Manual de management și reglementare anti-criză. Management anti-criză - Baldin K
Anul emiterii: 2005
Gen: economie, management
Editor:„Dashkov și K”
Format: PDF
Calitate : Pagini scanate
Număr de pagini: 316
Descriere :Management de criza a devenit unul dintre cei mai „populari” termeni din viața de afaceri rusă. Cu toate acestea, conținutul său este vag. Literatura de specialitate nu înregistrează niciun semn de diferență între managementul anticriz și cel convențional. Atenția, de regulă, este concentrată nu pe „tratamentul” crizei, ci pe măsurile de prevenire a acesteia și pe mecanismul falimentului. Deoarece toată teoria și practica managementului vizează atingerea acestui obiectiv, conținutul specific al managementului crizelor este neclar. Se pare că singura justificare a existenței acestui termen sunt reglementările guvernamentale care au creat instituția managerilor de criză: managementul crizelor este ceea ce fac managerii de criză. Managementul anti-criză poate și ar trebui să-și găsească „nisa” în teoria și practica managementului. Este necesar doar să determinați corect diferența sa față de control în modul normal. Calea către aceasta constă prin clarificarea conceptului de „criză a întreprinderii”.
Obiectiv, o criză se caracterizează prin multe situații interconectate care cresc complexitatea și riscul managementului.În acest caz, este posibilă amânarea crizei și prevenirea acesteia, stabilizarea crizei, escaladarea una în alta, depășirea crizei etc. semne ale unei stări critice a întreprinderilor: profitabilitatea scade, împrumuturile încep să fie utilizate în principal rambursarea dobânzilor și rambursarea împrumuturilor luate anterior (compania cade într-o „capcană a creditelor”), „suprapuneri”, apar tot mai mult întreruperi în livrările către clienți , conducerea poate evalua cu greu starea obiectivă a companiei, apare incontrolabilitatea și orice incident nefavorabil poate crea o amenințare reală de faliment.
Răspunsul la întrebarea „ce să faci?” în termeni generali este bine cunoscut: să atragă personal capabil să lucreze eficient într-o economie de tranziție, să folosească Experiență străină lucrați în condițiile pieței, invitați consultanți profesioniști etc. și rezolvați cuprinzător întreaga încurcătură de probleme ale întreprinderii, începând cu îmbunătățirea sistemului de management.
Capitolul 1. CARACTERISTICI GENERALE ALE FENOMENELOR DE CRISĂ ÎN ECONOMIE
1.1. Cauzele crizelor economice
1.2. Clasificarea crizelor economice
1.3. Reglementarea de stat a situațiilor de criză din economie
1.4. Crize financiare și economice la întreprindere
Capitolul 2. ASPECTE JURIDICE ALE FALIMENTULUI ÎNTREPRINDERILOR
2.1. Reglementare legală Institutul de Insolvență (Faliment)
2.2. Observare
2.3. Recuperare financiară
2.4. Control extern
2.5. Procedura de faliment
2.6. Acord de reglementare
2.7. Alte proceduri de faliment pentru o întreprindere
Capitolul 3. ANALIZA FINANCIARĂ ȘI ECONOMICĂ A UNEI ÎNTREPRINDERI ÎN ETAPA DE CRISĂ
3.1. De bază indicatori financiari intreprindere insolventa
3.2. Analiză starea financiaraîntreprinderile conform metodologiei FSFO a Federației Ruse
3.3. Planificarea afacerii pentru redresarea financiară a unei întreprinderi în insolvență
3.4. Rolul inovației în procesul de formare a strategiei întreprinderii
3.5. Utilizarea potențialului inovator în redresarea financiară a unei întreprinderi
3.6. Evaluarea produselor inovatoare după criteriul „calitate-cost”
Ochii 4. ROLUL INVESTIȚIILOR ÎN MANAGEMENTUL ANTI-CrizĂ A UNEI ÎNTREPRINDERI
4.1. Investițiile ca cel mai important factor în dezvoltarea durabilă a unei întreprinderi
4.2. Indicatori integranți ai activității investiționale
4.3. Managementul investițiilor întreprinderii
4.4. Rolul și locul proiecte de investitiiîn managementul crizelor
4.5. Metodologie de formare a unui portofoliu optim de investiții în active reale
Capitolul 5. BAZELE METODOLOGICE ALE MANAGEMENTULUI ÎNTREPRINDERII ANTI-CRIZA
5.1. Metoda de calcul al coeficientului Altman (scor Z)
5.2. Prognoza falimentului folosind metodologia de rating G, V. Savitskaya
5.3. Diagnosticarea stării financiare a întreprinderii
- 5.3.1. Analiza și evaluarea stării de proprietate a întreprinderii
- 5.3.2. Analiza și evaluarea lichidității și solvabilității întreprinderii
- 5.3.3. Nota stabilitate Financiarăîntreprinderilor
- 5.4.1. Îmbunătățirea sistemului de diagnosticare a falimentului întreprinderii
- 5.4.2. Prognoza crizelor folosind metode cantitative
- 5.4.3. Mecanisme de stabilizare a unei întreprinderi aflate sub amenințarea falimentului
6.1. Necesitatea și tendințele managementului crizelor
6.2. Conținutul managementului crizelor
- 6.2.1. Diagnosticarea crizelor
- 6.2.2. Planificare în managementul crizelor
6.4. Principalele direcții de schimbare în managementul anticriză
6.5. Măsuri pentru depășirea stării de criză a întreprinderii
6.6. Personalul din sistemul de management al crizelor
Olga Nikolaevna Demciuk, Tatyana Alekseevna Efremova
Management de criza: tutorial
Prefaţă
Importanța și necesitatea managementului crizelor în Rusia a apărut ca urmare a tranzitivității economiei sale. Nu a existat o singură țară sau organizație în lume care să nu fi fost afectată de fenomene de criză, ducând adesea întreprinderile la faliment. Prin urmare, în fața autorităților puterea statului iar conducerea organizaţiilor se confruntă cu sarcina de a preveni fenomenele de criză şi de a asigura poziţia durabilă a întreprinderilor, deoarece falimentul unor organizaţii determină adesea o deteriorare a solvabilităţii multor altele, dând naştere unui efect de domino. Rezolvarea problemelor de prevenire a fenomenelor de criză sau atenuarea impactului acestora asupra performanței organizațiilor este posibilă cu ajutorul unui sistem de măsuri anticriză.
În acest sens, problema managementului crizelor pentru Rusia, denumită în străinătate „managementul crizelor”, este relevantă. Scopul principal al managementului crizelor ar trebui să fie asigurarea competitivității organizației pe o perioadă lungă, ceea ce îi va permite să primească fonduri suficiente pentru a menține stabilitatea financiară fiabilă, obligațiile de plată și dezvoltarea ulterioară.
Conceptul de „management anti-criză” include managementul unei organizații în condițiile crizei economice generale a țării și managementul unei organizații în condițiile insolvenței sale financiare, precum și managementul asociat activităților managerilor de arbitraj din cadrul cadrul procedurilor judiciare pentru falimentul unei organizații. Oficial, o organizație este în faliment atunci când devine insolvabilă, astfel încât gestionarea nivelului de lichiditate al unei întreprinderi este sarcina cheie a unui manager de criză. În același timp, diagnosticarea în timp util a stării financiare a organizației este necesară pentru a preveni falimentul, și nu doar utilizarea managementului crizelor atunci când perspectivele de faliment ale organizației devin reale și trebuie scoase din criză.
Prin urmare, managementul crizelor ar trebui să se bazeze pe un management bazat pe monitorizarea constantă a activităților organizației pentru a diagnostica în timp util motivele deteriorării stării financiare și a determina modalități de restabilire a acesteia, asigurarea rentabilității existente a activității, precum și a creşterea economică şi dezvoltarea organizaţiei. Pentru a face acest lucru, orice organizație trebuie să aibă un manager de management al crizelor, a cărui funcție principală este de a asigura funcționarea sa, eliminarea influență externăși „interferențe” interne, luați decizii de management neconvenționale.
Capitolul 1. Managementul anticriză la nivel macro al economiei
1.1. Fenomene de criză în economie
1.1.1. Conceptul și esența crizelor
cuvânt grecesc o crizăînseamnă decizie. Ulterior, conceptul de criză s-a extins și a fost aplicat oricărei tranziții abrupte, tuturor schimbărilor percepute ca o întrerupere a continuității.
John M. Keynes: mai există unul în ciclul economic caracteristică, pe care teoria noastră ar trebui să o explice, și anume fenomenul crizei, adică o schimbare bruscă și bruscă, de regulă, de la o tendință ascendentă la una descendentă, în timp ce în procesul invers o astfel de întorsătură bruscă nu are loc adesea. Autorii unui manual popular din anii 70-80. „Economie” S. Fischer, R. Dornbusch și R. Schmalenzi, pe baza faptului că criza este parte integrantă a ciclului economic, dau următoarea definiție: când apar dezechilibre de natură variată în economie, politicile monetare și fiscale. schimbarea, apar produse noi sau metode noi de producție, preferințele consumatorilor sau preferințele acestora la alegerea unui loc de muncă schimbarea, prețurile la petrol și alte tipuri de materii prime se modifică etc., curbele cererii agregate se schimbă, iar volumele de producție și prețurile se modifică în paralel cu aceste schimbări, adică dezechilibrul dintre cerere și ofertă. Continuând munca lui S. Fisher și a grupului său, popularizatorii moderni ai „Economiei” K. McConnell și S. Brew se limitează la această definiție a unei economii cu activitate economică în scădere: o situație nefavorabilă de stagnare economică apare atunci când investiția brută este mai mică decât depreciere, adică atunci când economia consumă mai mult capital pe an decât produce. În aceste condiții, investiția netă va avea semnul minus, iar dezinvestirea va avea loc în economie, adică o reducere a investițiilor. Ca urmare, stimulentele pentru înlocuirea capitalului uzat și cu atât mai mult pentru crearea de capital suplimentar sunt fie foarte mici, fie practic absente. Amortizarea începe să depășească investiția brută, rezultând ca capitalul la sfârșitul anului să fie mai mic decât era la începutul anului.
