Рассматривая мотивацию в системе управления персоналом как совокупность стимулов, которые определяют трудовое поведение работника или группы работников, необходимо подчеркнуть, что эффективность системы мотивации измеряется степенью осознанности труда работниками, оценивания ими результатов своего труда как блага для организации.

Удовлетворенность работника предприятия условиями и оплатой труда, отношениями с коллегами и руководителями, политикой руководства в отношении персонала, во многом определяет его заинтересованность наиболее эффективно выполнять трудовые функции, что в результате ведет и к росту производительности труда на предприятии.

Однако актуальность проблеме мотивации и стимулирования персонала придаёт не только тот факт, что они имеет положительное влияние на трудовое поведение сотрудников и как следствие функционирование предприятия в целом, но и высокая вероятность возникновения негативных последствий в тех случаях, когда мотивационным процессам в организации не уделяется должное внимание.

Наиболее типичными проблемами в организациях, связанными с низкой мотивацией персонала являются :

высокая текучесть кадров;

высокая конфликтность как внутри коллектива, так и в отношении клиентов;

низкий уровень трудовой дисциплины;

некачественный труд;

низкая эффективность воздействия руководителей на подчиненных;

низкий уровень межличностных коммуникаций;

сбои в производственном процессе;

неудовлетворенность сотрудников работой;

низкий профессиональный уровень персонала;

безынициативность сотрудников;

негативная оценка персоналом деятельности руководства;

неудовлетворительный морально психологический климат;

нежелание сотрудников повышать свою квалификацию.

Причем анализ перечисленных негативных последствий низкого уровня трудовой мотивации персонала показывает, что большая их часть формируется под влиянием социально-психологических и административных аспектов мотивационного состояния организации.

Данные проблемы, таким образом, становятся следствием недостаточного внимания к социально-психологическим методам управления трудовой мотивацией. В свою очередь, проблемы, свидетельствующие о низкой трудовой мотивации в организации, напрямую влияют на уровень удовлетворенности трудом персонала, что сказывается как на индивидуальной эффективности сотрудников, так и на общей эффективности функционирования организации.

В целях контроля ситуации в рамках трудовой деятельности необходимо своевременно и качественно проводить анализ системы мотивации персонала предприятия. Периодический анализ удовлетворенности трудом персонала предприятия помогает выявить «слабые звенья» в структуре управления, ввести дополнительные стимулы, позволяющие устранить или компенсировать не удовлетворяющие персонал факторы труда .

Оценка системы мотивации персонала предприятия является необходимым средством выявления несоответствий между ожиданиями относительно мотивационной политики и сложившейся в конкретном подразделении или организации в целом ситуации, свидетельствующей о реальном уровне мотивационного состояния, общей удовлетворенности трудом и лояльности сотрудников .

Считается не корректным в оценке мотивации персонала организации оценивать всех сотрудников при помощи идентичных показателей. Здесь необходим индивидуальный подход и к оценке, и к анализу полученных результатов, и к внедрению или усовершенствованию материальных и нематериальных стимулов. Различия в оценке мотивации зависят от следующих признаков: гендерный признак; возраст сотрудника; профессия; территориальный и пр..

Оценка степени мотивации персонала – это целенаправленный процесс установления соответствия качественных и количественных параметроввознагражденияработников организации результатам их трудовой деятельности .

Цель изучения системы мотивации персонала предприятия состоит в установлении и устранении несоответствия действительного мотивационного состояния и уровня удовлетворенности персонала трудом запланированным целям, интересам предприятия, интересам и потребностям сотрудников и клиентов.

Кроме того, анализ должен представить убедительные свидетельства того, что мотивационная политика компании распространяется в организации результативно и поддерживается в рабочем состоянии .

К основным задачам анализа системы мотивации персонала относят :

изучение состояния системы мотивации труда;

оценку эффективности стимулирования персонала предприятия;

выявление возможностей для улучшения мотивационного состояния организации;

разработку системы мероприятий для решения выявленных проблем;

оценку оптимальности принимаемых управленческих решений;

контроль выполнения предложенных мероприятий.

Главным принципом и условием анализа системы мотивации труда является максимальная объективность. Полученные результаты в ходе анализа должны давать полное представление о том, испытывают ли работники на себе влияние существующей на предприятии системы мотивации, соответствует ли их реакция на воздействие системы мотивации ожиданиям руководства и т.д.

Для проведения анализа качества системы мотивации требуется объективно выяснить, насколько отдельные ее элементы и сама система в целом способны повлиять на результаты трудовой деятельности конкретного работника .

Кроме того, важными принципами проведения оценки системы мотивации называют :

принцип единообразия (каждая проверка осуществляется по единой установленной процедуре, что обеспечивает ее упорядоченность, однозначность и сопоставимость);

принцип системности (планирование и проведение проверок по различным процессам мотивационной системы осуществляется с учетом особенностей структуры данной системы);

принцип документированности (проведение каждой проверки определенным образом документируется, с целью обеспечить сохранность и сравнимость результатов оценки системы мотивации);

принцип предупредительности (каждая проверка планируется, и персонал проверяемого подразделения заранее уведомляется о цели, области, времени и методах проведения проверки, чтобы обеспечить необходимый уровень доверия и исключить возможность уклонения персонала от предоставления и демонстрации всех требуемых данных);

принцип регулярности (проверки должны проводиться с определенной периодичностью, чтобы обеспечить включенность всех процессов мотивационной системы и всех подразделения организации в объектную область анализа и оценивания со стороны руководства);

принцип доказательности (процедуры и методы, используемые в проверках, должны обеспечивать надежность заключений);

принцип независимости (проводящие проверки лица не несут прямой ответственности за проверяемую деятельность и не должны зависеть от руководителя проверяемого подразделения, чтобы исключить возможность необъективных и пристрастных выводов).

Оценка уровня мотивации – сложная методическая проблема. Вопросами формирования мотивации к труду занимаются специалисты в области экономики, социологии, психологии и др., о чем свидетельствует в первую очередь, возникновение множества теорий и методик. Каждый из подходов предполагает, что для управления мотивацией ее необходимо исследовать и оценивать. Несмотря на теоретические изыскания – измерение мотивации это сложная методическая проблема .

Исследователи проблемы оценки системы мотивации персонала в целом и её эффективности в частности рассматривают две группы показателей: количественные и качественные . Соответственно можно выделить и две группы методов оценки:

Оценка мотивации персонала измеряемыми количественными результатами, связанными с производительностью труда конкретного сотрудника, подразделения или организации в целом.

Диагностика экономической эффективности стимулирования трудовых ресурсов, показывает, в какой мере затраты на материальное и моральное стимулирование работников оправданы, произошёл ли прирост продукции, снизилась ли себестоимость . Данный показатель можно рассчитывать за разные периоды: месяц, квартал, год, а также на среднесрочную и долгосрочную перспективу.

Безусловно, для разных отраслей и категорий персонала показатели эффективности стимулирования трудовых ресурсов будут отличаться. Так, например, для сотрудников отдела продаж сравниваются объёмы реализации продукции или услуг, в то время как для работников бухгалтерии этот показатель неприемлем, поскольку данное подразделение на предприятии выполняет обеспечивающую функцию.

Оценка мотивации персонала в качественных показателях.

Одним из наиболее эффективных способов получения качественных оценок стимулирования трудовых ресурсов является проведение на предприятии социологических исследований, которые представляют собой анкеты удовлетворённости сотрудников:

характером и условиями работы,

уровнем заработной платы,

применяемыми формами стимулирования.

На основе анализа этих опросов делаются выводы о качественном уровне эффективности стимулирования трудовых ресурсов.

Опросы – применяются для оценки степени удовлетворённости персонала,выявления отношения коллектива к их непосредственному руководителю или отношение работников к пропагандируемым в компании корпоративным ценностям. Формы опросов могут быть различными: интервью, анкета. Как правило, испытуемому предлагается выбрать и оценить из предложенного перечня мотивов, интересов, потребностей те, которые наиболее точно его описывают, задаются прямые вопросы о том, насколько сотруднику нравится сама работа, ее условия, отношения в коллективе, стиль руководства и т.п.

Психологические тесты. Тест-опросник содержит серию вопросов, по ответам на которые судят о психологических качествах испытуемого. Тест-задание это особого рода испытание, по итогам выполнения которого определяют наличие или отсутствие и степень развития характерологических черт, свойств личности.

Проективные методики. Основной акцент делается на диагностику скрытой мотивации сотрудника, причём скрытой, в том числе, и для самого сотрудника. Зачастую проективные методы включают комбинации всевозможных методов – ситуаций, конкретных заданий, интервью, включающих вопросы на первый взгляд не имеющие отношения к респонденту (например, «Почему, на ваш взгляд, в одной компании люди работают хорошо, а в другой не слишком стараются?»). Предполагается, что испытуемый выделяет ключевые для него показатели .

Интервью при оценке мотивации персонала обычно осуществляются в целях конкретизации полученной информации или в целях формирования более детального представления об объекте исследования, получения дополнительной информации «из первых рук». Применяют, как правило, два типа интервью :

свободная беседа – проводящаяся с руководством проверяемого подразделения по вопросам его отношения к оцениваемым мотивационным процессам или с работниками подразделения в целях сбора и конкретизации информации, при свободной беседе исследователь не оказывает непосредственного влияния на поведение собеседника, лишь изредка задавая ему направляющие вопросы;

формализованное интервью, нацеленное на конкретное формулирование и описание уровня мотивации персонала организации как результата мотивационных процессов, в этом случае роль интервьюера активнее, чем в свободной беседе: он задает большое количество вопросов, оставляя собеседнику возможность лишь отвечать на них.

Диагностическое интервью, требует значительных затрат времени и сил, поэтому применяется для оценки уровня мотивации менеджеров. Кроме того, на основании мнения руководителей подразделений можно составить обобщённую характеристику ситуации по отделам, оценив общий уровень мотивации сотрудников .

При использовании любой из описанных выше методик опроса следует учитывать следующие моменты:

во-первых, опрос должен проводиться в рабочее время и на рабочем месте;

во-вторых, сотрудник должен быть психологически подготовлен к опросу, обязательно следует учитывать состояние собеседника при проведении интервью;

в-третьих, следует исключить присутствие начальника или иных заинтересованных в результатах исследования лиц;

в-четвёртых, имеет смысл часть опросных листов сделать анонимными, с целью добиться максимально достоверных результатов.

Кроме того, к методам исследования системы мотивации персонала можно отнести наблюдение, объектами которого могут быть, например, состояние рабочих мест и мест отдыха, технологическое оборудование, поведение сотрудников, трудовой процесс. Причём результатом применения метода наблюдения могут стать как качественные (условия труда, соответствие трудового поведения требованиям предприятия и др.), так и количественные (время затрачиваемое сотрудниками на выполнение определённых операций) показатели.

Таким образом, система мотивации персонала – упорядоченная совокупность элементов, определяющих, регулирующих и направляющих трудовую жизнь персонала организации – представляет собой открытую подсистему более масштабной системы управления персоналом.

Система мотивации персонала организации может быть представлена в виде трехкомпонентной системы: первый компонент – совокупность мотивов каждого работника и влияние, которое может оказать на них система; второй компонент – система стимулирования, включающая такие элементы как материальное стимулирование, не материальное стимулирование и социальные гарантии; третий компонент – сложившаяся под влиянием всех факторов трудовая деятельность работника.

Совершенствованию системы мотивации персонала должна предшествовать её оценка, которая в большинстве случаев осуществляется по количественным и качественным показателям. Соответственно могут быть выделены и две группы методов оценки. Безусловно, для разных отраслей и категорий персонала показатели оценки системы мотивации будут иметь некоторые отличия.

На современных предприятиях руководители придают большое значение материальному и нематериальному стимулированию персонала. На основе собственной управленческой практики либо успешного опыта других компаний они внедряют новые формы стимулирования либо корректируют уже имеющиеся мотивационные программы. Под мотивационными программами понимается комплекс мероприятий, направленных на поддержание и/или повышение степени заинтересованности работников в процессе и результатах труда. В связи с этим обоснована потребность руководителей-инициаторов изменений в оценке эффективности мотивационных программ.

В теории и практике управления персоналом нет стандартной методологии оценки эффективности системы мотивации. Оценочная процедура в компаниях часто вовсе не проводится. Это одна из распространенных управленческих ошибок. В менеджменте действует правило: нельзя управлять тем, что не измеряется. Оценка эффективности мотивационных программ позволяет своевременно внедрять и корректировать методы стимулирования, обоснованно планировать бюджет компании на управление человеческими ресурсами.

Рассмотрим методику решения данной задачи, опираясь на практику реализации проектов по поэтапной разработке и внедрению систем мотивации персонала предприятий из различных сфер бизнеса.

1. Постановка цели и задач системы мотивации

Выбор показателей и методов оценки эффективности системы мотивации, как правило, определяется целями, ради которых эта система внедрена в компании. Специалисты в области управления персоналом выделяют три основные группы целей мотивации персонала:

1) привлечение и удержание работников;

2) повышение эффективности труда;

3) повышение исполнительской дисциплины.

Для достижения целей могут ставиться конкретные задачи, такие как повышение лояльности персонала, повышение качества обслуживания клиентов, снижение количества опозданий и т.д. В зависимости от целей и задач, а также от их приоритетности выбираются показатели оценки эффективности.

Показатель эффективности – это количественная или качественная характеристика работы объекта управления (работника, структурного подразделения, предприятия), определяющая степень эффективности управленческого воздействия. Показатель должен быть:

• валидным, то есть соответствовать поставленным целям и задачам системы мотивации;
• информативным, то есть с определенной степенью вероятностью оценивать фактическое состояние системы управления и прогнозировать ожидаемый результат в будущем;
• доступным для сбора исходных данных и последующего анализа;
• отслеживаемым в динамике. Значение того или иного показателя в конкретный момент времени само по себе является мало значимым. Для принятия обоснованных управленческих решений показатели важно анализировать в динамике, поэтому методика их получения должна быть практически неизменной (или с незначительными модификациями), а форма сбора, накопления и анализа информации – удобной в применении.

Таким образом, помимо целей исследования выбор показателей и их количество зависят от степени доступности информации, временны х затрат на ее сбор и обработку, а также от используемой классификации видов эффективности. Основываясь на применении принципа комплексности, стоит выделить три вида эффективности системы мотивации: экономическую, социальную и целевую. Рассмотрим каждый из указанных видов.

2. Выбор показателей эффективности систем мотивации

Прямые показатели экономической эффективности

Согласно ISO 9000:2000 эффективность – это соотношение достигнутых результатов и использованных ресурсов (затрат), имеющих отношение к их достижению. Соответственно, общая формула эффективности может иметь следующий вид:

Эффективность = Результат / Затраты.

Как правило, эффективность выражается в долях или процентах.

Для оценки результата на уровне предприятия можно использовать показатель прибыли, дохода за конкретный период времени. Результат можно соотносить с затратами того или иного вида. В частности, для предприятия важны затраты труда, производственных площадей, оборотных средств и др. От вида рассматриваемых затрат зависят частные показатели эффективности: рентабельность, фондоотдача, производительность труда, материалоемкость, оборачиваемость оборотных средств, окупаемость капиталовложений и т. д. Все перечисленные показатели относятся к показателям экономической эффективности.

Косвенные показатели экономической эффективности

Экономическая эффективность, как правило, интересует руководство компании в первую очередь, ведь для принятия управленческих решений нужно понимать, является ли то или иное кадровое изменение экономически целесообразным. К сожалению, рассчитать экономическую эффективность мотивационных программ в чистом виде трудно из-за сложности оценки в денежном выражении результата, являющегося следствием внедрения той или иной мотивационной программы. Понятно, что таким результатом может стать прирост дохода или прибыли компании за отчетный период, но на эти показатели влияет большое количество факторов, лишь одним из которых является система мотивации. В связи с этим показатели экономической эффективности мотивационных программ, приведенные в табл. 1, обычно носят косвенный характер.

Затраты на внедрение системы мотивации рассчитать проще, поскольку учет таковых ведется постоянно. Их можно разделить на следующие виды:

• затраты на оплату труда работников, занятых в реализации системы мотивации;
• затраты на обеспечение материальных и нематериальных факторов системы мотивации;
• затраты на разработку и создание инфраструктуры системы мотивации.

Таблица 1 – Основные показатели экономической эффективности и формулы их расчета

Показатель	Формула расчета
Производительность труда (ПТ)	ПТ = Q / Ч с.сп. , где Q – объем работы; Ч с.сп. – среднесписочная численность персонала
Коэффициент опережения (К оп.)	К оп. = Т п.т. / Т з.п. , где Т п.т. – темпы роста производительности труда; Т з.п. – темпы роста заработной платы
Доля заработной платы в себестоимости продукции / в совокупных затратах (% з.п.)	% з.п. = Ф з.п. / С % з.п. = Ф з.п. / З, С – себестоимость продукции, руб. З – совокупные затраты, руб.
Зарплатоемкость (ЗЕ)	ЗЕ = Ф з.п. / В, где Ф з.п. – фонд заработной платы, руб.; В – выручка от реализации продукции, руб.

Основным показателем эффективности использования человеческого ресурса является производительность труда. Его рост служит косвенным подтверждением эффективности применяемых мотивационных программ. Объем работы можно оценивать как в натуральном измерении (в штуках, тоннах, километрах, квадратных метрах, литрах и др.), так и в стоимостном (в рублях).

Показатель опережения отражает соотношение темпов роста производительности труда и темпов роста заработной платы. В норме он должен быть больше единицы. В этом случае можно предположить, что материальное стимулирование в компании успешно решает задачу повышения экономической и производственной отдачи от персонала.

Если показатель опережения откорректировать, обозначив в знаменателе темпы роста затрат на персонал в целом, то при аналогичном расчете можно будет сделать вывод по поводу эффективности кадровой политики в целом, так как в эти затраты войдут все виды расходов на персонал (подбор, обучение, нематериальное стимулирование, оценка и работа с кадровым резервом и т. д.).

Если темпы роста затрат на персонал за отчетный период превышают темпы роста производительности труда, руководству следует задаться вопросом: целесообразно ли вкладываться таким образом в развитие персонала, дает ли это компании экономический эффект?

Управленческие ситуации, в которых коэффициент опережения может быть менее единицы, имеют место, например, когда при неудовлетворительной кадровой политике за прошлый период руководство принимает решение инвестировать в кадры. В таком случае может пройти два-три года, прежде чем коэффициент опережения приблизится к нормативным значениям.

Еще одним важным косвенным показателем экономической эффективности мотивационных программ может быть доля заработной платы в себестоимости продукции/совокупных затратах на персонал. При проведении экономико-статистического анализа экономисты по труду предварительно определяют нормативные значения данного показателя. Желательно иметь такую статистику по предприятиям отрасли, но, к сожалению, подобная информация не всегда доступна для анализа. Этот показатель позволяет учитывать и планировать затраты на заработную плату, отслеживать, чтобы фонд заработной платы не превышал заданных нормативов. В различных отраслях бизнеса затраты на заработную плату варьируются в диапазоне от 20 до 60% от совокупных затрат. Они остаются самыми весомыми в бюджете любого предприятия, задействованного в сфере реальной экономики.

С развитием менеджмента стал интенсивно развиваться подход к оценке социальной эффективности, выражающей социальный результат управленческой деятельности. Правда, здесь до сих пор не наблюдается какого-либо единства, так как метод оценивания определяется тем, что именно в каждом конкретном случае будет принято за показатель социальной эффективности.

По общему определению социальная эффективность управления характеризует степень использования потенциальных возможностей трудового коллектива и каждого работника, его творческих способностей, успешность решения социальных задач развития коллектива, степень удовлетворенности персонала различными аспектами труда.

В табл. 2 приведена расширенная классификация показателей социальной эффективности. Для конкретного предприятия могут быть выбраны наиболее существенные показатели, актуальные в данный момент.

Таблица 2 – Классификация показателей социальной эффективности

Группа показателей социальной эффективности	Показатели социальной эффективности
Удовлетворенность работников различными аспектами труда	Удовлетворенность уровнем заработной платы. Удовлетворенность системой социальной защищенности. Удовлетворенность санитарно-гигиеническими условиями труда. Удовлетворенность организационно-трудовыми условиями труда. Удовлетворенность отношениями в коллективе. Удовлетворенность содержанием и значимостью труда. Удовлетворенность системой вознаграждения и признания заслуг. Удовлетворенность системой карьерного развития. Удовлетворенность системой профессионального развития. Удовлетворенность конкретными кадровыми мероприятиями и т. д.
Текучесть кадров	Текучесть кадров в целом по предприятию. Текучесть кадров в структурных подразделениях.
Санитарно-гигиенические условия труда	Температурный режим. Освещенность рабочих мест. Уровень шума. Запыленность помещений. Обеспеченность работников санитарно-гигиеническими помещениями и т. д.
Организационно-трудовые условия труда	Уровень дисциплины труда. Уровень исполнительской дисциплины. Уровень травматизма работников. Уровень заболеваемости работников. Удельный вес нормируемых операций. Уровень оснащенности рабочих мест. Уровень механизации и автоматизации труда. Уровень компьютеризации административно-управленческого труда. Напряженность и интенсивность труда. рациональность режимов труда и отдыха. Удельный вес творческих операций. Удельный вес неквалифицированного труда. Обеспеченность работников нормативной документацией. Соотношение формальных и неформальных структур управления и т. д.
Социально-психологические условия труда	Морально-психологический климат в коллективе. Уровень конфликтности в отдельных подразделениях и на предприятии в целом. Участие работников в управлении (выработка и принятие управленческих решений). Трудовая и общественная активность работников. Уровень вовлеченности и лояльности персонала и т. д.
Социальная защищенность работников	Жилищные условия работников и членов их семей. Обеспеченность детскими дошкольными учреждениями. Обеспеченность медицинской помощью. Обеспеченность путевками в санаторно-оздоровительные учреждения. Обеспеченность дополнительными пенсионными гарантиями и т. д.
Профессионально-квалификационная структура персонала	Общеобразовательный уровень работников. Профессиональный уровень работников. Уровень квалификации работников. Уровень общей культуры работников. Доля работников, прошедших повышение квалификации. Доля работников с удовлетворительными результатами аттестации и т. д.

Показатели социальной эффективности управления определяют с помощью анализа экономической и статистической отчетности, анкетирования и интервьюирования работников, метода экспертных оценок, метода наблюдения и других методов. При этом одни показатели определяются с известной степенью условности, а другие вообще не могут быть выражены количественно.

Обобщающий (интегральный) показатель социальной эффективности управления можно получить путем суммирования произведения оценок частных показателей на соответствующие весовые коэффициенты.

Результативность или показатели целевой эффективности

Наряду с понятием эффективности используется понятие результативности. Согласно стандартам ISO серии 9000:2000 результативность определяется как степень реализации запланированной деятельности и достижения запланированных результатов. Чем точнее достигается поставленная цель, тем выше результативность. В связи с этим результативность можно иначе обозначать как целевую эффективность. Соответственно, общая формула результативности может иметь вид:

Результативность = Результат / Цель.

При достижении цели эффективность будет равна 100%. Так, если руководство компании запланировало уровень годовой прибыли в размере 10 млн руб., а фактическая прибыль получена в размере 11 млн руб., то результативность по данному критерию составит 110%.

Этот метод хорошо использовать в компаниях, применяющих системы KPI, и особенно при оценке тех должностей, где видна четкая зависимость между стимулом и реакцией. При оценке целевой эффективности также нужно делать поправку на влияние других факторов, поэтому рекомендуется проведение экспертных опросов.

Таким образом, принципиальные отличия экономической эффективности от целевой (результативности) следующие:

• экономическая эффективность требует достижения не столько цели, сколько результата за счет минимальных затрат;
• для измерения результативности необходимо иметь четко определенные цели и планы.

Процедура оценки эффективности

Рассмотрим методику оценки эффективности на примере проекта по созданию системы мотивации работников отдела. Инициатор изменений – руководитель отдела продаж, возглавляющий рабочую группу, в состав которой также входят HR-менеджер, финансовый менеджер и внешний консультант. Совершенствование системы мотивации проводится для достижения целей всех трех групп, по которым эксперты рабочей группы проставили вес, характеризующий их значимость:

• привлечение и удержание работников – 10%;
• повышение эффективности труда – 80%;
• повышение исполнительской дисциплины – 10%.

В качестве выбранных показателей эффективности, которые приведены в табл. 3, выделены:

П 1 – коэффициент опережения (сравниваются текущий и предыдущий годы);

П 2 – текучесть кадров (среди менеджеров по продажам), %;

П 3 – выполнение плана продаж, %;

П 4 – доля новых клиентов, %;

П 5 – коэффициент конверсии, %

П 6 – количество опозданий, ч.

Таблица 3 – Выбор показателей эффективности мотивационных программ для менеджеров по продажам

Показатель	Группа показателей эффективности	Вес, %	Значение показателя по прошлому периоду	Нормативное (плановое) значение
П 1 – коэффициент опережения	Экономическая эффективность
П 2 – текучесть кадров, %	Социальная эффективность
П 3 – выполнение плана продаж, %	Результативность
П 4 – доля новых клиентов, %	Результативность
П 5 – коэффициент конверсии, %	Результативность
П 6 – количество опозданий, ч	Результативность

Мотивационные программы включают следующие мероприятия:

М 1 – корректировка системы премирования;

М 2 – внедрение профессионального конкурса среди менеджеров по продажам;

М 3 – награждение ценными подарками по итогам отчетного периода;

М 4 – внедрение системы ежемесячной оценки результатов работы и обратной связи.

Таким образом, в качестве результата внедрения мотивационных программ ожидается повышение эффективности системы мотивации, что подтвердит следующую зависимость:

Результат = f (Мотивация),

где Результат = {П 1 , П 2 , П 3 , П 4 , П 5 , П 6 };

Мотивация = {М 1 , М 2 , М 3 , М 4 }.

Определить наличие зависимости можно в том случае, если экспертами предварительно установлены нормативные (плановые) значения, по степени достижения которых оценивается эффективность системы мотивации.

Количественная оценка связи возможна при накоплении статистики по двум количественным показателям (например, по размеру оплаты труда и выполнению плана продаж или по размеру оплаты труда и количеству опозданий) и определении коэффициентов корреляции. Там, где выделены качественные показатели, наличие или отсутствие связи можно оценить с помощью метода экспертной оценки.

Обращает на себя внимание тот факт, что для всех показателей связь между стимулом и результатом деятельности в той или иной степени всегда носит косвенный характер, так как результат труда – многофакторное комплексное образование, на которое оказывает влияние не только система мотивации.

3. Выявление причин низкой эффективности мотивационных программ

Если в результате мониторинга становится очевидным, что применение мотивационных программ не является эффективным, важно выявить причинно-следственную связь факторов деятельности и результата. Исходя из анализа управленческой практики ряда компаний, возможны следующие причины низкой эффективности системы мотивации:

1) слабая связь системы мотивации с достижением стратегической цели предприятия. Декомпозиция целей предприятия – обязательное условие эффективной мотивации. По утверждению Нортона и Каплана (разработчиков концепции BSC), «когда работник поймет, что его поощрение зависит от достижения стратегических целей, стратегия станет поистине повседневной работой каждого»;

2) отсутствие системы деловой оценки (результатов и компетенций) персонала. Эффективная система мотивации подразумевает наличие таковой в компании, поскольку вознаграждение или наказание работников увязывается вместе с полученным уровнем результативности труда (норма, ниже нормы, выше нормы);

3) параметры системы мотивации не соответствуют преобладающему мотивационному профилю персонала. Существует ряд методик оценки мотивационных профилей (за основу можно взять методику В. Герчикова ). Знание группового мотивационного профиля позволяет разрабатывать целевые мотивационные программы. Так, при преобладании работников инструментального типа акцент будет сделан на внедрение премий по результату, а при преобладании работников профессионального типа рекомендуется включать в систему мотивации такие методы, как работа с кадровым резервом, система наставничества, система профессионального обучения, проведение профессиональных соревнований (конкурсов) и т. д.;

4) отсутствие вовлеченности персонала в разработку и реализацию проекта по корректировке системы мотивации . Участие работников в таких проектах позволяет учесть актуальные потребности и мотивы, их мнение в отношении запланированных мероприятий;

5) низкая конкурентоспособность предприятия на рынке труда по разным причинам (в связи с реализуемой политикой компании, ее финансовым состоянием, слабой осведомленностью о ситуации на рынке труда и пр.). Конкурентоспособность предприятия на рынке труда является непременным условием эффективности системы мотивации;

6) отсутствие мониторинга системы мотивации, выявления сильных и слабых, а также «узких» мест. Это затрудняет оперативную корректировку параметров системы в соответствии с факторами внешней среды, потребностями субъекта и объекта стимулирования;

7) отсутствие комплексного подхода в учете факторов эффективности . На эффективность воздействует совокупность условий и причин (факторы эффективности). На трудовое поведение персонала оказывает влияние не только система мотивации. Низкая трудовая отдача может быть связана с недостатком профессиональной компетентности. В этом случае целесообразна, например, система профессионального обучения персонала. Также большая роль отводится уровню организации трудового процесса: обеспеченности ресурсами, наличию современных производственных и управленческих технологий, отлаженности бизнес-процессов и т. д.

Создать при разработке и внедрении мотивационных программ идеальную систему мотивации невозможно. Однако руководству компании по силам разработать и применять эффективные методы стимулирования персонала. Для этого необходимо четко определить цели и задачи внедрения системы мотивации, подобрать в соответствии с ними показатели эффективности и разработать методологию предварительной (прогнозной), текущей и завершающей оценки системы.

Введение

ГЛАВА 1. Теоретические основы управления мотивацией персонала

1.1 Сущность и содержание мотивации персонала

1.2 Теории мотивации

1.3 Мотивационные стратегии и методы

2.2 Анализ эффективности мотивации персонала на ЗАО «Пеплос»

Заключение

Список использованной литературы

Приложение

Введение

Актуальность темы управления мотивацией персонала заключается в том, что, поняв механизм формирования мотивационной сферы человека, руководители смогут эффективно управлять персоналом, повышая производительность предприятия при помощи мотивирования своих сотрудников.

Как побудить людей работать хорошо, добросовестно, энергично, увеличить энергию подчиненных и направить ее на достижение целей организации, заинтересовать их?

Эти вопросы всегда встают перед руководителем и он должен уметь повысить мотивацию своих сотрудников.

Влияние уровня мотивации на производительность труда сложно переоценить. Путь к эффективному управлению человеком лежит через понимание его мотивации. Только зная то, что движет человеком, побуждает его к деятельности, какие мотивы лежат в основе его действий, можно попытаться разработать эффективную систему форм и методов управления им. Для этого нужно знать, как возникают или вызываются те или иные мотивы, как и какими способами мотивы могут быть приведены в действие, как осуществляется мотивирование людей.

