik. Nézzük át, táblázat. 3.5

A készletszükséglet közvetlenül függ az értékesítési mennyiségtől. A Navarros LLC értékesítési volumenének növekedését 138%-ra tervezik (3.5. táblázat). Az értékesítési terv teljesítéséhez a vállalatnak meg kell terveznie a készlet mennyiségének növelését.

A készlet mennyiségét a következő képlet segítségével határozhatja meg:

Készletterv = (∆Vvyr*Vtzp)+(Vtzp*10%), (3.1)

· ∆Vvyr – bevétel növekedési ütem, %

· Vtп – a készlet mennyisége;

· (Vtzp*10%) – garantált tartalék.

A mérleg szerint a készlet 2007 végén 9394 (áfa nélkül) ezer rubelt tett ki.

A tervezett 2008-as évben a készletek a következők lesznek:

TK terv = (9394 * 138%) + (9394 * 10%) = 13898 ezer rubel

Emellett a készletek tervezésénél figyelembe kell venni a kereslet egész évi változását is. Végezzük el a számításokat a táblázatban. 3.6

3.6. táblázat

A Navarros LLC 2008. évi beszerzési költségvetése

A Navarros LLC termékek vásárlási költségvetése 2008-ra 31 350 ezer rubel lesz. A készlet értékesítését 26 846 ezer rubel értékben tervezik. Az év végi egyenleg 13 898 ezer rubel lesz.

A vállalkozás költségvetésének következő szakasza a költség- és költségtervek elkészítése. A szervezet elosztási költségei az erőforrás-felhasználás intenzitásának és hatékonyságának egyik általános mutatója. A szervezet jövedelmezősége a méretüktől és a változás mértékétől függ.

Először tekintsük át az üzleti kiadások költségvetését.

Az üzleti kiadások tervezéséhez az „értékesítés százalékos módszerét” kell használnia. Ezt a módszert fogják használni változó költségek fellebbezéseket. Tekintsük át a költségvetést a kereskedelmi kiadásokra, táblázat. 3.7

3.7. táblázat

A Navarros LLC üzleti kiadásainak költségvetése

Költségelemek Fellebbezések	2007-ben		2008-ban (terv)		Eltérés
					(+;-)	%
	Összeg	Ud. súly	Összeg	Ud. súly	ezer rubel
	(ezer rubel)		(ezer rubel)
1.Eladásból származó bevétel	34374	100	46 405	100	12 031	135
2. Vállalkozási költségek	1433	4,2	1834	4,0	401	128
2.1 Szállítási költségek	76	0,2	108	0,2	32	142
2.2 Reklámozás	172	0,5	229	0,5	57	133
2.3 Csomagolás	29	0,1	24	0,1	-5	83
2.4 Jutalékok	516	1,5	679	1,5	163	132
2.5 Befektetett eszközök bérleti és karbantartási költségei	158	0,5	202	0,4	44	128
2.6 Utazási költségek	72	0,2	73	0,2	2	102
2.7 Piackutatás költségei	158	0,5	202	0,4	44	128
2.9 Egyéb ráfordítások	254	0,7	317	0,7	64	125

2008-ban a kereskedelmi költségek 128%-os, azaz 401 ezer rubel növekedését tervezik.

Összeg fix költségek, mint például a bérleti díj, az elszámolási és a készpénzes szolgáltatások, minden tételre külön kerül meghatározásra. Irodaház bérlésének bérleti díja, járművek meghosszabbított bérleti szerződések alapján kerül meghatározásra a költségnövekedés figyelembevételével közművek. Ugyanezt a megközelítést alkalmazták a banki szolgáltatások költségeinek összegének meghatározásához.

Ezután megvizsgáljuk a kezelési költségek költségvetését, táblázat. 3.8. Az irányítási költségek közé tartoznak a vállalkozás termelési vagy kereskedelmi tevékenységéhez nem kapcsolódó kiadások (vezetők fizetése, nem termelő ingatlanok fenntartása, üzleti utak, kommunikációs szolgáltatások, hitelkamatok, adók stb.). Ezen költségek összetételét célszerű a költségelemek figyelembevételével kialakítani.

3.8. táblázat

A Navarros LLC 2008. évi gazdálkodási kiadási költségvetése

Indikátor	2007-ben		2008-ban		Eltérés
Kezelési költségtételek	Összeg, ezer rubel	%	Összeg, ezer rubel	%	(+,-)	%
1. Anyagköltségek	2608	37,0	3275	36,3	667	125,6
2. Vezető személyzet fizetése	1762	25,0	2210	24,5	448	125,4
3. UST elhatárolások	462	6,6	559	6,2	97	121,0
4. Értékcsökkenés	756	10,7	992	11	236	131,2
5. Adók	214	3,0	361	4	147	168,7
6. Kölcsön kamata	978	13,9	271	3	-707	27,7
7. Egyéb költségek	268	3,8	1353	15	1085	504,9
Teljes	7048	100	9021	100	1973	128,0

2008-ban a tervek szerint az irányítási költségeket 128%-kal, azaz 1973 ezer rubel növelik. A szervezet költségeinek tervezésének végén áttekintjük a termelési költségkeretet.

3.9. táblázat

A Navarros LLC 2008. évi gyártási költségkerete

Az értékesítés és a szolgáltatásnyújtás költségeinek növekedését 2007-hez képest 128%-ra tervezik. A közvetlen anyagköltségek növekedése az előző évhez képest 30%-os lesz.

A költségek növekedése lényegesen alacsonyabb, mint az értékesítésből és a szolgáltatásokból származó bevétel növekedése, ami általában pozitív tényező, és pozitív hatással lesz a szervezet pénzügyi helyzetére.