Echipa de autori a cărții „Managementul anticriselor” editată de E.M. Korotkova definește o criză deci: aceasta este o agravare extremă a contradicțiilor în sistemul socio-economic, amenințarea viabilității acestuia în mediu sau pericolul tot mai mare de faliment, lichidare a organizației, un punct de cotitură, nepotrivire a sistemelor financiare și a altor sisteme.
Sistemul socio-economic sub oricare dintre formele sale, fie el un stat sau o organizație, are două tendințe în existența sa: funcționare și dezvoltare. Operațiune este păstrarea sinelui ca întreg în forma sa inițială, atingerea unui scop bazat pe utilizarea și transformarea resurselor din Mediul extern, întreținerea vieții. Dezvoltare– transformare constantă care întărește viața într-un mediu intern și extern în schimbare. Dezvoltarea caracterizează schimbări în organizație, mijloace de muncă și în muncitori. Criteriul pentru aceste schimbări este apariția unei noi calități care întărește stabilitatea și funcționarea armonioasă a sistemului socio-economic. Faptele dezvoltării sunt natura productivității muncii și creșterea acesteia, motivația sporită pentru activitate și apariția noilor tehnologii.
Funcționarea și dezvoltarea sunt strâns legate între ele și reflectă unitatea principalelor tendințe ale sistemului socio-economic, care se remarcă în caracteristicile și indicatorii acestuia. Legătura dintre funcționare și dezvoltare este de natură dialectică, ceea ce reflectă posibilitatea și modelul declanșării și rezolvării crizelor. Funcționarea înfrânează dezvoltarea și, în același timp, este un teren propice pentru aceasta; dezvoltarea distruge multe procese funcționale, dar creează condiții pentru implementarea acesteia. Astfel, apare o tendință de dezvoltare ciclică, care reflectă declanșarea periodică a crizelor.
Funcții de criză. Crizele sunt progresive, oricât de dureroase sunt. O criză îndeplinește trei funcții cele mai importante în dinamica mișcării sistemelor:
– o slăbire accentuată și eliminarea elementelor învechite ale sistemului dominant, care și-a epuizat deja potențialul;
– deschiderea drumului pentru aprobarea elementelor inițial slabe sistem nou, ciclu viitor;
– testul de rezistență și moștenirea acelor elemente ale sistemului care se acumulează și trec în viitor.
Dinamica crizei. Criza trece prin mai multe etape în dinamica sa:
– o perioadă latentă, ascunsă, când premisele ei se maturizează, dar nu au trecut încă;
– o perioadă de colaps, o agravare rapidă a tuturor contradicțiilor, o deteriorare bruscă a tuturor indicatorilor de dinamică. În această perioadă, elementele capătă putere, se manifestă deschis și intră în luptă. următorul sistem, reprezentând viitorul;
- o perioadă de atenuare a crizei, crearea condiţiilor prealabile pentru depăşirea acesteia, trecerea la faza de depresie, asigurarea unui echilibru temporar între sistemul care şi-a pierdut puterea anterioară şi cel nou care s-a impus şi şi-a arătat puterea.
1.1.2. Clasificarea (tipologizarea) crizelor
Crizele sunt diferite nu numai prin cauze și consecințe, ci și prin esența lor. Ramificată clasificarea crizelor asociat cu diferenţierea mijloacelor şi metodelor de gestionare a acestora. Crizele pot fi clasificate pe mai multe motive, așa cum se arată în Fig. 1.
Orez. 1. Clasificarea ramificată a crizelor
1) După structura relaţiilor din sistemul socio-economic, în funcţie de diferenţierea problemelor dezvoltării acestuia, se disting grupuri:
– crize economice reflectă contradicții acute în economia țării sau starea economică a unei organizații individuale. Acestea sunt crize în producția și vânzarea de mărfuri, relațiile dintre agenții economici, crizele neplăților, pierderea avantajelor competitive, falimentul etc. În grupa crizelor economice putem evidenția separat. crize financiare - acestea sunt crize valoare monetară procese economice;
Management de criza - Manual - Korotkova E.M. - 2003
Prezintă conceptul modern Management de criza organizaţie care funcţionează în condiţii economie de piata din punctul de vedere al unei abordări fundamentale a înțelegerii managementului crizelor. În același timp, nevoile activităților practice ale unui manager modern nu sunt pierdute din vedere. Manualul este fundamental diferit de publicațiile similare prin aceea că examinează sursele, cauzele și manifestările crizelor în toată varietatea de tendințe interdependente în dezvoltarea unei organizații. Unele probleme ale managementului crizelor sunt luate în considerare aici pentru prima dată. De exemplu, reglementarea guvernamentală a situațiilor de criză, crizele din sistem controlat de guvern, rolul sindicatelor în managementul anticriză etc. Manualul poate fi folosit cu succes de către studenți la pregătirea specialității „Management anti-criză”, precum și a altor specialități în direcția „Management”. Va fi util studenților absolvenți, profesorilor și managerilor practici care lucrează în condițiile dificile ale crizei economice din țara noastră.
UDC 338,24(075,8)
BBK 65.290-2ya73
ISBN 5-16-000156-5
Descărcare gratuită e-carteîntr-un format convenabil, urmăriți și citiți:
Descarcă cartea Management anti-criză - Manual - Korotkova E.M. - 2003 - fileskachat.com, descărcare rapidă și gratuită.
Introducere
Prima parte. CRIZE ÎN TENDINȚE DEZVOLTARE MACRO SI MICRO DEZVOLTARE
Capitolul 1. CRIZE ÎN SOCIO-ECONOMICE DEZVOLTARE
1.1. Conceptul de criză în dezvoltarea socio-economică și motivele apariției acesteia
1.2. Tipologia crizelor
1.3. Semne ale unei crize: recunoașterea și depășirea
1.4. Factorul uman al managementului crizelor
Capitolul 2. TENDINȚE ÎN APARIȚIA ȘI REZOLUȚIA ECONOMIEI ECONOMICE
CRIZE
2.1. Esența și modelele crizelor economice
2.2. Cauzele crizelor economice
2.3. Fazele ciclului și manifestarea lor
2.4. Tipuri de crize economice și dinamica lor
Capitolul 3. REGLEMENTAREA DE STAT A SITUAȚIILE DE CRISĂ
3.1. Cadrul analitic reglementare guvernamentală situatii de criza
3.2. Rolul statului în managementul anticriză
3.3. Tipuri de reglementare guvernamentală a situațiilor de criză
Capitolul 4. CRIZE ÎN SISTEMUL DE ADMINISTRATIE PUBLICA
4.1. Mecanismul puterii de stat și crizele sistemului de management
4.2. Cauzele și consecințele crizelor de guvernare
4.3. Criza sistemică a administrației publice
4.4. Depășirea crizelor administrației publice
4.5. Reformele ca mijloc de gestionare a crizelor
Capitolul 5. CRIZE ÎN DEZVOLTAREA ORGANIZAȚIONALĂ
5.1. General și specific, extern și factori interni dezvoltarea riscantă a organizației
5.2. Apariția crizelor în organizație
5.3. Tendințe în dezvoltarea ciclică a unei organizații
5.4. Pericolul și probabilitatea crizelor în tendințele de dezvoltare ciclică ale unei organizații
Partea a doua. POSIBILITATEA, NECESITATEA ȘI CONȚINUTUL MANAGEMENTULUI DE CRIZE
Capitolul 6. PRINCIPALELE CARACTERISTICI ALE MANAGEMENTULUI ANTI-CRIZA
6.1. Procese controlate și incontrolabile de dezvoltare anti-criză
6.2. Posibilitatea, necesitatea și problemele managementului crizelor
6.3. Semne și caracteristici ale managementului crizelor
6.4. Eficacitatea managementului crizelor
Capitolul 7. DIAGNOSTICĂ CRIZELOR ÎN PROCESELE DE MANAGEMENT
7.1. Parametrii de diagnostic de bază
7.2. Etapele diagnosticului de criză
7.3. Metode de diagnosticare a unei crize
7.4. Informații de diagnostic
7.5. Diagnosticul falimentului întreprinderii
Capitolul 8. MARKETING ÎN MANAGEMENTUL ANTI-CRIZE
8.1. Obiectivele și funcțiile marketingului în managementul crizelor
8.2. Formare strategii de marketingîn managementul crizelor şi clasificarea acestora
8.3. Utilizarea instrumentelor de marketing în managementul crizelor
Capitolul 9 STRATEGIE ȘI TACTICI ÎN MANAGEMENTUL ANTI-CRIZE
9.1. Rolul strategiei în managementul crizelor
9.2. Dezvoltarea unei strategii anti-criză pentru organizație
9.3. Implementarea strategiei anti-criză aleasă
9.4. Organizarea implementarii strategiei anticriza
Capitolul 10. Falimentul și lichidarea unei organizații (întreprinderi)
10.1. Semne și procedura de constatare a falimentului unei întreprinderi
10.2. Rolul și activitățile instanței de arbitraj
10.Z. Tipuri si procedura de implementare a procedurilor de reorganizare
10.4. Lichidarea întreprinderilor falimentare
10.5. Reorganizarea si lichidarea cooperativei
Partea a treia. FACTORI CHEIE AI MANAGEMENTULUI ANTI-CRIZA
Capitolul 11. RISCURI ÎN MANAGEMENTUL ANTI-CRIZE
11.1. Natura și clasificarea riscurilor de management
11.2. Managementul riscului anti-criză
11.3. Metode de evaluare a riscului investițional regional
Capitolul 12. INOVAȚII ÎN MANAGEMENTUL ANTI-CRIZE
12.1. Procesul de inovare ca factor în managementul crizelor
12.2. Potențialul inovator al întreprinderii, rolul acesteia în managementul crizelor
12.3. Strategia de stat de inovare pentru dezvoltarea anticriză
12.4. Formarea de infrastructuri inovatoare ca o condiție pentru depășirea crizei
12.5. Proiecte inovatoare, criterii de selectare a acestora
Capitolul 13. POLITICA DE INVESTIȚII ÎN MANAGEMENTUL ANTI-CRIZE
13.1. Caracteristicile stării procesului investițional ca bază pentru luarea deciziilor de investiții în managementul crizelor
13.2. Surse de finanțare a investițiilor în condiții de resurse financiare limitate
13.3. Evaluarea atractivității investiționale a întreprinderilor
13.4. Metode de evaluare a proiectelor de investitii
Capitolul 14. TEHNOLOGII DE MANAGEMENT ANTI-CRIZA
