Пример системы премирования отдела продаж. Схема мотивации менеджеров по продажам: разрабатываем и реализуем

Должно быть, вам известны истории о Геракле и Зевсе, или легенды других мифологических традиций мира. Эти рассказы объясняют причины природных явлений, культурных традиций, или же учат слушателя тому, как следует или не следует поступать. Создаете ли вы серьезную легенду, или пишете забавную историю, чтобы развеселить публику, мифы оживляют воображение и автора, и слушателя.

Шаги

Часть 1

Генерирование идей

Придумайте, какие явления будет объяснять ваш миф. Многие мифы объясняют причины каких-то событий, процессы создания каких-то вещей, или почему люди должны поступать определенным образом. Вот несколько примеров из существующих мифов:

• Почему луна пребывает и убывает?
• Почему у грифов лысые головы?
• Почему люди готовят и едят разные блюда тем или иным образом или на определенные праздники?

1. Постарайтесь включить в ваш миф некий урок. Иногда мифы объясняют, почему люди должны или не должны поступать некоторым образом. Это может быть прямое наставление с моралью в конце, однако чаще читатель извлекает урок из прочитанного, когда видит, что хорошие поступки вознаграждаются, а глупые и злые – наказываются. Если вам нравится такой подход, вот несколько идей, которые вы могли бы использовать как основу вашей работы:

   Превратите вашу идею в фантастику. Будет ли ваш миф серьезным или комическим, но он должен содержать нечто такое, чего не может случиться в реальном мире. Например, извержение вулкана может случаться потому, что великаны под землей забыли погасить жаровню. Герою приходится учиться заботиться о ближних, когда злой змей превращает его родных в деревья.

   Создайте героя. Обычно героем истории выступает некто выдающийся и достойный восхищения, хотя, как упоминалось выше, вы можете написать и о самом заурядном человеке. Записывая идеи по созданию героя, подумайте над такими вопросами:

   • Является ли ваш герой сверхсильным, сверхразумным или необычайно талантливым в каком-то деле? Некоторые герои обладают "суперспособностями", например, умением стрелять из лука с невероятной точностью, или способностью сбивать людей с ног собственным дуновением или свистом.
   • Если ваш герой наделен этими особыми талантами, то почему? Одарили ли его боги, достиг ли он своих умений усердными тренировками, или он родился с такими способностями? Какой личностью вы бы восхищались, или какая личность, по вашему мнению, максимально соответствует реальной действительности?

2. Наделите героя некоторыми пороками. Чтобы сюжет был увлекательным, герой должен иногда совершать ошибки. Вот несколько пороков, которые могли бы привести героя к ошибочным поступкам:

   • Герой чрезмерно самонадеян и отвергает советы и предложения помощи.
   • Герой жаден или любострастен и пытается украсть или заполучить то, что ему не принадлежит.
   • Герой тщеславен и считает, что он выше других людей или даже самих богов.

3. Используйте несколько магических идей. Ведьмы, боги, чудовища, волшебные предметы и воображаемые места – все это сделает миф увлекательным и достойным внимания читателя. Вы можете перенести события мифа в древнюю Грецию и задействовать в сюжете таких персонажей, как Аид или Химера, или же выдумать своих собственных.

   Часть 2

   Напишите миф

   1. Пишите простым, понятным языком. Мифы пересказывают события непосредственно, как если бы они имели место в действительности. Избегайте длинных витиеватых предложений и детальных описаний. Не выносите ваших собственных суждений и подавайте все как реальный факт.

      Пишите в мифологическом стиле. Проще всего добиться этого результата, подражая стилю известных мифов, однако вы могли бы использовать следующие литературные приемы, чтобы ваш миф звучал традиционно:

   2. Представьте читателю главного героя и сцену событий. Обычно читателю с первых строк становится понятно, что он читает миф. Вот несколько способов добиться такого эффекта:

      • Перенесите события мифа в далекое прошлое или на отдаленные земли. Припомните известные вам рассказы, начинающиеся словами "Однажды", "В тридевятом царстве", или "В незапамятные времена".
      • Опишите такого героя, которого люди ожидают увидеть в мифе. Например, младший из братьев, король, плотник – частые герои народных сказок. Если ваш миф более эпичен, возьмите известного героя или богиню.

   3. Создайте мотив для поступков главного героя. Можно начать с описания сути истории. Например, Койот решил украсть огонь, чтобы отдать его людям. Однако, повествование будет увлекательнее, если у героя будут причины для его поступков. Вот несколько примеров:

      • Койот замечает, что люди дрожат зимой и молят о возможности согреться.
      • Королева не обращает внимания на страдания своих подданных. Боги насылают на ее дочь чуму, и королева должна начать заботиться о своем народе, чтобы боги исцелили ее дочь.

