Главная Курсы валют Название финансовой службы компании. Финансовая служба предприятия: задачи, функции, показатели эффективной работы (на примере ЦПИ 'Ариант')

Название финансовой службы компании. Финансовая служба предприятия: задачи, функции, показатели эффективной работы (на примере ЦПИ 'Ариант')

Вытирай, милый, ноги, прежде чем войти. Ведь теперь у нас хозяйство.

Р. Киплинг

В мировой практике принято выделять два блока в работе ФЭС, которые находятся в подчинении CFO: финансовое управление (казначейство) и учет и контроль (бухгалтерия). Соответствующие позиции двух замов вице-президента по финансам (CFO) у казначея (treasurer) и ревизора-контролера (controller).

Прямыми функциями казначея являются управление денежными средствами и ликвидными ценными бумагами (cash and marketable securities management), планирование структуры капитала (plans the firm"s capital structure). В качестве отдельных задач выделяются: кредитный менеджмент (credit management), управление запасами (inventory management), инвестиционное планирование и бюджетирование (capital budgeting), планирование и управление бюджетом (planning and managing budget). Схема, представленная на рис. 1.2, показывает место ФЭС в организационной структуре компании Coca-Cola.

Как очевидно из рис. 1.2, к компетенции казначейства компании относится текущее управление денежными потоками, определение очередности платежей, порядка взаиморасчетов, валютообменные операции, а также учет платежей и остатков на счетах компаний внутри группы компаний. Чаще всего казначейство выделяется в отдельное подразделение в крупных и средних компаниях. Во многих компаниях функция привлечения и размещения денежных средств нередко также находится в сфере ответственности казначейства. В крупных компаниях для привлечения финансирования и выбора наиболее выгодного способа размещения временно свободных средств в рамках ФЭС может создаваться

Рис. 1.2. Позиция финансовой службы в организационной структуре компании Coca-Cola

отдел финансирования (кредитный отдел). Деятельность данного подразделения не ограничивается выбором надежного банка и получением кредитов на приемлемых для компании условиях. Они также проводят работу по замещению кредитных линий на банковские гарантии с отсрочкой платежа, выпуску цепных бумаг (векселей и облигационных займов), внедрению факторинга, а также реализуют подготовительные работы по выводу компаний на IPO.

В ведении ревизора находятся финансовый учет (financial accounting), управленческий учет (management accounting) и разработка смет (cost accounting), планирование и отчет по налоговым платежам (taxes). Для компаний на стадии быстрого роста отдельно выделяется подразделение, занимающееся учетом и контролем капитальных затрат (capital expenditure evaluating and control). Прежде всего речь идет об анализе отклонений от плана (variance analysis).

В малых российских компаниях функции финансово-экономической службы объединены в одно подразделение компании и часто сильно усечены. Достаточно усеченной выглядит работа финансиста и в дочерних компаниях крупных финансовых групп, которые, по сути, играют роль центра затрат со спускаемыми свыше производственными заданиями и ценами. Главное предъявляемое требование к финансистам там - обеспечение финансовой дисциплины, контроль за исполнением бюджетов затрат.

Роль CFO в крупных компаниях часто четко не определена. Более того, в типовых должностных инструкциях РФ отсутствует такая позиция, подчеркивающая особую значимость финансового директора, как топ-менеджер компании. Исключительно как функциональная позиция выделяется только начальник финансового отдела, что значительно ниже позиции главного бухгалтера.

В крупных компаниях функции ФЭС в организационной структуре разбиты на несколько управлений (департаментов). Не всегда они объединены под руководством финансового директора как второго лица. Часто выделяют следующие подразделения ФЭС.

Обобщение практики показывает, что речь идет о четырех значимых функциях: ведение учета; составление отчетности и представление финансовых результатов; контроль деятельности компании в целом и отдельных ее бизнес-сегментов; анализ и планирование. С ростом компании и развитием финансового рынка в Российской Федерации акценты значимости этих функций меняются. Отчасти это связано с тем, что сама позиция финансового директора как топ-менеджера российской компании (часто носит название "заместитель генерального директора по экономике и финансам") появилась 7-8 лет назад и сейчас продолжается поиск оптимальных путей разграничения полномочий и ответственности. До этого традиционно финансовые задачи решались главным бухгалтером и с позиции бухгалтерского видения компании.

В российских компаниях среднего размера обязательными подразделениями, формирующими структуру ФЭС, являются:

■ бухгалтерия, отдел управленческого (оперативного) учета, отдел отчетности по Международным стандартам финансовой отчетности (МСФО), Международным стандартам бухгалтерского учета (МСБУ);

■ финансовый отдел (казначейство);

■ финансовый контроллинг;

■ планово-экономический отдел, отдел бюджетирования. В крупных акционерных компаниях добавляются:

■ отдел по работе с акционерами, потенциальными инвесторами;

■ отдел по взаимодействию с аналитиками;

■ отдел управления рисками;

■ отдел корпоративного финансирования (поглощения, IPO);

■ отдел контроля эффективности деятельности (финансовой аналитики).

За рамки ФЭС (подчинения CFO) практически всегда выведен внутренний аудит, часто - договорно-коммерческий отдел (или отдел финансово-правового обеспечения) и отдел внедрения информационных технологий, которые выполняют смежные функции.

В средних и крупных компаниях РФ в подчинении финансового директора (CFO), который часто выступает как вице-президент компании, находятся три направления со своими специфическими функциями: бухгалтерия (во главе - главный бухгалтер, который имеет двойное подчинение - и CFO, и СЕО), экономическая служба (возглавляется директором по экономике) и финансовое управление (во главе с начальником финансового управления). Принципиальное различие этих подразделений заключается в с. 1сдующсм. Бухгалтерия занимается ведением учета и отчетности по стандартам бухгалтерского (финансового) учета (как странового, так и международного), налоговой отчетности; предоставляет эту информацию собственникам и другим заинтересованным лицам (например, кредиторам). Экономическая служба на базе разработанного управленческого учета по компании и анализа рыночных альтернатив формирует стратегические и операционные планы развития компании. Финансовое управление ответственно за бесперебойность движения денег в компании (своевременное привлечение собственных или заемных средств, использование в соответствии с намеченными целями, обеспечение расчетов с владельцами капитала).

Разделение функций между финансовой и экономической службами компании можно проследить на примере группы компаний "Агрико". Группа объединяет компании, сформированные капиталом одного собственника, которые занимаются принципиально девятью направлениями деятельности. Группа реализует стратегию закрытого инвестиционного фонда (фонда прямого инвестирования). Профильное направление - внутренний и зарубежный зернотрейдинг и прямые инвестиции в сельское хозяйство. Экономическая служба компании ответственна за разработку стратегии группы и отдельных ее направлений, занимается анализом инвестиционных возможностей, оценкой инвестиционных проектов, ведет управленческий учет, переводит производственные планы в основные бюджетные формы и сметы (бюджеты расходов материалов, заработной платы, план поступления выручки и т.п.). Финансовая служба ответственна за соблюдение финансовой дисциплины, контролирует исполнение финансовых планов, вносит вклад в формирование бюджета компании на год, дополняя работу экономической службы относительно процентных платежей и другими взаимоотношениями с кредиторами. Работниками финансовой службы выстраиваются взаимоотношения компаний группы с банками и другими кредиторами, организуется помощь в привлечении нового долгового финансирования.

Представление о разделении функций в ФЭС и тенденциях в изменении значимости отдельных процессов дает интервью с финансовым директором ОАО "РОСНО" М. Хабаровым, опубликованное в журнале "Финансовый директор", 2003, № 2. "Финансово-экономическая служба страхового общества "РОСНО" состоит из пяти отделов: бухгалтерии, казначейства, экономического департамента, департамента управления активами и департамента актуарных расчетов (расчет страховых тарифов и страховых резервов). В эти отделы поступает информация из всех подразделений компании".

