A versenystratégiák típusai az mporter szerint. A vállalat versenyképes stratégiája
M. Porter három fő stratégiát azonosított, amelyek univerzálisak és bármely versenyerőre alkalmazhatók. ez - költségelőny, differenciálás és fókusz.
Költségelőny nagyobb szabadságot teremt a cselekvések megválasztásában mind a árazási szabály, valamint a termék jövedelmezőségi szintjének meghatározásakor. A költségcsökkentési stratégiát széles körben alkalmazták a 19. század végén és a 20. század elején. Ma új népszerűségnek örvend annak a ténynek köszönhetően, hogy fejlődött piacgazdaságok belépett az úgynevezett „defláció korszakába” (a piacok telítettsége miatt), ami a lakosság árának és jövedelmének általános csökkenését jelenti. A stratégia fő hátránya: a költségcsökkentés miatt sokszor indokolatlan minőségromlás következik be az előállított termék minőségében.
Különbségtétel olyan egyedi tulajdonságokkal rendelkező termék vagy szolgáltatás cég általi létrehozását jelenti, amelyet leggyakrabban védjegy biztosít. Ha egy termék egyediségét egy egyszerű nyilatkozattal biztosítják, akkor képzeletbeli megkülönböztetésről beszélnek. Ez a stratégia a 20. század második felében terjedt el a fejlett gazdaságokban. a fogyasztói kereslet telítettsége és individualizálódása miatt. A stratégia fő hátránya: gyakran szükséges jelentős beruházások források (befektetések) a K+F és innovációs folyamatokba.
Összpontosítás- ez a figyelem összpontosítása valamelyik piaci szegmensre: a vevők egy speciális csoportjára, az árukra vagy azok elterjedésének egy korlátozott földrajzi régiójára. Legfőbb hátránya a marketingkutatás pontos eredményeinek követelménye, amely nem mindig lehetséges.
Ezen stratégiák mindegyike megköveteli a vezetők szükséges erőforrásait, készségeit és helyes irányítási tevékenységeit.
Ennek eredményeként a mi korunkban öt lehetőség alakult ki a vállalat versenystratégiájának megközelítésére, nevezetesen:
1. Költségvezetési stratégia előírja egy termék vagy szolgáltatás előállítási összköltségének csökkentését, ami nagyszámú vásárlót vonz.
2. Széles körű differenciálási stratégia célja, hogy a vállalat termékeit olyan sajátosságokkal ruházza fel, amelyek megkülönböztetik őket a konkurens cégek termékeitől, ami segít több vásárlót vonzani.
3. Optimális költségstratégia lehetővé teszi az ügyfelek számára, hogy több értéket kapjanak pénzükért az alacsony költségek és a széles termékdifferenciálás kombinációja révén. A cél az optimális (legalacsonyabb) költségek és árak biztosítása a hasonló tulajdonságokkal és minőséggel rendelkező termékek gyártóihoz képest.
4. Fókuszált stratégia, vagy alacsony költségeken alapuló piaci résstratégia, a vásárlók egy szűk szegmensét célozza meg, ahol a vállalat az alacsonyabb gyártási költségek miatt megelőzi versenytársait.
5. Termékdifferenciáláson alapuló, megfogalmazott stratégia vagy piaci résstratégia, célja, hogy a kiválasztott szegmens képviselőit olyan árukkal vagy szolgáltatásokkal lássa el, amelyek a legjobban megfelelnek ízlésüknek és igényeiknek.
 |
4.1. ábra Öt fő versenystratégia
(Michael E. Porter. Versenyképességi stratégia: New York: Szabad sajtó, 1980. 35-40.
ábrán. A 4.1. ábra a versenystratégia öt fő megközelítését mutatja be; mindegyik más-más pozíciót tölt be a piacon, és teljesen más megközelítést kínál az üzletvezetéshez. táblázatban 4.1 bemutatva jellemvonások ezek közül a versenystratégiák közül (az egyszerűség kedvéért a fókuszált stratégia két változatát egy címszó alatt egyesítjük, mivel egyetlen megkülönböztető jellemzőjük az alap versenyelőny.