Краткий экскурс в историю

Греция не всегда так называлась. Историки, в частности, Геродот, выделяют еще более древние времена на тех территориях, которые позднее именованы Элладой, — так называемые пеласгийские.

Этот термин произошел от названия племени пеласгов («аистов»), пришедших на материк с греческого острова Лемнос. По выводам историографа, тогдашняя Эллада называлась Пеласгией. На ней существовали примитивные верования в нечто неземное, спасительное для людей — культы выдуманных существ.

Пеласги объединились с немногочисленным греческим племенем и переняли их язык, хотя из варваров так и не переросли в народность.

Откуда же вышли греческие боги и мифы о них?

Геродот предполагал, что греки переняли у пеласгов имена многих богов и их культы. По крайней мере, почитание низших божеств и кабиров — великих богов, своей неземной силой избавлявших землю от бед и опасностей. Святилище Зевса в Додоне (город близ нынешней Янины) построено гораздо ранее, чем знаменитое до сих пор Дельфийское. Из тех времен вышла знаменитая «тройка» кабиров – Деметра (Аксиерос), Персефона (Аксиокерса, в Италии — Церера) и ее муж Аид (Аксиокерсос).

В Папском музее в Ватикане установлено мраморное изваяние этим трем кабирам в виде трехгранного столба скульптора Скопаса, жившего и творившего в 4-м веке до н. э. Внизу столба вырезаны миниатюрные изображения Митра-Гелиоса, Афродиты–Урании и Эроса-Диониса как символы неразрывной цепочки мифологии.

Оттуда же и имена Гермеса (Камилла, лат. «служитель»). В «Истории Афона» Аид (Ад) – бог потустороннего мира, а его супруга Персефона давала жизнь на земле. Артемиду звали Калеагрой.

Новые боги Древней Эллады произошли от «аистов», отняли у них право на царствование. Но имели уже человеческий облик, хотя и с некоторыми исключениями, оставшимися от зооморфности.

Богиня, покровительница города, названного в ее честь, родилась из мозга Зевса — основного бога третьего этапа. Следовательно, до него небесами и земной твердью управляли иные.

Первым владыкой земли был бог Посейдон. Во время захвата Трои он был главным божеством.

Согласно мифологии, он правил и морями, и океанами. Поскольку у Греции очень много островных территорий, то влияние Посейдона и его культ относился и к ним. Посейдон был братом многих новых богов и богинь, в том числе и таких известных, как Зевс, Аид и другие.

Далее Посейдон стал засматриваться и на континентальную территорию Эллады, например, на Аттику, – огромную часть южнее центрального горного массива Балканского полуострова и до Пелопоннеса. Основание для этого у него было: на Балканах существовал культ Посейдона в виде демона плодородия. Афина хотела лишить его такого влияния.

Спор за земли богиня выиграла. Суть его такова. Однажды произошел новый расклад влияния богов. Посейдон при этом лишился права на землю, ему оставили моря. Небо перехватил бог громовержец и молниеметатель. Посейдон стал оспаривать права на отдельные территории. Он ударил в землю во время спора на Олимпе, и оттуда пошла вода, а

Афина подарила Аттике оливковое дерево. Спор боги рассудили в пользу богини, посчитав, что от деревьев будет больше пользы. Город назвали ее именем.

Афродита

Когда в современности произносится имя Афродиты, то в основном почитают ее красоту. В древности она была богиней любви. Культ богини сначала зародился в колониях Греции, нынешних ее островах, основанных финикийцами. Поклонение, подобное Афродите, тогда предназначалось двум другим богиням – Ашере и Астарте. В греческом пантеоне богов

Афродите больше подходила мифическая роль Ашеры, любительницы садов, цветов, жительницы рощ, богини весеннего пробуждения и сладострастия в наслаждении с Адонисом.

Перевоплощаясь в Астарту, «богиню высот», Афродита становилась неприступной, всегда с копьем в руке. В этом облике она оберегала семейную верность и обрекала своих жриц на вечную девственность.

К сожалению, в более поздние времена культ Афродиты раздвоился, если можно так выразить расхождения между различными Афродитами.

Мифы Древней Греции про богов Олимпа

Они самые распространенные и наиболее культивировавшиеся и в Греции, и в Италии. В этот верховный пантеон горы Олимп входили шестеро богов – детей Кроноса и Геры (сам громовержец, Посейдон и другие) и девять потомков бога Зевса. Среди них самые известные Аполлон, Афина, Афродита и иже с ними.

В современной интерпретации слова «олимпиец», кроме участвующих в олимпиадах спортсменов, означает «спокойствие, уверенность в себе, внешнее величие». А ранее был еще Олимп богов. Но в то время эти эпитеты относились только к главе пантеона – Зевсу, потому что он полностью соответствовал им. Об Афине и Посейдоне мы рассказали подробно выше. Упомянули также и других богов пантеона — Аида, Гелиоса, Гермеса, Диониса, Артемиду, Персефону.

