Az értékesítési képviselő vagy utazó értékesítő a forgalmazó cég megbízottja, olyan személy, aki árukat ad el a kiskereskedelmi egységeknek. Sok fiatalt és lányt vonz ez a szakma - jó fizetést ígérnek, munkatapasztalat nélkül vállalják. Ezt a kenyeret csak úgy adják? A folyóiratban végzett munkájáról IQR– mondta Vjacseszlav, aki hosszú ideig egy élelmiszer-forgalmazó értékesítési képviselőjeként dolgozott.

Hogyan juthat el értékesítési képviselőként munkatapasztalat nélkül

A kezdő értékesítési képviselő számára szükséges főbb jellemzők: aktivitás, kreativitás, társasági képesség, karizma, stressztűrés, következetesség, józanság, és így tovább, a lista végtelen, hiszen rengeteg olyan mozzanat van, amellyel egy értékesítési képviselőnek szembe kell néznie, és ezek a tulajdonságok mind hasznosak lesznek számára.

Értékesítési képviselő interjú

állásinterjú

Az értékesítési képviselő önéletrajzának tartalmaznia kell az elvégzett értékesítési képzéseket, leírást korábbi helyek munkát, mit csináltak, hogyan kerültek kapcsolatba az értékesítéssel. A munkáltató nem csak az „értékesítési képviselő” szavakra keres az adatbázisban, hanem az „értékesítési vezető”, „értékesítő”, „értékesítési ügynök”, „utazó eladó” kifejezésekre is. Elsősorban természetesen értékesítési tapasztalattal rendelkezőket keresnek. Azonban ezen a területen várják a munkatapasztalattal nem rendelkező új tehetségeket.

Meg kell értenie, hogy kezdetben, amikor a munkáltató felülvizsgálja önéletrajzát, a felsőfokú végzettséggel és munkatapasztalattal rendelkező jelöltek természetesen előnyt élveznek ebben a pozícióban. De van egy nagy "de" - ezt az állást energikus fiatalok kapják, akik meg tudják győzni munkaadójukat, hogy ők azok, akik megérdemlik ezt a munkát .

Hogyan kell csinálni? Minden rendkívül egyszerű, légy kitartó, bizonyítsd be leendő főnöködnek, hogy te vagy az az alkalmazott, akire szüksége van. Az értékesítési képviselő fő tulajdonsága az, hogy képes meggyőzni és bizonyítani az álláspontját, aztán a kicsin múlik. egyszerre legyen koncentrált és laza, a beszélgetésnek lazának kell lennie, hogy a munkáltató megértse, hogy megnyeri az embereket és felveszi Önt.

A szerkesztőtől. Nak nek Általában hogyan zajlik egy interjú?

Vjacseszlav leírja az övét személyes tapasztalat. A nagyvárosokban, különösen Moszkvában, gyakran vannak csoportos interjúk. (többnyire fiatal, az önéletrajzban nincs egyértelmű specializáció, de jó fizetésre törekszik), előzetes interjút készít. Egy interjúban általában azt mondják, hogy a fizetés nagyon kicsi (vagy egyáltalán nincs), de "a legjobbak havonta több mint 100 ezer rubelt keresnek". Ha elégedett az értékesítési ügynökök csak százalékos bérezési rendszerével, akkor rövid tréningre hívnak.

A tréningen egy tapasztalt munkatárs bemutatja a terméket a jelöltek csoportjának, megdicsérve annak tulajdonságait (nagyon profin és érdekesen), válaszol a termékkel kapcsolatos kérdésekre (elvégre az áru nem mindig élelmiszer, gyakran a műszaki leírás bemutatása a feladat eszközt vagy akár szoftvert is előnyös módon). Ezenkívül te magad is megismételed ugyanezt potenciális ügyfelek. A jelölt bármikor felkelhet és távozhat, felismerve, hogy ez nem felel meg neki. Alapvető kommunikációs készségekre van szükség, ezek nélkül sehol.

De a nyilvánvaló plusz az, hogy gyakorlatilag mindenkit munkatapasztalat nélkül felvesznek az értékesítési képviselői állásokra, és sokat lehet tanulni. Ez annak a ténynek köszönhető, hogy a vállalat egy alkalmazottra jutó költségei minimálisak - csak a fizetés és a szállítási költségek kompenzációja. A fő költségek az oktatásra és a képzésre vonatkoznak, tehát minél több embert kell toborozni, annál alacsonyabbak a vállalat egységköltségei egy újonnan belépőre vetítve. Az újoncok toborzására is hasonló rendszert vezetnek be. Ez volt a mi megjegyzésünk, majd Vjacseszlav folytatja történetét.

Értékesítő képzési program

Az értékesítési ügynök munkafolyamata állandó mozgással jár az üzletek között. Minden értékesítési képviselőnek van ütemezett látogatási útvonala a hétre kivezetések. Ezt vagy maga a TP határozza meg, vagy felügyelő, aki kész útvonalat ad, amely az előző alkalmazotttól megmaradt. Az egy hétre szóló útvonal összeállításakor az értékesítési képviselő értékeli, hogy mely üzletek igényelnek gyakoribb látogatást, és melyek azok, amelyek heti egy alkalommal.

Az első héten ebben a pozícióban dolgozva tanulmányozza a vállalat szabványait:

• terepképzést tartanak az értékesítés helyén;
• megtanulják a merchandising alapjait;
• a szervezési kérdéseket automatizálni, mint például az árucsere eljárása, a tartozások behajtása, az üzletekről szóló jelentések kitöltése;
• megkapja a bemutatáshoz szükséges elméleti anyagot és a cég márkáinak legjobb megjelenítését.

Az oktatást követően a kiskereskedelmi üzletek látogatásának folyamata a látogatás lépésein megy keresztül, összesen 8 db van, mindegyikről tájékozódhat az interneten, nem írom le részletesen. Íme a lista:

• a látogatás előkészítése;
• outlet értékelés;
• üdvözlet;
• árukészletek ellenőrzése;
• bemutatás;
• merchandising;
• jelentések kitöltése;
• látogatás elemzése.

Tanács: a kezdő értékesítési ügynökök leggyakoribb hibája, hogy nem követik a látogatás lépéseit, ezért jelentkeznek az első meghibásodások, meghibásodások, és ennek eredményeként a munkára való hajlandóság. Próbál amint lehetséges megtanulják az értékesítési pont látogatásának lépéseinek technikáját. Fontos! Emlékezik! Ez nem üres beszéd! A látogatás hozzáértő felépítése szinte 100%-os sikert garantál. Minél hamarabb elsajátítják ezt a technikát, annál gyorsabban nő a karrier.

A fentieken kívül: ne felejtsen el improvizálni, vagyis gondoljon át különféle trükköket az ügyfelekkel való kommunikáció során, találjon megközelítést egy személyhez, nyerje meg Önt, ezután bármely üzletben szívesen látjuk.

Az értékesítési képviselő munkanapja és feladatai

Értékesítési képviselő a munkahelyén

A munkanap körülbelül 9 órakor kezdődik. Az első kijárathoz vezető útvonal mentén ellenőrizni kell a fő dokumentumcsomag elérhetőségét, valamint az előadásokhoz szükséges anyagokat. A látogatás előtt szinkronizálja a rendelési programot, majd elmegy az értékesítési pontra. Feltétlenül kövesse a látogatás korábban jelzett lépéseit, ellenőrizze az ügyféllel a tartozások meglétét vagy hiányát, töltse ki a megrendelést. Egy pont meglátogatása átlagosan 15-20 percet vesz igénybe. Ez az idő az értékesítési képességtől és az üzletben való „hűségtől” függően változik. Ha minden megtörtént - folytassa az útvonalat.

Mit jelent a „hűség” egy kiskereskedelmi egységben? , kérdezed? beszél egyszerű nyelv, ennyit becsülnek, tisztelnek és "félnek" az üzletben. Minden prioritást a munka során határoznak meg, és minden új értékesítési képviselőnek megvan a saját rése.

Előnye és hátránya az utazó eladónak

Előnyök:

Az ebédet és a személyes időt a munkafolyamatban az értékesítési képviselő határozza meg maga. Szabadon építheti fel a napot a lehető legkényelmesebben.

Mínuszok:

Itt jön be a szabálytalan munkaidő. A munkából való első hazaérkezés 2-3 órát késik. Mindenképpen kell egy autó, anélkül - sehova. Az amortizációt, üzemzavart saját zsebből fizetik, az üzemanyagköltséget a munkáltató csak korlátozottan téríti.

Az ügyfelek nagyon károsak, kellemetlenek. Nem írom le részletesebben, mert. mindegyik a maga módján hajtja végre a rábízott feladatokat.