В этой связи вопросы мотивации труда привлекают все большее внимание исследователей и практических работников. Проблема мотивации и мотивационного потенциала персонала довольно широко рассматривается сегодня в научной и публицистической литературе.

4

Целью данной курсовой работы является анализ системы мотивации персонала предприятия на примере ЗАО «Пеплос».

В соответствии с поставленной целью в работе сформулированы следующие задачи:

Рассмотреть теории и современные формы мотивации персонала;

Изучить понятие «мотивация персонала» и раскрыть сущность;

Проанализировать систему мотивации персонала на примере предприятия ЗАО «Пеплос»;

Сделать выводы.

Предмет курсовой работы – система отношений стимулирования работников на предприятии.

Объект исследования – предприятие ЗАО «Пеплос».

Теоретической базой исследования курсовой работы послужили нормативные акты, научные и учебные издания по менеджменту и управлению персоналом, материалы периодических изданий, посвященные вопросам мотивации персонала, формирования систем оплаты труда и управления карьерой, труды отечественных и зарубежных авторов по управлению персоналом, основам предпринимательской деятельности, в частности, таких, как: Андреева В., Василенко Е., Анисимов В.М., Вилюнас В.К., Веснин В.Р., Виханский О.С., Бандурин А.В., Герчикова И.А., Гусева Е.П., Кибанова А.Я., Мухортова О.В., Леонтьев А.Н., Травин В.В., Симонов П.В., Котлер Ф., Боуэн Дж., Мейкенз Дж., Муравьев А.И., Игнатьев А.М., Крутик А.Б., Шекшня С.В., Щекин Г.В. и др.

мотивация персонал кадры стратегия

ГЛАВА 1. Теоретические основы управления мотивацией персонала

1.1 Сущность и содержание мотивации персонала

Существует много определений мотивации. Мотивация - процесс стимулирования отдельного сотрудника или группы к действиям, приводящим к осуществлению целей организации. Мотивация - процесс побуждения себя и других к достижению личных целей или целей организации.

Другие рассматривают мотивацию как степень желания и выбор, который необходим данной личности, что обусловливает проявление того или иного поведения. Стартовая точка мотивационного процесса - наличие неудовлетворенности, что ориентирует человека на достижение своих целей, в результате наступает завершающий момент - удовлетворение потребности.

Золотарев В.Г. считает, что мотивация - это побудительная причина, повод к какому-либо действию, активное состояние человека (его мозговых структур), побуждающее его совершать наследственно закрепленные или приобретенные опытом действия, направленные на удовлетворение индивидуальных (например, жажда, голод и др.) или групповых (забота о детях и др.) потребностей.

В краткой экономической энциклопедии дается следующее определение. Мотивация - это побуждение к активности и деятельности субъекта (личности, социальной группы, общности людей), связанное со стремлением удовлетворить определенные потребности.

Уткин Э.А. формулирует мотивацию труда как стремление работника удовлетворить свои потребности (получить определенные блага) посредством трудовой деятельности.

Наиболее характерная черта перечисленные выше трактовок этого термина – это побуждение к какой-либо сознательной деятельности. Исходя из выше рассмотренных сущностных характеристик проанализирует и сформулируем понятие мотивации труда. В отечественной экономической литературе под трудом понимают целенаправленную, легитимную, сознательную, востребованную деятельность человека.

Цель мотивации - достижение в процессе труда целей организации и (или) целей работника. В основе мотивации труда - мотивы и стимулы как связанные, так и не связанные с процессом труда.

Мотивация и регулирование (руководство, взаимодействие с людьми) - решающий фактор успеха в управлении предприятием.

Мотивация имеет две формы:

1) внешняя мотивация;

2) внутренняя мотивация - самозарождающиеся факторы, которые влияют на людей, поддерживая определенные начинания и побуждая двигаться в определенном направлении.

Для эффективного мотивирования требуется:

1) разобрать модель основного процесса мотивации: потребность - цель - действие и влияние опыта и ожиданий;

2) знать факторы, влияющие на мотивацию, - набор потребностей, которые инициируют движение к целям и условия, при которых потребности могут быть удовлетворены;

3) Выяснить, что мотивация не может стремиться просто к созданию чувства удовлетворенности и удовольствия - повышенная его доза может довести до самодовольства и инерции.

Процесс мотивации начинается с какой-либо (сознательной или бессознательной) ощущаемой неудовлетворенной потребности, нужды. Затем определяется цель, которая предполагает, что для удовлетворения потребности требуется некое направление действий, посредством которых может быть достигнута цель и нач. удовлетворение потребности.

Рис. 1.1. Процесс мотивации

Сила мотивации зависит от опыта и ожиданий. Опыт достижения при предпринимаемых действиях по удовлетворению потребности показывает людям, что некоторые действия помогают в достижении цели, другие же - малоуспешны.

Некоторые приносят награду, а некоторые приводят к провалу, наказаниям. Действия, которые привели к успешному поведению и награде, повторяются, когда подобная потребность появится вновь. Провал или наказания предполагают, что необходимо искать другие, альтернативные средства достижения цели. Это закон эффекта, открытый в психологических исследованиях в рамках концепции бихевиоризма (поведенческой психологии).

Степень, в которой опыт определяет будущее поведение, зависит от того, насколько человек способен распознать сходство между предыдущей ситуацией и настоящей.

Влияние ожидания: люди активно действуют тогда, когда уверены, что выбранная тактика приведет к желаемой цели. Сила ожидания может базироваться как на субъективной оценке вероятности достижения цели с помощью конкретной тактики действий, так и на прошлом опыте, но человек сталкивается с совершенно новыми ситуациями - в таких условиях мотивация будет наименьшей.

Изучение человеческого поведения и механизмов побуждения к тому или иному действию привело к появлению концепций, среди которых можно выделить:

2) процессуальные теории мотивации.

1.2 Теории мотивации

Иерархическая теория Маслоу утверждает, что существует главная закономерность, единая для всех людей, которая побуждает от фундаментальных физиологических потребностей постепенно подниматься по иерархическим ступенькам к необходимости самореализации - высшей духовной потребности человека (рис. 1.2).

Рис.1.2. Иерархия потребностей по Маслоу

У людей можно выделить 5 основных уровней человеческих потребностей-мотиваций (А. Маслоу).

1) Основные физиологические потребности: пища, отдых, жилище, сексуальное удовлетворение и пр. Одним из главных средств удовлетворения их являются деньги, высокий заработок. Таким образом, материальные стимулы, зарплата, социальные блага - это средства удовлетворения основных физиологических потребностей.

2) Потребность в безопасности (сохранение жизни, здоровья, уверенность в завтрашнем дне, в пенсионном обеспечении; и т. п.).

3) Потребность в социальной общности (быть принятым в коллективе, получить признание, поддержку, доброжелательное отношение людей).

4) Потребность в уважении и самоуважении (испытывать чувство собственной значимости и нужности для предприятия, социального престижа, желание видеть уважение окружающих, иметь высокий социальный статус).

5) Потребность в самореализации, самоактуализации (стремление к раскрытию своих способностей, к самосовершенствованию, к творчеству, к развитию, к пониманию своей жизни).

Потребности более высокого уровня становятся актуальными, если в достаточной мере удовлетворены базовые I, II уровня.

Целесообразно выделять три основных уровня удовлетворения физиологических потребностей существования:

1) минимальный, 2) нормальный, 3) уровень роскоши.

Минимальный уровень удовлетворения потребностей существования (СМ) обеспечивает выживание человека и возможность появления социальных и духовных потребностей.

Нормальный уровень (СН) может быть определен как субъективно, так и объективно. В первом случае критерием достижения СН-уровня целесообразно считать время, когда человек занят мыслями об удовлетворении нужд в пище, одежде, жилище и безопасности. Для СН-уровня это время не должно превышать 10% времени бодрствования.

Объективной оценкой может стать потребительский бюджет, который эксперты считают достаточным для данного вида деятельности. Разновидностью СН-уровня является оптимальный уровень удовлетворения потребностей существования (СО-уровень). Прирост эффекта от его превышения будет не больше соответствующего прироста затрат (для человека, предприятия, общества).

Уровнем роскоши (СР) предлагается считать такой, при котором удовлетворение потребностей существования выше СН- и СО-уровней и становится самоцелью и (или) средством демонстрации высокого общественного положения. На СР-уровне человек «живет, чтобы есть, а не ест, чтобы жить».

Любая неудовлетворенная нужда может мотивировать поведение, а доминирующая нужда - есть основной мотиватор поведения. Когда удовлетворены низшие потребности, то становятся доминантными высшие. «Людям нужны деньги, но они хотят получать удовольствие от работы и гордиться ею» (А. Морита).

Классификацию потребностей, которые мотивируют руководителей, развил Д. Маккеланд: 1) потребность достижения - как потребность в конкурентоспособном успехе; 2) в привязанности (в теплых, приятельских отношениях с другими); 3) власти - потребность в контроле и влиянии на других людей. В зависимости от того, какая потребность преобладает - проявится различный тип руководителя.

Двухфакторная теория Херцберга базируется на следующих положениях:

1) Некоторые трудовые условия в случае, если они отсутствуют, ведут к неудовлетворению, но их присутствие не создает сильной мотивации. Такие условия называются поддерживающими или гигиеническими факторами: политика компании и правления; технический надзор за работой; межличностные отношения с непосредственным руководителем, коллегами и подчиненными; безопасность на рабочем месте в критической ситуации; зарплата; трудовые условия; статус в группе; личная жизнь.

2) С другой стороны, существуют условия, которые создают высокий уровень мотивации в случае своего присутствия. Но их отсутствие не приводит к сильному неудовлетворению. Их называют мотивационными факторами: преуспеяние, принимают во внимание мнение данного человека; достижения, ответственность и самостоятельность; возможности развития, работа на самого себя. Другое важное открытие: когда сотрудники высокомотивированы, то они относятся намного устойчивее, толерантнее к неудовлетворенности, являющейся следствием гигиенических факторов. Существуют общие моменты между теорией Маслоу и Херцберга: мотивационные факторы связаны с самореализацией и уважением, поддерживающие – соответствуют физиологическим потребностям, безопасности, социальным потребностям (табл. 1.1).

Таблица 1.1.

Основные различия между теориями Маслоу н Херцберга

«Акцентируйте, усиливайте положительное и минимизируйте, уменьшайте отрицательное» - вот правило достижения удовлетворения людей. Устойчивое удовлетворение может быть достигнуто за счет гигиенических факторов: создавайте благоприятные условия и сокращайте те, которые вызывают неудовлетворение. Удовлетворение и исполнение взаимосвязаны, но точный эффект их взаимовлияния зависит от рабочей ситуации и особенностей людей в ней. А связь между мотивацией и исполнением положительна: повышение мотивации приводит к повышению качества и эффективности исполнения (рис. 1.3, 1.4).

Но на достижение качественного исполнения влияют способности и умения человека, в связи с этим огромное значение приобретают системы профотбора и обучения персонала.

Рис. 1.4. Зависимость исполнения от психологических факторов

Мотивация предполагает натиск, необходимый для движения вперед в выбранном направлении, но натиск может перерасти в стресс, в психическую напряженность, в результате чего пострадает качество исполнения деятельности или даже возможен срыв деятельности. Чрезмерно высокая мотивация способна вызывать резкое ухудшение деятельности. Граница, до которой могут быть «замотивированы» люди, зависит от характера потребности и способности человека справляться с психическим напряжением в зависимости от врожденных свойств нервной системы, уровня сознательного самообладания и саморегуляции (рис. 1.5).

Рис. 1.5. Графическое выражение закона Йеркса-Додсона-Хебба

Процессуальные теории мотивации.

Теория ожидания Врума. Эта теория разработана в 1964 г. психологом Виктором Врумом как процесс управления выбором.

Она основана на предположении, что не само наличие активной потребности толкает человека на достижение определенной цели, а надежда, что избранный тип поведения приведет к удовлетворению потребности. Ключевым фактором в теории ожидания являются 3 взаимоотношения:

1) ожидания (прогноз) соотношения расходов на труд - результата (РТ-Р);

2) ожидание соотношения результата - вознаграждения (Р-В);

3) ценность вознаграждения (Ц) - предполагаемая степень относительного удовлетворения - или неудовлетворения, возникшего вследствие получения определенного вознаграждения.

Соотношение между тремя факторами может быть выражено:

Мотивация (М)=(РТ-Р)х(Р-В)хЦ.

Мотивация наиболее высока, когда ожидания удовлетворяются в наибольшей степени.

Теория справедливости. Согласно теории справедливости люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к израсходованным усилиям и затем это сравнивают с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу. Если человек считает, что здесь возникла несправедливость, то возникает психологическое напряжение. Исследования показали, что если люди полагают, что им не платят достаточно, то они снижают интенсивность своей работы. Но когда считают, что им платят больше, то не начинают работать интенсивнее. Основной вывод: до тех пор, пока люди не начинают считать, что получают справедливое вознаграждение, они снижают интенсивность своего труда. Эта теория рекомендует включать критерий самооценки в систему формальной оценки трудовой деятельности.

Интеграционная модель Портера-Лоулера. Лаймон Портер и Эдуард Лоулер разработали комплексную процессуальную теорию мотивации, объединяющую элементы теории ожиданий и теории справедливости. Ключевые понятия: израсходованные усилия - восприятие - полученный результат - вознаграждение - степень удовлетворения.

Рис. 1.6. Интегративная модель Портера-Лоулера

Согласно модели Портер-Лоулера, результат, достигнутый сотрудником, зависит от 3 факторов: израсходованные усилия (3); способности и характерные черты человека (4); осознание своей роли в процессе труда (5). Уровень расходуемых усилий зависит от ценности вознаграждения (1) и от того, как оценивается вероятность, что расходуемые усилия будут вознаграждены (2). Достижение нужного уровня результата (6) может привести к внутреннему вознаграждению (7а) - например, чувство самоуважения или удовлетворения от выполненной работы - или к внешним вознаграждениям (76) - похвала руководителя или продвижение по службе. Пунктирная линия между результатом и внешним вознаграждением означает, что может существовать разрыв между результатами сотрудника и даваемым ему вознаграждением. Пунктирная линия между результатом и вознаграждением, принятая как справедливая (8), приносит пользу; в соответствии с теорией справедливости сотрудник имеет свою оценку степени справедливости вознаграждения, даваемого за тот или иной результат. Удовлетворение (9) есть результат внешнего и внутреннего вознаграждения, которое оценивается как справедливость.

Удовлетворение есть мера того, насколько ценно вознаграждение в действительности (1). Эта оценка еще влияет на восприятие сотрудником и будущих ситуаций. Важный вывод этой модели: результативный труд ведет к удовлетворению.

Но это вступает в противоречие с концепцией «человеческих отношений», которая базируется на том, что удовлетворенность ведет к высоким результатам. Портер и Лоурел утверждают, что чувство выполненной работы ведет к удовлетворению, что подтверждают многие исследования.

Различные теории мотиваций содействуют значительному усовершенствованию конкретных управленческих подходов. Так появляются различные идеи «обогащения труда» и вовлечения в организационные усилия, разрабатываются системы формальной оценки завершенной деятельности, учитывающей в наибольшей степени усилия сотрудников и создающей мотивацию высокоэффективного труда.

На основе использования теорий мотивации разрабатываются и используются различные мотивационные модели:

Рациональная человеческая модель - для мотивации людей использует комбинацию финансовых наград и наказаний, это тактика «пряника» и «кнута» (рис. 1.7).

Рис. 1.7. Рациональная модель

В некоторых случаях этот подход верен, но его эффект может быть краткосрочным, а в других случаях он может наносить долгосрочный вред, отрицательно влиять на отношения людей;

Модель человеческих взаимоотношений (Э.Майо) предполагает, что производительность зависит от удовлетворенности в работе, проистекающей из внутренних факторов, как признание, чувство выполненной работы, удовлетворенность социальных потребностей (рис. 1.8).

Рис. 1.8. Мотивационная модель человеческих отношений.

Этот подход не учитывает влияния такого внешнего фактора, как зарплата. К тому же, считая, что удовлетворенность всегда приводит к улучшению исполнения, приходится утверждать, что «довольный (удовлетворенный, получающий удовольствие) человек - это производительный (эффективно работающий) человек» - но это утверждение в некоторых жизненных случаях будет неверным и наивным (рис. 1.9).

Рис. 1.9. Мотивационная модель самоактуализации

Модель самоактуализации базируется на подходе Маслоу и Херцберга и предполагает, что важнейшая потребность долгосрочной мотивации - это внутренняя потребность людей в самореализации, самоусовершенствовании, причем «люди проявляют самоконтроль при достижении целей организации в той степени, в какой они сопричастны к этим целям» (Мак Грегор). На поведение человека влияют внутренние и внешние мотивационные факторы, но наиболее важны - внутренние.

Комплексная модель описывает сложные взаимоотношения мотивирующих факторов. На степень усилий человека по выполнению работы влияют:

Ценность награды для человека важна настолько, насколько удовлетворена его потребность;

Ожидание возможности получения желаемой награды.

Но одних усилий недостаточно, для получения необходимого результата требуются дополнительные факторы мотивации: способности человека, его индивидуальные качества: интеллигентность, ловкость, знания (рис. 1.10).

Рис. 1.10. Комплексная мотивационная модель

Мотивирование сотрудников осуществляется в соответствии с потребностями организации и сотрудников в ней в зависимости от необходимости, давящей на организацию и ее членов со стороны окружающей среды (рис. 1.11).

Рис.1.11. Взаимозависимости между потребностями организации и индивида и окружающей среды

Необходимо проанализировать содержание требований, выдвигаемых:

Окружающей средой, в которой действует компания;

Потребностями организации (корпоративные и организационные планы развития, управление человеческими ресурсами);

Индивидуальными потребностями, которые могут очень различаться у разных людей. Одни стремятся к безопасности, другие жаждут признания и престижа, третьих волнует лишь уровень зарплаты, четвертые стремятся к самореализации.

Потребности организации и индивида зависят от окружающей рабочей среды. Два круга потребностей (организации и индивида) никогда полностью не совпадают, но именно зона их пересечения делает возможным достижение эффективной работы индивида и эффективного функционирования предприятия. Возможны ситуации, когда интересы организации противоречат или даже вредят интересам индивида и наоборот.

Довольно трудно проанализировать индивидуальные потребности на основе наблюдения, ведь поведение человека - это предпринимаемые действия по достижению цели, а одна и та же цель может быть обусловлена совершенно различными потребностями, к тому же потребности, которые мотивируют это поведение, часто не только остаются скрытыми от внешнего наблюдателя, но и являются неосознаваемыми для самого индивида (рис. 1.12).

Рис. 1.12. Сложность мотивационного процесса

1.3 Мотивационные стратегии и методы

Существуют три основных подхода к выбору мотивационной стратегии:

1. Стимул и наказание: люди работают за вознаграждение: тем, которые работают хорошо и много, платят хорошо, а тем, кто работает еще больше, платят тоже больше. Тех, кто не работает качественно, наказывают.

2. Мотивирование через саму работу: дайте человеку работу интересную и приносящую ему удовлетворение, и качество исполнения будет высоким.

3. Систематическая связь с менеджером: определяйте цели с подчиненным и давайте ему положительную обратную связь, когда он действует правильно, и отрицательную, когда он ошибается. Выбираемая мотивационная стратегия базируется на анализе ситуации и предпочитаемом стиле взаимодействия руководителя с другими людьми.

Используются следующие мотивационные методы:

1) Использование денег как вознаграждения и стимула.

2) Наложение взысканий.

3) Развитие сопричастности.

4) Мотивирование через саму работу.

5) Вознаграждение и признание достижений.

6) Упражнение в руководстве.

7) Поощрение и вознаграждение групповой работы.

8) Обучение и развитие сотрудников.

9) Ограничение, лимитирование отрицательных факторов.

Деньги в качестве зарплаты или других форм вознаграждения - очевидная форма награды. Сомнение Херцберга в эффективности денег как средства мотивации заключается в том, что повышение зарплаты не приводит автоматически к повышению эффективности и производительности труда, хотя недостаток денег или задержка выплаты зарплаты однозначно приводит к росту недовольства, напряженности и снижению производительности труда. Но следует учитывать, что деньги являются средством достижения различных целей, прямо или не прямо связаны с удовлетворением многих потребностей: в иерархии Маслоу деньги удовлетворяют основные потребности выживания и безопасности, они могут удовлетворять и потребность в самоуважении, в престиже и статусе, а также желания вещемании и алчности. Ясно, что все люди нуждаются в деньгах, и требуется им платить необходимую сумму для привлечения и удержания в организации (см. рис. 1.13.).

Рис. 1.13. Значимые элементы мотивации и демотивации

Единственным исключением выступают немногочисленные ситуации, когда внутренняя привязанность к работе превалирует над финансовыми соображениями. Деньги могут вызывать положительную мотивацию при определенных условиях, но Херцберг прав, что неизменная систематическая плата может и демотивировать. Чтобы эффективно использовать деньги как мотиватор и избегать их воздействия как демотиватора, следует: 1) платить конкурентную зарплату для привлечения и удержания специалистов; 2) давать такую зарплату, которая отражает стоимость работы для компании на основах справедливости; 3) связать плату с качеством исполнения или результатом, чтобы награда была соизмерима с усилиями работника; 4) работник уверен, что его усилия будут поощрены соответствующей наградой.

Зарплата - это не единственная форма поощрения, возможны самые разнообразные поощрения. Например, в преуспевающих западных фирмах (приводим неполный перечень возможных поощрений):

1. Хорошим работникам, как правило, каждые полгода увеличивается заработная плата.

2. Премия за выслугу лет через 5, 10 и более лет.

3. Оплаченное приглашение на 2 обеда или ужина в первоклассном ресторане, которое фирма выдает сотруднику, если он за целый год ни разу не брал больничного.

4. Принятие отделом кадров на себя личных забот и проблем сотрудников. Это, например, банковские кредиты, которые не удалось возвратить, другие долги, различные проблемы с детьми, помощь при болезни и других проблемах, - в этих случаях фирма бесплатно предоставляет юридическую помощь.

5. Выдается оплаченный чек на полное медицинское обследование в лучших медицинских учреждениях США.

6. Страхование жизни и здоровья.

7. Субсидируемый предприятием кафетерий.

8. Ссуды с пониженной процентной ставкой на обучение детей в школах.

9. Организация детских учреждений.

10. Организация коллективных гаражей.

11. Повышение в должности без изменения заработной платы.

12. Предоставление права бесплатно пользоваться автомобилем фирмы.

14. Оплата расходов на бензин и ремонт личного автомобиля.

15. Высшему руководству фирм, проработавшим 10-15 лет и внесшим личный вклад в развитие организации, предоставляется оплаченный отпуск от 6 месяцев до года, который используется для путешествий, написания мемуаров; и т. п.

Видный английский психолог Дж. Браун утверждает, что отсутствие информации о результатах собственной работы часто становится причиной инфантильности. «Психологи, - пишет он, - доказали без всяких сомнений, что и человек, над чем-либо работающий, воспринимает как стимул, если его информируют о том, в каком состоянии находится его работа». Рядом исследований подтверждено, что информирование исполнителя о результатах его труда повысило эти результаты на 12-15%. Большинство людей хочет знать, каких результатов они достигают своей работой. Каждая благодарность, награда, денежная премия и тому подобное действует тем эффективнее, чем меньший отрезок времени отделяет заслуживающий награждение поступок от полученного поощрения. «Вдвойне дает тот, кто дает вовремя», - гласит поговорка. Менеджер должен уметь выразить свою признательность работнику именно тогда, когда он ее заслужил. Это следует сделать сразу, чтобы вызванные у работника приятные эмоции ассоциировались с качественным и своевременным выполнением работы.

Мотивация не есть только вопрос раздачи наград. Людям требуется знать, что их ожидает в случае некомпетентного или недобросовестного выполнения своих служебных обязанностей, какие взыскания могут быть на них наложены за то или иное нарушение. Метод взысканий, если они наложены справедливо и не являлись неожиданностью для сотрудника, мотивируют его к улучшению своей работы. Имеет ли значение, как и где налагают взыскание? Допустимы ли формы общественного взыскания? Если вы вдруг совершили нарушение дисциплины, где бы вы предпочли подвергнуться общественному осуждению? Ответы разделились следующим образом, в процентах: в бригаде - 77,4, в цехе - 18, в коллективе предприятия - 4,3. На вопрос: «Где бы вы предпочли услышать общественное признание ваших трудовых достижений?», ответы разделились так: в бригаде -5,4; в цехе - 39,7; в коллективе предприятия - 54,9%. Это - информация для размышления.

Развитие сопричастности и идентификации сотрудников с организацией, с ценностями, целями организации мотивирует работников на повышение эффективности труда.

Мотивирование через саму работу использует внутренние стимулы интереса к работе, чувства удовлетворения от процесса работы, от возможности проявить свои способности, собственные силы при принятии решений и выполнении производственных задач.

Поощрение достижений сотрудников мотивирует их к улучшению дальнейшей деятельности, если это поощрение разнообразно: сама система зарплаты устроена так, что связывает награду с достижениями, а также требуется поощрение людей через повышение их ответственности и самостоятельности (внутренняя награда) и создания возможности повышения статуса, продвижения в карьере (внешняя награда). Поощрения мотивируют лишь тогда, когда они заслужены и человек сознает это. И они обесцениваются, если раздаются и получаются незаслуженно «налево и направо».

Упражнение в руководстве, применение руководства как ключевого фактора мотивации позволяет улучшить эффективность деятельности персонала, ибо умелое руководство способствует развитию сопричастности и идентификации, прояснению ролей и целей, развитию группового духа.

Важное значение имеет личность и стиль управления руководителя.

Ограничение отрицательных факторов предполагает минимизацию отрицательных гигиенических факторов, которые выделил Херцберг: это несправедливая система оплаты; плохие условия работы; неадекватный надзор; неоправданно ограничивающие или бюрократические практики; и др.

Руководитель должен иметь в виду две цели: 1) снизить уровень неудовлетворенности подчиненных, улучшив положение с регуляторами мотивации, и 2) увеличить уровень удовлетворенности, усилив главные мотиваторы (которые реально увеличивают выделение энергии у подчиненных) (см. табл. 1.2).

Таблица 1.2

Регуляторы мотивации

1. Рабочая среда	2. Вознаграждения	3. Безопасность
Удобное рабочее место Низкий уровень шума Эргономика, дизайн Столовая Хорошие физические условия работы	Хорошая зарплата, справедливое вознаграждение по результатам работы (премии, акции, дивиденды от Социальные блага (жилье, медобслужива- ние, детсады, санатории, спорт и культурный отдых, оплаченное питание; и пр.)	Ощущение своей принадлежности, нужности для фирмы Уважение, признание, одобрение со стороны коллег и руководителя Хорошие отношения в коллективе Главные мотиваторы
Главные мотиваторы
4. Личный рост	5. Чувство причастности	6. Интерес и вызов
Возможности для обучения Возможность карьеры Рост ответственности и Возможность экспериментирования, творчества, самовыражения	Ощущение полезности своей работы Информированность о делах, планах, перспективах Интерес и учет руководством личных мнений работников Совместное принятие	Интересная работа Усложняющаяся работа, требующая роста мастерства Возрастающая ответственность Соревновательный эффект (быть лучше другого) Постановка трудных интересных трудовых

В общем виде выделяют следующие методы стимулирования результативности труда: 1) Экономические методы (денежные поощрения либо наказание в виде лишения премий, штрафов). 2) Целевой метод (постановка перед подчиненным конкретных и ясных трудовых целей повышает его активность). 3) Метод расширения и обогащения работ («Расширить работу - это значит дать работнику больше работы того же типа, тогда как для обогащения труда ему поручают «более сложную» или «более высокого порядка работу», более разнообразную, значимую, самостоятельную и т. п.). 4) Метод соучастия или привлечения работников (партисипативный стиль) (работники участвуют в совместном принятии решений, что повышает их активность и удовлетворенность работой).

Результативность работы подчиненных зависит также от психологического климата в трудовом коллективе и стиля управления, применяемого руководителем.

Принято выделять два основных подхода к воздействию на поведение людей. Д.Мак Грегор назвал их «теория X» и «теория Y».

Теория «Y» основана на демократическом стиле: делегирование полномочий, обогащение содержания работы, улучшение взаимоотношений, партисипативное решение проблем и признание того, что мотивация людей происходит на основе сложной совокупности психологических потребностей и ожиданий.

Теории X и Y основываются на двух полярных воззрениях на человеческое поведение.

Поведение личности, на котором базируется теория X, характеризуется следующими основными чертами: человек изначально не любит работать и будет избегать работы, поэтому его следует принуждать, контролировать, направлять, угрожать наказанием, чтобы заставить работать для достижения целей организации. Средний человек предпочитает, чтобы им руководили, избегает ответственности.

Противоположное поведение личности состоит в том, что работа для человека - естественное состояние и потребность, внешний контроль не главное и не единственное средство воздействия для достижения целей организации, человек может осуществлять самоконтроль, самоуправление, стремится к ответственности, склонен к самообразованию и изобретательности - это основа типа управления Y. Личности, психологический тип поведения которой определен как X, необходим авторитарный стиль управления, и наоборот, поведение по типу Y требует более демократического управленческого воздействия. Практическим развитием этой теории явилась разработка различных стратегий проектирования и организации труда с учетом «расширения работы», «обогащения труда», вовлечения работника в процесс обсуждения, анализа и принятия решений. Последнее получило название партисипативностъ.

Под «расширением работы» понимается увеличение «горизонтальной нагрузки» на работника, т. е. увеличение работы того же типа.

«Обогащение труда» предполагает выполнение более сложной работы, которая дает возможность раскрыть потенциал личности и усиливает содержательный аспект. Обогащение труда представляет наиболее распространенный подход менеджеров для повышения результативности работы. Этот метод базируется на двухфакторной теории Херцберга. Участие, или вовлечение, работников (партисипативностъ) рассматривается также как один из факторов роста результативности, мотивации труда и производительности. Менеджеры в США и в других развитых странах прибегают к партисипативным стратегиям в следующих случаях:

1) когда возрастает зрелость работников, что делает целесообразным прибегать к децентрализации ответственности при принятии решений;

2) для того, чтобы обеспечить лучшее понимание решений, повысить их действенность и реализацию (японцы принимают решения относительно медленнее, но они значительно лучше реализуют принятые решения);

3) при создании механизма профессионального роста работников и руководителей низшего звена;

4) чтобы повысить активность предложений по «нововведениям».