Стимфальские птицы были последним порождением чудовищ в Пелопонесе, а так как власть Эврисфея дальше пределов Пелопонеса не распространялась, Геракл решил, что его служба царю окончена.

Но могучая сила Геракла не позволяла ему жить в праздности. Он жаждал подвигов и даже обрадовался, когда к нему явился Копрей.

"Эврисфей,- сказал глашатай,- повелевает тебе за один день очистить от навоза конюшни элидского царя Авгия".

Долго и славно правил златообильными Микенами царь Персей с царицей Андромедой, и детей боги послали им немало. Старшего из сыновей звали Электрионом. Был Электрион уже немолод, когда ему пришлось занять престол отца. Не обидели боги Электриона потомством: сыновей было у Электриона много, один лучше другого, а дочь только одна - красавица Алкмена.

Казалось, что нет во всей Элладе царства благополучнее, чем царство Микенское. Но напали однажды на страну тафийцы - свирепые морские разбойники, жившие на островах у самого входа в Коринфский залив, где река Ахелой вливается в море.

Широкошумным гулом дохнуло им в лицо это новое для них, неведомое грекам море. Синей пустыней простёрлось оно перед ними, таинственное и грозное, безлюдное и суровое.

Они знали: где-то там, на той стороне его бурливой бездны, лежат таинственные земли, населённые дикими народами; обычаи их жестоки, обличье ужасно. Там где-то лают по берегам полноводного Истра страшные люди с собачьими мордами - кинокефалы, псоглавые. Там носятся по вольным степям прекрасные и свирепые воительницы-амазонки. Там дальше густится вечная тьма, а в ней бродят, похожие на диких зверей, жители ночи и холода - гипербореи. Но где это всё?

Много злоключений ожидало в дороге смелых путников, но из всех им было суждено выходить со славой.

В Вифинии, стране бебриков, задержал их непобедимый кулачный боец, царь Амик, страшный убийца; без жалости и стыда он повергал ударом кулака на землю каждого чужеземца. Вызвал он на бой и этих новых пришельцев, но юный Полидевк, брат Кастора, сын Леды, сразил могучего, проломив ему висок в честной схватке.

Удалившись от знакомых берегов, корабль «Арго» много дней разрезал волны спокойной Пропонтиды, того моря, которое сейчас люди зовут Мраморным.

Наступило уже новолуние, и ночи стали чёрными, как вар, которым смолят корабельные борта, когда зоркий Линкей первый указал товарищам на возвышающуюся впереди гору. Скоро забрезжил в тумане низкий берег, показались рыбачьи сети на берегу, городок у входа в бухту. Решив отдохнуть на пути, Тифий направил судно к городу, и немного спустя аргонавты стояли на твёрдой земле.

На этом острове ждал аргонавтов заслуженный отдых. «Арго» вошёл в Феакийскую гавань. Всюду бесчисленными рядами стояли высокие корабли. Бросив якорь у пристани, герои пошли во дворец к Алкиною.

Глядя на аргонавтов, на их тяжёлые шлемы, на крепкие мускулы ног в блестящих поножах и на загар коричневых лиц, миролюбивые феакийцы шептали друг другу:

Должно быть, это Арес со своей воинственной свитой шествует в дом Алкиноя.

Сыновьями великого героя Пелопса были Атрей и Фиест. Проклял некогда Пелопса возничий царя Эномая Миртил, предательски убитый Пелопсом, и обрек своим проклятием на великие злодеяния и гибель весь род Пелопса. Тяготило проклятие Миртила и над Атреем и Фиестом. Ряд злодеяний совершили они. Погубили Атрей и Фиест Хрисиппа, сына нимфы Аксионы и отца их Пелопса. Это мать Атрея и Фиеста Гипподамия уговорила убить Хрисиппа. Совершив это злодеяние, бежали они из царства отца, боясь его гнева, и укрылись у царя Микен Сфенела, сына Персея, который женат был на сестре их Никиппе. Когда же умер Сфенел и сын его Эврисфей, захваченный в плен Иолаем, погиб от руки матери Геракла Алкмены, стал властвовать над Микенским царством Атрей, так как Эврисфей не оставил после себя наследников. Завидовал Атрею брат его Фиест и решил каким бы то ни было способом отнять у него власть.