14.1. Concept de tehnologie de gestionare a crizelor
14.2. General sistem tehnologic proces de management al crizei
14.3. Tehnologie pentru dezvoltarea soluțiilor manageriale în managementul crizelor
14.4. Parametri de monitorizare a situațiilor de criză în tehnologia anticriză
management
Partea a patra. FACTORUL UMAN AL MANAGEMENTULUI CRIZEI
Capitolul 15. MECANISME DE CONFLICTOLOGIE ÎN MANAGEMENTUL ANTI-CRIZE
15.1. Conflicte în dezvoltarea unei organizații
15.2. Cauzele conflictelor și rolul lor în managementul crizelor
15.3. Caracteristicile procedurale ale conflictului
15.4. Managementul conflictelor anti-criză
Capitolul 16. MANAGEMENTUL ANTI-CrizĂ A PERSONALULUI ORGANIZAȚIONAL
16.1. Caracteristici anti-criză managementul personalului
16.2. Sistem de management al personalului anti-criză
16.3. Politica anticriza in managementul personalului
16.4. Principiile managementului personalului anticriz
Capitolul 17. MANAGER MANAGEMENT ANTI-CRIZA
17.1. Scopul și domeniul de activitate al unui manager în managementul crizelor
17.2. Model de management de criză
17.3. Structura rolului activității unui manager în managementul crizelor
Partea a cincea. SINDICATE ȘI EXPERIENȚĂ STRĂINĂ ÎN MANAGEMENTUL CRIZELOR
Capitolul 18. ROLUL SINDICATELOR ÎN MANAGEMENTUL ANTI-CRIZE
18.1. Scopurile și principiile mișcării sindicale și rolul acesteia în anticriză
management
18.2. Parteneriatul socialîn managementul crizelor
18.3. Reglementarea relaţiilor sociale şi de muncă în procesele de management anti-criză
18.4. Conflicte sociale și negocieri cu sindicatele
18.5. Principalele direcții de acțiune ale sindicatelor în vremuri de criză
Capitolul 19. EXPERIENTA DE MANAGEMENT ANTI-CRIZA IN TARI CU ECONOMII DE PIATA DEZVOLTATE
19.1. „New Deal” F.D. Roosevelt - un program pentru a scoate economia americană din criză
19.2. Orientarea anticriză a reformelor lui L. Erhard
19.3. Activitățile lui Lee Iacocca în cea mai mare corporație americană Chrysler
19.4. Aspecte anticriză ale administrației publice în țările cu economii de piață dezvoltate
Concluzie
Glosar
Aplicații
Material teoretic pentru curs
Management de criza
1. Cauzele crizelor și rolul lor în dezvoltarea socio-economică a societății
1.1 Cauzele și tipologia crizelor
O criză este o perioadă de dificultate acută, de agravare a contradicțiilor în procesul social dezvoltare economică societate.
Cauzele crizei pot fi: 1) obiective, legate de baza materială și tehnică învechită și de necesitatea restructurării economiei; 2) subiective, cauzate de erori în management; 3) naturale, manifestate ca urmare a inundatiilor, cutremurelor, anomaliilor climatice.
Cauzele crizei pot fi, de asemenea, împărțite în externe și interne. Cele externe sunt legate de tendințele de dezvoltare a economiei mondiale, situația politică din țară, prezența competiție, și motive interne – cu un riscant strategie economică firme, deficiențe în organizarea producției, erori în management, conflicte interne, politică investițională analfabetă.
Consecințele unei crize pot fi îmbunătățirea situației, distrugerea unui proces conflictual sau a unei companii, precum și apariția unei noi crize. Consecințele unei crize pot duce la schimbări dramatice sau la o recuperare blândă, de lungă durată și treptată. Iar schimbările post-criză în dezvoltarea unei companii pot fi pe termen lung și pe termen scurt, calitative și cantitative, reversibile și ireversibile.
Întrucât crizele diferă ca cauze, consecințe și esență, este necesar să le clasificăm, ceea ce ne va permite să dezvoltăm un mecanism de gestionare a lor. În funcție de amploarea manifestării, putem distinge crizele generale care acoperă întregul sistem socio-economic, precum și cele locale care afectează doar o parte din acesta. Pe baza problemelor lor, aceștia sunt împărțiți în macrocrize, care au o scară și volum mare de probleme, și microcrize, care acoperă doar o problemă separată.
După manifestările specifice se disting următoarele crize.
1. Economic, care caracterizează o agravare acută a stării financiare a unei companii sau a societății în ansamblu.
2. Social, exacerbarea contradicțiilor diferitelor grupuri sociale: muncitori si angajatori, personal si manageri, specialisti de diverse profesii. În cadrul unei crize sociale, există una politică, care caracterizează criza de putere și structura politică a societății.
3. Organizatoric, manifestată ca o criză de separare și integrare a activităților, repartizarea funcțiilor, separarea sucursalelor sau filialelor.
4. Psihologic, caracterizat prin instabilitatea climatului socio-psihologic al societății sau al unei echipe individuale. Se manifestă sub formă de nemulțumire față de muncă, protecție juridică și statut social și un sentiment de nemulțumire în viitor.
5. Tehnologic, exacerbarea contradicțiilor dintre tendințe, oportunități și consecințe ale progresului științific și tehnologic (de exemplu, utilizarea energiei nucleare). Aceasta poate fi o criză de incompatibilitate tehnologică a produselor sau o criză de respingere a noului solutii tehnologiceîn condiţii de necesitate clar exprimată de noi tehnologii.
6. Naturale, cauzate de perturbări ale condiţiilor naturale ale activităţii umane (inundaţii, cutremure). Varietatea sa este o criză de mediu care apare atunci când conditii naturale cauzate de activitățile umane. Aceasta este poluare mediu inconjurator, neglijarea cerințelor legilor echilibrului natural, apariția tehnologiilor periculoase, epuizarea resurselor.
Pe baza naturii manifestării lor, crizele pot fi clasificate după următoarele criterii:
1. Previzibil și neașteptat. Primul acționează ca o etapă de dezvoltare, ele pot fi prezise și sunt cauzate de motive obiective - nevoia de restructurare a producției, schimbarea structurii intereselor consumatorilor sub influența progresului științific și tehnologic. Crizele neașteptate sunt adesea rezultatul sau greșeli grosolaneîn management, sau orice fenomen natural, sau dependență economică. În cadrul crizelor previzibile, există o criză ciclică care are loc periodic și are faze cunoscute de debut și curs.
2. Explicit și ascuns. Primele apar vizibil și sunt ușor de detectat. Aceștia din urmă acționează neobservați și, prin urmare, sunt cei mai periculoși.
3.Adanc si usor. Crizele profunde, acute duc adesea la distrugerea diferitelor structuri ale sistemului socio-economic. Crizele ușoare, ușoare, apar mai constant și fără durere, sunt mai bine gestionate.
4. Prelungit și pe termen scurt. Crizele prelungite sunt dureroase și dificile. Ele sunt adesea rezultatul incapacității de a gestiona situațiile de criză, al lipsei de înțelegere a esenței și naturii crizei, a cauzelor și a posibilelor consecințe ale acesteia.
1.2 Tendințe în apariția și rezolvarea crizelor economice
Cauza fundamentală a crizelor economice este decalajul dintre producția și consumul de bunuri. În cadrul unei economii de subzistență exista o legătură directă între producție și consum, deci nu existau condiții pentru crize economice. Această oportunitate a apărut și sa extins odată cu dezvoltarea producției și a circulației mărfurilor. În cadrul producției simple de mărfuri, probabilitatea crizelor nu se putea transforma într-o necesitate, deoarece mărfurile erau vândute pe piețele locale, iar dificultățile cu vânzarea lor erau de natură locală și nu puteau perturba procesul de vânzare în întreaga societate. După ce piața a devenit un regulator spontan al relațiilor marfă-bani, decalajul dintre producție și consum s-a intensificat, iar crizele economice au devenit un model obiectiv. Esența crizei economice se manifestă în supraproducția de bunuri în raport cu cererea efectivă, în perturbarea procesului de reproducere a capitalului, în falimentele în masă ale companiilor, creșterea șomajului și alte șocuri socio-economice.
Economiștii interpretează în mod diferit cauzele ciclurilor economice și ale crizelor. Unii le asociază cu progresul științific și tehnologic, și durata ciclului - cu perioada în care capitalul fix devine învechit. Alții consideră că crizele sunt cauzate de lipsa proporțiilor corecte între industrii și acțiunile spontane ale antreprenorilor. Alții văd natura crizelor economice în investițiile excesive în afaceri, inclusiv din partea statului.
Ciclul economic este format din 4 faze:
1. Criză (recesiune), în urma căreia are loc o reducere radicală a volumelor de producție și activitate de afaceri, scăderea prețurilor, supra stocarea pieței, creșterea șomajului și o creștere bruscă a numărului de falimente. În același timp, există diferențe în gradul de impact negativ al crizelor economice asupra domeniilor individuale de afaceri. Scăderea producției în industria grea este, de regulă, semnificativ mai mare decât în industria ușoară și Industria alimentară unde se formează mărfurile nevoi cotidiene. Dacă în zonele de afaceri extrem de monopolizate în timpul unei crize, prețurile la produsele fabricate scad ușor cu o reducere bruscă a volumelor de producție, atunci în industriile cu concentrare scăzută a capitalului există o scădere semnificativă a prețurilor cu o scădere relativ mică a volumului produselor. vândut. Astfel, întreprinderile monopoliste și oligopoliste, bazându-se pe puterea lor economică, sunt capabile să supraviețuiască crizei într-un mod mai blând și cu pierderi mult mai mici.