В 1981 г. Оучи предложил еще подход - теорию Z, которая использует особенности японского стиля управления.

Развитие систем мотивации и анализ опыта японских предприятий привели к формированию двух основных типов управления А и Z. Тип А - американская типичная организация, которая является бюрократической по структуре. Такая организация основана на индивидуализме и конкуренции, что часто сопровождается отчуждением и недостаточной производительностью. Организация типа Z является американской разновидностью японской организации. Она более органична, адаптивна, характеризуется более высоким уровнем сотрудничества и производительности. Характеристика обоих типов организаций приводится в табл. 1.3.

Таблица 1. 3.

Два абстрактных типа организационного управления

Подход к управлению по теории Z предполагает, что партисипативность является основой роста производительности. Для нее характерна философия «доверие, такт и близость». Теория Z рассматривает не только структуру организации, но и философские подходы, стиль управления. В этом смысле теория Z - более зрелый и развитой вариант теории Y.

За рубежом десятки миллионов человек работают по скользящему графику рабочего дня (СГР). При режиме работы, предположим, с 8 до 17 часов работник может прийти на работу в диапазоне с 8 до 10 часов в любое время, а покинуть работу с 15 до 17 часов также в любое время; с 10 до 12 часов и с 14 до 15 часов обязательно находиться на месте. Обед - 30 минут с 12 до 14 часов в любое время. При такой системе человек получает право распоряжаться своим временем - это огромный стимул, не требующий каких-либо затрат и дающий большой эффект.

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ УПРАВЛЕНИЯ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА НА ЗАО «ПЕПЛОС»

2.1 Краткая характеристика предприятия

Рассмотрим предприятие – Чебаркульская швейная фабрика ЗАО «Пеплос». Предприятие специализируется на пошиве мужских костюмов.

На основании решения технического совещания Челябинского швейного треста от 24 апреля 1968 года и приказа Министра легкой промышленности РСФСР от 27 апреля 1968 года Челябинским филиалом Ленинградского конструкторского – технологического бюро швейной промышленности был разработан проект строительства швейной фабрики в городе Чебаркуль. Возглавила строящуюся фабрику Валентина Максимовна Шелевестер. 1 октября 1970 года фабрика принята была в эксплуатацию.

С 2002 года фабрика «Пеплос» производит костюмы двух торговых марок, отличающихся ценовым диапазоном – это собственно Peplos и MajesticLegate. С сентября 2005 года на фабрике введена вторая смена.

Численность сотрудников фабрики составляет более 650 человек. Годовой объем производства составляет более 150000 единиц. Ежедневно на фабрике шьется 500 костюмов и 300 брюк.

В 2010 году швейной фабрике «Пеплос» исполняется 40 лет. На сегодняшний день в России насчитывается уже 50 фирменных магазинов (от Поволжья до Западной Сибири). Представительства «Пеплоса» есть в Москве, Санкт-Петербурге, Екатеринбурге, Новосибирске.

Генеральный директор – Захарчук Валерий Георгиевич.

2.2 Анализ эффективности мотивации персонала на ЗАО «Пеплос» Материальная мотивация персонала. Система оплаты труда на предприятии организована в соответствии со структурой предприятия. Имеется штатное расписание, утвержденное руководителем предприятия. Оно является основанием для приема на работу.Согласно Положению по оплате труда на ЗАО «Пеплос» организация оплаты труда производиться по следующему принципу:Заработная плата начисляется за выполненную работу (отработанное время) по сдельным расценкам, тарифным ставкам, должностным окладам. Оплата труда рабочих-сдельщиков определяется по сдельным расценкам, рассчитанным исходя из их тарифной ставки соответствующего разряда тарифной ставки, соответствующей разряду выполняемой работы, на дневную норму выработки.Она также может быть определена умножением часовой или дневной тарифной ставки, соответствующей разряду выполняемой работы, на установленную норму времени в часах или днях.Установление нормы труда осуществляется на основании изучения затрат рабочего времени на отдельные работы и в соответствии с едиными и типовыми нормами.Достижение высокого уровня выработки продукции отдельными работниками, бригадой за счет применения по собственной инициативе новых приемов труда и передового опыта, совершенствования своими силами рабочих участия (КТУ).При равном распределении этого фонда между всеми членами бригады коэффициент трудового участия каждого из них условно принимается за единицу.КТУ выше единицы устанавливается тем рабочим, которые проявили инициативу, направленную на повышение эффективности работы бригады, добились более высокой по сравнению с остальными членами бригады производительности труда и качества работы.КТУ рассматривается в свете повышающих и понижающих факторов работы в текущем месяце, оформляется протоколом заседания Совета бригады, в котором должны быть указаны причины повышения и понижения коэффициентов (Приложение 1).Заработная плата каждого члена бригады не может быть ниже установленного государством минимального размера за отработанную полностью норму времени, за исключением случаев при невыполнении норм выработки.Порядок оплаты времени простоя.Время простоя не по вине работника, если работник предупредил администрацию (бригадира, мастера и других должностных лиц) о начале простоя, оплачивается из расчета не ниже двух третей тарифной ставки установленного работнику разряда. Время простоя по вине работника не оплачивается.Присвоение квалификационных разрядов рабочим-сдельщикам.Отнесение выполненных работ к определенным тарифным разрядам и присвоение квалификационных разрядов рабочим производится тарифно-квалификационной комиссией фабрики по согласованию с профсоюзным комитетом в соответствии с тарифно-квалификационным справочником.Квалификационные разряды повышаются в первую очередь рабочим, успешно выполняющим трудовые обязанности.Право на повышение разряда имеют рабочие, успешно выполняющие профессии рабочих-повременщиков вспомогательного производства. Должностные оклады устанавливаются администрацией предприятия в соответствии с должностью и квалификацией работника.

Сдельная оплата труда является главной формой расчета зарплаты рабочих занятых на основном производстве. С увеличением количества рабочих увеличивалась и среднемесячная заработная плата на предприятии.

Рис. 2.1. Динамика изменения среднемесячной заработной платы

Анализ средств направляемые на оплату труда начнем с анализа состава и структуры фонда заработной платы. Численность рабочих со сдельно-премиальной системой оплаты труда в общей численности промышленно-производственного персонала за 2009 год составляет:

Основное производство – 322 человека, в том числе женщины 280 человек;

Отдел главного технолога – 30 человек;

Отдел главного механика – 8 человек.

На предприятии существует система планирования, в соответствии с которой на каждый год составляется плановая выработка на 1 работника, необходимо отметить, что на протяжении 2004-2009 года величина перевыполнения плана была выше 4%.

Несмотря на абсолютный рост средств на оплату труда в составе себестоимости продукции их доля в общем фонде заработной платы по сравнению с предыдущим годом снизилась на 0,12 %, в то время, как удельный вес выплат за счёт чистой прибыли в общем фонде заработной платы по сравнению с прошлым годом увеличился на 0,12 %.

Эту тенденцию можно считать благоприятной для предприятия, так как увеличение материального стимулирования труда за счет прибыли, способствует улучшению социального положения работников, следовательно, и увеличению производительности их труда и заинтересованности в конечных результатах работы.

Анализ использования фонда заработной платы производится в двух направлениях: по видам выплат и в разрезе основных категорий персонала.

Анализируя структуру фонда заработной платы по направлениям использования можно отметить, что наибольший удельный вес занимает заработная плата за выполненную работу и отработанное время 63,1 %, в составе которой доля выплат по сдельным расценкам составляет 33,89 % и по тарифным ставкам и окладам 63,6 % фонда заработной платы.

Второй по величине частью фонда заработной платы являются поощрительные выплаты независимо от источника, доля которых увеличилась по сравнению с предыдущим годом на 6,21 % и составила в отчетном периоде – 20,27 %. Среди поощрительных выплат более половины занимают надбавки и доплаты за профессиональное мастерство, классность, стаж и так далее. Удельный вес, которых по сравнению с 2008 годом уменьшился на 30,07 % и составил 50,55 % в 2009 году. Выплаты компенсирующего характера составили 8,03 % в общем фонде заработной платы, и по сравнению с прошлым годом их удельный вес увеличился на 1,17 %.

Выплаты за неотработанное время составили 8,59 % в структуре фонда оплаты труда, по сравнению с прошлым годом значительно снизилась и их доля - на 10,82 %.

Изменение структуры фонда заработной платы по видам выплат отражено на рисунке 2.2:

Рис.2.2. Структура использования фонда заработной платы, в %

В дальнейшем, анализируя использование фонда заработной платы, целесообразно изучить выполнение плана и динамику фонда заработной платы в разрезе основных групп и категорий персонала. Исходные данные для анализа представим в форме таблицы 2.1:

Таблица 2.1

Фонд заработной платы в разрезе основных групп и категорий персонала, Тыс. руб.

На основании данных таблицы 2.1 можно сделать вывод, что заработная плата всех категорий персонала по сравнению с 2008 годом возросла.

В целом фонд заработной платы увеличился на 117 046 тысяч рублей.

Наибольший удельный вес (70,6 %) в общем фонде заработной платы занимает фонд оплаты труда рабочих.

Доля заработной платы служащих снизилась на 2,67 %,в том числе доля заработной платы руководителей снизилась на 1,3 %, специалистов – на 1,1 %. Снизилась так же доля оплаты труда непромышленного персонала на 1,1 %.

Структура фондов заработной платы в разрезе основных групп персонала отражена на рисунке 2.3:

Рис. 2.3. Структура фонда заработной платы основных групп и

Рассмотрим динамику изменения заработной платы на примере работника ЗАО «Пеплос»:

Для отдела маркетинга, в котором работают три человека (Н.М. Иванов, А.Л. Алексеев и Т.О. Сергеев), принята бестарифная система оплаты труда. На февраль 2008 года этому отделу установлены фонд оплаты труда в размере 50 000 руб. и коэффициенты трудового участия каждого работника:

Н.М. Иванова - 1,15;

А.Л. Алексеева - 1,3;

Т.О. Сергеева - 1,25.

Рассчитаем заработную плату за февраль 2009 года Н.М. Иванова.

Определим сумму коэффициентов трудового участия работников:

1,15 + 1,3 + 1,25 = 3,7.

Размер зарплаты Н.М. Иванова определяется так:

50 000 руб. : 3,7 х 1,15 = 15 540,54 руб.

Рис. 2.4. Динамика изменения заработной платы в зависимости от КТУ

Все перечисленное выше относится к экономическим методом стимулирования труда персонала.

Личный пример руководителя своим подчиненным является социально-психологическим методом управления мотивацией труда персонала в ЗАО «Пеплос». По данным опроса работников данного учреждения директор обладает всеми качествами (профессиональными, личностными, деловыми), присущими хорошему руководителю, а именно: высокий уровень образования, производственного опыта, компетентности в соответствующей сфере деятельности и смежных с ней; широта взглядов, эрудиция; поиск новых форм и методов работы, помощь окружающим в овладении ими, их обучение; высокие моральные стандарты; внутренняя и внешняя культура; честность; справедливость, отзывчивость, заботливость, доброжелательное отношение к людям; умение организовать деятельность подчиненных, обеспечить ее всем необходимым, ставить и распределять задания, координировать и контролировать их выполнение, требовательность; контактность, коммуникабельность, умение расположить к себе людей, убедить в правильности своей точки зрения; умение управлять собой, своим поведением, отношениями с окружающими.

В рассматриваемой нами организации существуют моральные санкции и поощрения. Моральные санкции в виде выговоров и замечаний имеют силу мотивационного воздействия в силу авторитета личности директора. Что касается моральных поощрений, то на ЗАО «Пеплос» в конце каждого полугодия отмечаются те работники, которые внесли больший вклад в деятельность предприятия в форме устной благодарности или награждаются почетными грамотами, что оказывает свое мотивационное воздействие.

2.3 Основные направления совершенствования мотивации персонала на ЗАО «Пеплос»

Проведенный анализ мотивации труда персонала работников ЗАО «Пеплос» показал, что существующая на данный момент система организации моральной и материальной мотивации работников нуждается в корректировке и совершенствовании.

Проведенное исследование позволило внести следующие предложения:

1. Пересмотреть состав заработной платы труда с целью повышения стимулирующего воздействия с одной стороны тарифной оплаты, с другой – надбавок, доплат премиальных и других выплат.

Периодичность проведения совершенствования состава заработной платы – не реже, чем один раз в полугодие.

2. Проводить поэтапное повышение тарифной ставки I разряда в зависимости от роста объёмов производства продукции, наличия прибыли от реализации, рентабельности производства продукции

3. Практика мотивации сотрудников с помощью подарков получила широкое распространение. С помощью подарка можно выразить уважение, расположение, благодарность и одобрение. Но при условии, что подарки соответствуют своему назначению. Особую радость может вызвать подарок в день рождения сотрудника, годовщину его работы или уход в отпуск.

4. Неденежные формы мотивации - пользование социальными учреждениями предприятия:

предоставление путевок в дом отдыха, санаториями, детскими оздоровительными лагерями (для детей сотрудников);

предоставление абонементов в фитнесс-центр, бассейн;

оплата обучения работников на различных курсах или в учебных заведениях разного уровня (средних специальных, высших);

предоставление на льготных условиях мест в детских дошкольных учреждениях;

проведение корпоративных праздников.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В ходе анализа современных научных подходов к управлению мотивацией персонала определено, что мотивация – это совокупность причин психологического характера, объясняющих поведение человека, его начало, направленность и активность, и что стимулирование выступает основным фактором мотивации основной деятельности персонала, представляя собой целенаправленное воздействие, которое усиливает побуждение к определенному поведению. Стимулирование означает непосредственное применение оптимально подобранного комплекса мотивов и стимулов, побуждающих работников к эффективному труду.

На основе анализа и обобщения исследований ученых в области мотивации труда, систематизирована классификация стимулов трудовой деятельности работников предприятий. Важнейшим видом мотивации является материальный. Этот вид состоит из материально-денежного и материально-неденежного стимулирования.

Вторым видом является моральная мотивация, которая содержит в себе социальные, эстетические, социально-политические стимулы.

В курсовой работе нами проведено исследование системы мотивации труда персонала на предприятии ЗАО «Пеплос».

На основании полученных данных можно с уверенностью сказать, что существующая на данный момент система морального и материального стимулирования работников на данном предприятии нуждается в корректировке и совершенствовании.

На основе выводов проведенного исследования нами были предложены рекомендации для более эффективной мотивации персонала предприятия. Внедрение данных рекомендаций позволит повысить эффективность использования трудового потенциала работников предприятия, увеличить производительность и результативность труда.

Таким образом, поставленная цель курсовой работы -

4

провести анализ системы управления мотивацией персонала предприятия на примере ЗАО «Пеплос» выполнена.

В соответствии с поставленной целью в работе решены следующие задачи:

Рассмотрены теории и современные формы мотивации персонала;

Изучено понятие «мотивация персонала» и раскрыта его сущность;

Проанализирована система управления мотивацией персонала на примере предприятия ЗАО «Пеплос»;

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Трудовой кодекс Российской Федерации от 30 декабря 2002 г. N 197-ФЗ (с изм. и доп. от 30 июня 2006 г.)2. Комментарий к ТК РФ. / под ред. Бриллиантова А.В. -М, 2002. - С.12.3. Анисимов, В.М. Кадровая служба и управление персоналом организации: Учеб. пособие / В.М. Анисимов. - М.: 2004. - 425 с.

4. Вилюнас В.К., Психологические механизмы мотивации человека / В.К. Вилюнас. - М.: МГУ, 1990.

5. Веснин В.Р., Менеджмент: учеб. третье изд., перераб. и доп. / В.Р. Веснин. - М.: ТК Велби, Проспект, 2006.

6. Виханский О.С., Менеджмент: учеб. четвертое изд., перераб. и доп. / О.С. Виханский, А.И. Наумов. - М.: Экономисть, 2005.

7. Бандурин А.В. Стратегический менеджмент и кадровый потенциал организации/ А.В. Бандурин // Менеджмент в России и за рубежом - 2003 - № 8.

8. Герчикова И.А., Менеджмент: учеб. / И.А. Герчикова. - М: Бизнес и биржи, 2004.

9. Гусева Е.П., Менеджмент: Учебно-методический комплекс/ Е.П. Гусева; М.: Изд. центр ЕАОИ, 2008.

10. Кибанова А.Я., Основы управления персоналом: учебник / А.Я. Кибанова. - М.: Инфра-М, 2003.

11. Мухортова О.В., Современные проблемы кадрового обеспечения социально-культурной сферы: Муниципальное управление в России. Теория и практика: сборник научных трудов / О.В. Мухортова. - Самара: СМИУ, 2008.

12. Леонтьев А.Н., Деятельность. Сознание. Личность.: третье изд., доп. и перераб. / А.Н. Леонтьев. - М.: Инфра-М., 2004.

13. Травин В.В., Менеджмент персонала предприятия: учеб. - практ. пособие, пятое изд. / В.В. Травин, В.А. Дятлов. - М.: Дело, 2003.

14. Симонов П.В., Мотивированный мозг. Высшая нервная деятельность и естественнонаучные основы общей психологии. / П.В. Симонов. - М., 2004.

Приложение 1

ПОЛОЖЕНИЕ О МАТЕРИАЛЬНОМ И МОРАЛЬНОМ ПООЩРЕНИИ РАБОТНИКОВ АКЦИОНЕРНОГО ОБЩЕСТВА ЗАО «ПЕПЛОС»I. ОБЩАЯ ЧАСТЬ1.1. В Обществе используется труд как акционеров, так и работников, не являющихся владельцами акций. Труд тех и других при прочих равных условиях оплачивается и поощряется одинаково, по одним и тем же правилам, тарифным ставкам, окладам.1.2. В Обществе принята система сочетания моральных и материальных стимулов. Все участники трудового процесса могут поощряться за добросовестный труд и достигнутые экономические результаты.1.3. В Обществе применяются поощрения в индивидуальном порядке отдельных работников за стабильные успехи в труде, а также материальное вознаграждение работников предприятия (подразделения) по результатам труда за отчетный период.1.4. Выделение средств для поощрения отдельных работников и материальное вознаграждение предусматривается при распределении прибыли путем направления части прибыли в специальный фонд материального поощрения работников. При отсутствии прибыли в Обществе за тот или иной период фонд материального поощрения не формируется.1.5. Настоящее Положение рассматривается на Общем Собрании акционеров и принимается простым большинством голосов, присутствующих акционеров. При необходимости в него могут быть внесены необходимые изменения и дополнения.2. ПООЩРЕНИЕ ОТДЕЛЬНЫХ РАБОТНИКОВ2.1. В качестве поощрения отдельных работников в Обществе используются: - объявление благодарности; - присвоение звания "Лучший работник предприятия"; - присвоение звания "Ветеран труда".2.2. За достигнутые разовые конкретные положительные экономические результаты по выпуску продукции (выполнения работ, оказания услуг, бережное отношение ко всем видам ресурсов) работнику объявляется благодарность с единовременной выдачей премии.Размер премии должен составлять не менее 20% полученного работником экономического успеха (прибыли), а в случае трудности оценка экономического результата в рублях - не менее 20% заработка работника за период работы в течение которого обеспечивался выпуск указанной продукции.2.3. Звание "Лучший работник предприятия" присваивается работникам, проработавшим в Обществе не менее 5 лет и имеющим благодарности за достигнутые успехи в труде. Звание "Лучший работник предприятия" обеспечивает право на последующее увеличение заработной платы и других выплат на 10% (кроме начислений дивидендов на акции).2.4. Звание "Ветеран труда" присваивается работнику предприятия, проработавшему в Обществе не менее 10 лет и имеющим звание "Лучший работник предприятия". Звание "Ветеран труда" обеспечивает право на последующее увеличение заработной платы и других выплат на 25%) кроме начисления дивидендов на акции).2.5. Указанные в п.п. 2.3 и 2.4 виды применяемых поощрений не исключают возможности представления работников к награждению за добросовестный труд к наградам Российской Федерации.2.6. Право поощрения работников Общества принадлежит Совету Директоров, который выносит свое решение на основании ходатайств руководителей подразделений, отделов служб и соответствующего решения Правления Общества.2.7. В случае отклонения Советом Директоров ходатайств о поощрении отдельных работников, решение Совета Директоров окончательное и дальнейшему обсуждению или вынесению на Общее Собрание акционеров не подлежит.3. МАТЕРИАЛЬНОЕ ВОЗНАГРАЖДЕНИЕ РАБОТНИКОВ ПОДРАЗДЕЛЕНИЯ ПО РЕЗУЛЬТАТАМ ТРУДА ЗА ОТЧЕТНЫЙ ПЕРИОД3.1. Расчет материального вознаграждения по результатам труда производится ежеквартально после распределения прибыли и формирования фонда материального поощрения.3.2. В случае, когда подразделения общества не формируют прибыль самостоятельно, то начисление и выплаты ежеквартального вознаграждения производятся в пределах квот, выделяемых каждому подразделению из фонда материального поощрения Акционерного Общества.3.3. Распределением фонда материального поощрения между подразделениями занимается Правление Общества с учетом коэффициента трудового вклада (КТВ) подразделений, цехов, участков, бригад, отделов, служб в зависимости от выполнения основных показателей производительной деятельности подразделений и численности. Основные показатели производственной деятельности определяются Правлением Общества заранее, их количество, для упрощения расчетов, не должно превышать трех - четырех. Базовый КТВ равен единице. При невыполнении одного из основных показателей значение базового КТВ снижается на 0,2- 0,25. Поэтому, при неудовлетворительной работе подразделения, КТВ подразделения может быть снижен практически до нуля, что означает, что данному подразделению материальное вознаграждение за отчетный период не положено. Величина квоты подразделения из фонда материального поощрения определяется по формуле: Ni = M x Ki x (КТВ)i / (Ki x (КТВ)1 + ... + Kn x (КТВ)n), где Ni - сумма средств (квота) из фонда материального поощрения, выделяемая i-му подразделению в руб.;М - общая сумма средств фонда материального поощрения в рублях;Ki - количество работников в i-ом подразделении;(КТВ)i - коэффициент трудового вклада i-го подразделения, вычисляемый путем вычитания из базового КТВ, равного единице, снижающих поправок;n - количество подразделений.3.4. Распределение материального вознаграждения между работниками внутри подразделения производится в соответствии с Положениями, разработанными и принятыми в трудовых коллективах подразделений.3.5. В целях проведения в Обществе политики стимулирования результатов труда, поощрения инициативы, старательности, бережливости, при разработке внутренних Положений, регулирующих дополнительные выплаты, следует руководствоваться общими подходами, принятыми в Обществе.3.6. При распределении средств, внутри подразделения из общей суммы, подлежащей распределению среди работников, вычитается: - средства, выплаченные в течении трех месяцев квартала в виде надбавки работникам, имеющим звания "Лучший работник предприятия" и "Ветеран труда", а так же работникам, получившим премии одновременно с объявлением благодарности за успехи в труде; - средства, выплачиваемые в течении трех месяцев квартала в виде надбавок за классность, за высокое профессиональное мастерство, за выполнение особо важных работ; - средства, выплачиваемые в течении трех месяцев квартала в виде надбавок за нестандартные условия труда работников.3.7. Оставшиеся после вычетов в соответствии с п. 3.6 средства распределяются между всеми работниками подразделения пропорционально полученной заработной плате с учетом коэффициента трудового участия (КТУ) и коэффициента категории работника (ККР).3.8. Коэффициент трудового участия позволяет учесть влияние достаточности или недостаточности усилий работника для достижения конечного результата труда коллектива подразделения. Базовая величина КТУ равна единице. Усилия работника, требующие поощрения оцениваются величиной КТУ большей 1, напротив, недостаточные усилия, вызывающие необходимость порицания, оцениваются величиной КТУ меньшей 1. При наличии нескольких показателей, по которым КТУ может быть увеличен или уменьшен, цифровые значения КТУ складываются, но не могут быть меньше нуля. Возможный перечень ситуаций, при которых КТУ следует повышать или понижать, следует рассматривать в коллективе подразделения и включать в Положение о подразделениях.3.9. Категория работника устанавливается по признакам, характеризующим виды и условия трудовой деятельности и их влияние на получение конечного результата.3.10. Величина материального вознаграждения работнику подразделения рассчитывается по формуле:Tj = (N - D) x Bj x (КТУ)j x (KKP)j / (B1 x (КТУ)1 x (KKP)1 + + ... + Bm x (КТУ)m x (KKP)m), гдеTj - величина материального вознаграждения, выплачиваемаяj-работнику подразделения в рублях;N - сумма средств (квота) из фонда материального поощрения, выделяемая подразделению в рублях;D - сумма расходов на надбавки и доплаты работникам в соответствии с п. 3.6 настоящего Положения;Bj - сумма заработной платы j-го работника за квартал с учетом всех доплат и надбавок в рублях;(КТУ)j - коэффициент трудового участия j-го работника подразделения;(ККР)j - коэффициент категории работника:(B1 x (КТУ)1 x (KKP)1 + ... + Bm x (КТУ)m x (KKP)m) - сумма величин заработной платы работника за квартал, увеличенных на свои КТУ и ККР всех работников подразделения;m - количество работников в подразделении.3.11. Руководители подразделения после окончания квартала, не дожидаясь распределения средств фонда материального поощрения, определяют КТУ и ККР каждого работника и на их основе величину Bj x (КТУ)j x (KKP)j, а просуммировав эти величины получают знаменатель указанной дроби. Получив от администрации значение N (выделенную сумму средств на материальное вознаграждение) определяют величину вознаграждения каждого работника.3.12. Предложенная в п.п. 3.6 - 3.11 методика распределения средств между работниками подразделения имеет рекомендательный характер и может быть дополнена с учетом специфики работы подразделения.3.13. Подразделения Общества, формирующие прибыль самостоятельно, распределяют ее, пользуясь общими подходами к методике распределения прибыли, принятыми в Обществе и направленными на справедливое и доступное для понимания распределение.

Методы оценки эффективности системы мотивации персонала. Общая характеристика исследуемого предприятия ОАО "МТС". Комплексный анализ системы мотивации сотрудников в организации. Разработка мероприятий по совершенствованию стимулирования персонала.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Министерство образования и науки РФ

ФГБОУ ВПО «Тверской государственный университет»

Факультет управления и социологии

Кафедра менеджмента

КУРСОВАЯ РАБОТА

По дисциплине «Управление персоналом »

На тему: « Особенности системы мотивации персонала (на пр имере организации ОАО «МТС »)»

Выполнила студентка 43 группы

факультета управления и социологии

очного отделения

Кулачкова Елена Александровна

Руководитель:

к.п.н. Чегринцова Светлана Васильевна

• Введение
• Глава 1. Теоретические подходы к изучению мотивации персонала
• 1.1 Сущность понятия мотивации
• 1.2 Система мотивации персонала труда
• 1.3 Методы оценки эффективности системы мотивации персонала
• Глава 2. Исследование системы мотивации персонала ОАО «МТС»
• 2.2 Анализ мотивации сотрудников предприятия ОАО «МТС»
• 2.3 Мероприятия по совершенствованию системы мотивации персонала ОАО «МТС»
• Заключение
• Список используемой литературы
• Приложение
• Введение

Среди комплекса проблем менеджмента особую роль играет проблема совершенствования управления персоналом фирмы. Задачей этой области менеджмента является повышение эффективности производства за счет всестороннего развития и разумного применения творческих сил человека, повышение уровня его квалификации, компетентности, ответственности, инициативы.

Управление персоналом включает многие составляющие. Среди них: кадровая политика, взаимоотношения в коллективе, социально-психологические аспекты управления. Ключевое же место занимает определение способов повышения производительности, путей роста творческой инициативы, а так же стимулирование и мотивация работников.

Незаметный для неопытного глаза процесс потери интереса работника к труду, его пассивность приносит такие ощутимые результаты, как текучесть кадров; руководитель вдруг обнаруживает, что ему приходится вникать во все детали любого дела, выполняемого подчиненными, которые, в свою очередь, не проявляют ни малейшей инициативы. Эффективность организации падает.

Чтобы не допустить потерю потенциальных прибылей, менеджер должен добиться максимальной отдачи от своих подчиненных. Для эффективного управления таким дорогим ресурсом как люди менеджеру необходимо выделить определенные параметры работы, поручаемой подчиненным, изменяя которые он может воздействовать на психологические состояния исполнителей, тем самым, мотивируя, либо демотивируя их.

Любой руководитель, если он хочет добиться эффективной деятельности своих подчинённых, должен не забывать о наличии для них стимулов трудиться. Традиционно считается, что раз работник получает оплату за свой труд, значит, он должен быть доволен. В случае плохого отношения к служебным обязанностям его можно уволить. Значит, стимулы у него есть.

Каждый человек стремится к успеху. Успех - это реализованные цели, для достижения которых работник приложил максимум усилий. Успех без признания приводит к разочарованию, убивает инициативу. Этого не случится, если менеджер владеет необходимыми знаниями в области мотивации персонала и успешно применяет их на практике.

Мотивация персонала является основным средством обеспечения оптимального использования ресурсов, мобилизации имеющегося кадрового потенциала.

Актуальность проблем мотивации одна из острейших на современном предприятии, так как от четкой разработки эффективной системы мотивации зависит не только повышение социальной и творческой активности конкретного работника, но и конечные результаты деятельности предприятия.

Однако характерным для многих российских компаний является ограниченность, а порой отсутствие современной системы мотивации высокоэффективного труда. В большинстве случаев причина в том, что система мотивации не учитывает особенностей конкретного предприятия. Система мотивации каждого предприятия должна разрабатываться с учетом его специфики и особенностей персонала. Большинство работников не стремятся проявлять инициативу и творчество в своей деятельности, в полной мере брать на себя ответственность за принимаемые и реализуемые на практике решения. Как известно, имеются два вида привлечения человека к выполнению определенной работы - принуждение и мотивация. Общепризнанным является то, что принуждение малоэффективно в решении задач управления и достижения результатов. Поэтому, особенно в последнее время активно развивается мотивационный механизм. Для российских фирм он является определяющим фактором мотивации персонала на выполнение задач.

Вышеизложенные обстоятельства обуславливают актуальность выбранной темы курсовой работы.

Объектом исследования является отдел по работе с партнерами Тверского филиала ОАО "МТС".

Предметом исследования является мотивация персонала в ОРП Тверского филиала ОАО "МТС".

Целью курсовой работы является анализ текущего состояния системы мотивации и разработка системы мотивации, обеспечивающей эффективную деятельность персонала ОРП.

Для достижения поставленной цели требуется решение определенных задач.

1. Определить сущность понятия мотивации.

2. Проанализировать систему мотивации персонала труда.

