Acasă Revistă Model de afaceri - ce este? Ce modele de afaceri există? Descrierea modelului de afaceri Modelul de afaceri pentru o companie de operare.

Model de afaceri - ce este? Ce modele de afaceri există? Descrierea modelului de afaceri Modelul de afaceri pentru o companie de operare.

Astăzi, mulți experți și specialiști vorbesc despre modele de procese de afaceri și vorbesc despre eficiența lor, dar mulți oameni de afaceri începători și startup-uri nici măcar nu înțeleg ce este. În acest articol am decis să aflăm ce este acest termen și în ce cazuri este folosit.

Introducere

Un model de afaceri este strategia unică a unei companii, dezvoltată cu diverse nuanțe, al cărei scop principal este obținerea profit maxim. Modelul include în mod necesar diverse valori și direcții pe care compania le poate oferi clienților, adică, în esență, descrie potențialul posibil al organizației, posibilitățile de a crea un anumit produs și de a-l aduce consumatorului pentru a-l genera. un venit permanent.

Diagrama clasică a modelului de afaceri

De exemplu, un model de restaurant oferă un loc confortabil pentru ca vizitatorul să se relaxeze, unde să ia masa și să se distreze singur sau cu familia/prietenii. Modelul unui magazin online presupune revânzarea anumitor bunuri prin intermediul rețelei și primirea unui anumit profit, iar modelul unui site comercial presupune vânzarea de reclame sau link-uri.

Deci, ce este un model de afaceri? Acesta este un fel de legătură între oferta organizației, publicul țintă și vânzările produselor companiei. Prin reunirea acestora, obținem strategia necesară de dezvoltare și operare care vizează obținerea unui profit maxim. Atunci când se elaborează o strategie, este necesar să se înțeleagă nuanțele activității companiei pentru a construi un plan detaliat pentru dezvoltarea acesteia. Ea va răspunde la următoarele întrebări:

Cine influențează exact procesele de afaceri și ce face el?
Ce idee comercială funcționează/va fi implementată în companie.
Cine implementează exact fluxul normal al proceselor de afaceri.
Ce activități trebuie desfășurate pentru a îmbunătăți comunicarea și înțelegerea proceselor dintre ramurile sau departamentele organizației.
Cum se configurează sistem eficient, permițându-vă să gestionați resurselor de muncăși instruiți noi angajați.

Care este diferența dintre o strategie și un model?

Mulți antreprenori și manageri de multe ori nu pot răspunde la modul în care o strategie diferă de un model, confundând acești termeni sau considerându-i identici. De fapt, acest lucru nu este adevărat. Modelul este necesar pentru a crea o opțiune de conversie rapidă a ofertei companiei în profit, în timp ce strategia acoperă intervale de timp mai mari și are în vedere modalități nu atât de a crește profiturile, cât de a asigura supraviețuirea organizației.

Atenţie:modelul, spre deosebire de strategie, nu ia în considerare de unde vor fi atrase resursele și finanțarea, urmărește doar creșterea profiturilor.

De asemenea, este mai superficial, adică atunci când se elaborează, nu este nevoie să se efectueze o analiză detaliată a pieței, să se afle cât de mult este solicitat produsul, dacă există suficiente calificări ale personalului pentru a-l reproduce etc.

Ce este un model de afaceri?

Tipuri populare

Astăzi există multe modele diferite - este aproape imposibil să le descriem pe toate. Prin urmare, vom considera cele mai populare feluri:

Există și alte exemple construirea modelelor de afaceri: abonament la anumite resurse sau produse software, programe de parteneriat, plata recompenselor pentru acțiunile întreprinse, sisteme de marketing pe mai multe niveluri etc.

Șablon standard

Să ne uităm la cum arată modelul tradițional. Șablonul este prezentat în imaginea de mai jos,vă permite să înțelegeți cum funcționează lucrurile. Secțiunea cheie este serviciile și produsele. De fapt, practic nu există produse unice, așa că produsele de fapt nu sunt interesante pentru cumpărători, deoarece există sute de oferte similare în jurul lor. Clienții nu sunt interesați de produsul în sine, ci în ce moduri specifice le va fi interesant și util. Acesta este motivul pentru care secțiunea „Ofertă” este atât de importantă - trebuie să descrieți ceea ce oferiți și ceea ce oferă produsul. Principalul lucru este să-i interesezi pe potențialii clienți să facă o achiziție.

Diagrama standard a modelului de afaceri

Partea dreaptă a șablonului - acestea sunt moduri de a vinde bunuri. Constă din mai multe puncte, a căror cheie este stabilirea unui canal de lucru cu clientul. Corectitudinea construcției canalului este cea care determină cât de repede consumatorul va achiziționa produsul după ce compania emite o anumită ofertă. Se crede că canalul ar trebui să funcționeze în cinci pași:

Informarea clientului.
Convingerea unui potențial cumpărător.
Face o afacere.
Livrarea mărfurilor către cumpărător.
Comunicare post-vânzare.

Atenţie:Ultimul punct presupune ca angajatul firmei, dupa finalizarea tranzactiei, va verifica cu clientul daca i-a placut totul si daca este multumit de calitatea produsului. Dacă este necesar, managerul va ajuta clientul să depună o cerere de retur sau de garanție.

În stânga diagramei, sunt luate în considerare costurile pe care o organizație le va suporta pentru a crea un produs și a-l vinde. Este necesar să le evaluezi corect pentru a înțelege ce dificultăți vei întâmpina și cum să le depășești corect. Trebuie înțeles că blocul din stânga îl influențează complet pe cel din dreapta, adică cheltuielile afectează formarea profitului.

Principii de creație

Să ne gândim cum să vă construiți corect propriul model pentru o anumită întreprindere. Pentru a începe, studiați șablonul de mai sus și gândiți-vă la ce puteți învăța sau adăuga din el. Apoi ia un pix și o bucată de hârtie și răspunde la următoarele 5 întrebări:

Ce anume oferiți și de ce clienții ar trebui să fie interesați de oferta dvs. Adică de ce ar trebui să fie interesat cumpărătorul și ce va obține prin efectuarea unei achiziții. Pentru a răspunde la această întrebare, trebuie să faci un portret public țintă, descrie produsul propus, funcțiile și avantajele acestuia.
Cine ar putea fi interesat și poate beneficia de produsul dvs. Această întrebare implică lucrul cu un public țintă desemnat. Trebuie să înțelegeți cine va face tranzacții regulate, cine va face tranzacții unice, cine poate afecta nișa dvs., ce segment va acoperi etc.
Canale de interacțiune. Decide exact cum vei comunica cu clientii: prin internet, prin telefon sau mesagerie instant, prin intalniri personalizate (magazin), etc. Depinde destul de multe de canalele de interactiune, asa ca nu trebuie ignorat acest pas.
Sprijin în relație. Este necesar nu doar să transmitem informații cumpărătorului vizat, ci și să îl facem permanent pentru a crește numărul de vânzări. Pentru a face acest lucru, trebuie să vă asigurați că relația este susținută prin diferite metode.
Ce și cum plătesc ei? Decideți ce produse vor fi deosebit de populare, fără a uita de regula Pareto 80/20, gândiți-vă la metodele de plată, prețurile și alte probleme financiare.

Construiește mai multe modele de afaceri pentru a-l determina pe cel mai eficient

Aceste cinci întrebări vă vor ajuta să modelați partea de venit a planului dvs. În continuare, trebuie să preluați partea consumabilă:

Luați în considerare ce resurse și tehnologii sunt necesare pentru a lansa vânzările de produse. Resursele pot fi nu numai materiale - intelectuale, umane etc.
Ce procese trebuie lansate pentru a obține profit. Procesele pot fi de producție, adică de lansare a creării unui produs, platformă (crearea unui site web sau conectarea plăților) și organizaționale, conducând la soluționarea diverselor probleme.
Este nevoie de ajutor extern pentru implementarea proiectului sau îl puteți face singur.
Ce va presupune lansarea schemei? În consecință, trebuie să calculați câte resurse trebuie investite, care procese vor fi cele mai complexe și mai costisitoare, ceea ce va necesita resurse maxime și costuri cu forța de muncă.

Merită jocul lumânarea?

În capitolul anterior, ne-am dat seama cum să creăm cheltuieli și venituri. După aceea, trebuie să evaluați dacă procesul merită urmat, adică dacă ideea va fi profitabilă. Pentru a face acest lucru, trebuie să scădeți suma cheltuielilor estimate din suma veniturilor așteptate. Dar, după cum înțelegeți, acestea sunt calcule aproximative, deoarece nu iau în considerare un număr mare de nuanțe reale care vor apărea în timpul implementării proiectului. Apare întrebarea: atunci de ce să creăm un model?

Răspunsul este simplu - pentru a alege cel mai simplu și direcție profitabilă Activități. Trebuie să creați nu un model, ci mai multe în direcții diferite, evaluând perspectivele fiecărui caz individual. În același timp, puteți studiapentru a înțelege exact cum sunt întocmite astfel de diagrame, ce este indicat pe ele și cum este analizată situația.

În plus, riscurile pentru fiecare etapă de cooperare ar trebui calculate. De exemplu, gândiți-vă la ce probleme ar putea avea oamenii care au achiziționat serviciul sau produsul dvs., încercați să lucrați puțin cu un focus grup format din publicul țintă pentru a înțelege dacă le va plăcea ideea dvs., cereți publicului să vă spună , ce i-a interesat și ce nu le-a plăcut sau nu le-a evocat emoții.Pe baza informațiilor și a analizelor colectate, încercați să creați o versiune de probă a produsului și să o arătați publicului, studiindu-le sentimentele și dorințele. Aflați dacă vedeți problema la fel ca și clienții dvs.

In contact cu

Am scris despre de unde vin ideile de afaceri, atât de succes, cât și nu atât de reușite. Astăzi vreau să vorbesc despre primul și principalul filtru atunci când selectez ideile - trecerea lor prin prisma modelelor de afaceri existente. Sunt foarte mulți dintre ei. Mai jos găsiți mai multe definiții ale acestui concept și scurtă recenzie literatură pe această temă, iar în următoarele publicații vom încerca să analizăm exemple reale.

Model de afaceri descrie logic modul în care o organizație creează, furnizează și captează valoare - economică, socială și alte forme de valoare.

Alexander Osterwalder (@AlexOsterwalder) în cartea „Building Business Models” le definește după cum urmează:

Un model de afaceri este o imagine a modului în care o organizație face (sau intenționează să facă) bani. Un model de afaceri descrie valoarea pe care o organizație o oferă diferiților săi clienți, capacitățile organizației, partenerii necesari pentru a crea, promova și furniza acea valoare clienților, relațiile cu clienții și capitalul necesar pentru a genera fluxuri de venituri durabile.

El identifică 9 blocuri principale cu care poți analiza o mare varietate de modele.

Dar este suficient să împărțim orice afacere în aceste 9 blocuri pentru a o înțelege în măsura de care avem nevoie? Ne vom uita la asta puțin mai departe. Și acum încă câteva definiții.

Adrian Slywotzky (@ASlywotzky) în cartea „Zona de profit” spune:

Un model de afaceri este modul în care o companie alege un consumator, își formulează și își diferențiază ofertele, alocă resurse, determină ce sarcini poate îndeplini singură și pentru care va trebui să atragă specialiști externi, cum intră pe piață, creează valoare pentru consumator și obține profit din aceasta.

În această carte, el descrie 23 de modele de profit. Dacă vă este prea lene să citiți întreaga carte (deși vă recomand totuși să o citiți), puteți să vă uitați prin prezentarea mea: toate sunt prezentate acolo într-o formă condensată.