2. Depresia (stagnarea), care reprezintă faza (de la șase luni la trei ani) de adaptare a vieții economice la noile condiții și nevoi, faza de găsire a unui nou echilibru. Se caracterizează prin incertitudine și acțiuni haotice ale antreprenorilor, reducându-le riscul în investiții.
3.Renaștere, care reprezintă faza de recuperare. Este însoțită de reluarea investițiilor de capital în afaceri, creșterea prețurilor și a volumelor de producție, ocuparea forței de muncă și ratele dobânzilor la credite. În același timp, cea mai mare creștere se observă în zonele economiei care formează mijloacele de producție. Revigorarea economică este asociată cu apariția de noi firme și se încheie cu atingerea nivelurilor pre-criză din punct de vedere al indicatorilor macroeconomici.
4. O creștere în care accelerarea dezvoltării economice se manifestă prin formarea unei mase de noi bunuri și noi firme, o creștere constantă a investițiilor, a prețurilor acțiunilor și a ratelor de creditare, a nivelurilor prețurilor și salariile. Și, în același timp, tensiunea în bilanţurile bancare este în creștere, inventar. O creștere care duce economia la un nou nivel în dezvoltarea sa progresivă pregătește baza pentru o nouă criză periodică.
Simptomul inițial al noii crize este o reducere a cererii consumatorilor, cauzată în special de înlocuirea echipamentelor uzate (se reduc achizițiile anterioare de materii prime, materiale, piese de schimb), creșterea dobânzii la credit și conținutul specific de taxe, încălcarea legii circulației monetare și decizii politice antiantreprenoriale. Toate acestea pot rupe echilibrul existent pe piață și pot provoca o nouă criză economică.
Pe măsură ce natura crizelor economice a fost studiată, a existat o convergență a opiniilor științifice cu privire la natura ciclică a dezvoltării economice. În primul rând, ciclicitatea și faza sa cea mai distructivă - criza economică - sunt recunoscute nu atât ca „rău”, ci ca o formă unică de dezvoltare progresivă a unei economii de piață. Mai mult, ciclicitatea se realizează nu în cerc, ci în spirală, care este recunoscută ca o formă de dezvoltare progresivă a societății. În al doilea rând, oamenii de știință și managerii și-au dat seama de posibilitatea și necesitatea cercetării metode eficienteși agenți de netezire consecințe negative crizele economice și ciclicitatea în general.
Crizele economice se diferențiază în crize periodice, care se repetă cu un anumit tipar și dau naștere unui nou ciclu, precum și neregulate, inclusiv intermediare, parțiale, sectoriale și structurale.
O criză intermediară nu începe un nou ciclu, ci îl întrerupe anumit timpîn timpul fazei de recuperare sau de revigorare. O criză parțială, spre deosebire de una intermediară, nu acoperă întreaga economie, ci un anumit domeniu de activitate (de exemplu, o criză bancară). O criză industrială acoperă unul dintre sectoarele economiei fie din cauza dezechilibrului existent în dezvoltarea sa, fie în legătură cu restructurarea sa structurală, fie din cauza supraproducției de produse (de exemplu, produse agricole). Criza structurală este cauzată de o încălcare a dezvoltării proporționale producția socială(energie, materii prime, alimente).
2.1 Procese controlate și necontrolabile de dezvoltare anticriză
Toate procesele care au loc în companie sunt împărțite în controlate și necontrolabile. Procesele controlate pot fi schimbate într-o anumită direcție cu influență conștientă asupra lor. Procesele necontrolabile nu pot fi modificate dintr-un motiv sau altul, sau direcția și natura manifestării lor pot fi influențate.
Neatenția la acele procese care pot fi controlate poate contribui la o situație de criză. O criză poate apărea și atunci când managerii companiei încearcă să gestioneze procese incontrolabile, când, în absența unui mecanism de management anticriz, se încearcă implementarea acestuia. În plus, acest lucru este însoțit de o risipă de resurse ale companiei.
Dezvoltarea anticriză este un proces controlat de prevenire sau depășire a unei crize care îndeplinește obiectivele companiei și corespunde tendințelor obiective ale dezvoltării acesteia.
Procesul de dezvoltare a unei companii este însoțit de complexitatea tot mai mare a organizării producției și managementului în ea. Extinderea gamei și a scopului funcțional al mărfurilor, cauzată de îmbunătățirea tehnologiei lor de producție, duce la complicarea relațiilor economice și la dezvoltarea nevoilor umane. În această situație, managementul anti-criză în dezvoltarea sa ar trebui să fie înaintea dezvoltării producției. Aceasta va necesita reconstrucția managementului, va duce la complicarea acestuia în termeni funcționali, organizatori, motivaționali, informaționali și va necesita profesionalizarea managementului.
2.2 Necesitatea managementului crizelor
Managementul crizei este activitatea managerilor care vizează anticiparea pericolului unei crize, analizarea simptomelor acesteia, măsurile de reducere a consecințelor negative ale crizei și utilizarea consecințelor acesteia pentru dezvoltarea ulterioară.
Necesitatea managementului crizelor este legată de problemele dezvoltării sociale. De exemplu, apariția unor situații de criză în mediu dăunătoare sănătății umane ne obligă să căutăm și să găsim noi mijloace de gestionare a crizelor, vizând îmbunătățirea tehnologiei proceselor de producție. Deci, în energie nucleară managementul crizelor se exprimă în necesitatea îmbunătățirii profesionalismului personalul tehnic, întărirea disciplinei, căutarea de noi tehnologii.
Toate problemele managementului crizelor pot fi diferențiate în 4 grupe:
1. Probleme de recunoaștere a situațiilor pre-criză. Este indicat ca o companie să observe cu promptitudine declanșarea unei crize, să detecteze primele semne ale acesteia și să înțeleagă natura acesteia pentru a construi și a pune în funcțiune în timp util un mecanism de management anticriz.
2. Probleme metodologice ale vieţii unei organizaţii. În procesul de rezolvare a acestora se formează misiunea și scopul managementului, se determină modalitățile, mijloacele și metodele de management într-o situație de criză. Acest grup include în primul rând problemele economice asociate cu căutarea resurselor suplimentare și a surselor de finanțare la diversificarea producției.
3. Probleme ale tehnologiei de gestionare a crizelor. Acestea includ probleme de prognoză a crizelor și opțiuni pentru comportamentul unei companii într-o situație de criză, probleme de căutare informatie necesara si dezvoltare decizii de management.
4. Probleme de selecție a personalului, care însoțesc întotdeauna situațiile de criză.
2.3 Semne și caracteristici ale managementului crizelor
Principalele prevederi ale managementului crizelor pot fi rezumate astfel: 1) crizele pot fi prevăzute, așteptate și cauzate și, prin urmare, este necesar să ne pregătim pentru ele; 2) managementul crizelor necesită abordări speciale, abilități și cunoștințe speciale; 3) crizele pot fi atenuate, amânate, anticipate; 4) controlabilitatea proceselor de criză permite minimizarea consecințelor acestora.
Sistemul de management al crizelor trebuie să aibă următoarele proprietăți: 1) flexibilitate și activitate, care sunt cel mai adesea caracteristice unui sistem de management organizațional matrice; 2) motivarea entuziasmului, răbdării, încrederii; 3) diversificarea managementului, adică capacitatea de a-l moderniza în situații dificile; 4) reducerea centralismului pentru a asigura un răspuns în timp util la problemele emergente; 5) consolidarea proceselor de integrare, permițând concentrarea eforturilor și utilizarea mai eficientă a potențialului companiei.
Funcțiile managementului crizelor sunt activități care reflectă subiectul managementului și determină rezultatul acestuia. Ei răspund la întrebarea: ce trebuie făcut pentru a gestiona cu succes în perioada premergătoare, procesului și consecințele unei crize. Există 6 funcții ale managementului crizelor: 1) managementul pre-criză; 2) management în timp de criză; 3) gestionarea proceselor de depășire a crizei; 4) stabilizarea situaţiilor instabile; 5) minimizarea pierderilor și oportunităților ratate; 6) luarea deciziilor în timp util.
Pentru managementul anticriză, perspectiva și capacitatea de a alege și de a construi o strategie de dezvoltare rațională sunt de o importanță deosebită. Se disting următoarele strategii principale de management al crizelor: 1) prevenirea unei crize, pregătirea pentru apariţia acesteia; 2) așteptarea maturității crizei pentru a rezolva cu succes problemele depășirii acesteia; 3) contracararea fenomenelor de criză, încetinirea proceselor acesteia; 4) stabilizarea situaţiilor prin utilizarea rezervelor şi resurselor suplimentare; 5) risc calculat; 6) redresarea consecventă din criză; 7) prevederea și crearea condițiilor pentru eliminarea consecințelor crizei.
Alegerea unei strategii sau a alteia este determinată de natura și profunzimea crizei.
2.4 Eficacitatea managementului crizelor
Dezvoltarea managementului crizelor ar trebui să fie însoțită de o creștere a eficacității acestuia.
Eficacitatea managementului crizei este caracterizată de gradul în care obiectivele de atenuare, localizare sau folosire pozitivă a crizei sunt atinse în comparație cu resursele cheltuite pentru aceasta.
Factori care determină eficacitatea managementului crizelor:
1. Profesionalism și arta managementului crizelor. De o importanță deosebită sunt eficiența și flexibilitatea managementului, care se manifestă prin acțiuni rapide și hotărâte, măsuri operaționale, ajustări ale sistemului de management în funcție de situațiile de dezvoltare și adaptarea la condițiile de criză. Prin urmare, pentru managementul crizelor, este deosebit de important să se efectueze teste psihologice ale managerilor, să se selecteze indivizi capabili să reacționeze cu sensibilitate la abordarea unei crize și să se descurce în situații extreme.