3. Изучить методы оценки эффективности системы мотивации персонала.

5. Дать общую характеристику исследуемому предприятию ОАО «МТС».

6. Проанализировать мотивацию сотрудников ОАО «МТС».

7. Разработать мероприятия по совершенствованию системы мотивации персонала ОАО «МТС».

Изучить литературу, раскрывающую суть данной темы.

Для раскрытия темы курсовой работы использованы научные труды Анисимова О.С., В. Врума, Давыдова А.В., Зайцевой О.А., Радугина А.А., Зинченко В.П., Мещерякова Б.Г., Кабушкина Н.И., Комиссаровой Т.И., Леонтьева А.Н., Лехина И.В., Милковича Д., Минцберга Г., Михайлиной Г.И., Подопригоры М.Г., Руденко В.И., Румянцевой З.П., Сагоматина Н.А., Травина В.В., Дятлова В.А., Фринцевича А.С., Фролова С.С., Цветаева В.М.

Глава 1 Теоретические подходы к изучению мотивации персонала

1.1 Сущность понятия мотивации

В современных условиях трудно переоценить роль человеческого фактора в деятельности организации. Даже самая совершенная система управления не приведет к успеху, если штат организации не будет состоять из профессионалов, преданных своему делу. Для повышения эффективности функционирования организации смещение акцентов происходит в сторону конкретного человека.

Высшее искусство руководителя - досконально разобраться в человеке, понять, что он любит, ибо, как ни странно, большинство людей не имеют ни малейшего представления о том, к какому виду деятельности они более склонны и в чем состоит их особый дар. Когда человек занимается любимым делом, он доволен и счастлив, а если все спокойны, радостны и приветливы, это создает в компании особую атмосферу. Задачей каждого менеджера является создание мотивации для сотрудников, чтобы они работали больше и лучше, при этом мотивация, относясь к ментальному состоянию человека, определяет основу его поведения, формирует ограничительные барьеры поведения.

Сущность мотивации заключается в том, чтобы персонал фирмы выполнял работу в соответствии с делегированными ему правами и обязанностями, сообразуясь с принятыми управленческими решениями. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: Учеб. пособие / Н.И. Кабушкин. - 6 - е изд., стереотип. - Мн.: Новое знание, 2007. С.336

Осуществляемые в стране реформы не могут быть эффективно реализованы без создания действенных стимулов к труду и предприимчивости в сочетании с дисциплиной и организованностью. Реальная эффективность любых экономических мероприятий определяется их воздействием на отношение людей к труду. Изменить отношение людей к труду в законодательном порядке нельзя, так как это длительный эволюционный процесс, но его можно ускорить, если трезво оценивать конкретную ситуацию и учитывать причины, ее породившие. К сожалению, многие современные руководители редко принимают в расчет социальные последствия принимаемых решений, а сами решения часто носят не комплексный, а сугубо экономический или технократический характер.

Руководители всегда осознают, что необходимо побуждать людей работать на организацию, но при этом считают, что для этого достаточно простого материального вознаграждения. В некоторых случаях такая политика бывает успешной, хотя по существу она не верна.

При планировании и организации работы руководитель определяет, что конкретно должна выполнить возглавляемая им организация, кто, как и когда, по его мнению, должен это сделать. Если выбор этих решений сделан эффективно, то руководитель получает возможность координировать усилия многих людей и сообща реализовывать потенциальные возможности группы работников. Руководители воплощают свои решения в дела, применяя на практике основные принципы мотивации. Люди, трудящиеся в современных организациях, обычно гораздо более образованны и обеспечены, чем в прошлом, поэтому мотивы их трудовой деятельности более сложны и трудны для воздействия. Не существует единого рецепта выработки механизма эффективной мотивации работников к труду. Эффективность мотивации, как и другие проблемы в управленческой деятельности, всегда связана с конкретной ситуацией.

Мотивацию можно определить по-разному. С одной стороны, под мотивацией понимают готовность людей проявлять усилия для достижения целей организации во имя удовлетворения своих собственных индивидуальных потребностей; совокупность внутренних и внешних воздействий, которые побуждают человека к деятельности, задают границы и формы деятельности и придают этой деятельности направленность, ориентированную на достижение определенных целей. В понятие «мотивация» входят вопросы активизации, управления и реализации целенаправленного поведения человека. Мотивация отвечает на вопрос: зачем так, а не иначе поступает данный человек. Подопригора М.Г. Организационное поведение: учебное пособие для студентов старших курсов и магистрантов. - Таганрог: Изд-во ТТИ ЮФУ, 2008, С. 261 С другой стороны, мотивация - это процесс сознательного выбора человеком того или иного типа поведения, определяемого комплексным воздействием внешних (стимулы) и внутренних (мотивы) факторов. В процессе производственной деятельности мотивация позволяет работникам удовлетворить свои основные потребности путем выполнения своих трудовых обязанностей.

Мотивация труда - это стремление работника удовлетворить потребности (получить определенные блага) посредством трудовой деятельности. Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия. - М.: Дело, 2000, С. 108

Авторское определение мотивации трудовой деятельности - это процесс удовлетворения работниками своих потребностей и ожиданий в выбранной ими работе, осуществляемый в результате реализации их целей, согласованных с целями и задачами предприятия и одновременно с этим как комплекс мер, применяемых со стороны субъекта управления для повышения эффективности труда работников.

В данном определении сочетаются два основных направления, обычно принимаемые руководителями в качестве тождества: мотивация и стимулирование. Часто, ставя перед работником какую-либо задачу, руководитель говорит работнику: "Я тебя буду стимулировать" или "Я тебя буду мотивировать". При этом он думает об одном и том же, т.е. о вознаграждении работника за хорошо выполненную работу. На самом деле мотивация и стимулирование - это разные вещи, хотя и служащие для достижения единой цели - повышения эффективности труда работника. Процесс удовлетворения, стоящий в определении на первом месте, - это мотивационная политика, выстраиваемая руководством организации на основании известных им потребностей и интересов работников. Комплекс мер - это стимулирование труда, всегда дополняющее мотивационную политику и являющееся средством удовлетворения конкретных потребностей работника, по большей части материальных.

Давайте попробуем внести ясность в первую очередь по различию «стимула» и «мотива». Приведем четыре определения стимула.

Стимул - это остроконечная палка, которой погоняли животных.

Стимул (лат. stimulus - стрекало, погонялка) - внешнее побуждение к действию, толчок, побудительная причина. И.В. Лехин и проф. Ф.Н. Петров, словарь иностранных слов, М.: ЮНВЕС, 1995, С.205

Стимул - физический агент (раздражитель), воздействующий на орган чувств (рецептор). В.П. Зинченко, Б.Г. Мещерякова, психологический словарь, 2-е изд., М.: Педагогика-Пресс, 1996, С.187

Из данных определений видно, что стимул это нечто внешнее по отношению к человеку. Также стимулу свойственна способность «раздражать» органы чувств человека, то есть воздействие в функции стимула должно осуществляться в пределах порога чувствительности человека. Следовательно, в широком смысле, стимул - это такое воздействие одним человеком на другого, которое побуждает его к направленному действию, нужному инициатору воздействия. Если воздействие не вызывает побуждение к определенному действию, то такой стимул можно считать не действенным. Вывод заключается в том, что стимул задается человеку кем-то извне (рис. 1)

В отличие от стимула, мотив - это идеальный образ во внутреннем плане сознания человека. Также, это не просто идеальное представление, а энергетически насыщенный образ необходимого, потребностно - значимого предмета. Анисимов О.С. Методологическая версия категориального аппарата психологии, Новгород, 1990, С. 334 Источником побудительной силы мотива выступают потребности. Как справедливо отмечал классик психологии деятельности Алексей Николаевич Леонтьев лишь в результате встречи потребности с отвечающим ей предметом, она впервые становится способной направлять и регулировать деятельность. “Встреча потребности с предметом есть акт... опредмечивания потребности - наполнения ее содержанием, которое черпается из окружающего мира. Это и переводит потребность на собственно психологический уровень”, Леонтьев Алексей Николаевич. Избранные психологические произведения. Деятельность. Сознание. Личность, т.2, М.: “Педагогика”, 1983, С. 295 то есть в мотив. Итак, мотивообразование базируется на потребностной системе человека, другими словами, проистекает изнутри (рис. 2)

Рис.1 Стимулирующее воздействие

Рис. 2 Мотивообразование

Подводя итоги, следует отметить, что путь к эффективному управлению персоналом лежит через понимание его мотивации. Только зная, что движет человеком, что побуждает его к действиям, какие мотивы лежат в основе его поведения, можно попытаться разработать эффективную систему форм и методов управления человеком. Для этого необходимо знать, как возникают те или иные мотивы, как и какими способами, мотивы могут быть приведены в действие, как осуществляется мотивирование людей.

Также необходимо знать, что основными слагаемыми эффективного стимулирования труда является стимулирование трудящегося человека. На предприятиях, где люди тесно взаимодействуют друг с другом, при использовании стимулов должны учитываться потребности и их удовлетворение, предприимчивость и интересы личности, и даже характер и образ жизни. Тогда стимулирование будет по - настоящему действенным и личностно значимым.

1.2 Система мотивации персонала труда

Одной из главных задач современной компании является формирование эффективной системы управления, в реализации которой огромную роль играет управление персоналом. В настоящее время в экономике складывается достаточно непростая ситуация, которую можно охарактеризовать как «кадровый голод». Существует острая нехватка высококвалифицированных специалистов во многих отраслях. С каждым годом данная проблема осложняется ухудшающейся демографической ситуацией. В этих условиях качественно выстроенная система мотивации является важным элементом системы управления персоналом, особенно для быстрорастущих и динамично развивающихся компаний. В.Врум.Работа и мотивация. Издательство Jossey-Bass, 2011 С.404

Существует система прямой материальной мотивации. Рассмотрим ее и определим основные характеристики и особенности, а также ответим на вопрос: почему необходимо построение эффективной системы прямой материальной мотивации персонала в современной динамично развивающейся компании.

Система прямой материальной мотивации персонала состоит из базового оклада и премиальных.

Базовый оклад - это постоянная часть заработной платы работника.

Премиальные - это переменная часть заработной платы сотрудника, которая может быть пересмотрена.

Таким образом, система прямой материальной мотивации фактически является системой оплаты труда.

Эффективная система оплаты труда (система компенсаций) играет значительную роль в управлении персоналом, а именно в привлечении, мотивации и сохранении в компании сотрудников соответствующей квалификации, стимулирует работников к повышению производительности труда, что ведет к повышению эффективности использования человеческих ресурсов и снижению затрат на поиск, подбор и адаптацию вновь принятого персонала компании.

Неэффективная система оплаты труда, как правило, вызывает у наемного работника неудовлетворенность размером и способом определения компенсации за его труд, что может спровоцировать снижение производительности и качества труда, а также ухудшение трудовой дисциплины.

Каждая компания в настоящее время использует собственную систему оплаты труда, исходя из специфики бизнеса, целей компании и управленческой стратегии.

Эффективная система оплаты труда базируется на компромиссе между работодателем и работником:

Со стороны работника: размер заработной платы должен превышать объем денежных средств, необходимых для восстановления затраченных сил на выполнение своей работы (на удовлетворение индивидуальных потребностей). Если заработная плата недостаточна для обеспечения его индивидуальных потребностей и поддержания жизнедеятельности, то негатив и неудовлетворенность в работе у специалиста будут усиливаться, что незамедлительно отразится на результатах его работы.

Со стороны работодателя: размер заработной платы сотрудника должен соотноситься с результатами его труда.

Основная проблема в построении эффективной системы оплаты труда: найти оптимальное соотношение в вышеуказанном компромиссе между работником и работодателем таким образом, чтобы заработная плата персонала стала реальным денежным эквивалентом результата труда каждого работника и стоимости его рабочей силы. Фролов С.С. Социология организаций: Учебник. М.: Гардарики, 2006, С.384

Существует две основные формы оплаты труда: повременная и сдельная, а также ряд их производных, трансформируя которые различными способами, компании получают индивидуальные системы оплаты труда, адаптированные к конкретному бизнесу.

Технология построения системы оплаты труда достигается выполнением следующих этапов:

Анализ рабочих мест (детальный анализ должностных обязанностей сотрудника, условий труда и т.п.).

Мониторинг исследований, проведенных в области компенсационной политики в организациях с аналогичными характеристиками и показателями.

Разработка принципов ранжирования должностей в зависимости от сложности выполняемых функций, ответственности, условий, квалификации, опыта работы.

Создание тарифно-квалификационной сетки, в соответствии с принципами ранжирования персонала компании.

Составление / оптимизация штатного расписания компании, в соответствии с разработанной тарифно-квалификационной сеткой.

Составление / оптимизация премиального положения компании, где должны быть определены способы премирования и ключевые показатели работы каждого подразделения/сотрудника.

Непосредственное внедрение системы оплаты труда.

Эффективная система оплаты труда - это часть системы управления компанией, поэтому она должна быть четко формализована и регламентирована внутрифирменными документами - положением (методикой) о системе оплаты труда, премиальным положением, штатным расписанием.

По мере роста компании и прохождения ею различных циклов развития (старт, рост, зрелость, спад), роль системы оплаты труда, как части системы управления компанией, возрастает. Формировать эффективную систему оплаты, в соответствии со стратегией деятельности фирмы, необходимо на самых ранних стадиях развития бизнеса.

Система косвенной материальной мотивации - это так называемый компенсационный пакет (соцпакет), предоставляемый работнику. Компенсационный пакет (соцпакет) - это бенефиты, предоставляемые сотруднику компании в зависимости от уровня его должности, профессионализма, авторитета и т.п.

В отечественной практике система косвенного материального стимулирования представляет собой дополнительные неденежные компенсации работникам, которые можно разделить на 2 блока:

Обязательные бенефиты (регламентируются трудовым законодательством):

Оплата больничных листов;

Оплата ежегодных отпусков;

Обязательное медицинское страхование;

Отчисления на обязательно пенсионное страхование.

Добровольные бенефиты (не регламентируются государством и используются работодателями на добровольной основе):

Добровольное медицинское страхование (работнику компании предоставляется полис добровольного медицинского страхования на определенную сумму, которую он может использовать на различные медицинские услуги);

Медицинское обслуживание работников, вышедших на пенсию, как своих штатных работников (предоставление им полиса добровольного медицинского страхования, предоставление услуг собственного здравпункта и т.п.);

Пенсионные накопительные механизмы (компания осуществляет выплату дополнительных пенсий работнику, проработавшему определенное количество лет в данной организации);

Оплата времени болезни (некоторые компании предоставляют работникам возможность отсутствовать до недели в год по причине болезни, без предоставления им больничного листа работодателю);

Страхование жизни работников и/или членов их семей (компания осуществляет страхование жизни работников и членов их семей на определенную сумму, бесплатно для работника);

Оплата дополнительных выходных (личных, детских) дней (компании предоставляют один оплачиваемый день в месяц - так называемый личный или детский день);

Оплата дополнительных дней отпуска сотрудникам компании;

Оплата обучения, дополнительного образования сотрудников (как полная оплата обучения работодателем, так и частичная, в пределах определенной суммы, либо беспроцентное кредитование работника на образовательные цели);

Для акционерных обществ - возможность приобретения акций акционерами компании;

Компенсация услуг сотовой связи;

Доставка сотрудников до места работы и обратно служебным автотранспортом или компенсация стоимости проезда;

Оплата расходов на оздоровление сотрудников (оплата путевок - полностью или частично);

Оплата обедов;

Оплата детских садов для детей сотрудников компании;

Оплата посещения фитнес-клубов;

Выдача ссуд и кредитов на покупку жилья, автомобиля и т.п.

Система бенефитов не ограничивается вышеуказанным перечнем компенсаций, а адаптируется как для каждой конкретной компании, так и для конкретного работника.

Система косвенного материального стимулирования давно и плодотворно используется на Западе, в Москве и Санкт-Петербурге, как один из методов привлечения и удержания высококлассных специалистов. К сожалению, в Твери практика применения системы косвенного материального стимулирования невелика и, как правило, активно используется лишь в вертикально-интегрированных компаниях с московским менеджментом. В небольших местных компаниях система бенефитов ограничивается лишь обязательными видами компенсаций, регламентированных трудовым законодательством.

Рассмотрим, что такое система нематериальной мотивации персонала, определим ее основные характеристики.

Система нематериальной мотивации - это совокупность внешних стимулов немонетарного характера, которые используются в компании для поощрения эффективного труда сотрудников.

Практический опыт показывает, что зарплата и используемая система бенефитов (соцпакет) не всегда являются решающим фактором повышения заинтересованности сотрудников к работе в той или иной компании. Очень важным условием для решения данной задачи является использование методов нематериального стимулирования.

Что такое методы нематериальной мотивации в практике современных российских компаний? Примерами нематериальной мотивации могут служить следующие стимулы:

Традиционные методы нематериального стимулирования:

Обеспечение карьерного роста сотрудников (движение по карьерной лестнице «вверх», с повышением занимаемого статуса);

Гибкий график рабочего времени (проектная система работы);

Приоритет при планировании отпуска сотрудников компании;

Регулярная «горизонтальная» ротация кадров;

Упоминание имени сотрудника в реализованном им проекте / услуге / продукте;

Предоставление места для парковки автомобиля;

Приоритеты в получении нового оборудования, техники, мебели и т.п.

Устная и / или письменная благодарность за эффективную работу работу, реализованный проект;

Проведение профессиональных конкурсов среди сотрудников, с награждением дипломами;

Выпуск внутрифирменной газеты с описанием результатов работы и размещением в ней фотографий лучших сотрудников и информационных заметок о них;

Издание буклетов о компании с размещением фотографий лучших сотрудников компании;

Награждение увольняющихся сотрудников дипломами «за вклад в развитие фирмы», поддержание дружественных отношений после перехода сотрудников на другую работу;

Проведение корпоративных праздников.

Нетрадиционные способы нематериального стимулирования (в отечественной практике используются довольно редко):

Предоставление работникам дополнительных дней отдыха (к примеру, более раннее начало отпуска за эффективно реализованный проект и т.п.) ;

Подарки сотрудникам компании на различные праздники, исходя из их интересов и увлечений и т.п.

Вышеуказанный список не является конечным вариантом методов нематериального стимулирования. Система нематериальной мотивации разрабатывается индивидуально для каждой компании и является дополнением к системе оплаты труда и бенефитов (системам прямой материальной и косвенной материальной мотивации). Фринцевич А.С. Принятие управленческих решений в организации // Экономический вестник. - 2009. - № 2 (12).С.4-5.

При внедрении системы нематериального стимулирования на действующем предприятии и выборе определенных методов влияния на эффективность работы сотрудников, необходимо на самых ранних этапах определить как каждый сотрудник позиционирует себя по отношению к компании. По результатам диагностики могут быть определены следующие категории сотрудников:

Сотрудник-индивидуалист - не отождествляет свои интересы с интересами компании, ориентирован на максимальную материальную мотивацию.

Сотрудник-коллективист - считает себя членом команды, отождествляет свои интересы с интересами компании.

От того, к какой категории относится конкретный сотрудник, будет зависеть и какой метод нематериального стимулирования для него наиболее действенный. При этом мы считаем, что невозможно создать единую универсальную мотивационную систему для всех без исключений сотрудников, система должна быть грамотно проранжирована и учитывать как “ценность специалиста”, с точки зрения общих успехов компании, так и его индивидуальные достижения на своём посту.

Необходимо отметить тот факт, что система нематериального стимулирования как один из компонентов системы мотивации персонала, будет адекватно восприниматься сотрудниками и, следовательно, эффективно работать, лишь в тех случаях, когда они получают справедливую рыночную заработную плату, на величину которой работник может влиять самостоятельно, в соответствии с достигнутым им результатом работы.

Для современных работодателей очень важно определить основные мотивы, которые заставляют работать его специалистов эффективно и с полной отдачей для достижения целей фирмы и создать соответствующую систему мотивации персонала. Очень часто на вопрос: «Как Вы мотивирует своих сотрудников?» руководители предприятий затрудняются ответить. По мнению многих психологов, энтузиазм наемных работников зависит от следующих факторов:

Уверенность работника в том, что его эффективная работа приведет к запланированной профессиональной цели (успешная реализация проекта и т.п.);

Уверенность работника в том, что его профессиональные успехи будут оценены и вознаграждены работодателем;

Уверенность работника в ожидаемом поощрении.

Исходя из этих факторов, современный работодатель может построить эффективную систему мотивации персонала, которая позволит не покупать лишь время работников, а покупать исключительно эффективный результат их труда, а также заранее выделить возможные демотивирующие причины и минимизировать свои риски в управлении персоналом.

Система мотивации персонала в современной интерпретации - это совокупность систем нематериального и материального стимулирования сотрудников.

Одна из основных причин, побуждающая людей работать - это получение материального вознаграждения за свой труд. В настоящее время значительная часть населения России зависит от работы по найму, как основного и единственного источника дохода. Поэтому выстраивание эффективной системы материального стимулирования является одним из важных элементов общей стратегии управления персоналом.

Система мотивации персонала включает в себя:

Систему прямой материальной мотивации (система оплаты труда);

Систему косвенной материальной мотивации (система бенефитов);

Систему нематериальной мотивации.

Система прямой материальной мотивации - это материальное вознаграждение работника, состоящее из базового оклада и премиальных. Базовый оклад - это постоянная часть заработной платы работника, которая пересматривается достаточно редко, или изменяется при перемещении сотрудника на другую должность. Премиальные - это переменная часть заработной платы сотрудника, которая может быть пересмотрена ежемесячно, ежеквартально и т.п.

Система косвенной материальной мотивации - это так называемый компенсационный пакет (соцпакет), предоставляемый сотруднику. Компенсационный пакет (соцпакет) - это бенефиты, предоставляемые работнику в зависимости от уровня его должности, профессионализма, авторитета и т.п. Традиционно в систему бенефитов многие современные компании включают: медицинскую страховку (обязательное и добровольное медицинское страхование), компенсацию сотовой связи, доставку служебным автотранспортом, оплачиваемые путевки, оплачиваемое обучение, хорошо оборудованные рабочие места и т.д. Система косвенной материальной мотивации адаптируется для каждого конкретного предприятия индивидуально. Д.Милкович. Система вознаграждения и методы стимулирования персонала. Изд.Вершина, 2009г, С. 160

Эффективная система материальной мотивации должна поставить размеры материальных выплат сотрудникам компании в зависимость от статуса их должности, авторитета, результатов деятельности, анализа рынка труда и результатов достижения целей компании.

Система нематериального стимулирования включает в себя такие элементы, как: корпоративная культура, социальная политика, поощрение различными дипломами, предоставление новых возможностей (карьерный рост), создание благоприятного психологического климата в коллективе.

Грамотно разработанная система мотивации персонала, состоящая из трех вышеуказанных составляющих, позволит современному работодателю:

1. Четко согласовать цели работы конкретного сотрудника, структурного подразделения и компании в целом, а также способы их достижения;

2. Решить проблемы с текучестью кадров и "кадровым голодом", удерживая высококвалифицированных специалистов, «заточенных» под конкретную компанию;

3. Сократить временные и финансовые затраты на поиск, подбор и адаптацию персонала;

4. Сформировать сплоченный коллектив единомышленников, поддерживать в нем уверенность в профессиональной востребованности со стороны работодателя и желание работать в данной компании эффективно, с полной отдачей, с мотивацией на результат.

В конечном итоге грамотно выстроенная система мотивации персонала является инструментом, повышающим стоимость компании - через усиление эффективности работы всего коллектива в целом и значительное снижение затрат на подбор и адаптацию персонала (при снижении текучести кадров компании).

1.3 Методы оценки эффективности системы мотивации персонала

Мотивацию персонала необходимо постоянно совершенствовать и улучшать. Для этого нужно знать в каком направлении двигаться, какие изменения и в какой области системы мотивации проводить. Система мотивации является составной частью системы управления персоналом на предприятии, поэтому методы оценки системы управления персоналом можно применять и для оценки эффективности системы мотивации труда.

Для оценки системы мотивации труда может быть использован метод интервью. Интервью - опрос «лицом к лицу», получение информации в личном общении. Это не обмен мнениями, а получение информации от одного лица - опрашиваемого. В отличие от беседы, роли участников интервью различны: опрашиваемый выступает, как объект исследования, другой, как субъект. Г. И. Михайлина, М.: Дашков и Ко, управление персоналом, 2006, С. 263 Суть метода: разрабатываются вопросы интервью либо для рабочих предприятия, либо для специалистов, выступающих в роли опрашиваемых. После проведения интервью делаются выводы о системе стимулирования труда и ее воздействии. Рассматриваемые методы приведены в таблице 1

Таблица 1 Классификация методов оценки стимулирования персонала

Анкетирование - это система логически последовательных методических и организационно - технических процедур, связанных между собой единой целью: получить объективные достоверные данные об изучаемом объекте или процессе для их последующего использования в практике управления. В. М. Цветаев, управление персоналом, М.: СПб, 2002, С. 126

К методам обоснования относятся метод сравнений и метод оценки экономической эффективности системы премирования на предприятии.

Метод сравнений позволяет сравнивать существующую систему стимулирования труда на предприятии с подобной системой передовой организации соответствующей отрасли, с нормативным состоянием или состоянием в прошлом периоде.

Об эффективности системы стимулирования системы труда можно судить по эффективности системы премирования на предприятии, являющейся главной из форм ее проявления. Экономически эффективной можно считать такую систему премирования, которая формирует уровень оплаты в соответствии со степенью выполнения показателей и условий премирования и обеспечивает достижение эффекта большего, чем соответствующая ему премиальная часть заработной платы, или равного этой части.

При оценке эффективности системы премирования необходимо дать ей качественную оценку с точки зрения выполнения ею своего функционального назначения. Для этого выявляется: соответствие установленных показателей премирования к задаче предприятия; обоснованность размеров поощрения. Система премирования не оказывает стимулирующего воздействия, если премии слишком низкие (менее 7 - 10% тарифной ставки, должностного оклада). З.П. Румянцева, Н.А. Сагоматин, Р.З. Акбердин и др., менеджмент организации: учебное пособие. М.: Юнити - Дана, 2008, С.215

Количественная оценка эффективности системы премирования дается с позиций выгодности ее премирования для работодателя. Она предполагает: определение достигнутого уровня выполнения показателя премирования в период оценки эффективности (Уд); сравнение его с уровнем выполнения показателя в базисном периоде или каким - либо другим уровнем выполнения показателя, принимаемого за базу (Уб), и определение величины изменения показателя; определение эффекта в денежном выражении, полученном от изменения показателей премирования (Эд); сравнение экономического эффекта с соответствующей премиальной оплатой и определение абсолютной эффективности системы премирования. Под абсолютной эффективностью (Аэ) системы премирования в рассматриваемом периоде (Эд) и соответствующей этому изменению величиной выплачиваемых премий (П) и рассчитывается по формуле (1): Т. А. Комиссарова, управление человеческими ресурсами: учебное пособие. М.: Дело, 2008, С. 312

Аэ = Эд - П, (1)

где Аэ - абсолютная эффективность; Эд - показатель премирования; П - величина выплачиваемых премий.

Показатель абсолютной эффективности используется для сравнения различных систем премирования по степени их выгодности для работодателя. Эффект в денежном выражении, полученный на основе прямого сопоставления достигнутого и базисного уровня показателей и рассчитывается по формуле (2): См. там же

Эд = Эн = Уд - Уб, (2)

где Эд, Эн - показатель премирования; Уд - период оценки эффективности; Уб - уровень выполнения показателя, принимаемый за базу.

При расчете экономического эффекта длительно действующих систем премирования наиболее целесообразно брать средний уровень выполнения показателя в базисный период. При расчете экономической эффективности расходы на премирование надо брать вместе с приходящимися на премии отчислениями во внебюджетные федеральные фонды (пенсионный фонд, фонд социального страхования, медицинского страхования).

Таким образом, по системе премирования можно судить о системе стимулирования труда на предприятии. Если система премирования экономически эффективна (Эд больше нуля, Аэ больше нуля), то система стимулирования труда эффективно выполняет свою стимулирующую роль и является эффективной с материальной точки зрения]. Т. А. Комиссарова, управление человеческими ресурсами: учебное пособие. М.: Дело, 2008, С. 321

К методам анализа относятся: системный анализ, функционально - стоимостной анализ и экспертно - аналитический метод оценки (метод экспертных оценок), метод Паттерн.

Системный подход ориентирует исследователя на изучение системы стимулирования труда в целом и составляющих ее компонентов: целей, функций, структуры, средств (методов) стимулирования, информации; на выявление типов связей этих компонентов между собой и внешней средой

(другие подсистемы, например, система оплаты труда, система качества) и сведение их в единую целостную картину. Т. А. Комиссарова. Управление человеческими ресурсами: учебное пособие. М.: Дело, 2008, С. 74 Суть метода - в следующем. Системный анализ состояния системы стимулирования труда преследует несколько целей:

Определение настоящего положения системы стимулирования;

Выявление изменений в состоянии системы стимулирования в пространственно - временном разрезе;

Выявление основных факторов, вызывающих изменения в состоянии системы стимулирования;

Прогноз основных тенденций будущего состояния системы стимулирования.

Данный метод оценки основан на анализе определенных показателей, характеризующих систему стимулирования труда, таких как производительность труда, рост заработной платы по предприятию, их соотношение, текучесть персонала, показатель качественного состава рабочих (по возрасту, образованию, стажу), дисциплинированность. После проведения анализа соответствия данных показателей необходимому уровню делается вывод о системе стимулирования труда в целом. Чем больше несоответствия и расхождений, тем менее эффективно функционирует система стимулирования. Достоинства данного метода оценки - его проведение не требует непосредственного участия рабочих предприятия, соответственно меньше затрат, нужно только анализировать документацию по показателям.

Функционально - стоимостной анализ системы стимулирования труда (ФСА) - это метод технико - экономического исследования функций системы стимулирования на предприятии, направленный на поиск путей совершенствования и резервов снижения затрат на организацию системы стимулирования в целях повышения ее эффективности. Т. А. Комиссарова. Управление человеческими ресурсами: учебное пособие. М.: Дело, 2008, С. 71

Экспертно - аналитический метод - один из наиболее распространенных методов оценки не только системы стимулирования труда. Этот метод оценки базируется на рациональных доводах и на интуиции высококвалифицированных специалистов - экспертов. Давыдов А. В. Мотивация и оплата труда в рыночной экономике. М.: Новосибирск, 2007, С.175

Метод Паттерн, складывающийся из первых букв английских слов, означающих помощь планированию посредством количественной оценки технических данных, был разработан в 1962 - 1964 гг. В процессе применения этого метода проходят следующие этапы:

Изучаемая проблема расчленяется на ряд подпроблем, отдельных задач и элементов, подлежащих экспертной оценке;

Проблемы, подпроблемы, задачи, их элементы выстраиваются в «дерево решений»;

Определяются коэффициенты важности каждой задачи, каждого элемента;

Выдвигаемые отдельными экспертами оценки подвергаются открытому обсуждению.