Существенные изменения в функциях ФЭС произошли с появлением иностранного акционера - AllianzAG. Появились новые задачи как по бухгалтерскому, так и по аналитическому направлениям. "У финансовой службы возникла обязанность регулярно представлять ему отчетность, составленную в соответствии с международными стандартами. Компания и раньше составляла годовую отчетность по международным стандартам, но затраты на трансформацию финансовой отчетности в соответствии с МСФО были очень велики, так как все операции осуществлялись вручную. Раз в год компания могла себе это позволить, однако с приходом иностранного акционера ситуация изменилась. Были установлены жесткие сроки для представления отчетности в AlUanz AG: 15 дней после окончания года для составления годовой отчетности, 10 дней после окончания каждого квартала - для составления квартальной отчетности, семь дней после окончания каждого месяца - для составления ежемесячной отчетности. Другими словами, появилась необходимость ежемесячно готовить отчетность в соответствии с международными стандартами".

"В "РОСНО" управленческий учет вели таким образом, что проводки также составлялись вручную, а это требовало больших временных затрат. Для соответствия новым требованиям необходимо было либо привлекать к работе новых сотрудников, либо создать систему, в которой все три учета (бухгалтерский, управленческий и международный) велись параллельно в автомагическом режиме. Поскольку наибольший объем ресурсов расходовался на сбор данных, а основные проблемы компании заключались в низком качестве получаемой информации и ее несвоевременном поступлении, ключевым инструментом достижения поставленных целей стало внедрение принципиально новых технологий сбора и обработки данных. Для постановки российского и международного учета, отслеживания процессов внутрихозяйственной и инвестиционной деятельности в компании было решено внедрить ERP-систему".

"Система бюджетного планирования в "РОСНО" основывается на трехлетнем цикле планирования. Такой срок был признан оптимальным, поскольку, с одной стороны, компании нужны планы долгосрочного развития, а с другой - из-за постоянных изменений в российском законодательстве любые прогнозы более чем на три года рискованны. Задача ФЭС - в ноябре каждого года готовить бюджет на следующий год и план развития на три года вперед". До прихода иностранного собственника "бюджетирование в "РОСНО" осуществлялось с помощью программы Microsoft Excel. Несмотря на простоту и невысокую стоимость бюджетирования в программе Excel, составлять систему плановых бюджетов по подразделениям на длительный срок и затем консолидировать и анализировать их в этой программе было очень сложно и требовало значительных трудозатрат. Кроме того, в Excel довольно трудно делать анализ по принципу "если - то", т.е. прогнозировать развитие компании при изменении тех или иных параметров, проводить распределение косвенных расходов, составлять отчеты с различной степенью детализации и т.д. Для усовершенствования бюджетного планирования требовалась новая автоматизированная система, позволяющая не только оптимизировать себестоимость страховых продуктов, но и делать прогнозы с помощью самых современных технологий. Такой системой стала программа Adaytuni e.Planning. Несмотря на то что весь бюджет "РОСНО" на 2003 г. был сформирован в ноябре 2002 г. в Excel, одновременно происходило внедрение новой системы бюджетного планирования. В декабре готовый бюджет просто "загрузили" в новую систему, а с 2003 г. контроль его исполнения ведется уже в Adaytum e.Planniiig.

"Одной из важнейших задач, поставленных перед ФЭС "РОСНО" с появлением иностранного акционера, стало повышение эффективности бизнеса. Для ее решения необходимо было внедрить управление стоимостью компании и метод экономической добавленной стоимости - EVA. Многие российские компании сводят управление бизнесом к управлению исключительно финансовыми показателями, например прибылью. Компания "РОСНО" не была исключением: каждое подразделение холдинга работало в рамках бюджета, составлявшегося на определенный период. Система мотивации сотрудников была построена на достижении бюджетных показателей: невыполнение бюджета влекло за собой строгие санкции со стороны руководства, а за достижение фактических результатов, которые были лучше запланированных, сотрудники получали премии. Использование такой системы позволяло компании эффективно работать над сокращением расходов. В то же время причина успеха и неудач компании заключалась не только в управлении издержками, но и в управлении маркетинговой политикой, работой с клиентами и иными аспектами деятельности. Менеджеры должны быть нацелены не только на рост прибыли, по и на расширение клиентской базы и повышение качества обслуживания. Поэтому в компании было решено внедрять такую систему управления, которая позволяла бы оценивать текущую ситуацию с точки зрения как финансов, так и маркетинговой и кадровой политики компании".

"Для того чтобы работа ФЭС "РОСНО" соответствовала мировым стандартам, и финансисты выполняли свою основную задачу - занимались планированием и анализом, - необходимо было полностью перераспределить ее внутренние ресурсы. В качестве оптимального было принято следующее соотношение. Учетная функция не должна занимать больше 20% рабочего времени специалистов финансовой службы. Еще 20% времени решено было отвести на составление отчетности. 10% на контроль. Основной функции сотрудников - анализу и планированию - должно уделяться 50% рабочего времени. Помимо этого в рамках политики снижения издержек, которая проводилась в компании, перед ФЭС также была поставлена задача уменьшения расходов па содержание финансовой службы с 2,5% от оборота компании до 1%. Поэтому нельзя было решить вопрос перераспределения рабочего времени с помощью набора дополнительных сотрудников, которые бы выполняли аналитические функции. Нужно было заниматься обучением того персонала, который уже работал в компании".

Как результат - уже в 2002 г. "сроки подготовки финансовой отчетности сократились в два раза, а сроки, требуемые AG (7 дней - для ежемесячной отчетности, 10 дней - для квартальной отчетности и 15 дней - для годовой отчетности), планируется достичь уже к январю 2004 г. Количество ошибок в данных свелось к минимуму, и, как следствие, повысился уровень доверия к ним: теперь менеджеры не тратят время на обсуждение достоверности той или иной цифры, а выдвигают идеи, как сделать бизнес прибыльнее. В рамках управления капиталом акционеры ежегодно устанавливают желаемую прибыльность бизнеса и EVA. Предполагается, что планирование этих показателей будет происходить еще чаще - раз в квартал. Это позволит компании более оперативно следить за стратегией развития и предпринимать необходимые шаги для поддержания своей доходности на высоком уровне. Что касается снижения издержек на финансовую службу предприятия, то первый шаг к уменьшению расходов уже сделан - к началу 2003 г. расходы сократились ровно на треть. А конечную цель - снижение затрат на содержание ФЭС до уровня не более 1% от оборота - планируется достичь к 2004 г."

Еще одно представление о функциях и структуре ФЭС по группе компаний, в которой осуществляется консолидация активов, дает мнение финансового директора.

Рассмотрим опыт создания финансовой службы предприятия на примере ЗАО "Отраслевой центр внедрения новой техники и технологии" (ЗАО "ОЦВ"), финансовым директором которого с 2000 г. по настоящий момент является Анна Андреева.

"Закрытое акционерное общество "ОЦВ" является одним из ведущих предприятий, работающих в отрасли железнодорожного транспорта, которое одновременно является как инициатором научных разработок, так и внедренческим центром, реализующим ключевые инновационные направления. За почти десятилетнюю историю работы на российском рынке, группа пришла к следующему пониманию своего места па рынке. Миссия центра - эффективное и комплексное внедрение на железнодорожном транспорте наукоемких технологий, направленных на энерго- и ресурсосбережение, внедрение технических средств и программных продуктов, оптимизирующих процессы перевозок грузов и пассажиров, повышающих безопасность движения, а также выполнение работ, направленных на повышение экологической безопасности. Стратегическая цель - сохранить лидирующее положение на внедренческом рынке научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ отрасли железнодорожного транспорта, занять достойное место в конкурентном секторе рынка внедрения новаций и преумножить капитал (достичь максимального экономического и социального эффекта). Осознание целей и задач предъявляет новые требования к управлению бизнесом, и сейчас ЗАО "ОЦВ" находится на одном из этапов реструктуризации, которая приведет к выделению ЗЛО "ОЦВ" в управляющую компанию и позволит создать развитую и хорошо управляемую холдинговую структуру. Общая численность персонала головной группы (ЗАО) - около 500 человек. Объем годовой выручки составляет несколько миллиардов рублей.