Mi az értékesítési képviselő feladata?

Az értékesítési képviselő feladatai

Célok és célkitűzések a kijelölt területen

Minden értékesítési képviselő számára havonta értékesítési tervet állítanak fel, és a fizetés annak végrehajtásától függ. Az értékesítési terv meghatározza, hogy a vállalatnak hány és milyen márkát kell eladnia. A havi általános feladaton kívül vannak úgynevezett plusz motivációk, amelyek megvalósításáért béremelési bónuszokat adnak.

A hónap elején a témavezető új kiegészítő motivációkat hirdet, és a régieket folytatja vagy bezárja. Az értékesítési képviselő egy hónapon keresztül nyomon követheti értékesítési eredményeiket, nagyjából kitalálva, hogy mikor kell megtámogatnia célját.

A TP csapata egy szorosan összetartozó csapat, amely ugyanazon cél felé halad . Havi célt tűztek ki az egész csapat számára. Ennek végrehajtása során a csapat további bónuszokat is kap.
Az egyes értékesítési képviselők egyéni és a teljes csapat feladatait a felettes határozza meg. Minden cél kitűzése után az irodába érkezéskor naponta megbeszélésre kerül sor, ahol megbeszélik a célok megvalósítását akadályozó terveket, problémákat.

Követelések ellenőrzése

Az értékesítési képviselő feladatai közé tartozik a kintlévőségek ellenőrzése. Minden nap nyomon kell követnie adósait, különben kellemetlen helyzet adódhat. Ha "kiönti" az adóst, a szervezet igazgatója lezárja az áruszállítmányt a megadott üzletbe, miközben Ön veszít az értékesítésben. Emiatt a kezdő értékesítési képviselőnek minden nap az irodába érkezéskor ki kell nyomtatnia a tartozással rendelkező ügyfelek listáját, majd másnap az útvonalnak megfelelően jeleznie kell az adósoknak a keletkező tartozást.

Mennyit keres egy értékesítési képviselő

Fizetési szint

Karrier

A kezdő értékesítési ügynök „újonc” státuszt kap, ez a legtöbb alacsony szint, ezért a bónuszokat és a terv végrehajtását alacsonyabbra értékelik, mint mások, illetve a bérek alacsonyabbak lesznek. A státusz javítása érdekében képzésen kell részt venni, vizsgát kell tenni a vezetőség előtt az értékesítési helyen. Pozitív eredmény esetén a státusz „amatőr”-re emelkedik. Ellenkező esetben minden marad a régiben. A következő lépés a "professzionális". Körülbelül 3-4 hónapot vesz igénybe állapotának javítása, minden a gyors észjárásától és a munkavágytól függ.

Bér

Mint már említettük, az egyéni státuszokhoz különböző pénzjutalom jár. Kezdő a terv végrehajtásában és további programokatátlagosan 25-30 ezer rubel. Amatőr - 30-40 ezer rubel, professzionális - 40 ezer rubeltől, de a számok hozzávetőlegesek, minden a feladatok teljesítésétől és a vállalati pénzügyi motiváció mértékétől függ. A fizetéssel kapcsolatos információk a Nyizsnyij Novgorod régióra vonatkoznak (Vyksában élek).

Búcsúzó szavak kezdőknek

Beszélgetésünk végén szeretném elmondani, hogy minden értékesítési képviselő az emberekhez való közeledést keresi. Találja meg az egyensúlyát - minden hibátlanul fog menni. Értékesítési képviselőként dolgozva egy dologra rájöttem: le kell tudni nyűgözni a beszélgetőpartnert (ügyfelet), lehetőleg pozitívan.

A munka megkezdésekor bízzon magában, és ne mutassa ki gyengeségeit, különben a kezdeti szakaszban kudarcok kísértik. Ne gondolja, hogy ha mindent helyesen csinál, ahogy a könyvekben meg van írva, akkor nem lesz probléma az Ön területén, lesznek problémák, de kisebb mennyiségben.

Vannak elviselhetetlen ügyfelek, akikkel nem könnyű tárgyalni és konszenzusra jutni. Ha egyszer nyert, megnyerheti a másodikat. Saját tapasztalatom alapján elmondhatom, hogy vannak olyan ügyfelek, akik lelkileg meg akarnak törni, hogy az ő dallamára táncoljanak, csak a számukra előnyös rendeléseket adják le, ne kínáljanak kényelmetlen, drágább árukategóriát - a a fizetése rovására. Ezért minden üzletben haladéktalanul adjon elsőbbséget, hogy a menedzser, az igazgató vagy a hétköznapi eladó tudja, hogy a rendelés leadásakor figyelembe kell vennie az Ön véleményét.

Kérdez miért kell a kliensnek hallgatnia ? Az értékesítési képviselő vezeti az ügyfél kártyáját vagy pontozását a programban leltár ennek köszönhetően minden vásárló nyomon követheti az üzlet értékesítését. És már az adatok előzményei alapján tanácsot ad az előrendeléshez.

Különös figyelmet kell fordítani a merchandisingra, érdemes tájékoztatni a kiskereskedelmi egységeket, hogy legyen rend a polcokon vagy a hűtőszekrényekben, és ne legyenek mások termékei.

Ne tekintsd a végső igazságnak az elhangzottakat, mindig hajtsd végre a kívántat, és haladj előre. Az értékesítési képviselő egy érdekes, sokoldalú szakma, úgyhogy bátran próbáld ki magad ezen a területen, hátha megtalálod a helyed a napon. Sok sikert a munkádhoz, és mindenki döntsön.

A javadalmazási célok teljesen eltérőek, esetenként homlokegyenest ellentétesek lehetnek, ha egyrészt a vállalat, másrészt a munkavállalók szemszögéből nézzük őket.

Nézzük meg részletesebben, hogy milyen kritériumoknak, követelményeknek kell megfelelni jó fizetés, a vezetés és a beosztottak szempontjait egyaránt figyelembe vevő jó javadalmazási rendszer. Ezen kritériumok rögzítése értékes útmutató lehet az értékesítési vezető számára, még akkor is, ha nem abszolútak.

Tehát egy jó bérrendszernek:

1. Motiválja az eladókat. A bérrendszernek ösztönzőként kell szolgálnia értékesítési személyzet. Arra kell ösztönöznie az eladókat, hogy elérjék vagy túllépjék a kitűzött célokat.

2. Az értékesítési képviselők tevékenységének ellenőrzése. Hatékony rendszer a béreknek az értékesítési képviselők láthatatlan ellenőrzőjeként kell működniük, lehetővé téve a menedzsmentnek az értékesítési személyzet tevékenységeinek jobb irányítását. A fizetési rendszernek olyan ösztönzőket kell biztosítania, amelyek elég rugalmasak ahhoz, hogy kompenzálják az olyan változatos feladatokra fordított erőfeszítéseket, mint a teljes munkaidős, "misszionárius" eladók.

3. Motiválni az ügyfelekkel való helyes bánásmódot. Napjainkban a cégek egyre pontosabban versenyeznek a szolgáltatásnyújtás terén. Jó rendszer A fizetés az egyik olyan tényező, amely arra ösztönzi az eladókat, hogy megfelelően működjenek együtt az ügyfelekkel, ezáltal biztosítva nagyobb elégedettségüket. Más szóval, ha csak a mennyiségeket veszik figyelembe a bérek meghatározásakor, akkor elkerülhetetlenül romlik a szolgáltatás minősége.

4. Legyen elég jó ahhoz, hogy hozzáértő alkalmazottakat vonzzon és megtartson. A hatékony bérszámfejtési rendszer az egyik legbiztosabb eszköz a magasan képzett értékesítési csapat felépítéséhez. Mert ez nem csak a legjobb személyzet megtartását teszi lehetővé, hanem új, értékes tulajdonságokkal és tudással rendelkező munkatársak bevonását is a vállalatba.

5. Lehetőséget kell biztosítani a munkavállalónak, hogy előre tudja, mennyiben függ a fizetése az erőfeszítéseitől, és mennyit kereshet. A munkavállalónak tisztában kell lennie a munkájával szemben támasztott összes követelményrel, és minden, a javadalmazását meghatározó szabállyal. Vagyis mennyit és amiért kap. Ellenkező esetben saját szubjektív elképzelései szerint fog dolgozni munkája céljairól és vezetői tisztességéről munkája értékelésében. Ez pedig legalábbis a munkavállaló és a vállalkozás céljai közötti eltéréshez vezet. Pontosan a munkavállalók egyértelmű tájékoztatása munkájuk díjazásának kritériumairól teszi lehetővé az ilyen problémák elkerülését.