В качестве примера еще одного метода оценки эффективности системы стимулирования персонала, можно привести формулу оценки, учитывающую эффекты, возникающие при увеличении производительности труда, снижении текучести кадров и при обучении персонала с последующим совмещением нескольких профессий. Вначале определяются отдельные показатели эффективности по формулам (3, 4, 5):

Эффект от уменьшения текучести кадров (ежемесячный) вычисляют

по формуле (3):

Эт = Зн х Р (Кт1 - Кт2), (3)

где Зн - затраты на новичка; Зот - затраты на отбор персонала;Рот - количество отобранных кандидатов;Р - среднесписочная численность работников;Кт - коэффициент текучести равен числу уволенных работников Рув/Р.

Эффект от обучения с последующим совмещением профессий

вычисляют по формуле (4):

Зоб = Ззп х Реп х N - Зоб, (4)

где Ззп - затраты на заработную плату на одного работника в месяц; Реп - число работников, обучившихся смежным профессиям; N - календарный срок, за который рассчитывается эффективность; Зоб - затраты на обучение.

Эффект от увеличения производительности труда (за месяц) вычисляют по формуле (5):

Эп = Р х Дм х (П2 - П1), (5)

где Р - количество работников; Дм - количество рабочих дней, отработанных ими за месяц; П - производительность труда как отношение объема продаж за день к числу работников.

Эффект воздействия программы обучения работников на производительность труда и качества продукции может быть определен по следующей формуле (6): О.А. Зайцева, А.А. Радугин, К.А. Радугин и др. Основы менеджмента. М.: Юнити, 2006, С.298

E=P х N х V х K - N х Z, (6)

где P - продолжительность программы обучения на производительности труда и другие факторы результативности; N - количество обученных работников; V - стоимостная оценка различия в результативности труда лучших и средних работников, выполняющих одинаковую работу; K - коэффициент, характеризующий эффект обучения работников (например, рост результативности труда, выраженный в долях); Z - затраты на обучение одного работника.

Каждый из рассмотренных подходов к оценке экономической эффективности имеет свои положительные моменты и трудности в реализации. Наиболее приемлемым в практическом отношении все же представляется оценка отдельных направлений мотивационной политики, позволяющая выделить затраты на их проведение и с достаточной точностью определить показатели эффективности проводимой кадровой политики. Однако предприятия различных форм собственности (государственные, коммерческие и т. д.) имеют различную степень свободы в выборе методов осуществления социально-психологической и мотивационной политики и возможности реализации альтернативных вариантов.

Поэтому общими критериями эффективности могут быть следующие:

Срок окупаемости затрат на персонал;

Размер прироста доходов;

Минимизация текущих затрат;

Максимизация прибыли;

Минимизация издержек за счет затрат на персонал.

Ориентация предприятия на использование того или иного критерия предопределяет и подход к выбору показателей, используемых для анализа и обоснования эффективности проводимой мотивационной политики, ее форм и методов.

Таким образом, в результате изучения теоретико - методических основ понятия сущности организации мотивации труда персонала, можно сделать следующие выводы:

Мотивация - это побудительная причина, повод к какому-либо действию, активное состояние человека (его мозговых структур), побуждающее его совершать наследственно закрепленные или приобретенные опытом действия, направленные на удовлетворение индивидуальных (жажда, голод и др.) или групповых (забота о детях и др.) потребностей; Руденко В.И. Менеджмент. Пособие для подготовки к экзаменам. Ростов н/Д: Феникс, 2007. С.192

Был перечислен ряд определений мотивации, приведены и проанализированы методы и виды мотивации персонала, понятия стимулирования персонала. В системе ценностей предприятия, управление мотивацией труда, должно стать основой, выбраны оптимальные методы мотивации персонала и их комбинации, чтобы усилия работника стали наиболее результативными и эффективными;

Для достижения эффективной мотивации труда организации необходимо обладать определенными мотивационными ресурсами. Такими ресурсами, должны стать принципы социального партнерства, трудовой потенциал предприятия, эффективная организация труда и грамотная социальная политика, проводимая на предприятии;

Для оценки эффективности применяемой мотивационной политики в управлении персоналом следует проводить количественную и качественную оценку эффективности по предложенным способам, выбирая наиболее подходящий к условиям работы конкретной организации. Минцберг Г. Структура в кулаке: создание эффективной организации/ Пер. с. анг. Под ред. Ю.Н. Каптуревского. СПб: Питер, 2009. С.512

Глава 2 Исследовани е системы мотивации персонала ОАО «МТС»

2.1 Общая характеристика ОАО «МТС»

Открытое акционерное общество "Мобильные ТелеСистемы" (МТС) является ведущим телекоммуникационным оператором в России и странах СНГ. Вместе со своими дочерними предприятиями компания обслуживает более 103 миллионов абонентов. Население 82 регионов России, а также Армении, Беларуси, Украины, Узбекистана и Туркменистана, где МТС и ее дочерние предприятия имеют лицензии на оказание услуг в стандарте GSM, составляет более 230 миллионов человек. МТС также имеет лицензию на оказание услуг связи стандарта 3G и предоставляет абонентам услуги связи "третьего поколения" в России, Армении, Беларуси и Узбекистане, развивает сеть стандарта CDMA-450 в Украине, в 2010 году запустила сеть LTE в Узбекистане. Компания регулярно представляет новые тарифные планы и услуги, отвечающие потребностям различных групп абонентов.

Наряду с высококачественными голосовыми услугами, МТС постоянно расширяет спектр предоставляемых дополнительных услуг на основе технологий GPRS, WAP, MMS, LBS а также развивает собственную брендированную линейку мобильных аппаратов, как телефонов, так и устройств для беспроводного доступа в Интернет - USB-модемов и роутеров. В апреле 2009 года МТС запустила мультимедийный развлекательный портал OMLET.RU - универсальный интерактивный магазин с широким выбором лицензионного музыкального, видео и игрового контента и дополнительным функционалом социальной сети. МТС уделяет приоритетное внимание сервису и обслуживанию абонентов.

Компания развивает собственную монобрендовую сеть из 3000 салонов МТС по России и имеет широкую дистрибьюторскую сеть пунктов продаж дилеров МТС по всей стране. В 2009 году МТС приобрела сети мобильной розницы "Телефон.Ру", "Эльдорадо", "Телефорум". Благодаря широкой зоне покрытия собственной сети и набору роуминговых соглашений абоненты МТС остаются на связи в 226 странах. GPRS-роуминг МТС доступен в 169 странах. В 2012 году бренд МТС - пятый год подряд единственный телекоммуникационный российский бренд, вошедший в топ-100 рейтинга самых дорогих мировых брендов рейтинга BRANDZ™, публикуемого газетой Financial Times и ведущим международным исследовательским агентством Millward Brown. В четвертый раз победитель всероссийского "Рейтинга прозрачности закупок" "Национальной ассоциации участников электронной торговли", Министерства экономического развития, Федеральной Антимонопольной службы и Счетной палаты РФ. МТС - в третий раз обладатель ГРАН-ПРИ премии Ассоциации менеджеров России "PEOPLE INVESTOR-2012", лидер рейтинга "ТОП-1000 российских менеджеров" Ассоциации Менеджеров России и ИД "Коммерсантъ" в отрасли "Связь". Лауреат Национальной премии за вклад в развитие российского сегмента сети интернет. МТС - в седьмой раз победитель ежегодного рейтинга "Марка доверия" в категории "Оператор мобильной связи".

МТС успешно реализует задачи по укреплению лидерства и поддержанию высокой эффективности бизнеса. Основными направлениями новой стратегии развития группы МТС "3i" стали развитие инфраструктуры новых сетей и точек взаимодействия с потребителями, оператора, использование "умных сетей" и активное развитие Интернет-сервисов для создания дополнительной ценности; развитие инноваций для предоставления абонентам широкого портфеля эксклюзивных аппаратов и сервисов.

В рамках реализации стратегии "3i" МТС совершила в 2009 году сделку по приобретению 50,91% доли уставного капитала "КОМСТАР-Объединенные ТелеСистемы". Объединение МТС и "Комстар-ОТС" создает конкурентные преимущества для использования потенциала роста и увеличения доли компании на российском телекоммуникационном рынке, и позволит МТС эффективно развиваться как интегрированному оператору, предоставляющему широкий спектр услуг связи.

МТС также уделяет большое внимание развитию собственной транспортной сети. Благодаря приобретению в 2009 году оператора магистральной связи ОАО "Евротел", одного из ведущих федеральных магистральных операторов страны, суммарная протяженность объединенной магистральной сети группы МТС составила порядка 35 тыс. км.

МТС является одной из компаний - "голубых фишек" российского рынка акций и входит в десятку крупнейших мобильных операторов мира по размеру абонентской базы. Крупнейшим акционером МТС является АФК "Система", которая владеет 52,8% акций сотового оператора, порядка 47% акций находятся в свободном обращении.

Консолидированная выручка ОАО «МТС», номинированная в российских рублях, выросла в третьем квартале 2013 года в годовом исчислении на 4% до 103 миллиардов рублей, в квартальном исчислении рост составил 6%.

Консолидированный показатель OIBDA по ОАО «МТС» в третьем квартале 2013 года в годовом исчислении вырос на 5% до 46 миллиардов рублей, рост показателя за квартал составил 4%.

Подобные документы

Сущность и структура системы мотивации персонала, подходы к ее формированию, значение в менеджменте. Краткая характеристика исследуемого предприятия, анализ эффективности и обоснование мероприятий по совершенствованию системы мотивации труда персонала.

курсовая работа , добавлен 10.01.2017


Роль мотивации персонала в деятельности предприятия, теории и методы реализации данного процесса. Системы управления деловой карьерой как фактор стимулирования. Анализ и разработка программы по совершенствованию системы мотивации персонала организации.

дипломная работа , добавлен 03.10.2012


Понятие мотивации и стимулирования персонала. Характеристика и взаимосвязь основных теорий мотивации. Анализ трудовых ресурсов предприятия и оценка эффективности их использования. Пути и методы совершенствования стимулирования персонала организации.

дипломная работа , добавлен 30.09.2011


Базовые понятия, виды мотивации и мотивов. Системы мотивации персонала и их методы. Анализ системы материальной и нематериальной мотивации на примере предприятия ОАО "Российские железные дороги". Специфика стимулирования персонала в условиях кризиса.

курсовая работа , добавлен 20.01.2014


Характеристика мотивации как объекта исследования. История развития теорий мотивации. Системный подход к мотивации персонала. Анализ системы мотивации труда ООО "Магистраль". Разработка рекомендаций и мероприятий по совершенствованию системы мотивации.

дипломная работа , добавлен 30.04.2011


дипломная работа , добавлен 22.10.2010


Мотивация персонала в организации. Внутренние стимулы, побуждающие к работе сотрудников. Современная практика построения систем мотивации персонала в организации. Система стимулирования в ОАО "31 ГПИСС". Построение модели системы мотивации персонала.

дипломная работа , добавлен 10.07.2013


Основные теории мотивации. Адаптация зарубежного опыта мотивации к российской действительности. Анализ системы управления и стимулирования персонала ООО "Век". Разработка и внедрение необходимых направлений организации по улучшению управления мотивацией.

дипломная работа , добавлен 27.08.2014


Значение, сущность и содержание системы мотивации в современных условиях. Основные методы стимулирования персонала. Экономическая и социальная эффективность мотивации. Разработка и обоснование критериев оценки работы персонала в бюджетной организации.

дипломная работа , добавлен 27.05.2013


Рассмотрение теоретических основ системы мотивации сотрудников трудового коллектива организации. Исследование и анализ системы мотивации в деятельности торгового предприятия ООО "Феникс". Разработка мероприятий по совершенствованию данной системы.

Введение
Глава 1. Организационно-экономическая характеристика организации ООО «СК-Трейд»
1.1. Общая характеристика организации и её организационно-правовой формы
1.2. Организационная структура управления организацией
1.3. Оценка финансово-экономического положения ООО «СК-Трейд»
1.4. Характеристика направлений деятельности отдела продаж, выявление и структурирование основных проблем
Глава 2. Анализ существующей системы мотивации персонала в ООО СК-Трейд
2.1. Выявление движущих мотивов работника и оценка удовлетворённости персонала в ООО «СК-Трейд»
2.2. Анализ материальных стимулов и системы оплаты труда в ООО «СК-Трейд»
2.3. Анализ нематериальной мотивации труда в ООО «СК-Трейд»
Глава 3. Разработка предложений и рекомендаций по совершенствованию системы мотивации в ООО «СК-Трейд»
3.1. Устранение основных демотивирующих факторов, выявление основных мотивов работника
3.2. Комплексный подход к совершенствованию программы мотивации в ООО «СК-Трейд»
Заключение
Список использованных источников

Введение

Выбранная тема никогда не потеряет своей актуальности. Ни одно современное торговое предприятие не может развиваться без эффективных мотивационных систем персонала, которые должны постоянно совершенствоваться под влиянием экономических и политических условий. Руководителям приходится постоянно искать наиболее подходящие и действенные методы поощрения труда. Каждая организация уникальна, и ООО «СК-Трейд» не исключение. Разработка системы мотивации, прежде всего, предполагает анализ норм и ценностей в организации, стиля управления, эмоциональной атмосферы в коллективе, уровня мотивированности сотрудников и ряда других параметров. Только зная то, что движет человеком, что побуждает его к деятельности, какие мотивы лежат в основе его действий, можно попытаться разработать эффективную систему стимулирования труда.

Исходя из этого, целью данной работы является разработка рекомендаций и предложений по совершенствованию программы мотивации в ООО «СК-Трейд». Для этого необходимо выполнить следующие задачи: рассмотреть различные аспекты деятельности предприятия, проанализировать систему действующей мотивации труда, выявить основные проблемы и найти пути их решения. В данной работе нам необходимо провести исследование и выяснить, чем вызываются те или иные мотивы, какие стимулы есть в распоряжении органов управления, и как в целом осуществляется мотивация персонала. Объект исследования – ООО «СК-Трейд». Предмет исследования – мотивационная система ООО «СК-Трейд».

Глава 1. Организационно-экономическая характеристика организации ООО «СК-Трейд»

1.1. Общая характеристика организации и её организационно-правовой формы

ООО «СК-Трейд» входит в холдинг предприятий ГК «Гармония». ГК “Гармония” создана в 1995 году, контролирует около 6% всех продаж крепкого алкоголя и импортного вина в России. Включает ПКФ “Гармония” (головная компания), “Юта НН” (импортер вина), “Штоф-табак” а также рассматриваемую компанию СК-Трейд, которая работает на нижегородском рынке с 2003 года. Компания расположена на территории базы «Гармония» по адресу: г.Н.Новгород, переулок Восточный, дом 5А. Компания создана как общество с ограниченной ответственностью, это прописано в уставе организации. Учредители выбрали эту организационно-правовую форму так как согласно гражданскому кодексу РФ уставной капитал ООО состоит из долей участников, которые не несут ответственности по долгам общества. Имущество общества, включая его уставный капитал, принадлежащий ему самому как юридическому лицу, не образуют объекта долевой собственности участников. Участники общества с ограниченной ответственностью не отвечают по его обязательствам и несут риск убытков, связанных с деятельностью общества, в пределах стоимости внесенных ими вкладов. Общество с ограниченной ответственностью позволяет наилучшим образом обеспечить защиту организации от враждебного поглощения и защитить интересы участников вне зависимости от размера их вклада. Но эта форма имеет ряд определенных недостатков: величина налоговых платежей резко возрастает по сравнению с налоговыми платежами частного предпринимателя; существенно увеличивается время на оформление большого количества бухгалтерских документов; официально требуется готовить и сдавать на аудиторскую проверку бухгалтерские отчеты. Они должны быть также представлены участникам на ежегодном собрании учредителей; Приходится каждый раз раскрывать детали своего бизнеса, представляя в государственные органы необходимую финансовую документацию (21, стр.257)

Общество имеет самостоятельный баланс, круглую печать, товарные знаки (знаки обслуживания), бланки со своим наименованием, иные средства индивидуализации, а также расчетные, валютные и иные счет в банках (кредитных учреждениях) в соответствии с законодательством Российской Федерации,

Компания осуществляет оптовую торговлю продуктами детского питания‚ является единственным дистрибьютором компании “Шварцкопф и Хенкель” по г. Нижнему Новгороду и Нижегородской области. В дипломной работе будет рассмотрено подразделение, которое специализируется только на развитии и продаже детского питания и детских товаров.

Согласно уставу (Приложение А), основной вид деятельности предприятия – оптово-розничная торговля, посреднические услуги, любые, другие виды деятельности, не запрещённые законом. Общество вправе от своего имени совершать сделки; осуществлять имущественные и иные права в порядке, установленном действующим законодательством; быть истцом и ответчиком в суде. Органами управления Общества являются общее собрание Участников Общества и Директор.

Ассортимент рассматриваемой компании «СК-Трейд», как дистрибутора составляют такие производители, как «ХАМЕ ФУДС», «Нутритек», «Сады Придонья», «HiPP», «ОАО «Лебедянский» , «ЮНИМИЛК» , «Nutricia» , «Мир детства»

Для компании «СК-Трейд» на нижегородском рынке детского питания конкурентами являются следующие компании:

По розничным сетям («Продукт сервис», «НТС», «Сладкая жизнь», «ЧП Пушкин»):

– «AЛИДИ» российский оператор в области дистрибуции, логистики, импорта и BTL-продвижения товаров. Товарооборот АЛИДИ в 2007 году составил более 12 млрд. рублей. Крупнейшими партнерами АЛИДИ являются компании Procter&Gamble и Nestle (II-18).

– «СЛАДКАЯ ЖИЗНЬ» осуществляет оптовую торговлю продуктами питания в Нижегородской области, республике Марий Эл, Чувашской республике и Республике Мордовия. За четырнадцать лет своей деятельности «Сладкая жизнь» стала крупной, динамично развивающейся торговой группой, имеющей собственную сеть оптовых складов, дистрибьюторских центров и розничных магазинов.

По традиционной рознице, аптечным сетям помимо вышеперечисленных компаний, конкурентами являются:

– ОАО Лебедянский, филиал в Н. Новгороде

– ООО Нестле Россия, филиал в Н. Новгороде

– ЗАО НТИ-НН.

– ООО Нутриция, представительство в Н. Новгороде

– ИП Закеров М. Н. (торговая марка “Мама+Я”), осуществляет оптовую и розничную торговлю товарами для детей.

Необходимо отметить, что ОАО «Лебедянский» и ООО «Нутриция» являются поставщиками для рассматриваемой компании СК-Трейд.

ООО «СК-Трейд» было создано в 2003 году. Участниками общества являются: Терёхин Олег Леонидович, Шапошников Максим Игоревич.

Организация прошла государственную регистрацию в соответствии с Федеральным законом «О государственной регистрации юридических лиц», зарегистрирована в инспекции Федеральной налоговой службы по советскому району г. Нижнего Новгорода, о чем было выдано свидетельство 26 марта 2003 г, присвоен государственный регистрационный номер (ГРН) – 1035205762569(Приложение Б). Также предприятие было поставлено на учет в налоговом органе по месту нахождения на территории РФ, где было присвоено ИНН/КПП 5262115030/ 525801001(Приложение В).

1.2. Организационная структура управления организацией

Организационная структура управления компании «СК-Трейд» вполне удовлетворяет всем требованиям выбранной организационно – правовой формы.

На всех уровнях организационной структуры выделены руководители, наделенные правом управления и несущие ответственность за работу их отделов.

Из схемы (Приложение Г), видно, что в организации существуют отдельные подразделения и службы. Структурные подразделения, специалисты и их функции рассмотрены в таблице 1

Таблица 1 – Структурные подразделения, специалисты и их функции

№ п\п	Наименование структурного подразделения	Функции структурного подразделения, специалиста
	Отдел продаж	Поиск новых клиентов, заключение договоров, продажа товара, работа с возражениями, работа с дебиторской задолженностью, мерчандайзинг, сбор информации.
	Отдел кадров	Организация отбора, набора и найма персонала необходимой квалификации и в требуемом объеме; создание эффективной системы штатных сотрудников; обучение персонала, нормирование труда, охрана и безопасность труда.
	Отдел аналитики	Организация делопроизводства на предприятии. Обеспечение единого порядка документационного обеспечения предприятия. Контроль за исполнением документов и подготовкой документов к передаче в архив. Формирование заявок.
	Бухгалтерия	Организация учета финансово-хозяйственной деятельности предприятия. Осуществление контроля за сохранностью собственности, правильным расходованием денежных средств и материальных ценностей, соблюдением строжайшего режима экономии и хозяйственного расчета.
	Финансовый отдел	Организация финансовой деятельности предприятия, направленной на обеспечение финансовыми ресурсами, сохранности и эффективного использования основных фондов и оборотных средств, трудовых и финансовых ресурсов предприятия, своевременности платежей по обязательствам в государственный бюджет, поставщикам и учреждениям банков.
	Отдел Логистики	Организация, планирование и контроль в обеспечении деятельности складского хозяйства, доставка товаров.
	Служба безопасности	Обеспечение безопасности работников предприятия. Организация и обеспечение охраны объектов предприятия, материальных ценностей и денежных средств.
	Специалист информационных технологий	Разработка и внедрение проектов совершенствования технологичного управления Компанией. Экономия средств Компании за счет применения высокотехнологичных систем управления. Выявление и оперативное устранение перебоев в работе оборудования и пользователей.
		Соблюдение законности в деятельности предприятия, защита его правовых интересов, представление организации в суде, а также в государственных и общественных организациях при рассмотрении правовых вопросов, ведение судебных и арбитражных дел.
	Маркетолог	Анализ потребителей и клиентов, границ ценообразования, маркетинговые исследования, участие в разработки стратегии проведения рекламных мероприятий

Из данных таблицы можно сделать следующий вывод: в организации присутствуют все службы и специалисты, необходимые для успешного функционирования компании-дистрибутора (II-17)

Функции аппарата правления осуществляет коммерческий директор компании в лице Косарева Р. В., в подчинении, у которого находятся менеджеры всех функциональных служб организации.

К ТОР менеджерам относятся генеральный и коммерческий директор, к менеджерам среднего звена – начальник отдела продаж и управляющий, к менеджером низшего звена – супервайзеры и начальники отделов.

К специалистам относятся: юрист, специалист информационных технологий, бухгалтер, оператор ПК и т.д.

К рабочим относятся: кладовщик, водитель, наборщик, уборщик, грузчик.

Возрастная категория работников находится в пределах от 21 до 50 лет. Все работники имеют среднее специальное либо высшее образование, обладают высокой квалификацией в области работы. Стаж работы на предприятии 6 лет и менее.

Общая штатная численность организации составляет 84 человека.

Все подразделения фирмы, кроме отдела логистики находятся в одном здании, что облегчает процесс обмена информацией.

Текучесть кадров на предприятии характеризуется как умеренная, поэтому можно сказать о том, что штат работников вполне сформирован.

Коэффициент текучести кадров – отношение числа уволенных работников предприятия, выбывших за данный период по причинам текучести (по собственному желанию, за прогулы, за нарушение техники безопасности, самовольный уход и т.п. причинам, не вызванным производственной или общегосударственной потребностью) к среднесписочной численности за тот же период (1, стр.120).

Текучесть кадров для планового периода (F – год)

F= число увольнений в плановый период / Среднее число сотрудников в плановый период = 4/ 80. = 5%

Из расчёта видно, что коэффициент текучести кадров равен 5 %, из чего следует, что в организации присутствует естественная текучесть кадров, которая способствует своевременному обновлению коллектива и не требует особых мер со стороны руководства и кадровой службы.

Исходя из целей и предмета деятельности, директором установлена структура и штатная численность, оформленные специальным документом, на основании которого составляется штатное расписание предприятия (Приложение Д), предусматривающее его должностной и численный состав.

Организационная структура управления ООО «СК-Трейд» является линейно-функциональной и обладает следующими преимуществами: единоначалие, единство и чёткость распорядительства, оперативность и быстрота принятия решений, ответственность каждого руководителя за результаты деятельности в пределах возложенных на него обязанностей, профессиональное решение задач специалистами функциональных служб

Насколько организационная структура управления оптимальна, мы можем судить по тому, отвечает ли она поставленным целям и задачам, соблюдаются ли нормы управляемости, не перегружены ли руководители (I-7, стр. 155)

Мы считаем, что структура отвечает целям и задачам организации. Каждый месяц перед организацией стоят конкретные цели, планы. Чтобы достичь этих целей, необходимо чтобы отдел продаж выполнил свой план, в свою очередь каждый торговый представитель выполнил свой, а все остальные отделы максимально этому поспособствовали. Что касается норм управляемости, то они не превышают установленные. Это можно увидеть из таблицы 2.

Таблица 2 – Соответствие количества подчинённых нормам управляемости

Наименование должности руководителя	Кол-во человек в непосредственном подчинении	Соответствие нормам управляемости
Коммерческий директор	10
Начальник отдела продаж	2	Соответствует норме управляемости, руководитель не перегружен.
Супервайзер по торговым сетям	12	Соответствует норме управляемости, руководитель не перегружен.
Супервайзер по аптечным сетям	8	Соответствует норме управляемости, руководитель не перегружен.
Управляющий склада	1	Соответствует норме управляемости, руководитель не перегружен.
Начальник склада	3
Старший кладовщик	14	Соответствует норме управляемости, руководитель не перегружен

На наш взгляд, структура оптимальна, она обеспечивает быстрое принятие управленческих решений, обеспечивает оптимальное разделение труда между органами управления и отдельными работниками. В целом весь механизм организации работает для того, чтобы предоставить потребителю качественную продукцию, используя высокий уровень сервиса и в конечном итоге максимизировать свою прибыль.

1.3. Оценка финансово-экономического положения ООО «СК-Трейд»

Анализ изменений в составе и структуре активов баланса

Для анализа изменений в составе и структуре активов баланса ООО «СК-Трейд» составим аналитический агрегированный баланс предприятия, актив которого представлен в таблице 1 (приложение Е).

По данным таблицы 1 могут быть сделаны следующие выводы:

1. Сумма имущества предприятия выросла за год на 8210 тыс. руб. (+5,24%).

Данное изменение обусловлено исключительно ростом оборотных активов предприятия (на 12505 тыс. руб.; темп прироста +9,37%), так как внеоборотные активы ООО «СК-Трейд» уменьшились на 4295 тыс. руб. (темп снижения -18,60%).

Удельный вес внеоборотных активов в итоге баланса снизился на 3,34% за счет такого же роста удельного веса оборотных активов.

Таким образом, структура активов ООО «СК-Трейд» за анализируемый год претерпела незначительные изменения.

Анализ структуры пассивов баланса

Пассив аналитического агрегированного баланса ООО «СК-Трейд» за 2008г. представлен в таблице 2 (приложение Е).

Анализируя пассивы предприятия (источники формирования его имущества), необходимо отметить следующее: общее изменение пассивов предприятия соответствует росту итога актива и составляет +8210 тыс. руб.

Пассивы предприятия состоят из двух больших групп: собственные и заемные средства; в течение анализируемого периода собственные средства снижаются (на 10407 тыс. руб.; -18,76%), а заемные – растут (на 18617 тыс. руб.; +18,41%).

Изменения в структурном составе пассивов предприятия представлены на рис. 2; нужно отметить тенденцию увеличения удельного веса заемных средств предприятия при одновременном снижении удельного веса собственных средств.

Оценка платежеспособности

1. Степень платежеспособности по текущим обязательствам (К 1) определяется как отношение текущих заемных средств (краткосрочных обязательств) организации к среднегодовой выручке:

К 1 = Краткосрочные обязательства / Выручка

Данный показатель характеризует ситуацию с текущей платежеспособностью организации, объемами ее краткосрочных заемных средств и сроками возможного погашения текущей задолженности организации перед ее кредиторами.

К 1 2007 = [(179169 + 101109) / 2] / 370277 = 140139 / 370277 = 0,38

К 1 2008 = [(101109 + 119726) / 2] / 120800 = 110417,5 / 120800 = 0,91 2. Коэффициент задолженности по кредитам банков и займам

Коэффициент задолженности по кредитам банков и займам (К 2) вычисляется как частное от деления суммы долгосрочных пассивов и краткосрочных кредитов банков и займов на среднегодовую выручку:

К 2 = (Долгосрочные пассивы + Краткосрочные кредиты и займы) / Выручка

К 2 2007 = [(0 + 0 + 68890 + 40984) / 2] / 370277 = 0,15

К 2 2008 = [(0 + 0 + 40984 + 40900) / 2] / 120800 = 0,34

3. Коэффициент задолженности другим организациям

Коэффициент задолженности другим организациям (К 3) вычисляется как частное от деления суммы обязательств по строкам “поставщики и подрядчики”, “векселя к уплате”, “задолженность перед дочерними и зависимыми обществами”, “авансы полученные” и “прочие кредиторы” на среднегодовую выручку. Все эти строки пассива баланса функционально относятся к обязательствам организации перед прямыми кредиторами или ее контрагентами:

К 3 = (стр.621 + стр.622 + стр.623 + стр.627 + стр.628) / Выручка

К 3 2007 = [(68664 + 46798 + 38879 + 9285) / 2] / 370277 = 0,22

К 3 2008 = [(46798 + 59751 + 9285 + 14060) / 2] / 120800 = 0,54

4. Коэффициент задолженности фискальной системе

Коэффициент задолженности фискальной системе (К 4) вычисляется как частное от деления суммы обязательств по строкам “задолженность перед государственными внебюджетными фондами” и “задолженность перед бюджетом” на среднегодовую выручку:

К 4 = (стр.625 + стр.626) / Выручка

К 4 2007 = [(302 + 408 + 900 + 1329) / 2] / 370277 = 0,01

К 4 2008 = [(408 + 510 + 1329 + 1300) / 2] / 120800 = 0,01

5. Коэффициент внутреннего долга

Коэффициент внутреннего долга (К 5) вычисляется как частное от деления суммы обязательств по строкам “задолженность перед персоналом организации”, “задолженность участникам (учредителям) по выплате доходов”, “доходы будущих периодов”, “резервы предстоящих расходов”, “прочие краткосрочные обязательства” на среднемесячную выручку:

К 5 = (стр.624 + стр.630 + стр.640 + стр.650 + стр.660) / Выручка

К 5 2007 = [(1534 + 2305) / 2] / 370277 = 0,01

К 5 2008 = [(2305 + 3205) / 2] / 120800 = 0,02 (I-3, стр. 58)

Сведем полученные значения коэффициентов в таблицу 3 (приложение Е).