A Navarros LLC-nek többféle hitelezője van:

· szállítók és vállalkozók, akikkel a vállalkozás a leszállított árukért (munkáért, szolgáltatásért) fizet;

· saját alkalmazottak akivel a cég bért fizet;

· az állami költségvetés, amelyből a vállalkozás adót fizet;

· költségvetésen kívüli állami források, amelyekkel a vállalkozás az egységes szociális adó keretében elszámol;

· hitelintézetek vagy más hitelfelvevők, akiknél a társaság hiteleket és előlegeket fizet.

2008-ban a Navarros LLC azt tervezi, hogy 3.120 ezer rubelrel növeli a szállítók felé fennálló tartozásokat, hogy kiegyenlítse a vevőállomány növekedésének negatív hatását.

A szervezet egyéb hitelezőkkel szembeni tartozását a tervek szerint a 2007-es szinten tartják. Tekintsük át a hitelezőkkel történő elszámolások költségvetését, 3.10. táblázat.

3.10. táblázat

A Navarros LLC hitelezőivel való elszámolások költségvetése 2008-ra

2008-ban a szállítók állománya a vállalat egészére nézve 27%-kal, azaz 3120 ezer rubelrel nő. A szállítók állományának növekedése 2007-ben 34% volt, így a szállítóállomány növekedési üteme a tárgyévhez képest csökkenést mutat. A pénzügyi tervezés következő szakasza a vállalkozás bevételeinek és kiadásainak költségvetésének elkészítése.

A bevételek és kiadások költségvetése (3.11. táblázat) a Navarros LLC munkájának pénzügyi eredményeinek tervezésére szolgál.

A hagyományos számvitelben az eredménykimutatásnak felel meg (mérlegmelléklet 2. sz. nyomtatvány). Ez az eredményül kapott tervezési dokumentum, mivel itt a kidolgozáskor a tervezett profitértékek kerülnek kiszámításra, és a profitszerzés, mint tudod, a Navarros LLC célja.

Éppen ezért kiemelten fontos a nyereség nagyságának előzetes ismerete, és csak ezután lehet terveket kidolgozni a nyereség befektetési, hitel- és hiteltörlesztési, valamint egyéb gazdasági kérdések megoldására történő felhasználására. A Navarros LLC bevételeinek és kiadásainak költségvetésének összeállításakor figyelembe kell venni, hogy a bevételek (bevételek) és a költségek (kiadások) tervezésekor a „szállítás” szerint történik. Az egyéb működési és nem működési bevételek és ráfordítások értékét a tervek szerint a 2007. évi szinten tartani.

3.11. táblázat

A Navarros LLC 2008. évi kiadási és bevételi költségvetése

Indikátor	2007-ben	2008-ban (terv)	Változás
			(+,-)	%
1. Termékértékesítésből és szolgáltatásnyújtásból származó bevételek és ráfordítások
1.1. Termékértékesítésből és szolgáltatásnyújtásból származó bevétel	34 374	46 405	12 031	135
1.2. A termékek értékesítésének és a szolgáltatások nyújtásának költsége	21142	27062	5 920	128
1.3. Vállalkozási költségek	1433	1834	401	128
1.4. Adminisztratív költségek	7048	9021	1 973	128
1.5. Profit az értékesítésből	4 751	8 488	3 737	179
1.6. Egyéb működési bevételek	1192	1192	0	100
1.7. Egyéb működési költségek	1576	1576	0	100
1.8. Egyéb nem működési bevételek	2236	2236	0	100
1.9. Egyéb nem működési költségek	2748	2748	0	100
1.10 Adózás előtti eredmény	3 855	7 592	3 737	197
1.11 Jövedelemadó	1196	1822	626	152
1.12 Nettó nyereség	2 659	5 770	3 111	217

2008-ban a tervek szerint 3111 ezer rubelrel növelik a nettó nyereséget, azaz. a tervezett növekedés 2007-hez képest 2-szeres lesz.

A nettó eredmény növekedésére elsősorban az árbevétel magasabb költségnövekedése gyakorolt ​​hatást. Általánosságban elmondható, hogy a tervezési időszakban a vállalkozás pénzügyi teljesítményének jelentős javulása várható, azonban a vállalkozás költségvetésében magas haszonkulcs szerepel, és piaci viszonyok között a vállalat különféle kockázatokat visel, amelyek negatív hatással lehetnek a vállalkozásra; a vállalkozás tevékenységét. Ebben az esetben a Navarros LLC-nek nagy a kockázata, hogy alulteljesíti a költségvetést. Következő és a végső szakasz A Navarros LLC költségvetésének tervezése egy előrejelzési mérleg elkészítése. A számítási eredményeket a táblázat tartalmazza. 3.12

3.12. táblázat

A Navarros LLC tervezett mérlege 2008-ra

ESZKÖZÖK	A beszámolási időszak elején	A beszámolási időszak végén
I. BEFEKTETETT ESZKÖZÖK
Immateriális javak	262	210
épületek, gépek és berendezések	15546	14606
Befejezetlen építkezés	1524	1524
Hosszú távú pénzügyi befektetések	1452	1452
Az I. szakaszra összesen	18784	17792
ESZKÖZÖK
2. FORGÓESZKÖZÖK
Tartalékok	9394	13898
Követelések (amelyek kifizetése a fordulónaptól számított 12 hónapon belül várható)	7032	10152
Rövid távú pénzügyi befektetések	359	359
Készpénz	913	913
A II. szakaszra összesen	17841	25322
EGYENSÚLY	36625	43114
PASSZÍV
III. TŐKE ÉS TARTALÉKOK
Jegyzett tőke	826	826
Kiegészítő tőke	13828	13828
Tartaléktőke	186	186
Szociális alapok	1176
Előző évek eredménytartaléka	1426	3 231
Fedetlen veszteség az előző évekből
Tárgyévi eredménytartalék	2659	5 770
Összesen a III	20101	23 841
IV. HOSSZÚ TÁVÚ KÖTELEZETTSÉGEK
Kölcsönzött pénzeszközök	600	430
Összesen a IV	600	430
V. RÖVID LEJÁRATÚ KÖTELEZETTSÉGEK
Kölcsönzött pénzeszközök	4200	3999
Kötelezett számlák	11724	14 844
beleértve: beszállítókat és vállalkozókat	6132	9 252
tartozás a szervezet személyzete felé	1302	1302
állami költségvetésen kívüli alapokkal szembeni adósság	959	959
adósság a költségvetés felé	1442	1442
kapott előlegeket	1611	1611
egyéb hitelezők	278	278
Összesen az V. szakaszra	15924	18 843
EGYENSÚLY	36625	43 114

Az év végi tervezési időszakban az év elejéhez képest 6.489 ezer rubel növekedés várható a mérleg devizanemében. Nagy érték egy étterem esetében a készlet és a saját tőke növekedése tapasztalható. Összefoglalva, a pénzügyi mutatók számítását és elemzését azért végezzük, hogy felmérjük a pénzügyi mutatók változási ütemét a tervezési időszakban.