6. Időben teljesítse az alkalmazottak elvárásait. Lehetőleg csökkenteni kell az eredmény kézhezvétele és a bónusz kifizetése közötti időt. Például a hónap során elért teljesítménybónuszokat lehetőség szerint az adott hónap végén kell kifizetni. Vagyis elvégezte a dolgát – megszerezte a megkeresett pénzt. Szép kanál vacsorára. De egyes dolgozók teljesítményét csak hosszú idő után lehet megállapítani. Az is fontos, hogy ösztönözzük az ilyen akciókat, de akkor ez nagy valószínűséggel bónusz lesz az év végén. Mindenesetre ezt a promóció okának egyértelmű megjelölésével kell megtenni.

7. Amennyire lehetséges, megfelelően korreláljanak a munkavállalók erőfeszítéseivel. A legtöbb esetben a díjazás elengedhetetlen feltétele csak bizonyos eredmények elérése. Ez a helyzet nagyon ellentmondásos, sőt konfliktusos is lehet. A munkavállaló nagyon keményen dolgozhat, sok erőfeszítést tehet, ugyanakkor szerény eredményeket érhet el, és ennek megfelelően alacsony fizetést kaphat. Feltétlenül figyelembe kell venni, hogy munkája eredményessége valójában hogyan függ azoktól a tényezőktől, amelyek alá vannak vetve, és nem. Például figyelembe vettük az értékesítési képviselők által kiszolgált különböző területek közötti lehetséges különbséget. Az egyik területen kevésbé erőlködhet, de az eredmény sokkal nagyobb, mint a másikon intenzívebb munkával.

8. A legszorgalmasabbak és legtehetségesebbek "természetes szelekciójának" előállítása. Azaz szisztematikusan ösztönöznie kell ezeket a tulajdonságokat, megnyilvánulásaikat, és büntetnie kell másokat, hogy állandóan taszítsa a képteleneket és lustákat.

9. Egyszerre legyen gazdaságos és versenyképes. Vagyis a cégek annyit fizessenek az alkalmazottaknak, amennyit keresnek. Ha a vállalatok többet fizetnek, mint amennyit az alkalmazottak keresnek, abból semmi jó nem lesz. A bérrendszernek gazdaságilag indokoltnak kell lennie. Az a vállalat, amelynek bérköltségei aránytalanok a bevételeihez képest, vagy elkezdi emelni termékei árát, vagy csökkenő haszonkulccsal szembesül. A legtöbb cég azonban megpróbálja versenyképesen tartani a vendéglátás költségeit. Nem mindig könnyű megtalálni az egyensúlyt a gazdaság és a versenyképesség között.

10. Legyen rugalmas és stabil egyszerre. Lehetővé kell tennie, hogy egy bizonyos ideig változó jövedelemhez jusson, a munka eredményétől függően, és egy bizonyos ideig stabil jövedelem. Más szóval - fix fizetés plusz kamat. A bérrendszernek kellően rugalmasnak kell lennie ahhoz, hogy a lehető legjobban megfeleljen a konkrét értékesítők igényeinek. Egyes cégek használnak egyedi rendszerek fizetés, ahol az értékesítési képviselő megválaszthatja, hogy fizetésének mekkora százaléka kerül rögzítésre, és mi lesz az alapja a tevékenységének eredménye. Rugalmasságra van szükség a termékkülönbségekhez is. Egyes termékekre állandó kereslet van, és gyakori újraszállítással rendelhetők. A többi termék egy példányban kerül értékesítésre, ezért további erőfeszítéseket, kreatív megközelítést igényel az értékesítés, ami külön bátorítást érdemel. Ugyanakkor a bérrendszer alapjainak stabilnak kell lenniük. Csak ekkor lehet elvárni a munkavállalótól legalább valamiféle kötődést a vállalathoz, ami a közös célok sikeres eléréséhez szükséges.

11. Biztosítson lehetőséget arra, hogy egyben stabil és kifizetődő jövedelemhez jusson. Minden bérrendszernek biztosítania kell az alkalmazottaknak legalább egy minimális szintet. Ennek a rendelkezésnek az az elve, hogy az eladó ne törődjön azzal, hogyan tud megélni. Ha rossz hónap van, vagy a cég szezonális szünetet tapasztal a piacon, vagy az értékesítési képviselő rosszul érzi magát, és egy ideig nem tud dolgozni, akkor valamiféle bevételre kell szert tennie. Ez a tartós jövedelem azonban nem lehet túl magas, hogy ne csökkenjen az ösztönző kifizetések iránti érdeklődés.

12. További ösztönző célokra történő felhasználás esetén a fizetés 10-15%-nál nagyobb mértékben változzon. Ellenkező esetben nem tud érezhető hatást kifejteni a stimuláció szempontjából. Ezt mutatja a gyakorlat.

13. Ne foglaljon túl sok összetevőt a változó részbe. Ha hatnál több összetevőből áll, akkor ezek elvesztik motiváló hatásukat. Az eladók elvesztik a kapcsolatot tevékenységük és a bérek különböző összetevői között, nehézzé válik az eligazodás, a leghatékonyabb cselekvési mód kiválasztása.

14. Az összetevők között szerepeljen a kollektív eredményekért járó javadalmazási pontok is. Az általános vállalati bónuszok hozzájárulnak a csapat összetartásához, a dolgozók munkájának koherenciájához, valamint a többi részleg érdekeinek figyelembevételéhez. Ideális esetben egy alkalmazottnak három bónuszt kell kapnia:

egyéni eredményekért, ami serkenti személyes produktivitását;

osztálya munkájának eredményeiért, amely hozzájárul a divízió jó légköréhez és a munka termelékenységének növekedéséhez;

a vállalkozás egésze munkájának eredményeiért, ami hozzájárul ahhoz, hogy a munkavállaló elfogadja a vállalkozás céljait.

Ugyanakkor egy egyszerű igazságot kell közölni a munkavállalókkal: kollektív eredmények hiányában a vállalkozásnak nem lesz pénze a magas egyéni munkaeredmények díjazására.

15. Könnyen érthető. Az egyszerűség a jó bérrendszer ismertetőjele. Néha az egyszerűség és a rugalmasság egymásnak ellentmondó célokká válnak, és valóban azok: egy egyszerű rendszer nem biztos, hogy elég rugalmas, és egy rendszer megfelelő rugalmasságot érhet el az egyszerűség rovására. A bérrendszernek azonban elég egyszerűnek kell lennie ahhoz, hogy a munkavállalók könnyen megértsék: gyorsan kell kiszámítaniuk a jövedelmüket. A menedzser feladata ebben az esetben a középút megtalálása, figyelembe véve mindkét egymásnak ellentmondó cél fontosságát.

16. Légy tisztességes. A jó fizetési rendszernek biztosítania kell, hogy minden értékesítési képviselőt tisztességesen értékeljenek. Semmi sem tudja olyan gyorsan tönkretenni a munkavállaló pozitív hozzáállását, mint az az érzés, hogy a fizetése igazságtalan. Az objektivitás biztosításának egyik módja az értékelés során az, hogy lehetőség szerint mérhető, a szállítók által ellenőrizhető értékelési kritériumok alkalmazására törekszünk. De itt sem lehet túllépni az ésszerűt, hogy ne okozzunk zavart.

17. Hatékony legyen abban az időszakban, ameddig összetevői megfelelnek a helyzet követelményeinek. A lényeg az, hogy egyetlen bérrendszer sem lehet minden helyzetben hatékony. Minden vállalatnak rendelkeznie kell egy meghatározott céljaira tervezett rendszerrel, amely korlátozott ideig érvényes. A különböző vállalatok által használt rendszerek általános jellemzőiben jelentős hasonlóság lehet, de a részleteknek tükrözniük kell az egyes vállalatok jellemzőit, valamint a konkrét helyzeteket, amelyekbe kerülnek.

18. A cég vezetése dolgozza ki maguknak az értékesítési képviselők és az eladók véleményét, javaslatait figyelembe véve. Mert az értékesítési képviselők jobbak, lelkesebbek a fizetési rendszer iránt, amelyet a vezetőség konzultált velük a fejlesztés során.

Ha az összes fenti pontot figyelmesen végiggondolja, akkor figyelhet arra, hogy ezek egy része a munkavállalók érdekeit veszi figyelembe nagyobb mértékben, míg mások a cég érdekeit.

A bérrendszerek fő típusai

A fix fizetés egy fix elem, attól függően, hogy mennyi időt tölt az értékesítési képviselő.

