Centre de competențe pentru formarea competențelor de cercetare și baze tehnologice. Sprijin de stat pentru Centrele de Competență NTI

Până în 2020, vor fi create cel puțin două centre de competențe pentru fiecare dintre domeniile tehnologiilor transversale ale programului Economia digitală. În prezent există cinci astfel de centre. Fundația Skolkovo este responsabilă pentru reglementarea reglementărilor, Agenția pentru Inițiative Strategice este responsabilă pentru personal și educație, Rostelecom este responsabilă pentru infrastructura informațională, Sberbank este responsabilă pentru securitatea informațiilor, Rostec și Rosatom sunt responsabile pentru formarea competențelor de cercetare și a bazei tehnologice.

Pe lângă centrele de competențe, pentru fiecare zonă au fost create grupuri de lucru, conduse de manageri de top ai companiilor de telecomunicații și IT. După cum a spus Ministerul Telecomunicațiilor și Comunicațiilor de Masă, acest lucru ajută la luarea în considerare a opiniilor tuturor reprezentanților industriei - grupurile de lucru sunt deschise, reprezentanții companiilor li se pot alătura, organizatii publice, comunitate stiintifica. Acestea pot completa propunerile de implementare a programelor care sunt luate în considerare de centrele de competență. Opinie grup de lucru luate în considerare la pregătirea planurilor de acțiune pentru fiecare domeniu al programului Economia digitală.

Nu numai reprezentanții întreprinderilor, ci și autoritățile executive federale participă activ la activitatea centrelor de competență. Acest lucru vă permite să pregătiți rapid planuri de acțiune. Pentru a facilita interacțiunea, centrele au creat site-uri web separate și chat-uri de mesagerie instantanee unde organizațiile interesate își pot trimite comentariile și sugestiile.

În plus, se creează un sistem informatic interacțiune electronică, a declarat șeful adjunct al Centrului analitic guvernamental, șeful Biroului de proiecte Evgheni Kislyakov. Sistemul va include Conturi fiecărui participant la proces, documentele de bază și materialele subcomitetului vor fi postate. De asemenea, este planificată să fie postate acolo planuri de acțiune și rapoarte privind implementarea acestora. Este de așteptat ca sistemul să devină o platformă convenabilă de comunicare pentru centrele de competență și grupurile de lucru.

Este necesar să se elaboreze un set de măsuri legislative pentru a crea un mediu digital de încredere

Unele dintre centrele de competență au împărtășit deja informații despre ceea ce lucrează. De exemplu, Rosatom este responsabil pentru patru domenii de activitate - acestea sunt noi tehnologii de productie, big data, tehnologii de realitate virtuală și augmentată, tehnologii cuantice. Rostec dezvoltă neurotehnologii și inteligenţă artificială, sisteme de registru distribuite, Internet industrial, robotică și senzori, tehnologii de comunicații fără fir. Agenția pentru Inițiative Strategice lucrează în cinci subgrupe - general și educatie suplimentara, educatie profesionala, educație continuă și personal, metodologie, tehnologie.

La lucrările centrului de competențe participă 114 reprezentanți ai companiilor de top din domeniul IT și telecomunicații. Infrastructura informațională„, a declarat Rostelecom pentru RG. În total, comunitatea de experți a propus circa 500 de evenimente cu propuneri specifice pentru dezvoltarea rețelelor de comunicații de generația a cincea (5G), a infrastructurii de stocare și procesare a datelor, crearea de coridoare de transport „digitale”, precum și asigurarea accesului egal. a cetățenilor la serviciile digitale în domeniul sănătății și educației, formarea unui nou tip de infrastructură - platforme tehnologice digitale end-to-end.Principalele prevederi ale planului de acțiune al programului vor fi prezentate la forumul internațional. dezvoltare inovatoare„Open Innovation”, care va avea loc în perioada 16-18 octombrie la parcul tehnologic Skolkovo.

Și Fundația Skolkovo, ca centru de competență în domeniul „reglementării de reglementare”, a adunat un grup de 400 de experți și a pregătit un set de propuneri pentru schimbarea și adaptarea legislației în scopul: economie digitală. În special, sunt discutate probleme de reglementare a inteligenței artificiale. „Acest lucru se aplică și așa-numitelor sisteme ciber-fizice (drone, vehicule fără pilot, roboți) și inteligenței artificiale ca un fel de produs software. Se analizează întrebările dacă inteligența artificială poate fi utilizată în activitatea agențiilor guvernamentale, dacă astfel de programe pot fi asistenți umani sau pot lua decizii independente. Trebuie să ne stabilim poziția cu privire la aceste probleme pentru a surprinde decizii specifice în conceptul de măsuri pe termen mediu și lung”, a declarat Igor Drozdov, Președintele Consiliului de Administrație al Fundației Skolkovo.