Основным направлением деятельности ЗАО "ОЦВ" в прошедшем 2006 г. являлось внедрение инноваций на железнодорожном транспорте. Планирование и финансирование деятельности ЗАО "ОЦВ" в 2006 г. было направлено на получение максимального эффекта от внедрения научно-технических разработок в соответствии с принятой стратегией развития. Конкурентоспособность работ, выполняемых ЗАО "ОЦВ", достаточно высока, о чем свидетельствует факт отсутствия на рынке предприятий, осуществляющих работы такого характера в полном комплексе: от научно-технических разработок до их практического внедрения, гарантийного, послегарантийного и сервисного обслуживания.

Сначала была небольшая бухгалтерия во главе с главным бухгалтером. Весь учет состоял из следующих участков: учет товарно-материальных ценностей, расчет заработной платы и расчетов с подотчетными лицами, учет расчетов с поставщиками и подрядчиками. Главный бухгалтер формировал сводные проводки и баланс. Сроки подготовки отчетности соответствовали российским стандартам - 1 марта каждого года и 30 дней после окончания каждого квартала.

Компания постоянно обращалась за консультациями к привлеченным аудиторам, однако этого было явно недостаточно. Так появился отдел внутреннего аудита. Именно аудиторы обратили внимание специалистов компании на длительные временные разрывы между получением информации и прошедшими событиями, а также па неудовлетворительную структуру финансовых показателей: расходы существенно превышали доходы. Появилась необходимость в планировании, нормировании и контроле затрат. Так появился отдел бюджетирования. Внедрение управленческого учета и отчетности позволило ежегодно разрабатывать следующие документы:

■ бизнес-план на год с разбивкой по кварталам (в формате Microsoft Excel);

■ бюджеты доходов и расходов - на год с разбивкой по кварталам (в формате Microsoft Excel). С 2007 г. акционеры требуют ежемесячной разбивки и предоставления ежемесячной отчетности "план-факт";

■ бюджет движения денежных средств (на год с разбивкой по месяцам, на текущий месяц отдельно с одной корректировкой внутри месяца);

■ прогнозный баланс (на год).

Руководство компании ежемесячно отчитывается по ряду KPI, выраженных в натуральных показателях (объем заключенных договоров, выполненных работ в натуральных единицах).

С ростом требований к организации и регламентации договорного учета возникла необходимость проведения экспертизы создаваемых документов, проверки их на юридическую чистоту и налоговые последствия, потребовались сильные специалисты с правовыми и финансовыми знаниями. Кроме того, бухгалтерский учет на предприятии построен на базе программы "1С Предприятие", которая все время модифицировалась и унифицировалась под проекты. Так появился отдел информационных технологий. Пока единой ERP-системы в компании пет. Договорной учет ведется на базе ПО "БОСС-Компания". Есть интерфейс обмена данными между базами "1С" и "БОСС-Компания". В проекте - перевод управленческого учета на платформу ПО "БОСС-Компания" и создание единого информационного хранилища и развитого интерфейса обмена данными.

В процессе деятельности компания постоянно сталкивается с проблемами так называемых "узких мест", когда, казалось бы, на ровном месте возникали трудноразрешимые проблемы. Например, одно из производственных подразделений предприятия систематически предоставляло в финансовую службу недостоверную информацию. Не помогало ничего: ни уговоры и просьбы, ни более серьезные методы воздействия. Когда от безнадежности уже опускались руки, один из ведущих сотрудников финансовой службы предложил провести анализ деятельности подразделения на основе методологии классического системного анализа. Результаты оказались ошеломляющими. При помощи этого метода на основании интервьюирования сотрудников и руководства подразделения, дальнейшего анализа и систематизации полученных данных специалисты увидели полную картину общих проблем, смогли предложить руководству предприятия пути их разрешения. Математическая стройность, логика и простота понимания полученных данных убедили руководство в необходимости создания аналитического отдела. С ростом объемов работ и диверсификации деятельности предприятия все сложнее стало планировать движение денежных средств. Компания вплотную подошла к необходимости создания казначейства.

Это оказалось сложной задачей. Специалистам пришлось изучать зарубежную и отечественную практику. Вариантов было много, но они остановились на поэтапном внедрении казначейского отдела, а именно: сначала была отработана стратегия и тактика в ЗАО "ОЦВ", затем подключены дочерние и зависимые общества. Недавно в составе финансовой службы создан отдел платежей, и сейчас компания находится в самом начале этого пути.

На результаты деятельности ЗАО "ОЦВ" оказывает влияние ряд факторов, на которые группа не в состоянии полностью влиять. Часть факторов, от которых зависят рентабельность и оборачиваемость активов группы, являются макроэкономическими, однако существенное влияние оказывает специфика работы группы в сфере внедренческих и исследовательско-инновационных услуг. Управление рисками предполагает предупреждение рисков, существующих в производственной и финансовой сферах деятельности ЗАО "ОЦВ", и минимизацию их вероятных негативных последствий. Компания находится на пути создания службы риск-менеджмента.

В ЗАО "ОЦВ" помимо стратегической цели максимизации акционерной стоимости большое внимание уделяется ответственности перед заказчиками за поставляемую продукцию. Продукция, выпускаемая предприятием, в большинстве своем представляет собой достаточно сложные устройства, в которых соединены техническая и интеллектуальная составляющие. Поэтому помимо обслуживания продукции в гарантийный период осуществляется ее постгарантийное и сервисное обслуживание, для чего в региональных дочерних предприятиях создана сеть сервисных центров.

Финансовая служба выполняет не только "транспортную функцию" - доставку денег в нужное место, в нужном объеме и в нужное время - она формирует, препарирует и поставляет необходимую финансовую информацию огромному числу внешних и внутренних потребителей. Надо отметить, что для формирования столь разной информации используются одни и те же первичные данные. Это творческий процесс, в некоторых случаях требующий изобретательности и нетривиального подхода.

В финансовой работе группы ЗАО "ОЦВ" проявляется ряд особенностей той ниши, которую компания занимает на рынке. Классическая задача финансовой службы состоит в балансировании доходов и расходов. ЗАО "ОЦВ" работает на отраслевом рынке товаров, продукция ориентирована на удовлетворение потребностей предприятий железнодорожного транспорта. Железнодорожная отрасль - естественная монополия, в которой рост ее доходной части - тарифов на перевозки - регламентируется государством. Для компании расходная часть бюджета жестко регламентирована. ЗАО "Центр", как предприятие, поставляющее продукцию для нужд железнодорожного транспорта, находится не в рамках свободного рынка цен, а в условиях их централизованного формирования. Кроме этого, авансирование работ в большинстве случаев или отсутствует совсем, или ограничивается двадцатью процентами. Компания вынуждена активно привлекать краткосрочные и среднесрочные кредитные и заемные средства. Кредиты она старается распределить между управляющей и дочерними компаниями, чтобы облегчить кредитное бремя для ЗАО "ОЦВ". Обычно в начале года анализируются предполагаемые кассовые разрывы и формируется для банка кредитный портфель компаний.

Повышение финансовой устойчивости и улучшение финансового состояния как одни из основных требований акционеров требуют от финансовой службы не только формального подхода в виде контроля за исполнением бюджетов, но и разработки предложений и мероприятий по реструктуризации затратной части. Порядок бюджетирования в группе определяется Положением о бюджетировании (приложение № 1). В нем изложены основные принципы бюджетирования, порядок составления бюджетов, их защиты на финансовом комитете и контроль фактического исполнения.

Обязательным элементом работы является отслеживание затрат на ФЭС. Статьи затрат бюджетируются так же, как затраты других административно-управленческих подразделений (АУП) (мест возникновения затрат - МВЗ) и научно-производственных подразделений (НИИ) (центров финансовой ответственности - ЦФО). Акционеры хотят, чтобы компания поддерживала постоянное соотношение затрат АУП па рубль затрат ИПП.