A közvetlen jutalékok egy változó elem, amely egy bizonyos mennyiségű munka elvégzése során elért eredményektől függ.

Kombinált bérrendszerek.

1. Egyszerű fizetési rendszer ( órás forma vagy fizetés). A fizetés mértéke az időegységtől függ, és nem az elvégzett munka mennyiségétől. A fizetés a bérrendszer fix eleme. Minden időszakban ugyanazt a pénzt fizetik ki az értékesítési képviselőnek, függetlenül az értékesítési mennyiségétől.

Előnyök ez a módszer. Az állandó jövedelem garantálja az alkalmazottak abszolút bizalmát, stabilitását és megbízhatóságát. Ennek megfelelően nő hűsége és megbízhatósága, a cég iránti elkötelezettsége, elégedettsége a céggel való együttműködéssel. Az eredmény alacsony fluktuáció. Ez a díjazási forma lehetővé teszi, hogy megkövetelje az eladóktól a vállalat számára meglehetősen fontos, de nem közvetlenül az értékesítéshez kapcsolódó funkciók elvégzését. Például, eladók több időt tud fordítani az ügyfél érdekeinek. Vagyis több időt fordíthat minden ügyfélre, jobb szolgáltatást nyújthat neki. Pozitívumként a megértés könnyedségét is kiemelhetjük. Egy ilyen fizetési rendszer a legegyszerűbb és leginkább érthető, ami minimálisra csökkenti a különböző viták és félreértések valószínűségét.

Ennek a módszernek a hátrányai. A fix fizetés nem közvetlen ösztönzés a munkavállaló számára. Bár ez a hátrány kompenzálható a tét nagyságának megváltoztatásával, ami ösztönzővé válhat. Ezzel a fizetési formával nehéz értékelni a munkavállaló teljesítményét. Nehéz összekapcsolni a fizetés összegét a munkavállaló teljesítményét értékelő különböző kritériumokkal. A vállalat számára egy ilyen fizetés állandó kiadás, amely nem függ a kapott nyereségtől, attól, hogy az értékesítési volumen csökken vagy nő. Vagyis sokat adtak el - fizettek, keveset adtak el - mégis fizettek.

Mikor a legjobb alkalom ennek a módszernek a használatára? Először is, amikor a vezetés hatékonyan tudja irányítani és ösztönözni az értékesítési képviselőket. Példák a következő konkrét helyzetekre:

az értékesítési képviselők még mindig a tanulás fázisában vannak, vagy még túl tapasztalatlanok ahhoz, hogy jutalék alapján eleget keressenek;

a cég be akar lépni a területre új piac vagy új termékkört értékesít, vagyis amikor az értékesítési volumen előrejelzése problémás;

2. Közvetlen jutalékfizetésen alapuló fizetési rendszer. Mi az a jutalék? Ez egy bizonyos mennyiségű munka elvégzéséért fizetendő rendszeres fizetés. Az értékesítési képviselők általában jutalékot kapnak azokon a paramétereken elért eredmények alapján, amelyek az ellenőrzésük alatt állnak, és amelyek tőlük függenek.

A jutalék százalékának kiválasztása a következőktől függhet:

az értékesítő személyzet vezető által meghatározott céljövedelemszintje;

ennek a terméknek a jövedelmezősége;

marketing nehézségek konkrét termékek;

az értékesítési képviselő által vonzott vagy kiszolgált ügyfelek típusa.

Magasabb százalékot kell fizetni a jövedelmezőbb termékek értékesítéséért, hogy ösztönözzük az értékesítésüket. A jutalék százalékos értéke bármilyen értékesítési volumen esetén állandó lehet, vagy lehet csúszó, nő vagy csökken az értékesítési volumen növekedésével.

Ennek a módszernek az előnyei. Óriási ösztönző hatással van az eladókra. Korlátlan lehetőségeket biztosít a bevételnövekedés szempontjából, ha a jutalékoknak nincs felső határa. Erős tényező az alkalmazottak motiválásában, keményebb munkára ösztönzésében. Könnyebb elutasítani az alulteljesítő értékesítési képviselőket. Ez egy változó költségtétel a vállalat számára. Sokat eladtak - sokat fizettek. Keveset adták el - keveset fizettek.

Ennek a módszernek a hátrányai. Nehéz ellenőrizni és irányítani az értékesítési képviselők tevékenységét az értékesítéshez közvetlenül nem kapcsolódó egyéb területeken. Az eladók domináns vágya az a vágy, hogy minél több árut adjanak el anélkül, hogy figyelembe vennék a vállalat vagy az ügyfél érdekeit. Az eladók csak a könnyen eladható árukra koncentrálnak, és elhanyagolják a nehezen eladható termékek értékesítését. Előfordulhat, hogy a vevőknek többet adnak el, mint amennyire szükségük van, beleértve azokat a termékeket is, amelyek nem tartoznak a szükséges vagy érdeklődésük szerinti kínálatba. Az eladók nem érdekeltek abban, hogy magas szintű szolgáltatást nyújtsanak a vásárlóknak. Mivel a cég nem biztosít garantált jövedelmet, az értékesítők hajlamosak úgy érezni, hogy nem tartoznak neki semmivel. Azaz hűség és elkötelezettség a cég iránt minimális szinten.

Mikor a legjobb alkalom ennek a módszernek a használatára:

Amikor egy vállalat kiszolgáltatott helyzetben van pénzügyi helyzete ezért a forgalmazási költségeknek közvetlenül az értékesítés volumenéhez kell kapcsolódniuk.

Amikor az értékesítési képviselő kezd elveszíteni érdeklődését a munka iránt, és erős ösztönzésre van szükség a releváns értékesítési adatok eléréséhez.

Ha nincs szükség a termék felszólítására, biztosítson az ügyfeleknek minőségi szolgáltatást, értékesítés utáni szolgáltatást.

Amikor nem kell hosszú távú kapcsolatokat kialakítania az ügyfelekkel.

Amikor egy vállalat részmunkaidős értékesítőket vagy független vállalkozókat, például értékesítési ügynököket alkalmaz gyártó cégeknél.

3. Kombinált bérrendszerek. Két végletet vettünk figyelembe: a puszta fizetést és a csupasz bónuszokat. Most fontoljon meg valamit a kettő között – kombinált rendszerek. Küldetésük a legyőzés gyengeségeit egy módszert használva, miközben megőrzi annak előnyeit.

fizetés plusz jutalék

fizetés plusz bónusz (bónusz);

Fizetés plusz jutalék és prémium.

Mint látható, mindhárom lehetőség tartalmazza az állandó és a változó részek arányát. Hogy melyik része lesz jelen ösztönzési elemként, és melyik fix fizetés formájában, az a vállalat értékesítési feladatainak jellegétől és marketingcéljaitól függ.

Most próbáljuk meg meghatározni a fogalmakat.

Prémium (bónusz) Ez egy egyszeri kifizetés a standard feletti mutatók eléréséhez. A bónusz önmagában nem használható fel, hanem más elemmel, fizetéssel vagy jutalékkal együtt kell alkalmazni. A prémium kiszámításának leggyakrabban használt alapja az értékesítési képviselő teljesítményének a tervhez viszonyított értékelése. Teljesítette a tervet - kap egy bónuszt. Az eladó terv (kvóta) az cél A marketing egységhez egy meghatározott időtartamra hozzárendelve. A marketing egység lehet értékesítési képviselő, leányvállalat, megye vagy régió, kereskedő vagy forgalmazó.

A cél kifejezhető pénzben, termelési egységekben vagy értékesítési tevékenységben. Például minden értékesítési képviselőnek be lehet állítani egy értékesítési célt egy három hónapos időszakra, bruttó profit, vagy előtte van kitűzve a feladat - az ügyfél igényeinek kielégítése. Kvóták is hozzárendelhetők minden terméktípushoz vagy vevőtípushoz. Ha az eladók teljesítik a kvótákat, gyakran kapnak valamilyen jutalmat vagy teljesítménybónuszt. Például egy értékesítési képviselő készpénz formájában kaphat bónuszt Pénz"X" összegben a kvóta 10%-os értékesítési túllépéséért.

Fizetés plusz jutalék. Gyakrabban használják, mint az összes többi módszert. Gyakran felmerül a kérdés: a bérek melyik részét kell állandóvá, és melyik részét változóvá tenni? A változó rész általában a teljes javadalmazás 40%-a. De egy dolgot emlékezni kell. Egyik lehetőség sem lehet mindig jó.

