A pszichológiai hatások hatékonyságának fő tényezői a következők:

• a befolyásoló kezdeményező tulajdonságai;
• a hatás címzettjének jellemzői;
• a kezdeményező és a pszichológiai hatás befogadója között kialakuló kapcsolat minősége;
• a befolyásolás típusának, formájának, módszerének és taktikájának megfelelése annak céljának, helyzetének és a kezdeményező és a címzett személyes jellemzőinek.

A pszichológiai befolyásolás központi alakja a „vezető-követő” rendszer keretein belül a vezető, mint a befolyásolás kezdeményezője. A befolyás hatékonysága nagymértékben függ annak erkölcsi, pszichológiai és szakmai tulajdonságaitól.

Yu A. Sherkovin a szuggesztióról, mint a pszichológiai befolyásolás módszeréről beszél, hangsúlyozza, hogy a partner készségének foka az információra összpontosítani, azt észlelni és elfogadni nagymértékben függ a kommunikátorról alkotott szubjektív elképzelésétől. .

Általánosságban elmondható, hogy a vezetőhöz, mint a befolyás kezdeményezőjéhez kapcsolódó következő tényezők határozzák meg annak hatékonyságát:

• a vezető presztízse (a vezető befolyást kezdeményezőként növelheti presztízsét akár valódi magas kompetenciájának felmutatásával, akár egy másik személy vagy csoport tekintélyének felhasználásával);
• személyes tulajdonságok (báj, akarati, intellektuális, karakterológiai felsőbbrendűség stb.);
• a speciális készségek komplexumának elsajátításának foka, különösen a legtöbb kiválasztásához és alkalmazásához hatékony módszerekés technikák, amelyek figyelembe veszik a hatás címzettjének célját és tulajdonságait, gyorsan és jól megértik az embereket, figyelembe veszik tulajdonságaikat és állapotaikat (pl. ha a hatás befogadója nyugodt, más dolgok egyenlősége esetén a meggyőzés ad a legjobb eredményeket, és ha izgatott, egy rövid javaslatot);
• a vezető befolyást kezdeményező szerepmagatartásának jellemzői;
• a befolyást kezdeményezőnek a címzetthez való általános és szituációs attitűdjének jellege;
• a vezető, mint a befolyás kezdeményezőjének attitűdje e folyamat tartalmához (kísérleti vizsgálatok során megállapították, hogy a beszélő beszéd tartalmához való hozzáállása átadódik a hallgatóknak, és ezáltal befolyásolja a hatás eredményeit; a kapcsolatot azonosítottak a beszélőnek abban, amit a hallgatóknak közvetít, meggyőződése, beszédének érzelmi gazdagsága és a pszichológiai befolyásolás hatékonysága között);
• a társadalmi környezet hatása a vezetőre, mint a befolyás (pozitív vagy negatív) kezdeményezőjére.

Ha a vezető státuszának és szerepviselkedésének megítélése meglehetősen magasnak bizonyul, és nyilvánvaló a társadalmi csoporttal való kapcsolatainak jelenléte, ha a vezető személyisége tagadhatatlanul pozitív a követői számára, és a gyanútlanságnak a legkisebb gyanúja sem merül fel. szándékairól, és végül, ha a vezető, mint a befolyásolás kezdeményezője bízik az általa kínált információk megbízhatóságában és bízik elképzeléseiben, akkor a befolyásolási folyamat nagyon hatékony lesz.

Minden ember érzékeny a külső hatásokra ilyen vagy olyan mértékben. Ez a képesség minden emberre jellemző, bár eltérő mértékben. kapcsolatban különféle módszerek pszichológiai hatás szuggesztibilitásként (suggesztivitás), meggyőzésként stb. A pszichológiai befolyásra való hajlam következő típusait különböztetjük meg:

• 1) a tudatosság foka szerint – szándékos és nem szándékos;
• 2) a hatás tartalma szerint - általános és speciális;
• 3) a befolyási objektumok száma szerint - egyéni és csoportos;
• 4) a befolyásolás feltételei szerint - személyes és helyzeti.

Ezenkívül a hatás hatékonyságát a hatás címzettjére vonatkozó alábbi körülmények határozzák meg:

• a címzett részvétele az információtovábbítás folyamatában (a címzett jobban reagál az üzenetre, ha ő maga is részt vesz ebben a folyamatban; például egy beosztott jobban érzékeli az információt, ha a vezető nem csak utasításokat ad neki, hanem megbeszéli lehetséges módjai problémamegoldás);
• a befogadó pszichológiai védekező mechanizmusainak jelenléte a befolyásolással szemben.

Ahogy A. V. Kirichenko megmutatta, a pszichológiai védekezés - hátoldal bármilyen pszichológiai hatás. „Szűri” a hatásokat, elválasztja a kívánatost a nemkívánatostól, a jót a károstól, elfogadja vagy blokkolja azokat.

Pszichológiai védelem - összetett, többszintű, dinamikus rendszer, melynek fő funkciója az egyén belső stabilitásának megsértésének megakadályozása, az emberi psziché (személyi struktúra) védelme a negatív, nem kívánt, romboló külső hatásoktól. A pszichológiai védelem interperszonális és intraperszonális szinten nyilvánul meg, és minden normális felnőtt velejárója.

Az empirikus kutatás eredményeként A. V. Kirichenko megállapította, hogy a pszichológiai befolyásolás hatékonyságát szociálpszichológiai szinten a „biztonsági szűrő”, „érdekszűrő” és „bizalomszűrő” szabályozza. Ezek a „szűrők” minden külső hatást átszűrnek, automatikusan és szinte azonnal meghatározzák a pszichológiai veszély mértékét, valamint a pszichológiai hatások jelentőségét az egyén számára, elfogadva vagy blokkolva azokat. A „szűrők” munkája magyarázza a pszichológiai védekezés szelektív természetét és dinamizmusát, amely „erősségének felfelé és lefelé történő ingadozásából áll”.

A „biztonsági szűrő”, amely az egyén általános külső pszichológiai védelmét látja el, lehetővé teszi, hogy sztereotip jelek alapján a partner megjelenésében és interakciójában azonosítsa mindazt, ami veszélyt jelenthet a személyes biztonságra, kényelmetlen életkörülményeket teremtve. . Ennek a „szűrőnek” a működése a „mi – ők” ősi pszichológiai mechanizmuson alapul.

Az „érdeklődési szűrő” megvédi az egyént a különféle emberekkel való túlzott pszichológiai kapcsolatoktól, az emberi kommunikációval való jóllakottságtól, elválasztva a jelentős interakciókat a jelentéktelenektől. Ez a pszichológiai védelmi alrendszer a társadalom minden „mi” tagját a „hasznosság – haszontalanság” alapján „szűri”. A "hasznos - haszontalan" ("érdekes - érdektelen") pszichológiai jel, amely ennek a szűrőnek az alapja, megvédi az emberi pszichét az információs túlterheléstől, a túlterheléstől és ennek következtében annak esetleges megsemmisülésétől.

A „bizalomszűrő” fő funkciója, hogy a „biztonságos” és „érdekes” emberek között azonosítsa azokat, akik előtt az ember teljesen meg tud nyitni. A „bizalomszűrő”, amely a társadalmi környezet legfinomabb szűrését produkálja, lehetővé teszi, hogy az ember a lehető legjobban megvédje magát a célzott pszichológiai hatásoktól. A „bizalom-bizalmatlanság” jelrendszer alapján az ember a kommunikációs partner holisztikus képét hasonlítja össze azzal a „modelljével”, amelyikben megbízhat. Ha a beszélgetőpartnerről alkotott kép egybeesik ezzel a „modellel”, az motiváló erőként kezd hatni arra, hogy megnyíljon a beszélgetőpartner felé, úgy érzi, hogy „a partnerben meg lehet bízni”.

Az emberi pszichét a szociálpszichológiai védelem mellett egy intraperszonális védelmi rendszer védi a pusztító külső hatásoktól.

A pszichológiai védelem a hatás különböző szerkezeti elemeire irányulhat:

• a kezdeményezőn (kritikus hozzáállás a vezetőhöz mint személyhez);
• a tartalomról (a követő nem fogadja el a vezető érveit);
• a szituációról, a befolyásolás körülményeiről (pl. előfordulhat, hogy egy követő nem észlel éles kritikai megjegyzést más csoporttagok jelenlétében).

Ugyanakkor megfigyelhető a védő attitűd „áthelyezése” egyik elemről a másikra. Így gyakran a vezető tekintélyének hiánya kritikus attitűdöt ad a mondandójával szemben.