Számítsuk ki a 2008-as likviditási mutatókat.

3.13. táblázat

A Navarros LLC likviditási mutatóinak előrejelzése 2008-ban

Mutatók	2007-ben	2008-ban (terv)	Eltérés (+,-)
Készpénz, ezer rubel.	913	913	0
Rövid távú pénzügyi befektetések, ezer rubel.	359	359	0
A legtöbb likvid eszköz összesen, ezer rubel.	1272	1272	0
Gyorseladásra szánt eszközök (rövid lejáratú követelések), ezer rubel.	7032	10152	3120
A leglikvidebb és leggyorsabban realizálható eszközök összesen, ezer rubel.	8304	11424	3120
Lassan eladó eszközök (készletek, ÁFA), ezer rubel.	9537	13898	4361
Összes likvid eszköz, ezer rubel.	17841	25322	7481
Rövid lejáratú adósságkötelezettségek, ezer rubel.	15 924	18 843	2919
Abszolút likviditási mutató (Cal)	0,08	0,07	-0,01
Kritikus likviditási mutató (CLR)	0,52	0,61	0,09
Jelenlegi arány (Ktl)	1,12	1,34	0,22

táblázat szerint. 3.13 Az abszolút likviditási mutató a 2008-as tervezési időszakban kismértékben csökken, de a kritikus likviditási mutató és a jelenlegi likviditási mutató növekedni fog, ami a szervezet üzleti tevékenységének likviditását és megbízhatóságát jelzi.

Általánosságban elmondható, hogy a Navarros LLC-nél a költségvetési rendszer használata indokolt módja a pénzügyi tervezésnek a vállalkozás számára. A Navarros LLC költségvetési rendszerének felhasználásával folytassa a hosszú távú vállalkozásfejlesztési program kidolgozását, amely lehetővé teszi további beszerzéseket. versenyelőnyök a piacon.

A kiszámított adatokat a részlegek között szétosztják végrehajtás és ellenőrzés céljából.

3.3 Módszertani megközelítések a kisvállalkozások költségvetési rendszerének javítására

A költségvetés-tervezés jelenleg nagyon népszerű, mert ezt a rendszert Oroszországban és külföldön egyaránt használják.

A költségvetés használata minőségi eszközként modern rendszer a Navarros LLC vezetésének biztosítania kell:

1) a pénzügyi és gazdasági tevékenységek hatékonyságának növelése (növekedés gazdasági mutatók) elsősorban költségcsökkentéssel;

2) a menedzsment hatékonyságának növelése (minőségi mutatók növelése - átláthatóság, kezelhetőség, rugalmasság stb.).

A költségvetési rendszer fő problémája a hiányosan kiszámított költségvetés elfogadásának kockázata, valamint a negyedéves jelentéstétel, ami az eredmények háromhavonta történő elemzését és az előrejelzések gyakoribb felülvizsgálatát jelenti.

Mindezek a tényezők egy fontos kérdést vetnek fel: „Hogyan optimalizálható a költségvetési tervezési folyamat úgy, hogy a lehető legrövidebb időn belül lehetővé váljon a tervezés, az előrejelzések felülvizsgálata és a gazdálkodás ösztönzése.”

A Navarros LLC költségvetési rendszerének fejlesztése érdekében az üzletvezetési követelményeket négy releváns területre kell felosztani, megfelelő struktúrákat kialakítva számukra.

1. Előrejelzés;

2. A Navarros LLC fejlesztési irányának meghatározása;

3. Vállalati értékmenedzsment;

4. A pénzügyi kiadások ellenőrzése.

Az előrejelzések elkészítése központilag történik egy olyan pénzügyi modell alapján, amely adatokat kap a vállalaton belüli és kívüli forrásokból.

A költségvetési rendszer fejlesztési irányát a pénzügyi és immateriális célokat meghatározó, egymással összefüggő kiegyensúlyozott mutatók rendszerével alakítják ki. kereskedelmi tevékenység. A költséggazdálkodás az adott terület versenykörnyezetének (benchmarking) elemzésével és a kategóriájában legjobb cégeknél történik - olyan kapcsolódó funkciók ellátása érdekében, mint a munkaerő-gazdálkodás, ill. pénzügyi források. Ez lehetővé teszi, hogy más szervezetekkel való összehasonlítás alapján állítson fel célokat, ami sokkal előnyösebb, mint az előző évi saját teljesítményével összehasonlítva.

IN ilyen eset A Navarros LLC költségcsökkentési erőfeszítéseit a versenyelőny megszerzésére összpontosítja. Végül a pénzügyi források felhasználásának ellenőrzését egy speciális osztály végzi, amely havonta egyszer ülésezik, és meghatározza a bevételek dinamikájának prioritásait.

A Navarros LLC több éve sikeresen működik, folyamatosan javítva pozícióit. Nem minden cég tudja azonban teljes mértékben átdolgozni költségvetési tervezési rendszerét. A Navarros LLC és más cégek tevékenységének tanulmányozása után a következő intézkedéseket kell végrehajtani a költségvetési folyamat javítása érdekében.