Institutul MIT a dezvoltat propria metodologie (Business Models Archetypes), în care există 2 dimensiuni. Concepte de bază pe axa Y: Creator, Distribuitor, Proprietar și Broker. A doua dimensiune se află pe axa X - ce active sunt implicate în afacere: fizice, financiare, intangibile și umane. Total 16 tipuri de modele de afaceri.

O altă definiție a fost dată de Henry Chesbrough (@openinnov8tor) în cartea sa Open Business Models:

Modelul de afaceri al unei companii este modul în care o companie obișnuieștecrearea de valoare și generarea de profit.

Robert Hacker (@rhhfla) în cartea Billion Dollar Company definește un model de afaceri ca un set de 3 componente:

Apropo, nu am putut găsi cărți și autori mai sensibili și practice pe această temă. Am văzut o mulțime de cărți pe acest subiect pe Amazon și chiar am cumpărat unele dintre ele, dar practic toate s-au dovedit a fi „apă”. S-a mai întâlnit cineva literatură interesantă despre aceasta tema? Dacă da, vă rugăm să recomandați.

În postarea următoare, așa cum am promis, vom analiza modelul companiei Gilt Group.

Interesul pentru modelele de afaceri ale companiilor din străinătate a crescut exponențial în ultimul deceniu și jumătate. Acest lucru este evidențiat de rezultatele unuia dintre studiile realizate de A. Osterwalder (2005), care a analizat numărul de publicații despre modelele de afaceri în afaceri și reviste științifice(vezi fig. 1).

Cele mai multe definiții ale termenului „model de afaceri” oferite de experți pot fi împărțite în două categorii:
1) orientat către valoare/client (abordare care vizează mediul extern al organizației);
2) orientat pe proces/rol (abordare organizatorică internă).

Voi da câteva exemple (1-3) de definiții ale modelului de afaceri care se încadrează în prima categorie.

Exemplul 1. Un model de afaceri este modul în care o companie selectează un consumator, formulează și diferențiază ofertele acestuia, alocă resurse, determină ce sarcini poate îndeplini singură și pentru care va trebui să atragă specialiști externi, intră pe piață, creează valoare pentru consumatorul și obține profit din aceasta. Companiile pot oferi produse, servicii sau tehnologii, dar această ofertă se bazează pe sistem integrat acțiuni și relații, care reprezintă modelul de afaceri al companiei. (A. Slywotzky, 1996)

Exemplul 2: Un model de afaceri este o imagine a modului în care o organizație face (sau intenționează să facă) bani.
Un model de afaceri descrie valoarea pe care o organizație o oferă diverșilor clienți, reflectă capacitățile organizației, partenerii necesari pentru a crea, promova și furniza acea valoare clienților și relațiile de capital necesare pentru a genera fluxuri sustenabile de venituri. (A. Osterwalder, 2005).

Exemplul 3. Model de afaceri al unei companii este modul în care o companie îl folosește pentru a crea valoare și a obține profit. (H. Chesbrough, 2006).
Un exemplu care reflectă a doua abordare a definirii unui model de afaceri, mai axat pe procesele/rolurile interne, este prezentat mai jos (Exemplul 4).

Exemplul 4. Un model de afaceri este o descriere a unei întreprinderi ca un sistem complex cu o precizie dată. În cadrul modelului de afaceri sunt afișate toate obiectele (entitățile), procesele, regulile de efectuare a operațiunilor, strategia de dezvoltare existentă, precum și criteriile de evaluare a eficacității sistemului. Forma de prezentare a modelului de afaceri și nivelul de detaliu al acestuia sunt determinate de obiectivele modelării și de punctul de vedere adoptat.
La definirea unui model de afaceri, setul de caracteristici care determină conținutul acestui termen poate fi destul de larg. Totodată, elementele cheie ale modelului de afaceri al oricărei companii care determină conținutul acesteia sunt, în opinia autorului acestui articol: valoarea pentru clienții externi pe care compania o oferă pe baza produselor și serviciilor sale; sistemul de creare a acestei valori, inclusiv furnizorii și clienții țintă, precum și lanțurile valorice; activele pe care compania le folosește pentru a crea valoare; modelul financiar al firmei, care determină atât structura costurilor acesteia, cât și metodele de generare a profitului.

Un alt aspect semnificativ al definirii unui model de afaceri este legat de faptul ca modelul de afaceri este adesea confundat cu strategia, inlocuind un concept cu altul sau incluzand strategia ca una dintre componentele modelului de afaceri. Această confuzie este cauzată de faptul că modelul de afaceri este strâns legat de strategie, dar nu este identic cu strategia. Relația dintre modelul de afaceri și strategie poate fi ilustrată folosind „ecuația valorii” propusă de M. Levy: V=MS, unde V = Valoare, M = Model și S = Strategie. Această ecuație sugerează că o companie trebuie să identifice cele mai bune modele de afaceri pentru a-și implementa strategia și, pe baza acestora, să-și implementeze și să implementeze strategia pentru a crea valoare pentru clienți și alte părți interesate.

Evoluția modelelor de afaceri.

Evoluția modelelor de afaceri de-a lungul secolului XX poate fi reprezentată astfel:

1. Cel mai vechi model de afaceri, care rămâne încă unul dintre cele de bază, este modelul „store keeper”: deschiderea unui magazin în care potențiali clienți;

2. Un alt model de afaceri foarte popular, care a apărut la începutul secolului al XX-lea și care a cunoscut numeroase renașteri de atunci este modelul „momeală și cârlig” (numit și „modelul aparatului de ras și lamă” sau „modelul stick-to-produs". Exemple : brici (momeală) și lame (cârlig); Celulare(momeală) și timpul de trafic (cârlig); imprimante de calculator (momeală) și cartușe pentru acestea (cârlig); aparate foto (momeală) și imprimare foto (cârlig);

3. În anii 1950 - au fost dezvoltate noi modele de afaceri de către McDonald's și Toyota;

4. În anii 1960 – Wal-Mart și Hypermarket erau inovatori;

5. În anii 1970, Federal Express și Toys R Us au dezvoltat noi modele de afaceri;

6. În anii 1980 - Blockbuster, Home Depot, Intel și Dell Computer;

7. În anii 1990 - Southwest Airlines, Netflix, eBay, Amazon.com, Starbucks, Microsoft și dot-coms;

8. B anul trecut— cele mai originale și mai eficiente modele de afaceri au fost dezvoltate și implementate de Google și IKEA. *

Clasificarea modelelor de afaceri.

Dintre abordările propuse pentru clasificarea modelelor de afaceri, este de remarcat clasificarea „Arhetipurilor modelelor de afaceri ale MIT” (BMA), dezvoltată de un grup de specialişti de la Massachusetts Institute of Technology (2004), şi clasificarea modelelor de afaceri (Business model framework (BMF), dezvoltat de H. Chesbrough (2006).

Tipologia MIT Business Model Archetypes se bazează pe două dimensiuni fundamentale ale afacerii oricărei companii. Prima dimensiune: tipurile de drepturi asupra activelor pe care compania le vinde. Această dimensiune ne permite să distingem patru modele de afaceri de bază: Creator, Distribuitor, Proprietar și Broker. A doua dimensiune: ce active sunt implicate în afacere. Această dimensiune ne permite să distingem patru tipuri principale de active: fizice, financiare, necorporale și umane. Pe baza principalelor tipuri de active, în cadrul fiecăruia dintre cele patru modele de afaceri principale există alte patru subcategorii de modele de afaceri. În total, în această tipologie sunt identificate 16 tipuri de modele de afaceri specializate. Dintre aceste 16 tipuri de modele de afaceri, doar 7 s-au răspândit printre acestea companii mariîn SUA în prezent. Tipologia luată în considerare și exemple de companii care utilizează anumite tipuri de modele de afaceri sunt prezentate în Tabelul 1.

Tabelul 1. Tipologie „Arhetipurile modelului de afaceri MIT”.

H. Chesbrough, la clasificarea modelelor de afaceri (Business model framework (BMF), a folosit doi parametri în funcție de care, în opinia sa, modelele de afaceri diferă: amploarea investițiilor făcute pentru a susține modelul de afaceri și gradul de deschidere al afacerii. model.
Clasificarea modelelor de afaceri a lui H. Chesbrough include șase tipuri de modele de afaceri prezentate în tabel. 2.

Tabelul 2. Clasificarea modelelor de afaceri de H. Chesbrough.

O analiză a practicii de dezvoltare și implementare a modelelor de afaceri arată că modelele de afaceri pot fi create:

— pentru un anumit produs sau serviciu (grup de produse/servicii similare);
- pentru intreprindere;
— pentru un grup de societăți sau holding.

Pentru ce sunt folosite modelele de afaceri în practică? Este posibil să se evidențieze următoarele opțiuni aplicatiile lor:

— să evalueze și să analizeze performanța activității companiei în comparație cu alte companii similare;
— pentru a evalua potențialul și atractivitatea investițională a activității companiei în viitor;
- să optimizeze afacerile companiei din punct de vedere strategic și din punct de vedere al maximizării și reținerii valorii pe care compania o creează pentru clienți și alte părți interesate de afacerea sa.

În prezent, în contextul crizei globale, multe modele de afaceri și-au pierdut eficiența și competitivitatea. Companiile rusești care au folosit aceste modele de afaceri dau faliment, suferă pierderi și părăsesc piața. În schimb, o serie de modele de afaceri care nu erau relevante în perioada pre-criză s-au dovedit a fi foarte eficiente în timpul crizei și au oferit companiilor care le folosesc noi oportunități de creștere și dezvoltare a afacerilor. Folosirea continuă a modelelor de afaceri ineficiente și lenețea în identificarea de noi modele de afaceri, încetineala în tranziția la acestea pot duce la multe companiile rusești la pierderi financiare semnificative și pierderea oportunității de a rămâne în afaceri în principiu. O criză este o șansă pentru multe companii de a-și consolida semnificativ poziția pe piață, folosind oportunități strategice indisponibile anterior.

Modelul Canvas sau Lean Canvas este o modalitate simplă de a înregistra oportunități pe măsură ce vă dezvoltați afacerea. Acest model a fost creat acum șapte ani și este folosit în principal la crearea de startup-uri. Aceasta metoda conceput și dezvoltat de Ash Maurya. Autorul însuși nu credea că teoria lui ar avea un asemenea efect. Pe acest moment modelul său este predat în peste două sute de universități din întreaga lume. Și pe baza acestuia, au fost create sute de mii de modele pentru diverse sectoare de afaceri.

Tabel cu modele de pânză:

Completarea tabelului nu poate fi numită dificilă, deoarece poate fi folosită în orice moment al dezvoltării unei companii, atât la crearea unei companii, cât și pentru o întreprindere existentă. Conține nouă puncte care trebuie completate. Pentru comoditate, modelul poate fi tipărit în format A1 sau A2 prin lipirea autocolantelor pe câmpul dorit.

Punctul unu: segmentele de consumatori

În acest câmp trebuie să indicați segmentele dvs. de clienți. Cine sunt ei? De ce au nevoie? Ce îi va face să se întoarcă?

Există, de asemenea, două întrebări cheie: pentru cine lucrăm? Cine este cel mai important client al nostru?

Prin urmare, dacă vârsta este importantă pentru tine, atunci indicați-o, dacă profesie, atunci indicați-o etc.

Punctul doi: valorile fundamentale

În acest domeniu, ar trebui să evidențiați exact ce cumpără clienții dvs. Amintiți-vă că este necesar să nu descrieți produsul, ci să indicați ce face și ce problemă rezolvă.

Dacă acestea sunt flori, atunci dă un cadou pentru a-ți ridica moralul. Dacă este o jachetă de puf, atunci este caldă, confortabilă, frumoasă.

Separat, puteți analiza ce ar dori cumpărătorul să cumpere. Poate că ceea ce cumpără nu este exact ceea ce are nevoie și cumpără produsul doar din lipsa alternativelor.