Ezenkívül a pszichológiai védelmet a következők jellemzik:

• szelektív jelleg: a hatás egy és ugyanazon címzettje különböző mértékű ellenállást észlelhet a hatás különböző indítóival szemben;
• A dinamizmus erősségének ingadozása a befolyási helyzettől és a kezdeményező személyiségétől függően.

Figyelembe kell venni, hogy a befolyásolási folyamat nem egyoldalú. Gyakran kölcsönös interakció jellegét ölti, amikor A egyén befolyásolja B egyént, és ez utóbbi nemcsak reagál erre a befolyásra, hanem az A egyedre is hatással van. Ha ezt a sémát kiegészítjük visszacsatoló kapcsolatokkal, akkor egy zárt rendszerünk lesz, amelyben állandó szerepcsere zajlik. Ezenkívül a pszichológiai befolyásolásban részt vevő partnereket kölcsönös, bár különböző célokkal, tudás köti össze. Így a vezető arra törekszik, hogy megismerje a követőit, hogy meghatározza az interakciós taktikát és a legtöbbet válassza ki hatékony technikák csoportszintű problémák megoldása, a követők megismerik a vezetőt, hogy meghatározzák kompetenciáját, és ebből következően a vele szembeni bizalom vagy bizalmatlanság mértékét.

A vezető és a követők érzelmi kapcsolatban is osztoznak, amely az egymásról való tudásukból fakad. Az érzelmi kapcsolatoknak lehetnek pozitív és negatív konnotációi is, de mindenképpen befolyásolják a pszichológiai hatás irányát és erősségét. Például a követő szimpátiája egy vezető iránt növeli a bizalom mértékét, megszünteti a kommunikációs akadályokat, és ezáltal növeli a befolyásolás hatékonyságát.

Végül a befolyásolás eredményessége szempontjából fontos, hogy típusa, formája és módszere megfeleljen a kezdeményező és a címzett céljainak, helyzetének és személyes jellemzőinek.

Attól függően befolyásolás eszközei A vezetők követőire gyakorolt ​​pszichológiai befolyásának két típusa van: tekintélyelvű És párbeszédes. Minden hatástípus megfelel különféle feladatokat, a kommunikatív interakció folyamatában oldják meg (4.2. táblázat).

4.2. táblázat. Összehasonlító jellemzők tekintélyelvű és dialogikus típusú pszichológiai hatás

Elemzési beállítások						Dialógikus hatástípus
A befolyást kezdeményező pszichológiai attitűdje			"Fentről lefelé"			"Egyenlő feltételekkel"
A hatás befogadójának pszichológiai helyzete			Passzív hatás tárgya, figyel és észlel információt			Az interakció egyenrangú, aktív résztvevője, akinek joga van a saját véleményéhez, i.e. nemcsak támogatja visszacsatolás, hanem részt vesz a kommunikációs cél elérésének folyamatában is
	Az üzenet tartalmának bemutatásának módja	Axióma vagy dogma		Probléma vagy feladat
	A nyilatkozat formája	Személytelen ("megfontolt", "van vélemény", "tudható, hogy..." stb.)		Személyesített ("hiszek", "szerintem", "tudom, hogy...")
	Befolyásolás eszközei	követelmény, inspiráló oktatás stb.		javaslat, kérdés, a közvetett szuggesztió technikái stb.
	Figyelembe véve a címzett jellemzőit	Nem hajtották végre		Megvalósítva
	A kezdeményező saját érzései az üzenet tartalmával, a helyzettel és a címzettekkel kapcsolatban	Rejtőzés		Nyíltan fejezzék ki magukat
	A non-verbális üzenetek támogatásának jellemzői	Kifejezetlen arckifejezések, zárt gesztusok		Nyílt gesztusok, aktív arckifejezések
	A hatásfokozatok felépítésének elve
	A befolyásoló kezdeményező térbeli helyzete	„A címzett felett” (az asztalfőn, a szószéken, a pódiumon stb.)		Egy szinten (túl kerek asztal, a közelben stb.)
	A címzettek térbeli helyzete tömeges befolyási formákban	Minden címzett csak a kezdeményezőt látja		A befogadók nemcsak a befolyás kezdeményezőjét látják, hanem egymást is

A tekintélyelvű befolyás csak olyan hatalomtípusok megvalósítása keretében alkalmazható, mint a legitim és a kényszerítő hatalom. A vezető használhatja a pszichológiai befolyás párbeszédes típusát, amikor olyan hatalmat alkalmaz, mint a szakértő és a referens.

Ahogy M. R. Bityanova hangsúlyozza, a tekintélyelvű befolyás erős, de rövid ideig tartó hatást fejthet ki. A kommunikáció során és közvetlenül utána nem ilyen hatékony párbeszédes befolyás nagyobb „következmény-hatást” produkál, és erősebb hatással van az attitűdökre, motivációkra, hiedelmekre és másokra. személyiségstruktúrák címzettek. A vezető feladata a követőkre gyakorolt ​​tekintélyelvű és párbeszédes befolyás harmonikus ötvözése, figyelembe véve ezen befolyástípusok tulajdonságait és alkalmazási körüket.

Attól függően célokat megkülönböztetni imperatív, személyes és manipulatív hatások. Jellemzőik összehasonlítása (4.3. táblázat) arra utal, hogy a manipulatív és gyakran imperatív hatások alkalmazása csökkenti a befolyásolás hatékonyságát.

4.3. táblázat. A manipulatív, imperatív és személyes hatások jellemzői

Manipulatív befolyás	Kötelező hatás	Személyes hatás
Az eredmény csak a kezdeményező számára kívánatos	Az eredmény elsősorban a kezdeményező számára kívánatos, de érintheti a címzett érdekeit is	Az eredmény érintheti vagy nem érinti a kezdeményező érdekeit
	A címzett hozzájárulását nem veszik figyelembe	A címzett beleegyezését vagy annak hiányát figyelembe veszik
A manipuláló fél kívánságaitól eltérő információkat nem hoznak nyilvánosságra		Minden tényt átadnak a címzettnek
A manipuláció tárgya nem kap lehetőséget a szabad és önálló választásra	A címzett köteles eleget tenni a kezdeményező közvetlen kérésének	A címzett választási szabadságot kap

Amikor egy adott pszichológiai befolyásolási módszert választunk vezetőként, számos jellemzőt figyelembe kell venni (4.4. táblázat).

4.4. táblázat. A pszichológiai befolyásolás főbb módszereinek jellemzői

A fenti táblázat lehetővé teszi a pszichológiai befolyásolás vezető módszerének kiválasztását, figyelembe véve annak jellemző értékeit és a címzett lehetséges reakcióit.

A pszichológiai befolyásolás szituációs-dinamikai modelljei

Ha a pszichológiai hatást egyfajta egész rendszer, szituációs és szerkezeti-dinamikai komponensek összességeként képzelhetjük el, amelyek közötti kapcsolatok határozzák meg a hatás hatékonyságát.

A pszichológiai hatás szituációs összetevői a következők:

• befolyás alanya (az, amiért ezt a befolyást biztosítani kell);
• a hatás tartalma (amit közölnek);
• a hatás kezdeményezője és címzettje közötti kapcsolat;
• típusainak, formáinak, módszereinek és taktikáinak helyes használatának képessége (a pszichológiai befolyásolás kezdeményezője számára), valamint a befolyás kívánatosságának helyes felmérésének képessége, és szükség esetén az ellene való védekezés kialakítása (a pszichológiai hatás befogadója számára) befolyás);
• tudás egyéni jellemzők partner, hanem interakció és önmagad;
• a kezdeményező és a címzett közötti interakciós helyzet jellemzői.

A pszichológiai hatás strukturális-dinamikai összetevői (V. P. Sheinov szerint):

• kapcsolatfelvétel - információk bemutatása a hatás címzettjének, hogy a hatás céljának megfelelően aktiválja a konkrét fókuszt;
• háttértényezők - tudatállapot és funkcionális állapot a címzett, benne rejlő automatizmusai, megszokott viselkedési forgatókönyvei, amelyek figyelembevétele lehetővé teszi a kedvező külső befolyásolási háttér kialakítását (a kezdeményezőbe vetett bizalom, magas státusza, vonzereje stb.);
• befolyás célpontjai - a címzett motivációs forrásai: aktuális szükségletei és azok megnyilvánulásai - érdekei, hajlamai, vágyai, késztetései, hiedelmei, ideáljai, érzései, érzelmei stb., amelyekre a hatás irányul;
• tevékenységre ösztönzés - a kontaktusba való bevonódás, a háttértényezők és a célpontra gyakorolt ​​hatás összhatása vagy speciális technikák alkalmazása (belső motiváció kialakítása, a kívánt motívum közvetlen aktualizálása), amely a címzettet az általa meghatározott irányú tevékenységre készteti. kezdeményező (döntéshozatal, cselekvés).