Молодое и развивающееся направление деятельности ЗАО "ОЦВ" - организация и проведение контрольно-ревизионных проверок в дочерних и зависимых компаниях. В настоящее время формируются планы проведения проверок, отрабатываются алгоритмы общения с персоналом, основанные на соблюдении этических норм поведения.

Формирование консолидированной финансовой отчетности является обязательным требованием акционеров и производится с той же периодичностью, что и для налоговых органов - один раз в квартал. Составляется финансовая отчетность но международным стандартам. Финансово-экономическая служба ЗАО "ОЦВ" формирует плановые показатели управленческой отчетности на предстоящий финансовый год по всем организациям с разбивкой по кварталам. А затем с такой же периодичностью отлеживает фактическое их исполнение, информируя руководство обо всех существенных отклонениях.

Структурный системный анализ деятельности подразделений, анализ микроэкономических и макроэкономических факторов как самостоятельное направление деятельности ФЭС существует в ЗАО "ОЦВ" уже более двух лет. Сейчас уже трудно представить, как компания обходились без него раньше. В настоящее время оно отрабатывает тс проблемы, которые уже видны невооруженным глазом. В перспективе специалисты компании хотят при помощи методологии системного анализа проводить диагностику своего предприятия (в том числе и экспресс-диагностику) и на ранних стадиях выявлять проблемные зоны, разрабатывать предложения руководству о способах выхода из проблемных ситуаций, не доводя их до критического состояния.

В компаниях группы внедрены и функционируют различные автоматизированные базы данных для сбора и обработки первичной информации. Отсутствие единой платформы и интерфейса обмена данными приводило к неоднократной повторной ручной обработке информации, подрывало достоверность получаемых оценок. Задача финансового директора - минимизировать ручной труд, создать единую базу хранения первичной документации, обеспечить свободное конструирование отчетов произвольной формы для удовлетворения потребностей всех пользователей финансовой информации.

Структура ФЭС представлена на рис. 1.3. Она сформирована в соответствии с теми задачами, которые ей приходится выполнять. Как показала практика, каждый год с изменением задач и диверсификацией деятельности предприятия перед финансовой службой ставятся все новые вопросы, которые ей приходится решать, и в ее структуру вносятся изменения".

Для головной компании ЗАО "ОЦВ" выделяют следующие функции ФЭС:

■ контроль за поступлением и рациональным, целевым расходованием финансовых и материальных ресурсов;

Рис. 13. Структура ФЭС в ЗАО "ОВЦ"

■ ведение бухгалтерского и налогового учета;

■ проведение аудиторских проверок бухгалтерской отчетности ЗАО "Центр", дочерних и зависимых обществ, оценка ее достоверности; работы по выявлению налоговых рисков, связанных с исчислением и уплатой налогов;

■ осуществление контрольно-ревизионных проверок дочерних и зависимых обществ;

■ оказание консультационных услуг дочерним и зависимым обществам по кругу вопросов, относящихся к компетенции финансовой службы;

■ проведение экспертизы проектов договоров на соответствие законодательным нормам и требованиям корпоративных правовых актов ЗАО "ОЦВ"; консультаций при подготовке проектов договоров и всей первичной документации, сопровождающей исполнение договора;

■ осуществление планирования и контроля исполнения финансово-договорных схем работы. Под финансово-договорной схемой работы подразумевается зафиксированное соответствие между приходным договором, заключенным с заказчиком, и всеми затратами, сопровождающими исполнение этого договора;

■ разработка бизнес-плана ЗАО "ОЦВ" на текущий год и контроль за его исполнением;

■ формирование сводного бюджета доходов и расходов ЗАО "ОЦВ" и контроль за его исполнением;

■ постановка бюджетирования в дочерних и зависимых обществах ЗАО "ОЦВ";

■ осуществление анализа финансово-хозяйственной деятельности ЗЛО "ОЦВ", его дочерних и зависимых обществ;

■ проведение расчетов, анализа и экспертизы инвестиционных проектов;

■ участие в подготовке документации, направляемой на рассмотрение заказчику, для участия в конкурсных и тендерных торгах;

■ проведение стандартизации и унификации процедур ведения бухгалтерского, налогового и управленческого учета;

■ формирование единой учетной политики для ЗАО "ОЦВ", его дочерних и зависимых обществ;

■ разработка и внедрение методик, регламентов и процедур финансового, производственного и управленческого учета;

■ автоматизация финансово-хозяйственной деятельности ЗАО "ОЦВ", его дочерних и зависимых обществ.

Для выполнения всех функции головной компании важно регламентировать взаимоотношения с другими подразделениями ЗЛО "ОЦВ". как производственными, так и административно-управленческими.

Финансовая служба взаимодействует с подразделениями по вопросам;

■ получения отчетов о выполнении планов и данных о прогнозах выполнения работ предприятиями-исполнителями;

■ получения отчетов о движении материальных ценностей;

■ расчета расхода материалов на единицу продукции;

■ приказов, распоряжений, актов и других документов, необходимых для бухгалтерского учета;

■ договоров для экспертизы и согласования;

■ сметных расчетов;

■ товарно-сопроводительной документации;

■ отчетов об отгруженных контрагентами материально-технических ресурсах;

■ сведений о состоянии запасов на складе сырья и других материальных ресурсов;

■ отчетов о приобретении материальных ресурсов;

■ представления данных о получении денежных средств от заказчиков и произведенных оплат исполнителям.

В соответствии с требованиями регламентации и стандартизации документооборота разработан перечень входящей и исходящей документации между подразделениями и финансовой службой.

Финансовая работа на предприятиях организуется и выполняется финансовыми службами. На крупных отечественных предприятиях для этого создаются специальные финансовые управления или отделы. На средних предприятиях могут создаваться финансовые отделы или финансовые группы в составе других подразделений (бухгалтерии, отделов, служб по анализу и прогнозированию, по труду и заработной плате, ценообразованию).

На малых предприятиях финансовая работа возлагается на главного бухгалтера.

Финансовым службам дано право получать необходимую информацию от всех других служб предприятий (это бухгалтерские балансы, отчеты, планы, сводные расчёты затрат и др.)

Начальник финансового управления (отдела), как правило, подчиняется руководителю предприятия или его заместителю по экономике и вместе с ними несёт ответственность за финансовое состояние предприятия, сохранность собственных оборотных средств, за выполнение плана реализации, обеспечение денежными средствами финансирования предусмотренных планами затрат.

Основными задачами финансовой службы является:

1. обеспечение денежными средствами текущих затрат и инвестиций;

2. выполнение обязательств перед бюджетом, банками, другими субъектами хозяйствования и занятыми работниками.

Финансовая служба предприятия определяет способы и методы финансирования затрат. Ими может быть самофинансирование, привлечение банковских и коммерческих (товарных) кредитов, привлечение акционерного капитала, получение бюджетных средств, лизинг.

Для своевременного выполнения денежных обязательств финансовые службы создают оперативные денежные фонды, формируют резервы, используют финансовые инструменты привлечения денежной наличности в оборот предприятия.

Задачами финансовой службы также являются:

1. содействие наиболее эффективному использованию основных производственных фондов, инвестиций, товарно-материальных ценностей;

2. осуществление мер по ускорению оборачиваемости оборотных средств, обеспечению их сохранности, доведению размеров собственных оборотных средств до экономики обоснованных нормативов;

3. контроль за правильностью организации финансовых отношений.

Функции финансовой службы обусловлены самим содержанием финансовой работы на предприятиях. Это:

1. планирование;

2. финансирование;

3. инвестирование;

4. организация расчётов с поставщиками и подрядчиками, заказчиками и покупателями;

5. организация материального стимулирования, разработка систем премирования;

6. выполнение обязательств перед бюджетом, оптимизация налогообложения;

7. страхование.