Din aceasta puteți înțelege de ce un anumit consumator lucrează cu dvs. Poate că aveți o gamă bună de produse sau o locație bună, dar selecția de produse este limitată.

Punctul trei: canalele de distribuție

Acestea sunt canalele prin care contactați cumpărătorul. Nu uitați să luați în considerare fiecare pas: primul contact, persuasiune, livrare, publicitate etc. Din aceasta putem identifica întrebări precum: Prin ce canale doresc clienții noștri să primească valoarea noastră? Prin ce canale le primesc acum? Care sunt cele mai eficiente?

Punctul patru: relația cu clientul

Acesta este rezultatul comunicării dvs. cu consumatorul și modul în care lucrați cu segmentele acestuia.

Acest lucru duce, de asemenea, la câteva întrebări la care trebuie să se răspundă: Care este relația noastră cu fiecare dintre segmente? Cum sunt integrate? Cât de scumpe sunt pentru noi?

Punctul cinci: fluxuri de venit

Acest bloc evidențiază toate fluxurile de venit împărțite pe tipuri. De exemplu, un venit permanent din preț fix, modificarea vanzarilor, inchiriei, pe grupe baza de clienti, tipuri de vânzări etc.

Nu uitați să notați caracteristica și cota fiecărui flux. În acest fel, puteți vedea clar fluxurile principale și secundare care creează venituri. Acest lucru ajută la construirea unei strategii: pe ce să vă concentrați și pe ce să ignorați.

Punctul șase: resurse cheie

Acest bloc alocă toate resursele necesare. Nu uitați de toate tipurile, de exemplu pentru producție, pentru construirea de relații, pentru canalele de distribuție.

Merită, de asemenea, împărțirea resurselor în grupuri: finanțe, umane, intangibile etc.

Punctul șapte: activitate cheie (eveniment)

Acest bloc trebuie înțeles după cum urmează: ce pași trebuie parcursi pentru etapele menționate mai sus.

Întrebările pentru înțelegerea blocului pot fi formulate după cum urmează: Ce acțiuni cheie trebuie să lucrăm? Pentru canalele de distribuție? Pentru a construi relații cu clientul?

Model de afaceri

Pentru a primi și a contabiliza fluxurile de venit?

Cu alte cuvinte, acest bloc indică pașii principali ai activității în sine a procesului dvs. de afaceri.

Punctul opt: parteneri cheie

Aici trebuie să indicați acei parteneri fără de care compania dumneavoastră nu poate exista. De exemplu, furnizori, liber profesioniști, profesori, consultanți etc.

Există, de asemenea, o listă de întrebări pentru a menține lucrurile simple, acestea includ: Cine sunt partenerii noștri cheie? Cine sunt furnizorii noștri cheie? Ce resurse cheie primim de la ei? Ce activități fac ei pentru noi?

Punctul nouă: structura costurilor

Toate cele mai importante resurse ar trebui alocate în acest bloc, de exemplu permanent și costuri variabile, cheltuieli pentru salariile, prețurile resurselor, rambursările împrumuturilor etc. Pentru claritate, puteți indica partea lor de cheltuieli pe o perioadă de timp.

După construirea unui model, ar trebui să-l arătați oamenilor competenți care vă pot sublinia problemele atunci când construiți un model de afaceri. Lean Canvas este un model flexibil, așa că poate și chiar trebuie să fie completat sau chiar adăugat la pregătirea unui startup. De asemenea, este posibil să aveți mai multe modele de afaceri la început, nu vă fie teamă de acest lucru, probabil că, dimpotrivă, vă va ajuta.

Dacă nu aveți ocazia să vă consultați cu un specialist, iată câteva puncte care vă vor ajuta să vă verificați:

Toate blocurile sunt pline.
Fără inconsecvență. Adică, dacă ați indicat că utilizați metode de promovare scumpe, atunci acest lucru ar trebui să fie indicat în costurile dvs.
Formulare laconica si precisa.

versiune tipărită

Model de afaceri

Scopul dezvoltării unui model de afaceri este de a obține o descriere cuprinzătoare a elementelor cheie ale afacerii, care vă permite să prezentați sistemul de afaceri în ansamblu, precum și să analizați modalități de îmbunătățire a eficienței funcționării acestuia.
Dezvoltarea modelului de afaceri este o etapă a planificării strategiei de afaceri. Elemente cheie Modelele de afaceri ale oricărei companii reprezintă valoarea pentru clienți pe care compania o oferă pe baza produselor și serviciilor sale; sistem și lanțuri pentru crearea acestei valori, precum și model financiar companie, și astfel modelul de afaceri descrie în mod logic factorii pe baza cărora compania creează, livrează clienților și dobândește valoare.
Scopul dezvoltării modelului de afaceri: modelarea parametrilor principali ai unui proiect de dezvoltare a afacerii în Rusia (în străinătate).

Descrierea rezultatului

Specialiștii noștri vă vor ajuta la modelarea parametrilor principali ai proiectului dumneavoastră de afaceri în Rusia (în străinătate).
ÎN vedere generala, o descriere standard a unui model de afaceri în conformitate cu principalii săi parametri:

Infrastructură:
- Resurse cheie
- Rețea afiliată
Oferi:
- Produsele/serviciile oferite clienților
- Caracteristici și avantaje (caracteristici valorice) prin care firma își diferențiază activitățile de concurenți
Consumatori:
- Modele B2C-, B2B-, B2G-, CRM (segmente țintă, canale de vânzare, tehnologii și managementul relațiilor cu consumatorii)
Finanţa:

Brief pentru crearea unei propuneri comerciale

1.

MODEL DE AFACERI

2.

Descriere produs
Segmentul țintă
Proprietari de companii din segmentul afacerilor mici și mijlocii.
Probleme
client (durere)
Proprietarul este piatra de temelie pe care se sprijină totul.
Afaceri. Eșecul de a construi o echipă puternică (chiar până la punctul de lipsă de
încredere în posibilitatea de a construi o astfel de echipă). Confuz
repartizarea responsabilităţilor în cadrul echipei. Afaceri imposibile
pleacă mai mult sau mai puțin lung.

17 modele de afaceri. Inventează unul nou sau folosește unul vechi?

Drept urmare, proprietarul
calitatea vieții are de suferit, există o părtinire foarte puternică către
munca, ceea ce reduce fericirea generală.
Produs
(soluţie)
Activități educaționale și practice de sistematizare a afacerilor
Ca un produs
decide
problemă
(satisfăcă
nevoie)?
Programele de formare se desfășoară în format „consultanță de grup”, în
în cadrul căruia proprietarii îşi sistematizează afacerea şi primesc
capacitatea de a controla și dezvolta compania prin limitat
un set de activități („interfață” de management al afacerii).

3.

Alternative disponibile clienților
Considerăm situația în absența ipotetică a companiei noastre pe piață.
Alternativă
Avantaje
Defecte
Școli de afaceri
Oportunitatea de a obține
diploma de statut.
Formarea dezvoltată de-a lungul anilor
programe.
Abordare academică.
Nevoia de a cheltui mult
a timpului său
Scump
O părtinire spre teorie fără
aplicare în practică
Ei invata în majoritatea cazurilor
„teoreticieni ai afacerilor”
Consultanta
companiilor
Oportunitatea de a obține
decizie luată „sub
cheie".
Abilitatea de a lucra cu
practicienii care au implementat
un număr mare de proiecte.
Primim „pește”, nu
"undiță".
Scump
Birocratie excesiva
decizii („vânzarea hârtiei”).
Diverse cursuri pe
făcând afaceri și
individual
formatori de afaceri
Ieftinătate.
Oportunitate
„reflectați” pe un îngust
subiect.
Uneori sunt interesante
antrenori carismatici.
Lipsa de integritate
abordare sistematica.
Majoritate absolută
profesorii sunt teoreticieni.
Soluții prin principiu
„patch-uri” (rezolvați doar
problemă restrânsă).

Reguli engleză rusă

Cum să creați un model de afaceri inovator

⇐ Anterior12345Următorul ⇒

Ca să fie mai clar, exemple reale Pentru a explica ce este - elementele unui model de afaceri, să ne amintim cum au apărut modelele de afaceri a două companii care și-au revoluționat industriile.

Crearea unei oferte unice. Înainte de a construi un nou model de afaceri sau de a actualiza unul vechi, trebuie să înțelegeți ce este special - ceva ce nimeni nu a făcut până acum - le puteți oferi oamenilor. Uneori o idee apare pe neașteptate. Imaginează-ți pentru o clipă că stai într-o zi ploioasă pe o stradă din Mumbai. Nenumărate scutere trec la întâmplare pe lângă tine, trecând prin trafic. La o examinare mai atentă, se dovedește că mulți sunt călăruți de familii întregi - părinți și mai mulți copii. Te gândești: „Aceștia sunt nebuni!” sau „Da, oamenilor le este greu aici”.
În timp ce Ratan Theta, șeful Grupului Tata, a urmărit această scenă, și-a dat seama ce lucru important trebuie să facă corporația sa: să ofere familiilor indiene o alternativă mai sigură la scutere. Știa că cea mai ieftină mașină din India costa de cinci ori mai mult decât un scuter și era peste posibilitățile majorității acestor familii. Aceasta înseamnă că, dacă Grupul Tata lansează o mașină mai puțin costisitoare, care poate fi condusă mult mai sigur decât un scuter în orice vreme, cu siguranță va interesa zeci de milioane de oameni care nu au economisit încă bani pentru o mașină „adevărată”. Și, desigur, pentru a produce astfel de mașini ieftine, modelul de afaceri actual al Tata Motors nu va funcționa - asta a înțeles și Ratan Theta.

La celălalt capăt al spectrului pieței se află Hilti, un producător de produse high-end echipament de constructie din Liechtenstein. Ea a redefinit nevoile clienților săi. Firma de construcții primește bani pentru proiectul finalizat; Dacă echipamentul necesar nu sau este defect, nu va face treaba. Adică, constructorii fac bani nu pentru că au echipamente, ci pentru că le folosesc cât mai productiv. Prin urmare, Hilti va ajuta clienții să-și facă treaba dacă le vinde utilizarea instrumentelor, nu instrumentele în sine. Pentru o anumită taxă lunară, compania va putea să furnizeze clientului cel mai bun echipament disponibil, să îl repare sau să îl înlocuiască și să completeze flota. Pentru a intra pe piață cu un astfel de serviciu, Hilti a trebuit să pregătească un program de management al flotei de scule și să treacă de la producție și vânzări la service. Pentru a face acest lucru, Hilti a trebuit să găsească o nouă formulă de profit, să se asigure cu noi resurse și să depaneze noi procese.
Cea mai importantă caracteristică a valorii de consum a unui produs (serviciu) este acuratețea loviturii: cât de bine, cu ajutorul său, o persoană poate face „treaba” de care are nevoie - și doar atât. Dar este foarte greu să lovești ochiul taurului. Companiile, care încearcă să creeze ceva nou, uită adesea că este important să atingem un punct; În schimb, își împrăștie eforturile, încercând să-și adapteze produsul nu la o singură „loc de muncă”, ci la mai multe deodată. Deci, se dovedește că, ca urmare, niciuna dintre ele nu este executată cu adevărat bine.

De obicei, oamenii nu pot face o anumită „slujbă” din unul dintre cele patru motive: pentru că le lipsesc fondurile, piața nu este concentrată asupra lor, le lipsește cunoștințele sau timpul. Pentru a elibera un produs „punct”, trebuie să înțelegeți cum să eliminați aceste obstacole. Intuit, furnizor software pentru contabilitate şi control electronic finanțe, a lansat QuickBooks, un program de contabilitate extrem de simplificat pentru întreprinderile mici, care le-a făcut mai ușor pentru proprietarii de întreprinderi mici să-și monitorizeze veniturile și cheltuielile. Făcând acest lucru, Intuit a eliminat o barieră – lipsa de cunoștințe – care îi împiedica pe acești oameni să folosească software mai complex. Compania medicală MinuteClinic oferă diagnostic și tratament instantaneu - într-o mini-clinic la un supermarket sau farmacie. Serviciul ei vizează un alt motiv - lipsa de timp, din cauza căreia oamenii nu apelează la medici pentru chestiuni banale: cabinetele MinuteClinic sunt personalizate de paramedici, acceptă fără programare, iar pentru boli minore îi poți contacta oricând.