Attól függően, hogy az egyes azonosított dinamikus komponensek szintjén milyen pszichológiai befolyásolási eszközöket alkalmaznak, és milyen intraperszonális folyamatok vezetnek, a pszichológiai befolyásolás hat szituációs-dinamikus modellje különböztethető meg (4.5. táblázat V. P. Sheinov szerint).

Amint az ebből a táblázatból látható, a leghatékonyabbak a vezető követőkre gyakorolt ​​pszichológiai hatásának logikai, személyiség- és spirituális irányultságú modelljei.

• A táblázat M. R. Bityanova fejlesztéseit használja (lásd: Bityanova M. R. Szociálpszichológia: tankönyv. juttatás. 2. kiadás, átdolgozva. Szentpétervár: Péter, 2010).
• cm: Bityanova M. R. Szociálpszichológia.
• cm: Sheinov V, P. Pszichológiai befolyás. Mn.: Szüret, 2007.

Az egyén egészségét, munkaképességét és belső érzelmi állapotát nagymértékben meghatározza olyan szociálpszichológiai tényezők kombinációja, amelyek meghatározzák az egyén életének minden aspektusát, társadalmi csoport, társadalom.

A szociálpszichológiai tényezők megértésének megközelítései

1. definíció

A legtöbbben általános nézet A szociálpszichológiai tényezők az egyéni viselkedési kultúra kialakulásának forrásai, a látens kulturális, társadalmi változók, amelyek meghatározzák az egyén mentális felépítését a társadalomban annak történelmi fejlődésének egy meghatározott szakaszában.

A modern tudományos irodalomban a szociálpszichológiai tényezők között több személyes és társadalmi jellemzők, beleértve a nemet, életkort, családi állapotot, pszichológiai, érzelmi-akarati, környezeti és egyéb jellemzőket.

A szociálpszichológiai tényezők osztályozásának megközelítései

A szociálpszichológiai tényezők teljes halmazát számos feltételcsoport képviseli, beleértve a következőket:

1. Külső tényezők - alak társadalmi helyzet a társadalomban, egy adott szakmai szektorban, intézményben vagy szervezetben.
2. Belső, személyes tényezők. Ebbe a csoportba tartoznak a személyiségjellemzők, a környező társadalmi és természeti környezettel való interakció jellege, viselkedési jellemzők, érzelmi-akarati, motivációs szférák stb.

A külső tényezőket viszont a következő csoportok képviselik:

• A nemzeti szintű tényezők óriási hatással vannak az egyén életére. Az egyén gyakorlatilag nincs hatással erre a tényezőcsoportra;
• iparági tényezők – ezen a szinten a személyiség sajátít el több lehetőség a negatív tényezők negatív hatásának csökkentése és kezelése;
• szervezeti tényezők – az egyén működésének feltételei szociális intézmény, szervezetek.

A személyes érettség, mint személyes szociálpszichológiai tényező

Az egyik legfontosabb szociálpszichológiai tényező, amely meghatározza a tudományos, társadalmi és szakmai tevékenységek megvalósításának jellemzőit, az érettség kritériuma. Az egyén érzelmi, szakmai, szociális érettségének eléréséhez nemcsak hosszú időre van szükség, hanem az egyén önmagán végzett munkájára is.

Az érettség, mint szociálpszichológiai tényező megértésének alapja a társadalomban elfogadott értékrendszer, sztereotípiák egyén tudatossága és érzékelése, valamint ezek tudatos ragaszkodása és a társadalomban való teljes körű működése.

A társadalmi érettség a szerepterhelés tudatában, a saját társadalmi aktivitásának „én és társadalomban”, „én a társadalomban” öltönyben való bemutatásának képességében és igényében tükröződik.

A szakmai érettség a modern tudományos irodalomban a szakmai tevékenységi terület megválasztásának tudatosságát, a szakmai élet megtervezésének képességét és a felelősségteljes döntések meghozatalának képességét jelenti.

Az érzelmi érettség, mint szociálpszichológiai tényező az életoptimizmusban, a pozitív érzelmi hangulatban, a kudarcok toleranciájában, a kiegyensúlyozottságban, az érzelmi szféra stabilitásában tükröződik.

Az érettség minden típusának meghatározó jele az egyén esztétikai, erkölcsi, intellektuális, tudatos élethez, önmagához való hozzáállása, a tartalomért való felelősségvállalás képessége. saját élete magadnak és a körülötted élőknek.

1. megjegyzés

Így az egyén, egy társadalmi csoport és az egész társadalom életének jellemzői nagymértékben függenek a pozitív és negatív szociálpszichológiai tényezők kombinációjától.

1

A cikk azokat a szociálpszichológiai tényezőket vizsgálja, amelyek befolyásolják a csapat munkáját a szervezet számára különösen nehéz időszakokban - időszakokban gazdasági válságok. A szerzők a szervezeti változások kontextusában mutatják be a menedzsment fő célját, amely a vállalati erőforrások ésszerű elosztásán és a hatékony személyzeti munka megszervezésén alapul. Adnak konkrét példák láthatóak a csoport egyénre gyakorolt ​​hatása, a társadalmi és pszichológiai tényezők felső vezetési szerepének figyelmen kívül hagyása következtében fellépő esetleges negatív következmények a vállalatra nézve. Elfogadható lehetőségeket fontolgatnak személyzeti politika a politikai és az okozta instabilitás körülményei között működő szervezetek számára gazdasági tényezők, valamint a mikro- és makrokörnyezet elemei. Javasoljuk a személyzeti stabilitás kríziskörülmények közötti faktormodelljét, majd annak szakaszainak leírását.

szociálpszichológiai tényezők

alkalmazott személyazonossága

csapat

instabilitás

személyzeti politika

1. Alekhina L.L. Arra a kérdésre, hogy gazdasági következményei Oroszország csatlakozása a WTO-hoz / L.L. Alekhina, S.A. Legostaeva, N.N. Sokolova // Bulletin of OrelGIET. – 2013. – 4. szám (26). – 145–149.

2. Alekhina L.L. Helyzetkezelés: megközelítések és megoldások / L.L. Alekhina, A.A. Alekhina // Bulletin of OrelGIET. – 2014. – 3. szám (29). – 56–61.

3. Borodushko I.V. A menedzsment alapjai: tankönyv egyetemeknek / I.V. Borodushko, V.V. Lukasevics. – M.: UNITY-DANA, 2012. – 271 p.

4. Maslova V.M. Személyzetgazdálkodás: tankönyv. – M.: Yurayt Kiadó, 2012. – 488 p.

5. Mihajlov M. Miért vívnak „örök” háborút a vállalatok a személyzettel? // Személyzeti menedzsment. – 2015. – 1. sz. – P. 30–34.

6. Smetanin V. Szociálpszichológia a HR vezetők segítésére // A személyzeti menedzsment kézikönyve. – 2010. – 8. sz. – P. 34–39.

7. Shamarova G. Az emberi potenciál menedzsment problémái // Személyzeti menedzsment. – 2008. – 8. sz. –S. 16–23.

Az orosz gazdaság jelenlegi nehéz helyzete számos gazdasági egység és alkalmazottaik működését befolyásolhatja. Ha Oroszország közelmúltbeli belépése a WTO-ba gazdasági és politikai előnyökkel járt államunk számára, például megnövekedett (állami és személyes) jövedelmet, megnövekedett foglalkoztatást és különösen a gazdaság exportszektoraiban, valamint a hatékonyság növekedését külgazdasági tevékenység a rendszer egyszerűsítésével vámokatés egyéb kereskedelmi akadályok. Ennek eredményeként az átláthatóság, a kereskedelmi feltételek bizonyossága és azok egyszerűsítése, a megkülönböztetésmentes megközelítés stb. - mindez hozzá kell járulnia a szervezetek tevékenységének optimalizálásához, költségeik csökkentéséhez, ezáltal a teremtéshez kedvező éghajlat a kereskedelem és a befektetés vonzereje érdekében.

Ma azonban rendkívül instabil a gazdasági és politikai helyzet az országban. Ráadásul, válságos állapot A gazdaságot részben súlyosbították a nyugat folyamatos szankciói. Az ilyen jelenségek következtében a szervezetek és vállalkozások, mint gazdasági egységek rendkívül nehéz helyzetbe kerülnek, tevékenységüket instabil körülmények között végzik.