1. Külön kell választani a költségvetés végrehajtását és a bónusz folyamatát. Tehát a munka eredményei alapján tavaly prémiumokat fizetett a pénzügyi terv teljesítéséért. Ez problémákat okoz a célok kitűzésében, hiszen az alkalmazottak garantált bónuszokra törekszenek, a vezetés pedig értelmesebb mutatókat. Ez természetesen nem jelenti azt, hogy ne kelljen pénzbeli ösztönzőket fizetni a pénzügyi teljesítmény alapján. Ennek egyik megoldása lehet a vállalat közvetlen jövedelmezősége alapján (a kitűzött cél elérésének figyelembevétele nélkül) prémiumok kifizetése.

Egy másik megoldás az, ha a bónuszokat a közvetlen versenytársakhoz viszonyított teljesítmény alapján ítélik oda, ami szintén megszünteti a célok elérésének problémáját.

2. El kell különíteni a költségvetést és az előrejelzést. A költségvetés egyértelműen kapcsolódik a források elosztásához, ami megköveteli belső irányításés elemzés. Az előrejelzések alapulhatnak pénzügyi modellek, havonta, negyedévente vagy a körülményektől függően változik.

3. Használjon külső benchmarkingot a költségszabályozási célok meghatározásához. Ez lehetővé teszi, hogy valódi célokra összpontosítson, figyelembe véve a versenykörnyezetben való előrelépés lehetőségeit. Ezen túlmenően a külső benchmarking használata lehetővé teszi, hogy elfogadható áron magas színvonalú szolgáltatásokat kapjon.

4. Pénzügyi és nem pénzügyi teljesítménymutatók segítségével határozza meg a fejlődés menetét, mivel a pénzügyi célok könnyen manipulálhatók, mert a pénzügyi helyzet javítása érdekében rövid távú Hiszen ez a szolgáltatás minőségének és a versenyképesség szintjének csökkentésével lehetséges. A fő nem pénzügyi mutatókra összpontosítva ez a helyzet elkerülhető.

5. Hozzon létre egyértelmű kapcsolatot a fő között pénzügyi tevékenységekés a pénzügyi teljesítmény, egyértelműen követve ezek arányának változásait. Nem titok, hogy a pénzügyi terv javuló teljesítménymutatói közül sok az egyes költségvetési tételek megszorításainak köszönhető, anélkül, hogy figyelembe vették volna egy ilyen lépés valós hatását. Nem meglepő, hogy a vártnak tűnő megtakarításokat nem sikerült elérni. Csak akkor lehet teljes bizalommal megítélni a jövőbeli eredményeket, ha felismerjük, milyen fejlődési lehetőségeket kínál a statisztikai ellenőrzési módszerek alkalmazása. Idővel a fejlesztési folyamat tervezett optimalizálása kétségtelenül hozzájárul a szervezet teljesítményének javításához, de ehhez tervezésre és irányításra van szükség. Összekötni gyártási terv, fejlesztési tervet és pénzügyi tervet, ésszerű és tökéletes költségvetést kaphat. A Navarros LLC ezt csak speciális szoftver bevezetésével tudja elérni, amely lehetővé teszi ezen folyamatok koordinálását.

6. Külön a működési költségeket és a tőkebefektetéseket. Ez első ránézésre nyilvánvaló és a finanszírozók munkájának alapelve, de sok szervezet figyelmen kívül hagyja azt a vitathatatlan tényt, hogy minden évben legalább apró fejlesztéseket kell végrehajtaniuk ahhoz, hogy egyszerűen versenyképesek maradjanak. Amikor egy vállalkozás virágzik, ezek az apró kiadási tételek eltűnnek a működési költségek között, és előfordulhat, hogy nem is észrevehetők. Sajnos, amikor a költségvetés szűkös, ezek az „opcionális” költségek könnyen csökkenthetők. Egy vállalkozás nyereségesnek tűnhet, de valójában versenyereje fokozatosan veszít, ezért az ésszerű megközelítés az, hogy ezeket a kiadási tételeket egyértelműen körülhatároljuk, ellenőrzésük és nyomon követésük érdekében.

Ebből arra következtethetünk, hogy építeni hatékony rendszer A Navarros LLC-nél a költségvetés tervezése során komoly munkát kell végezni a költségvetés-tervezés területén.

Először is minél alaposabban át kell tanulmányozni a vállalkozásnál a költségvetési folyamatot, és olyan költségvetési rendszert kell kialakítani, amely teljes mértékben megfelel az igényeiknek és a működési feltételeknek, amely versenyelőnyt eredményez.

A tervezési rendszer fejlesztése a tervezési horizontok közötti végpontok közötti kommunikáció biztosítása – a stratégiai tervezéstől (általában több évre) a taktikai (egy évre, negyedévre) és az operatív (egy hónapra, egy hétre) való kommunikációig. Természetesen a Navarros LLC-nél a tervezési horizontoknak megvan a saját tartományuk az idő függvényében, de ezek kölcsönös kapcsolatát biztosítani kell.

Ezen túlmenően a termelési költség megállapítási rendszer és a szabványosítási rendszer (standard árak, ráfordítási arányok, forgótőke-szabványok) fejlesztése is szükséges.

A tervek végrehajtása feletti ellenőrzés megszervezése magában foglalja a tervezett költségvetési mutatók tényleges megvalósulására vonatkozó információk gyűjtését és konszolidálását, a terv-tényleges eltérések azonosítását, az eltérések okainak elemzését és a vezetői döntések meghozatalát. Az irányítás hatékonyságának biztosítása érdekében eltérési standardokat határoznak meg: vészhelyzet, túllépés, megengedett, és az egyes eltérési tartományok ellenőrzését a megfelelő vállalatirányítási szintre delegálják.