У Сизифа был сын, герой Главк, который правил в Коринфе после смерти отца. У Главка же был сын Беллерофонт, один из великих героев Греции. Прекрасен, как бог, был Беллерофонт и равен бессмертным богам мужеством. Беллерофонта, когда он был еще юношей, постигло несчастье: он убил нечаянно одного гражданина Коринфа и должен был бежать из родного города. Он бежал к царю Тиринфа, Пройту. С великим почетом принял царь Тиринфа героя и очистил его от скверны пролитой им крови. Недолго пришлось Беллерофонту пробыть в Тиринфе. Пленилась его красотой жена Пройта, богоравная Антейя. Но Беллерофонт отверг ее любовь. Воспылала тогда ненавистью к Беллерофонту царица Антейя и решила погубить его. Пошла она к своему мужу и сказала ему:

О, царь! Тяжко оскорбляет тебя Беллерофонт. Ты должен убить его. Он преследует меня, твою жену, своей любовью. Вот как он отблагодарил тебя за гостеприимство!

Грозен Борей, бог неукротимого, бурного северного ветра. Неистовый носится он над землями и морями, вызывая полетом своим всесокрушающие бури. Увидал однажды Борей, проносясь над Аттикой, дочь Эрехтея Орифию и полюбил ее. Молил Борей Орифию стать его женой и позволить ему унести ее с собой в свое царство на далекий север. Не соглашалась Орифия, боялась она грозного, сурового бога. Отказал Борею и отец Орифии, Эрехтей. Не помогали никакие просьбы, никакие мольбы Борея. Разгневался грозный бог и воскликнул:

Я заслужил сам такое унижение! Я забыл о моей грозной, неистовой силе! Разве подобает мне смиренно умолять кого-либо? Лишь силой должен я действовать! Я гоню по небу грозовые тучи, я вздымаю на море, словно горы, волны, я с корнем вырываю, как сухие былинки, вековые дубы, я бичую градом землю и в твердый, как камень, лед превращаю воду -- и я молю, словно бессильный смертный. Когда я несусь в неистовом полете над землей, вся земля колеблется и содрогается даже подземное царство Аида. И я молю Эрехтея, словно я его слуга. Я должен не молить отдать мне в жены Орифию, а отнять ее силой!

Освободившись от службы царю Эврисфею, Геракл вернулся в Фивы. Здесь он отдал свою жену Мегару верному другу Иолаю, объяснив свой поступок тем, что его браку с Мегарой сопутствовали неблагоприятные предзнаменования. На самом деле причина, побудившая Геракла расстаться с Мегарой, была иной: между супругами стояли тени их общих детей, которых Геракл убил много лет назад в припадке умопомрачения.

В надежде обрести семейное счастье, стал Геракл подыскивать себе новую жену. Услыхал он, что Эврит, тот самый, который учил молодого Геракла искусству владения луком, предлагает в жены свою дочь Иолу тому, кто превзойдет его самого в меткости.

Отправился Геракл к Эвриту и без труда победил его в состязании. Такой исход безмерно раздосадовал Эврита. Выпив для большей уверенности изрядное количество вина, он сказал Гераклу: "Свою дочь такому злодею, как ты, я не доверю. Или не ты убил своих детей от Мегары? Кроме того, ты раб Эврисфея и заслуживаешь лишь побоев от свободного человека".

Произведения разбиты на страницы

Древние мифы и легенды Древней Греции

Они были созданы более двух тысяч веков назад и знаменитый ученый Николай Кун адаптировал их в начале 20 века, но внимание юных читателей со всего мира не угасает даже сейчас. И не важно в 4, 5 или 6 классе изучают мифы древней Греции - эти произведения древнего фольклора считаются культурным наследием всего мира. Нравоучительные и яркие истории про древнегреческих богов были изучены вдоль и поперёк. А теперь мы читаем онлайн нашим детям о том, кто были герои легенд и мифов Древней Греции и пытаемся выразить в краткое содержание смысла их поступков.

Этот фантастический мир, удивителен тем, что, невзирая на ужас обычного смертного перед богами горы Олимп, порой обычные жители Греции могли втупить в спор или даже в бой с ними. Подчас короткие и простые мифы выражают в себе очень глубокий смысл и могут доступно объяснить ребёнку правила жизни.

Как вы считаете, насколько эффективна все еще применяемая во многих компаниях схема вознаграждения менеджеров по продажам: оклад + % от объема продаж?

Есть явные плюсы применения такого подхода: простота, прозрачность и понятность для сотрудников, мотивация на рост продаж.

Однако такая система вознаграждения имеет ряд недостатков:

1. в данном случае мы стимулируем их только на рост личных продаж (отсутствует коллективный показатель), и тогда такая схема оплаты труда поддерживает индивидуализм, и не мотивирует на оказание поддержки коллег, взаимопомощи и т.д.;
2. мы платим за любой объем продаж, который может быть даже ниже рентабельности для бизнеса;
3. система стимулирования направлена только на рост объемов продаж, не мотивируя сотрудников на улучшение качества обслуживания, увеличение числа новых клиентов и т.д. Менеджер может создать клиентскую базу, а потом «сидеть» на ней, обслуживая постоянных клиентов, т.е. реально осуществляя уже не менеджерскую, а операторскую функцию;
4. объемы могут расти за счет реакции рынка (а не усилий менеджера), и компания, выполняя принятые на себя обязательства, будет вынуждена выплачивать неразумную (с точки зрения здравого смысла и рынка) переменную часть ЗП.