Korunkat állandó tudományos, műszaki, gazdasági, politikai és társadalmi változás. Ezek a változások nemcsak pozitív tendenciákat hoznak a szervezet életébe, mint például a termelékenység növekedése, a munkaerő optimalizálása, a munkavállaló értelmi képességeinek fejlesztése és munkakörülményeinek javítása. De minden vállalkozás számára ezek egyre több nehézséget jelentenek, amelyek bonyolítanak interperszonális kapcsolatok a dolgozók csapatában változtassák meg hangulatukat a szervezetben. Ugyanakkor megtörténik az emberek értékeinek újraértékelése.

IN modern világ, a cégek és szervezetek számos problémával találkoznak útjuk során, amelyek leküzdéséhez lépést kell tartani a korral. A korszerű vezetés célja a szervezet céljainak elérése a vállalati erőforrások ésszerű elosztásával és a hatékony személyzeti munka megszervezésével.

A szervezetben bekövetkező változások szerves részét képezik modern üzlet. Nemcsak az orosz, hanem a külföldi cégek is a soha nem látott változékonyság korszakába lépnek, és a túléléshez kizárólag emberi erőforrásokra kell támaszkodniuk. Ez a valóság megköveteli annak megértését és tudatát, hogy a külső környezet rendkívül változékony. Mindez szükségessé teszi az új túlélési készségek elsajátítását és elsajátítását, az időben és a megfelelő módon történő változás képességét, hiszen ez az egyik meghatározó tényező egy modern cég sikerének szempontjából.

Így a szervezet termelési és irányítási folyamatában bekövetkezett bármilyen változás kihat a személyzetre. Ezért a cég alkalmazottai folyamatos korszerűsítés tárgyát képezik. Új szakmák jelennek meg, a régiek változáson mennek keresztül, vagy teljesen megszűnnek, egyúttal javulnak a kollektív technológiák, a menedzsment folyamatokÉs munkaerő-források. Egyre növekszik a közvetlen verseny az alkalmazottak között a szervezet legrangosabb szakmai pozícióiért. Mindez jelentősen megváltoztatja egy gazdasági egység szociálpszichológiai klímáját. Tekintettel az ország átmeneti instabilitására, a szociálpszichológiai tényezők jelentősen csökkenthetik a munkaerő munkaerő-potenciálját és kapacitását.

Mivel egyetlen cég sem önfenntartó rendszer, és attól függ külső tényezők, akkor a túlélés titka azon múlik, hogy a vezetők képesek-e elemezni és megtalálni a lehetőségeket a felmerülő veszélyek elkerülésére. külső környezet a szervezettel kapcsolatban, és időben hozzájuk igazítsák. Mivel a környezeti tényezők a modern világban mozgékonyak és változékonyak, egyre nehezebb megjósolni őket. Ennek eredményeként a vezetés egyre több követelményt támaszt kulcskompetenciák vezetők a vezetés minden szintjén, és elismeri a vezetés helyzetfüggő megközelítésének értékét is. Ez a megközelítés abban rejlik, hogy a vezető képes helyesen értelmezni az aktuális helyzetet, és kiválasztani a leghatékonyabb befolyásolási technikákat és módszereket az adott aktuális helyzet körülményei között.

A legtöbb menedzsmentről szóló könyvben megtalálható a szociálpszichológiai tényezők feltételes felosztása 2 csoportra: makrokörnyezeti és mikrokörnyezeti tényezőkre. A makrokörnyezeti tényezők nyilvánvalóan a szervezet tág környezetét és társadalmi terét, a gazdasági helyzetet, a köztudat állapotát, a demokratizálódás mértékét stb. A mikrokörnyezet szociálpszichológiai tényezői mindenekelőtt a munkavállaló közvetlen környezetét, a munkaszervezés sajátosságait, a kommunikációs kapcsolatok kiépítését, a munkakörülmények állapotát, a formális és informális struktúrák interakciójának mértékét, valamint a fejlődést jelentik. a vállalat anyagi környezetétől.

Hazánkban még nem jellemző, hogy a vállalkozások felső vezetése figyelembe veszi a szociálpszichológiai tényezők hatását, ezeket gyakran figyelmen kívül hagyják. Ez fő hiba vezetői személyzet. Valójában válság idején a csapat összetartása, motiváltsága, integratív készsége és szervezettsége segít minden szervezetnek túlélni, megbirkózni a kor kihívásaival, és eredményes marad a tevékenységében.

Ebből következően egyrészt a szervezetben létező összes szociálpszichológiai tényező összessége képes a teljes csapat egészére hatni, másrészt azonban egyénileg is befolyásolhatja az egyes munkavállalók sajátos személyiségét. Így a szociálpszichológiai tényezők hatását 2 pozícióból fogjuk megvizsgálni. A vezető és a csapatra gyakorolt ​​befolyása, valamint a csapat szempontjából a szervezetben meglévő erkölcsi és pszichológiai légkör, valamint a munkavállaló személyiségének az informális csoportban elfoglalt helyzete.

A vállalkozások változásainak megvalósításának szakaszában a személyes okokból eredő problémák vonzzák a figyelmet. A személyzet instabilitása, fluktuáció, alacsony termelékenység, megmagyarázhatatlan előléptetések és leépítések, elbocsátások vagy alkalmazottak rotációja – mindez egy vezető döntésének eredménye lehet. Figyelembe kell venni a vállalatnál elfogadott vezetési stílust és az adminisztráció tekintélyét is. A diktátor-menedzserek elnyomják a munkavállaló személyiségét, a nekik megfelelő „standard” alkalmazottak passzív csoportját alkotják. A beosztottjaik általában intrikákat szőnek, kibújnak a megengedő légkörben; Ennek eredményeként megjelennek olyan informális vezetők, akik kollégáik támogatásával igyekeznek megváltoztatni a vállalat vezetését.

Így a szervezetben fennálló teljes szociálpszichológiai légkört aláásva a főnöknek egyik vagy másik esetben problémái vannak a beosztottaival. Sőt, egy ilyen vezetőnek mind támogatói, mind lelkes ellenfelei vannak, és a csapatban „összeomlás” keletkezik. Ezért bármelyik új alkalmazott, aki ebben a szervezetben kap munkát, azonnal nehéz helyzetbe kerül, és választás előtt áll, hogy melyik pozíciót töltse be, azzal a feltétellel, hogy mindvégig kollégái nyomás alatt áll. Bár a szervezetben még korántsem „újoncnak” számító is csoportnyomásnak van kitéve, de talán csak egy hétköznapi alkalmazottról van szó, akinek nincs aktív élethelyzete, aki kiválóan teljesít, de olyan könnyen befolyásolható. az informális struktúrák véleménye. Ez nem más, mint egy szociálpszichológiai tényező személyiségformáló hatásának példája. Ha ehhez hozzáadjuk a gazdaság instabilitását, egyre nagyobb veszélyt kapunk a továbblépésre hatékony tevékenységek szervezetek vagy vállalkozások.

Most nézzük meg a szociálpszichológiai tényezők hatásának második pozícióját, nevezetesen a csapatot és a benne lévő személyiség kialakulását. Vegyük észre, hogy az egyéni képességek fejlesztése csoportban meglehetősen nehéz feladat, hiszen állandó külső nyomás nehezedik rá. Jellemzően az értékorientációk és a viselkedési normák egy csapatban évtizedek alatt alakulnak ki, majd tehetetlenné válnak. Bármely egyén vagy elfogadja ezeket és folytatja a munkát, alkalmazkodva az informális vezetők véleményéhez, vagy nem fogadja el őket, ami konfliktushelyzetekhez vezet.

Válságok idején a vállalati személyzet különleges helyzetben van, elsősorban a jogsértés miatt szociális garanciák a csapatban, valamint a növekvő szorongás légköre. Az informális struktúrák, amelyek minden vállalkozásban léteznek, jelenleg különösen veszélyesek. Innovatív negatív környezet alakul ki. Persze, ha korábban még senki nem foglalkozott a kommunikáció fejlesztésével és a csoportokban a helyes irányelvek kialakításával a szervezetben. Nagyon fontos itt elkapni a hangulatot munkás kollektívaés szolidaritása a vezetéssel az instabil időszakokban.