A vezetői beszámolási rendszer fejlesztése a felelősségi központok és a vállalat egészének tevékenységének nyomon követését, elemzését célozza. A jelentéseknek és a hozzájuk tartozó magyarázó megjegyzéseknek tartalmazniuk kell a terv-tényleges eltéréseket, a faktoranalízist (ár, mennyiség változása), a felmerült eltérések magyarázatát, a szükséges vezetési intézkedések felsorolását és a végrehajtásukhoz szükséges módszereket.

A meglévő pénzügyi és gazdasági irányítási rendszer javításának magában kell foglalnia:

· a vállalat tevékenységének sajátosságainak azonosítása és egyedi, a vállalathoz igazodó, az üzleti tevékenység jellemzőit figyelembe vevő költségvetési rendszer kialakítása;

· folyamatos változtatások megvalósítása (beleértve a régi sztereotípiák és az eredménytelen munkamódszerek törését) minden munkavégzés során (Változásmenedzsment);

· viszonylagosan figyelembe véve hosszú távú költségvetési rendszer kidolgozása és végrehajtása (4 hónaptól egy évig vagy tovább), az eredmények állandó kiigazítása szükséges, mivel maga a vállalat változik ebben az időszakban;

· a cég dolgozóinak képzése az új munkamódszerekre és -technológiákra, olyan szakembergárda képzése a cég dolgozói közül, akik nem csak fenntartják a rendszer funkcionalitását, hanem a bevezetést követően fejlesztik is – ez a kulcs a sikeres működéshez. költségvetési menedzsment rendszer.

A tervezési és számviteli módszerek fejlesztése után végponttól végpontig terjedő szabályozások kialakítása a részlegek együttműködésére a tervezési és ellenőrzési folyamatban; a tervek és költségvetések formáinak, valamint a vezetői beszámolási formák kidolgozása; a költségvetési rendszer teljes körű működéséhez szükséges összes szabályozó dokumentum megalkotása.

IN piaci feltételek a tervezés és az ellenőrzés a pénzgazdálkodás fontos funkciói. A gyakorlatban elterjedtek a tervezett és jelentési adatokat tartalmazó költségvetési rendszerek. A költségvetés egy terv mennyiségi kifejeződése, a megvalósítás rövid távú koordinációjának és nyomon követésének eszköze.

Gyakorlati jelentősége tézis szakaszokon alapul:

· eljárások létrehozására működő és pénzügyi költségvetések;

· a szervezet pénzügyi helyzetének elemzése;

· a költségvetés végrehajtásának nyomon követésére és elemzésére szolgáló mechanizmus.

Az előrejelzési adatok kialakításakor be kell tartani a költségvetési elveket, és alkalmazni kell a közgazdasági, statisztikai módszereket.

Költségvetés - modern technológia pénzügyi irányítás, amely lehetővé teszi nemcsak ésszerű működési számítás megszerzését, hanem a vállalkozás tevékenységének becslés - terv alapján történő - irányítását is, a költségek ellenőrzésének megerősítését és pénzáramlások, jobb pénzügyi eredményeket érhet el.

A költségvetési rendszer költségvetési struktúrát alkot, ennek megfelelően alakulnak a szervezet fő végleges költségvetései: a bevételek és kiadások költségvetése, a pénzforgalmi költségvetés, a mérleg költségvetése.

A költségvetés elkészítésének előfeltétele a pénzügyi döntések pénzügyi felelősségi központokhoz (FRC) való delegálása.

A tanfolyami munka a Navarros LLC anyagain történt. A cég fő tevékenysége az éttermi üzletág.

A szervezet fő bevételi forrása az éttermi termékek értékesítése. 2008-ban a termékértékesítés növekedését 138%-ra, azaz 10 433 ezer rubelre tervezik.

Az élelmiszereladások növekedése a tervek szerint 123%-kal, azaz 859 rubel lesz 2007-hez képest. A terepi szolgáltatásokból származó bevétel 2008-ban a tervek szerint 4176 ezer rubel lesz, ami 122%-kal több, mint 2007-ben.

A Navarros LLC bevételének növekedését 2008-ban általában 135%-ra tervezik. A Navarros LLC-nél a költségvetési rendszer alkalmazása indokolt módja a pénzügyi tervezésnek egy vállalkozás számára. A Navarros LLC költségvetési rendszerének felhasználásával folytassa a vállalkozásfejlesztési program kidolgozását, amely lehetővé teszi további versenyelőnyök megszerzését a piacon.

1. Amanzholova B.A. A költségvetés-tervezés, mint a működési tervezés és ellenőrzés rendszere /B. A. Amanzholova; Centrosoyuz Ross. Szövetség, Sib. az egyetem fogyasztani fogja. koop.. - Novoszibirszk: SibUPK, 2006. - 143 p.

2. Aniskin Yu.P. Pénzügyi tevékenység és cégérték: tervezés szempontjai / Yu. P. Aniskin, A. F. Szergejev, M. A. Revjakina; szerkesztette Yu P. Aniskina; Moszkva állami Elektron Intézet. technológia (műszaki egyetem) [és mások]. - M.: Omega-L, 2005.- 237 p.

3. Bryukhanova N.V. Szervezetek beruházási tevékenységének pénzügyi tervezése és költségvetése /N. V. Brjuhanova, N. V. Fadeikina; szerkesztette: N. V. Fadeikina; Sib. Pénzügyi és Bankintézet. ügyek. - Novoszibirszk: SIFBD, 2007.- 125., p.

4. Dybal S.V. Pénzügyi elemzés: elmélet és gyakorlat: tankönyv. pótlék /S. V. Dybal. - Szentpétervár: Gazdasági sajtó, 2004.- 300 p.

5. Badokina E.A. Költségvetés /E. A. Badokina, N. V. Ruzhanskaya; Oktatási Minisztérium Ros. Szövetség, Syktyvk. állami univ. - Sziktivkar: SSU, 2007.- 130., p.