4.1. táblázat. A fő versenystratégiák megkülönböztető jellemzői
| Jellegzetes | Költségvezetés | Széles differenciálódás | Optimális költségek | Összpontosított alacsony költségek és differenciálás |
| Stratégiai cél | A teljes piac megcélzása | A teljes piac megcélzása | Értéktudatos vásárló | Szűk piaci rés, ahol a fogyasztói igények és preferenciák jelentősen eltérnek a piac többi részétől |
| A versenyelőny alapja | A termelési költségek alacsonyabbak a versenytársakénál | Az a képesség, hogy az ügyfeleknek valami mást kínáljunk, mint a versenytársak | Kiváló ár-érték arányt biztosítva az ügyfeleknek a pénzükért | Alacsonyabb költségek a kiszolgált résben, vagy lehetőség arra, hogy az ügyfeleknek valami különlegeset kínáljunk, amely megfelel az igényeiknek és ízlésüknek |
| Szortiment készlet | Jó alaptermék, sallangmentes (megfelelő minőség és korlátozott választék) | Sok termékfajta, széles választék, nagy hangsúly a választékra a különböző tulajdonságok között | Termékjellemzők - a jótól a kiválóig, az eredendő tulajdonságoktól a különlegesekig | A célszegmens sajátos igényeinek kielégítése |
| Termelés | Folyamatos módszerek keresése a költségek csökkentésére anélkül, hogy minőségromlást szenvedne és a termék főbb jellemzői romolnának | Módszerek keresése az ügyfelek számára értékteremtésre; elkötelezettség a kiváló termékek létrehozása iránt | Különleges minőségek és jellemzők bevezetése alacsony költségek mellett | Adott résnek megfelelő áruk előállítása |
| Marketing | Azon termékjellemzők azonosítása, amelyek költségcsökkentést eredményeznek | Olyan termékminőségek kialakítása, amelyekért a vevő fizet. Megemelt ár meghatározása a megkülönböztetés többletköltségének fedezésére | . A versenytársak termékeihez hasonló termékeket kínálnak alacsonyabb áron | Összpontosított, egyedi képességek összekapcsolása a vevői igények kielégítése érdekében |
| Stratégia támogatás | Kedvező árak/jó érték | Funkcióbeli különbségek létrehozása, amelyeket az emberek fizetni fognak. Fókuszáljon néhány kulcsfontosságú megkülönböztetésre; ezek megerősítése, valamint a termék hírnevének és imázsának kialakítása | Egyéni vezérlés a költségek csökkentése és a termék/szolgáltatás minőségének egyidejű növelése | A versenytársakénál magasabb szolgáltatási szint fenntartása; a feladat nem az, hogy csökkentse a vállalat imázsát, és ne szórja szét az erőfeszítéseket más szegmensek fejlesztésével vagy új termékek hozzáadásával a piaci jelenlétének bővítése érdekében |
Tipikus fejlesztési stratégiák
Létező referencia (szabvány) szervezetfejlesztési stratégiák:
· koncentrált növekedési stratégiák;
· integrált növekedési stratégiák;
· diverzifikált növekedési stratégiák;
· csökkentési stratégiák.
Nézzük meg mindegyiket.
1. csoport. Koncentrált növekedési stratégiák:
· stratégia egy már kifejlesztett termék pozíciójának megerősítésére a már fejlett piacon (marketing erőfeszítésekkel);
· stratégia egy már gyártott termék új piacának felkutatására;
· stratégia egy új termék fejlesztésére egy már fejlett piacon.
2. csoport. Integrált növekedési stratégiák:
· stratégia fordított függőleges integráció(integráció beszállítókkal);
· stratégia előre integráció(integráció a forgalmazókkal és értékesítési szervezetekkel).
3. csoport. Diverzifikált növekedési stratégiák:
· stratégia központú diverzifikáció(keresés további jellemzők a meglévő régi gyártáson alapuló új termékek gyártásához; az üzlet középpontjában marad);
· stratégia horizontális diverzifikáció(Termelés új termékek a már fejlett piacon használttól eltérő új technológia alkalmazása);
· stratégia konglomerátum diverzifikáció(a cég olyan új termékek gyártásával terjeszkedik, amelyek technológiailag nem kapcsolódnak a már gyártottakhoz; új termékek kerülnek értékesítésre új piacokon; ez a legösszetettebb fejlesztési stratégia).
4. csoport. Csökkentési stratégiák:
· üzletfelszámolási stratégia;
· „betakarítási” stratégia (a vásárlások és költségek csökkentése munkaerő, rövid távon maximális bevétel megszerzése a meglévő termékek értékesítéséből);
· leépítési stratégia (a fennmaradó részlegek vagy üzletágak bezárása vagy eladása);
· költségcsökkentési stratégia (számos költségcsökkentési intézkedés kidolgozása).
5. témakör SBU és képességeik azonosítása:
„A stratégia – írja Porter – olyan védekező vagy támadó akció, amelynek célja erős pozíció elérése egy iparágban, sikeresen leküzdve, és ezáltal a befektetések magasabb megtérülését elérni. Bár Porter elismeri, hogy a vállalatok számos különböző módot mutattak be e cél elérésére, ragaszkodik ahhoz, hogy a többi céget felülmúlva három belsőleg következetes és sikeres stratégiák. Ezek tipikus stratégiák:
- A költségek minimalizálása.
- Különbségtétel.
- Koncentráció.
Költségminimalizálási stratégia
Egyes cégeknél a vezetők nagy figyelmet fordítanak a költséggazdálkodásra. Bár nem hanyagolják el a minőségi, szolgáltatási és egyéb szükséges dolgokat sem, ezeknek a cégeknek a stratégiájában a fő szempont a költségek csökkentése az iparági versenytársak költségeihez képest. Az alacsony költségek több szempontból is védelmet nyújtanak ezeknek a vállalatoknak az öt versenyerővel szemben. Porter kifejti: "Egy ilyen cég költségpozíciója védelmet nyújt a versenytársakkal szemben, mivel az alacsonyabb költségek azt jelentik, hogy a cég jóval azután is bevételre tehet szert, hogy versenytársai a verseny révén kimerítették a nyereségüket."
Ennek a stratégiának az előnyei.
- Az alacsony költségek megvédik ezt a céget az erős vásárlóktól, mert a vásárlók csak arra használhatják fel erejüket, hogy árait a hatékonyságban a cég mögött lemaradt versenytárs által kínált szintre kényszerítsék.