Calculul formulei profitului. Ratan Theta a înțeles că, pentru ca familiile indiene să abandoneze scuterele în favoarea mașinilor, era necesar să se reducă drastic prețul unei mașini noi, adică să se elimine un motiv precum lipsa de fonduri. Aceasta înseamnă că trebuie să rupem ideile obișnuite despre posibil și să producem o mașină pentru o sută de mii de rupii, sau 2,5 mii de dolari, adică jumătate din prețul celui mai ieftin model existent. Desigur, a trebuit să schimbăm fundamental formula profitului: reducem drastic profitabilitatea brută și toate componentele structurii costurilor. Cu toate acestea, Teta credea că, dacă compania va atinge un volum mare de vânzări, ar avea profit, deoarece în India există o mulțime de potențiali cumpărători.
Pentru a trece de la producție și vânzări la managementul flotei de echipamente, adică la furnizarea de servicii, Hilti trebuia să transfere active din bilanţurile clienților în propriul bilanț și să înceapă să câștige bani din leasing/abonament. Pentru o taxă lunară, clientul a primit acces la toate echipamentele și i s-a garantat, de asemenea, întreținerea și reparațiile la timp. Adică, s-au schimbat toate elementele principale ale formulei profitului: venit (prețul, frecvența plăților, volumul necesar de servicii și metoda de calcul al acestuia), structura costurilor (inclusiv creșterea ponderii vânzărilor aferente și a costurilor de gestionare a contractelor) , precum și profit brutși numărul total de tranzacții.

Identificarea resurselor și proceselor cheie. După ce a înțeles ce merită oferit consumatorilor și care va fi noua formulă de profit, compania trebuie să elaboreze o listă de resurse și procese cheie. Să presupunem că resursele cheie ale unei firme de servicii profesionale sunt angajații săi și procese cheie(instruire, pregătire avansată) vor fi, de asemenea, asociate acestora. Și dacă o companie produce bunuri de larg consum, atunci resursele sale cheie sunt mărci populare și bine selectate lanțuri de magazine, iar procesele cheie sunt promovarea mărcii și managementul canalului de vânzări.

Adesea, succesul unei companii nu depinde de resursele în sine, ci de interacțiunea corectă a acestora. Companiile aproape întotdeauna trebuie să-și inventeze propria „fuziune” a resurselor și proceselor cheie pentru a se asigura că clienții primesc exact ceea ce au nevoie. Cei care reușesc să găsească proporția ideală obțin aproape întotdeauna avantaj competitiv pentru mulți ani de acum înainte. Dacă formulați în mod clar esența valorii de consum a unui produs (serviciu) și elaborați o formulă de profit, atunci devine clar cum ar trebui să se relaționeze resursele și procesele cheie între ele. De exemplu, marile spitale generale promit adesea că „face totul pentru toată lumea”.

Construirea modelelor de afaceri Canvas

Dar să fii „totul pentru toată lumea” înseamnă să ai resurse enorme (specialiști, echipamente etc.), pur și simplu de neconceput să se organizeze mai eficient decât reușesc concurenții să le facă. Drept urmare, toate astfel de spitale arată la fel, iar pacienții lor sunt adesea nemulțumiți de tratament.

Dimpotrivă, o clinică cu servicii „punct” poate organiza resurse și procese pentru a asigura satisfacția completă a pacientului. De exemplu, propunerea strict focalizată a spitalului National Jewish Health din Denver poate fi afirmată după cum urmează: "Dacă aveți o boală respiratorie, sunteți binevenit să veniți la noi. Vom găsi cauza acesteia și vom prescrie tratamentul corect."

După ce și-a definit în mod restrâns specializarea, National Jewish Health a reușit să ajusteze în mod competent procesul de tratament: echipamentul, profilul și calificările medicilor se potrivesc perfect între ele.

Pentru ca Nano să coste în jur de 2.500 de dolari și să ofere Tata Motors o nouă formulă de profit, compania a trebuit să-și regândească întregul proces de proiectare, producție și distribuție.

Ratan Theta a adunat un grup de tineri ingineri care, spre deosebire de designerii mai experimentați, au putut veni cu idei care nu se încadrau în formulele obișnuite de profit pentru producătorii de automobile. Au redus la minimum numărul de piese ale mașinii, ceea ce i-a afectat în mod natural costul. În plus, Teta și-a revizuit strategia de aprovizionare. A externalizat producția a 85% din componentele Nano și a folosit cu 60% mai puțini furnizori decât de obicei pentru a economisi costurile de tranzacție și pentru a obține economii de scară mai mari.
Mai mult, a venit cu Ratan Theta Metoda noua asamblare si distributie de automobile.

Conform planului principal, componentele auto modulare ar trebui să fie furnizate fabricilor de asamblare atât ale companiei în sine, cât și ale producătorilor independenți. Designul, producția, distribuția și service-ul Nano vor fi toate complet inovatoare și de neconceput sub vechiul model de afaceri. Decizia finală nu a fost luată, așa că Ratan Theta mai are timp să se gândească la problema siguranței rutiere.

Pentru Hilti, cea mai mare provocare a fost recalificarea reprezentanților săi de vânzări. Gestionarea unei flote de echipamente nu este deloc ca a-l vinde într-o jumătate de oră mașină de construcții: pentru a convinge clientul să nu-l cumpere, ci să se aboneze serviciu cuprinzător poate dura zile, săptămâni sau chiar luni. Reprezentant de vazari, obișnuiți să vorbească cu maiștri și maiștri în remorci de construcții, s-au trezit brusc într-un mediu necunoscut - la masa de negocieri cu generalul și directori financiari companiilor.
În plus, odată cu trecerea la leasing, a fost necesară achiziționarea de noi resurse - noi angajați, sisteme IT mai puternice și noi tehnologii: altfel ar fi fost imposibil să se dezvolte pachete de servicii și să se convină cu clienții asupra ratelor de plată. Hilti trebuia să ajusteze managementul unei flote mari de echipamente, astfel încât să fie mai profitabil pentru clienți să accepte noua ofertă a companiei decât să își mențină propriul arsenal. A fost necesar să se organizeze depozitarea echipamentelor, sistemele de control de depanare depozitareși furnizarea de piese de schimb. Hilti a deschis un site web unde maiștrii pot vizualiza în orice moment o listă cu toate echipamentele pe care le-au comandat și ratele de consum ale acestora. Având astfel de date, este ușor de calculat cât va costa folosirea lor.
Regulile, reglementările și un sistem de indicatori pentru noul model de afaceri al unei companii sunt de obicei dezvoltate ultimul - după Produs nou sau serviciul va fi testat. Și este corect. În primii ani, modelul de afaceri trebuie să fie flexibil și să permită corectarea.

⇐ Anterior12345Următorul ⇒

Informații conexe:

Cauta pe site:

despre povești fără nume bazate pe propriul nostru exemplu

Buna prietene. numele meu este Lina și scriu.

nu, nu public cărți, nici măcar nu scriu la mașină de scris. Am la dispoziție un ficbook și un cuvânt pe un laptop vechi.

da, am treisprezece ani. Nu mă numesc scriitor și nu îmi bat pieptul în accese de mândrie. Nu, scriu ceva în timpul liber. cuiva îi place. M-am săturat.

Strategia companiei și modelul de afaceri

Oh, sunt sigur că da. Din cauza acestui nenorocit de drepturi de autor, uneori dezactivează generarea de bani pentru bloggerul tău preferat, deoarece a folosit o bucată din cântecul altcuiva. Da, știm cu toții despre această lege insidioasă a drepturilor de autor.

Vă sugerez să priviți chestia asta cu drepturile de autor dintr-un unghi diferit, prietene.

Recent, problema răspândirii imaginilor virale pe paginile publice de pe Internet a devenit neașteptat de acută. Adesea, dacă autorul nu face filigrane pe propria sa imagine, nimeni nu va recunoaște niciodată sursa originală. e păcat.

uneori nici măcar nu vei putea găsi grupul autorului după ce i-ai văzut pozele în feed, pur și simplu pentru că publicul nu s-a obosit să posteze o postare cu numele/porecla autorului.

trist, nu?

si eu.

dar este și mai trist când absența unui filigran banal în imagine le oferă oamenilor răi o mână liberă. își însușesc aceste fotografii pentru ei înșiși, le redesenează și așa mai departe.

neplăcut, de fapt.

Am crezut că nu mi se va întâmpla asta. Nici măcar nu am un grup pe VK și nu mulți oameni știu despre profilul meu de pe Ficbook. cu toate acestea, este destul de dificil să plagiați pe același site - acolo autorii sunt respectați și lucrările lor publicate sunt atent monitorizate.

o fată nu a disprețuit să lovească acolo unde doare - textul meu preferat, cu dăruire, cu o bucată de suflet și dragoste, a fost furat, modificat cu nerăbdare și, de fapt, dat drept al ei (în postare, sub post, deasupra postului - nicăieri nu există o urmă că autorul este așa și așa Lina Anatolyevna; nu).

Vă sugerez să vă uitați la fig. 1, fig. 2 și fig. 3!

Cred că pozele sunt destul de convingătoare.

de la exemplul banal cu picturile unui desenator necunoscut la ale lui. Cum vă place? Chiar imi place.

Ceea ce mă amuză cel mai mult este că doamna îmi cunoaște atât Instagramul, cât și eu. până de curând, într-adevăr. Sunt cu ea acum ( brusc!) în bloc. imediat după ce prietenul meu a decis să întrebe ce naiba se întâmplă:

Cu primele două propoziții

corecţie, cu trei din patru.

Ei bine, să rezumam?

prietene, te rog să-ți amintești pentru totdeauna: drepturile de autor există. Acesta nu este un monstru necunoscut din mituri, ci un drept foarte real pe care îl are toți cei care creează ceva. Da, înțeleg că scrisul (în special scrisul în genunchi) nu este atât de mult muncă în comparație cu muzica, desenul sau lucrul într-o mină, dar chiar din această cauză este încă dificil să scrii porecla autorului sub publicație? Nici măcar nu vorbesc să întreb înainte de a posta nicăieri, dar asta e altă poveste...

ai grijă de tine și de cei dragi, asta este tot ce am.

rea ta Lina.

Un model de afaceri este potențialul unei întreprinderi, al partenerilor săi comerciali necesar pentru a crea, promova și livra un produs publicului țintă; relațiile cu clienții și investițiile necesare pentru a genera un flux sustenabil de venituri.

O sa inveti:

Ce este un model de afaceri și prin ce diferă acesta de strategie?
În ce constă un model de afaceri?
Cum este construit un model de afaceri.
Cum poți evalua eficiența unui model de afaceri?

Acest termen înseamnă într-un fel sau altul. Există sisteme simple și complexe. De exemplu, modelul de afaceri al unui lanț de restaurante este acela de a genera venituri invitând clienții într-un loc confortabil pentru un timp plăcut și o cină sofisticată, delicioasă.

Sursele de profit pentru site-urile comerciale de internet sunt mai variate și sunt reprezentate de numeroase opțiuni. De exemplu, unii proprietari a acestei afaceri furnizați informații sau servicii gratuite pentru a crește fluxul de clienți. Site-urile comerciale cu niveluri ridicate de trafic pot fi locuri excelente de găzduit reclame. Astfel, proprietarii lor câștigă bani vânzând site-uri în scop comercial. O altă categorie de site-uri primește venituri din vânzări pe internet. Acestea, de exemplu, includ magazine online.