Как достаточно наглядно следует из данных приложения, все коэффициенты платежеспособности увеличились (за исключением коэффициента задолженности фискальной системе).

Это связано с ростом заемных средств предприятия (в т.ч. – и кредиторской задолженности) в структуре баланса на фоне снижения выручки предприятия. Для ООО «СК-Трейд» это очень негативная тенденция, свидетельствующая, что платежеспособность предприятия в 2008г. ухудшилась по сравнению с предыдущим 2007г.

Оценка кредитоспособности

1. Отношение объема реализации к чистым текущим активам (К 6)

К 6 = Чистые текущие активы / Выручка

Чистые текущие активы – это оборотные активы за вычетом краткосрочных долгов предприятия. Коэффициент К 6 показывает эффективность использования оборотных активов. Высокий уровень этого показателя благоприятно характеризует кредитоспособность предприятия. Однако в случаях, когда он очень высок или очень быстро увеличивается, можно предположить, что деятельность ведется в объемах, не соответствующих стоимости оборотных активов. Такая ситуация повышает вероятность замедления оборачиваемости задолженности или может вызвать падение продаж и вследствие этого – затруднения в расчетах предприятия со своими кредиторами.

К 6 2007 = [(168779 + 133491 – 179169 – 101109) / 2] / 370277 = 0,03

К 6 2008 = [(133491 + 145996 – 101109 – 119726) / 2] / 120800 = 0,24

2. Отношение объема реализации к собственному капиталу (К 7)

К 7 = Выручка / Собственный капитал

Этот показатель характеризует оборачиваемость собственных источников средств.

К 7 2007 = 370277 / [(13500 + 55477) / 2] = 370277 / 34488,5 = 10,74

К 7 2008 = 120800 / [(55477 + 45070) / 2] = 120800 / 50273,5 = 2,40

3. Отношение краткосрочной задолженности к собственному капиталу (К 8)

К 8 = Краткосрочная задолженность / Собственный капитал

Данный коэффициент показывает долю краткосрочной задолженности в собственном капитале предприятия. Если краткосрочная задолженность в несколько раз меньше собственного капитала, то можно расплатиться со всеми кредиторами полностью. На практике существуют первоочередные кредиторы, долги которым должны быть оплачены прежде, чем предъявят претензии остальные кредиторы. Поэтому практически правильнее сопоставлять первоочередную краткосрочную задолженность с величиной капитала и резервов.

К 8 2007 = [(179169 + 101109) / 2] / 34488,5 = 140139 / 34488,5 = 4,06

К 8 2008 = [(101109 + 119726) / 2] / 50273,5 = 110417,5 / 50273,5 = 2,20

4. Отношение дебиторской задолженности к выручке (К 9)

К 9 = Дебиторская задолженность / Выручка

Этот показатель дает представление о величине среднего периода времени, затрачиваемого на получение причитающихся с покупателей денег.

К 9 2007 = [(2805 + 20340) / 2] / 370277 = 11572,5 / 370277 = 0,03

К 9 2008 = [(20340 + 31345) / 2] / 120800 = 25842,5 / 120800 = 0,21

5. Отношение ликвидных активов к краткосрочной задолженности предприятия (К 10)

К 10 = Ликвидные активы / Краткосрочная задолженность предприятия

К 10 2007 = [(168779 + 133491) / 2] / 140139 = 151135 / 140139 = 1,08

К 10 2008 = [(133491 + 145996) / 2] / 110417,5 = 139743,5 / 110417,5 = 1,27 (I-2, стр101)

Сведем полученные значения коэффициентов кредитоспособности в таблицу 4 (приложение Е).

В целом изменения кредитоспособности предприятия можно оценить как положительные: отношение краткосрочной задолженности в собственном капитале снизилось, а соотношение ликвидных активов и краткосрочной задолженности – увеличилось.

Вместе с тем, у предприятия наблюдается рост удельного веса дебиторской задолженности в выручке, что свидетельствует о замедлении темпов взаиморасчетов ООО «СК-Трейд» с дебиторами.

Оценка финансовой устойчивости

1. Коэффициент автономии (уровень заемного капитала) (К 11)

К 11 = Собственный капитал / Валюта баланса

Этот показатель характеризует долю владельцев предприятия в общей сумме средств, авансированных в его деятельность. Считается, что чем выше значение этого коэффициента, тем более финансово устойчиво, стабильно и независимо от внешних кредиторов предприятие.

К 11 2007 = 34488,5 / [(192669 + 156586) / 2] = 34488,5 / 174627,5 = 0,20

К 11 2008 = 50273,5 / [(156586 + 164796) / 2] = 50273,5 / 160691 = 0,31

2. Уровень заемного капитала (К 12)

К 12 = Заемный капитал / Валюта баланса

К 12 = 1 – К 11

К 12 2007 = 1 – 0,20 = 0,80

К 12 2008 = 1 – 0,31 = 0,69

3. Соотношение заемных и собственных средств (К 13)

К 13 = Заемный капитал / Собственный капитал

Он показывает величину заемных средств, приходящихся на каждый рубль собственных средств, вложенных в активы предприятия.

К 13 2007 = 140139 / 34488,5 = 4,06

К 13 2008 = 110417,5 / 50273,5 = 2,20

4. Коэффициент финансовой обеспеченности собственными средствами (К 14)

К 14 = Собственные оборотные средства / Оборотные активы

Показатель характеризует соотношение собственных и заемных оборотных средств и определяет степень обеспеченности хозяйственной деятельности организации собственными оборотными средствами, необходимыми для ее финансовой устойчивости.

К 14 2007 = [(13500 + 55477 – 23890 – 23095) / 2] / 151135 = 10996 / 151135 = 0,07

К 14 2008 = [(55477 + 45070 – 23095 – 18800) / 2] / 139743,5 = 29326 / 139743,5 = 0,21

5. Коэффициент маневренности собственных оборотных средств (К 15)

К 15 = Собственные оборотные средства / Собственный капитал

К 15 2007 = 10996 / 34488,5 = 0,32

К 15 2008 = 29326 / 50273,5 = 0,58

6. Коэффициент обеспеченности запасов собственным капиталом (К 16)

К 16 = Собственные оборотные средства / Запасы

Данный коэффициент показывает степень обеспеченности запасов собственными оборотными средствами.

К 16 2007 = 10996 / [(35985 + 41157) / 2] = 10996 / 38571 = 0,29

К 16 2008 = 29326 / [(41157 + 37657) / 2] = 29326 / 39407 = 0,74

7. Коэффициент обеспеченности запасов источниками финансирования (К 17)

К 17 = (Собственные оборотные средства + Долгосрочные кредиты и займы + Краткосрочные кредиты и займы) / Запасы

Данный коэффициент показывает степень обеспеченности запасов всеми источниками финансирования.

К 17 2007 = [(13500 + 55477 + 68890 + 40984) / 2] / 38571 = 2,32

К 17 2007 = [(55477 + 45070 + 40984 + 40900) / 2] / 39407 = 2,31 (I-5, стр. 148)

Сведем полученные значения коэффициентов финансовой устойчивости в таблицу 5.

Данные приложения свидетельствуют, что финансовая устойчивость ООО «СК-Трейд» в 2008г. улучшилась по сравнению с предыдущим 2007г., что связано с ростом удельного веса собственного капитала в источниках финансирования деятельности предприятия.

Оценка ликвидности баланса

1. Общий коэффициент покрытия (К 18)

К 18 = Оборотные активы / Краткосрочные обязательства

Коэффициент показывает, показывает, в какой степени оборотные активы предприятия превышают его краткосрочные обязательства.

К 18 2007 = 151135 / 140139 = 1,08

К 18 2008 = 139743,5 / 110417,5 = 1,27

2. Промежуточный показатель покрытия (К 19)

К 19 = (Денежные средства + Краткосрочные финансовые вложения + Дебиторская задолженность) / Краткосрочные обязательства

К 19 2007 = [(2805 + 20340 + 123789 + 58894 + 6200 + 13100) / 2] / 140139 = 0,80

К 19 2008 = [(20340 + 31345 + 58894 + 68894 + 13100 + 8100) / 2] / 110417,5 = 0,91

3. Коэффициент абсолютной ликвидности (К 20)

К 20 2007 = [(2805 + 20340 + 123789 + 58894) / 2] / 140139 = 0,73

К 20 2008 = [(20340 + 31345 + 58894 + 68894) / 2] / 110417,5 = 0,81

4. Коэффициент ликвидности при условии мобилизации запасов и затрат (К 21)

К 21 2007 = 38571 / 140139 = 0,28

К 21 2008 = 39407 / 110417,5 = 0,36 (II-2)

Сведем полученные значения коэффициентов ликвидности в таблицу 6 приложения.

Данные, представленные в приложении, свидетельствуют, что все коэффициенты ликвидности ООО «СК-Трейд» за анализируемый период улучшились (увеличились) и в 2008г. удовлетворяют нормативным критериям.

Сгруппированные таким образом активы и пассивы сравниваются между собой в таблице 7 (приложение Е), на основании чего делается вывод о ликвидности баланса.

Для абсолютной ликвидности баланса должны соблюдаться следующие условия:

А 1 > П 1 ; А 2 > П 2 ; А 3 > П 3 ; А 4 < П 4 .

На начало года:

А 1 (71994 тыс. руб.) > П 1 (60125 тыс. руб.)

А 2 (20340 тыс. руб.) < П 2 (40984 тыс. руб.)

А 3 (41157 тыс. руб.) > П 3 (0 тыс. руб.)

А 4 (23095 тыс. руб.) < П 4 (55477 тыс. руб.)

На конец года:

А 1 (76994 тыс. руб.) < П 1 (78826 тыс. руб.)

А 2 (31345 тыс. руб.) < П 2 (40900 тыс. руб.)

А 3 (37657 тыс. руб.) > П 3 (0 тыс. руб.)

А 4 (18800 тыс. руб.) < П 4 (45070 тыс. руб.) (I-3, стр. 71)

Абсолютной ликвидности баланса не наблюдается

Оценка деловой активности

1. Коэффициент оборачиваемости мобильных активов (К 22)

К 22 = Выручка / Оборотные активы

Показатель характеризует количество оборотов, совершаемых мобильными активами в течение отчетного периода

К 22 2007 = 370277 / 151135 = 2,45

К 22 2008 = 120800 / 139743,5 = 0,86

2. Длительность одного оборота мобильных активов (К 23)

К 23 = 365 * (Оборотные активы / Выручка)

Показатель характеризует скорость оборота мобильных активов в днях.

К 23 2007 = 365 * (151135 / 370277) = 148,98

К 23 2008 = 365 * (139743,5 / 120800) = 422,24

3. Коэффициент оборачиваемости капитала (К 24)

К 24 = Выручка / Валюта баланса

Показатель характеризует количество оборотов, совершаемых совокупным капиталом предприятия в течение отчетного периода

К 24 2007 = 370277 / / 174627,5 = 2,12

К 24 2008 = 120800 / 160691 = 0,75

4. Длительность одного оборота капитала (К 25)

К 25 = 365 * (Валюта баланса / Выручка)

Показатель характеризует скорость оборота капитала в днях.

К 25 2007 = 365 * (174627,5 / 370277) = 172,14

К 25 2008 = 365 * (160691 / 120800) = 485,53

5. Коэффициент оборачиваемости собственного капитала (К 26)

К 26 = Выручка / Собственный капитал

Показатель характеризует количество оборотов, совершаемых собственным капиталом предприятия в течение отчетного периода

К 26 2007 = 370277 / 34488,5 = 10,74

К 26 2008 = 120800 / 50273,5 = 2,40

6. Длительность одного оборота собственного капитала (К 27)

К 27 = 365 * (Собственный капитал / Выручка)

Показатель характеризует скорость оборота собственного капитала в днях.

К 27 2007 = 365 * (34488,5 / 370277) = 34,00

К 27 2008 = 365 * (50273,5 / 120800) = 151,90 (I-2 , стр. 105)

Сведем полученные значения коэффициентов деловой активности в таблице 8 (приложение Е).

Данные приложения показывают, что все без исключения показатели деловой активности ООО «СК-Трейд» в 2008г. ухудшились по сравнению с 2007г.: оборачиваемость активов и капитала замедлилась (снизилась), а срок их оборота в днях, соответственно, увеличился.

Оценка рентабельности

1. Рентабельность всех активов (К 28)

К 28 = (Прибыль до налогообложения / Валюта баланса) * 100%

Показатель характеризует прибыль до налогообложения, приходящуюся на 1 рубль совокупных активов предприятия.

К 28 2007 = (52391 / 174627,5) * 100 = 30,00%

К 28 2008 = (37328 / 160691) * 100 = 23,23%

2. Рентабельность собственного капитала (К 29)

К 29 = (Прибыль до налогообложения / Собственный капитал) * 100%

Показатель характеризует прибыль до налогообложения, приходящуюся на 1 рубль собственного капитала предприятия.

К 29 2007 = (52391 / 34488,5) * 100 = 151,91%

К 29 2008 = (37328 / 50273,5) * 100 = 74,25%

3. Коэффициент рентабельности оборотного капитала (К 30)

К 30 = (Прибыль до налогообложения / Оборотный капитал) * 100%

Показатель характеризует прибыль до налогообложения, приходящуюся на 1 рубль оборотного капитала предприятия.

К 30 2007 = (52391 / 151135) * 100 = 34,67%

К 30 2008 = (37328 / 139743,5) * 100 = 26,71% (I-17, стр.78)

4. Рентабельность реализованной продукции (К 31)

К 31 = (Валовая прибыль / Выручка) * 100%

Показатель характеризует удельный вес валовой прибыли в выручке.

К 31 2007 = (145187 / 370277) * 100 = 39,21%

К 31 2008 = (80125 / 120800) * 100 = 66,33%

5. Рентабельность продаж (К 32)

К 32 = (Прибыль до налогообложения / Выручка) * 100%

Показатель характеризует удельный вес прибыли до налогообложения в выручке.

К 32 2007 = (52391 / 370277) * 100 = 14,15%

К 32 2008 = (37328 / 120800) * 100 = 30,90% (I-2, стр. 116)

Сведем полученные значения коэффициентов рентабельности в таблице 9.

Как показывают данные приложения коэффициенты рентабельности К 28 -К 30 , рассчитанные по прибыли до налогообложения, ухудшились (поскольку предприятием в 2008г. получена меньшая прибыль до налогообложения, нежели чем в 2007г. при одновременном росте соответствующих показателей баланса), а показатели рентабельности, определяющие удельный вес прибыли в выручке – увеличились, что связано с ростом удельного веса прибыли в стоимости реализованной предприятием продукции.

Подводя краткие итоги проведенного анализа, можно констатировать следующее:

1. Сумма имущества предприятия выросла за год на 8210 тыс. руб. (+5,24%). Данное изменение обусловлено исключительно ростом оборотных активов предприятия (на 12505 тыс. руб.; темп прироста +9,37%), так как внеоборотные активы ООО «СК-Трейд» уменьшились на 4295 тыс. руб. (темп снижения -18,60%). Удельный вес внеоборотных активов в итоге баланса снизился на 3,34% за счет такого же роста удельного веса оборотных активов.
2. Общее изменение пассивов предприятия соответствует росту итога актива и составляет +8210 тыс. руб. Пассивы предприятия состоят из двух больших групп: собственные и заемные средства; в течение анализируемого периода собственные средства снижаются (на 10407 тыс. руб.; -18,76%), а заемные – растут (на 18617 тыс. руб.; +18,41%).
3. Все коэффициенты платежеспособности увеличились (за исключением коэффициента задолженности фискальной системе). Это связано с ростом заемных средств предприятия (в т.ч. – и кредиторской задолженности) в структуре баланса на фоне снижения выручки предприятия. Для ООО «СК-Трейд» это очень негативная тенденция, свидетельствующая, что платежеспособность предприятия в 2008г. ухудшилась по сравнению с предыдущим 2007г.
4. В целом изменения кредитоспособности предприятия можно оценить как положительные: отношение краткосрочной задолженности в собственном капитале снизилось, а соотношение ликвидных активов и краткосрочной задолженности – увеличилось. Вместе с тем, у предприятия наблюдается рост удельного веса дебиторской задолженности в выручке, что свидетельствует о замедлении темпов взаиморасчетов ООО «СК-Трейд» с дебиторами.
5. Финансовая устойчивость ООО «СК-Трейд» в 2008г. улучшилась по сравнению с предыдущим 2007г., что связано с ростом удельного веса собственного капитала в источниках финансирования деятельности предприятия.
6. Все коэффициенты ликвидности ООО «СК-Трейд» за анализируемый период улучшились (увеличились) и в 2008г. удовлетворяют нормативным критериям, хотя баланс предприятия не обладает абсолютной ликвидностью ни на начало, ни на конец 2008г.
7. Все без исключения показатели деловой активности ООО «СК-Трейд» в 2008г. ухудшились по сравнению с 2007г.: оборачиваемость активов и капитала замедлилась (снизилась), а срок их оборота в днях, соответственно, увеличился.
8. Коэффициенты рентабельности работы предприятия, рассчитанные по прибыли до налогообложения, ухудшились (поскольку предприятием в 2008г. получена меньшая прибыль до налогообложения, нежели чем в 2007г. при одновременном росте соответствующих показателей баланса), а показатели рентабельности, определяющие удельный вес прибыли в выручке – увеличились, что связано с ростом удельного веса прибыли в стоимости реализованной предприятием продукции.

Для финансового анализа ООО «СК-Трейд» были использованы следующие документы: бухгалтерский баланс за 2007, 2008 год (Приложение К), отчёты о прибылях и убытках, форма №2.

1.4. Характеристика направлений деятельности отдела продаж, выявление и структурирование основных проблем

Исходя из положения об отделе, отдел продаж является самостоятельным структурным подразделением и подчиняется начальнику отдела продаж. Деятельность отдела продаж направлена на проведение эффективных стратегий деловой активности в целях сбыта продукции, формирование постоянной клиентской базы. Ключевыми функциями отдела продаж являются:

– Организация деловых контактов в интересах сбыта продукции компании.

– Оформление и заключение договоров на сбыт готовой продукции.

– Разработка планов реализации готовой продукции.

– Работа с дебиторской задолженностью.

– Организация рассмотрения претензий заказчиков на поставленную продукцию.

– Участие в разработке нормативов запасов готовой продукции, контроль за их соблюдением.

– Составление отчетности по отгрузке продукции.

– Сбор информации о рынках перспективных продаж, потенциальных покупателях и структуре дистрибуции.

Перед отделом продаж стоят следующие задачи: развитие долгосрочных партнерских отношений с клиентами через повышение доверия к своей компании и продавцам отдела продаж.

В отделе продаж работают 34 сотрудника организации. Состав сотрудников подразделения представлен таблицей 2.

Таблица 2 – Состав отдела продаж ООО «СК-Трейд»

№п/п	Должность	Кол-во	Обязанности
	Начальник отдела	1	Планирование бюджета и организации работы отдела (аптечное направление, розничное и оптовое направления, работа с локальными и федеральными сетями). Постановка целей и задач. Контроль выполнения задач по продажам, наценке, дистрибуции. Участие в формировании стандартов работы. Составление планов поставок. Организация, обеспечение и контроль работы сотрудников отдела Анализ и систематизация клиентской базы. Контроль за состоянием дебиторской задолженности клиентов. Взаимодействие с представителями производителей. Переговоры с “ключевыми” клиентами.
	Супервайзер торговых представителей	2	Планирование, организация, мотивация, контроль работы торговых представителей, решение проблем, возникающих на территории торговых представителей. Переговоры с “трудными” клиентами.
	Торговый представитель	20	Заключение договоров, представление и продажа продукции компании, работа с прайсом, составление заказов, работа с дебиторской задолженностью, формирование лояльности к продукции компании, ведение отчётности.
	Супервайзер мерчендайзеров	1	Планирование, организация, мотивация, контроль работы мерчендайзеров, работа с представителями торговых сетей, ведение отчётности, заполнение документации
	Мерчендайзер	10	Выкладка продукции, постоянное поддержание необходимого товарного запаса на полке, размещение товаров и рекламных материалов, формирование лояльности администрации торговой точки, формирование заказов, ведение отчётности

Делая вывод, можно отметить, что в таблице представлен стандартный состав торгового отдела коммерческой организации. Функции чётко распределены между сотрудниками. Руководители не перегружены, у одного супервайзера в подчинении шесть торговых представителей, у другого два торговых представителя и десять мерчендайзеров, и у супервайзера аптечного направления – восемь торговых представителей. Мерчендайзеры это по сути те же торговые представители по сетям, которые выполняют функции мерчендайзинга. Для оптимизации процессов компания решила совместить эти две должности в одну. По сравнению с аналогичными компаниями это совмещение не в новинку, практически везде можно наблюдать такую же ситуацию. По нашему мнению, в этом есть определённый смысл, при условии, что сотрудники не перегружены и их рабочий день не превышает 8 часов (по договору), так как мерчендайзеры – это будущие торговые представители.

Функциональные взаимосвязи отдела продаж показывают основные информационные и материально-денежные потоки, связывающие отдел продаж с другими подразделениями компании. Отдел взаимодействует абсолютно со всеми отделами организации и является основным подразделением коммерческой фирмы. Нельзя говорить о том что роль других подразделений незначительна, особенно в современных условиях, когда коммерческий успех все больше зависит от результатов “командной” работы коллектива. Однако подразделением, приносящим деньги, является именно отдел продаж. (I-10, стр. 201).

Техническое и программное обеспечение отдела находится на достаточно высоком уровне. В таблице 3 рассмотрено техническое оснащение отдела.

Таблица 3 – Технические средства

Исходя из того, что работу в офисе подразумевают должности начальника отдела продаж и супервайзеров, то отдел продаж вполне обеспечен всей необходимой оргтехникой.

Что касается программного обеспечения, отдел продаж использует в своей деятельности систему программ Microsoft Office, она включает в себя:

– Microsoft Office Word - текстовый процессор. Позволяет подготавливать документы различной сложности. Поддерживает OLE, подключаемые модули сторонних разработчиков, шаблоны и многое другое.

– Microsoft Office Excel – табличный процессор. Поддерживает все необходимые функции для создания электронных таблиц любой сложности.

– Microsoft Office Outlook - персональный коммуникатор. В состав Outlook входят: календарь, планировщик задач, записки, менеджер электронной почты, адресная книга. Поддерживается совместная сетевая работа.

– Microsoft Office PowerPoint - приложение для подготовки презентаций

– Microsoft Office Access - приложение для управления базами данных.

– Microsoft Office InfoPath - приложение сбора данных и управления ими - упрощает процесс сбора сведений.

– Microsoft Query - просмотр и отбор информации из баз данных.

Посмотрев на работу отдела продаж изнутри, и при анализе его деятельности, нами было выявлено ряд проблем. В их числе обнаружены проблемы и по теме дипломной работы, то есть связанные с мотивацией персонала рассматриваемого подразделения.

Нужно понимать, что отдел продаж - лишь часть компании, а сами продажи - задача всей организации, поэтому если есть проблемы с продажами, то не стоит концентрироваться исключительно на профильном отделе, нужно проанализировать, как в компании организованы все основные бизнес-процессы. Другими словами, трудности возникающие в других подразделениях, как следствие, обязательно влекут за собой проблемы в отделе продаж. Например, проблемы с доставкой товара в ООО «СК-Трейд», неизбежно пповлекут за собой такие проблемы, как недоверие к организации со стороны клиента, снижение объёмов продаж и нередко конфликтную ситуацию. (II-11)

Основные проблемы в сфере продаж – это люди. Торговый представитель – это главный человек компании, потому что именно он приносит ей прибыль. К сожалению, не все сотрудники, занимающие эту должность, грамотно умеют это делать, а некоторые вообще не хотят продавать. Данная проблема была выявлена в ходе разговора с руководителем отдела, а также вследствие анализа результатов по выполнению планов торговыми представителями, отчётов по дебиторской задолженности и торговой наценке. Причинами сложившейся ситуации являются подбор неквалифицированных кадров и нежелание компании вкладывать денежные в развитие персонала. (II-12)

И ещё одной немаловажной проблемой является отсутствие командной работы, командного духа и сплочённости коллектива, каждый сам за себя. Это можно увидеть невооружённым взглядом, просто понаблюдав за деятельностью сотрудников. Причина заключается в том, что в организации нет корпоративной культуры, корпоративных мероприятий, словом всего того, что так необходимо для полноценной работы коллектива.

Глава 2. Анализ существующей системы мотивации персонала в ООО СК-Трейд

2.1. Выявление движущих мотивов работника и оценка удовлетворённости персонала в ООО «СК-Трейд»

Если хорошо знать и понимать, что движет человеком, к чему он стремится, выполняя определенную работу, можно таким образом построить управление человеком, что он сам будет стремиться выполнять свою работу наилучшим образом и наиболее результативно с точки зрения достижения организацией своих целей. Несмотря на наличие некоторых общих закономерностей, важно понимать, что мотивационный процесс каждого конкретного человека уникален и не на сто процентов предсказуем, мотивационная структура отдельных людей различна, так же как различны степень влияния одинаковых мотивов на различных людей. Для того, чтобы эффективно управлять и вносить коррективы в систему мотивации персонала необходимо в первую очередь, попытаться выяснить, что же движет его сотрудниками, ради чего они готовы работать и достигать целей организации, и что наоборот, снижает их настрой на работу с высокой отдачей. (II-7)

В качестве одного из методов выявления движущих мотивов работника в ООО «СК-Трейд» был использован метод анкетирования, для чего была разработана специальная анкета. В качестве цели данного опроса рассматривался сбор информации о том, что для работника является наиболее привлекательным в его работе, что, наоборот вызывает трудности, какие мотивы побуждают его к деятельности, что является наиболее мотивирующими факторами. Анкета (Приложение Н) носила анонимный характер. Это позволило, на наш взгляд, получить более честные и искренние ответы, уменьшить влияние эффекта социальной желательности. Было опрошено тридцать сотрудников, преимущественно анкетирование проводилось в отделе продаж.

Последние четыре вопроса (возраст, пол, время работы в компании, должность) являются, с одной стороны, чисто информативными, а с другой стороны представляют большой интерес для исследования. Например, данные о возрасте анкетируемых позволяют на основе одной из возрастных периодизаций выдвигать гипотезы о существовании возрастной динамики развития мотивации у сотрудников. Информация о времени работы в ООО «СК-Трейд» наглядно показывает связь между тем, какие мотивы движут работником, который недавно работает в компании, или «новичком», и агентом со стажем – «старичком». Кроме того, эти вопросы являются вспомогательными для установления различных связей между факторами.

Большую часть опрашиваемых работников – 53% составляет молодёжь, 30 % люди в возрасте от 25 до 35 лет, 17% анкетируемых сотрудники в возрасте от 35 до 45 лет

Из данных рисунка понятно, что больше половины, опрашиваемых работают в ООО «СК-Трейд» от полу года до двух лет, 20% от двух до пяти лет, 17 % составляют «новички» и 6 % сотрудников работают практически с открытия организации. Это вполне приемлемые показатели, так как компания молодая.

Рисунок наглядно показывает, что в опросе принимали участие все сотрудники отдела продаж, а также несколько представителей различных отделов компании.

Первый вопрос анкеты является достаточно важным, так как он раскрывает те цели, которые ставит перед собой сотрудник компании. Отвечая на вопрос о том, что является наиболее привлекательным в работе, опрашиваемый даёт понять, что он ждет от этой работы, каким образом он собирается это осуществить, и, наконец, что его действительно привлекает в работе, являются ли мотивы в большей степени внутренними или внешними. Результаты представлены на рисунке 3. Подавляющее число респондентов 60% привлекают материальные возможности, 16% выбрали продвижение по службе, 7% привлекает общение, 10% – самореализация и только 3 % опрошенных в первую очередь интересует трудовой стаж и опыт работы.

Второй вопрос составлен на основе теории Маслоу. Агентам предлагается выбрать четыре фактора, являющихся, на их взгляд, наиболее мотивирующими. Всего представлено пятнадцать факторов; каждой потребности из иерархии потребностей Маслоу (физиологические, безопасности, причастности, самоутверждения и самореализации) соответствует три фактора (I-6, стр.57) К физиологической потребности относятся такие факторы, как «высокая зарплата» и «хорошие условия труда», «укомплектованность рабочего места, общий комфорт». К потребности безопасности – «уверенность в завтрашнем дне» и «надежность компании», «осведомлённость о происходящем в компании», к потребности причастности – «хороший коллектив» и «корпоративные мероприятия», «возможность гордится своей компанией». Потребности самоутверждения соответствуют факторы «публичное признание лучшим агентом», «победа в конкурсе», «уважение со стороны руководства», и, наконец, к потребности самовыражения относятся следующие факторы: «возможность использовать свой творческий потенциал, свобода и независимость» и «возможность самореализации», «возможность карьерного роста».

Как видно из данных рисунка 4, на первый план выходят потребности физиологические и потребности в безопасности, затем потребность самовыражения, и в меньшей степени выражены потребности причастности и самоутверждения. В соответствии с теорией Маслоу, люди, у которых преобладают физиологические потребности, работают в основном по причине необходимости удовлетворения потребностей, мало интересуются содержанием работы, они концентрируют свое внимание на оплате, а также на условиях труда, удобстве на рабочем месте, возможности избегать усталости и т.д (I-6, стр.102) Безусловно, мы не можем со стопроцентной уверенностью говорить о том, что всем анкетируемым присуще данное определение, нужно учитывать и небольшую выборку, и возможность ошибки, и возможную неопределенность вопросов. Тем не менее, читая заполненные анкеты, наглядно видно повышенную заинтересованность работников в условиях их труда, в системе вознаграждения. Вероятно, это связано и с тем, как организована их деятельность со стороны компании. Другой наиболее явно выраженной потребностью является потребность безопасности. Люди, испытывающие потребности этого рода, оценивают свою работу с точки зрения обеспечения им стабильного существования в будущем. Кроме того, для человека, находящегося под влиянием этих потребностей, важны гарантии работы, пенсионное обеспечение, гарантия медицинского обслуживания. В условиях сложившейся экономической ситуации, потребность в безопасности возрастает. Что касается потребности самовыражения, то, как видно из рисунка 4, она также достаточно явно выражена у данной группы людей, правда, в меньшей степени, чем две предыдущие. Это потребности, выражающиеся в стремлении человека к наиболее полному использованию своих знаний, способностей, умений и навыков. На наш взгляд, должности торгового представителя и мерчендайзера действительно требует неоднозначного, творческого подхода к решению стоящих перед ним задач. Менее всего у анкетируемых выражена потребность признания и самоутверждения. Данная группа потребностей отражает желание людей быть компетентными, сильными, уверенными в себе. Можно предположить, что полученный результат связан с тем, что большую часть опрашиваемых составляли подчинённые, в то время как данные качества в большей степени должны быть присущи менеджерам и руководителям.