Ez a fizetéstípus a fix fizetés előnyeit, valamint a jutalékfizetés rugalmasságát és ösztönző hatását kínálja. Nem szabad azonban megfeledkezni arról, hogy a fizetés fix részének rovására ösztönző elemek bevezetése az értékesítők feletti vezetői kontroll gyengüléséhez vezethet. Vagyis a jutalékok arányának növelésével növelheti az eladók aktivitását és az értékesítési volument, míg a konstans rész arányának növelése lehetővé teszi a kezelhetőség és az ellenőrzés javítását. Tehát a fizetés plusz jutalék akkor ideális, ha egy cég kordában akarja tartani alkalmazottait, de ugyanakkor ösztönözni is szeretné tevékenységüket.

A fizetés plusz jutalék rendszer vagy bármely más kombinációs rendszer sikere nagymértékben függ az elemek közötti egyensúly megteremtésétől.

Fizetés plusz bónusz. Ideális módja az értékesítési képviselők fizetésének, ha egy vállalat meglehetősen szigorú ellenőrzés alatt akarja tartani alkalmazottait, miközben valamilyen módon ösztönzi őket. Itt az a különbség a korábbi fizetési módhoz képest, hogy a fix rész sokkal jobban meghaladja a díjazás változó részét, mint a "bér plusz jutalék" rendszerben. A „fizetés plusz bónusz” rendszer használata hatékonyan ösztönöz valamilyen cselekvést rövid időszak. Például, ha egy vállalat új ügyfelek vonzásában, az ismételt rendelések ösztönzésében vagy egy adott termékkel kapcsolatos tájékoztatási tevékenység fokozásában érdekelt.

Egyes cégek bónuszokat használnak, hogy segítsenek az értékesítőknek a hosszú távú célokra összpontosítani, például az ügyfelek elégedettségének javítására. Sok vállalat bónuszokat használ a csapatok teljesítményének jutalmazására. Ha a csapat eléri céljait, akkor minden csapattag bónuszt kap.

Fizetés plusz jutalék plusz bónusz. Messze a leggyakoribb rendszer. Ez egyesíti mind a három összetevőt - fizetést, jutalékot és bónuszt. Ez egyrészt lehetővé teszi egy bizonyos szintű kontroll meglétét, egyúttal ösztönzi a dolgozókat, és bónuszt kínál speciális, specifikus feladatok megoldására. Konkrét formára példa az alapbér, a jutalékok és a negyedéves bónuszok, amelyeket az egyes értékesítők ügyfél-elégedettségi értékelése alapján számítanak ki.

4. A módszer és a célok összekapcsolása. Rendkívül fontos a javadalmazási rendszer összekapcsolása bizonyos célok elérésével.

Vegyünk példákat a bérrendszerek céljaira és lehetőségeire:

A cél a bevétel 10%-os növelése. E cél eléréséhez általában valamilyen bátorításra van szükség, például jutalékra vagy bónuszra.

A cél az egyes termékek értékesítésének 10%-os növelése. Ebben az esetben hasznos lehet magasabb jutalék kifizetése, magas árrésű termékek után, vagy bármely más olyan áru után, amelynek marketingje a céget különösen érdekelte.

a cél a meglévő ügyfelek felé történő értékesítés növelése. Bónusz fizethető a meglévő ügyfelek felé irányuló eladások bizonyos százalékos növeléséért. A bónusz ismételt rendelési kvótához köthető. Alternatív megoldásként magasabb díjszabású jutalékot is fizethet ismételt megrendelés esetén.

a cél a vásárlói elégedettség növelése. A bónusz az A legjobb mód teljesíteni ezt a feladatot, bár a fizetésemelés meglehetősen hatékony lehet.

a cél a magyarázó tevékenység ösztönzése. A magyarázó tevékenységek magukban foglalhatják a kereskedői értékesítők képzését, prezentációkat vagy kiállítások, kiállítások előkészítését és egyéb, az értékesítési folyamathoz nem közvetlenül kapcsolódó tevékenységeket. Ezen erőfeszítések egy része lemérhető egyénilegés prémiumot fizessenek végrehajtásukért. A nem könnyen mérhető erőfeszítést a fizetés részarányának növelésével jutalmazhatjuk.

a cél az, hogy új területeket támadjanak meg. Talán minden bevételnek fizetés formájában kellene lennie, legalábbis az új területen történő értékesítés fejlesztésének korai szakaszában.

Értékesítők bérezési rendszerének kialakítása

A bérrendszer kialakításának 6 fő szakasza van:

A tanulmány munkaköri leírások.

A bérrendszer céljainak meghatározása.

A bérek szintjének megállapítása.

Javadalmazási módszer kidolgozása.

Közvetett készpénzes fizetés választása.

A rendszer üzembe helyezése.

Tekintsük mindegyiket külön-külön.

Első fázis. Munkaköri leírások tanulmányozása. Ebben a szakaszban meg kell határozni az egyes munkatípusok jellegét, mértékét és lehetséges nehézségeit. Vagyis leegyszerűsítve mit kell tennie az eladónak, milyen mértékben, milyen időtartamra, hogy a cég vállalja, hogy kifizeti a munkáját.

Második fázis. Konkrét célok meghatározása. Vannak példák olyan általános célokra, amelyek prioritások, amelyek elérésére minden bérrendszernek törekednie kell. Ez annak a ténynek tudható be, hogy bármely vállalat aláveti magát különböző szakaszaiban fejlődését másként tapasztalja életciklusok. Ennek megfelelően minden szakaszban más-más feladattal szembesülhet a vállalat. Például egy új piacra lépés szakasza. A következő feladat ennek a piacnak a lefedése. Megoldottuk a problémát és lefedtük a piacot, más feladatot kellene kitűzni. Például növelje az értékesítést a meglévő ügyfelek számára. A következő feladat mondjuk a meglévő ügyfelek körének bővítése. Megoldása után - az ügyfélkiszolgálás minőségének javítása, majd - az ügyfelekkel való kapcsolatok bővítése, stb. Fontos megjegyezni, hogy közvetlen kapcsolat van a vállalat előtt álló feladatok és a között, hogy milyen fizetési rendszert használ. Ha egy cég célja az ügyfélkiszolgálás minőségének javítása, és az eladóknak az árbevétel egy százalékát kifizeti, akkor ilyen bérek segítségével ez a probléma nem oldódik meg. Miért? Mert ha az értékesítési képviselő csupasz kamatot kap, akkor számára az eladott áru mennyisége lesz a legfontosabb. Maximálisan elad, amennyit tud. És a szolgáltatás minősége lesz az utolsó, amire gondolni kell. Hiszen ez semmilyen módon nem befolyásolja a jövedelmét. Ugyanígy, ha egy cég növelni akarja az árbevételt, de ugyanakkor csak fizetést fizet, akkor megint semmi sem fog működni. Vagyis meg kell értenie, hogy az előző szakaszban érvényes javadalmazási rendszer nem feltétlenül lesz hasznos az új szakaszban. Ezért van egy szabály, amely szerint a bérek nem lehetnek jók minden helyzetben, mindig.

Példák konkrét célokra:

a bevétel 10%-os növelése;

bizonyos termékek értékesítésének 10%-os növelése;

a meglévő ügyfelek felé történő értékesítés növelése;

az ügyfelek elégedettségének javítása;

értékesítést fejleszteni az új területen.

Az egyes értékesítési képviselők díjazását azokra a tényezőkre kell alapozni, amelyek inkább az ő ellenőrzése alatt állnak. Ellenkező esetben legalább az igazságosság elve sérül, ami azonnal nemkívánatos következményekkel jár. Gondosan mérlegelni kell azokat az elemeket, amelyeket a vállalat mérni tud:

mennyiség, értékesítési mennyiség;

marketing költségek;

látogatások száma;

az új ügyfelek száma;

az elhangzott előadások száma;

bruttó jövedelem.

Minél pontosabbak a mérések, annál hatékonyabban lehet használni a bérrendszert, mint a vállalat sikerességét befolyásoló tényezőt.

Harmadik szakasz. A bérek szintjének megállapítása. A javadalmazási szint alatt az értékesítési képviselő átlagos jövedelmét értjük egy bizonyos időszakon keresztül. A fizetés mértéke sok szempontból fontosabb, mint a módszer.

Az embereket jobban érdekli az, hogy mennyi pénzt kerestek, mint az, hogy hogyan keresték. A menedzserek gyakran kérdezik tőlem, hogyan lehet a legjobban fizetni. Azt válaszolom nekik, hogy nem kell ezzel kezdeni. A fizetés módját nem olyan nehéz kitalálni. Először a vezetőnek magának kell kiderítenie, hogy mennyit akar fizetni, mennyit tud fizetni, és mennyit fog fizetni ennek az alkalmazottnak. Csak ezután kell továbblépnie a fizetési összetevők kiosztására, különféle tényezők és kritériumok figyelembevételével. Csak így nem lehet elterelni a figyelmedet, ezt ne felejtsd el beszélgetünk olyan emberről, akinek vannak bizonyos elvárásai, és mindenekelőtt a fizetés összegére figyel, majd arra, hogy az miből állhat.