Modelul financiar al unei afaceri este legătura dintre:

Acestea CE oferă întreprinderii (valorile companiei care sunt de interes pentru clienți).
OMS este publicul țintă și plătește pentru serviciile oferite.
CUM se asigură implementarea (formarea, distribuția și vânzarea) acestei valori către clienți.

Această legătură se formează astfel încât profitul din cifra de afaceri din vânzări să depășească investițiile cheltuite pentru implementarea strategiei alese.

Modelul de afaceri al unei organizații este un set de descrieri menite să înțeleagă esența procesului de management al companiei și destinate:

Elaborarea unui plan pas cu pas pentru dezvoltarea întreprinderii.
Înțelegerea structurii funcției de afaceri a companiei.
Răspunsuri la o serie de întrebări:

Cine este implicat în procesele de afaceri, ce roluri îndeplinesc?
Când și cum este implementat un concept comercial?
În ce departamente ale companiei sunt implementate modele specifice de procese de afaceri?
Îmbunătățirea calității cooperării și înțelegerii reciproce între structuri organizatorice implicate în luarea deciziilor.
Implementarea corporativă Sistem informatic management.
Deschiderea de oportunități și căi către certificare.
Rapid și învăţare eficientă noi specialiști, deoarece diagramele proceselor de afaceri sunt descrieri vizuale ale posturilor.

Portretul unui consumator în 2020: cum să vă ajustați strategia de afaceri ținând cont de tendințe

Redacția revistei " Director comercial» a analizat tendințele comportamentului consumatorilor în 2020. Algoritmul este potrivit pentru orice companie.

Cum diferă modelele de afaceri de strategiile de afaceri?

Conceptul de model de afaceri al unei întreprinderi este adesea confundat cu strategia, înlocuind un termen cu altul sau este înțeles ca una dintre componentele sale. Această confuzie se datorează faptului că o definiție este strâns legată de cealaltă, dar nu este egală cu aceasta. Diferențele lor sunt după cum urmează:

Factorul de creare a valorilor și transformarea lor în venit. Un model de afaceri este conceput pentru a descrie modul în care o companie transformă un anumit produs sau serviciu în profit. Și strategia acoperă orizonturi mai lungi, creând un avantaj competitiv durabil.
Preț activitati comerciale sau venitul proprietarului. Transformarea costului unei afaceri în profitul unui manager nu este obiectivul principal al modelului de afaceri al proiectului. Aceasta este diferența directă acest concept din strategie. Astfel, modelul de afaceri nu pune accent pe metodele de finanțare, dar are totuși un impact semnificativ asupra randamentului acționarilor.
Nivel de calificare in domeniul activitatii comerciale. Nu sunt necesare cunoștințe speciale pentru a forma modelul de afaceri al unei companii. La rândul său, elaborarea unei strategii presupune o analiză mai complexă, care necesită un anumit nivel de conștientizare în zona în care se dezvoltă întreprinderea.

Pentru a vizualiza modul în care un model de afaceri se raportează la strategie, acordați atenție următoarei formule prezentate de M. Levy:

V=MS, Unde

V – valoare, M – model de afaceri, S – strategie.

Această formulă demonstrează că, pentru a implementa strategia aleasă, o organizație trebuie să determine cele mai bune modele de afaceri care să servească drept bază pentru dezvoltare ulterioarăși crearea de valoare pentru publicul țintă.

Care sunt diferitele tipuri de modele de afaceri?

1. Producător. Creare bunuri fizice, produse necorporale (muzică, filme) sau servicii. Cine va fi publicul țintă - clientul sau distribuitorul? sarcina principală– producția de bunuri la cerere și livrarea lor ulterioară printr-un canal eficient. Există trei tipuri de acest model de afaceri:

Marketing direct către consumatori implică vânzarea unui produs pe un site web sau prin magazine deținute de companie. Principalele avantaje ale acestui sistem sunt eliminarea intermediarilor, creșterea veniturilor și construirea de relații direct cu clienții (folosirea asistenței gratuite, demonstrații detaliate ale produselor etc.).
Vânzări către distribuitori și angrosisti și comercianți cu amănuntul. Acest model de afaceri presupune vânzarea produselor către comercianți specializați care au numeroase canale pentru a ajunge la clienții finali. Majoritatea companiilor producătoare aparțin acestui segment.
Transferul drepturilor exclusive către distribuitori.În acest caz, întreprinderile producătoare cooperează exclusiv cu unul sau mai mulți intermediari, creând un monopol asupra unui anumit produs într-o anumită regiune și obținând venituri mari. De exemplu, această categorie de vânzători este reprezentată de producători de automobile, producători de filme și autori de cărți.

2. Distribuitor de bunuri și servicii. Intermediarii servesc drept principală legătură între compania producătoare și consumatori. Sarcina lor este să combine produse diverse intreprinderi pentru a mări vânzările. Distribuitorii măresc marjele și reduc costurile de logistică. Această piață este caracterizată de o concurență acerbă. Se pot distinge următoarele tipuri de model de afaceri:

Cu amănuntul (inclusiv comerțul electronic) pentru o gamă largă de scopuri, implicând un număr mare de produse verticale. Consumatorii interacționează exclusiv cu distribuitorii pentru toate produsele, ceea ce reprezintă propunerea de valoare a unei astfel de afaceri. De exemplu, magazinele online Amazon și Walmart urmează acest model.
Focalizare de nișă(focalizare îngustă). Comerțul cu amănuntul general presupune vânzarea unei game largi de produse, în timp ce distribuitorii de specializare de produse lucrează cu o anumită categorie de mărfuri. Exemple ale acestui model de afaceri sunt Toys ‘R’ Us și Babyoye.
Club de vânzări personal.În acest caz, cumpărătorii plătesc o taxă de membru periodic, care le oferă acces personal la un sistem exclusiv de reduceri la mărcile de top. De exemplu, Costco, clubul lui Sam, Gilt, Exclusively.
Un produs pe zi. Acest model de afaceri de vânzări este folosit de Woot. În loc să vândă sute de produse, această companie oferă doar un produs pe zi la o reducere semnificativă. Producătorii își eliberează astfel depozitele foarte repede, iar distribuitorul vinde mărfuri în cantități uriașe. Utilizatorilor li se oferă zilnic informații despre un anumit produs.
Model integrat. Acest sistem este folosit de retailerii tradiționali care doresc să crească fluxul de clienți în detrimentul publicului de pe internet. Astfel, consumatorii aleg un produs și îl plătesc pe site-ul distribuitorului și îl primesc într-un depozit sau magazin.

Opinia expertului

Model de afaceri de succes atunci când un produs este vândut fragmentar

Serghei Alekseenko,

șeful de distribuție al filialei din Rusia, Bauer Media Group, Moscova

Un model de afaceri care implică vânzarea mărfurilor în părți este încă popular. Un exemplu izbitor sunt lucrările parțiale, diverse publicații publicate la o anumită frecvență, într-o perioadă prestabilită. Principiul colectării este relevant pentru diverse bunuri, dar este folosit, de regulă, ca o modalitate suplimentară, stimulativă, de creștere a vânzărilor.

Principala diferență dintre o lucrare parțială și un periodic obișnuit este că se caracterizează printr-o durată de viață clar planificată și fixă. De regulă, acest proiect este lansat timp de 1-3 ani, iar apoi, pe măsură ce subiectul publicației este epuizat, își încheie activitatea.

Formarea acestui model de afaceri depinde în mare măsură de interesul consumatorilor. De regulă, primul număr de probă al unei publicații este vândut la un preț de două ori mai ieftin decât cel ulterioar (de la 50 la 100 de ruble). În unele cazuri, companiile producătoare determină că costul este mai mic decât costul lor pentru a crea un anumit produs.

Aceste cheltuieli vor fi rambursate în viitor prin vânzări viitoare. Prețul tentant al noului produs este combinat cu un element unic de design al produsului inclus în ambalajul său - cel mai interesant din întreaga colecție. Astfel, prin implicarea cumpărătorului în joc, firma producătoare procedează la costul planificat: al doilea exemplar al publicației costă de câteva ori mai mult decât cel de probă.

În timp, numărul cumpărătorilor va scădea, dar această tendință a fost prevăzută din timp, astfel încât compania eliberează emisiunile ulterioare în cantități mai mici. Numărul de exemplare publicate ale revistei este determinat de calitatea produsului, relevanța, conceptul, costul și unicitatea acestuia. Perioada în care s-au produs milioane de exemplare a trecut de mult. Astăzi, în medie, sunt publicate de la 200 la 400 de mii de exemplare ale primului număr. Durata lansării poate varia - de la câteva luni la câțiva ani. În consecință, tirajele pot varia, dar, de regulă, colecția completă de reviste nu depășește 170 de numere.

Producătorii de Pathwork se confruntă cu dificultăți în atragerea și păstrarea publicului țintă. În acest scop, ei dezvoltă o muncă serioasă de marketing: plasează reclame, efectuează diverse promoții și cercetări.

Opinia expertului

Cum arată structura modelului de afaceri?

Alexander Osterwalder,

1. Segmente de consumatori. Această secțiune include grupuri de persoane sau companii pe care o organizație le consideră clienți potențiali. Publicul țintă se află în centrul oricărui model de afaceri. Fără propria bază de clienți, nicio întreprindere nu va putea obține un profit stabil. Și pentru a satisface cât mai bine nevoile consumatorilor săi, compania îi împarte în grupuri în funcție de dorințele acestora, de caracteristicile comportamentale și altele. trasaturi caracteristice. Șeful întreprinderii trebuie să decidă care grupuri sunt de interes pentru activitățile sale. Modelul de afaceri este dezvoltat pe baza nevoilor clienților din fiecare segment.

2. Propunere de valoare. Această secțiune constă dintr-un set de produse sau servicii de interes pentru fiecare grup de consumatori. Clienții aleg o anumită companie în funcție de valoarea sau beneficiile pe care le oferă. Compania, la rândul ei, își orientează activitățile spre rezolvarea problemelor consumatorilor și satisfacerea nevoilor acestora. Fiecare grup are nevoi diferite, de aceea este important să se creeze produse sau servicii care să le ofere valoare și beneficii specifice.

3. Canale de vânzare. Acest bloc conține informații despre modul în care întreprinderea stabilește comunicarea cu un public potențial, distribuie, livrează, vinde produse sau servicii fiecărui grup de consumatori. Concentrându-se pe aceste canale, ei aleg metode de interacțiune cu clienții. Acest lucru joacă un rol vital în crearea unei imagini pozitive a întreprinderii în mintea consumatorilor. Canalele de vânzare sunt destinate:

creșterea gradului de conștientizare a clienților cu privire la produsele și serviciile companiei;
asistență în evaluarea beneficiilor (valorii) propunerii organizației;
oferind publicului posibilitatea de a cumpăra produse sau de a utiliza un serviciu;
garanții că consumatorii vor beneficia;
oferirea clienților cu servicii post-vânzare.

4. Relațiile cu clienții. Această secțiune caracterizează trăsăturile relațiilor întreprinderii cu membrii fiecărui grup. Întreprinderea ar trebui să determine care metode de interacțiune sunt cele mai eficiente în comunicarea cu aceste categorii de consumatori. Relațiile pot fi atât personale, cât și automatizate. Comunicarea cu consumatorii îndeplinește următoarele funcții:

atragerea unui flux suplimentar de cumpărători;
reținerea bazei de clienți;
cresterea vanzarilor.