Третий вопрос анкеты посвящён факторам привлечения персонала в ООО «СК-Трейд». Респондентам предлагалось выбрать три фактора, по их мнению, способствующих привлечению новых сотрудников в организацию.

Более половины опрошенных выбрали высокую оплату труда и уровень социальной защиты, действительно данные факторы являются достаточно мотивационными для новичков. Чуть менее половины, (44 %) считают, что для новых сотрудников привлекательными факторами являются возможность самореализации и возможность расти профессионально. В целом, они не далеки от истины, потому что, привлекая персонал в организацию, специалист по кадрам постоянно делает акцент на возможность реализовать свой потенциал и сделать карьеру в ООО «СК-Трейд». Так ли это на самом деле будет видно при оценке удовлетворённости персонала факторами рабочей среды.

Четвёртый вопрос анкеты, посвящён выявлению основных факторов, которые в наибольшей степени снижают положительный настрой на работу. Для того чтобы предложить рекомендации по совершенствованию системы мотивации, необходимо в первую очередь выявить основные демотивирующие факторы. Результаты анкетирования, которые наглядно видны на рисунке 6, показали, что основным факторами, снижающими настрой на работу с высокой отдачей являются: Неинформированность сотрудников о происходящем в организации (так ответили 20 человек), отсутствие помощи со стороны руководства (так ответили 13 человек), отсутствие возможности самореализации (11 человек) и неуверенность в завтрашнем дне (18 человек). Семь человек не могут работать с высокой отдачей, потому что не видят для себя перспектив карьерного роста, шестерым сотрудникам не ясны цели, которые ставит перед ними руководство. Шесть работников не могут эффективно работать из-за низкой заработной платы. Двух человек не устраивает низкий уровень социальной защиты и ещё двоих – плохие условия труда. Данный вопрос помог выявить одно интересное противоречие, одним из факторов, привлечения персонала в компанию является возможность самореализации, тем не менее, сами же сотрудники называют этот фактор в качестве основного демотиватора трудовой деятельности.

Пятый вопрос анкеты позволил выявить недостатки существующей на предприятии системы оплаты труда.

Как показывает рисунок, большинство (35%) сотрудников называют в качестве недостатка «отсутствие взаимосвязи оплаты труда с итогами труда», 28% считают «недостижимость, поставленных целей» главным недостатком, для 18% – это низкая заработная плата, для 9 % система оплаты сложна для понимания и наконец, 10% считают, что недостатков нет.

Шестой вопрос позволяют оценить систему мотивации в целом. Персоналу предлагается оценить факторы рабочей среды от 1 до 5 по пятибалльной шкале.

Из рисунка видно, что десять человек оценили организацию деятельности на «пять» баллов. Столько же сотрудников дали «четыре» балла. Восемь работников – «три» балла и оставшиеся два человека поставили «два» балла. На наш взгляд, можно говорить о достаточно неплохой организации труда в компании.

Из рисунка видно, что двенадцать сотрудников оценивают, выполняемую ими работу на «пять» баллов, одиннадцать – на «четыре» балла, три человека на «три», и только один человек на «два» балла. Можно сказать, что в целом работники компании довольны той работой, которую они выполняют.

Из рисунка видно, что восемнадцать человек оценили санитарно-гигиенические условия поровну на «четыре» и «пять» баллов. Шесть человек поставили «удовлетворительно», пять – «плохо» и один «очень плохо». Этому существует своё объяснение, санитарно-гигиенические условия действительно различаются, предположительно это связано с занимаемой должностью.

Двадцать респондентов считают, что заработная плата находится на высоком уровне, шесть человек полагают, что на среднем, и четыре сотрудника отметили низкий уровень. В первую очередь полученные результаты обусловлены занимаемой должностью.

Три человека оценили систему премирования организации на «пять» баллов. Восемь человек поставили «четыре» балла, пять человек – «два» балла, два работника – «один» балл. Большинство опрашиваемых поставили оценку «три» балла, из чего следует, что система премирования находится на среднем уровне.

Фактор «отношения в коллективе» раскрывает взаимоотношения между людьми данной компании.

Из рисунка видно, что сотрудники оценивают взаимоотношения между собой достаточно высоко. Подавляющие большинство опрашиваемых поставили «четыре» и «пять» баллов. Шесть человек считают отношения в коллективе удовлетворительными. В целом можно говорить о достаточно тёплых отношениях среди коллег, о выручке и взаимопомощи.

Следующий фактор «отношение с руководством» работники оценивают не столь положительно.

Только шестая часть опрашиваемых оценивают отношения с руководством на «отлично», одиннадцать человек поставили «хорошо», один сотрудник выбрал самую низкую оценку. Большинство же анкетируемых считают взаимоотношения с руководством удовлетворительными. Предположительно, такие результаты связаны с демотиватором, который был выявлен ранее, а именно с отсутствием помощи со стороны руководства.

Треть опрашиваемых сотрудников оценили стиль и методы работы руководства на «четыре балла», чуть меньшая часть на «два» и «три» балла. Три работника поставили «очень хорошо» и один – «очень плохо». Предположительно, оценка данного фактора рабочей среды также связанна с отсутствием помощи со стороны руководства.

Следующий фактор – «возможность влиять на результаты работы коллектива» раскрывает коллективную работу в организации.

Как видно из рисунка большинство респондентов оценивают свою возможность влиять на результаты работы коллектива от двух до четырёх баллов. Два человека оценивают данную возможность на «пять баллов». Четыре человека совсем не видят такой возможности.

Следующий фактор – «отношение администрации к запросам работника». Подразумеваются любые запросы работников: оформление справок, предоставление различных данных по текущим итогам работы и т.д.

Двенадцать сотрудников оценивают данный фактор на «три» балла. Восемь и шесть работников поставили «четыре» и «два» балла соответственно. Три человека оценили отношение администрации к запросом персонала «очень хорошо» и один человек – «очень плохо». Почему так распределились голоса, и с чем это связано будет выяснено в следующих параграфах.

Из рисунка видно, что большинство работников оценивают данные перспективы на «три» балла. Четыре и семь человек на «четыре» и «два» балла соответственно. Три сотрудника оценивают перспективы карьерного и должностного роста по самому высокому баллу, и оставшиеся три работника по самому низкому баллу. По моему мнению, данное распределение голосов связано с занимаемой должностью и типом личности каждого отдельного сотрудника.

Большинство опрашиваемых сотрудников оценивают данный фактор на «четыре» балла, семь человек поставили «три» балла, четыре человека – «два» балла. Два работника считают руководство в полной мере объективным.

Из рисунка видно, что сотрудники оценивают возможность обучения в ООО «СК-Трейд» достаточно низко. Высокий балл не поставил ни один человек. Пятнадцать работников поставили «два» балла, четыре и восемь человек – «четыре» и «три» балла соответственно. Три сотрудника совсем не видят данной возможности.

Из данных рисунка видно, что информированность работников оставляет желать лучшего. Большинство респондентов (9 человек) оценили данный фактор на «три» и «два» балла. Пять и шесть человек поставили «четыре» и «один» балл соответственно. Только два сотрудника полностью удовлетворены степенью своей информированности. Возможно, здесь также существует зависимость осведомлённости работника от занимаемой должности. Самыми информированными людьми компании являются руководители отдела продаж. Такая оценка персоналом данного фактора связана с выявленным ранее демотиватором трудовой деятельности.

Последний фактор рабочей среды, который был предложен для оценки – это степень обеспеченности всем необходимым для работы.

Данные рисунка показывают, что в целом сотрудники довольны степенью своей обеспеченности всем необходимым для работы. Подавляющие большинство опрашиваемых поставили высокие оценки. Пять человек поставили оценку «удовлетворительно» и только два человека ответили «плохо».

После оценки факторов рабочей среды, сотрудником предлагается ответить на вопрос об удовлетворённости работой в рассматриваемой организации в целом.

Из данных рисунка видно, что ровно половина опрошенных сотрудников не полностью удовлетворены работой в организации, но в целом, работа их устраивает. 23 % опрошенных полностью устраивает работа в ООО «СК-Трейд», 16 % хотели бы сменить место работы, у 11 % сотрудников ответ на этот вопрос вызвал сложности.

В ходе данного анкетирования были выявлены интересные взаимосвязи между общей информации о сотрудниках и теми вопросами, на которые они отвечали. Во-первых, была установлена взаимосвязь между потребностью работника и занимаемой им должностью. Потребность в самовыражении и самоутверждении ярче выражена у руководителей, у подчинённых более выражены физиологические потребности и потребности в безопасности. Во-вторых, была выявлена взаимосвязь между занимаемой должностью и недостатками системы оплаты труда. Торговые представители и супервайзеры отдела продаж в большинстве своём видят недостаток в недостижимости поставленных целей. Мерчендайзеров, бухгалтеров не устраивает отсутствие взаимосвязи между оплатой труда и итогами труда.

Оценка санитарно-гигиенических условий труда также зависит от занимаемой должности. Офисных работников оценили данный фактор выше, чем сотрудники, работающие вне офиса. Также связь существует между оценкой заработной платы, системы премирования и продолжительностью времени, которое сотрудник работает в организации. Чем меньше человек работает в компании, тем он в большей степени удовлетворён элементами материальной мотивации.

Благодаря проведённому анализу результатов анкетирования стали очевидны основные движущие мотивы работников ООО «СК-Трейд», кроме того были выявлены факторы в наибольшей степени снижающие работоспособность персонала.

2.2. Анализ материальных стимулов и системы оплаты труда в ООО «СК-Трейд»

Действенная система мотивации труда является ключевым фактором успеха любой организации. Рассматриваемая система способствует повышению компетентности работников, активности, предприимчивости, мобилизации сил для решения определенных задач с максимальной эффективностью. В связи с этим, вопрос экономического обоснования оплаты труда, справедливого распределения и перераспределения прибыли предприятия, материального стимулирования труда персонала с целью получения максимальной отдачи от каждого отдельного работника и в то же время наиболее полное удовлетворение его потребностей не только не теряют своей актуальности, но и занимают одно из приоритетных мест в повседневной хозяй­ственной деятельности предприятия. (II-3)

В ООО «СК-Трейд» выплаты стимулирующего характера устанавливаются работодателем за счет собственных средств. Самостоятельное определение работодателем условий и порядка применения стимулирующих выплат происходит с соблюдением общих правовых принципов, в частности, требований разумности и справедливости, недопустимости дискриминации при распределении стимулирующих выплат. В ООО «СК-Трейд» применяются несколько форм материального стимулирования труда работников: заработная плата, премии, доплаты, надбавки, вознаграждение по итогам работы за год. Система материального стимулирования имеет под собой нормативно-правовую базу. В организации разработана соответствующая документация: положение о заработной плате (Приложение Н),

Само по себе денежное (финансовое) поощрение делает мотивацию в организации результативной при функционировании последней как системы, которая базируется на следующих принципах:

– Коммуникация, сотрудничество и согласие между работниками и администрацией относительно общих принципов системы.

– Обоснованная система оценки работ и определение объёма последних.

– Хорошо обдуманные и обоснованные критерии измерения и оценки; взвешенные нормативы, контроль за ними, периодический пересмотр; четкое согласование поощрения с результативностью деятельности; (I-9, стр.277)

Базовую основу для поддержания на должном уровне материальной мотивации персонала составляет содержание предлагаемого компанией компенсационного пакета. ООО «СК-Трейд» предоставляет своим сотрудникам следующий компенсационный пакет (таблица 5)

Таблица 5 – Содержание компенсационного пакета

Рассматривая влияние компенсационного пакета на мотивацию персонала, следует в первую очередь учитывать мнение работников. А это мнение в значительной степени определяется тем, насколько справедливыми с точки зрения работника являются обмены между ним и организацией. Ответ на этот вопрос он получает, сравнивая, что за аналогичные рабочие результаты получают от компании другие работники, что за аналогичные результата предлагают своему персоналу другие работодатели. То есть дело не ограничивается тем, каков абсолютный размер того, что работник получает от организации в обмен на свою работу, большое значение имеет и то, как он это воспринимает. Особенную актуальность компенсационный пакет приобретает на современном этапе развития экономики в России, когда появление новых, молодых предприятий зачастую сопровождается отсутствием традиций и технологий разработки и совершенствования системы вознаграждения, адекватной рыночным отношениям. Нужно сказать, что компания «СК-Трейд» предлагает своим сотрудникам достаточно хороший компенсационный пакет. Персонал получает достойную заработную плату, по сравнению с конкурентами, в организации достаточно продуманная система премирования. Работники в ООО «СК-Трейд» имеют социальную защиту (оплачиваемый отпуск, декретный отпуск, оплата временной нетрудоспособности, пенсионное обеспечение). Организация покрывает транспортные издержки персонала и расходы на сотовую связь. В компании внедрена система страхования сотрудников, деятельность которых связана с работой складских помещений.

Очевидно, что люди, работая по найму в организации, трудятся, чтобы получить, прежде всего, материальное вознаграждение. Поэтому система оплаты труда в «СК-Трейд» является важнейшим элементом материального стимулирования. Организация оплаты труда на предприятии осуществляется на основании разделения функций и работ, нормирования, тарифной системы, форм и систем оплаты труда. В организации действует тарифная система оплаты труда, которая является совокупностью взаимосвязанных элементов: тарифной сетки, тарифных ставок, схем должностных окладов.

Для сотрудников используется система должностных окладов. Должностной оклад – абсолютный размер заработной платы, установленный в соответствии с занимаемой должностью. Это постоянная часть заработной платы, она является гарантированным денежным эквивалентом труда работника выполняемым им в соответствии с должностной инструкцией, а также уровнем его профессионализма, выплачивается ежемесячно в полном объеме. Наличие оклада работает на укрепление уверенности в завтрашнем дне и создание социальных гарантий (I-20,стр 95)

Структура заработной платы работников предприятия ООО «СК-Трейд» может быть представлена формулой:

Заработная плата = Оклад базовый + персональная надбавка за успешное выполнение своей работы + надбавка за совмещение функций

Размер базового оклада устанавливается на основании штатного расписания, утвержденного генеральным директором ООО «СК-Трейд».

Такую структуру оплаты труда имеют все специалисты, за исключением специалистов отдела продаж: начальник отдела, супервайзеры, торговые представители, мерчендайзеры. Руководители организации считают, что достаточно трудно, а то и в принципе невозможно оценить индивидуальный вклад офисного работника, и в соответствии с этим назначить ему заработную плату. Поэтому материальное денежное вознаграждение не может побудить людей работать производительнее, а ведь именно эта задача стоит перед системой стимулирования в целом.

Что касается специалистов отдела продаж их заработная плата, помимо оклада, зависит от ряда переменных. Рассмотрим, из чего складывается заработная плата у торговых представителей и мерчендайзеров.

Заработная плата торгового представителя состоит из оклада + процент выполнения плана продаж + бонус по дебиторской задолженности + бонус по инновациям. Каждому представителю ежемесячно выставляется план по товарообороту. План высчитывается исходя из среднемесячных продаж по конкретным торговым точкам. Максимальный размер выплаты за выполнение плана составляет десять тысяч рублей. Если представитель по итогам месяца выполнил этот план на 90 %, то размер бонуса будет составлять 50 %(т.е. пять тысяч рублей). Далее, с увеличением процента плана прямопропорционально увеличивается размер выплачиваемого бонуса (т.е. 100% плана-100% бонус). Бонус по дебиторской задолженности составляет семь тысяч рублей. Каждому торговому ежемесячно выставляются лимиты. Лимит представляет собой 10 % от суммы всей дебиторской задолженности на конец предыдущего месяца. Три раза в месяц поводится срезы по долгам клиентов. Сумма просроченных платежей не должна превышать лимит. Если данное условие выполняется два раза в месяц, то торговый представитель получает сумму бонуса. Инновации представляют собой новые продукты или различные акционные товары. Для каждого представителя определяется сумма денежных средств по новинкам. Если сотрудник выполняет данное условие, то он получает бонус по инновациям в размере трёх тысяч рублей. Исходя из описанной выше мотивации, торговый представитель при максимальной эффективности получит зарплату в размере тридцати двух тысяч рублей. Заработную плату можно представить следующей формулой: оклад 12 тысяч рублей + бонус за выполнение плана 10 тысяч рублей + бонус по дебиторской задолженности 7 тысяч рублей + бонус по инновациям 3 тысячи рублей. Оплата труда супервайзеров торговых представителей происходит таким же образом, только складывается из общих результатов торговых агентов. Кроме того, для торговых представителей подразумевается премия за перевыполнение плана продаж. При выполнении плана за сто процентов агент получает бонус в размере пяти тысяч рублей. При перевыполнении плана в течение трёх месяцев, выплачивается бонус по итогам квартала, который составляет также пять тысяч рублей. Кроме того, в компании постоянно проводятся различные акции для торговых представителей от производителей. Например, в январе компания «Нутритек» проводила акцию для торговых представителей ООО «СК-Трейд», которая заключалась в следующем: сотрудник, продавший торговую марку «Нутрилак» и «Винни» в совокупности на максимальную сумму, получает денежное вознаграждение в размере пяти тысячи рублей за первое место, за второе – три тысячи рублей, за третье – полторы тысячи рублей. Тем самым торговые агенты получают дополнительную мотивацию со стороны фирм-производителей.

Торговым представителям компании оплачиваются транспортные расходы, это также является мотивирующим фактором как на стадии прихода сотрудника в организацию, так и во время его последующей работы в ней. Хотя компания «СК-Трейд» не предоставляет своему торговому персоналу служебных автомобилей, она покрывает расходы представителей на топливо и амортизацию машины. В компании также существует корпоративная сотовая связь. Сотовый оператор НСС предоставляет организации «корпоративный тариф». Данную услугу получают все работники ООО «СК-Трейд», каждая должность подразумевает определённый денежный лимит, исходя из потребностей в переговорах.

Рассмотрев мотивацию для торговых представителей, можно сделать следующие выводы: система оплаты труда имеет некоторые плюсы. Во-первых она проста, каждый сотрудник понимает что он должен сделать для того чтобы получить максимальную заработную плату. Во-вторых, система ориентирована на результат, материальное вознаграждение напрямую зависит от товарооборота по каждому агенту. Также были выявлены некоторые проблемы, связанные с системой мотивации, недоступные постороннему взгляду. Материальная мотивация, предложенная для торговых представителей, действительно работает, но в последнее время сотрудникам становится всё сложнее и сложнее выполнить некоторые её условия, в частности план продаж. Менеджеры ставят перед торговым персоналом недостижимые цели, планы продаж по всем территориям по сравнению с 2008 годом выросли в два раза, при этом цены на всю продукцию выросли на 30 %, тем самым товарооборот снизился. Завышенные планы свидетельствуют о том, что руководство компании пытается снизить затраты компании на оплату труда. Если цели не будут достигнуты, не придется выплачивать премиальные и, следовательно, нести дополнительные затраты. Причиной этому является сложная экономическая ситуация в стране. Однако если цели не будут достигнуты, персонал не будет работать лучше. Чем менее успешны сотрудники компании, тем больше денег приходится платить, чтобы их удержать. Таков негласный парадокс организационной психологии. Нужно также добавить, что 90% случаев невыполнения плана сотрудники связывают не со своей неэффективностью, а с неправильным поведением менеджеров либо с непреодолимой внешней силой, которую не учел все тот же менеджер. Поэтому надо очень аккуратно подходить к оценке достижимости целей. (II-1, стр.166)

Зарплата мерчендайзеров имеет две составляющие: оклад + % по представленности. У каждого магазина, методом торговли которого является самообслуживание, существует своя матрица товаров для каждого поставщика. Данная матрица насчитывает определённое количество SKU(stock keeping unit, дословный перевод с английского – единица удержания запаса). Это ассортиментная позиция (единица одной товарной группы, марки, сорта в одном типе упаковки одной ёмкости). Процент по представленности высчитывается следующим образом: количество SKU, реально присутствующих на полке делится на количество SKU прописанных по матрице. (II-10)

Далее высчитывается средний показатель по всем торговым точкам. Если получившийся процент по итогам месяца выше 80%, то мерчендайзер получает 50% бонуса (2,5 тысячи рублей), если процент выше 90%, то работник получает бонус в полном объёме (5 тысяч рублей). Нужно отметить, что мерчендайзеры в компании «СК-Трейд» занимаются не только выкладкой продукции, они осуществляют весь комплекс мероприятий, который способствует постоянному присутствию продукции в торговом зале и стимуляции процесса «купли-продажи». Мерчендайзер выполняет следующие задачи: поддержание товарного запаса на полке, размещение рекламных материалов, формирование лояльности у администрации торговой точки, формирование заказов в торговой точке. Другими словами мерчендайзеры также осуществляют функцию торгового представителя – влияют на заказ. Тем не менее, мотивация для них разработана только с учётом выкладки продукции, что, на мой взгляд, является существенным минусом. Например, не понятно, как мерчендайзер может продавать больше, если высокие продажи никаким образом не отражаются на его зарплате. Одиннадцать из двенадцати мерчендайзеров, отвечавших на вопрос анкеты, связанный с недостатками системы оплаты труда, выбрали ответ «Отсутствие взаимосвязи оплаты труда с итогами труда». Кроме того, было выявлено, что сотрудники считают бонусы по результатам труда частью своего оклада. Опросы, проведенные среди мерчендайзеров ООО «СК-Трейд» показали, что на вопрос о том, сколько они получают, большинство назвали размер заработной платы с учетом переменной части, а не оклад. Это означает, что существующая система стимулирования не ориентирует работников на достижение каких-либо результатов. Бонусы они воспринимают не как вознаграждение за хорошую работу, а как неотъемлемую часть своего ежемесячного дохода.

Кроме различных бонусов и премий для сотрудников организации существует система штрафов, размеры которых можно увидеть в таблице 6

Таблица 6 – размеры штрафов для сотрудников ООО «СК-Трейд»

Как видно из таблицы, штрафы в основном связаны с несоблюдением норм поведения и правил внутреннего трудового распорядка, размеры штрафов соизмеримы с зарплатами сотрудников организации (см.штатное расписание – приложение)

Проанализировав систему материальной мотивации труда в ООО «СК-Трейд», можно сделать следующие выводы: система компенсации в целом ориентирует работников на достижение нужного предприятию результата, именно поэтому заработная плата связана с показателями эффективности работы организации (оборот компании, прибыль, объём продаж, выполнение плана, улучшение качества). Система материального стимулирования сочетает в себе жёсткость правил определения денежного вознаграждения и гибкость в реагировании на изменения внутренней и внешней ситуации в организации, другими словами, компенсации не только побуждают сотрудников к трудовой деятельности, но и выступают средством управления, рычагом для руководителя. Руководство организации имеет возможности, как поощрения, так и наказания в системе мотивации. Сотрудники организации имеют социальную защиту: оплачиваемый отпуск, оплата временной нетрудоспособности, оплата декретного отпуска, пенсии. Для торгового персонала существенной компенсацией является: оплата транспортных расходов (ГСМ + амортизация), а также покрытие расходов на сотовую связь. Это является достаточно важным фактором и влияет на удовлетворённость сотрудников выполняемой работой. Также в системе компенсации было выявлено несколько проблем: недостижимость поставленных целей перед торговыми представителями со стороны высшего руководства, отсутствие взаимосвязи оплаты труда с итогами труда для мерчендайзеров

2.3. Анализ нематериальной мотивации труда в ООО «СК-Трейд»

Нематериальная мотивация ООО «СК-Трейд» построена на сочетании социальных, моральных и психологических стимулов.

Социальные стимулы связаны с потребностью работников в самоутверждении, с их стремлением занимать какое-то общественное положение, с потребностями в определенном объеме власти. Эти сти­мулы характеризуются возможностью участвовать в управлении трудом и коллективом, принимать решения. (I-8, стр. 120) В ООО «СК-Трейд» работникам предоставляется право голоса при решении ряда проблем.

Трудовое поведение работника, таким образом, в значительной степени определяется не только материальными, но и социальными стимулами, рабочей средой. Обстановка, в которой осуществляется работа, существенно влияет на отношение персонала к труду. Люди редко демонстрируют свои потенциальные способности в атмосфере отсутствия стабильности. В последнее время в компании чувствуется тяжёлая и напряжённая атмосфера, связанная с распространением неофициальной информации о сокращении персонала. Сотрудники постоянно находятся в состоянии нервного напряжения, строят свои версии происходящего, пытаясь предугадать решения высшего руководства. При этом некоторые работники прямо говорят начальству о своих подозрениях, но, к сожалению, руководители игнорируют подобные высказывания, тем самым ещё больше накаляя атмосферу. Менеджеры высшего звена выбрали для себя нейтральную позицию, они не подтверждают слухи, но и не опровергают их. Надо отметить, что волнение персонала не беспочвенно. В ООО «СК-Трейд» за последние два месяца уволили двоих сотрудников, причём причины увольнения были не понятны и не обоснованы. Новых людей на высвободившиеся должности не взяли, обязанности и функции переложили на сотрудников, занимающих аналогичные должности, в организации ходят разговоры о том, что это далеко не предел. Создалось такое впечатление, что это было сделано специально, вот, что имели ввиду сотрудники, когда оценивали фактор «стиль и методы руководства». Почему руководство компании выбрало такие некорректные методы остаётся только догадываться.

Кадры являются самой стабильной из активных элементов производства. Это предполагает непрерывное обновление профессиональных знаний и навыков.

Обучение превращается в неотъемлемую часть современной организации. Существенным недостатком ООО «СК-Трейд» является то, что компания не выделяет средства на обучение своего персонала, не проводятся даже внутрифирменные мероприятия. Организация не считает нужным обучать своих сотрудников ни на этапе вступления в организацию, ни в дальнейшем процессе работы. Чтобы выяснить причины отсутствия обучения, мы опросили топ-менеджеров организации, из чего сделали вывод, что руководство боится того, что когда потенциал сотрудников возрастёт, они найдут себе другое место работы.

Моральные стимулы связаны с потребностями человека в уважении со стороны коллектива, в признании его как работника, как нравственно одобряемой личности. В ООО «СК-Трейд» используется такие моральные стимулы, как личное и публичное признание.

Личное признание подразумевает, что особо отличившиеся работники будут отмечены на совещании у высшего руководства компании. Они могут быть представлены лично руководителю. Публичное признание выражается в широком распространении информации о достижениях работников. Как было уже рассказано выше в ООО «СК-Трейд» проводятся различные акции и конкурсы, они основаны не только на материальных, но и на моральных принципах. Например, конкурс на признание лучшим торговым представителем, для ряда сотрудников является мощным моральным стимулом. В офисе компании размещена доска почёта с фотографиями лучших сотрудников, также присутствует стенд, на котором можно прочитать результаты конкурсов, имена победителей и адресованные им поздравления. Каждую неделю проводится общее собрание сотрудников, на котором обсуждаются итоги различных акций, и проводится награждение победителей.

К моральным стимулам в организации также относятся похвала и критика. Эти элементы морального стимулирования зависят от работы менеджера. Наблюдая за работой компании, можно заметить, что одни руководители постоянно используют данные приёмы в работе коллектива, другие же не пользуются ими совсем. (I-4, стр. 350).

Психологические стимулы вытекают из той особой роли, которую играет общение в жизни человека. Именно общение является коренной потребностью и условием нормальной жизнедеятельности человека. Поэтому комфортный климат в коллективе, обеспечивающий нормальное общение, позволяет самореализоваться человеку, является прекрасным стимулом к ощущению удовлетворенности работника в труде. Установлению благоприятного климата в организации во многом способствует уровень корпоративной культуры, различные мероприятия, направленные на сплочение коллектива и обретение корпоративного духа. Что касается рассматриваемого предприятия, то данный психологический стимул практически отсутствует. Руководители организации и проведённое анкетирование подтверждают низкий уровень командной работы, командного духа и сплочённости коллектива. Также сами сотрудники достаточно низко оценивают факторы «отношения с руководством», «стили и методы работы руководства». Задав вопрос некоторым работникам о причинах столь низких оценок, мы пришли к выводу, что в основном, такое отношение сформировалось в связи с отсутствием информированности сотрудников о перспективах развития компании и с отсутствием уверенности в завтрашнем дне. При наблюдении за работой руководителей было выявлено, что в целом, в организации используется элементы либерального и авторитарного стиля управления. Если руководитель принимает какое-то решение, то оно не подлежит обсуждению. Достаточно низко был оценен фактор «отношение администрации к запросам работников». Используя методы наблюдения и интервьюирования, мы пришли к выводу, что руководство не достаточно быстро и точно реагируют на запросы работников. Например, запрос торгового представителя сделать отчёт по продажам на текущий момент времени, был удовлетворен только в начале следующего месяца, когда изменить что-то уже не представляется возможным (II-5).

Причины проблем связанных с коллективной работой заключаются в отсутствии корпоративной культуры, корпоративных мероприятий, словом всего того, что так необходимо для полноценной работы коллектива.

Проведенные исследования показали, что система мотивации, функционирующие на предприятии, не до конца сформирована. Прежде всего, отсутствует формальный документ, который затрагивает все аспекты стимулирования сотрудников, как материального, так и нематериального.

Анализ материального стимулирования выявил, некоторые проблемы в системе заработной платы для торгового персонала. Для работников других подразделений проблема заключается в отсутствии взаимосвязи между оплатой труда и итогами труда. В целом, организация предоставляет своим сотрудникам достаточно неплохой компенсационный пакет, разработана хорошая система премирования, работники имеют социальную защиту, покрываются транспортные расходы персонала и расходы на сотовую связь, жизнь и здоровье работников складских помещений застрахованы.

Нематериальное стимулирование на предприятия развито недостаточно. Престиж работы на предприятии невысок, корпоративная культура отсутствует. Для сотрудников не предусмотрено обучение, не ведется планирование карьеры, и нет возможности для повышения квалификации.

3.1. Устранение основных демотивирующих факторов, выявление основных мотивов работника

Если руководители рассматриваемой организации хотят добиться реального улучшения трудовой мотивации персонала, начинать следует именно с улучшения положения дел по тем направлениям, которые сегодня выступают в качестве демотиваторов, снижающих настрой работников на высокую самоотдачу в работе. Это позволяет решить сразу несколько задач:

1. Руководство вовлекается в процесс управления мотивацией персонала.
2. Улучшается климат в организации, что способствует позитивным сдвигам в мотивации персонала.
3. Это усиливает в работе по управлению персоналом ориентацию на более полное использование потенциала человеческих ресурсов. (I-4, стр. 80)

Как было выявлено в предыдущей главе основными демотиваторами в ООО «СК-Трейд» являются:

– Неинформированность работников о перспективах развития организации.