6. Bertones M. Cash flow menedzsment: [Ford. angolból] /M. Bertones, R. Knight. - Szentpétervár: Péter, 2007.- 238 p.

7. Gracsev A.V. Pénzügyi stabilitás vállalkozások: elemzés, értékelés és menedzsment: Oktatási-gyakorlati. pótlék /A. V. Gracsev. - M.: Üzlet és szolgáltatás, 2007.- 190, p.

8. Dugelny A.P. Vállalkozás költségvetési gazdálkodása /A. P. Dugelny, V. F. Komarov. - . - M.: Delo, 2007.- 430, p.

9. Ermakova N.A. Költségvetés a vezetői számviteli rendszerben /N. A. Ermakova. - M.: Közgazdász, 2006.- 187 p.

10. Zimin N.E. Egy vállalkozás pénzügyi-gazdasági tevékenységének elemzése, diagnosztikája: [Tankönyv. a 060800 "Gazdaság és menedzsment agráripari komplexumban" szakterületen ] /N. E. Zimin, V. N. Solopova. - M.: KolosS, 2008.- 382., p.

11. Kerimov V.E.ogly Költségelszámolás, számítás és költségvetés a termelési szektor egyes ágazataiban: tankönyv: [egyetemek számára a 060500 "Számvitel, elemzés és audit" szakterületen] /V. E. Kerimov. - M.: Dashkov and Co., 2006. - 482 p.

12. Kovaljov V.V. Lízingműveletek elszámolása, elemzése és költségvetése: elmélet és gyakorlat /V. V. Kovaljov. - M.: Pénzügy és Statisztika, 2005.- 511 p.

13. Karpov A.E. Könyvsorozat "100%-ban gyakorlati költségvetés" /A. E. Karpov. - M. Könyv. 1: Költségvetés, mint irányítási eszköz. - 2005.- 392 p.

14. Kotlyar E.A. A pénzügyi elemzés és tervezés művészete és módszerei /E. A. Kotlyar, L. L. Samoilov, O. O. Laktionova. - M.: INEC, 2004.- 157 p.

15. Lihacseva O.N. Pénzügyi tervezés egy vállalkozásban: Oktató és gyakorlati munka. kézikönyv / Likhacheva O. N. - M.: Prospekt, 2007. - 263 p.

16. Maslenchenkov Yu.S. Költségvetési gyakorlat orosz vállalatoknál: gyakorlati munka. juttatás /Yu. S. Maslenchenkov, Yu N. Tronin. - M.: BDC-press, 2006.- 391, p.

17. Mazurova I.I. Pénzügyi elemzés kereskedelmi szervezet: Tankönyv. pótlék /I. I. Mazurova, G. F. Sysoeva; Állami oktatás felsőoktatási intézmény prof. Oktatás "Szentpétervári Állami Gazdasági és Pénzügyi Egyetem", Tanszék közgazdász. gazdaság hatékonyságának elemzése. tevékenységeket. - Szentpétervár: Szentpétervári Könyvkiadó. állami Közgazdaság- és Pénzügytudományi Egyetem, 2006.- 278 p.

18. Az eredményorientált költségvetési módszerek bevezetésének alapjai a költségvetés-végrehajtás kincstári rendszere körülményei között /[A. S. Barakhovsky, A. V. Busarova, E. E. Vaksova stb.]; Kutatóközpont költségvetés. kapcsolatokat. - M.: URSS, nyomtat. 2006.- 261 p.

19. Olwe N. Egy vállalat eredményességének értékelése: Gyakorlati. kezek kiegyensúlyozott használatra mutatórendszer: [Ford. angolból] /Nils-Goran Olwe, Jean Roy, Magnus Vetter. - M.: Williams, 2007.- 303 p.

20. A költségvetés és a pénzügyi tervezés alapjai: tankönyv. kézikönyv a 060500 „Számvitel, elemzés és audit” szakon tanuló hallgatók számára /Moszkva. állami Nyomdai Egyetem; [Vladimirova M.P. et al.]; tudományos szerk. M. P. Vladimirova. - M.: MGUP, 2005.- 140, p.

21. Skamai L.G. Gazdasági elemzés a vállalkozás tevékenysége: Tankönyv: [A "Szervezeti menedzsment" szakra. ] /L. G. Skamai, M. I. Trubochkina. - M.: INFRA-M, 2004.- 295 p.

22. Szergejev I.V. Működési pénzügyi tervezés egy vállalkozásnál /I.V. Szergejev, A.V. Shipitsyn. - M.: Pénzügy és Statisztika, 2002. - 287 p.

23. Selezneva N.N. Pénzügyi elemzés. Pénzügyi gazdálkodás: [Szöveg. kézikönyv a képzési kurzusokhoz. és átképzés. könyvelők és könyvvizsgálók] /N. N. Selezneva, A. F. Ionova. - 2. kiadás, átdolgozva. és további - M.: UNITI-Dana, 2003.- 638, p.

24. Sadovskaya T.G. Üzleti elemzés: 4 óra /T. G. Sadovskaya, V. A. Dadonov, P. A. Drogovoz. - M. 1. rész: Üzleti és nemzetközi szabványok pénzügyi kimutatások. - 2004.- 143 p.

25. Citovich N.N. Költségvetés orosz vállalkozások// A Szentpétervári Egyetem Értesítője. 2004. 1. sz.

Badokina E.A. Költségvetés /E. A. Badokina, N. V. Ruzhanskaya; Oktatási Minisztérium Ros. Szövetség, Syktyvk. állami univ. - Sziktivkar: SSU, 2007.- 130., p.

Bryukhanova N.V. Szervezetek beruházási tevékenységének pénzügyi tervezése és költségvetése /N. V. Brjuhanova, N. V. Fadeikina; szerkesztette: N. V. Fadeikina; Sib. Pénzügyi és Bankintézet. ügyek. - Novoszibirszk: SIFBD, 2007.- 125., p.