Рассмотрим еще один вариант.
Мы можем вознаграждать не только за объем продаж, введя несколько коэффициентов:
оклад +% от объема продаж + % от объема продаж по новым клиентам +% от снижения дебиторской задолженности

В таком подходе вы уже можете менять показатели, в зависимости от ваших целей.
Можно использовать, например, следующую формулу:
оклад + К1 х объем продаж + К2 х кол-во привлеченных новых клиентов + К3 х Х,
где К1, К2, К3- рассчитанные коэффициенты;
X - может быть: валовая маржа, рентабельность продаж, снижение дебиторской задолженности (но иногда эти показатели не нужны, если ваша цель, например, - завоевание рынка или рост его доли);
+ премия за качество обслуживания или отсутствие претензий со стороны клиентов.

Вы также можете менять показатели в зависимости от ваших целей, а их вес, т.е. значимость для компании, отразить в коэффициентах.
Преимущества применения данного подхода:

• стимулирование на выполнения ряда показателей, важных для компании и их сбалансированность
• гибкость (вы можете менять показатели и вес в зависимости от ваших целей и значимости для компании
• стимулирование активных продаж
• прозрачность, понятность
• отсутствие ограничения по фонду оплаты труда важно, если вы хотите сделать прорыв в продажах, или заходите на новый рынок, в другой регион, то есть когда есть необходимость стимулирования именно активных продаж.

Но минус этого подхода в том, что вы платите за любые объемы продаж, даже ниже рентабельности для бизнеса, а также остаются риски раздувания ФОТ - фонда оплаты труда при не предвиденном увеличении спроса на рынке или его неточной оценке например, при выходе на новый рынок).

С другими вариантами применяемых компаниями систем вознаграждения вы можете познакомиться совершенно бесплатно, подписавшись на мою рассылку на сайте www.seminar.sky.ru

На мой взгляд, наиболее эффективна "Построение системы вознаграждения на основе КПЭ - ключевых показателей эффективности" .
Преимущество такой системы вознаграждения- в ее прозрачности, понятности (каждый менеджер может просчитать свою результативность, а значит, и размер премии), гибкости, динамичности: при изменении стратегии (ситуации) вы можете поменять цели, КПЭ и вес, а механизм вознаграждения останется тем же. Кратко остановлюсь на алгоритме разработки матриц целей и KPI.

Алгоритм разработки матриц целей и KPI.
Разработка матриц целей и KPI предполагает шесть основных шагов:

1. Определение цели компании в соответствии с принципом SMART.
   Важно проверить, насколько все установленные цели соответствуют принципу SMART - только в этом случае система будет результативна: недостижимые цели приводят к демотивации сотрудников, выполнение неизмеримых целей, скорее всего, оценивается руководителем субъективно и т.д.
2. Декомпозиция целей до уровня подразделений, отделов, сотрудников.
   Одна из наиболее распространенных ошибок - появление целей компании в матрице сотрудника. Это означает, что декомпозиция целей не была проведена.
3. Разработка КПЭ для каждой цели.
   На основе декомпозиции целей компании определяются цели и КПЭ конкретно для каждого руководителя и сотрудника. На одну цель может приходиться два показателя. КПЭ определяет степень выполнения цели. Особое внимание нужно уделить соответствию целей компании и показателей. Построение таблицы целей. Определение веса. Создается таблица целей для конкретного сотрудника.Определяется КПЭ и вес для каждой цели. Чем более важна и значима цель для конкретной компании в данный период времени, тем больший вес ей придается (суммарный вес всех целей равен 100%). Можно также учитывать и сложность достижения цели.
4. Определение плановых значений показателей.
   Чтобы установить плановый показатель, необходимы статистика или динамика показателей компании за предшествующий период. Если расчет таких показателей не производился, то для начала следует собрать информацию для статистики (особенно это важно для компаний, деятельность которых характеризуется сезонностью), проанализировать развитие рынка и наличие ресурсов (например, производственных мощностей) и только потом устанавливать реальные плановые показатели. Завышенные значения плановых показателей ведут к демотивации и сопротивлению персонала, заниженные - к необъективно высоким премиям.
5. Разработка критериев выполнения или формулы расчета выполнения.
   Рекомендуется следующая формула расчета выполнения цели:
   Выполнение i = Факт i /План i, где выполнение i = выполнению по i -ой цели
   Результат по цели рассчитывается как произведение выполнения по цели и веса данной цели:
   Результат i = вес цели i х выполнение i, где результат i = результат по i -ой цели
6. Устанавливается взаимосвязь результативности с вознаграждением сотрудника.
   Определяется результат выполнения каждой цели. Результаты по каждой цели суммируются и получается значение общей результативности сотрудника, которое связывается с размером вознаграждения сотрудника.