- Az alacsony költségek megvédik a céget a beszállítóktól, nagyobb rugalmasságot biztosítva ezzel szemben az inputköltségek növekedésével.
- Azok a tényezők, amelyek alacsony költségekhez vezetnek, szintén nagy akadályokat gördítenek a versenytársak elé egy iparágba – méretgazdaságosság vagy költségelőny.
- Végül az alacsony költségek általában előnyös helyzetbe hoznak egy céget a helyettesítő termékekhez képest.
- Így az alacsony költségű pozíció megvédi a céget mind az öt versenyerőtől, mert a verseny az jövedelmező feltételek egy tranzakció csak addig csökkentheti nyereségét, amíg a következő leghatékonyabb versenytárs nyeresége meg nem semmisül. A kevésbé hatékony cégek lesznek az elsők, amelyek szenvednek a megnövekedett versennyel szemben.
Természetesen a legalacsonyabb költségű stratégia nem minden vállalat számára megfelelő. Az ilyen stratégiát folytatni kívánó vállalatoknak nagyobb piaci részesedést kell ellenőrizniük a versenytársakhoz képest, vagy más előnyökkel kell rendelkezniük, például jobb hozzáférést kell biztosítaniuk a nyersanyagokhoz. A termékeket úgy kell megtervezni, hogy könnyen gyárthatók legyenek; ráadásul indokolt elengedni széles skálája egymással összefüggő termékek a költségek egyenletes elosztása és mindegyik esetében csökkentése érdekében külön termék. Ezután egy alacsony költségű vállalatnak széles fogyasztói bázist kell elérnie. Egy ilyen cég nem elégedhet meg kis piaci réssel. Amint egy vállalat vezető szerepet tölt be a költségminimalizálás terén, képessé válik a fenntartásra magas szint jövedelmezőségét, és ha okosan újra befekteti nyereségét a berendezések és a vállalkozások modernizálásába, egy ideig meg tudja őrizni vezető szerepét. Porter a Briggs & Strattont, a Lincoln Electricet, a Texas Instruments-t, a Black & Deckert és a Du Font-ot említi példaként azokra a cégekre, amelyek ezt megtették.
Ahogy az várható is, Porter figyelmeztet, a költségvezetés bizonyos költségekkel, kellemetlenségekkel és veszélyekkel jár. Bár a növekvő termelési mennyiségek gyakran alacsonyabb költségeket eredményeznek, a méretgazdaságosság nem jön létre automatikusan, és az alacsony költségű cégek vezetőinek folyamatosan ébernek kell lenniük, hogy a potenciális megtakarítások valóban megvalósuljanak. A menedzsereknek azonnal reagálniuk kell arra, hogy le kell szerelni az elavult eszközöket, be kell ruházni a technológiába – egyszóval ne tévessze szem elől a költségeket. Végül fennáll annak a veszélye, hogy valamelyik új vagy régi versenytárs kihasználja a vezető technológiáját vagy költségkezelési technikáit, és nyer. A költségvezetés hatékony válasz lehet a versengő erőkre, de nem ad garanciát a vereség ellen.
Differenciálási stratégia
A költségvezetés alternatívájaként Porter a termékdifferenciálást javasolja, pl. különbsége az iparág többi részétől. A differenciálási stratégiát folytató cég kevésbé aggódik a költségek miatt, és jobban aggódik amiatt, hogy iparágán belül egyedülállónak tekintik. A Caterpillar például kiemeli traktorainak tartósságát, a szervizek és alkatrészek elérhetőségét, valamint a kiváló márkakereskedői hálózatot, hogy megkülönböztesse magát versenytársaitól. A Jenn-Air ugyanezt teszi azáltal, hogy egyedi alkatrészeket szerel fel az általa gyártott egységekre. Coleman kiváló minőségű kültéri berendezéseket gyárt. Ellentétben a költségvezetéssel, amely egyetlen valódi vezetőt tesz lehetővé egy iparágban, a megkülönböztetési stratégia lehetővé teszi, hogy egy iparágon belül több vezető is létezzen, és mindegyik megőrizze termékének bizonyos jellegzetességeit.
A differenciálás bizonyos költségnövekedést igényel. Az ezt a stratégiát követő vállalatoknak többet kell befektetniük a kutatásba és fejlesztésbe, mint a költségvezetőknek. A megkülönböztetési stratégiát követő vállalatoknak rendelkezniük kell termékekkel legjobb dizájn. Jobb minőséget kell biztosítaniuk, és gyakran drágább alapanyagokat kell használniuk. Meg kell tenniük nagy beruházás az ügyfélszolgálatba, és készen kell állnia arra, hogy feladjon bizonyos piaci részesedést. Bár mindenki felismeri a megkülönböztetésre törekvő vállalatok kiváló termékeit és szolgáltatásokat, sok fogyasztó nem tud vagy nem akar ezekért felárat fizetni. Például egy Mercedes nem mindenkinek való autó.
Milyen előnyei vannak ennek a stratégiának a cég számára?
- A fogyasztói elkötelezettség egy adott márka iránt bizonyos mértékig védekezés a versenytársakkal szemben.
- A megkülönböztetési stratégiát megvalósító cégek által kínált áruk vagy szolgáltatások egyedisége kellően gátolja az új versenytársak piacra lépését.