A költségvetés és a pénzügyi tervezés alapjai: tankönyv. kézikönyv a 060500 „Számvitel, elemzés és audit” szakon tanuló hallgatók számára /Moszkva. állami Nyomdai Egyetem; [Vladimirova M.P. et al.]; tudományos szerk. M. P. Vladimirova. - M.: MGUP, 2005.- 140., p.

Az eredményorientált költségvetési módszerek bevezetésének alapjai a költségvetés-végrehajtás kincstári rendszerének feltételei között /[A. S. Barakhovsky, A. V. Busarova, E. E. Vaksova stb.]; Kutatóközpont költségvetés. kapcsolatokat. - M.: URSS, nyomtat. 2006.- 261 p.

Citovich N.N. Költségvetés az orosz vállalatoknál // Bulletin of St. Petersburg University. 2004. 1. sz.

Aniskin Yu.P. Pénzügyi tevékenység és cégérték: tervezés szempontjai / Yu. P. Aniskin, A. F. Szergejev, M. A. Revjakina; szerkesztette Yu P. Aniskina; Moszkva állami Elektron Intézet. technológia (műszaki egyetem) [és mások]. - M.: Omega-L, 2005.- 237 p.

Amanzholova B.A. A költségvetés-tervezés, mint a működési tervezés és ellenőrzés rendszere /B. A. Amanzholova; Centrosoyuz Ross. Szövetség, Sib. az egyetem fogyasztani fogja. koop.. - Novoszibirszk: SibUPK, 2006. - 143 p.

Ermakova N.A. Költségvetés a vezetői számviteli rendszerben /N. A. Ermakova. - M.: Közgazdász, 2006.- 187 p.

Dugelny A.P. Vállalkozás költségvetési gazdálkodása /A. P. Dugelny, V. F. Komarov. - . - M.: Delo, 2007.- 430, p.

Karpov A.E. Könyvsorozat "100%-ban gyakorlati költségvetés" /A. E. Karpov. - M. Könyv. 1: Költségvetés, mint irányítási eszköz. - 2005.- 392 p.

Bevezetés 4

1. A költségvetés-készítés lényege és jellemzői egy vállalkozásban 7

1.1 A költségvetés-tervezés lényege és jellemzői egy vállalkozásban__ 7

1.2 A költségvetés tervezésének módszertana egy vállalkozásnál__________ 15

1.3 Költségvetés végrehajtásának ellenőrzése___________________________________ 21

2. Az LGEK Kft. költségvetési rendszerének elemzése 28

2.1 Az LGEK Kft. műszaki-gazdasági jellemzői________________ 28

2.2 Vállalati költségvetési rendszer megszervezésének kritériumai_____ 36

2.3 A meglévő vállalati költségvetési rendszer hátrányai__ 46

3. A költségvetési rendszer fejlesztésének módjai az LGEK LLC 53-nál

3.1 A költségvetési rendszer javításának lehetséges módjai a vállalatnál_______________________________________________________________________ 53

3.2 A költségvetési rendszer megbízhatóságának és hatékonyságának növelése az LGEK Zrt.-nél_______________________________________________________________ 58

62. következtetés

Bibliográfia 67

Sok éven át a vállalatok költségvetésüket egyszerűen a közelgő éves bevételek és költségek kötelező becslésének tekintették. Most ez a hozzáállás gyorsan változik, mivel a piac nagyobb versenyképességet követel, és a vállalkozások dinamikusabbá válnak. Sikeres cégek folyamatosan javítják előrejelzéseik pontosságát a jövőbeli műveletekre és a kapcsolódó erőforrásigényekre vonatkozóan. Ez nemcsak a költségvetés-tervezés fontosságát növeli, hanem megváltoztatja a különféle táblázatok, költségvetési rendszerek és szoftverek hagyományos szerepét is. saját termelés.

A Menedzsment és Adminisztráció Intézete által készített tanulmány azt mutatja, hogy a vállalatok költségvetésének és tervezésének jelentősége folyamatosan növekszik. Nagy- és kisvállalatok vezérigazgatóit kérdezték meg főbbjükről funkcionális felelősségek, és körülbelül 59%-uk a költségvetést jelölte meg kulcsfontosságú funkciójaként.

Ugyanez a kutatás azt mutatja, hogy a költségvetési folyamat ma már sokkal több különböző elemet és személyt foglal magában a szervezeten belül. Más szóval, az a nap, amikor a vállalati központban néhány ember elszigetelten készít költségvetést, gyorsan a múlté: a költségvetés a szervezet különböző részeinek funkciója lett. Amikor a vezetőket az ellenőrzési feladatkörük bővítéséről kérdezték, a válaszadók megjegyezték, hogy a költségvetés-ellenőrzés és a stratégiai tervezés vezető szerepet tölt be feladataik között. Ez is megerősíti a költségvetés-tervezés és -tervezés bonyolultabbá válásának tartós tendenciáját.

Hazánk jelenleg óriási változásokon megy keresztül, amelyek a közélet minden területének radikális átalakulásával járnak. Elmúltak a teljes káosz és a „szakadék felett egyensúlyozás” napjai, amelyeket a leendő reformerek okoztak.

Napjainkban a gazdaság az állam strukturális és szerves részeként az érezhető emelkedés mellett újjáéled. Az orosz üzletág fokozatosan kidobja a „vadkapitalizmus” idejéből származó elveit. Ennek a folyamatnak a befejezetlensége ellenére az üzleti struktúrákban már ma is megfigyelhető a civilizált ügyvitelre irányuló tendencia.

A gazdaság stabilitásának köszönhetően Orosz üzlet lehetőséget kaptam, hogy beállítsam fejlődésem vektorát egy bizonyos perspektívára (hónap, negyedév, év stb.). Ez pedig láncreakciót vált ki az üzleti működés stabilitásának, kiszámíthatóságának és vonzerejének növelése formájában az oroszországi és a külföldi befektetők számára.

E tekintetben a kereskedelmi költségvetés fejlesztésének fontossága kétségtelen, hiszen az egyes vállalatok és a gazdaság egésze számára stabilitási garanciákat jelent.