Для примера рассмотрим таблицу целей и KPI руководителя отдела продаж (см. таблицу 1).

Табл. 1. Таблица целей руководителя отдела продаж

	3-5 основных целей		Вес, %	План	Факт	Результат
	Увеличить валовую маржу	Валовая маржа
	Увеличить объем	Выручка от реализации
	Увеличить объем продаж по новым клиентам	Объем продаж по новым клиентам
	Повысить удовлетворенность внешнего клиента	CSI - индекс удовлетворенности внешнего клиента

В таблице 2 представлена взаимосвязь результативность с размером вознаграждения в процентах к окладу.

Таблица 2. Размер вознаграждения.

Исходя из таблицы, можно определить при результативности руководителя отдела продаж 95%, то его процент к окладу равен 80%.

Пример расчета CSI - индекса удовлетворенности клиентов приведен мною в моей миникниге «Повышение эффективности отдела продаж» http://www.seminar.sky.ru/minikniga.htm

После получения некоторого опыта можно использовать подход построения матриц целей со значениями по уровням: недопустимым, плановым и лидерским. При этом, если менеджер по продажам работает ниже недопустимого уровня, то его премиальная часть стремится к нулю.

В некоторых торговых компаниях есть необходимость разделить менеджеров продаж на тех, кто обслуживает уже ставшую постоянной клиентскую базу (им можно выплачивать переменную часть ЗП как процент от оклада, при этом постоянная часть ЗП у них может быть больше, но в целом зарплата ниже чем у тех кто), и тех, то работает «в поле», т.е. занимается поиском новых клиентов. При этом постоянная часть ЗП у менеджеров по работе с клиентами офиса может быть больше, чем у менеджеров, занимающихся активными продажами, но вся зарплата в целом меньше.

Довольно часто российские компании ограничиваются вознаграждением менеджеров по продажам за достижение индивидуальных результатов. Кроме того, в конце года подводятся итоги и определяются самый лучший продавец, который награждается путевкой в экзотическую страну.

Однако зададимся вопросом: на что направлено такое стимулирование? Скорее всего, на поощрение индивидуалистов, не желающих делиться опытом, знаниями и навыками с коллегами. А зачем? Если менеджер передаст свой опыт или научит коллегу правильно выстраивать отношения с клиентами, то он может потерять лидерство в продажах, а значит, не получит не только признания, что, конечно, тоже ценно, но и путевку на отдых. Поэтому помимо оплаты вознаграждения за индивидуальный вклад мы должны стимулировать менеджера по продажам на достижение коллективных результатов, т.е. на выполнение целей всего отдела (если конечно такой подход позитивно влияет на результаты всего отдела).

Какое соотношение применить - 80:20 или 60:40, зависит от специфики компании и ситуации в отделе продаж. Например, если в отделе работают три сильных и семь слабых менеджеров, вы примените вариант 60:40, то получится, что первые получат свои 60%, но всегда будут недополучать 30-40% из-за невыполнения плана всем отделом (виной тому - большое количество слабых продавцов).
И что в таком случае произойдет? Скорее всего, сильные менеджеры посчитают такую ситуацию несправедливой и уволятся. Вы потеряете хороших специалистов. Вот вам и результат бездумного, «тупого» применения вроде бы эффективной системы.

Согласны ли вы с моими вышеизложенными рекомендациями? По вашему мнению, какой подход к системе вознаграждения для менеджеров по продажам наиболее эффективен? Пишите: [email protected]
Елена Ветлужских, Бизнес-тренер, консультант по системам оплаты труда.
www.seminar.sky.ru

P.S. Если вам понравилась данная статья, вы можете переслать ее вашим коллегам, сотрудникам для ознакомления и обсуждения затронутых в ней вопросов. Вы можете распечатать ее, разместить на своем сайте.
Но при этом вы должны выполнить одно условие: вы не можете вносить какие-либо изменения (убирать ссылки, вставлять свои), а при использовании материалов для ваших презентаций прошу указывать имя автора и ставить ссылку мой сайт:

В статье изложен материал, прочтение которого даст разработчику системы понимание целесообразности применения тех или иных инструментов стимулирования сотрудников применительно к менеджерам по продажам. Рекомендую также познакомиться с другими материалами на эту тему. Сначала хорошо изучите опыт других, желательно успешных, компаний. Надеюсь, что с помощью нашей статьи к Вам придёт “озарение” и станет понятно – как разработать систему мотивации сотрудников отдела продаж.