- A differenciálással létrejövő magasabb jövedelmezőség bizonyos védelmet nyújt a beszállítókkal szemben, mert lehetővé teszi, hogy legyen pénzügyi tartaléka alternatív inputforrások felkutatására.
- A differenciálódási stratégiát folytató cégek termékei és szolgáltatásai nem könnyen pótolhatók.
- Következésképpen a fogyasztók korlátozott választási lehetőséggel és korlátozott lehetőséggel rendelkeznek az árak tárgyalására.
Ugyanakkor a differenciálás bizonyos kockázatokat hordoz magában, csakúgy, mint a költségek minimalizálását célzó vezetői stratégia.
- Ha a költségeket minimalizáló cégek termékára jóval alacsonyabb, mint a differenciálási stratégiát követő cégeké, akkor a fogyasztók az előbbit részesíthetik előnyben. Lehetséges, hogy a vevő úgy dönt, hogy feláldozza a cégek második csoportja által kínált alkatrészek, szolgáltatások és egyediségek egy részét az alacsonyabb költségek elérése érdekében.
- Amitől ma egy cég más, holnap nem biztos, hogy működik. A vásárlók ízlése pedig változékony. A megkülönböztetési stratégiát követő cégek által kínált egyedi tulajdonság idővel elavulttá válik.
- A költségminimalizálási stratégiát követő versenytársak képesek sikeresen utánozni a differenciálási stratégiát folytató cégek termékeit, hogy magukhoz vonzzák a fogyasztókat és átállítsák őket. Például a Harley-Davidson, amelynek világos megkülönböztetési stratégiája van a nagymotoros motorkerékpárok gyártásában, és világszerte jól ismert márkanévvel rendelkezik, megszenvedheti a Kawasaki vagy mások versenyét. Japán gyártók motorkerékpárok, amelyek hasonlóságokat kínálnak a „Harley”-hoz alacsonyabb áron.
Koncentrációs stratégia
Az ilyen stratégiát követő vállalat erőfeszítéseit egy adott ügyfél, egy adott termékcsalád vagy egy adott földrajzi régió piacának kielégítésére összpontosítja. "Bár a költségminimalizálási és differenciálási stratégiák az egész iparágra kiterjedő célok elérését célozzák, a teljes fókusz stratégia egy adott ügyfél kiváló kiszolgálására épül." Például a Porter Paint erőfeszítéseit kizárólag professzionális festők kiszolgálására összpontosítja, és a tömegpiacot más festékgyártó cégekre bízza. A fő különbség e stratégia és az előző kettő között az, hogy a koncentrációs stratégiát választó vállalat úgy dönt, hogy csak egy szűk piaci szegmensben versenyez. Ahelyett, hogy minden ügyfelet alacsony költségű vagy egyedi termékek és szolgáltatások kínálásával vonzana, a koncentrációs stratégiát követő vállalat egy nagyon meghatározott típusú vevőt szolgál ki. Szűk piacon működve egy ilyen vállalat megkísérelhet költségvezetővé válni, vagy differenciálódási stratégiát követni a szegmensében. Ugyanakkor ugyanazokkal az előnyökkel és veszteségekkel néz szembe, mint a költségminimalizálás vezetői és az egyedi termékeket gyártó cégek.
Középső helyzetben ragadt
Így bármelyik vállalat választhat egyet a három stratégia közül: vezető szerep elérése a költségminimalizálás, a differenciálás és a koncentráció terén. Ez utóbbi viszont két lehetőséget tartalmaz - a költségminimalizálást és a differenciálást. Porter szerint ezek a stratégiák három hüvelykesek legmagasabb fokozatéletképes megközelítések a versenyerők ellensúlyozására, Porter pedig minden üzleti vezetőt figyelmeztet arra, hogy a legjobb, ha ezek közül a megközelítések közül csak az egyiket választják. Ha csak egyet nem követnek, a vezetők és vállalataik „középen ragadnak” minden koherens, védhető stratégia nélkül. Egy ilyen cégnek nincs meg a "piaci részesedése, befektetése és eltökéltsége, hogy eljátssza a költségminimalizálási játékot vagy az iparágon belüli differenciálást, amely ahhoz szükséges, hogy ezt egy szűkebb piaci szegmensben elkerülje". Egy ilyen vállalat elveszíti mind az ügyfeleket, akik nagy mennyiségben vásárolnak termékeket és igénylik alacsony árakés az egyedi termékeket és szolgáltatásokat igénylő ügyfelek. A valahol középen megrekedt cégnek alacsony nyeresége lesz, elmosódottan vállalati kultúra, ellentmondó szervezeti struktúrák, gyenge motivációs rendszer stb. Porter szerint ahelyett, hogy kockáztatnák az ilyen kétségbeejtő körülményeket, a menedzsereknek meg kell fogadniuk azt a jó tanácsot, hogy válasszanak egyet a három stratégia közül.
Küldje el a jó munkát a tudásbázis egyszerű. Használja az alábbi űrlapot
Diákok, végzős hallgatók, fiatal tudósok, akik a tudásbázist tanulmányaikban és munkájukban használják, nagyon hálásak lesznek Önnek.