Ezért a hatékonyság egyik fő tényezője, hogy az értékesítők munkáját a többi vállalathoz képest versenyképes szinten fizetik.

Negyedik szakasz. Javadalmazási módszer kidolgozása. A menedzsment a javadalmazási rendszer kialakításának következő elemeit tartalmazza:

fizetés;

Jutalék;

• közvetett pénzbeli juttatások (például szabadság és biztosítás);

  kiadások megtérítése.

Ezen összetevők egy része az alkalmazottak ösztönzése, mások stabilitást és a bevétel megbízhatóságát garantálják, mások pedig segíthetik a vállalatot az értékesítési költségek szabályozásában.

Dmitrij Ivanovics Norka,
Business Coach, okleveles NLP mester,
értékesítési hálózatok létrehozásának és karbantartásának szakértője.

Az egyik fő kérdés, amely minden vezetőt gyötör, az, hogyan kell megfelelően felépíteni egy értékesítési képviselő motivációs rendszerét. Az alábbiakban példát adunk az ágazat egyik értékesítésében részt vevő holding bérrendszerére FMCG. Vegye figyelembe a város értékesítési osztályát.

1. A javadalmazás rendszere a Tejipari Árucsoport Városi Értékesítési Osztályán

Az értékesítési képviselő fizetése három összetevőn alapul:

1) Fizetés (a teljes összeg 20-25%-a);

2) Fizetés az értékesítési volumennek az adott területen meghatározott időn belüli alapértékre történő növekedéséért (ez a teljes összeg 60-70%-a);

3) Területi vezető vezetésével, a Társaság aktuális feladatainak végrehajtását célzó csapatban végzett munka ellenértéke (5-20%).

A bérszámítás alapja a megadott adatok elemző osztály a hónap végén vagy elején az előző hónapra vonatkozóan. Ezek táblázat formájában vannak összefoglalva abszolút és relatív teljesítmény a bázisidőszakokhoz, tervekhez és azok tényleges megvalósításához képesti eltérésekkel.

A fizetés kiszámításának fő kritériuma az értékesítési volumen alapértékének maximális növekedése. A tényleges teljesítmény és a tervezett értékek nagymértékben eltérhetnek. Ennek oka, hogy az alapértékek negyedévente változnak, figyelembe véve a szezonalitást, az új szortiment tételek megjelenését vagy azok kizárását.

Most pedig a számokról:

1. Az értékesítési képviselő alapbérét 10 000 rubelben állapítják meg mindenki számára, függetlenül a szolgálati időtől.
2. A növekedési időbeli elhatárolások képződése a következőképpen történik: a hozzárendelt területen az aktuális időszakban az értékesítési mennyiséget megszorozzuk egy 0,015-ös együtthatóval. Ugyanakkor minden értékesítési képviselő kiszámítja a növekedés százalékos arányát a területén. Összesítve az összes szám egy bizonyos számot ad, amely a prémium alkalmazási együttható (PPC) kiszámításához szolgál. A ma elfogadott képlet szerint számítják ki az értékesítési képviselőnek fizetendő összeget. Meg kell jegyezni, hogy az ellenőrzőpont közvetlenül befolyásolja ezt az összeget. A negatív növekedés további pénzbüntetést von maga után. Az értékesítési volumenről az értékesítési képviselő a területi vezetőjétől kérve szerezhet adatokat.

A 2 hónapig tartó negatív vagy rosszabb növekedési ráta további alapot jelent ahhoz, hogy a munkavállalót a betöltött pozícióra alkalmatlannak ismerjék el.

1. A csapatmunka fizetése az összességből fakad bónuszalap, amely a területi vezetők csoportjai között oszlik meg. Ők viszont szétosztják az értékesítési képviselőik között. Az alap felosztása az „Értékesítői számlalap” alapján történik. Büntetés- és bónuszpontokat tartalmaz meghatározott mutatókért (lásd a 2. számú mellékletet). Ez a dokumentum nyilvános, ami azt jelenti, hogy az értékesítési képviselő megtekintheti.

Nyikolaj Doroscsuk felügyelői munkafüzet

9. fejezet: Hogyan alakítsunk ki fizetési rendszert egy értékesítési képviselő számára?

A bérrendszer kialakításánál először is rá kell jönni, hogy a bérek nem motiváció, hanem a személyi tevékenység irányítása, ezért nem a munkatársak számára alakít ki bérrendszert, hanem azért, hogy a munkatársak segítségével elérje céljait.

1. Határozza meg a célokat

Mit szeretnél elérni? Ha nem tudod, hová mész, soha nem fogsz eljutni oda, ahova szeretnél, és még kevésbé irányítsd a személyzetet a kívánt irányba.

A bérrendszer egyértelműen meghatározott célra készült. Tehát a bejáratnál vannak alkalmazottak, például értékesítési képviselők, akik valamilyen tevékenységet (folyamatot) végeznek, amely eredményt (kimenetet) ad - értékesítési volumen, számszerű megoszlás (üzletek száma), minőségi elosztás (a termék jelenléte). termék az üzletekben), súlyelosztás (VIP-kiskereskedelem).

Amikor kitűz egy célt - az eladások növelését vagy a digitális terjesztés növelését, akkor meg kell változtatnia a folyamatot - olyan személyzetirányítási rendszert kell kidolgoznia, amely egy bizonyos irányba tereli a személyzetet. A bérszámfejtési rendszer egy folyamatirányítási rendszer. Tehát, ha megváltoztatja a célt, akkor módosítania kell a folyamatot, és ennek következtében a béreket.

2. Határozza meg a minimálbért

Mint már említettük, minden embernek megvan a saját komfortzónája. Ennek a zónának a meghatározásához ki kell számítania az egyes személyek számára szükséges minimális összeget. Ebbe beletartozik:

Lakás kiadó. Általában sokan bérelnek lakást.

Útvonalak. Mindenki elkölt egy bizonyos összeget, hogy munkába álljon és hazatérjen.

Élelmiszer és ruha.

Számítsd ki, mennyi minimumot kell kapnia a körzetedben élő embernek, és fizesd ki neki ezt a minimumot. Ha nem fizeti be a minimumot, nagyobb valószínűséggel tapasztalja meg a nagy forgalmat vagy a lopást.

3. Határozza meg az értékesítési képviselő fizetésének piaci értékét

Miért gondolja, hogy a vezető cégek tisztességes béreket fizetnek alkalmazottaiknak? A válasz egyszerű – vezető szakembereket akarnak megtartani. Ha tisztességes bért fizet nekik az alkalmazottainak, akkor szakemberekkel veheti körül magát, ha nem, akkor hamarosan azok, akiket képzett, elhagyják a szervezetet.

4. Állítsa be a kritériumokat

Tehát ismeri a céljait, és tudja, hogy mennyi a minimum és átlagosan mennyit kell fizetnie a személyzetnek. Ezután lehet kezdeni a bérrendszer kialakítását. Kezdjük a célokkal.

Például úgy dönt, hogy 2 000 000 cu értékesítési mennyiséget hajt végre. Ez azt jelenti, hogy megvannak a maga bizonyos módjai, hogyan teheti meg - a számszerű elosztást 1000-ig növelheti, a minőségi elosztást (a márkás pozíciók értékesítésének minőségét) 500-ig.

Most minden értékesítési képviselő számára munkakritériumokat kell megállapítani, azaz tervet kell készíteni az értékesítési volumenről, tervet az üzletek számáról (t.t.), tervet a minőségre stb. (minőségi értékesítés stb.).

Állítson be díjat minden egyes csomaghoz, és fizessen a beállított tervekért.

Például úgy dönt, hogy fizetni fog a terv végrehajtásáért:

Értékesítési mennyiség - 150 USD e.

Számszerű eloszlás - 100 USD e.

Minőségi forgalmazás - 100 dollár e.

EMLÉKEZIK!!!

Ha minden terv teljesül, az értékesítési képviselőnek a piaci értéknek megfelelő bért kell kapnia (lásd 3. bekezdés), Ha nem teljesül minden terv, akkor a minimálbért kell megkapnia (lásd 2. bekezdés). És ezt követően visszajelzést kell folytatnia vele.

Ha az értékesítési képviselő 2-3 hónapon belül semmilyen tervet nem teljesít, akkor ki kell rúgnia.