5. Fluxuri de venituri. Această secțiune arată care flux de fonduri implicate în formarea venitului total al întreprinderii. Fiecare companie trebuie să înțeleagă clar pentru ce valoare îi plătește fiecare categorie de clienți. Pe baza acesteia se vor forma fluxuri de numerar. Prin numărarea numărului aproximativ de consumatori, se poate determina venitul total al unui anumit model de afaceri.

6. Resurse cheie necesare pentru a crea valoarea propusă și a o livra clientului, a stabili contactul cu publicul țintă, a desfășura procesul de vânzare etc. Diferite tipuri de antreprenoriat implică propriile resurse cheie separate. De exemplu, o companie producătoare are nevoie de echipamente și ateliere de producție. Există resurse fizice, financiare, intelectuale sau umane. Ele pot fi închiriate, cumpărate ca proprietate sau împrumutate de la parteneri.

7. Procese cheie. Această secțiune descrie un număr dintre cele mai importante procese, funcții și activități. Pentru a implementa un model de afaceri în practică, este necesar să se creeze și să susțină activitățile unui anumit set de procese cheie. Acestea sunt cele mai importante activități ale organizației necesare pentru crearea, oferirea, distribuirea propunerii de valoare și implementarea relațiilor cu clienții etc. Ca și în cazul precedent, procesele cheie sunt determinate de tipul de model de afaceri.

8. Parteneri cheie. Această secțiune include furnizori și parteneri. În unele cazuri, companiile partenere reprezintă nucleul modelului de afaceri. Companiile formează alianțe pentru a-și optimiza programul, pentru a reduce riscurile de afaceri sau pentru a partaja resurse.

9. Structura costurilor. Această secțiune include toate cheltuielile necesare implementării modelului de afaceri. Toate blocurile descrise mai sus implică anumite costuri. Aceste costuri sunt determinate de resursele, procesele și partenerii cheie. Unele modele de afaceri sunt mai scumpe decât altele. Structura costurilor trebuie determinată în timpul procesului de dezvoltare a conceptului. Pe baza costurilor rezultate, puteți calcula venitul așteptat dintr-un anumit concept.

Cum arată un șablon de model de afaceri universal?

Să ne uităm la ce părți constau modelele de afaceri și la modul în care interacționează între ele. Imaginea de mai jos prezintă elementele acestei structuri și conexiunile principale.

În centrul imaginii se află subsecțiunea „Produse/Servicii”. De regulă, produsele în sine nu prezintă interes pentru clienți, deoarece oferte similare pot fi găsite de la companii concurente. Pentru cumpărători, doar rezolvarea problemelor lor și satisfacerea nevoilor lor în condițiile cele mai favorabile este de valoare.

Pentru a înțelege exact ce poți face pentru a-ți interesa publicul țintă și care sunt avantajele companiei tale, descrie-le în categoria „Ofertă”. Fiecare grup de clienți corespunde unui set specific de produse sau servicii.

Oferirea de valoare consumatorilor este nucleul afacerii tale. Acest element este legătura dintre nevoile clientului și produsele (serviciile) dvs. „Propunerea” contribuie la crearea de venituri din vânzarea de bunuri (partea dreaptă a imaginii) și organizarea activităților comerciale pentru vânzarea ulterioară (partea din stânga a diagramei). Generarea unui flux de profit implică anumite costuri („structura costurilor”). Prin calcularea diferenței dintre suma veniturilor și cheltuielilor, puteți determina perspectivele financiare ale unui anumit model de afaceri.

Atenție la partea dreaptă a diagramei (generarea de profit), constând din fluxuri de venit din vânzarea anumitor produse grup specific consumatori. Din aceasta imagine vedem ca oferta avantajoasa este destinata unei anumite categorii de clienti gratie unui mecanism stabilit de relatii cu publicul tinta. Compania adreseaza informatii clientilor cu o anumita frecventa, in stadii specifice de dezvoltare a interactiunii, pentru a-i convinge de rentabilitatea ofertei sale pentru acestia, care ulterior asigura vanzarea (vanzarea) produselor.

La baza contactului companiei cu consumatorii se află canalele, care diferă în funcție de stadiul relației cu clienții: din perioada în care afacerea și-a creat oferta și până în momentul achiziționării produsului. Există cinci etape în total:

1) Notificare. Scopul acestei etape este de a informa un grup de consumatori despre produsele și serviciile disponibile ale companiei.

2) credinta. Sarcina principală este de a ajuta clientul să evalueze beneficiile oferite.

3) Afacere. In aceasta etapa de interactiune se formeaza conditiile necesare desfasurarii procesului de achizitionare a unui produs sau serviciu.

4) Livrare. Această fază asigură că consumatorul primește produsul cu beneficiul declarat.

5) Interacțiunea post-vânzare urmărește scopul de a organiza serviciul pentru clienți după vânzarea produsului.

Profiturile totale sunt generate prin oferte, canale și grupuri de consumatori. Mai mult, fiecare flux poate fi caracterizat prin propriile reguli de stabilire a prețurilor (de exemplu, crearea de liste de prețuri fixe, mărimea reducerilor, prețurile negociate în funcție de volumul de achiziție).

Fluxurile de numerar ale modelului de afaceri constau în:

plăți unice efectuate după fiecare tranzacție;
plata regulată (de exemplu, taxa de abonament) pentru serviciul post-vânzare al bunurilor achiziționate.

Elementele din partea stângă a diagramei ajută la selectarea celor mai multe instrumente eficiente(mecanisme de relații și canale) pentru a obține în continuare cel mai mare profit total posibil.

Partea stângă a imaginii arată modelul de creare a costurilor pentru crearea unei oferte unice, apoi distribuirea, vânzarea, livrarea și colectarea veniturilor din fiecare flux. Această schemă are toate elementele care creează condițiile pentru implementarea propunerii și presupune costuri specifice pentru aceasta.

Pentru a vinde produse, o afacere trebuie să aibă resurse și procese (competențe) cheie care să ofere:

formarea unei anumite valori;
crearea și menținerea canalelor de interacțiune (în conformitate cu faza și grupul unui anumit client).

Procesele (sau activitățile) cheie se referă la acțiunile necesare. Aici sunt folosite principalele resurse pentru implementarea propunerii. De exemplu, pentru societate comercială procesul cheie este abilitatea de a vă vinde produsele. Pentru centru de service– nu numai vânzarea serviciilor noastre, ci și furnizarea acestora la nivelul corespunzător.

Resursele cheie pot fi furnizate de partenerii de afaceri. Un exemplu sunt furnizorii de produse sau materii prime. De asemenea, pot efectua procese cheie.

Este important să se estimeze toate costurile necesare implementării propunerii companiei. Desigur, structura costurilor este direct legată de deciziile luate pentru a genera fluxuri de profit. Orice ajustare în această chestiune determină modificări ale costului total de implementare a propunerii.

Perspectivele financiare ale unei întreprinderi sunt calculate pe baza diferenței dintre fluxurile de venit și costurile totale.

Un model de afaceri este de obicei creat și dezvoltat folosind un șablon universal care constă din toate componentele și întrebările eșantion, cu răspunsuri la care vă va ajuta să decideți cea mai bună opțiune implementarea propunerii dvs.

Această tehnică promovează crearea și evaluarea obiectivă a căii de dezvoltare a unei idei de afaceri. Generați mai multe opțiuni, cheltuiți analiza comparativași alegeți cel mai eficient și de încredere model, care va deveni baza sistemului de implementare a propunerii.

Cum sunt construite modelele de afaceri: instrucțiuni pas cu pas

Pentru a crea un model de afaceri, trebuie să răspundeți pe rând la nouă întrebări, introducând rezultatele în celulele corespunzătoare ale șablonului. Puteți întocmi această diagramă pe hârtie A1 sau A0 și o puteți așeza pe perete, notând răspunsurile cu autocolante multicolore.

Pasul 1. Creați partea profitabilă a modelului de afaceri.

Componentele centrale ale modelului sunt propunerea de valoare și grupurile de clienți. Aceste elemente sunt strâns legate între ele, așa că întrebările trebuie să urmeze strict una după alta. Când răspundeți la prima întrebare, ar trebui să vă asumați răspunsul la a doua. În schimb, răspunsul la a doua întrebare o confirmă pe prima. Să aruncăm o privire mai atentă la elementele unui model de afaceri, care sunt descrise prin răspunsurile la următoarele întrebări:

1) Care este esența propunerii tale? Răspunde mai întâi la următoarele întrebări:

Care este valoarea ofertei dvs. pentru clienți?
Ce problemă a clienților veți rezolva cu produsele dvs.?
Ce nevoi va satisface clientul dacă va profita de oferta dumneavoastră?
Ce set de produse sau servicii oferiți publicului țintă?

Oferirea unui beneficiu presupune întotdeauna prezența unei valori specifice pentru un anumit grup de clienți, care constă în caracteristicile produsului care satisfac nevoile clientului. Aceste proprietăți ale bunurilor (serviciilor) pot fi atât cantitative (cost, viteza serviciului), cât și calitative (formă, design, ușurință în utilizare). Să aruncăm o privire mai atentă asupra unora dintre caracteristicile incluse în oferta de beneficii:

2) Ce grupuri de clienți vor fi interesate de beneficiile oferite? Înainte de a răspunde la această întrebare, mai întâi clarifică:

Ce grupuri de consumatori sunt pregătite să cumpere acest produs sau serviciu?
Care este cel mai important client al tău și se află în cei 20% care reprezintă 80% din profiturile tale?

Se pot distinge următoarele categorii de consumatori:

Cumpărător în masă. Nu există nicio distincție între grupurile de clienți pentru modelul de afaceri. Crearea unei oferte, distribuirea canalelor și construirea de relații cu publicul țintă se concentrează pe clienții cu nevoi similare și probleme comune.
Nişă. Această categorie de consumatori este destinată unei anumite părți a grupului de clienți. Ca și în primul caz, formarea valorii, relațiilor și distribuția canalelor are ca scop satisfacerea nevoilor și solicitărilor acestora. Această categorie este foarte comună într-o afacere construită pe interacțiunea furnizor-client.
Segment. Unele modele de afaceri împart fiecare grup de clienți în anumite categorii, ale căror nevoi și solicitări sunt ușor diferite. De exemplu, sectorul bancar. Aceștia își împart consumatorii în funcție de cantitatea de active materiale investite, oferindu-le diverse oferte de beneficii (creșterea dobânzii cu creșterea depozitelor).
Amestecat. Multe companii oferă valoare pentru două sau mai multe grupuri de clienți neînrudite simultan. De exemplu, un ziar reclame gratuite oferă informații pentru cititori și platforme de publicare pentru agenții de publicitate.

3) Cum veți contacta clienții (canale)? Răspunsul la această întrebare contribuie la formarea unui model de interacțiune cu consumatorii. Previzualizează toate cele cinci faze pentru fiecare grup de clienți și alege un mod diferit în care te vei conecta cu fiecare etapă a relației.

De exemplu, pentru a vinde produse digitale prin Internet, sunt folosite doar trei canale: site-ul - pe parcursul tuturor celor cinci faze; e-mail – pentru primul, al doilea și al cincilea; acceptarea plății (prin bani electronici, carduri bancare etc.) – pentru faza a treia.

4) Cum veți construi și menține relații cu clienții? Răspunde la următoarele întrebări:

Ce tipuri de interacțiuni trebuie să fie susținute pentru fiecare ofertă de beneficii?
Care pot fi folosite pentru fiecare grup de clienți?