Hasonló dokumentumok
A vállalatot befolyásoló versenyerők és kölcsönhatásuk formáinak vizsgálata. Alapvető szervezetfejlesztési stratégiák elemzése, az alapstratégiákban rejlő kockázatok. Megkülönböztetési vagy költségvezetési stratégia kidolgozása egy adott vállalkozás számára.
tanfolyami munka, hozzáadva: 2011.05.01
A verseny fogalma és fajtái. A versenyelőny tényezőinek elemzése M. Porter szerint, J.-J. Lambin. A piac fejlődésének szakaszai, életciklus termék, a piac fejlődésének szakasza, ár-minőség arány, a versenytársak céljainak és stratégiáinak osztályozása.
tanfolyami munka, hozzáadva 2010.12.19
A vállalat versenystratégiáinak osztályozása. A vállalati politika sajátosságai Oroszországban válság idején. Összehasonlító elemzés az oroszországi és más országok vállalatainak versenystratégiái. A cégek válságellenes stratégiáinak fő típusai és jellemzői.
tanfolyami munka, hozzáadva 2015.08.06
Versenystratégiák kidolgozása a vállalat számára. A versenyelőny kialakításának stratégiai tényezői, azonosításának megközelítései. A TSC Service LLP versenyképességének javításának módjai. A cég piaci helyzetének és versenyelőnyeinek elemzése.
szakdolgozat, hozzáadva 2015.10.27
tanfolyami munka, hozzáadva 2012.11.27
Az alap fogalma, feladatai és lényege marketing stratégiák. Alapvető fejlesztési stratégiák. Élénk versenypiacon dolgozni. Porter értéklánca. A kívánt piaci pozíciókon alapuló stratégiák. Piackövető stratégia.
absztrakt, hozzáadva: 2014.12.15
A stratégiai döntések típusai. Haltermékeket forgalmazó cég stratégiája. A „sovány” stratégia megvalósításának tipikus megközelítése. A stratégia célja szövetségek kialakítása beszállítókkal és vásárlókkal. A differenciálás, fókusz és növekedési stratégiák lényege.
bemutató, hozzáadva 2016.10.31
A versenystratégiák fogalma és tipológiája: Porter szerint Thompson és Strickland, Kotler, I. Ansoff szerint. Pozicionálás és piacszegmentáció. Rövid leírás az IBS cég tevékenysége, az információs és kommunikációs technológiai piac jellemzői.
tanfolyami munka, hozzáadva 2013.01.22
Általános stratégiákon Porter olyan stratégiákat ért, amelyek egyetemes alkalmazhatósággal bírnak, vagy néhány alapvető posztulátumból származnak. M. Porter „Versenystratégia” című könyvében három típust mutat be általános stratégiák célja a versenyképesség növelése. Annak a vállalatnak, amely versenyelőnyt akar teremteni, stratégiai döntéseket kell hoznia, hogy ne „elvessze az arcát”.
Három alapvető stratégia létezik erre:
1) vezető szerep a költségcsökkentésben;
2) differenciálás;
3) fókuszálás (különös figyelem).
Az első feltétel teljesítéséhez a vállalatnak alacsonyabb költségeket kell tartania, mint versenytársaié.
A megkülönböztetés érdekében képesnek kell lennie arra, hogy valami egyedit kínáljon.
A Porter által javasolt harmadik stratégiai lehetőség magában foglalja a vállalat figyelmét bizonyos csoport vásárlók, a termék egy meghatározott részén vagy egy adott földrajzi piacon.
Vezető szerep a költségcsökkentésben, talán a legjellemzőbb mindhárom általános stratégia közül. Ez azt jelenti, hogy a cég arra törekszik, hogy alacsony költségű gyártóvá váljon. A vállalat kínálata sokrétű, és számos iparági szegmenst szolgál ki. Ez a skála gyakran kulcstényező vezető szerepet tölt be a költségcsökkentésben. Az ilyen típusú előnyök természete az iparág szerkezetétől függ, és lehet méretgazdaságosság, fejlett technológia vagy nyersanyagforrásokhoz való hozzáférés kérdése.
Az alacsony költségű gyártás többről szól, mint egyszerűen lefelé haladni a tapasztalati görbén. A termékgyártónak minden lehetőséget meg kell találnia és ki kell használnia a költségelőnyök megszerzésére. Ezek az előnyök jellemzően a standard termékek hozzáadott érték nélküli értékesítésével érhetők el, amikor tömegpiaci termékeket állítanak elő és értékesítenek, és ha a vállalat erős értékesítési láncokkal rendelkezik.
Porter a továbbiakban rámutat, hogy egy költségvezető pozíciót elért vállalat nem engedheti meg magának, hogy figyelmen kívül hagyja a differenciálás elveit. Ha a fogyasztók nem tartják a terméket összehasonlíthatónak vagy elfogadhatónak, a vezetőnek le kell engednie az árakat, hogy meggyengítse versenytársait, és ezzel elveszítse vezető szerepét. Porter arra a következtetésre jut, hogy a termékdifferenciálás terén a költségvezetőnek egyenrangúnak kell lennie versenytársaival, vagy legalábbis nem sokkal lemaradva azoktól.
Különbségtétel, Porter szerint azt jelenti, hogy egy vállalat arra törekszik, hogy valamilyen szempontból egyedi legyen, amit sok ügyfél fontosnak tart. E szempontok közül egyet vagy többet kiválaszt, és úgy viselkedik, hogy kielégítse a fogyasztók igényeit. Ennek a viselkedésnek az ára a magasabb termelési költségek.