2.Strategie și calitate programe anticriza. Atunci când elaborați decizii de management, ar trebui să acordați atenție unor parametri calitativi precum caracterul complet al problemei, specificitatea, actualitatea și semnificația organizațională.
3.Analiza științifică a situației, previzionarea tendințelor. În primul rând, acesta include un sistem de monitorizare a crizelor, care reprezintă acțiuni special organizate pentru a determina probabilitatea și realitatea unei crize și este necesar pentru detectarea și recunoașterea în timp util a acesteia.
4. Spiritul corporativ al personalului, adică înțelegerea și acceptarea de către toți angajații a obiectivelor organizației, disponibilitatea de a lucra dezinteresat pentru a le atinge. Acest un fel deosebit integrarea tuturor relațiilor de afaceri, socio-psihologice și organizaționale.
2.5 Diagnosticarea crizelor în procesele de management
Diagnosticarea este un set de proceduri metodologice pentru determinarea stării proceselor economice într-o anumită întreprindere, industrie sau economie în ansamblu. Scopul diagnosticului este de a da o concluzie despre starea obiectului de cercetare atât la momentul analizei, cât și în viitor, identificând concomitent punctele slabe din acesta. Înțelegerea și luarea în considerare a datelor de diagnostic va permite companiei să dezvolte o politică, strategie și tactici economice corecte și competente. Sarcinile diagnosticului sunt de a determina măsuri care vizează depanarea activității tuturor elementelor constitutive ale sistemului anticriz și metodele de implementare a acestora.
Cerințe de bază pentru diagnosticare:
1) pe baza surselor primare; 2) obiectivitate; 3) precizie.
Metode de diagnosticare a unei crize: 1) analitice, care implică efectuarea de cercetări folosind informații statistice, folosind analiză economică; 2) expert, pe baza unei generalizări a aprecierilor și informațiilor oferite de experți autorizați; 3) programare liniară - o tehnică matematică folosită pentru a determina cea mai bună combinație de resurse și acțiuni necesare pentru a obține un rezultat optim; 4) programare dinamică - o metodă de calcul pentru rezolvarea problemelor de management ale unei anumite structuri, când problema este prezentată ca un proces decizional în mai multe etape, care include trei etape: a) construirea unui model matematic, b) rezolvarea unei probleme de management , c) analizarea și rezumarea rezultatelor obținute.
Capacitatea de a utiliza diverse metode de diagnosticare face posibilă obținerea unui set de date și caracteristici referitoare la obiectul diagnosticat, de a trage concluzii cu privire la economic și dezvoltare sociala. Luați în considerare, de exemplu, caracteristicile ciclului de dezvoltare a unui sistem economic. Criza se caracterizează prin creșterea șomajului, inflație, o scădere a volumelor de producție și o scădere a nivelului de bunăstare a populației. Depresia se caracterizează prin producție minimă, fără creștere a prețurilor, nivel scăzut vietile oamenilor. Semnele următoarei faze – revigorarea – sunt creșterea volumelor de producție, ocuparea forței de muncă și veniturile. În cele din urmă, ultima fază - redresarea - este asociată cu absența șomajului, utilizarea deplină a capacității de producție, o creștere a nivelului produsului intern brut față de începutul ciclului și o creștere a nivelului de viață al oamenilor.
2.6 Strategie și tactici în managementul crizelor
În managementul crizelor, strategia de management este critică. În același timp, strategia de management al crizei se concentrează pe găsirea unor căi de ieșire din criza economică, care sunt direct legate de eliminarea cauzelor care contribuie la apariția acesteia.
Dezvoltarea unei strategii de management anti-criză cuprinde 4 etape. În prima etapă, se efectuează un diagnostic în timp util, cuprinzător și precis al stării companiei. În primul rând, este necesar să se studieze mediul extern al întreprinderii, care presupune: 1) analiza macromediului, ținând cont de mediul politic, economic, social și tehnologic; 2) analiza mediului concurenţial în funcţie de cele cinci componente principale ale sale: cumpărători, furnizori, concurenţi existenţi, concurenţi potenţiali, produse substitutive.
Informațiile obținute despre mediul extern ar trebui sistematizate și, pe această bază, utilizate în modelare situatii posibile prin crearea de scripturi. Acesta din urmă va permite companiei să evidențieze cel mai mult factori importanți mediului extern, puneți-le sub control direct pentru a elimina pericolul existent sau a realiza oportunitatea care se afișează. Un scenariu este o descriere a tendințelor care pot apărea într-un anumit domeniu al economiei în viitor.
Odată cu analiza mediului extern, compania trebuie să-și determine capacitatea reală. Atunci când analizează strategia unei companii, managerii trebuie să se concentreze pe 5 puncte: 1) eficacitatea strategiei actuale, care le permite să identifice locul companiei între concurenți, capacitatea pieței și segmentele acesteia pe care întreprinderile le vizează, eficiența producției, , și politici de marketing; 2) puternică și părțile slabe, oportunități și amenințări pentru companie; 3) competitivitatea produselor fabricate; 4) evaluarea puterii poziției competitive a întreprinderii; 5) identificarea motivelor care contribuie la criza în întreprindere.
A doua etapă a planificării strategice anti-criză este ajustarea misiunii și a sistemului de obiective ale întreprinderii. O misiune bine concepută, care este înțeleasă și în care se crede poate fi un stimulent puternic pentru schimbarea strategiei. Include următoarele: 1) proclamarea credințelor și valorilor; 2) tipurile de produse sau servicii pe care întreprinderea le va vinde; 3) pieţele în care va opera compania. În același timp, se elaborează metode de intrare pe piață, tehnologii utilizate de companie și politici de dezvoltare și finanțare a întreprinderii.
Dacă o misiune este o viziune despre cum ar trebui să fie o întreprindere în viitor, atunci este un sistem de obiective rezultatele dorite, corespunzător strategiei de dezvoltare a companiei. Obiectivele sunt punctul de plecare al sistemelor planificare strategica, motivația și controlul utilizate în întreprindere. Obiectivele pe termen lung permit managerilor să evalueze impactul deciziilor curente asupra performanței pe termen lung. Obiectivele pe termen scurt determină viteza de dezvoltare a companiei, nivelul indicatorilor săi de performanță și rezultatele care trebuie atinse în viitorul apropiat.
La a treia etapă a strategiei anticriză se formează măsuri tactice pentru depășirea crizei economice, care pot fi următoarele: reducerea costurilor de producție, diviziilor și personalului companiei, reducerea volumelor de producție și vânzări, activare. cercetare de piata, cresterea preturilor produselor, identificarea si utilizarea rezervelor interne, modernizarea, obtinerea de credite, intarirea disciplinei.
Ultima etapă a anti-criză management strategic este de a evalua și controla implementarea strategiei. Acesta are ca scop identificarea măsurii în care implementarea strategiei conduce la atingerea obiectivelor întreprinderii.
3. Falimentul și lichidarea întreprinderii
3.1 Diagnosticul falimentului
Conform Lege federala la insolvență (faliment) din data de 01/08/1998 falimentul reprezintă incapacitatea debitorului de a satisface integral pretențiile creditorilor pentru obligații bănești și de a îndeplini obligația de plată a plăților obligatorii, recunoscută de o instanță de arbitraj sau declarată de debitor.
Un semn de faliment este incapacitatea unei companii de a satisface pretențiile creditorilor pentru obligații bănești în termen de trei luni de la data îndeplinirii acestora.
În acest caz, plățile curente ale societății debitoare sunt suspendate și, în așteptarea falimentului acesteia, se poate adresa instanței de arbitraj. O societate este considerată falimentară dacă este recunoscută ca insolvabilă de către o instanță de arbitraj sau dacă declară oficial faliment și lichidare, ceea ce implică o procedură de faliment.
Legea nu urmărește scopul lichidării obligatorii a unei companii dacă există semne de faliment. Dacă există oportunități de restabilire a solvabilității întreprinderii, sunt prevăzute proceduri speciale de reorganizare, cum ar fi introducerea managementului extern al proprietății debitorului.
O modalitate eficientă de a preveni posibilul faliment este diagnosticarea sistematică de către manageri starea economică companiilor.
Un loc important în analiză situatie financiaraîntreprinderile sunt dedicate studiului solvabilității, lichidității companiei și generării de profit. Cele mai populare tipuri de profit includ: 1) profitul din vânzarea de bunuri (servicii), definit ca diferența dintre veniturile primite din vânzarea produselor și costul total al acestuia; 2) brut, inclusiv profitul din vânzări și amortizarea mijloacelor fixe; 3) bilanţ, determinat de creşterea profitului din vânzări de active (venituri) neexploatare şi diminuare de pasive (cheltuieli) neexploatare; 4) net, calculat prin scăderea impozitelor din profitul bilanţului.
Solvabilitatea unei firme este capacitatea acesteia de a-și îndeplini obligațiile externe folosind activele sale. Lichiditatea unei firme reflectă capacitatea sa de a plăti datoriile viitoare la timp sau capacitatea sa de a-și transforma activele în numerar pentru a plăti datorii.
Indicatorii situației financiare a întreprinderii includ: 1. Pragul de rentabilitate (norma) este dimensiunea minimă a lotului de produse la care se atinge autosuficiența, adică egalitatea veniturilor. produsele vânduteși costul acestuia. Creșterea în continuare a volumelor de vânzări duce la profituri.
2. Rata de solvabilitate, determinată de raportul dintre capitalul propriu și totalul pasivelor, exprimat ca procent, și măsoară riscul financiar, adică probabilitatea falimentului.
3. Rata lichidității totale, determinată de raport capital de lucruîn numerar și datorii pe termen scurt.
4. Rata de acoperire, determinată de raportul dintre toate activele curente și pasivele pe termen scurt. Indică măsura în care datoria pe termen scurt a companiei este acoperită de activele sale curente.