Így abban az esetben, ha a csapat kezdetben nem vesz részt aktívan a vállalat életében, széttagolt, minden alkalmazott csak a saját feladatait látja el, nehézkes a kommunikáció, és a hétköznapi alkalmazott bármilyen kezdeményezése, ésszerűsítési javaslata. nem találja meg a megfelelő visszatérést. Valószínűleg egy szűk munkavállalói körben fejeződnek ki, és nem találnak támogatást a „sajátjaik” körében, továbbra is a lelkes ötletek maradnak. Személyes elnyomás lép fel, amelyet a munkával való elégedetlenség és a további önfejlesztés iránti vonakodás vált fel. Mit nyer ezzel a szervezet vezetése? Magas fluktuáció, alacsony alkalmazkodás, konfliktusok, munkaerő-potenciál csökkenése. Más helyzet is lehetséges. Folyamatban van munkaügyi tevékenység Minden alkalmazott meghatározott szervezeti szerepet tölt be. De a munkaerőpiacon vagy általában a gazdasági szférában visszafordíthatatlan folyamatok mennek végbe, amelyek hatással vannak a szervezet tevékenységére. A vezetői apparátus megkezdi a vállalat személyzeti stratégiájának és politikájának felülvizsgálatát, és folyamatban van a munkaerő optimalizálása. Ennek megfelelően változnak a munkavállalók szerepei, az övék munkaköri kötelezettségek, a munka mennyisége és jellege. A csapatból nem mindenki ért egyet az ilyen változtatásokkal, és van, aki egyszerűen csak hosszú ideig tart, amíg át kell orientálódnia. A munkavállaló személyiségének megértése munkakör megszűnik maradéktalanul megfelelni a kollégák követelményeinek, konfliktus keletkezik, amely romboló jellegű.

Következésképpen a munkavállaló személyiségének formálódását mind a kollégák kritikus, stresszes állapotba hozó megjegyzései, mind saját állításai, a munkavállaló belső világában kialakult disszonanciák befolyásolják. Mindez a munkaköri feladatok nem hatékony ellátásához és az osztály termelékenységének csökkenéséhez vezet, szerkezeti egység, a szervezet egésze, és esetleg egy értékes alkalmazott elvesztése a vállalat részéről.

Így a megjelenő problémák modern körülmények között krízis instabilitás, megkövetelik a gazdálkodó szervezet vezetésétől, hogy munkatársaival folyamatosan szociálpszichológiai munkát végezzen. A vállalati adminisztrációnak világosan kidolgozott tervvel kell rendelkeznie a csapat válsághelyzetben való stabilizálására, amelynek nemcsak a súlyosbodás időszakában kell működnie, hanem proaktívan egyirányú, összetartó és szolidáris csapatot alkotva. Ilyen helyzetben megfelelő lenne egy aktív vagy megelőző személyzeti politika a szervezetben.

A megelőző személyzeti politikával a vállalat vezetése ésszerű előrejelzésekkel rendelkezik a személyi helyzet alakulására átlagosan és rövid időszakok, valamint személyzetfejlesztési tevékenységeket is kínál.

Aktív személyzeti politikával a vállalat vezetése ésszerű előrejelzésekkel rendelkezik a fejlődésére, és megfelelő eszközökkel rendelkezik a munkavállalók befolyásolására. Aktív társaságokban személyzeti politika fejlesztés alatt állnak válságellenes programok, a helyzetet rendszeresen figyelemmel kísérjük, a programadatokat a külső és a paraméterek figyelembevételével korrigáljuk belső környezet közép- és hosszú távra. A személyzeti politika hatékonysága növekszik, ha megjelölik a szervezet személyzeti potenciáljának optimális állapotának elérésének módjait, és azt, hogy ezeknek az innovációknak mi lesz az eredménye az egyes munkavállalók számára.

Az aktív személyzeti politika olyan stratégiai sikertényezőkre összpontosít, mint a piachoz való közelség a tevékenységi területre és az ügyfelek igényeire való összpontosítás révén; szükséges karbantartást megfelelő használatával technikai eszközöketÉs kiváló minőségű termékek; az eredmények felhasználása tudományos és technológiai haladásÉs legújabb technológiák; a gazdasági felelősségérzet és a gazdasági egyensúly fenntartása; szakképzett humán erőforrás potenciál; alkalmazkodó és rugalmas szervezeti struktúrák. A vezetés által alkalmazott mechanizmusok a személyzeti és egyéb helyzetek elemzésekor oda vezetnek, hogy az előrejelzések és programok alapja lehet racionális (tudatos) és irracionális (nehezen algoritmizálható és leírható) jellegű.

Javasoljuk tehát a saját, a társadalmi-gazdasági válság körülményei között alkalmazott személyi stabilitás egységes tényezőmodelljét (ábra).

Most részletesebben feltárjuk a szociálpszichológiai tényezők kialakulásának és kezelésének szakaszait egy csapatban.

Az első szakasz előkészítő, és a szervezetben a személyzet stabilitását biztosító tényezők előzetes szociálpszichológiai vizsgálatából kell állnia. A személyzeti menedzsment minden vállalatnál saját listát készít azokról a szociálpszichológiai tényezőkről, amelyek befolyásolják a munkatársak teljesítményét és elégedettségét, majd akcióprogramot dolgoz ki a pontok utólagos részletezésével.

A második szakasz a szándékos, vagyis az egyirányú kollektív gondolkodás megteremtése, amelyet minden munkavállaló személyisége külön támogat. Itt dolgozunk a csoporttal, létrehozva egy konzervatív csapatot és egy csapat változást. Általában alkalmazottak orosz vállalkozások mindig nagyon nehezen és vonakodva fogadják el az újításokat és a munkájukban bekövetkezett változásokat. Sőt, minél idősebb a munkavállalók átlagéletkora, annál nehezebb felkészíteni az alkalmazottakat a kényszerű változtatásokra. Ezután olyan kommunikációs csatornák jönnek létre, amelyek egyesítik a csoportok érdekeit egy közös jövőkép kialakítása és az általánosan elismert vezetők azonosítása érdekében.

A személyzeti stabilitás faktormodellje válsághelyzetben

A harmadik szakasz a működési szakasz. Ebben a szakaszban intézkedéseket hoznak a kollektivizmus, a munkával való elégedettség szintjének növelésére, a szervezethez való pozitív hozzáállás támogatására, további intézkedések létrehozására a hatékony személyzeti politika optimalizálására és a felső vezetés informális csoportvezetőinek támogatására. Ez a szakasz nagyon fontos, hiszen egyetlen, azonos értékekkel rendelkező csapat létrehozása az egyik legfontosabb és fontos pontokat a változásra kész személyzet stabilitásának megteremtése válságos és instabilitási körülmények között.

Az utolsó szakasz az utolsó, amely magában foglalja a jelenlegi program nyomon követését a szociálpszichológiai tényezők negatív hatásának minimalizálása érdekében, valamint azt, hogy célszerű-e felkészíteni a csapatot az új (gazdasági, politikai, személyi) nehézségekre, ha ilyenek a közeljövőben láthatók. .

Végezetül megjegyezzük, hogy az instabilitás legnegatívabb következményei a szervezetre nézve a személyzet szociálpszichológiai állapotában bekövetkezett változások. Ezt nem minden cég érti meg, és nincsenek válsághelyzetekben alkalmazottak fejlesztési programjai. Ezekben az esetekben emberi erőforrás- Hogyan fő forrás hatékony munkavégzés, a szervezet elleni fellépés, először vállalaton belüli konfliktusokat generálva, majd teljesen lerombolva azt.

Következtetés

A külső környezet ciklikus változásainak figyelembe vétele, a személyzet hatékonyságának, humánerőforrás-potenciáljának megőrzése, a termelékenység és a munkaeredmények megbízhatósága, a tartalommal és a munkakörülményekkel való elégedettség növelése a stratégiai vezetők sürgető feladata, és a vállalat magas színvonalának kulcsa. versenyképesség. A probléma megoldására kidolgoztuk a személyzeti stabilitás egységes modelljét instabil körülmények között a társadalmi-gazdasági válságok időszakában. Ez a modell meglehetősen általános, ezért minden vállalatra külön-külön kell adaptálni, figyelembe véve a meglévő szervezeti kultúrát, valamint a munkaerőben a személyes és csoportos irányelvek fejlettségi fokát. Nem szabad megfeledkeznünk arról, hogy a munkatársak szervezethez való pozitív hozzáállása, céljainak, értékeinek elfogadása, fejlődési kilátásai feltétele a munkatársak, így a vállalat egésze stabilitásának. És minél hamarabb kezd el a szervezet vezetése szilárd és irányítható csapatot alkotni, az egyéniség fejlődésének sérelme nélkül, a vállalat annál könnyebben „túléli” az instabilitás körülményeit.

Ellenőrzők::

Rudakova O.V., a közgazdaságtudomány doktora, professzor, vezető. osztály" Közgazdasági elméletÉs világgazdaság", Szövetségi Állami Költségvetési Szakmai Felsőoktatási Intézmény "Orlovsky állami intézet Gazdaság és kereskedelem", Orel;

Polyanin A.V., a közgazdaságtudomány doktora, egyetemi docens, színjátszó fej Gazdálkodási és Nemzetgazdasági Gazdálkodási Főosztály, eljáró az Államtudományi Kar dékánja, önkormányzatés nemzetgazdaságtan", Oryol fióktelep, Szövetségi Állami Költségvetési Szakmai Felsőoktatási Intézmény "Orosz Nemzetgazdasági Akadémia és közszolgálat az Orosz Föderáció elnöke alatt", Orel.