– Отсутствие помощи со стороны руководства.

– Отсутствие возможности самореализации

– Неуверенность в завтрашнем дне

Первый демотивирующий фактор тесно связан с последним, и скорее всего неинформированность работников о происходящем в компании является причиной их неуверенности в завтрашнем дне. Особенно эта неуверенность обостряется в связи с экономической нестабильностью в стране и обстановкой на рынке труда. По состоянию на 24 марта 2009 года отмечены следующие основные тенденции на городском рынке труда. Численность безработных, стоящих на учете в центре занятости Нижнего Новгорода, составила 7758 человек, при этом уровень безработицы на регистрируемом рынке труда – 1,31 %. Количество вакансий, заявленных работодателями в службу занятости, составило 10616 единиц. С 1 сентября 2008 года 192 предприятия сообщило о планируемом высвобождении 5150 работников. Естественно, что в таких условиях люди боятся потерять работу и остаться без средств к существованию. Нижний Новгород и всю Россию уже накрыла волна сокращений рабочих мест и урезания зарплат. Но в отличии от рассматриваемой организации большинство нижегородских фирм прямо заявили своему персоналу о сокращении, некоторые предоставили как альтернативу снижение заработной платы. В ООО «СК-Трейд» выбрали совершенно неправильные и некорректные методы «сокращения» персонала, которые заключаются в увольнении по непонятным причинам. Это крайне неверная позиция. Если человек постоянно живет под реальной угрозой увольнения, от него невозможно ждать заинтересованности и максимальной отдачи в работе. Такие методы демотивируют весь работающий персонал в целом и унижают достоинство каждого уволенного работника. Руководству организации следует отказаться от сокращения персонала, по крайней мере, такими методами. Если же другого выхода нет, прямо сказать работникам о сокращении, а не держать персонал в неведении, тем самым снижая работоспособность всего штата. Финансовый анализ, проведённый в первой главе, действительно выявил некоторые негативные тенденции: ухудшение платёжеспособности организации, замедление оборачиваемости активов, ухудшение показателей рентабельности. Прежде всего, при оптимизации процессов в условиях кризиса, компании следует обратить внимание на общие расходы: электроэнергию, интернет-трафик и т.д. Если ситуация продолжит ухудшаться, то следующий этап оптимизации может быть направлен на изменение условий труда, сокращение соцпакета. При принятии такого решения нужно провести опрос среди работников о востребованности предоставляемых компанией опций и вычеркнуть наименее популярные позиции. Следующая мера – сокращение заработной платы. Сокращение и увольнение должны применяться, в крайнем случае, быть обоснованным и взвешенным решением. Руководству ООО «СК-Трейд» необходимо удовлетворить потребность персонала в безопасности, дать уверенность в завтрашнем дне. Для этого нужно информировать работников о перспективах развития организации, о реальном положении дел в компании, освящать новости на планёрках и собраниях персонала, показать ценность каждого профессионала. Тогда сотрудники почувствуют себя частью организации, её компонентом, будут уверенны в том, что завтра им не придётся искать другую работу.

Следующим наиболее демотивирующим фактором в ООО «СК-Трейд» является отсутствие помощи со стороны руководства. Проведённое анкетирование выявило, что подобный фактор был выявлен мерчендайзерами отдела продаж. При устном опросе с сотрудниками этой должности выяснилось, что все просьбы о помощи в решении каких-либо вопросов руководитель игнорирует. Высшему руководству организации необходимо уделить особое внимание тому, как супервайзер понимает свою роль как руководителя, довести до него функции руководителя, провести обучение, посвящённое работе с персоналом. Необходимо дать понять сотрудникам, что с проблемами, возникающими в процессе работы, и негативно влияющими на результаты деятельности всей организации они могут обращаться к вышестоящему руководству.

Ещё одним основным фактором, снижающим эффективность работы, является отсутствие возможности самореализации. Как выявило исследование, именно такую цель ставят перед собой 10% – треть опрошенных сотрудников. При обработке итогов анкетирования стало понятно, что в основном этот фактор отметили офисные сотрудники и люди, работающие в организации более двух лет. Самореализация является важнейшим мотивирующим свойством. Это в большой степени зависит от руководителя, если он умен и понимает, что правильно мотивировать своих подчиненных необходимо. Руководителям необходимо давать сотрудникам возможность проявить себя там, где это представляется возможным. Хороший руководитель просто обязан находить такие задания для своих подчиненных, которые могли бы помочь им самореализоваться. Это является источником инициативы в работе, творческого подхода, желания принять на себя ответственность в труде.

Следует отмечать заслуги бухгалтеров, финансистов, операторов, ведь без них невозможно существование организации. Руководству следует проводить общие собрания торгового и офисного персонала, обсуждать итоги, использовать похвалу и признание заслуг работников.

Вторым шагом на пути создания совершенной системы мотивации должно стать поощрение и поддержание основных мотивов работника с момента вступления в организацию и во время последующей работы в ней. Как было выявлено в предыдущей главе, основными факторами привлечения персонала в организацию являются: высокий уровень оплаты труда и социальной защиты. Руководству организации следует и в дальнейшем поддерживать оба фактора на должном уровне. Также следует обратить внимание на чуть менее привлекательные факторы – самореализация и профессиональный рост. Мы предлагаем руководству программу управления карьерой в организации. Следует более тщательно следить за отбором персонала, за работой кадровой службы, будет полезно руководству самому проводить собеседования с претендентами на должность. Стоит выполнять свои обещания, привлекая персонал в организацию. И если вы обещаете возможность самореализации и карьерного роста, необходимо создавать работникам все возможные для этого условия.

Руководству ООО «СК-Трейд» следует начинать выяснять мотивирующие факторы с момента отбора персонала. Чтобы выявить истинную внутреннюю мотивацию сотрудника, еще при приеме на работу руководству необходимо составить личный маршрут сотрудника, потому что с количеством времени, которое он будет работать в организации, тех задач, которые он будет решать, его мотивация будет меняться. То есть для начала надо выяснить, что конкретно человеку в данный момент от данной организации нужно, а потом – когда и что ему нужно сделать, чтобы это реализовать. В дальнейшем надо проводить регулярный анализ потребностей сотрудника, сопоставлять с его профессиональной деятельностью и условиями, которые организация ему предоставляет для реализации. Важно отметить, что мотивация будет работать только тогда, когда с сотрудником будет установлен четкий контракт: задача ставится – прописывается и обговаривается – выполняется – сотрудник получает желаемое. Методики выяснений ожиданий сотрудников могут быть любые – беседы, анкетирование, интервью, но важно, чтобы эта система была(II-8,9)

Если руководители ООО «СК-Трейд» хотят, чтобы мотивация была сильная и это было бы связано с развитием организации, то она должна работать на личные цели сотрудников.

Цели сотрудников, как мы выяснили в обработке результатов анкетирования, различны, и во многом это обуславливается временем работы в организации.

Например, в отделе продаж выставляется план, и сотрудники его стремятся выполнить. Для каждого сотрудника отдела мотивация будет разная: первый сотрудник – на испытательном сроке, значит, он хочет, чтобы все отметили, что он – хороший работник и его зачислили в штат; второй сотрудник проработал три года, и он хочет получить премию и решить личные проблемы; третий сотрудник претендует на повышение по должности. Если же говорить о руководителе, то для него выполнение подразделением плана даст возможность реализации цели – получения кредита под постройку дома, а также доказывает его управленческие навыки. Из приведенного примера понятно, что не может быть одинаковых премий за выполнение плана. У того, кто только пришел работать – и у того, кто работает 3 года, мотивация должна быть разная. Мы бы порекомендовали руководителям ввести испытательный срок от одного до трёх месяцев. Это станет дополнительным стимулом для новичков и повысит значимость других сотрудников.

Следующий шаг по совершенствованию мотивации для персонала должен устранить существующие в организации недостатки, связанные с системой оплаты труда. Как мы выяснили во второй главе, система заработной платы не совершенна, и требует ряд изменений. Во-первых, необходимо установить чёткую взаимосвязь между оплатой труда и результатами труда. Каждый работник должен осознавать, что ему требуется сделать, чтобы получить максимально возможную заработную плату. Данный вопрос в основном касается работы мерчендайзеров с торговыми сетями. Руководству можно посоветовать разделить переменную часть зарплаты мерчендайзеров на две составляющие, причём большую часть бонуса сделать зависимой от объёма продаж. Например: оклад (10000 руб.)+ бонус по представленности (2000 руб.) + бонус от объёма продаж(3000 руб.) Таким образом, представленность в торговых точках не ухудшится, а объёмы продаж компании возрастут за счёт заинтересованности работников в конечном результате их деятельности. Во-вторых, руководству компании необходимо ставить более достижимые цели. Понятно, что руководители хотят снизить, таким образом, издержки на оплату труда. Это не должно происходить такими методами, иначе мотивация потеряет свою силу. Сотрудник, который месяц усиленно работал, честно пытаясь выполнить план, а в результате ничего за это не получил, вряд ли в следующий раз попытается «прыгнуть выше головы». Такой сотрудник потеряет интерес и азарт к выполнению своей работы. Чтобы такого не происходило, руководству необходимо просчитать цифровые планы по каждой территории, искусственно их не завышая и ориентируясь на средние продажи по конкретному району. Чтобы оптимизировать издержки на выплату заработной платы, разумнее будет уменьшить размер бонуса, объяснив это работникам, но, ни в коем случае, нельзя обещать недостижимые бонусы, лишая тем самым персонал материального поощрения.

В завершении работы над совершенствованием мотивации персонала в ООО «СК-Трейд», руководителям необходимо обратить своё внимание, на те, факторы, которые были низко оценены сотрудниками организации. Данные вопросы в большинстве своём касаются нематериальной мотивации персонала. Работники организации достаточно низко оценили следующие факторы: «отношение с руководством», «стиль и методы работы руководства», «возможность влиять на результаты работы коллектива», «отношение администрации к запросам работников», «возможность обучения в организации», «информированность работников о положении дел в компании». Руководству ООО «СК-Трейд» следует сформировать единый и целостный коллектив. Для этого необходимо пересмотреть взаимоотношения между сотрудниками, а также между сотрудниками и руководством. Возможно, следует несколько смягчить авторитарный стиль управления, предоставлять сотрудникам возможность участвовать в принятии ряда решений, прислушиваться к их мнению. Руководству следует выстраивать свою систему мотивации таким образом, чтобы был задействован весь коллектив в целом, а не отдельные сотрудники. Для этого можно изменить систему премирования офисных работников. Пусть часть премии будет зависеть не от каждого отдельного работника, а от результатов деятельности всего отдела. Это даст возможность каждому сотруднику вносить свой вклад и влиять на деятельность всего коллектива. Для сплочения коллектива и для более продуктивной работы персонала необходимы разработка и внедрение корпоративной культуры организации. Руководству можно начать формирование организационной культуры с общих принципов и правил организации, довести до сотрудников миссию компании, её цели. Для повышения уровня знаний может быть разработана корпоративная литература, и мероприятия, связанные с обсуждением определённых книг. Для сплочения и эффективности коллективной работы необходимы различные корпоративные мероприятия. Понятно, что в условиях кризиса проведение таких мероприятий крайне проблематично, но когда кризис минует, у руководителей будет шанс воплотить в жизнь организации всё задуманное. Хотелось бы посоветовать менеджерам ООО «СК-Трейд» уделить пристальное внимание вопросу обучения и развития персонала. Отсутствие обучения персонала – большое упущение, потому что для многих сотрудников профессиональный рост, повышение уровня знаний – это лучшая мотивация. Вопрос обучения персонала очень актуален по многим причинам:

– компания развивается, и, как следствие, появляется необходимость в сотрудниках, знающих все бизнес-процессы своей организации и способных возглавить новые направления деятельности компании;
– обучение обеспечивает повышение ценности человеческих ресурсов компании и, как следствие, увеличение привлекательности и стоимости компании в целом (I-11, стр. 90)

Руководству ООО «СК-Трейд» необходимо уделить внимание обучению персонала, для этого мы предлагаем воспользоваться программой обучения для торговых представителей, разработанной нами (приложение), а также нашими рекомендациями, представленными ниже:

Во-первых, конструктивные изменения в организации следует начинать с обучения руководителей и топ-менеджеров новым технологиям и формам управления. Ведь именно они принимают стратегически важные решения и транслируют полученные знания и навыки на средний линейный управленческий уровень. Обучение возможно по следующим программам: «Стратегическое планирование», «Управление проектами», «Стратегический маркетинг» и др.

Во-вторых, необходимо внедрять различные программы обучения для торгового персонала. Это могут быть используемые многими компаниями тренинги по продажам. Продавать не так просто, как кажется, существуют целые алгоритмы, схемы и методики продаж. Тренингов по продажам существует огромное количество: «Психология влияния», «Тренинг партнерского взаимодействия», «Структурный подход к управлению», «Работа с возражениями», «Работа с дебиторской задолженностью», «Тренинг лидерского потенциала», «Нестандартные методы в менеджменте», «Искусство полемики» и др. Каждый курс должен включать в себя методические и раздаточные материалы, задания для самостоятельной работы участников и контрольный тест, позволяющий оценить степень усвоения материала. Можно проводить лекционно-семинарские занятия с элементами тренинга: активно использовать деловые игры и практические упражнения, способствующие развитию навыков практического применения полученных знаний. Необходимо практиковать полученные знания, иначе вся теория окажется напрасной. Для того, чтобы успешно внедрить такие идеи в жизнь организации, нужен специалист, который разработает и организует весь процесс обучения персонала. (II-13,15)

В-третьих, важным аспектом комплексной системы обучения является оценка эффективности. Оценка эффективности обучения проводится в различных формах:

– реакция обучающихся (впечатление об учебной программе, величина нагрузки, оценка работы преподавателей)

– уровень усвоения материала, изменение поведения, а также результаты, достигнутые на практике, и др.

Оценка эффективности учебных программ должна состоять из следующих блоков: мониторинг различных показателей в начале обучения (знаний, навыков, уровня исполнения должностных функций, особенностей рабочего поведения); сбор данных во время обучения (оценка преподавателей, мотивация слушателей); оценка результатов обучения в форме зачетов, экзаменов, тестирования для определения степени усвоения слушателями учебного материала; сбор данных после обучения (по тем же показателям, которые были собраны до начала обучения) и т.д.

Очевидно, что обучение достаточно дорогое, поэтому у руководства организации появляется естественное беспокойство по поводу ухода сотрудника после обучения. Это вполне нормально. В этом случае можно внести коррективы в Договор, в котором сотрудник будет обязан отработать или вернуть деньги за обучение. Не следует бояться делать ваших сотрудников умнее, не следует бояться брать в компанию совсем не опытных, если вы увидели потенциал, обучайте и продвигайте. Продавать может далеко не каждый человек, и далеко не каждый знает, что он может продавать. Поэтому сначала необходимо научить сотрудника грамотно работать, и только потом требовать от него желаемых результатов.
Руководителям рассматриваемой организации следует учитывать, что мотивация всегда должна быть адекватна изменениям среды и рынка. Если изменений в системе мотивации не происходит, то факторы, которые внутри организации считаются мотивирующими, перестают работать или же решают другие задачи. Мотивация – понятие временное, потому что организация – живая система. Такой же живой должна быть и мотивация, которая выстраивается внутри организации.

3.2. Комплексный подход к совершенствованию программы мотивации в ООО «СК-Трейд»

Проведя анализ системы мотивации в организации, выявив, основные ошибки в данной системе, и разработав рекомендации по их устранению, мы предлагаем ООО «СК-Трейд» использовать в своей дальнейшей деятельности комплексный подход к управлению мотивацией персонала. Данный подход предполагает использование максимально широкого набора методов воздействия на мотивацию сотрудников компании. Далее приводятся детальное рассмотрение основных средств воздействия на мотивацию подчинённых.

1) Организация работ персонала. Данное средство подразумевает использование следующих составляющих:

– Разнообразие навыков, требуемых для выполнения работы. Каждый руководитель должен понимать, какие навыки нужны для выполнения конкретной работы, необходимо понимать обладает ли определённый сотрудник такими навыками или нет

– Законченность выполняемых заданий. Руководитель должен контролировать процесс выполнения заданий и доведение их до конечных результатов.

– Значимость и ответственность работы. Начальству необходимо понимать значимость выполняемой работы, довести важность выполняемых заданий до сотрудников, а также распределить степень ответственности за результаты работы. Каждый работник должен чётко понимать, что лежит в зоне его компетентности и за что он несёт ответственность.

– Предоставление самостоятельности работнику. От руководителя полностью зависит, будет он поддерживать инициативу своих подчиненных или, наоборот, будет подавлять ее. Руководителю необходимо понимать, что каждый работник – это специалист своего дела, необходимо прислушиваться к персоналу и поощрять за достойные внимания, и внедрения мысли.

– Своевременная обратная связь о соответствии работы установленным требованиям. Руководитель должен наладить процесс обратной связи для того чтобы вовремя выявить и устранить возможные ошибки.

2) Материальное стимулирование персонала. Ниже представлены основные составляющие материальной мотивации.

– Конкурентоспособность предлагаемой зарплаты. Руководству ООО «СК-Трейд» необходимо отслеживать, на каком уровне находится заработная плата в конкурентных организациях и в зависимости от этого вносить свои коррективы. Между людьми, работающими в торговле, очень быстро происходит коммуникационный процесс и обмен информацией с представителями других компаний, поэтому в сознание работника происходит постоянное сравнение. Персонал должен осознавать, что предлагаемая ему зарплата конкурентоспособна.

– Соотношение постоянной и переменной части зарплаты. В классическом варианте заработной платы должны присутствовать оба типа выплат, так как каждый из них несет свою собственную мотивационную нагрузку.
К постоянной части относятся выплаты, периодичность получения и размеры которых не зависят от результатов труда работника. Это гарантированная часть заработной платы – оклад. Также к постоянной части заработной платы относятся компенсационные выплаты, связанные с затратами персонала – проезд, сотовая связь и др. Переменная же часть заработной платы, должна быть ориентирована на количественные и качественные показатели труда. Она может представлять собой и премии, и всю зарплату целиком – в зависимости от того, какие функциональные обязанности выполняет работник и каковы критерии оценки его деятельности. Для разных должностей размер постоянной и переменной частей заработной платы может отличаться: оно может варьироваться в зависимости от функциональных обязанностей, выполняемых сотрудником. Принято считать, что для большинства должностей размер постоянной части должен находиться в коридоре от 30 до 70 процентов от общего объема заработной платы. Суть же заключается в том, что объем постоянной части должен быть примерно равен прожиточному минимуму сотрудника, постоянной части зарплаты не должно быть достаточно, она должна провоцировать сотрудника стремиться заработать больше, за счет увеличения объема переменных выплат. А притом, что переменная часть заработной платы всегда завязана на результативность сотрудника, ее увеличение выгодно и компании тоже.

– Связь оплаты и рабочих результатов. Как выяснило исследование, данное составляющие является серьёзным упущением действующей системы мотивации в ООО «СК-Трейд». Взаимосвязь между итогами труда и оплатой должна сохраняться всегда, её нельзя нарушать ни при каких обстоятельствах. Например, нельзя выплачивать премию сотруднику, если он ее не заработал. Этот поступок может вызвать «эффект горькой конфеты», такое выражение есть в психологии, когда очень стыдно за не заслуженную похвалу. Хорошо, если это будет самый страшный итог не продуманного поступка. Получение незаслуженной премии вызовет демотивацию остальных сотрудников, которые действительно работали. Если план не был выполнен на все «100», жалость здесь будет не просто лишней, она расслабит других сотрудников, и после этого поступка продажи упадут, пусть даже не существенно, но компания это почувствует. И более того будет посеяно семя недоверия и не справедливости.

3) Моральное стимулирование персонала. Непосредственным руководителям и высшему руководству ООО «СК-Трейд» необходимо продолжать использовать широкий набор нематериальных стимулов. Это может быть устная благодарность, почетная грамота, фото на доске почета, публичное награждение и т.д. Одним из недооцениваемых стимулов является ощущаемая человеком потребность признания со стороны товарищей по работе, начальников, а также людей, с мнением которых он считается.

Руководство в ООО «СК-Трейд» должно делать все для того, чтобы полностью реализовать этот мотив человеческого труда. Отсутствие интереса, безразличие - один из самых опасных демотиваторов - встречается всегда там, где скупятся на заслуженную похвалу

4) Индивидуальный подход к работнику подразумевает оценку руководителем индивидуальных особенностей данного работника и выбор таких подходов, которые в наибольшей степени соответствуют особенностям его личности и характера, особенностям его мотивации, личным целям сотрудника.

5) Постановка целей. Проведённое исследование показало, что цели, поставленные перед торговыми представителями не всегда достижимы. Руководители должны ставить четкие цели и задачи, которые могут быть решены за определенное время. Конкретность, привлекательность и достижимость – ключевые требования к мотивирующим целям.

6) Оценка и контроль. Руководству необходимо постоянное, но не навязчивое проявление контроля над работой исполнителя. Необходимо проводить оценку рабочих результатов и рабочего поведения персонала.

7) Информированность работников, как было выявлено ранее, является важнейшим фактором в ООО «СК-Трейд», влияющим на внутреннюю мотивацию сотрудника. Необходима своевременность и полнота удовлетворения потребности работников в значимой для них информации.

8) Организационная культура является сильным нематериальным стимулом. Исходя из результатов анализа нематериальной мотивации, организационная культура на предприятии практически отсутствует, в то время как она просто необходимо для полноценного воспитания работника. Организационная культура должна базироваться на следующих составляющих:

– Ценности и приоритеты, реализуемые в практике взаимодействия руководства и персонала организации. Внутри организации должны быть свои ценности, работник должен ощущать себя частью организации, гордиться своей работой именно в данной компании.

– Традиции и правила, определяющие рабочее поведение и взаимодействие членов организации. Необходимо прививать своим сотрудникам определённые традиции и правила, воспитывать в них корпоративный дух, прививать коллективную работу.

9) Практика управления. Управление должно быть качественным. Доминирующий в организации стиль управления должен соответствовать сложности задач и основным характеристикам персонала (уровень квалификации, возраст, степень самостоятельности и др.)

10) Меры дисциплинарного воздействия должны отвечать следующим требованиям:

– Дисциплинарного воздействия должно быть своевременным, иначе оно не окажет должного воздействия на работника

– Строгость наказания должна соответствовать тяжести проступка. Нельзя одним подчинённым выписать за определённое нарушение штраф, а другого за точно такое же уволить.

– Разъяснение причин дисциплинарного воздействия. Подчинённого нельзя увольнять просто так, без основания, необходимо объяснить, за что его увольняют не только ему, но и другим сотрудникам.

11) Руководителям ООО «СК-Трейд» необходимо постоянно обращаться к наиболее значимым для работника ценностям:

– Самоуважение

– Финансовое благополучие

– Ответственность перед командой (коллективом)

– Интересы компании (предприятия, организации)

– Карьерные перспективы

– Интересы семьи и др.

Это необходимо для того, чтобы сотрудник чувствовал заботу к себе со стороны организации и осознавал, что он не безразличен для своих руководителей. Данный метод оказывает достаточно сильное положительное воздействие на внутреннюю мотивацию работника.

12) Убеждение – хорошее средство воздействие на трудовую мотивацию подчиненных, при условии, что руководитель обладает таким навыком. Руководство может воздействовать на мнения, оценки и взгляды работника, определяющие его отношение к работе, в ситуациях межличностного общения. Необходимо широкое использование различных методов аргументации в ходе личного общения руководителя с подчиненным. (II-9)

Изучение приведенных средств воздействия на мотивацию труда персонала показывает, что ключевую роль в деле управления трудовой мотивации сотрудников ООО «СК-Трейд» призван играть руководящий состав организации. Для целенаправленного воздействия на мотивацию работника, руководитель может вносить изменения в организацию работ, может использовать широкий набор методов морального стимулирования, индивидуальный подход, именно руководитель ставит перед подчиненным рабочие цели, оценивает и контролирует их достижение, информирует по важнейшим вопросам, может варьировать использование разных стилей управления и мер дисциплинарного воздействия.

Внедрение принятых решений предполагает комплексное использование административных, экономических и психологических мероприятий. Таким образом, только комплекс мер, направленных на разработку и реализацию системы управления трудовой мотивацией персонала, позволит обеспечить ее достаточную эффективность.

Заключение

В ходе написания данной работы была рассмотрена и проанализирована деятельность компании дистрибьютора ООО «СК-Трейд». Целью данной работы являлась разработка предложений и рекомендаций по совершенствованию мотивации труда для персонала организации. Для этого нами было проведено исследования, направленное на выявление основных проблем и ошибок, связанных с мотивацией сотрудников ООО «СК-Трейд» В исследовании были использованы методы анкетирования, интервьюирования и опроса сотрудников организации. В ходе анализа данных анкетирования, были выявлены основные движущие мотивы работников и некоторые факторы, снижающие настрой на работу с высокой отдачей. В целом, материальное стимулирование на предприятии построено достаточно правильно, проблемы были выявлены только в системе заработной платы и системе премирования. Нематериальное стимулирование на предприятия развито недостаточно. Для сотрудников не предусмотрено обучение, нет возможности для повышения квалификации, отсутствует коллективная работа и взаимопонимание с руководством.

Исходя из вышеперечисленных проблем, нами были разработаны пошаговые рекомендации по устранению существующих ошибок, данные рекомендации заключались в устранении основных демотиваторов трудовой деятельности, развитие и использование наиболее мотивирующих факторов, устранение недостатков в системе заработной платы и системе премирования, понимание и ориентация на личные цели сотрудника. Также были выдвинуты предложения по разработке программы обучения и развития персонала, внедрение корпоративной культуры и опыта коллективной работы. В заключении был разработан комплекс средств правильного воздействия на мотивацию персонала для руководства компании ООО «СК-Трейд».

Список использованных источников

I. Основная литература

1. Авдеев В.В. Управление персоналом: технология формирования команды: Учебное пособие. – М.: Финансы и статистика, 2002. – с.265
2. Анализ и диагностика финансово-хозяйственной деятельности предприятия. Учебное пособие для вузов / Под ред. П.П. Табурчака, В.М. Тумина и М.С. Сапрыкина. Ростов н/Д: Феникс, 2002.
3. Анализ финансово-экономической деятельности предприятия: Учеб. пособие для вузов / Под ред. проф. Н.П. Любушина. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004.
4. Базарова Т.Ю., Еремина Б.Л. Управление персоналом М.: ЮНИТИ, 2002. – 342 с.
5. Бобылева А.З. Финансовые управленческие технологии: Учебник. М.: ИНФРА-М, 2007.
6. Веснин В.Р. Основы менеджмента. – М.: Проспект, 2008. – 306 с.
7. Виханский О.С., Наумов А. И. Менеджмент: Учебник. – М.: Издательство МГУ: 2003. – 432 с.
8. Зайцев Г.Г., Файбушевич С.И. Управление кадрами на предприятии: Персональный менеджмент. – СПбУЭФ, 2003. – 318 с.
9. 8 Ильин Е.П. Мотивация и мотивы: Учебное пособие для вузов. –СПб и др.; Питер, 2002. – 508 с.
10. Макаров И.К. Управление персоналом: Схемы и комментарии. – М.: Юриспруденция, 2002. – 254 с.
11. Маллинз Л. Менеджмент и организационное поведение: Учебно-практическое пособие. – М. Новое знание, 2003. – 494с.
12. Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента – М.: Дело, переизданное 2001 г. – 512с.
13. Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия – М. Дело, 2003 – 272с.
14. Уткин Э.А.,«Основы мотивационного менеджмента» – М. Экмос, 2000 – 352с.
15. Уткин Э. А., Кочетков А. И. Управление персоналом в малом и среднем бизнесе. – М.: Аналис, 2004 – 206с.
16. Шахова В.А., Шапиро С.А. Мотивация трудовой деятельности. Учебное пособие. – М. Вершина 2003. – 224с.
17. . Экономика организаций (предприятий): Учебник для вузов / Под ред. Проф. В.Я. Горфинкеля, проф. В.А. Швандара. М.: ЮНИТИ ДАНА, 2003 -608с.

II. Периодическая литература

1. Алехина О.Е. Стимулирование развития работников организации. // Управление персоналом. – 2002. – № 1. – С. 50-52.
2. Ананьев В.К. Управление предприятиями. Коэффициенты как инструмент финансового анализа // Финансовая газета. Региональный выпуск, 1999, № 42.
3. Бачурин А. Повышение роли экономических методов управления. // Экономист. 2005. № 4. С. 28-31.
4.)Белкин В. , Белкина Н. Мотивы и стимулы труда // Социальная защита. – 2006.- № 7. – Прил.: с. 44-47
5. Блинов А. Мотивация персонала корпоративных структур // Маркетинг. – 2006.- № 1. – С. 88-101.
6. Богданов Ю. Н. , Зорин Ю. В., Шмонин Д. А., Ярыгин В. Т. Мотивация персонала // Методы менеджмента качества. – 2006.- № 11. – С. 14-19.
7. Бурмистров А. , Газенко Н. Какие методы повышения мотивации персонала являются наиболее действенными? // Управление персоналом. – 2005.- № 7. – С. 48-49.
8. Комаров Е. И. Стимулирование и мотивация в современном управлении персоналом // Управление персоналом 2007.- № 1. – С. 38-41.
9. Журнал «Кадровая служба и управление персоналом предприятия», 2006,№5
10. www. – Научная электронная библиотека
11. http://www.personal-mix.ru – журнал «Персонал-Микс» (№5, 2003г.)
12. http://www.Directorinfo.ru – «Директор – инфо» №3, 2001 г.
13. http://www.iteam.ru – Портал корпоративного обучения
14. http://www.bfm.ru – Bfm новости
15. http://www.arcada-consult.ru – Русская консалтинговая компания “АРКАДА”
16. http://www.hr-journal.ru – журнал «Работа с персоналом»
17. http://www.hr-portal. – Сообщество HR – менеджеров
18. http://www.profiz.ru/ – профессиональное издательство
19. http://www.alidi.ru/ – официальный сайт компании «Алиди»

Дипломная работа на тему “Анализ систем мотивации персонала в ООО “СК-Тренд” обновлено: 20 июня, 2018 автором: Научные Статьи.Ру