5. Bérszámfejtés a személyzethez

A fizetésnek minden alkalmazott számára érthetőnek kell lennie. Gyakran kérdezem a különböző szervezetek értékesítési képviselőit: „Milyen kritériumok alapján számítják ki a fizetését?” És gyakran hallom: "Nem is tudom, általában a főnök számítja ki a százalékot, és ez attól függ, hogy milyen áron adták el az árut."

Minden alkalmazottnak meg kell értenie, hogyan kereshet pénzt a szervezetében. Ha ezt nem tudja, akkor nem fogja tudni elvégezni a feladatait, hiszen a fizetési rendszer az a folyamat, amellyel eléri céljait.

Egy példa a személyes gyakorlatból. Régiós menedzserként dolgozva r kellett behoznia a fizetési rendszert a beosztottjaihoz. Háromszor tartottam értekezletet, és ismertettem a fizetési feltételeket. Biztos voltam benne, hogy minden beosztottam ismeri a fizetési rendszert. De tévedtem. Amikor a főnök a régiómba érkezett, először megkérdezte az alkalmazottakat, hogyan értenek a bérrendszerhez. Értekezletet hívott össze, és minden alkalmazottat megkért írás fizetési kritériumokat benyújtani, azaz vizsgát rendezett. Ennek eredményeként kiderült, hogy a munkavállalók 40%-a nem érti, hogy milyen szempontok szerint számítják ki a béreket. Jó lecke volt, ami a következőkre tanított: hozd és ellenőrizd.

Havonta tekintse át az alkalmazottak bérszámfejtési rendszerének megértését. Gyakorlatomban azt javaslom, hogy a munkavállalók előre meghatározott szempontok szerint számítsák ki saját bérüket. Csak meg kell néznem, hogy jól csinálták-e.

A Számvitel című könyvből szerző Sherstneva Galina Sergeevna

12. Bérek elszámolása Főbb feladatok: 1) az alkalmazottakkal a munkabérről időben történő elszámolás;

Az Elmélet című könyvből könyvelés szerző Daraeva Julia Anatoljevna

22. Bérszámfejtés A bérszámfejtő szervezetek szintetikus könyvelése a 70. „Elszámolások a személyzettel bérért” számlán történik, a 70. számla analitikai elszámolása a munkavállalók és alkalmazottak személyes számláin (T-54 és T-55 számú nyomtatványok), amelyek az év elején kezdődnek

A Felügyelői munkafüzetből szerző Nyikolaj Doroscsuk

7. fejezet: Hogyan lehet leküzdeni az értékesítési képviselők útválasztási ellenállását? Mindig azt mondja, hogy ma megígérte néhány vásárlónak, hogy mi lesz a rendelés felvétele és a pénz átvétele érdekében. És így minden alkalommal.1. Döntse el maga, miért van szüksége az útválasztásra

könyvből Emberi tevékenység. Értekezés tovább közgazdasági elmélet szerző Mises Ludwig von

11. fejezet: Honnan tudhatja, hogy az értékesítési képviselői pozícióra jelölt képes lesz-e dolgozni a rendszerben – időben elvégezni a feladatokat és beszedni a pénzt? Az interjú során meg kell találni egy személy főbb mintáit (az angol mintából - minta, modell): hogyan

könyvből Gyakori hibák állami szabályozás gazdaság szerző Hazlitt Henry Stuart

13. fejezet: Hogyan lehet hatékonyan helyettesíteni egy értékesítési képviselőt? 1. Értékesítési rendszer felépítésének munkája Gyakran felteszem a felügyelőknek és az értékesítési vezetőknek a következő kérdést: „Melyik helyzetet részesíti előnyben – az erős vezetést, amelynek célja egy olyan rendszer felépítése

könyvből Kiegyensúlyozott rendszer indikátorok: a megvalósítás útvonalán szerző Barna Mark Graham

14. fejezet: Hogyan tartsunk professzionális értékesítési képviselőt a szervezetében? 1. Határozza meg egy alkalmazott értékét Először is válaszoljon magának a kérdésre: „Mennyire értékes ez az alkalmazott valójában?” Ha nem szabványos, tudásintenzív vállalkozásban dolgozik (tanácsadás,

A My Success Story című könyvből [összeállítás] Ford Henrytől

15. fejezet: Hogyan alakítsunk ki rendszert az értékesítési személyzet irányítására és motiválására? A vezető hat szerepe a motivációban és a személyzetirányításban1. Karmester Szinte minden menedzser a kalauz szerepét tölti be – vagyis mesél az új munkatársaknak

A Fizetés: passzív időbeli elhatárolások, befizetések, adók című könyvből szerző Tursina Elena Anatoljevna

Milyen képzést érdemes először elvégezni egy zöld értékesítési képviselőnek? A "zöld" értékesítési képviselők kezdeti képzése a forgalmazó cégeknél a következő program szerint történik: 1. szakasz. A jelölt olyan területre utazik, ahol érvényes kereskedés van

Az 1C könyvből: Számvitel 8.0. Gyakorlati útmutató szerző Fadeeva Elena Anatoljevna

Hogyan lehet diverzifikálni az értékesítési képviselő munkáját, ha elege van a saját területén való munkából? Tudja, miért unja egy értékesítési képviselő a munkáját? Mert az élete a "Groundhog Day"-re emlékezteti – minden nap ugyanaz. Tudja, milyen emberekkel lesz együtt

Az Üzleti folyamatok kezelése című könyvből. Gyakorlati útmutató tovább sikeres megvalósítása projektek írta: Jeston John

5. Bruttó bérek és nettó bérek A munkaadó a munkaerőpiacon bérért vásárol és kap egy bizonyos tevékenységet, amelyet annak piaci árának megfelelően értékel. Egy bizonyos mennyiség áráért

A szerző könyvéből

fejezet XX. A szakszervezetek biztosítanak béremelést? Századunk egyik legnagyobb téveszméje az a hiedelem, hogy a szakszervezetek hosszú távon és az egész munkásosztály számára jelentősen meg tudják emelni a reálbéreket. Ennek a téveszmének a középpontjában

A szerző könyvéből

11. Hogyan fejlődj saját rendszer teljesítménymenedzsment Új vagy fejlesztés fejlesztése meglévő rendszer a teljesítménymenedzsment még kevesebb időt vehet igénybe, mint gondolná. Sok szervezet elismeri, hogy most már spórolhat

A szerző könyvéből

A szerző könyvéből

2.12. A munkabér letétbe helyezése Az Orosz Föderációban történő készpénzes tranzakciók lebonyolítására vonatkozó eljárás (amelyet az Orosz Föderáció Központi Bankja Igazgatótanácsának 1993. szeptember 22-i 40. számú határozata hagyott jóvá) három nap áll rendelkezésre a kifizetésre. bérek egy vállalkozás pénztáránál és a távol-észak régióiban, és ezekkel egyenértékű

A szerző könyvéből

10.2. Bérszámfejtés Az „1C: Accounting 8.0” programban a bérszámfejtési műveletek végrehajtásához a „Szervezetek alkalmazottainak bérszámfejtése” dokumentumot használják. 2006. február 28-án kiszámoljuk az LLC főkönyvelőjének fizetését

A szerző könyvéből

Új rendszer fejlesztése Speciális rendszer kidolgozása. Ha lehetséges, akkor főszabály szerint kerülni kell az ilyen jellegű események alakulását Fő előnye: a rendszer teljes mértékben testreszabható és konfigurálható egy adott szervezethez.

Bármilyen vállalkozás erőfeszítést igényel egy termék vagy szolgáltatás értékesítése a potenciális vásárló számára. Szükséges és szükséges feltétel. A probléma az, hogy hogyan kell megfizetni ezeket az erőfeszítéseket. Nézzük meg az egyik lehetséges választ erre a kérdésre. Azonnal leszögezem, hogy egyetlen megoldás sem tekinthető univerzálisnak és egyformán hatékonynak egyetlen vállalat számára sem. Sőt, a vállalatnak időnként felül kell vizsgálnia meglévő modell alkalmazottainak bérjegyzékét, és szükség esetén módosítani kell. Ilyen igényt okozhatnak mind a vállalatban, mind az egységes piacon bekövetkezett változások, mind makrogazdasági szinten.

A fizetés első módja – az állandó fizetés – egyszerűsége miatt elterjedt. Ennek a modellnek a fő hátránya a statikus jellege és az alkalmazottak fejlesztésére irányuló ösztönzők hiánya.