3.2 Rolul și activitățile instanței de arbitraj
Cazurile de faliment sunt luate în considerare de instanța de arbitraj de la sediul întreprinderii debitoare dacă creanțele împotriva debitorului depășesc 500 de salarii minime.
În funcție de împrejurările cauzei, instanța de arbitraj: 1) hotărăște respingerea cererii creditorului sau debitorului dacă se dezvăluie solvabilitatea efectivă a acestuia din urmă și pretențiile creditorilor pot fi satisfăcute; 2) suspendă procedura de faliment a unei societăți dacă este posibilă restabilirea solvabilității acesteia prin proceduri de reorganizare și stabilește gestiunea externă a averii debitorului; 3) declară societatea falimentară și deschide procedura de faliment pentru lichidarea ei silită, dacă insolvența este confirmată și nu există posibilitatea reală de funcționare ulterioară a întreprinderii.
Gestiunea externă a bunurilor debitorului este efectuată de un manager extern desemnat de instanța de arbitraj în vederea restabilirii solvabilității societății și a continuării activității acesteia. Managerul extern desfășoară toate activitățile conform planului aprobat de adunarea creditorilor. Pentru perioada de administrare externă (până la 12 luni, dar poate fi prelungită de către o instanță de arbitraj până la 18 luni), există un moratoriu privind satisfacerea creanțelor creditorilor împotriva debitorului. Remunerația managerului extern este stabilită de creditori și aprobată de instanța de arbitraj. Administrarea externă a bunurilor debitorului se încheie fie cu încetarea procedurii de insolvență a societății, dacă scopul administrării externe este atins, fie cu decizia de declarare a falimentului debitorului și deschiderea procedurii de faliment.
3.3 Reorganizarea întreprinderilor
managementul crizei riscul de faliment
O măsură importantă de reorganizare pentru gestiunea externă a bunurilor debitorului este reorganizarea. Constă în faptul că se asigură societatea debitoare ajutor financiarîntr-o sumă suficientă pentru a rambursa obligațiile bănești și plățile obligatorii, precum și pentru a-și restabili solvabilitatea. Reorganizarea unei întreprinderi poate fi efectuată în trei cazuri: 1) înainte ca creditorii să inițieze procedura de faliment, dacă societatea reușește să obțină independent asistență externă pentru a-și îmbunătăți situația economică; 2) dacă decizia privind reabilitarea este luată de instanţa de arbitraj la propunerea creditorilor; 3) prin hotărârea instanței de arbitraj cu privire la declarația de insolvență a societății debitoare, dacă, în același timp, propune în mod convingător și rezonabil condițiile reabilitării acesteia.
În funcție de profunzimea crizei și de condițiile de acordare a asistenței externe companiei, se disting două tipuri de reorganizare:
1. Reorganizarea unei întreprinderi în vederea înlăturării insolvenței acesteia fără modificarea statutului acesteia entitate legală. O astfel de reorganizare prevede următoarele forme: a) rambursarea datoriilor întreprindere de stat pe cheltuiala bugetului; b) rambursarea datoriei societatii printr-un imprumut de la banca care deserveste debitorul dupa un audit amanuntit al activitatii acestuia din urma; c) transferul datoriilor în contul altei societăți care a dorit să participe la reabilitarea debitorului; d) emiterea de obligaţiuni garantate de sanatoriu de către banca care deserveşte debitorul.
2. Reorganizarea unei întreprinderi cu modificarea statutului unei persoane juridice. Această formă de reorganizare se numește reorganizarea unei întreprinderi și presupune un sistem de măsuri legate de ajustarea formei organizatorice și juridice de activitate a acesteia (fuziune, achiziție, divizare, transformare într-o altă formă de afaceri, închiriere, privatizare). Fără îndoială, este cauzată de o adâncime stare de criza companiilor.
Elaborarea unui proiect de reabilitare presupune studierea stării financiare și economice a debitorului și identificarea motivelor care l-au determinat, formarea scopului și modalităților de reabilitare, a unui plan de reabilitare cu evidențierea măsurilor prioritare de redresare financiară, precum și calcularea eficacității proiectului. În același timp, baza pentru alegerea uneia sau alteia metode de reabilitare este calculul eficacității acestora, determinată de raportul dintre rezultatele așteptate și costurile de realizare a reabilitării. Termen maxim perioada de reabilitare stabilită de instanţa de arbitraj este de 18 luni.
3.4 Lichidarea întreprinderii
O societate este declarată falimentară dacă măsurile luate în procesul de reabilitare a acesteia nu conduc la rezultatele scontate. Prin hotărârea instanței de arbitraj se înființează o comisie de lichidare, care deschide procedura de faliment, numește un curator de faliment și urmărește activitățile acestuia în satisfacerea creanțelor creditorilor.
Procesul de lichidare a falimentului include: 1) evaluarea proprietatii societatii atat la valoarea contabila, cat si la valoarea de piata; 2) determinarea masei de lichidare (valoarea de piata a bunului minus sechestrul prevazut de lege); 3) alegerea celor mai multe forme eficiente vânzări de proprietăți; 4) satisfacerea creanțelor creditorilor într-o anumită ordine; 5) întocmirea bilanţului de lichidare după satisfacerea tuturor creanţelor creditorilor şi depunerea acestuia la instanţa de arbitraj.
Dacă, pe baza rezultatelor bilanțului, nu mai există nicio proprietate, instanța de arbitraj ia o decizie de lichidare a întreprinderii, iar dacă proprietatea rămâne după satisfacerea pretențiilor creditorilor, atunci societatea este considerată fără datorii și poate să-și continue afacerea. activitate antreprenorială.
Din momentul începerii procedurii falimentului, înstrăinarea bunurilor debitorului și rambursarea obligațiilor sale nu sunt permise, cu excepția cazurilor prevăzute de lege. Scopul procedurii de faliment: 1) satisfacerea proporțională a tuturor creanțelor creditorilor; 2) declararea întreprinderii liberă de datorii; 3) protejarea părților în conflict de acțiunile ilegale una împotriva celeilalte.
Administratorul falimentului, comparând bunurile și datoria debitorului, determină masa falimentului și vinde proprietatea.
Legea protejează garanțiile. Se stabilește că plățile către creditori către creditorii ipotecari nu sunt suspendate la deschiderea procedurii falimentului; bunul care face obiectul gajului nu este inclus în masa de faliment; obligațiile garantate prin gaj se rambursează în afara concurenței din proprietatea debitorului. Masa falimentului, la rândul său, acoperă costurile asociate procedurii de faliment și continuarea funcționării societății debitoare.
Pentru a satisface pretențiile împotriva unui faliment, se stabilește următoarea prioritate: 1) rambursarea cheltuielilor instanței de arbitraj, comision de lichidare, proceduri de faliment, creanțe ale creditorilor garantate cu garanții; 2) obligații față de angajații companiei; 3) rambursarea datoriilor la impozite si plati catre buget, asigurari si Fondul de pensii; 4) creanțele creditorilor negarantate prin garanții reale.
Pretențiile creditorilor nesatisfăcute din cauza insuficienței patrimoniului faliment sunt considerate stinse. Se consideră stinse și creanțele nerecunoscute de administratorii falimentului dacă creditorii nu contestă aceasta în instanța de arbitraj sau dacă aceasta însăși a recunoscut creanțele creditorilor ca nefondate.
4. Factori cheie Management de criza
4.1 Managementul riscului
Riscul apare dacă, la implementarea oricărei activități economice, există posibilitatea utilizării unor abordări alternative cu o probabilitate cunoscută de consecințe de succes ale fiecăreia dintre ele. Riscurile și incertitudinea sunt atribute importante ale metodei pieței de management economic. Incertitudinea este văzută ca o condiție a unei situații în care probabilitatea unui rezultat potențial nu poate fi evaluată. Conceptul de risc în sens economic acoperă amplitudinea fluctuațiilor, pe de o parte, pierderile, a căror probabilitate este asociată cu prezența incertitudinii (lipsa informațiilor, nefiabilitatea acesteia), iar pe de altă parte, beneficiile (profiturile). ), care poate fi obținută numai prin acțiuni asociate cu risc.
Nivelul de risc este raportul dintre cantitatea de daune posibile și costurile de pregătire și implementare a unei soluții de risc. Un manager trebuie să fie capabil să-și asume riscuri, adică într-o manieră echilibrată, fără a exagera pericolele atingerii scopurilor propuse, în mod firesc, respectând în același timp limitele legitimității riscului. El trebuie să compare beneficiile economice așteptate și eventualele pierderi din cauza acțiunilor riscante.
Etapele procesului de elaborare și implementare a deciziilor de risc includ: 1) analiza informatiilor, care conțin monitorizarea externă și mediu intern, identificarea de noi surse de risc și ajustarea factorilor cunoscuți; 2) diagnosticarea situației, unde se pune accent principal pe luarea în considerare a motivelor care provoacă modificări ale riscului, ierarhizarea acestora și evaluarea pierderilor (beneficiilor) în funcție de anumiți parametri ai situației; 3) dezvoltarea opțiunilor de soluție cu luarea în considerare a posibilelor manifestări negative de risc pentru fiecare dintre acestea; 4) adoptarea, organizarea și implementarea deciziilor de risc.
Principalele mijloace de influență în managementul riscului: 1) strategia de management - o politică care asigură legalitatea și admisibilitatea unui anumit tip de risc; 2) criterii de alegere a unei soluții de risc și anume dezvoltarea limitelor de risc, dinamica pierderilor (creșterilor) în funcție de volumele vânzărilor, costuri, modificări de preț, inflație; 3) dezvoltarea modalităților de minimizare a pierderilor, de compensare a consecințelor negative ale deciziilor de risc, asigurări și alte posibilități de protecție împotriva riscului; 4) evaluarea eficienței ca raport dintre oportunitățile sau pierderile ratate și costurile managementului riscului.