A fentiekből következik, hogy a differenciálás paraméterei iparágonként sajátosak. A különbségtétel magában a termékben, a szállítási módokban, a marketing feltételekben vagy más tényezőben rejlik. A differenciálásra koncentráló vállalatnak meg kell találnia a módját a termelés hatékonyságának javítására és a költségek csökkentésére, ellenkező esetben a viszonylag magas költségek miatt versenyképességvesztés veszélye áll fenn. Az árvezetés és a differenciálás között az a különbség, hogy az előbbi csak egy módon - hatékony költségstruktúra kialakításával -, míg a differenciálás többféleképpen valósítható meg.
A stratégia harmadik típusa az az erőfeszítéseket a tevékenység bármely aspektusára összpontosítani. Ez gyökeresen különbözik az előző kettőtől, és egy szűk versenyterület kiválasztásán alapul egy iparágon belül.
Jelentése összpontosítás az, hogy válasszon ki egy iparági piaci szegmenst, és azt stratégiájával jobban és hatékonyabban szolgálja ki, mint versenytársai. Stratégiájának egy kiválasztott célcsoportra való optimalizálásával a tanfolyamot választó vállalat versenyelőnyöket próbál elérni a kiválasztott csoporttal szemben.
Létezik kétféle fókuszálási stratégia.
Egy kiválasztott szegmensen belüli vállalat vagy költségelőnyöket próbál elérni, vagy növeli a termékdifferenciálást, hogy megkísérelje megkülönböztetni magát az iparág többi vállalatától. Így meghatározott piaci szegmensekre koncentrálva versenyelőnyt érhet el. A célcsoport mérete inkább a fókusz mértékétől, mint típusától függ, és a szóban forgó stratégia lényege, hogy a fogyasztók egy szűk, más csoportoktól eltérő csoportjával dolgozzunk.
Porter szerint a három fő stratégiatípus bármelyike használható hatékony eszközként a versenyelőny elérésére és megtartására.
Teszt
A stratégiai tervezés tanfolyam munkatémája:
Összehasonlító elemzés. Stratégiák M. Porter szerint
Versenyelemzés az öt versenyerő alapján M. Porter szerint……..4
M. Porter stratégiái……………………………………………………………….9
Következtetés……………………………………………………………………………………12
Hivatkozások listája……………………………………………………………….
Bevezetés
A versenystratégia lényege a vállalat hozzáállása külső környezet
. 1
^ M. E. Porter
Az elmúlt évtizedekben szinte az egész világon megnövekedett verseny volt megfigyelhető. Egészen a közelmúltig sok országban hiányzott. A piacokat védték, és egyértelműen meghatározták a domináns pozíciókat azokon. És még ahol volt is rivalizálás, az nem volt olyan heves. A megnövekedett versenyt a kormányok és a kartellek közvetlen beavatkozása fékezte.
Ma egyetlen ország vagy vállalat sem engedheti meg magának, hogy figyelmen kívül hagyja a verseny szükségességét. Meg kell próbálniuk megérteni és elsajátítani a művészetet verseny.
A versenyelmélet lényege a gazdaság szerkezete és fejlődése, valamint a vállalatok versenyelőnyhöz jutásának módjai. Ezek világos megértése szolgál alapul a vállalat versenystratégiájának alapjául.
A versenyelemzés fejlesztésének elismert vezetője M. Porter, a Harvard Business School professzora, a verseny főbb erőinek és a versenystratégiák lehetőségeinek meghatározására szolgáló fő modellek szerzője.
Cél próba munka- képet adjon a vállalkozás versenyképességéről. Kutatási módszerként az irodalmi források elemzését választottam.
^
Versenyelemzés a verseny öt erején alapul M. Porter szerint
A versenyfeltételek a különböző piacokon soha nem egyformák, és a versenyfolyamatok is hasonlóak azokon. Ezt Michael Porter professzor, a Harvard Business School-ból mutatta be: - egy iparágban a versenyhelyzet öt versenyerő eredménye. 2
Rivalizálás a versengő eladók között egy iparágban.
Más iparágak vállalatainak piaci kísérletei arra, hogy helyettesítő termékeikkel megnyerjék a fogyasztókat.
Új versenytársak potenciális megjelenése.
A nyersanyagszállítók által használt piaci erő és tőkeáttétel.
A termékfogyasztók által használt piaci erő és tőkeáttétel.
Az 1. ábrán látható Porter öt erő modellje hatékony eszközt biztosít a versenypiaci feltételek diagnosztizálására és annak felmérésére, hogy az egyes erők mennyire fontosak és hatékonyak. Ez a versenyelemzés legnépszerűbb módszere, és könnyen átültethető a gyakorlatba.
^
Rizs. 1 Az iparág versenyét irányító erők.
A versenystruktúra öt komponensének felhasználásával leírhatjuk, hogy egy iparág hosszú távú jövedelmezősége milyen előfeltételeket támaszt, és hogyan tudják azt kordában tartani a vállalatok.
A versenyről továbbra is szűk és pesszimista nézet uralkodik, bár egyes cégvezetők ennek ellenkezőjét állítják.