Следует обратить внимание, что все написанное в статье касается тех сотрудников, в чьих задачах и должностных обязанностях прописаны функции прямых продаж. То есть именно они являются “лицом компании” для потребителей её продукции. Для сотрудников логистики или отгрузок, или экономистов или маркетологов система мотивации должна быть разработана с учётом специфики их работы.

Задачи, которые можно решить с помощью правильной мотивации

Когда вы будете измерять степень достижения этих целей и задач, станет понятной эффективность системы мотивации. Если показатели пойдут “в плюс” и результаты продаж будут улучшаться, может сработать принцип “у победы много отцов”. Могут найтись такие сотрудники, которые скажут, что продажи улучшились не по причине новой системы мотивации, а из-за их каких-то особых усилий или “ноу-хау”. Сложно будет определить истину. Но уверенным можно быть только в том, что если продажи будут ухудшаться – виноватой будет мотивация продавцов, система премирования.

Давайте попробуем придумать задачи системы мотивации для отделов продаж. Конечно же, они будут производными от того, какую стратегию маркетинга сейчас применяет компания. Достаточно упрощенно можно выделить несколько вариантов:

• проникновение на рынок, когда необходимо рекламировать и продвигать свой товар на уже существующем рынке;
• развитие рынков, когда компания осваивает новые рынки, новые сегменты потребителей, новые каналы сбыта и предлагает существующий товар;
• развитие товара, которое предусматривает разработку и совершенствование своих товаров для увеличения реализации существующим потребителям и на старых рынках;
• диверсификация товаров и рынков для разных сегментов потребителей.

Все перечисленные выше задачи достаточно легко измерить. Они хорошо подходят для разработки системы мотивации отделов продаж или отдельных сотрудников.

Структура дохода сотрудников

Для грамотной разработки системы мотивации продавцов в первую очередь необходимо определится со структурой их дохода (компенсационного пакета). По требованиям трудового законодательства полностью отказаться от постоянной части заработной платы невозможно. Поэтому ключевым вопросом будет определение правильного соотношения постоянной и переменной части.

Для собственника бизнеса оптимальным выглядит вариант, когда сотруднику выплачивается минимально возможный размер заработной платы в виде оклада. А весь остальной доход в виде премии зависит от количества и качества продаж.

В то же время, такие схемы выплат не выглядят привлекательными для сотрудников. Ведь результат продаж во многом зависит от командной работы, а не только таланта продавца. И при плохой организации система продаж “крадёт” доход сотрудника. Даже если “гений продаж” сумеет хорошо прорекламировать образцы товаров, договориться о цене и завершить сделку, проблемы качества или логистики могут дать крайне отрицательный эффект для всего бизнеса.

Другая крайность – выплачивать фиксированную заработную плату продавцам независимо от результатов продаж. Казалось бы, сотрудники должны быть довольны, но это не так. Именно они будут сопоставлять свой уровень дохода с затраченными усилиями. И если при небольших усилиях они будут получать такую же зарплату, как и при “авральном” режиме работы, несложно догадаться – количество продаж будет стремиться к минимально допустимому уровню.

Вполне разумной выглядит система мотивации сетевых компаний. Она выстроена таким образом, что имеющие лучший результат менеджеры продаж имеют лучший процент от сделки. Также лидерам продаж предусмотрены проценты от сделок их подопечных, чтобы стимулировать передачу опыта от более опытных продавцов к новичкам. Образец такой системы можно найти у сотрудников компаний (обычно в виде буклета) и использовать как пример для разработки своей системы.

Рекомендация такая, чтобы соотношение постоянной и переменной части было примерно одинаковым. Тогда будет соблюдаться баланс между интересами работодателя и сотрудника. При этом важным становится вопрос наличия в компании системы измерения показателей и оценки персонала по результатам этих измерений. Непродуктивно и расточительно для бизнеса держать в штате сотрудников отдела продаж с результатами ниже среднего значения.

Как часто стимулировать продавцов

Немаловажно определить периодичность системы мотивации. Вариантов не так много:

• календарные выплаты (ежемесячно, ежеквартально и др.)
• выплаты по факту продаж

Выплаты по факту продаж более сложные к реализации, но и более эффективные с точки зрения мотивации. Закрыл сделку – получил деньги. Формируется хорошая положительная связь между результатом и вознаграждением.

Календарные выплаты более консервативны, но и более удобны. Например, сложно выплачивать премию по факту продаж, если таких продаж было 30 штук в месяц, или в час.

Индивидуальный подход – миф или необходимость

Теперь несколько слов о субъектах мотивации, о людях. Менеджеров по продажам можно условно разделить на три категории. Первая из них – это “рабочие лошадки”. Вторая категория – “звездочки”. И третья категория продавцов – случайные люди, “балласт”.