4.2 Politica de inovare și investiții în managementul anticriză
Investițiile financiare în dezvoltarea întreprinderilor sunt împărțite în investiții, inovații și investiții de capital. Activitatea inovatoare a unei întreprinderi este un sistem de măsuri de utilizare a potențialului științific, tehnic și intelectual în vederea obținerii unui nou produs sau tehnologie pentru producerea acestuia. Există două tipuri de inovație: produs și proces. Inovarea de produs este crearea unui produs nou. Inovarea proceselor este dezvoltarea de noi metode și tehnologii de producție.
Procesul de inovare, fiind parte ciclu de viață produse, cuprinde diverse etape, începând cu cercetarea și dezvoltarea unei noi idei tehnice, tehnologie și terminând cu aducerea acesteia la implementare industrială, obținerea unui produs nou și comercializarea acestuia. Etapa finală proces de inovare asociate cu dezvoltarea producţiei pe scară largă Produse noi, necesită reconstrucția instalațiilor de producție, îmbunătățirea tehnologiei, pregătirea personalului, activitati de publicitate. Atunci când luați decizii de management, trebuie să luați în considerare gradul de noutate al inovațiilor, potențialul acestora și capacitățile de resurse ale întreprinderii.
Există două tipuri de strategie de inovare: 1) adaptativă, atunci când o întreprindere folosește inovația ca răspuns la schimbare conditiile magazinului pentru a-și menține poziția pe piață, adică în scopul supraviețuirii; 2) competitiv, când inovația este folosită ca bază inițială pentru obținerea succesului, mijloc de obținere a avantajelor competitive.
O strategie adaptativă se caracterizează prin concentrarea eforturilor pe schimbări parțiale, îmbunătățirea produselor fabricate, a piețelor de vânzare și a tehnologiei. Dar o astfel de strategie privează compania de oportunitatea de a vedea și utiliza producție nouă și oportunități de piață, găsiți altele noi avantaje competitive, face ca această strategie să fie previzibilă pentru concurenți. Această problemă se confruntă de obicei cu întreprinderile care au o poziție puternică în industrie și nu au reușit să renunțe la abordările lor obișnuite.
Strategia competitivă se bazează pe creativitate și necesită inovare și experimentare constantă în modalități de analiză și rezolvare a problemelor. Creativitatea are două aspecte importante: 1) flexibilitatea personală, adică capacitatea de a-și schimba propriul comportament sub influența realității; 2) dorinta de a-si asuma riscuri.
Infrastructura de inovare este înțeleasă ca fiind organizațională, materială, financiară și de credit, baza de informatii pentru a crea condiţii pentru dezvoltare activitate de inovare, transfer de tehnologie, comercializare de produse științifice și tehnice.
Investiția este bani gheata, investit în activități de afaceri în scopul creșterii eficienței producției. Investițiile se împart în următoarele tipuri: 1) capital de risc - emiterea de noi acțiuni în noi tipuri de activități asociate cu risc ridicat; 2) linii directe – încorporare în capitalul autorizat firme cu scopul de a realiza profit și de a participa la conducerea acestei întreprinderi; 3) portofoliu – achiziție de valori mobiliare și alte active ale companiei; 4) anuități – investiții în fonduri de asigurări și pensii.
O strategie de investiții anticriză ar trebui să vizeze depășirea fenomenelor negative din economia rusă. În gestionarea procesului investițional este necesar să ne bazăm pe următoarele: 1) obiectivele de investiții trebuie să fie clar formulate (crearea de noi întreprinderi, reechiparea tehnică, modernizarea echipamentelor); 2) este necesară selectarea obiectelor de investiții în conformitate cu prioritățile desemnate. Deci, în conditii moderne Direcția predominantă de utilizare a fondurilor bugetare este crearea de proiecte relativ mici cu de mare viteză rotație de capital și rentabilitate rapidă.
În procesul de luare a deciziilor de investiții se pot distinge următoarele etape: 1) evaluarea stării financiare a întreprinderii și a posibilităților de participare a acesteia la activități de investiții; 2) justificarea cuantumului investiției și selectarea surselor de finanțare; 3) evaluarea viitorului flux de fonduri din implementarea proiectului de investiţii.
4.3 Factorul uman al managementului crizelor
În teoria și practica managementului conflictelor în întreprinderi se cunosc două strategii: 1) prevenirea conflictelor; 2) rezolvarea conflictelor. Strategia de prevenire a conflictelor își propune să creeze astfel conditiile de productie si atmosfera psihologica in echipa, in care aparitia conflictelor este minimizata. Implementarea acestei strategii constă în realizarea diverselor evenimente organizatorice care vizează îmbunătățirea condițiilor de muncă, crearea unui rațional Sistem informaticși structurile de conducere ale organizației, dezvoltând sisteme de remunerare rezonabile pentru rezultatele muncii, asigurând respectarea strictă a reglementărilor interne.
Strategia de rezolvare a conflictului urmărește oprirea confruntării dintre părți și găsirea unei soluții acceptabile la problema apărută. Acest domeniu este asociat cu o explicație clară către angajați a drepturilor, puterilor și responsabilităților lor, coordonarea intereselor diferitelor departamente și dezvoltarea unui sistem de stimulente care elimină conflictele de interese ale diferiților angajați. Metode administrative managementul conflictelor presupune intervenția directivă în procesul său.
Principiile managementului crizelor:
1) consecvență, implicând o abordare coordonată a managementului personalului (selectarea și plasarea personalului, recalificarea și selecția acestuia); 2) șanse egale pentru reprezentanții tuturor grupurilor sociale, de clasă, naționale și de gen în selectarea și plasarea personalului; 3) respectul pentru o persoană și demnitatea acesteia; 4) unitate de echipă; 5) securitate juridică și socială; 6) luarea în considerare a perspectivei pe termen lung a companiei; 7) integrarea și coeziunea echipei, bazată pe educarea echipei în spiritul corporației, responsabilitatea comună, înțelegerea faptului că soarta personală a fiecăruia depinde de supraviețuirea companiei, de strategia de dezvoltare aleasă corect.
5. Reglementarea de stat a situaţiilor de criză
În condiţiile moderne de tranziţie la relaţiile de piaţă Obiectul reglementării de stat este afacerile agricole. În primul rând, în aceste scopuri statul trebuie să folosească un astfel de efect de pârghie economic ca stabilirea prețurilor. Este necesar să se introducă prețuri colaterale (garantate) pentru principalele tipuri de produse agricole și utilizarea acestora în cazul în care preturile pietei scad sub nivelul lor. Acest nivel minim de preț pentru producător, garantat de stat, sporește protecția producătorului de mărfuri față de fluctuațiile pieței și, în consecință, stabilitatea industriei. În plus, serviciile publice trebuie să reglementeze paritatea dintre modificările prețurilor la depozite pentru produsele agricole și preturi angro asupra resurselor de producţie agroindustrială.
În condițiile pieței, statul nu trebuie să urmeze o politică de prețuri, ci o politică de reglementare a pieței alimentare, creând premisele economice pentru dezvoltarea producţiei agricole în volumele şi proporţiile cerute. Prețul ar trebui să fie un mijloc, nu un obiect, de reglementare guvernamentală. Desigur, este necesară ajustarea structurii Produse alimentare, și deci materii prime agricole în concordanță cu cerințele populației locale.
Prin urmare, avem nevoie Program de guvernare protecția producătorilor autohtoni, care ar asigura vânzarea unei anumite părți din produsele lor. Materiile prime agricole esentiale si produsele alimentare produse la nivel local trebuie protejate de concurenta cu bunurile mai ieftine produse in alte tari.
Pentru a rezuma, trebuie concluzionat că în Rusia este necesar să se creeze un sistem eficient de stimulare a producției agricole, inclusiv sisteme de impozitare, credit și prețuri. Statul trebuie să preia controlul asupra unui sector vital al economiei - complexul agroindustrial rus.
Paralel sprijinul statului este necesară îmbunătățirea și stăpânirea unui mecanism rațional de funcționare a întreprinderilor agricole, adaptat infrastructurii pieței, pentru a introduce relații economice reciproc avantajoase, echitabile între aceste formațiuni agricole și întreprinderile din industriile producătoare și de prelucrare a capitalului și societățile comerciale.
Utilizarea prețurilor gajate (garantate) pentru produsele agricole nu ar trebui extinsă doar în limitele cotelor stabilite pentru fermele pentru anumite tipuri de produse, așa cum recomandă unii economiști, ceea ce ar duce inevitabil la relații contractuale între producători înșiși, adică posibilitatea de răscumpărare a produselor de către ferme, „nu cei care au atins volumul cotei de la producătorii de mărfuri a căror producție a depășit cota.
O altă pârghie importantă a reglementării guvernamentale este politica de creditare. În primul rând, este necesar ca principiile de bază ale creditării să fie respectate cu strictețe: rambursare, urgență, plată. Nu trebuie să continuăm să facem greșeli în politica bancară care ar duce (cum s-a întâmplat în anii 70-80) la iresponsabilitate financiară și indisciplină. Este necesar să înțelegem că practica de anulare a oricăror datorii este în sine absurdă. Este mai bine să folosiți fondurile alocate pentru anularea datoriilor pentru a crea condiții mai favorabile pentru dezvoltarea producției, pentru a crește eficiența acesteia și, pe această bază, pentru a asigura probabilitatea rambursării împrumutului.
Sistemul bancar este o structură pe două niveluri: primul nivel – banca centrală; Nivelul 2 – comercial, ipotecar (împrumuturi garantate cu imobiliare), inovator (creditare pentru inovații), gestionat de banca centrală. Banca Comerciala- Acest întreprindere financiară, care cumpără și vinde bani pentru a genera venituri. Împrumutul este procesul de a împrumuta bani în anumite condiții. Creditul este suma de bani, care se acordă sub formă de împrumut în anumite condiții.