1. Új tagok. Megjelenésüket az iparban a következő belépési korlátok akadályozhatják meg:
a méretgazdaságosság és az iparágban már letelepedett cégek termelési tapasztalata segít a költségeket olyan alacsony szinten tartani, amely a potenciális versenytársak számára elérhetetlen;
a termékek és szolgáltatások megkülönböztetése, vagyis a termék egyediségét és a vásárlók általi elismertségét hangsúlyozó védjegyekre való támaszkodás (például nehéz versenyezni a kézműves termékek egyedi tulajdonságaival - Palekh, Gzhel. A számos hamisítvány megjelenése áruk ezek gyakorlati felülmúlhatatlanságát hangsúlyozza márkák);
tőkeszükséglet. A hatékony verseny nagyon gyakran nagy kezdeti beruházásokat igényel. Ez az akadály a tapasztalati és méretgazdaságossággal kombinálva különösen komoly akadályokat gördít az orosz autóiparba történő új befektetések elé; beszállítóváltással, átképzéssel, új termék tudományos és tervezési fejlesztésével stb. kapcsolatos átirányítási költségek;
az alkotás igénye új rendszer elosztási csatornák. Így a jól bevált terjesztési csatornák hiánya miatt az Apple nem tudta széles körben bemutatni személyi számítógépeit orosz piac;
olyan állami (kormányzati) politikák, amelyek nem segítik elő a piaci penetrációt, például magasra állítanak vámok külföldi versenytársaknak vagy kedvezmény hiányának állami támogatások kezdőknek.
A helyettesítő termékek akadályai a következők lehetnek:
árverseny lebonyolítása, amely a vevő figyelmét a minőségi problémákról az árcsökkentésre irányítja;
fogyasztók elleni reklámtámadások;
új, vonzó termékek gyártása. Például versenyt érezni a gyártók részéről kolbászok, a sajtgyártók új, eredeti fajtákat kezdenek előállítani különféle adalékanyagokkal;
a szolgáltatás minőségének javítása az áruk értékesítése és forgalmazása során.
nagy számú versenytárs;
az előállított áruk egységessége;
költségcsökkentési akadályok jelenléte, például állandóan magas fix költségek;
magas kilépési korlátok (amikor a vállalat nem tud kilépni egy iparágból anélkül, hogy jelentős veszteségeket szenvedne el);
érettség, a piacok telítettsége (ez a helyzet ma jellemző a globális számítógépes piacra, amely a vevői igények telítettségével néz szembe).
4. Az eladók befolyási ereje. A cég versenyez, azaz gazdasági küzdelmet vív, nemcsak a hasonló gyártókkal, hanem partnereivel-beszállítóival, versenytársaival is.
Az erős eladók:
növelje árui árát;
csökkenti a szállított termékek és szolgáltatások minőségét.
nagy értékesítő cégek jelenléte;
a szállított áruk helyettesítőinek hiánya;
olyan helyzet, amikor a szállított iparág a nem fő fogyasztók egyike;
a szállított áruk meghatározó jelentősége a szükséges gazdasági erőforrások között;
az átvevő társasághoz való csatlakozás lehetősége vertikális integráció révén.
nyomást gyakorolni az árakra azok csökkentése érdekében;
követelményekben több Jó minőség;
a követelményekben jobb szolgáltatást;
az iparágon belüli versenytársak szembeállítása egymással.
a fogyasztói csoport kohéziója és koncentrációja;
a termékek fontosságának mértéke a fogyasztók számára;
alkalmazási köre;
a termék homogenitásának foka;
a fogyasztói tudatosság szintje;
egyéb tényezők.
Stratégiák M. Porter szerint
A vállalkozás pozíciójának megerősítése érdekében M. Porter a három stratégia valamelyikének alkalmazását javasolta.
^ 1. Vezető szerep költségmegtakarításon keresztül.
Azok a vállalkozások, amelyek úgy döntenek, hogy ezt a stratégiát alkalmazzák, minden tevékenységüket a költségek minden lehetséges módon csökkentik. Példa erre a „British Ukrainian Shipbuilders” (B-U-ES) cég, amely szárazteherhajókat épít. A hajótestek gyártását az ukrán hajógyárak alacsony fizetésű dolgozói végzik majd. Olcsó ukrán acélt használnak majd a hajók gyártásához. A hajók feltöltését elsősorban brit cégek látják el. Ezért az új hajók ára várhatóan jelentősen alacsonyabb lesz, mint az európai és ázsiai hajóépítők hasonló termékeinek ára. Így egy 70 ezer tonnás ömlesztettáru-szállító hajót 25-26 millió dollárra becsülnek, míg egy hasonló, Japánban épített hajó 36 millió dollárba kerül.
Előfeltételek:
nagy piaci részesedés,
versenyelőnyök megléte (olcsó nyersanyagokhoz való hozzáférés, alacsony áruk szállítási és értékesítési költségei stb.),
szigorú költségellenőrzés,
lehetőség a kutatási, reklámozási, szolgáltatási költségek megtakarítására
a vállalkozások még erős verseny mellett is nyereségesek, amikor a többi versenytárs veszteséget szenved;
az alacsony költségek komoly belépési korlátokat támasztanak;
helyettesítő termékek megjelenésekor a költségtakarékos vezető nagyobb cselekvési szabadsággal rendelkezik, mint a versenytársak;
az alacsony költségek csökkentik a szállítói teljesítményt
a versenytársak költségcsökkentési technikákat alkalmazhatnak;
komoly technológiai újítások kiküszöbölhetik
a költségekre való koncentrálás megnehezíti a piaci követelmények változásainak időben történő észlelését;
a költségeket növelő előre nem látható tényezők az árrés szűküléséhez vezethetnek képest versenytársak.