A mű 2015. április 1-jén érkezett meg a szerkesztőhöz.

Bibliográfiai link

Alekhina L.L., Iljin I.V. A TÁRSADALMI-PSZICHOLÓGIAI TÉNYEZŐK HATÁSA A SZEMÉLYISÉG KIALAKULÁSÁRA EGY SZERVEZET ALKALMAZOTTAK CSAPATABAN AZ INSTABILITÁS KÖRÜLMÉNYEIBEN // Alapkutatás. – 2015. – 2-12. – P. 2637-2641;
URL: http://fundamental-research.ru/ru/article/view?id=37537 (Hozzáférés dátuma: 2020.03.20.). Figyelmébe ajánljuk a Természettudományi Akadémia kiadója által kiadott folyóiratokat

A csoporttevékenység eredményessége az, hogy a csoport mennyire birkózik meg a rábízott feladatokkal. Jellemzően egy csoport eredményességét hasonlítják össze azonos számú ember munkájának sikerességével, és akkor tekintik eredményesnek a csoportot, ha tevékenységének eredményei meghaladják ugyanannyi ember tevékenységének összesített (összesített) eredményeit. egymástól függetlenül cselekvő emberekről.

A kiscsoportok tanulmányozása során a pszichológusok többször is meggyőződtek arról, hogy a bennük lévő interakciós minták és az emberek közötti kapcsolatok ismerete lehetővé teszi a csoportmunka hatékonyságának növelését. Szinte az összes általunk vizsgált csoportjellemző – méret, kommunikációs csatornák, összetétel, interperszonális kapcsolatok, vezetési stílus és egyebek – fontosak a sikeres csoportmunka szempontjából. Helyénvaló most feltenni és megvitatni a következő kérdéseket.

• 1. A fenti tényezők mindegyikének azonos hatása van a csoporttevékenységek hatékonyságára?
• 2. Milyen összefüggések vannak ezek és a csoportmunka sikere között?
• 3. Egyértelműek-e ezek az összefüggések, vagy eltérőek lehetnek a csoportmunka különböző helyzeteiben és körülményei között?

Ezekre a kérdésekre keresve a választ, a csoport minden korábban figyelembe vett szociálpszichológiai jellemzője két csoportra osztható: formálisra, amely leírja a csoport felépítését, a közös tevékenységek és az emberek kommunikációjának megszervezésének módjait, valamint a tartalmi, amely közvetlenül tükrözi a csoport felépítését. egy adott csoporthoz tartozó emberek kapcsolatai, vagyis annak szociálpszichológiája .

A csoport formai jellemzői közé tartozik az adott csoport tagjainak száma, összetétele, kommunikációs csatornái, a csoportfeladat jellemzői, a csoporttagok közötti felelősségmegosztás; a lényegiekhez - interperszonális kapcsolatok, normák, értékorientációk, szerepek, státusok, vezetés.

Az a kérdés, hogy mit részesítsünk előnyben a csoporttevékenység hatékonyságának – formális vagy tartalmi jellemzőinek – tanulmányozása során, meglehetősen összetett és kétértelműen megoldott. Egy csoport pszichológiai jellemzői közvetlenül befolyásolják a teljesítményét, de nem könnyű megváltoztatni, és a csoport formai tulajdonságaitól is függnek, például összetételétől. A csoportmunka formai vonatkozásai ezzel szemben könnyebben kezelhetők, de csak közvetve - az azt alkotó egyének pszichológiáján keresztül - befolyásolják a csoporttevékenység sikerességét. Ezért fontos többek között arra a kérdésre is választ találni, hogy egy csoport formai és tartalmi jellemzői hogyan kapcsolódnak egymáshoz a csoporttevékenységek hatékonyságára gyakorolt ​​együttes hatásukban.

Sorba állítható különféle tényezők, amelyek a csoportos tevékenységek sikerét befolyásolják, azok jelentősége vagy logikai prioritása szerint. Próbáljuk meg ezt megtenni.

A csoport formai és tartalmi jellemzői közül (a csoport sikerére gyakorolt ​​együttes befolyásuk szempontjából) a lényegiek helyezhetők az első helyre, és nem mindegyik, hanem csak azok, amelyek a csoportot fejlettként jellemzik. kollektív. Ezek után látszólag a csoport formai és általános tartalmi jellemzőit kell elhelyezni (2. ábra).

A csoportmunka eredményességének jeleinek kérdésére a szociálpszichológusok a következő megoldást kínálják. A csoport hatékonyságának három fő kritériuma van: a termelékenység, a munka minősége és a csoport pozitív hatása

Rizs. 2.

egyénenként. Az első két kritérium a csoportok előtt álló és a munkájukhoz kapcsolódó speciális feladatokat tükrözi, a harmadik pedig az általános társadalmi. Az egyén kiscsoportokon keresztüli szocializációjához kapcsolódó pozitív szociálpszichológiai funkciókat valósít meg.

Nézzük külön-külön, milyen hatással lehetnek formális (strukturális) és tartalmi (pszichológiai) jellemzői a csoporttevékenység sikerességére.

Megállapítást nyert, hogy a csoport méretének nincs közvetlen és egyértelmű hatása a tevékenységének sikerére. A tagok számának növelése vagy csökkentése azonban a csoport küldetésétől, struktúrájától és kapcsolataitól függően befolyásolhatja a teljesítményt.

A csoportlétszám növelésének vagy csökkentésének pszichológiai következményei különbözőek, lehetnek pozitívak és negatívak egyaránt. Mindkettőt összehasonlítás céljából a táblázat tartalmazza. 1.

1. táblázat. A csoportlétszám növelésének vagy csökkentésének következményei

Pozitív	Negatív
1. Ahogy a csoport növekszik, egyre több, határozott személyiséggel rendelkező ember jelenik meg benne. Ez kedvező feltételeket teremt a különféle kérdések mély és sokrétű megvitatásához	1. A csoporttagok számának növekedésével csökkenhet a kohéziója, és nő annak valószínűsége, hogy a csoport kisebb csoportokra bomlik. Ez jelentősen csökkenti a csoportkohéziót, és megnehezíti az egység elérését a megvitatott kérdésekben
2. Minél nagyobb a csoport létszáma, annál könnyebb az ügy érdekében a felelősséget az egyes tagok között képességeiknek és képességeiknek megfelelően megosztani.	2. Nehéz irányítani egy nagy csoportot, sokkal nehezebb, mint egy kicsikét, nem könnyű megszervezni a tagok interakcióját, normális üzleti és személyes kapcsolatokat kialakítani közöttük
3. Egy nagyobb csoport egyszerre nagyobb mennyiségű, változatos információt tud összegyűjteni és feldolgozni	3. A csoportlétszám növekedése a csoporttagok közötti nézeteltérések növekedéséhez és feszült kapcsolatokhoz vezethet
4. Nagy csoportban növekszik azoknak a száma, akik részt tudnak venni a döntések kidolgozásában, meghozatalában, azok pozitív és negatív következményeinek mérlegelésében, értékelésében.	4. A csoport növekedésével egyes tagjainak státusza és tekintélye növekszik, míg másoknak csökken, növelve a csoporttagok közötti pszichológiai távolságot. Fejlődési, képességei felhasználási lehetőségei, elégedettsége. a kommunikáció, az önkifejezés és az elismerés iránti igény egyes csoporttagoknál növekszik, míg másoknak éppen ellenkezőleg, csökken, ami kedvezőtlen körülmények az egyes személyiségek fejlődéséhez
5. Egy csoport méretének növekedésével általában növekszik a „tehetségforrása”. Ez növeli az elfogadás valószínűségét optimális megoldások. A sok alternatív megoldást kínáló problémák esetében ez a körülmény jelentősnek tűnik.	5. A csoport növekedésével az egyes résztvevők átlagos hozzájárulása az eredményekhez közös tevékenységek csökken

Egy csoport munkájának sikerét nagyban befolyásolja az előtte álló feladat. Meg kell jegyezni, hogy a csoportfeladat meghatározza a csoporttagok közötti interakció szerkezetét azok folyamatában együttműködés, ez a struktúra pedig befolyásolja a csoportmunka eredményeit.