Ce tipuri de relații cu clienții se disting:

Personal. Pe baza interacțiunii angajaților cu clienții: specialiștii oferă servicii în timpul și după vânzare. Acest tip relatiile se pot desfasura in birou, cu ajutorul E-mail, telefon etc.
Personal dedicat. Acest model de interacțiune presupune ca fiecărui client să fie repartizat un anumit angajat pentru a stabili relații mai strânse și mai profunde, care să dureze mult timp.
Făra relație.În acest caz, organizația nu menține contactul cu consumatorul, mizând pe independența acestuia în rezolvarea problemelor care apar.
Automatizat. Aceasta este o versiune modernizată a tipului anterior de relație - clientului i se oferă un certificat standard, un site web unde se pot găsi răspunsuri la întrebări comune etc. Datorită evoluțiilor moderne, compania are capacitatea de a forma „pseudo” personal relații prin software.
Grupuri, comunități, forumuri. Funcția lor este de a asigura contacte între membrii comunității pentru a rezolva situații problematice prin schimbul de informații. Aceste grupuri permit unei organizații să înțeleagă nevoile și cerințele clienților săi.
Complicitate.În multe întreprinderi, politica de relație cu clienții depășește abordarea tradițională, iar managerii invită consumatorii să participe la dezvoltare. oferte suplimentare beneficii. De exemplu, librăria online Ozon încurajează clienții să-și posteze recenziile despre lucrări.

5) Pentru ce anume vor plăti clienții (acestea sunt sursele tale de venit)? Faceți o listă scurtă și indicați:

Ce fel de valoare vor cumpăra consumatorii grupului?
Cum se va face plata?
Cât de mult contribuie fiecare flux la profitul total?

Să luăm în considerare principalele modalități de a genera fluxuri de profit:

Produsul sunt bani. Compania transferă dreptul de utilizare a produselor fizice, de exemplu, o carte, un dispozitiv electronic, o mașină etc.
Taxa de utilizator. Fluxul de numerar provine din furnizarea de servicii. Exemplele includ plata pe minut pentru comunicații mobile, plata zilnică pentru o cameră de hotel, livrarea mărfurilor prin poștă etc.
Taxa de abonare. De exemplu, folosind Internet nelimitat, cursuri de fitness etc.
Închiriere/leasing. Transferul drepturilor de utilizare a bunurilor fizice pentru o anumită perioadă sau cu răscumpărare ulterioară. De exemplu, închiriere de biciclete, închiriere de mașini, unelte etc.
Transferul drepturilor de proprietate intelectuală. De exemplu, privilegiul de a traduce și publica o carte.
Comision pentru activități intermediare (comision de broker). Un exemplu al acestui model de afaceri ar fi un client care plătește un comision unui agent imobiliar după o tranzacție imobiliară de succes. Astfel, serviciile de mediere între doi sau mai mulți participanți sunt plătite.
Publicitate. De regulă, organizatorii de evenimente festive primesc un procent mare din vânzarea de spațiu pentru conținut publicitar.

Principalele metode de formare a costurilor:

Pret fix. O listă clară de prețuri pentru fiecare produs sau serviciu. Pretul este determinat de cantitatea sau calitatea beneficiului oferit. De exemplu, opțiuni suplimentare atunci când achiziționați o mașină sau un smartphone. Prețul este direct legat de tipul și caracteristicile grupului de consumatori (clienți privați sau întreprinderi comerciale), precum și de cantitatea de produse achiziționate (reducere posibilă).
Prețuri dinamice. Aceasta este valoarea care se formează în timpul procesului de negociere. Prețul este determinat de momentul achiziției (în funcție de sezon și ora din zi), precum și de cerere și ofertă. Prețul licitației este stabilit în timpul procesului de licitație.

Pasul 2. Creați partea de cheltuieli a modelului de afaceri.

Folosind următoarele întrebări, ei determină ce metode și resurse ar trebui implicate în implementarea acestui model de afaceri și ce costuri vor urma.

1) Ce cunoștințe și tehnologii (resurse) sunt necesare pentru a :

crearea de propuneri;
forme canale;
menține relații cu baza de clienți?;
primi fluxuri de numerar.

Fizic. Unelte, echipamente de producție, dispozitive, platforme de tranzacționare etc.
Inteligent. Brand, cunoștințe și abilități de specialitate, brevete, parteneriate, drepturi de autor etc.
Uman. Aceste resurse sunt esențiale pentru fiecare model de afaceri. Aceștia joacă un rol important atunci când activitățile organizației implică utilizarea intensivă a cunoștințelor sau creativității – avocați, consultanți de specialitate, agenții de publicitate, designeri etc. Orice afacere are nevoie de vânzători cu experiență.
Financiar. Investiții proprii, fonduri de credit etc.

2) Ce procese cheie sunt necesare pentru a :

crearea de propuneri;
forme canale;
mentine relatii cu baza de clienti;
primi fluxuri de numerar.

Procesele cheie sunt împărțite în:

Productie. Cele care se referă la crearea directă a unei propuneri.
Rezolvarea problemelor. Cele care au legătură cu rezolvarea problemelor care apar în procesul relațiilor cu consumatorii la fiecare dintre cele cinci faze.
Platformă. Cele care se referă la afaceri bazate pe distribuirea automată a ofertelor (tehnologie web, terminale de plată etc.).

3) Ai nevoie de ajutor de la parteneri? Pentru a răspunde la această întrebare, descrieți:

Cine sunt partenerii tăi?
Cine sunt furnizorii tăi?
De ce resurse sunt interesați partenerii dvs. de afaceri?
Ce evenimente intenționau să organizeze?

Există trei motive pentru crearea și menținerea unui model de interacțiune de afaceri:

Optimizare și economii de scară. Nu este deloc necesar ca fiecare companie să aibă toate resursele deodată. Puteți folosi fondurile afiliate pentru a reduce costurile.
Reducerea incertitudinii și a riscurilor. Partenerii de afaceri vă ajută să supraviețuiți în lupta împotriva concurenților.
Chitanță resurse specifice sau efectuarea unor activități specifice. De exemplu, pentru a fabrica un produs, trebuie mai întâi să obțineți o licență corespunzătoare.

4) Cât va costa implementarea fiecărei propuneri?

Analizați cu atenție toate cheltuielile și răspundeți la următoarele întrebări:

Care dintre acest model de afaceri necesită cea mai mare investiție?
Care resurse sunt cele mai scumpe?
Ce procese vor fi implicate?

Pasul 3. Evaluați profitabilitatea modelului de afaceri.

Deci, modelul este construit. Acum este important pentru tine să evaluezi cât de mult venit va genera. Scorul modelului de afaceri este calculat folosind următoarea formulă:

Rentabilitatea = Suma tuturor veniturilor – suma tuturor elementelor de cheltuieli.

Analiza modelului de afaceri pe elemente individuale

Când dezvoltați un model de afaceri, nu vă limitați la o singură opțiune. Singura ta decizie poate să nu fie cea mai de succes și profitabilă. Luați în considerare diferite opțiuni pentru implementarea ideii dvs. de afaceri. Creați mai multe modele pentru a evalua eficacitatea diferitelor combinații de dezvoltare a ofertei de beneficii către publicul țintă.

Combinând tehnici clasice și noi de relație cu clienții, dezvoltați cel puțin cinci opțiuni. Evaluați eficacitatea și profitabilitatea fiecăruia, apoi alegeți cel mai profitabil și cel mai bun model de afaceri.

Înainte de a începe să creați un proiect, rețineți că evaluați profitabilitatea modelului pe baza unor ipoteze subiective. Înainte de a merge mai departe, asigurați-vă că previziunile sunt rezonabile, altfel riscați să vă pierdeți întregul capital investit.

Ce componente ale modelului de afaceri sunt supuse verificării:

1. Testează ipoteza că clienții potențiali au o problemă, Cât de calitativ este produsul sau serviciul dvs.? Selectați câțiva clienți potențiali fideli și efectuați o „prezentare a problemei” cu ei pas cu pas pentru a evalua dacă presupunerile dvs. sunt justificate.

Demonstrația are scopul de a determina conținutul problemei: în ce moment apare, cu ce frecvență și cât de enervantă este pentru potențialul consumator.

Plan indicativ pentru realizarea unei „prezentări a problemei”:

Enumerați câteva probleme pe care produsul dvs. le poate rezolva.
Cereți clientului să prioritizeze și să evidențieze cele mai importante.
Consumatorul descrie apoi cum se confruntă în prezent cu problema și care sunt costurile sale în acest sens.
Descrieți pe scurt ce soluții vedeți.
Întrebați cât de convenabilă și de benefică este metoda propusă pentru client.
L-ar folosi dacă ar fi gratuit?
Este clientul gata să plătească? această decizie Probleme. Este indicat să indicați o anumită sumă.
Cine altcineva, potrivit consumatorului, ar putea fi interesat de această ofertă.

2. Creați o versiune de probă a produsului sau un serviciu care credeți că poate rezolva aceste probleme. Creați un prototip pe care apoi îl demonstrați publicului țintă. Sarcina ta în timpul prezentării este să înțelegi dacă această soluție va ajuta la rezolvarea problemei clientului.

Structura indicativă a unei „prezentări de soluție a problemei”:

Spuneți clar problema.
Demonstrați-i clientului cum soluția propusă îl va scuti de problema lui printr-o demonstrație de produs.
Verifică din nou dacă potenţialul consumator este dispus să plătească o anumită sumă pentru a rezolva problema existentă.
Întrebați unde anume și cum ar fi mai convenabil pentru el să achiziționeze acest produs.
Întrebați cine altcineva, în opinia clientului, această soluție la problemă este relevantă.
Încheiați prezentarea cu un îndemn (pentru a semna un contract sau pentru a cumpăra un produs).

3. VerificațiCât de bine coincid propunerile tale cu opiniile clienților? despre această problemă și despre metodele de rezolvare a acesteia. Puteți trage cu ușurință concluzii în funcție de numărul de tranzacții încheiate. Dacă nivelul vânzărilor este scăzut, atunci ajustează descrierea problemei potențialilor clienți, sau va trebui să cauți o altă categorie de clienți pentru oferta ta.

4 . Când prezentarea soluției problemei se termină cu o afacere de succes, nu se fac modificări în descrierea modelului de afaceri. Atunci noi Terminăm testarea și evaluăm din nou profitabilitatea modelului actualizat.

Când efectuați un experiment, asigurați-vă că canalele pe care le oferiți pentru a comunica cu potențialii cumpărători sunt cât mai confortabile pentru aceștia. Verificați dacă sunt eficiente în ceea ce privește cererea în masă pentru produsul sau serviciul dvs.

Dacă ați primit răspunsuri la toate întrebările și sunteți convins că potențialii clienți sunt interesați de produsul dvs., atunci continuați să ajustați partea stângă a diagramei pentru a evalua profitabilitatea modelului de afaceri actualizat.

TOP 6 cărți despre construirea modelelor de afaceri

1) Yves Pignier, Alexander Osterwald „Construirea modelelor de afaceri. Carte de birou strateg și inovator"

În această carte veți găsi un sistem unic de analiză, formare și dezvoltare a modelului de afaceri al lui Alexander Osterwald, care este folosit de companiile de top din lume, inclusiv Google, IBM, Ericsson. Autorii demonstrează o metodă de reprezentare vizuală ușoară și de înțeles Componente cheie, care dă explicatie logica de ce organizația a ales această metodă specială de creștere a veniturilor. Pentru a stăpâni modelul de afaceri al lui Osterwald, nu veți avea nevoie de nimic mai mult decât o bucată mare de hârtie și un bloc de note lipicioase. Prin această abordare simplificată, vă veți familiariza cu imaginea strategică generală a antreprenoriatului. Cu ajutorul notelor lipicioase cu declarații concise, puteți înțelege cu ușurință elementele principale ale unui plan de afaceri și le puteți combina într-un singur sistem.