Azok a vállalkozások, amelyek úgy döntenek, hogy ezt a stratégiát alkalmazzák, minden tevékenységüket egy olyan termék létrehozására irányítják, amely a versenytársak termékeihez képest nagyobb előnyökkel jár a fogyasztók számára. Ugyanakkor a költségek nem tartoznak az elsődleges problémák közé. A megkülönböztetési stratégiára példa lehet a Mercedes, a Sony, a Brown stb. stratégiája.
Előfeltételek:
a vállalkozás különleges presztízse;
nagy potenciál a K+F számára;
tökéletes kialakítás;
a legjobb minőségű anyagok gyártása és felhasználása;
lehetséges a fogyasztói igények teljes körű figyelembevétele;
a fogyasztók a terméket preferálják ennek a vállalkozásnak;
a fogyasztói preferencia és a termék egyedisége magas belépési korlátokat támaszt;
a termék jellemzői csökkentik a fogyasztók befolyását;
a magas nyereség megkönnyíti a beszállítókkal való kapcsolatokat.
a termék ára olyan jelentős lehet, hogy a fogyasztók annak ellenére, hogy lojálisak ehhez a márkához, más cégek termékét részesítik előnyben;
lehetséges más cégek utánzása, ami a megkülönböztetéssel járó előnyök csökkenéséhez vezet;
a fogyasztók értékrendjének változása a megkülönböztetett termék tulajdonságainak csökkenéséhez vagy elvesztéséhez vezethet.
Azok a vállalkozások, amelyek úgy döntenek, hogy ezt a stratégiát alkalmazzák, minden tevékenységüket egy adott piaci szegmensre irányítják. A vállalkozás ugyanakkor költségmegtakarítással, termékdifferenciálással, vagy ezek kombinációjával is törekedhet vezető szerepre.
Előfeltételek:
A vállalatnak versenytársainál hatékonyabban kell kielégítenie az ügyfelek igényeit.
^ A stratégia előnyei:
Korábban jeleztük.
A stratégia kockázatai:
a szakosodott vállalkozások és a teljes piacot kiszolgáló vállalkozások termékeinek árkülönbségei a fogyasztók szemében nem feltétlenül felelnek meg az erre a szegmensre jellemző termékek előnyeinek;
a versenytársak még tovább specializálhatják termékeiket egy szegmensen belüli alszegmentálással.
Alapvető stratégia A M. Porter által javasolt verseny egy vállalkozás versenymagatartásának alapja a piacon, és a versenytársakkal szembeni előnyök biztosításának sémáját írja le, központi pontja a vállalkozás stratégiai orientációjának. Tőle a helyes választás minden további marketing tevékenység attól függ.
Amint a gyakorlat azt mutatja, a sikeres és ígéretes piacokon magasak a belépési korlátok, a kormány védelme, az igénytelen fogyasztók, az olcsó ellátási lánc és a legkevesebb alternatív iparág, amely ezeket helyettesítheti. üzlet vele a legújabb technológiákatÉs magas hatásfok a leginkább érzékeny a versenytársak támadásaira, az ilyen piacokon nagyon magas a csőd valószínűsége
Sokaknak kis vállalkozás a verseny abból adódik, hogy hasonló a nagy (erős) versenytársaihoz. Ez önbizalmat ad nekik. De másokat utánozni azt jelenti, hogy megfosztod magad minden előnytől. A versenyelőnyök hiánya biztos út a csődhöz. Egyes vállalkozások, amelyek bizonyos versenyelőnyökkel rendelkeznek, nem tesznek erőfeszítéseket, hogy elkerüljék elvesztésüket. A versenyelőny nem akadályozhatja meg a további keresést.
Az a vágy, hogy a verseny minden területén első legyen, a rövid távú profitra való törekvés gyakran arra kényszeríti a vállalkozásokat, hogy felhagyjanak egy korábban kidolgozott versenystratégiával, ami káoszt hoz a vállalkozás tevékenységébe, és nem engedi, hogy a hosszú távú célokra összpontosítson. a verseny területén.
Mindig az egyik kulcskérdés, hogy hol lehet versenyezni, melyik piacon lehet profitot termelni.
Felhasznált irodalom jegyzéke
A.A. Thompson, Jr. A.J. Strickland III. Stratégiai menedzsment. Tankönyv egyetemeknek - M INFRA-M, 2001.
Gusev Yu.V. Stratégiai menedzsment: oktatóanyag/1. rész. NGAEiU. - Novoszibirszk, 1995.
Zabelin P.V., Moiseeva N.K. Alapok stratégiai menedzsment: Oktatóanyag. - M.: Marketing Információs és Megvalósító Központ, 1997.
Kono T. A japán vállalkozások stratégiája és szerkezete. - M.: Haladás, 1987.
M. Porter. Verseny. M.: Nemzetközi kapcsolatok, 1993.
Porter M. Nemzetközi verseny./Szerk. V.D. Shchetinina. - M.: Nemzetközi kapcsolatok, 1993.