Az összetétel, vagyis a csoport egyéni összetétele, amelyet a csoport tagjainak pszichológiai jellemzői határoznak meg, ugyanúgy befolyásolja a csoport életét, mint annak mérete és a megoldandó feladatok - a csoportot jellemző kapcsolat- és interakciórendszeren keresztül. a csoport, mint kollektív szociálpszichológiai fejlettségi szintje Ugyanakkor a csoport azonos összetétele lehet pszichológiailag kompatibilis és inkompatibilis, hatékony és hatástalan, egységes és nem egységes.

A heterogén összetételű, magasan fejlett csoportok - a csoporttagok között jelentős egyéni pszichológiai különbségekkel - jobban megbirkózni a komplex problémákkal és feladatokkal, mint a homogének. A tapasztalatok, a problémamegoldás megközelítései, a nézőpontok, a gondolkodás, az észlelés, az emlékezet, a képzelet stb. különbözősége miatt résztvevőik ugyanazokat a problémákat más-más oldalról közelítik meg. Ennek eredményeként megnő az ötletek és a javasolt megoldási lehetőségek száma, és ennek következtében nő a probléma hatékony megoldásának valószínűsége. A csoport összetételének heterogenitása, ha rosszul fejlett, megnehezíti az egymás megértését és a közös álláspont kialakítását. Ilyen körülmények között a csoportösszetétel heterogenitása ellentmondásokhoz és konfliktusokhoz vezet a személyes kapcsolatok terén. A csoportok rendezett tevékenysége érdekében célszerű a munkafolyamat során egymással pszichológiailag kompatibilis emberekből álló alcsoportokra bontani őket, hogy biztosítsák a cselekvések összehangolását és a felelősségek megosztását (munkamegosztás) az adott csoporton belüli alcsoportok között. .

Egy csoport sikerének a vezetési stílustól való függése közvetlenül összefügg a szociálpszichológiai fejlettség szintjével is. A kollektíva fejlettségi szintjét megközelítő, önkormányzati testületekkel rendelkező, önszerveződő tevékenységre képes csoport számára a demokratikus, sőt esetenként liberális vezetési stílust is magában foglaló kollegiális vezetési formák érvényesülnek. hatékonyabb. Az átlagos fejlettségű csoportokban a legjobb eredményeket az irányítottság, a demokrácia és a liberalitás elemeit ötvöző rugalmas vezetési stílus fogja elérni. Viszonylag fejletlen csoportokban, nem áll készen önálló munkavégzés, önszerveződni képtelen, összetett, konfliktusos interperszonális kapcsolatokkal rendelkező, a demokrácia elemeit tartalmazó, direkt vezetési stílus előnyösebb.

A direktíva mint átmeneti intézkedés a közepesen fejlett csoportokban is hasznos lehet, amikor nehéz helyzetekben dolgoznak: új feladat, időkényszer, váratlan és jelentős változások a csoport összetételében, nehéz és sürgős felelősség-újraelosztást igényelnek, stb. Nem szabad azonban elfelejteni, hogy az a túl gyakori, szociálpszichológiailag indokolatlan direktíva ill tekintélyelvű stílus a vezetés (menedzsment) egy csoportban negatívan befolyásolja az emberek általános hangulatát, interakcióikat és kapcsolataikat, és végső soron csökkenti a csoportmunka hatékonyságát. Ez a vezetési stílus korlátozza a csoporttagok autonómiáját, és különösen rossz olyan kreatív problémák megoldására, amelyek minden csoporttagtól önálló gondolkodást igényelnek.

A csoporton belül kialakult személyes kapcsolatok nem kis jelentőséggel bírnak a csoport sikeres működése szempontjából. A kölcsönös tetszések és nemtetszések, a kommunikáció gyakorisága és az interperszonális kapcsolatok érzelmi színezése, valamint a kapcsolatok egyéb formái különböző módon befolyásolhatják a csoportmunka hatékonyságát. A csoporttagok közötti jó érzelmi-interperszonális kapcsolatok leggyakrabban hozzájárulnak sikeres csapatmunkájukhoz.

A szociálpszichológiai érettség különböző szintű csoportjaiban azonban ezek a kapcsolatok eltérően nyilvánulnak meg. A csoporttagok számára ismertté vált, viszonylag egyszerű feladatokkal, amelyek nem igényelnek tőlük jelentős közös erőfeszítést, nem okoznak fizikai fáradtságot, érzelmi feszültséget, a személyes kapcsolatok nem befolyásolják jelentősen a csoportmunka eredményét. Ha a csoport szokatlan feladatokkal néz szembe, amelyek összetett, összehangolt, összehangolt cselekvést igényelnek, nagy erőfeszítés, fokozott érzelmi feszültséget generálva (főleg stresszhelyzetben), akkor a szociálisan és pszichológiailag fejlettebb csoportok jobban teljesítenek az ilyen munkában.

Egy csoport sikere tevékenységeinek szervezési formájától is függ. Több ilyen szervezési forma létezik: kollektív-kooperatív, a csoporttagok interakciója és munkában való kölcsönös függése alapján szerveződő; egyéni, mindegyik önálló munkája alapján; koordinált, amelyben mindenki önállóan dolgozik, de munkája folyamatát és eredményeit összefügg a többi csoporttag tevékenységével.

A közös munka megszervezésének egyik vagy másik formájának megválasztását két tényező határozza meg: a csoport előtt álló feladat és szociálpszichológiai érettsége. A legtöbb esetben – néhány komplex alkotómunka kivételével – a közös tevékenységek szervezésének kollektív-szövetkezeti formáját részesítik előnyben. Megvan maximális hatás, a legjobban mozgósítja a csoporttagok intellektuális, érzelmi és fizikai erőforrásait, javítja észlelő, információfeldolgozási és optimális döntési képességüket. Ugyanez a munkaszervezési forma másoknál jobban megelőzi a hibás döntéseket. Amikor nehéz kreatív munka Előnyben részesítendők a közös tevékenységek egyéni és összehangolt szervezési formái, időnként kombinálva a kollektív-kooperatív munkaszervezési formákkal, például a csoportmunka során a brainstorming technikák alkalmazásakor, amelyről később lesz szó.

Egy csoport, mint minden szervezeti egység, bizonyos fejlődési mintáknak van kitéve. Egy szervezet számára fontos, hogy értékelni tudja egy csoport hatékonyságát. A csoporthatékonyság értékelésének kritériumai megközelítőleg megegyeznek az alkalmazottak teljesítményének értékelésével: produktivitás, munkával való elégedettség, alkalmazkodás és tanulás stb.

Alakítás munkacsoport, a menedzsernek biztosítania kell, hogy fő paraméterei megfeleljenek a csoport működési feltételeinek. Munkájának hatékonysága a csoport paramétereire vonatkozó döntések érvényességétől függ. Legtöbb fontos tényezők A csoport hatékonyságát a következők határozzák meg:

1. Csoport mérete. A csoport létszámát a működési feltételek alapján választják ki. A túl kicsi csoport (2-3 fő) csökkenti a szakosodás lehetőségét és ronthatja a munkaeredmények minőségét társadalmi szerepek egy alkalmazottra vetítve csökken a csoport intellektuális potenciálja.

A diád két emberből álló csoport. Nincs harmadik személy a diádban, akinek a véleményéhez fordulhatna, vagy aki nézeteltérés esetén segíthetne. Ennek eredményeként gyakran súrlódás lép fel két ember között (különösen a különböző pszichológiai személyiségtípusúak között). A párban dolgozó emberek ezt érzik vagy érezniük kellene, és kerüljék a kategorikus ítéleteket és cselekedeteket, amelyek nézeteltérésekhez vezethetnek. A diádban gyakrabban kérnek véleményt, mint mondanak. A diádok hajlamosak elkerülni a nézeteltéréseket (mert az kudarchoz vezethet), és ennek eredménye lehet az egyetértés látszata akkor is, ha az nem létezik (hamis konszenzus).

A nézeteltérés elkerülésének vágya is káros lehet a szervezetre nézve, különösen, ha ez befolyásolja a pár munkájának minőségét. Ha nézeteltérés van, az ötleteket szabadon fejezik ki és közösen vitatják meg. Ha két ember, akiknek együtt kell dolgozniuk, nem tud megbirkózni a nézeteltéréseikkel, vagy ennek hiánya negatívan befolyásolja a feladat sikerét, akkor a diádot nagy valószínűséggel el kell hagyni.

Egy triász vagy három csoport különböző kihívásokat jelent a vezetők számára. A triádokban nagyon nagy a hatalmi harcok, a nem tervezett szövetségek és az általános instabilitás lehetősége. A vezetőknek általában azt tanácsolják, hogy kerüljék a triádok használatát, különösen akkor, ha a feladatok gyakori interakciót igényelnek a dolgozók között, ami lehetőséget teremt arra, hogy nyomást gyakoroljanak egymásra. A konfrontáció és a vezetésért folytatott küzdelem körülményei között ezek a feladatok nem oldhatók meg.