A költségvetés tehát konkrét mutatókban kifejezve reprezentálja a célokat, a célok elérésének alternatíváit, az alternatívák megjelenésének a célokra gyakorolt ​​következményeit, a vezetői döntések végrehajtásának tényleges eredményeit, a tervezett eredményektől való eltéréseket. Döntési folyamatként is meghatározható, amelynek során a vállalkozás felméri az eszközök beáramlásának és kiáramlásának megvalósíthatóságát a tanulmány tárgya a Lipetsk City Energy Company LLC meglévő költségvetési rendszere. Jelen munka célja tanulmányok elméleti szempontok költségvetés-tervezés, valamint egy vállalkozás jelenlegi költségvetési rendszerének felállításának módszertanának és az ezzel kapcsolatos főbb problémáknak a tanulmányozása A cél elérése az érettségiben minősítő munka a következő feladatokat emeljük ki: - a költségvetés lényegének és jellemzőinek feltárása egy vállalkozásnál - a költségvetési rendszer elemzése a Lipetsk City Energy Company LLC-ben - a tanulmányozott anyagok alapján összegyűjteni és megfogalmazni; lehetséges módjai a költségvetési rendszer fejlesztése, és ezek közül kiemelje azokat, amelyek a Lipetsk City Energy Company LLC-ben történő megvalósításra javasolhatók. Az első fejezet a vállalati költségvetési folyamat lényegének átgondolásával foglalkozik, és figyelmet szentel ennek a folyamatnak a sajátosságaira is. A költségvetés-tervezés rendszerként való megszervezésének módszertanát kellően részletesen megvizsgáljuk. Kiemelt figyelmet fordítunk a költségvetés végrehajtásának nyomon követésére, hiszen e nélkül a költségvetési tervezés értelme elveszik. A második fejezetben az LGEK Kft. költségvetési rendszerének részletes elemzése történik. Egyúttal megadásra került a Társaság műszaki-gazdasági jellemzői is. Felsoroljuk az adott vállalkozás költségvetési rendszerének megszervezésének fő szempontjait, valamint a rendszer hátrányait is Meg kell jegyezni, hogy Oroszországban a költségvetés tervezésének, mint irányítási módszernek a témáját nem vizsgálták széles körben, és nem foglalkoztak vele mind a pénzügyelméleti oktatóirodalomban, sem a folyóiratok és újságok oldalain megjelent munkákban.

A tervezés a célok elérésének eszköze. IN modern körülmények között a tervezés a menedzsment központi elemévé válik. A piac nem utasítja el a tervezést. Éppen ellenkezőleg, be verseny Előre átgondolt terv nélkül lehetetlen piacra lépni termékeivel.

A nyugati gyakorlatban beszélve kb pénzügyi terveket, általában a „költségvetés” szóval operál. Költségkeret - pénzügyi dokumentum, amely a jövőben bekövetkező tervezett események sorozatát tükrözi, i.e. jövőbeli pénzügyi tranzakciók előrejelzése.

A költségvetési rendszer lehetővé teszi a vezető számára, hogy előre felmérje a vezetői döntések hatékonyságát, optimálisan ossza el az erőforrásokat a részlegek között, felvázolja a személyzet fejlesztésének módjait és elkerülje a válsághelyzetet. A „költségvetés-fejlesztés” fogalma mellett sok hazai vállalkozás használja a „költségvetés” kifejezést.

A költségvetés-tervezésnek a következő céljai vannak:

· Üzleti koncepció kidolgozása:

· A vállalkozás pénzügyi és gazdasági tevékenységének tervezése egy bizonyos időszakra;

· A vállalkozás költségeinek és nyereségének optimalizálása;

· Koordináció - a vállalkozás különböző részlegeinek tevékenységeinek koordinálása;

· Kommunikáció – a tervekre a különböző szintű vezetők tudomására hozni;

· A helyi vezetők motiválása a szervezet céljainak elérése érdekében;

· A helyi vezetők teljesítményének nyomon követése és értékelése a tényleges költségek és a standard összehasonlításával;

· A pénzügyi erőforrások iránti igények azonosítása és a pénzügyi áramlások optimalizálása.

A költségvetés tervezése taktikai tervezési folyamat, innen ered a név vezetői funkció- költségvetés tervezése.

A költségvetés tervezése a pénz és a pénzügyi eredmények tervezésére, elszámolására és ellenőrzésére szolgáló technológia létrehozása. A költségvetés egy vállalat tevékenységének egy meghatározott időszakra szóló terve, pénzben kifejezve. A vállalatközi tervezés különböző funkcióit látja el:

· A költségvetés, mint gazdasági előrejelzés. Alapvető tervezési döntéseket figyelembe veszik a stratégiai tervezés kidolgozásakor, és a költségvetés kialakításának folyamata lényegében ezeknek az előrejelzéseknek az átdolgozása.

· A költségvetés, mint az ellenőrzés alapja. A költségvetési tervek megvalósítása során a cég tevékenységének tényleges eredményeit rögzíteni kell. A tényleges mutatókat a tervezettekkel összehasonlítva lehet ún. költségvetési kontrollt végezni.

· A költségvetés, mint a koordináció eszköze. A költségvetés pénzben kifejezett terv a termelés, nyersanyag- vagy árubeszerzés, termékértékesítés, befektetési tevékenység stb.

· Költségvetés, mint a feladat meghatározásának alapja. A következő időszak költségvetésének kialakításakor előre, az ebben az időszakban végzett tevékenységek megkezdése előtt szükséges döntéseket hozni.

A vállalaton belüli tervezéssel kapcsolatos munka megszervezése eltérő lehet. Általában két költségvetési séma létezik:

· A felülről lefelé irányuló módszerrel a vállalat vezetése meghatározza a célokat és célkitűzéseket, különös tekintettel a profitcélokra. Ezeket a mutatókat azután részletezik és beépítik a tanszéki tervekbe.