2) Oliver Gassman, Caroline Frankenberger, Michaela Schick „Modele de afaceri. 55 cele mai bune șabloane"

Profitul fiecărei organizații este determinat în mare măsură de alegerea celui mai eficient model de afaceri. Analiza metodologiilor este un ajutor excelent atât pentru start-up-uri, cât și pentru cei care caută să-și reorganizeze afacerea și să o facă cât mai profitabilă. În această carte, vă veți familiariza cu strategia pentru formarea și implementarea modelelor inovatoare și, de asemenea, veți afla despre principalele etape și dificultăți în această chestiune. La baza acestei lucrări sunt 55 de șabloane de construire a afacerilor care sunt folosite de cei mai de succes companiile moderneși veți învăța, de asemenea, cum să le aplicați în practică.

3) Tim Brown „Design Thinking in Business. De la dezvoltarea de noi produse la proiectarea modelelor de afaceri"

În zilele noastre, majoritatea companiilor progresiste nu angajează designeri pentru a „împodobi” idei gata făcute, și încredințați-le dezvoltarea de la zero. Anterior, sarcinile acestui specialist erau limitate la domeniul de aplicare al proiectului existent, acum el este învestit cu puteri semnificativ mai mari. Designul, ca proces de gândire, s-a transformat complet, iar principiile sale sunt relevante pentru o mare varietate de domenii de activitate.

4) John Mullins, Randy Komisar „În căutarea unui model de afaceri. Cum să salvezi un startup schimbând planul la timp"

Chiar dacă antreprenorul a elaborat foarte atent un plan de afaceri, a primit aprobare și resurse financiare de la investitori de risc, atunci acest lucru nu garantează succesul proiectului. Acesta este motivul pentru care este important să aveți strategii suplimentare la care să recurgeți dacă lucrurile eșuează. Această carte vă va învăța cum să diagnosticați corect eficiența planului dvs. de afaceri și, dacă este necesar, să schimbați cursul în timp util.

5) Chris Anderson „Coada lungă”

Această carte este rezultatul a numeroase experimente și interacțiuni cu antreprenori și oameni de știință. În ea, autorul a prezentat o analiză a datelor referitoare la vânzările și utilizarea serviciilor întreprinderilor specializate pe piața „long tail”, precum Netflix și eBay.

Această carte descrie fundamental model nou dezvoltarea afacerilor, care doar câștigă popularitate.

Informațiile sunt destinate celor care își vând produsele pe Internet, precum și tuturor celor care sunt interesați de perspectivele viitoare pentru dezvoltarea marketingului pe Internet.

Cartea este scrisă într-un limbaj plin de viață, iar ideile practice pot fi aplicate imediat după ce o citești. Câștigă în mod activ popularitate, iar experții în domeniul marketingului pe Internet lasă cele mai entuziaste recenzii.

6) Eric Schmidt, Jared Cohen „Noua lume digitală”

Această carte prezintă o imagine la scară largă a dezvoltării tehnologiei. Acesta nu este un gen fantastic. Cartea constă din exemple strălucitoare evoluții moderne, principalele căi ale dezvoltării lor ulterioare și faptele despre cum pot fi aplicate în practică. În acest domeniu are loc formarea zilei de mâine.

Viitorul se întâmplă astăzi, iar autorii acestei cărți sunt probabil cei mai apropiați de el: Eric Schmidt (Președintele Consiliului de Administrație Google, care a fost CEO al organizației timp de zece ani) și Jared Cohen (fondator și șef al Google Ideas).

Informații despre experți

Serghei Alekseenko,șef de distribuție al filialei ruse Bauer Media Group in Moscova. Activele companiei sunt reprezentate de canale de televiziune, posturi de radio, 112 proiecte online și 396 de publicații din 15 țări. Din 2008, compania este distribuitorul unic al lucrărilor Hachette Collections. Site oficial - www.bauermedia.ru.

Andrey Soolatte, Director general și partener de afaceri al Finexpert.ru din Moscova. Aceasta companie a fost fondată la sfârșitul anului 2004, creatorii săi sunt Andrey Soolatte, Vladimir Repin și Alexander Khalileev. La începutul anului 2010, organizația a fost redenumită BPM Consulting Group LLC.

Anastasia Gushchina, director general al reprezentantei societatii Finn Flare in Moscova. Domeniu de activitate: producție de îmbrăcăminte, încălțăminte, accesorii pentru categoria cumpărătorilor venituri peste medie. Forma de organizare: deținere. Teritoriu: Rusia, Kazahstan, Finlanda. 25 de magazine de marcă proprie situate în Moscova, Sankt Petersburg, Astana, Helsinki. Rețeaua de franciză: 245 de magazine. Numărul de personal: 400. Cifră de afaceri anuală: 107 milioane USD (din 2007).

model de afaceri". Dacă ne îndepărtăm de terminologia economică și încercăm, un Model de Afacere (BM) este însăși esența unei afaceri, sistemul ideal după care ar trebui să funcționeze. Un BM poate fi descris în cuvinte sau exprimat grafic, dar cel mai important, ar trebui să răspundă la întrebarea: cum faci bani?

Modelul de afaceri determină locul startup-ului în lanțul valoric. Un model de afaceri este un sistem format din componente de afaceri precum antreprenoriat, strategie, economie, finanțe, operațiuni. strategii competitive, marketing și strategii de dezvoltare a companiei. Pe baza acesteia, puteți identifica punctele principale care trebuie luate în considerare în modelul de afaceri încă de la început:

Produs.
Consumatori.
Marketing (canale de vânzare).
Furnizori și producție.
Piața (tip, volum).
Concurenți.
Finanțe (structura cheltuielilor și veniturilor).
Factori non-economici care vă pot afecta afacerea.

Modele de afaceri pentru startup-uri pe internet

În prezent, 99% dintre companii își au prezența pe Internet sub forma unui site web sau a unei pagini pe rețea socială indiferent de domeniul de activitate. Acest lucru se datorează în primul rând faptului că modul de gândire al unei persoane obișnuite s-a schimbat. Gândiți-vă ce ați face dacă ați avea nevoie să aflați mai multe despre un produs sau serviciu pe care l-ați văzut sau auzit promovat? Ce vei face dacă trebuie să știi unde să găsești cel mai mult Cea mai buna oferta la prețul unui smartphone nou? Unde să vizionezi un nou film cu prietenii? Lista de întrebări poate fi continuată pe termen nelimitat, dar răspunsul va fi unul singur - pe Internet.

Dimensiunea pieței comerțul electronic este în continuă creștere (vezi Figura 2.1).

În domeniul startup-urilor pe Internet, există acum multe domenii care se află în zona de atenție specială a investitorilor. Astfel de direcții formează tendințe, iată-le:

tehnologii cloud;
educaţie;
mass-media și publicitate;
industria jocurilor;
social media;
comerț electronic;
Siguranță;
crowdsourcing;
aplicatii mobile;
crearea de conținut (inclusiv conținut generat de utilizatori);
finantare pentru startup;
software pentru afaceri.

În toate aceste domenii pot fi implementate diverse proiecte. Există o serie de modele de afaceri populare pe Internet, de exemplu:

Să ne uităm la cele mai populare dintre ele.

Model de afaceri bazat pe Paywall

Modelul de afaceri bazat pe acces plătit este popular în segmentul b2b (business-to-business), în special în modelul SaaS (software as a service) - un model de afaceri pentru vânzarea și utilizarea software-ului în care furnizorul dezvoltă o aplicație web și le gestionează în mod independent, oferind clientului acces la software prin Internet. Principalul avantaj al modelului SaaS pentru consumatorul de servicii este absența costurilor asociate cu instalarea, actualizarea și menținerea funcționalității echipamentelor și software-ului care rulează pe acesta. Utilizatorii plătesc o taxă lunară de abonament pentru a utiliza serviciul. Avantajul acestui model este evident (nu vinzi totul deodată) și, în anumite privințe, este mai ușor decât să vinzi reclamă. În plus, în segmentul b2b există o audiență solvată (acesta este un punct foarte important, deoarece accesul plătit pentru publicul b2c (afaceri pentru cumpărători individuali) nu este foarte atractiv; se poate aminti imediat un astfel de model doar în formatul Linux și reviste Popular Mechanics).

Model Freemium

Model de afaceri bazat pe servicii suplimentare plătite. Acest model de afaceri este folosit de diverse site-uri, de exemplu, atunci când un SMS face ca profilul utilizatorului să fie ridicat mai sus în rezultatele căutării. La acest model au lucrat și jocurile online în ultima vreme. Accesul la serviciul sau conținutul principal este oferit complet gratuit, iar aceștia câștigă bani din diverse servicii aditionale, inclusiv vânzarea de bunuri virtuale pe bani reali care întăresc poziția jucătorului. Figura 2.2 prezintă un exemplu de pagină de înregistrare standard pentru un site care operează pe un model Freemium.

Orez. 2.2.

Modele de afaceri bazate pe plasare plătită

Există diverse site-uri web dedicate anumitor servicii. De exemplu, cataloagele restaurantelor dintr-un anumit oraș. Sunt gratuite pentru utilizatori. Și fac bani primind fonduri de la restaurantele care vor să fie în catalog. Printre site-urile de acest tip există multe portaluri de călătorie cu informații de la agenții de turism și hoteluri. Acest model este, de asemenea, destul de viabil dacă aveți un site web popular.

Modelul de afaceri infomediar

Infomediary construiește o afacere bazată pe furnizarea de date și analize online, de exemplu:

Model de publicitate

Există o diferență în eficacitatea bannerului și publicitate contextuală. Până nu demult se puteau atrage bani mari pentru amplasarea de bannere. Dar astăzi, și cu ceva timp în urmă, nu este atât de ușor să câștigi mulți bani pe un astfel de model. În primul rând, resursa dvs. trebuie să aibă un volum de trafic destul de mare - aproximativ câteva zeci de mii de vizitatori pe zi. În al doilea rând, subiectul său este important. Trebuie să înțelegeți clar publicul resursei; contactele în agentii de publicitate sau un bun manager de vânzări (cu experiență) care știe să construiască comunicații de afaceri.

Acum să ne uităm la clasificarea modelelor de afaceri. Probabil cea mai cuprinzătoare clasificare a modelelor de afaceri de comerț electronic este „Modele de afaceri pe web” de profesorul Michael Rappa. Principalele categorii de modele de afaceri includ:

Intermediere. Organizațiile primesc un procent sau o taxă pentru tranzacții, cel mai adesea în segmentele business-to-business (B2B), business-to-consumer (B2C) sau consumer-to-consumer (C2C). Aceasta include nu numai toate tipurile de schimburi și intermedieri comerciale, ci și sisteme de plată care primesc un procent din tranzacții.
Publicitate. Venitul provine din afișarea de reclame sau trimiteri de utilizatori către site-urile agenților de publicitate; Funcționalitatea site-ului este adesea folosită pentru a atrage un public de masă sau publicitate țintă.
Informații (Infomediar). Venitul este generat prin vânzarea de informații: date despre audiență, meta-intermediari între vânzători și cumpărători și altele.
Comerciant. Vânzarea directă de bunuri și servicii.
Productie (Producator/Direct). Aici, producătorul produsului beneficiază nu din cauza internetului ca atare, ci din cauza reducerii „distanței” dintre el și consumatorul produsului său.
Afiliat. Din nou, un tip de model de publicitate, în care veniturile provin de la proprietarii site-urilor partenere în schimbul cumpărătorilor (vizitatori) care sosesc.
Comunitate. Aici numele clasei de modele nici măcar nu caracterizează sursa de venit (poate proveni din vânzare servicii cu plată, publicitate sau donații), ci mai degrabă mediul în care se generează acest venit.
Abonament. Veniturile provin din utilizatorii care se abonează la anumite servicii.
După consum (Utilitate). „Antipodul” modelului de abonament, în care clientului i se asigură și un anumit serviciu, dar forma de plată se bazează pe traficul consumat/informațiile primite sau alt indicator cantitativ, dar nu la timp (cum este cazul abonament „clasic”).

Aceste modele pot fi implementate căi diferite. În plus, o companie poate combina mai multe modele diferite în strategia sa globală.