Функции финансового отдела (службы) и бухгалтерии тесно переплетаются и могут совпадать. Тем не менее, между ними есть существенные различия. Бухгалтерия фиксирует и отражает уже свершившиеся факты, а финансовая служба анализирует информацию, занимается планированием и прогнозированием финансовой деятельности, представляет руководству предприятия заключения, обоснования, расчёты для принятия управленческих решений, разрабатывает и реализует финансовую политику.

На финансовый отдел возлагаются следующие функции:

Разработка финансовой стратегии организации.

Разработка проектов перспективных и текущих финансовых планов, прогнозных балансов и бюджетов денежных средств.

Подготовка проектов планов реализации продукции (работ, услуг), капитальных вложений, научных исследований и разработок, планирование себестоимости продукции и рентабельности производства - участвует в подготовке.

Расчет прибыли и налога на прибыль.

Определение источников финансирования производственно-хозяйственной деятельности организации, привлечение заемных и использование собственных средств, проведение исследований и анализ финансовых рынков, оценка возможного финансового риска применительно к каждому источнику средств и разработка предложений по его уменьшению.

Осуществление инвестиционной политики и управление активами организации, определение оптимальной их структуры, подготовка предложений по замене, ликвидации активов, проведение анализа и оценки эффективности финансовых вложений.

Разработка нормативов оборотных средств и мероприятий по ускорению их оборачиваемости.

Обеспечение своевременного поступления доходов, оформление в установленные сроки финансово-расчетных и банковских операций, оплата счетов поставщиков и подрядчиков, погашение займов, выплата процентов, заработной платы рабочим и служащим, перечисление налогов и сборов в республиканский и местный бюджеты, в государственные внебюджетные социальные фонды, платежей в банковские учреждения.

Анализ финансово-хозяйственную деятельность организации.

Контроль за выполнением финансового плана, плана реализации продукции, плана по прибыли и другими финансовыми показателями, за прекращением производства продукции, не имеющей сбыта, правильным расходованием денежных средств и целевым использованием собственных и заемных оборотных средств.

Ведение учета движения финансовых средств и составление отчетности о результатах финансовой деятельности в соответствии со стандартами финансового учета и отчетности, достоверность финансовой информации, контроль правильности составления и оформления отчетной документации, своевременности ее предоставления внешним и внутренним пользователям.

Принципиальные различия между финансовой службой и бухгалтерией заключается не только в подходах к определению фондов, но и в сфере принятия решений. Бухгалтерия работает над сбором и представлением данных. Финансовый отдел (управление), знакомясь с бухгалтерскими данными и анализируя всех этих материалов, принимаются конкретные решения, касающиеся деятельности предприятия.

В зависимости от размеров предприятий, его организационно-правовой формы, спектра его финансовых отношений, объемов финансовых потоков, вида деятельности и стоящих перед ним задач финансовая служба может быть представлена различными формированиями.

На малых предприятиях, с незначительными денежными оборотами и небольшой численностью, в условиях отсутствия разделения управленческих функций, обязанности финансовой службы выполнятся, как правило, бухгалтером.

На крупных предприятиях, с большими масштабами производства и большими объемами финансовой работы, создаются специальные финансовые управления. Финансовый отдел возглавляет начальник, который непосредственно подчинен только руководителю предприятия или его заместителю по экономике и вместе и с ними несет ответственность за финансовое состояние предприятия, сохранность собственных оборотных средств, за выполнение плана реализации, обеспечение денежными средствами финансирования предусмотренных планами затрат.

Под финансовой службой предприятия понимается самостоятельное структурное подразделение, выполняющее определенные функции в системе управления предприятием. Недооценка деятельности финансовой службы может привести к потере финансовой устойчивости - несостоятельности. Обычно таким подразделением выступает финансовый отдел. Его структура и численность зависит от организационно-правовой формы предприятия, характера хозяйственной деятельности, объема производства и общего количества работающих на предприятии.

Цель деятельности финансовых служб предприятий - обеспечение финансовой стабильности, создание устойчивых предпосылок для экономического роста и получения прибыли. Содержание финансовой работы состоит в следующем:

- в обеспечении и эффективном управлении финансовыми ресурсами предприятий;
- в организации взаимоотношений с финансово-кредитной системой и другими субъектами рыночной экономики;
- в сохранении и рациональном использовании основного и оборотного капитала;
- в обеспечении своевременности платежей по обязательствам.

Основные направления финансовой работы:

- финансовое планирование;
- оперативное планирование;
- контрольно-аналитическая работа.

Любая система управления финансами функционирует в рамках действующих законодательных актов и нормативной базы, начиная с законов и указов Президента РФ и кончая ведомственными указаниями и инструкциями. Кроме того, управление подразумевает использование информации финансового характера, содержащейся в бухгалтерской отчетности, поступающей с товарно-фондовых бирж и кредитной системы.

Основными задачами финансовой службы является: обеспечение денежными средствами текущих затрат и инвестиций; выполнение обязательств перед бюджетом, банками, другими субъектами хозяйствования и занятыми работниками.

Финансовая служба предприятия - это организационная структура, на которую возложены функции разработки предложений по формированию финансовой политики предприятия, реализации ее в финансовом, кассовом и других планах, контроля за их использованием и движением денежных потоков, составления отчетов о финансовых результатах.

Цель создания финансовой службы предприятия - обеспечение наиболее эффективного формирования и использования финансовых ресурсов предприятия, организация и контроль за этими процессами.

Задачами финансовой службы предприятия являются:

Хорошая организация оперативной финансовой работы представляет собой систему наблюдения, контроля и проведения мероприятий позволяющую устранять или нейтрализовать неблагоприятные финансовые процессы. От уровня организации финансовой работы во многом зависят как текущие успехи, так и вероятность своевременного обнаружения, предотвращения и преодоления финансовых прорывов. Обнаружение и преодоление внешних и внутренних финансово-экономических трудностей, как показывает практика, напрямую связано с уровнем организации оперативной финансовой работы и с наличием специальных аналитических служб, свободных от текущих операционных работ.

Финансовая служба предприятия обеспечивает планирование, создание и использование указанных фондов денежных средств, с целью повысить эффективность финансово-хозяйственной деятельности, роста основного и оборотного капитала и, в конечном итоге, преследует увеличение чистой прибыли. Обеспечение устойчивого развития и повышения доходности предприятия является результатом правильной организации оперативной финансовой работы, от которой зависит постоянное обеспечение предприятия денежными средствами в размерах, необходимых для очередных платежей по обязательствам. Финансовое состояние предприятия зависит от налаженных связей с поставщиками, покупателями, банками, государственными органами. финансовая служба

Поэтому финансовые службы следуют привлекать к составлению планов ресурсного обеспечения, договоров поставок, графиков отгрузки реализации продукции. Весьма важна скоординированность действий финансовой службы с другими экономическими и техническими службами предприятий: плановым отделом, бухгалтерией, маркетинговой и юридической службами.

Следует повысить роль финансовых служб отечественных предприятий. Требуют совершенствования организационная структура финансовых служб и выполняемые ими функции. По международным стандартам финансовая служба должна быть отделена от бухгалтерии, так как перед ними стоят разные задачи, и они используют различные методы при определении имеющихся финансовых ресурсов и фондов денежных средств.

Финансовая служба заботится о постоянном наличии средств, необходимых для текущей деятельности предприятий, следит за поступлением наличных денежных средств и их расходованием. Поэтому финансовая служба опирается на метод наличных средств, при определении фондов денежных средств. Под финансовой работой понимается деятельность по управлению финансами предприятия. Эту работу выполняют специализированные финансовые, а при их отсутствии - другие экономические службы предприятия. Финансовая работа многогранна. Функции финансовой службы и бухгалтерии тесно переплетаются и могут иногда совпадать. Тем не менее, между ними есть существенные различия. Бухгалтерия фиксирует и отражает уже свершившиеся факторы, а финансовая служба анализирует информацию, занимается планированием и прогнозированием, представляет руководителю предприятия заключения и обоснования, разрабатывает и организует финансовую политику.