Egy kis csoport leggyakrabban legalább 4 és legfeljebb 15 főből áll, mivel egy 15 főnél nagyobb csoportban nehezebben tudnak egymással kommunikálni a tagjai. Ha a csoport létszáma 10 fő alatt van, akkor szabadon kommunikálhatnak egymással, de amikor a csoport nagy lesz, az emberek nem fogják fel a problémák lényegét, és kevésbé vesznek részt a beszélgetésben, kifejezik. kevesebb ötlet. A kiscsoportos koncepció a menedzsereket különböző szempontokból érdekli, mint például munkacsoportok, projektmegvalósító csoportok, bizottságok stb. általában egy kis csoportot képviselnek.

Kis csoportok kialakításakor a vezetőknek kerülniük kell a páros számú csoporttagot, mert a páros számú csoport nagyobb valószínűséggel jut el a holtpontra. Jobb páratlan számú – például 5, 7, 9 fős – csoportokat létrehozni, amelyek sokkal hatékonyabban működnek.

A nagy csoport olyan csoport, amelynek több mint 15 tagja van. Nagy csoportokat szerveznek rövid időre. Például a részvényesek gyűlése, egy csapat tagjai, különféle konferenciák stb. Egy csoport méretének növekedésével tevékenységeinek hatékonysága növekedhet vagy csökkenhet. A növekvő csoportlétszám következményei közé tartozik a részvételi lehetőség csökkenése, a kohézió szintjének csökkenése, a munkával való elégedettség mértékének csökkenése, a munkafolyamat formális összetevőjének növekedése stb. A nagy formális csoportok hajlamosak több informális csoportra bomlani, amelyek megléte megköveteli a menedzsertől, hogy erőfeszítéseket tegyen munkája céljai felé orientálására.

Általánosságban elmondható, hogy a csoportlétszám hatása a csoport sikerére az adott feladattól függ. Ha embereket adunk egy csoporthoz, az növeli annak hatékonyságát, akkor a méret pozitív tényező. Ha a csoporttagok önállóan dolgoznak, például egy gépi irodában, akkor több ember többet jelent nagy teljesítményű. A csoport mérete a csoporton belüli interakciót és közös erőfeszítéseket igénylő feladatokban is pozitív szerepet játszhat.

Nagy csoportokban azonban a feladat teljesítése nem mindig a csoport legtehetősebb tagjain múlik, például egy futószalagon a leggyengébbek korlátozzák a korábbi láncszemek termelékenységét, és nem engedik, hogy a későbbiek teljes kapacitással dolgozzanak; .

2. Csoport összetétele. A csoport összetételének helyes megválasztása a csoportalakítás során a vezető legnehezebb feladata. A résztvevők kiválasztása a csoport által megoldandó feladatok minőségi követelményeinek jellege és szintje alapján történik. A következőket kell figyelembe venni:

Az alkalmazottak értékorientációi;

Az egyéni pszichológiai jellemzők kompatibilitása;

Nemi és életkori összetétel;

A munkavállalók szakmai és képzettségi jellemzői

Státusz-szerep viszonyok.

A csoportban végzett munka általában különféle ismereteket, képességeket, készségeket és személyes tulajdonságokat igényel. E tekintetben általánosan elfogadott, hogy a heterogén összetételű csoportok (nem, életkor, szervezeti szolgálati idő szerint) hatékonyabban dolgoznak, mint a viszonylag homogén összetételű csoportok. Ugyanakkor a heterogén összetételű csoportokban konfliktusok, hatalmi harcok, nagy fluktuáció alakulhat ki. Ügyes irányítással azonban ezek a problémák sikeresen leküzdhetők.

Csoporton belüli státusz alatt azt a pozíciót vagy rangot értjük, amelyet a többi tag e csoport egyik vagy másik tagjához rendel. A státusz lehet formális (például a „Szakma legjobbja” verseny győztese) és informális (érdemnek, tudásnak megfelelő tisztelet, stb.) is.

Szinte minden csoportnak megvan a maga formális vezetője, aki lehet osztályvezető, projektmenedzser, bizottsági elnök, egyesület elnöke stb. munka.

Általában minden csoporttag bizonyos szerepeket kap, pl. a tőle elvárható viselkedésminták a csoportban elfoglalt helyének megfelelően. Mindenkinek nem egy, hanem több szerepet kell játszania. Például egy HR-menedzser egyidejűleg a szanálási bizottság elnöke is lehet munkaügyi viták, a kiadási bizottság tagja munkaerő a vállalkozástól, a szakemberegyesület alelnöke személyzeti szolgáltatások. Egyes esetekben ezek a szerepek összeférhetetlennek és egymásnak ellentmondónak bizonyulhatnak. Ha egy alkalmazott viselkedése ütközik azzal, amit mások elvárnak tőle, akkor szerepkonfliktus alakul ki.

Formális és informális csoportokban egyaránt nagy érték meghatározza a legjellemzőbb szerepköröket, amelyeket a leggyakrabban használnak ötletbörze, üzleti megbeszélések és találkozók során. Ezek közé tartoznak a következő szerepkörök:

Szervező. Szervezi a probléma megbeszélését, kommunikációt alakít ki a tagok között, irányítja a döntéshozatali folyamatot, megoldja a konfliktusokat. Csoportvezető. Szangvinikus vagy flegma magas szintű intelligencia, amely elismerést kapott a csoportban.

Ötlet generátor. Új ötleteket terjeszt elő, kifejti azokat, döntési alternatívákat határoz meg, és aktívan részt vesz azok vitájában. Szangvinikus vagy kolerikus, magas szintű intelligenciával rendelkező, enciklopédikus ismeretekkel rendelkező személy

Kritikus. Kritikusan megvizsgálja az ötleteket, érveket ad fel ellenük, aktívan keresi a hiányosságokat a probléma megfogalmazásában, a célokban, a döntési kritériumokban. Átlagos intelligenciájú pesszimista, aki néha szembeszáll a csoporttal

Szakértő. Meghatározza az „igazság szemcséit” a megvitatott kérdésekben, érvel az előnyök és ellenérvek mellett, és a megfelelő irányba tereli a csoportot. Optimista átlagos vagy magas intelligenciával, nagy tapasztalattal és munkatapasztalattal.

Hírnök. Információs kapcsolatokat biztosít más csoportokkal, naprakész információkat (adatokat és pletykákat) szállít, összeköti a vezetőt az összes csapattaggal és továbbítja a parancsokat. Átlagos intelligenciaszintű kolerikus, aktív, társaságkedvelő, komplexusoktól mentes, jó vizuális és hallási memóriával rendelkezik

Hivatalnok. Felelős az irodai munkáért és néha a csoport pénztáráért. Rögzíti a probléma megbeszélésének eredményét, és dokumentációt készít a vezető számára. Flegmatikus vagy kolerikus, átlagos vagy alacsony intelligenciával, jó memóriával és kézírással rendelkezik.

A csoporton belüli szerepek tipikus megosztása biztosítja minden csoporttag konkrét és aktív részvételét a vezető által kitűzött feladatok megoldásában, és összetartó és hatékony csapattá köti a csoporttagokat. Ellenkező esetben a csoport eredménytelenül működik, vagy mikrocsoportokká bomlik fel, ahol az új vezetők teremtik meg a feltételeket az eredményesebb munkájukhoz.

3. Csoportnormák. A csoportnormákat szabvány szabályokban fejezik ki, amelyek meghatározzák a csoporttagok viselkedésének határait. A formális normákat a vezetőség határozza meg. Az informális csoportokban a normák biztosítják az interakció résztvevőinek érdekeit. Lehetnek pozitívak, megfelelnek a szervezet formális normáinak (a fegyelmi normákra vonatkozó követelmények, a munka minősége), vagy negatívak, ellentétesek a formális interakció követelményeivel (alacsony munkaminőség, változással szembeni ellenállás). A csoportba való belépésének feltétele, hogy az egyén elfogadja vagy el nem fogadja a csoportban érvényben lévő normákat. A normák bizonyos dokumentumokban - szabványokban, előírásokban és eljárásokban - formalizálhatók. A csoportokat irányító normák többsége azonban informális.

4. Pszichológiai klíma a csoportban. A kedvező pszichológiai légkört egy csoportban számos tényező határozza meg: a tagok pszichológiai kompatibilitása, az értékorientáció, a munkavállalók közötti kohézió szintje és a csoport konfliktusainak mértéke. A pszichológiai klíma diagnosztizálását a szervezet szakembereinek szisztematikusan kell elvégezniük.