Prin operațiuni pasive, banca acumulează fonduri disponibile temporar. Datoriile includ conturi curente (depozite), depozite la termen, capitaluri proprii borcan. Răspunderea determină obligațiile băncii, deoarece deponenții acesteia pot face pretenții pentru o astfel de sumă. Operațiunile active ale băncii sunt legate de plasarea de împrumuturi. Activul include un minim de numerar, rezerve, împrumuturi și facturi reduse, titluri de stat. Activul caracterizează capacitățile financiare ale băncii. Echilibrul înseamnă egalitatea activelor și pasivelor băncii.
Banca Centrală îndeplinește următoarele funcții: 1) poartă întreaga responsabilitate pentru organizarea și starea sistemului monetar din țară; 2) ca strategie, creând condiții pentru dezvoltarea economică neinflaționistă.
In cele din urma, mare importanțăîn stimularea producţiei este dat sistemului de impozitare. Aici este necesar nu numai consolidarea sectorului agricol cu ajutorul impozitării preferențiale, ci și protejarea produse finale Complexul agroindustrial din intervenția externă în produsele alimentare prin înăsprirea taxelor și cotelor fiscale. Această din urmă împrejurare ajută la creșterea competitivității producătorilor locali, la menținerea locurilor de muncă în sectorul agricol și la păstrarea valutei străine. Desigur, rolul impozitului pe teren în acest sistem ar trebui să se schimbe. Astăzi, impozitul pe teren se calculează pe baza sumei pe care o poate plăti proprietarul, dar nu și pe venitul în exces din locația mai bună și fertilitatea mai mare a terenului.
Este necesar să se treacă de la utilizarea impozitelor ca mijloc de formare a bugetelor la utilizarea lor în primul rând ca mijloc de stimulare a activității economice și investiționale. Cuantumul impozitului ar trebui să fie astfel încât, pe de o parte, să nu împingă producătorul să ascundă veniturile și să nu provoace apatie față de îmbunătățire. proces de producție, iar pe de altă parte, a „umplut” bugetul de stat la un nivel care a asigurat procesul de guvernare în țară și protecția socială a compatrioților.
Experiența istorică a SUA și a țărilor Europa de Vest indică faptul că o reducere a cotelor de impozitare la limite rezonabile a condus în aceste state la o creștere a sumei absolute a fondurilor primite ca impozite. Acest lucru se întâmplă din cauza extinderii bazei de impozitare ca urmare a politicilor îmbunătățite de stimulare a producției și, în consecință, a creșterii volumelor de producție și a veniturilor producătorilor de mărfuri. În plus, cu cât societatea în ansamblu este mai bogată, cu atât statul are nevoie de mai puține fonduri pentru protecția socială a cetățenilor.
Variarea ratelor dobânzilor prin anumite specii impozitelor, statul fie mărește fluxul de investiții în producție, fie îl restrânge (într-o piață saturată). Astfel, impozitarea progresivă a venitului indivizii cu deduceri mai modeste din profit (și conform legislației existente, profiturile direcționate spre dezvoltarea producției nu sunt deloc impozitate) încurajează producătorii de mărfuri să direcționeze fonduri către producție, retrăgându-i astfel din baza de impozitare și invers.
Toate taxele din Rusia sunt împărțite pe trei niveluri: federal, regional (republican, regional) și local. Taxele federale includ: taxa pe valoarea adăugată, accizele, impozitul pe tranzacțiile cu valori mobiliare, taxe vamale, plăți pentru utilizarea resurselor naturale, impozit pe venit, impozit pe venitul persoanelor fizice, taxe de stat, impozite pe fondurile rutiere etc. Taxele regionale includ: impozit pe proprietate pentru întreprinderi, taxe pentru apă pentru întreprinderi etc. Taxele locale includ: taxa de publicitate, taxa pe teren, taxa pe proprietate pentru persoane fizice, taxa comerciala etc.
Toate impozitele enumerate pot fi împărțite în directe și indirecte în funcție de metoda de colectare a acestora. Impozitele directe sunt percepute direct asupra unui anumit contribuabil conform standardelor prestabilite în funcție de nivelul bazei de impozitare. Taxele indirecte nu sunt percepute unui anumit producător, ci sunt incluse în costul produselor și transferate către consumatorul acestui produs (serviciu). Aceasta include în primul rând accizele și taxa pe valoarea adăugată.
BIBLIOGRAFIE
1. Arutyunov, Yu.A. Management anti-criză: un manual pentru studenți / Yu.A. Arutiunov. - M.: UNITATEA-DANA, 2013. - 416 p.
2. Arutyunov, Yu.A. Management anti-criză: Manual / Yu.A. Arutiunov. - M.: UNITATEA, 2013. - 416 p.
3. Arutyunov, Yu.A. Management anti-criză: manual. / Yu.A. Arutiunov. - M.: UNITATEA, 2016. - 416 p.
4. Baldin, K.V. Management anti-criză: niveluri macro și micro: Manual / K.V. Baldin. - M.: Dashkov și K, 2013. - 268 p.
5. Baranenko, S.P. Management anticriză: complex educațional și metodologic / S.P. Baranenko, M.N. Dudin și colab. - M.: Elit, 2012. - 316 p.
6. Belyaev, A.A. Management anticriză: Manual pentru studenți / A.A. Belyaev, E.M. Korotkov. - M.: UNITATEA-DANA, 2013. - 319 p.
7. Blinov, A.O. Management de criza. Teorie și practică: Manual pentru studenți / V.Ya. Zaharov, A.O. Blinov, D.V. Havin; Ed. V.Ya. Zaharova. - M.: UNITATEA-DANA, 2013. - 319 p.
8. Gorelikov, K.A. Management anti-criză: Manual pentru licență / K.A. Gorelikov. - M.: Dashkov și K, 2016. - 216 p.
9. Zaharov, V.M. Management anti-criză: Dicționar terminologic / V.M. Zaharov, Yu.I. Yurov. - Sf. Oskol: TNT, 2013. - 492 p.
10. Zgonnik, L.V. Management anti-criză: Manual / L.V. Zgonnik. - M.: Dashkov și K, 2013. - 208 p.
11. Zgonnik, L.V. Management anti-criză: Manual / L.V. Zgonnik. - M.: Dashkov și K, 2015. - 208 p.
12. Zgonnik, L.V. Management anti-criză: Manual / L.V. Zgonnik. - M.: Dashkov și K, 2014. - 208 p.
13. Zub, A.T. Managementul anticriză al unei organizații: Manual / A.T. Zub, E.M. Panina. - M.: ID FORUM, SIC INFRA-M, 2013. - 256 p.
14. Zub, A.T. Management anti-criză: Manual / A.T. Dinte. - Lyubertsy: Yurayt, 2016. - 343 p.
15. Ivasenko, A.G. Management anti-criză: Manual / A.G. Ivasenko, Ya.I. Nikonova, M.V. Karkavin. - M.: KnoRus, 2013. - 504 p.
16. Kolesnikova, T.A. Managementul anticriză al unei societăți de risc: Conceptul sinergic / T.A. Kolesnikova. - M.: KD Librocom, 2013. - 176 p.
17. Korotkov, E.M. Management anti-criză: Manual / E.M. Korotkov, A.A. Belyaev. - M.: UNITATE, 2013. - 319 p.
18. Korotkov, E.M. Management anti-criză: Manual pentru licență / E.M. Korotkov. - Lyubertsy: Yurayt, 2016. - 406 p.
19. Korotkov, E.M. Management anti-criză: Manual / E.M. Korotkov, A.A. Belyaev. - M.: UNITATEA, 2015. - 319 p.
20. Kruglova, N.Yu. Management anti-criză: Manual / N.Yu. Kruglova. - M.: KnoRus, 2013. - 400 p.
21. Larionov, I.K. Management anti-criză: Manual pentru masterat / I.K. Larionov. - M.: Dashkov și K, 2013. - 380 p.
22. Larionov, I.K. Management anti-criză: Manual / I.K. Larionov. - M.: Dashkov și K, 2015. - 380 p.
23. Larionov, I.K. Management anti-criză: Manual pentru masterat / I.K. Larionov. - M.: Dashkov și K, 2015. - 380 p.
24. Murychev, A.V. Management de criza organizatii de credit: Manual / A.M. Tavasiev, A.V. Muriciov; Ed. A.M. Tavasiev. - M.: UNITATEA-DANA, 2012. - 543 p.
25. Nikulina, N.N. Managementul asigurărilor: Un manual pentru studenții care studiază la specialitățile „Finanțe și credit”, „Contabilitate, Analiză și Audit”, „Comerț”, „Managementul crizelor” / N.N. Nikulina, N.D. Eriașvili. - M.: UNITATEA-DANA, 2013. - 703 p.
26. Orehov, V.I. Management anti-criză: Manual / V.I. Orehov, K.V. Baldin, T.R. Orehova. - M.: NIC INFRA-M, 2013. - 268 p.
27. Raspopov, V.M. Managementul preventiv al crizelor: Manual / V.M. Raspopov, V.V. Raspopov. - M.: Maestru, SIC INFRA-M, 2012. - 432 p.
28. Savinykh, V.N. Management anti-criză (pentru licență) / V.N. Savinykh. - M.: KnoRus, 2013. - 400 p.
29. Sokolova, O.N. Management anti-criză (pentru licențe) / O.N. Sokolova, T.A. Akimochkina. - M.: KnoRus, 2013. - 504 p.
30. Tavasiev, A.M. Managementul anticriză al organizațiilor de credit: Manual / A.M. Tavasiev, A.V. Muriciev. - M.: UNITATEA, 2012. - 543 p.
31. Tavasiev, A.M. Managementul anticriză al organizațiilor de credit: Manual / A.M. Tavasiev, A.V. Muriciev. - M.: UNITATEA, 2014. - 543 p.
32. Cernenko, V.A. Management anti-criză: Manual și atelier pentru studenții de licență / V.A. Chernenko, N.Yu. Şvedova. - Lyubertsy: Yurayt, 2015. - 409 p.
33. Managementul crizelor. Teorie și practică: Manual / Ed. V.Ya. Zaharova. - M.: UNITATE, 2013. - 319 p.