- содействие наиболее эффективному использованию основных производственных фондов, инвестиций, товароматериальных ценностей;
- осуществление мер по ускорению оборачиваемости оборотных средств, обеспечению их сохранности, доведению размеров собственных оборотов средств до экономически обоснованных нормативов;
- контроль за правильностью организации финансовых отношений.

CPA (Certified Public Accountant),
MBA (HONS) Business Administration
К.с.н

Функционально-организационная структура финансовой службы предприятия

Финансы – это кровь предприятия, а финансовая система – это кровеносная система, обеспечивающая жизнедеятельность предприятия. За ее функционирование отвечает финансовая служба предприятия.

В докладе рассматривается миссия и функции современной финансовой службы предприятия, структура компонентов основных процессов управления финансовой деятельностью предприятия, структура и состав подразделений финансовой службы, а также этапы развития финансового менеджмента на предприятии.

1. Миссия финансовой службы

Предназначение:

обеспечение долговременной эффективной хозяйственной деятельности предприятия в постоянно изменяющейся конкурентной внешней среде;
обеспечение постоянного роста объемов деятельности предприятия и его рыночной стоимости.

Сфера деятельности:

хозяйственная деятельность и развитие предприятия;
финансы предприятия.

Объекты управления:

Хозяйственная деятельность предприятия:

операционная деятельность предприятия;
торговая политика (ценообразование, торговые скидки, сроки и объемы торговых кредитов, бартерные операции и т.д.);
финансовое состояние предприятия: платежеспособность, финансовая устойчивость и финансовое равновесие;
уровень и динамика финансовых результатов деятельности предприятия: себестоимость и прибыльность, налоговая политика и т.д.;
прибыль: распределение и дивидендная политика;
финансовые риски хозяйственной деятельности.

Финансы предприятия:

оборотные активы: структура и объем, оборачиваемость, обновление, оптимизация и финансирование;
денежные потоки по операционной, финансовой и инвестиционной деятельности;
необоротные активы: структура и объем, обновление, оптимизация и финансирование;
капитал: цена, формирование и оптимизация структуры и объема;
заемные финансовые ресурсы: привлечение;
реальные и финансовые инвестиции;
движение финансовых ресурсов (денежных средств и их суррогатов) между магазинами и источниками их финансирования (внешними и внутренними);
финансовые взаимоотношения с бюджетами и банками.

2. Функции финансовой службы

Различают три плановых периода и, соответственно, три уровня финансового менеджмента:

Стратегический финансовый менеджмент. Плановый период – от 2-х до 5-ти лет и более. Ориентирован на организацию средне – и долгосрочного финансирования деятельности и развития предприятия.

Текущий финансовый менеджмент. Плановый период – один год с разбивкой по кварталам. Ориентирован на организацию краткосрочного финансирования деятельности предприятия.

Оперативный финансовый менеджмент. Плановый период – один квартал с разбивкой по месяцам. Ориентирован на организацию краткосрочного финансирования деятельности предприятия.

В соответствии с уровнями финансового менеджмента определяются и функции финансовой службы предприятия.

Уровень финансового менеджмента	Функции финансовой службы
Уровень финансового менеджмента	Финансово-экономическое управление хозяйственной деятельностью предприятия	Управление финансами предприятия
Стратегический	Разработка общекорпоративной финансовой стратегии предприятия (включая инвестиционную и кредитную). Участие в управлении долгосрочным развитием предприятия и инвестициями. Управление стратегическими финансовыми рисками.	Организация финансирования проектов долгосрочного развития предприятия. Управление: необоротными активами; капиталом и инвестициями.
Текущий	Участие в бизнес-планировании хозяйственной деятельности предприятия. Участие в управлении среднесрочным развитием стратегии предприятия, инновациями и инвестициями. Управление: общей торговой политикой; финансовым состоянием предприятия (с ориентацией на весь плановый период, т.е. год с разбивкой по кварталам); среднесрочной налоговой политикой; распределением прибыли и дивидендной политикой; текущими финансовыми рисками.	Организация финансирования проектов среднесрочного развития предприятия. Управление: оборотными и необоротными активами, собственным и заемным капиталом; привлечением заемных финансовых ресурсов; реальными и финансовыми инвестициями; финансовыми заимоотношениями с бюджетами и банками.
Оперативный	Бюджетное управление операционной деятельностью предприятия. Управление: оперативной торговой политикой; финансовым состоянием предприятия (с ориентацией на весь плановый период, т.е. квартал с разбивкой по месяцам); краткосрочной налоговой политикой; уровнем и динамикой финансовых результатов деятельности предприятия; оперативными финансовыми рисками.	Организация финансирования операционной деятельности предприятия. Управление: оборотными активами; краткосрочным заемным капиталом; денежными потоками; оперативными финансовыми рисками; движением финансовых ресурсов между структурными подразделениями предприятия и источниками их финансирования.

3. Процесс финансового менеджмента

Управление финансовой деятельностью (т.е. финансовый менеджмент) предприятия финансовая служба осуществляет путем задания целевых финансовых показателей, нормативов и задач предприятия на плановый период и организацию их выполнения.

Процесс управления финансовой деятельностью предприятия включает:

Анализ финансово-экономического состояния предприятия за прошлый плановый период.
Разработку финансовой стратегии предприятия на плановый период.
Разработку финансового плана – системы целевых финансовых показателей, нормативов и задач предприятия на плановый период.
Разработку системы управленческих решений в области финансовой деятельности на плановый период.
Контроль реализации принятых управленческих решений в области финансовой деятельности
Корректировку принятых управленческих решений в области финансовой деятельности по результатам контроля.

Анализ финансово-экономического состояния предприятия за прошлый плановый период включает:

горизонтальный финансовый анализ: сравнение финансовых показателей отчетного периода с показателями предшествующего периода, сравнение финансовых показателей отчетного периода с показателями аналогичного периода прошлого года, сравнение финансовых показателей за ряд предшествующих периодов;
вертикальный финансовый анализ: структурный анализ активов, капитала, денежных потоков и др.;
сравнительный финансовый анализ: сравнение со среднеотраслевыми финансовыми показателями, с финансовыми показателями конкурентов, с финансовыми показателями структурных единиц предприятия, сравнение отчетных и плановых финансовых показателей и др.;
анализ финансовых коэффициентов (R – анализ): финансовой устойчивости, платежеспособности, оборачиваемости активов, оборачиваемости капитала, рентабельности и др.;
интегральный финансовый анализ, с использованием какой либо из соответствующих систем: Дюпоновской, объектно-ориентированной системы интегрального анализа или другой.

Разработка финансовой стратегии предприятия на плановый период основывается на общей стратегии экономического развития предприятия и включает:

определение общего периода формирования финансовой стратегии;
исследование факторов внешней финансовой среды и конъюнктуры финансового рынка;
формирование системы стратегических целей и целевых показателей финансовой деятельности предприятия;
определение приоритетных задач, решаемых в ближайшей перспективе;
разработка финансовой политики действий предприятия по отдельным аспектам финансовой деятельности;
оценка разработанной финансовой стратегии.

Разработка финансового плана – системы целевых финансовых показателей, нормативов и задач предприятия на плановый период представляет собой конкретизацию целевых показателей финансовой стратегии по периодам ее реализации.

Разработка системы финансовых управленческих решений в области финансовой деятельности на плановый период включает:

разработку системы организационно-экономических мероприятий по обеспечению реализации финансовой стратегии;
формирование системы поощрений и санкций руководителей и менеджеров структурных подразделений предприятия за выполнение или невыполнение установленных целевых финансовых показателей, нормативов и плановых заданий;
внедрение системы (через систему бюджетирования и с помощью других инструментов, включая и такие, как, например, контрактная форма оплаты труда руководителей и менеджеров структурных подразделений).

Контроль реализации принятых управленческих решений в области финансовой деятельности.