Разные люди, разные внутренние мотивы. которые привели их на работу в Вашу компанию. Если будете всех “вгонять” в одну систему мотивации – будут выживать только те, кому система мотивации будет подходить “по духу”. Остальные будут работать непродуктивно, зарабатывать мало. Хорошо, если им это надоест и такие люди уволятся. Но чаще бывает по другому. Сотрудники уходят в режим ожидания и стараются просто “пересидеть” эту ситуацию. Делают работу по минимуму, изображают бурную деятельность и так далее.

Поэтому для выстраивания системы мотивации стоит очень хорошо подумать о формате взаимодействия с группами сотрудников отдела продаж. То есть можно рассмотреть такой вариант, что новички в продажах или стабильно “средние” сотрудники работают в штате компании по трудовому договору. А вот “звездочкам” может предлагаться партнерство или создание нового отдела (филиала) под его руководством. Введение должности директора по продажам – тоже неплохой вариант для такого случая.

Большинство компаний неохотно рассматривают такие варианты, стараясь обезопасить свой бизнес. Опасаются потери важных клиентов, утечки конфиденциальной информации. Иногда не готовы “раздувать” штат службы продаж. Решать в любом случае собственникам бизнеса или топ-менеджменту. Практика показывает, что традиционная система продаж вполне эффективна и позволяет держаться в бизнесе. Но переход на качественно другой уровень продаж при такой системе не происходит. Мотивация менеджеров по продажам в этом случае выходит на первый план.

Варианты схем премирования

Мотивация отдела продаж может выстраиваться следующими способами:

1. Процент от выручки
2. Премирование за выполнение показателей
3. Сочетание первых двух вариантов

Первый вариант, процент от выручки может быть приемлемым при реализации стратегий развития рынков для существующего товара или развития товара для существующих рынков. Не подходит в условиях, когда нужно “заходить” на рынок, так как поначалу продажи будут небольшими, а усилий приложить нужно не меньше, чем при больших продажах. Такую систему достаточно сложно применять там, где факты продаж происходят достаточно редко (по крайней мере, реже, чем раз в месяц).

Премирование за выполнение показателей лучше применять там, где есть хорошо регламентированная система продаж. Все продавцы знакомы с “воронкой продаж”. Так вот систему мотивации можно привязать к выполнению сотрудником всех необходимых действий и шагов по коммуникациям с клиентами (звонки, встречи, презентации и пр.). При этом мы должны понимать, что выполнение этих показателей гарантированно приводит к продажам.

Вариантом премирования за выполнение показателей является премирование за выполнение плана продаж. Расчетным или статистическим способом каждому продавцу устанавливается план продаж, в зависимости от процента выполнения которого и начисляется премия.

Примеры показателей

Чаще всего применяется смешанная система мотивации. Часть переменного дохода привязана к размеру продаж (через процент), а часть – к выполнению других показателей. Процент от продаж определить достаточно просто: необходимо принять решение, какую часть выручки от реализации компания готова отдавать менеджеру по продажам в виде зарплаты.

Например, если за месяц было продано продукции на 1 500 000 рублей, то при установленном проценте от продаж 1% в заработную плату продавцу начисляется 15 000 рублей в виде премии.

В таблице ниже перечислены показатели, которые можно применить для премирования не только сотрудников отделов, но и руководителей отделов продаж.

В целом, все эти показатели могут быть встроены в систему расчёта премии продажников, главное правильно распределить вес каждого из них в общей сумме премии.

Небольшая ремарка: сознательно не указываем как показатель “процент от прибыли”. Такой показатель, по нашему мнению, не приемлем для наёмных сотрудников по ряду причин.

Не только деньги мотивируют

Мотивация менеджеров по продажам зависит не только от размера денежных выплат, нельзя об этом забывать. В статье мы рассказали об одной стороне системы мотивации, но нельзя упускать и аспекты нематериальной мотивации сотрудников . Ведь если компания нацелена на долгосрочную и эффективную работу – нужна команда единомышленников, а не группа подчиненных сотрудников в отделе продаж.

• номинирование на лучшего сотрудника или переходящий кубок “За лучшие продажи”
• корпоративные мероприятия по итогам крупных сделок (или перевыполнения плана)
• награждение ценным призом за лучший результат и т.д.

При выборе способов нематериального стимулирования продавцов руководителю отдела продаж не лишним будет проявить фантазию. Очень хорошо будет, если к разработке таких нематериальных стимулов будут привлечены сами сотрудники. Именно они могут предложить самые лучшие идеи.

В представленном материале сделана попытка дать общие рекомендации, как выстраивается мотивация менеджеров по продажам. Конечно, не существует универсальных рецептов. Всегда нужно учитывать разницу в номенклатуре, системе продаж и многих других факторах, характеризующих работу сотрудников. Но общие принципы остаются неизменными. Зависимость размера вознаграждения от результата продаж – главный их них.