A jutalékmodell nagyobb hatással van az értékesítők motivációjára. Különböző cégek gyakorlatával kapcsolatos tapasztalataim alapján elmondhatom, hogy a jutalékmodell, amikor az arány szimbolikus vagy elvileg hiányzik, rendkívül hatékony lehet az eladók motiválásában. Ez a modell azonban nem alkalmas minden vállalatra és nem minden alkalmazotti kategóriára. A modell hátrányai:

• csak azokat a tevékenységeket ösztönzi, amelyekért fizetnek;
• serkenti az egyéni eredményeket (néha az általános eredmények rovására);
• ösztönzi az aktuális feladatok elérését;
• a fizetés a ténynek megfelelően történik, a piac és a vállalat dinamikájának figyelembevétele nélkül.

Az alábbiakban javasolt lehetőség - a tervezett mutatók teljesítési szintje szerinti fizetés - szintén nem mentes a hátrányoktól. A legfontosabb az, hogy világos tervezési és számviteli rendszerre van szükség a vállalatnál. Másrészt számos tagadhatatlan előnye van:

• lehetővé teszi a helyzet kezelését: a munka eredményeinek előrejelzését és megtervezését;
• figyelembe veszi a piac dinamikáját, valamint a vállalat és az egyes munkavállaló fejlődésének dinamikáját;
• számos tényezőt figyelembe vesz, beleértve a csoport teljesítményét is;
• az egész vállalkozás céljaihoz kötve;

Az alábbiakban javasolt modell több alapelve:

• A fizetés csak az egyik összetevő személyzeti politika vállalat, és nem lehet kiragadni a vállalati kontextusból.
• A fizetés két egymással összefüggő feladatot old meg: a munkavállalót a cégben tartja, és a lehető legmagasabb munkaeredmény elérésére ösztönzi. Ebből kiindulva az értékesítési képviselő szakma optimális modellje az állandó részből történő bérszámfejtés modellje (amely megfelel a szakmai színvonalának és kielégíti szükséges minimum igényei), és a munkája eredményétől függő változó része.
• A munkavállalók számára kitűzött céloknak teljesíthetőnek kell lenniük, hiszen a terv folyamatos elmaradása demotiváló. Az alkalmazottak mintegy 80%-ának teljes mértékben el kell tudnia érni a tervezett célokat, 20%-ának túl kell tudnia a tervet. Ellenkező esetben magát a tervet kell felülvizsgálni.
• A bérszámfejtési modellnek logikusnak és a munkavállalók számára érthetőnek kell lennie.
• A kompenzációs csomag kidolgozását a munkavállalók gondos kiválasztása előzi meg, minden modellnek figyelembe kell vennie és tartalmaznia kell az önmotiváció tényezőjét.

Most maga a modell. A fizetés kiszámítása a következő képlet szerint történik:

Z.p. = Ár + Prémium

A prémiumot viszont így számoljuk

Prémium = Ára x Teljesítményráta

Z.p. = Tét + (tét x teljesítményarány)

A Teljesítményarány (Kp) kiszámításának eljárása:

1. meghatározzák azokat a mutatókat és kritériumokat, amelyek alapján az értékesítési képviselő munkáját értékelik, valamint
2. az egyes mutatók súlya (értéke és a munka átfogó értékelésére gyakorolt ​​befolyás mértéke);
3. minden kritériumhoz be van állítva egy tervezett mutató;
4. minden kritérium esetében megjelenik a teljesítési együttható;
5. a „súlyozott” eredmények összessége minden kritériumra jellemzi a munka eredményességét.

Követelmények és teljesítményértékelési szempontok listája:

1. A kritériumoknak le kell írniuk az értékesítési képviselő munkájának minden kulcsfontosságú szempontját.
2. A kritériumértékeknek az értékesítési képviselő ellenőrzése alatt kell lenniük.
3. Kívánatos, hogy kevés ilyen mutató legyen, legfeljebb öt, és ne duplikálják egymást.

Nyilvánvaló, hogy az értékesítési képviselő munkájának eredménye nagyban függ a vállalat többi alkalmazottjának és részlegeinek munkájától. A gyenge terméket vagy a kedvezőtlen piaci helyzetet még az értékesítési szolgálat magas színvonalú munkájával is nehéz kompenzálni. Ennek ellenére lehetséges és szükséges értékelni az értékesítési képviselő hozzájárulását az általános eredményhez. Az FMCG-termékek gyártójának/forgalmazójának értékesítési képviselője esetében a következő mutatók használhatók értékelési kritériumként:

• Aktív ügyfelek száma: Valószínűleg nem sok értelme van megbecsülni a találkozások számát, hiszen nem a szám a lényeg, hanem a végeredmény.
• Értékesítési volumen: nagymértékben függ a vállalat marketing- és termelési politikájától, a végfelhasználók tudásszintjétől és lojalitásától; másrészt az értékesítési képviselő kezelheti az ügyfelek portfólióját, és hatékonyabban oszthatja el idejét ügyfelei között.
• Követelések volumene: A vis maiortól eltekintve az értékesítési képviselőnek ismernie kell és figyelembe kell vennie az ügyfél képességeit. A kintlévőségek ideális mutatója a nulla pont, a pénzegység nulla tizede, de a valóságban el kell viselni az ügyféltartozásokat, gazdálkodni a tartozás összegével. Ehhez kapcsolhatja a tartozást a forgalomhoz, és meghatározhatja a pénzeszközök megtérülésének standard mutatóját a tervek szerint (a követelések részesedése a tényleges forgalomból).
• Választék: Bár a helyzet vevőnként változó, általában ezt a mutatót is figyelembe kell venni, különösen egy új termék piaci bevezetésének szakaszában vagy célzott marketingtevékenységek végzésekor. Ebben az esetben ezenkívül megadhat egy mutatót egy adott terméknév elosztására/eladási volumenére vagy egy adott vásárlói kategória értékesítésére.
  Értékelés értékesítési csatornák szerint, ha nincs egyértelmű cél (például egy 100%-os közvetlen forgalmazási "gyártó" felépítése kiskereskedelmi hálózat") nincs értelme. Sokkal fontosabb, hogy értékelje piaci részesedését. Mivel a piaci részesedés kiszámítása a versenytársakra vonatkozó megbízható adatok hiánya miatt nehézkes lehet, nem százalékban, hanem természetes módon lehet célt kitűzni, nem relatív részesedést, hanem abszolút mennyiséget becsülni.
  A sikeres értékesítés előfeltétele a hozzáértő disztribúció, ezért a forgalmi terv teljesítésekor az értékesítési képviselő vagy a regionális vezető kénytelen lesz az optimális értékesítési csatornákat keresni. Az értékesítési osztály vezetője az értékesítés volumene és a kintlévőség, valamint a beosztott értékesítési képviselők átlagos teljesítménye alapján értékelhető.

1. Meg kell határozni a teljesítményküszöböt. Például a bónusz csak akkor jár, ha az értékesítési képviselő legalább 70%-os teljesítménymutatót ért el. Ez az eladó figyelmét az egyes becsült mutatókra fogja irányítani.

Példa a teljesítmény kiszámítására:

1. Az alapkamat meghatározható az értékesítési terv és a tervezett nyereség alapján (proaktív megközelítés), vagy a piaci átlagok alapján (reaktív megközelítés).

Alapdíj = költségvetés / (1+ min K)

ahol min K a küszöbteljesítmény-együttható.

Például mikor átlagos fizetés kereskedelmi képviselők az iparban 400 c.u. és a minimálisan megengedhető teljesítményszint 0,7 (70%), az alapkamat 235 c.u. És a fizetés (a példánkban) 414 USD.

A fent javasolt kritériumrendszer hátránya, hogy nem veszik figyelembe az értékesítési képviselői munka olyan szempontjait, mint a fegyelem, a csapatmunka, az önképzés stb. Ezért ez a modell, mint minden más, értékelést és alkalmazkodást igényel egy adott vállalat képességeihez és igényeihez.

Motiválja az értékesítési képviselőt csapatmunka Hatékonyságának értékelésével lehetséges, figyelembe véve a teljes egység vagy vállalat munkájának eredményeit. Ehhez még meg kell határozni a munkavállalói felelősség mértékét a személyes (például 80%) és a csoportos eredményekért (20%). Példánkban, ha az értékesítési osztály 90%-os eredményt ért el, akkor a munkavállaló teljesítménye 78,8% lesz (= 76% * 80% + 90% * 20%).

És a legfontosabb, hogy ne feledje, hogy a modellre nem magának a modellnek van szüksége, hanem az eredmény érdekében, amely lehetővé teszi, hogy megkapja. A merev fegyelem nem zárja ki a rugalmasságot és az innovációs hajlandóságot.