Он включает три основных вида финансового контроля:

Каждый вид финансового контроля предполагает:

построение системы информативных отчетных показателей;
разработку системы обобщающих (аналитических) показателей, отражающих фактические результаты достижения предусмотренных количественных стандартов контроля;
определение структуры и показателей форм контрольных отчетов исполнителей;
определение контрольных периодов по каждой группе контролируемых показателей;
мониторинг достижения структурными подразделениями и всем предприятием требуемых значений контролируемых показателей
установление размеров отклонений фактических результатов контролируемых показателей от установленных стандартов;
выявление основных причин отклонений фактических результатов контролируемых показателей от установленных стандартов.

Корректировка принятых управленческих решений в области финансовой деятельности по результатам контроля и доведение их до соответствующих подразделений предприятия.

4. СТРУКТУРА ФИНАНСОВОЙ СЛУЖБЫ ПРЕДПРИЯТИЯ

Общее правило формирования коллектива сотрудников финансовой службы предприятия – высокая квалификация и экономически обоснованная минимизация штата. Поэтому структура финансовой службы предприятия обычно формируется постепенно, по мере развития предприятия, освоения современных технологий и внедрения современных инструментов финансового менеджмента, централизации финансово – экономического управления предприятием и формирования на предприятии высокой корпоративной культуры.

Структура финансовой службы предприятия на продвинутой стадии ее деятельности приведена на рисунке. В ее составе выделяют два основных подразделения (управления финансами и планирования), которые в целях удобства рассмотрения названы отделами. Подразделения финансовой службы состоят из профильных групп. Группа может состоять из одного или более человек. Для небольших предприятий один человек может представлять несколько групп.

Бухгалтерия предприятия в рамках финансового менеджмента специализируется на финансовом бухгалтерском учете и является одним из источников информации для деятельности финансовой службы. Ее целесообразно выделить из финансовой службы предприятия, что позволит обеспечить независимый от финансовой службы контроль над финансами предприятия (т.н. контроль в «две» руки).

Финансовая служба также привлекает специалистов юридического и других подразделений предприятия в качестве экспертов при выполнении отдельных работ по финансовому менеджменту и при подготовке нормативно-методической, договорной и другой документации.

Отдел управления финансами предприятия

Отдел специализируется на управлении собственными финансовыми ресурсами предприятия и привлекаемыми сторонними финансовыми ресурсами.

Группа финансового проектирования

Ее основные функции и задачи:

разработка нормативно-методических документов по управлению финансами предприятия;
разработка финансовой стратегии и подготовка проектов управленческих решений по стратегическим финансовым ресурсам предприятия;
разработка предложений и подготовка проектов решений по текущему и оперативному управлению финансами предприятия;
мониторинг состояния, контроль исполнения и корректировка принятых управленческих решений по финансам предприятия;
подготовка проектов решений по совершенствованию организации управления финансами в предприятия.

Группа организации внешнего финансирования

Ее основные функции и задачи:

разработка нормативно-методических документов по организации внешнего финансирования;
организация привлечения стратегического заемного капитала из финансового рынка;
организация привлечения реальных инвестиций;
организация среднесрочного финансирования хозяйственной деятельности предприятия из финансового рынка;
организация краткосрочного финансирования операционной деятельности предприятия;
размещение свободного капитала предприятия на финансовом рынке.

Группа ценных бумаг и фондового рынка

Ее основные функции и задачи:

разработка нормативно-методических документов по деятельности предприятия на фондовом рынке;
организация привлечения стратегического заемного капитала из фондового рынка;
организация среднесрочного финансирования хозяйственной деятельности предприятия из фондового рынка;
размещение на фондовом рынке свободного капитала предприятия (денежного и в форме ценных бумаг, например, векселей).

Плановый отдел

Отдел специализируется на финансово-экономическом управлении хозяйственной деятельностью предприятия.

Отдел включает следующие группы:

Группа стратегического и текущего планирования

Ее основные функции и задачи:

разработка нормативно-методических документов по стратегическому и текущему финансово-экономическому планированию на предприятии и функционированию системы плановой финансово-экономической документации предприятия;
разработка финансовой стратегии деятельности предприятия;
разработка финансовых разделов годового бизнес-плана деятельности предприятия, и определение годовых плановых финансово-экономических показателей;
разработка финансовых разделов бизнес-планов проектов предприятия;
корректировка финансовой стратегии, бизнес-планов и плановых финансово-экономических показателей.

Группа бюджетирования

Ее основные функции и задачи:

разработка нормативно-методических документов по бюджетному планированию на предприятии и функционированию системы плановой финансово-экономической документации предприятия;
разработка и корректировка сводного бюджета операционной деятельности предприятия;
разработка и корректировка бюджетов операционной деятельности подразделений предприятия.

Группа мониторинга и контроля

Ее основные функции и задачи:

разработка нормативно-методических документов по мониторингу, учету, контролю и анализу выполнения финансово-экономических планов хозяйственной деятельности предприятия и функционированию системы финансово-экономической учетной и отчетной документации предприятия;
мониторинг, учет, контроль и анализ выполнения:
- общекорпоративной финансовой стратегии;
- годовых плановых финансово-экономических показателей деятельности предприятия;
- сводного бюджета операционной деятельности предприятия;
контроль и анализ выполнения:
- плановых финансово-экономических показателей деятельности подразделений предприятия;
- бюджетов операционной деятельности подразделений предприятия;
подготовка финансово-экономической отчетной документации для руководства предприятия.

Группа кураторов подразделений предприятия

Ее основные функции и задачи:

участие в разработке финансовых разделов годовых бизнес-планов деятельности подразделений и определении годовых плановых финансово-экономических показателей;
доведение до подразделений предприятия плановой документации (плановых годовых финансово-экономических показателей и бюджетов операционной деятельности);
мониторинг и учет выполнения плановых годовых финансово-экономических показателей и бюджетов операционной деятельности подразделений предприятия, подготовка отчетной документации для руководства предприятия;
разработка совместно с подразделениями предприятия предложений по корректировке плановых годовых финансово-экономических показателей и бюджетов операционной деятельности и доведение их до руководства предприятия;
организация внедрения нормативно-методических документов, регламентирующих финансовый менеджмент в подразделениях предприятия.

Группа администраторов финансовой информационной системы:

Ее основные функции и задачи:

разработка и внедрение специализированного программного обеспечения по финансовому менеджменту (управлению финансами предприятия и финансово-экономическому управлению хозяйственной деятельностью предприятия);
создание и организация функционирования на предприятии системы плановой, учетной и отчетной финансово-экономической документации;
создание, организация внедрения и функционирования на предприятии автоматизированной финансовой информационной системы (и ее развития);
создание базы финансово-экономических данных по деятельности на предприятии, ее ведение и актуализация;
разработка нормативно-методических документов по функционированию на предприятии системы финансово-экономической документации, автоматизированной финансовой информационной системы и базы финансово-экономических данных.

5. Этапы развития финансового менеджмента на предприятии

Деятельность финансовой службы направлена на достижение своих внешних и внутренних целей.

В соответствии со своими внешними целями финансовая служба должна организовать финансово-экономическое управление деятельностью предприятия как хозяйственной структурой, функционирующей и развивающейся в конкурентной динамической бизнес-среде.

В соответствии со своими внутренними целями финансовая служба в процессе развития должна сама технологически и организационно развиваться.

Можно выделить следующие стадии развития системы финансового менеджмента на предприятии и соответствующие им стадии развития самой финансовой службы:

1. Внедрение на предприятии базовых элементов современного финансового менеджмента

Включает освоение подразделениями и на предприятии в целом отдельных элементов технологии финансово-экономического управления. На этой стадии финансовая служба начинает формирование корпоративной финансовой культуры предприятия (см. Приложение 1).

2. Создание на предприятии базовых элементов финансового менеджмента

Эта стадия охватывает деятельность финансовая служба по освоению отдельных элементов технологии финансово-экономического предприятием и завершается началом управления предприятием финансово-экономическими методами.

3. Внедрение в подразделениях предприятия систем оперативного контроллинга

Эта стадия охватывает деятельность финансовая служба по созданию в подразделениях предприятия полноценных систем оперативного контроллинга (финансового менеджмента на базе концепции бюджетирования, см. Приложение 2). Она завершается началом регулярного оперативного управления подразделениями предприятия финансово-экономическими методами.

4. Создание на предприятии системы текущего финансового менеджмента

Эта стадия охватывает деятельность финансовой службы по созданию на предприятии системы текущего (плановый период – год) финансового менеджмента и завершается началом регулярного текущего финансово-экономического управления подразделениями на базе концепции бизнеспланирования.

5. Создание на предприятии системы стратегического финансового менеджмента

Эта стадия охватывает деятельность финансовой службы по созданию на предприятии системы перспективного финансового планирования и завершается началом регулярного стратегического управления предприятием финансово-экономическими методами.

6. Создание на предприятии комплексной системы финансового менеджмента

Эта стадия завершается началом регулярного «сквозного» финансово-экономического управления предприятием как единой хозяйственной структурой, включающей подсистемы оперативного, текущего и стратегического управления.

ПРИЛОЖЕНИЕ 1

Корпоративная финансовая культура

Понятие корпоративной финансовой культуры предприятия включает:

систему финансовых отношений предприятия с его владельцами, формализованных в виде финансовых стратегий и политик;
систему финансовых отношений подразделений предприятия и руководства предприятия, опосредованных через финансовую службу как часть системы управления предприятием и формализованных в виде положений и инструкций;
систему типовых финансовых технологий хозяйственной деятельности подразделений предприятия, формализованных в виде нормативных, инструктивных методических и других документов;
информационную систему, включающую базы финансовых данных, генерируемых подразделениями предприятия в процессе их хозяйственной деятельности.

Эти компоненты совместно формируют корпоративную финансовую культуру предприятия. Важный момент здесь – формализация этих компонентов в виде системы документов и баз данных. Они позволяют однозначно и прозрачно установить «правила игры» в среде предприятия и специфицировать финансовые технологии, планирование и отчетность.

ПРИЛОЖЕНИЕ 2

КОНТРОЛЛИНГ

Контроллинг в настоящем рассмотрении – это совокупность современных методов планирования, мониторинга, учета, анализа, контроля и управленческих воздействий, объединенных в систему оперативного финансово-экономического управления деятельностью предприятия.

Тактическая цель контроллинга – поддержание внутреннего баланса экономики предприятия и отдельных подразделений и оптимизация прибыли путем регулирования соотношения затрат и выручки.

Стратегическая цель контроллинга – обеспечение долговременного и эффективного функционирования отдельных подразделений и всего предприятия в постоянно изменяющейся конкурентной внешней среде.

Один из ключевых моментов контроллинга – использование финансово-экономических методов управления, акцентированных на финансовый цикл: “ деньги – товар – деньги’ “.

Другой ключевой момент контроллинга – четкое разделение и закрепление между Менеджерами различных уровней полномочий и ответственности в сфере управления. Для этого практикуется выделение центров ответственности подразделений, осуществляющих комплекс хозяйственных операций и способных оказывать непосредственное воздействие на прибыльность деятельности предприятия. Руководитель подразделения как менеджер центра ответственности в общем случае контролирует его деятельность финансово-экономическими инструментами.

Использование финансово-экономических методов управления и концепции центров ответственности позволяет:

передать руководителю подразделения часть полномочий и ответственности топ-менеджмента предприятия;
ввести самоконтроль менеджера за экономикой деятельности своего подразделения и, частично, управление им;
стимулировать менеджера на разработку и выполнение мероприятий по улучшению экономики деятельности своего подразделения.

При этом в подразделении вводится полный внутренний хозрасчет и создается эффективная система мотивации, увязывающая интересы работников подразделения и владельцев предприятия. В результате возникает позитивный подход менеджеров к экономике предприятия, а внутри предприятия возникает конкурентная среда и разворачивается соревнование за ресурсы.

В результате внедрения контроллинга в подразделениях создается основа для реализации творческого потенциала руководства и работников подразделения. Появляется регулярный механизм, стимулирующий их на разработку новых подходов к работе и технологий, совершенствование организационной структуры подразделения и ее непрерывную адаптацию к изменяющейся внешней конкурентной среде.

Внедрение контроллинга существенно повышает роль финансового менеджмента, обуславливает высокие требования к финансовым менеджерам и финансовым технологиям.

Структура финансово-экономической службы, наиболее характерная для российских предприятий, представлена на

Помимо перечисленных подразделений в составе финансово-экономической службы предприятия структурно могут быть выделены аналитический отдел, отдел налогового планирования, отдел труда и заработной платы и др.

Следует сделать оговорку, что указанная структура характерна для многих, но не для всех предприятий, поэтому на конкретном предприятии она может быть иной. Важны не подразделения сами по себе, а выполняемые ими функции. Основные функции, выполняемые финансово-экономической службой предприятия, представлены на .

Бухгалтерия отслеживает «факт». Ее деятельность ориентирована «в прошлое» (что на отражено стрелкой влево). Основная задача бухгалтерии - максимально точное отражение «факта», доведение его до подразделений-пользователей.

По своей природе бухгалтерия нериентирована на управление процессами на предприятии. Основные документы - отчетные: бухгалтерский баланс и отчет о прибылях и убытках (финансовых результатах предприятия).

Планово-экономический отдел (ПЭО) планирует объем производства (на базе объема продаж) в целом и по цехам, а также доходы, затраты и использование прибыли, координирует процесс ценообразования на предприятии. Основной результирующий документ - план прибылей и убытков и анализ его исполнения.

Финансовый отдел (ФО) разрабатывает и реализует план движения денежных и других платежных средств, анализирует его исполнение, сводит (планирует) на базе данных отдела маркетинга и других подразделений денежные поступления и платежи.

Вопрос:
Какое подразделение занимается управлением капитала? Бухгалтерия? - Нет, ее основная функция - отслеживание факта.
ПЭО? - Только одним из компонентов пассивов - прибылью.
ФО? - Только движением денежных (платежных) средств, иногда - управлением дебиторской и кредиторской задолженностью.

По мнению некоторых специалистов, на большинстве российских предприятий отсутствует управление капиталом (в частности, нет подразделений, для которых эта задача является основной). Разумеется, отсутствие специального подразделения не означает невыполнения функции. Однако возложение значимой функции на другие подразделения, имеющие иной круг обязанностей, как правило, ведет к вытеснению менее «горящих» задач. Типичный результат такого подхода к распределению функциональных обязанностей - «у семи нянек дитя без глазу».

Вопрос:
Если предприятие не управляет важнейшим фактором (показателем), а агрессивная «капиталистическая» среда следит за ним (и ищет, где заработать), то увеличится или уменьшится капитал предприятия?
Ответ:
если и увеличится, то случайно или благодаря чрезвычайно выгодной рыночной нише.

Рациональная структура ФЭС . Любая из основных функций, выполняемых финансово-экономической службой, будь то управление прибылью, движением денежных средств (ДДС) или управление капиталом, требует значительных временных и интеллектуальных затрат. В связи с этим в составе ФЭС целесообразно выделение структурно обособленных подразделений, специализирующихся на выполнении той или иной основной функции управления финансами предприятия ().

Возможная структура финансово-экономической службы предприятия, рациональная с точки зрения разделения функциональных обязанностей, представлена на . Естественно, это всего лишь один из возможных вариантов, который следует увязывать с другими функциями, выполняемыми финансово-экономической службой, ее подразделениями и персоналом.

Отдел труда и заработной платы целесообразнее подчинить службе управления персоналом. Главный бухгалтер часто подчиняется непосредственно генеральному директору, но на практике целесообразнее оперативное подчинение одному лицу - финансовому директору или введение должности «финансовый директор - главный бухгалтер».