Planurile elaborate de centrele de competență sunt verificate în grupuri de lucru, după care sunt transmise spre aprobare comisiei guvernamentale. Lucrările la aceste planuri continuă apoi în centrele de competență.

Pe 15 decembrie 2017, Ministerul Comunicațiilor și Comunicațiilor de Masă al Federației Ruse a pregătit. Acesta are ca scop crearea unui mediu instituțional pentru dezvoltarea cercetării și dezvoltării în domeniul economiei digitale, precum și a bazei și competențelor tehnologice.

Pe 18 decembrie 2017, planul a fost aprobat de Comisia guvernamentală privind utilizarea tehnologiilor informaționale pentru îmbunătățirea calității vieții și a condițiilor de afaceri.

Sarcini

Planul de acțiune include 6 sarcini principale. Aceasta este o analiză a cererii și ofertei de cercetare și dezvoltare în contextul utilizării tehnologiilor „end-to-end”, formarea de mecanisme și măsuri de sprijinire a participanților la programul „Economia digitală”, determinarea criteriilor și formarea unei proceduri de selectare a centrelor de cercetare de top (LRC) pentru dezvoltarea tehnologiilor „end-to-end”. În plus, sarcinile includ implementarea mecanismului de selecție și funcționare a LIC-urilor, formarea de programe în domeniul educației și formării avansate în domeniul economiei digitale, precum și formarea și operare cu succes cel puțin 10 companii lider.

Rezultate și indicatori cantitativi

Pe baza rezultatelor implementării planului de acțiune, trebuie să se obțină următoarele rezultate:

• Au fost identificate sectoarele economiei cu cel mai mare potențial de comercializare a soluțiilor bazate pe tehnologii „end-to-end” în domeniul energiei digitale.
• S-a lansat transformarea digitală a sectoarelor economia rusăși subiecții săi individuali.
• A fost generată cerere pentru produse de origine rusă în ceea ce privește tehnologiile „end-to-end” dintr-o gamă largă de entități economice.
• Protecție asigurată solutii tehnologice de origine străină, necesare pentru dezvoltarea tehnologiilor prioritare „end-to-end” în Rusia.
• Programe de activitate dezvoltate și aprobate pentru organizații lider selectate
• Au fost create condiții pentru dezvoltarea cooperării științifice și tehnice internaționale (ISTC) a organizațiilor lider în domeniile prioritare ale tehnologiilor „end-to-end” ale economiei digitale, iar implementarea proiectelor în cadrul ISTC a început.
• A fost creat un ecosistem care stimulează dezvoltarea companiilor lider pe piețele economiei digitale.
• Companiile de vârf oferă o contribuție semnificativă la implementarea agendei de transformare digitală a economiei Federația Rusăîn conformitate cu obiectivele programului Economie digitală.
• Principiile și instrumentele pentru dezvoltarea economiei digitale (transformare digitală) au fost aduse în atenția conducerii companiilor de top deținute de stat.
• Cererea de cercetare și dezvoltare în domeniul tehnologiilor „end-to-end” ale economiei digitale s-a intensificat.
• Au fost create cel puțin 3 școli postuniversitare și de master în fiecare domeniu de tehnologii „end-to-end” pe baza universităților și organizațiilor științifice de top.

Planul conține și indicatori cantitativi care trebuie atinși în perioada 2018-2024. În special, până în 2020, ar trebui formate două centre de competențe pentru fiecare dintre domeniile tehnologiilor „end-to-end”. Numărul centrelor internaționale de competență care parteneriat cu platforme digitale pentru cercetare și dezvoltare ar trebui să crească de la 15 la 30 din 2019 până în 2024. organizații rusești implicate în implementare proiecte majore(volum de 3 milioane USD) în domeniile prioritare ale ISTS în domeniul economiei digitale ar trebui să ajungă la 10 până în 2024.

Numărul de participanți la platformele digitale de cercetare și dezvoltare ar trebui să crească brusc, de la 3 în 2018 la 100 în 2024. Numărul companiilor lider în tehnologie competitive pe piețele globale ar trebui să crească la 10 până în 2024. Numărul ar trebui să crească de la 5 în 2020 la 30 în 2024 proiecte finalizateîn domeniul economiei digitale cu un volum de cel puțin 100 de milioane de ruble.

Numărul de școli postuniversitare și de master create în domeniile tehnologiilor „end-to-end” pe baza universităților și organizațiilor științifice de vârf ar trebui să ajungă la 50 până în 2024. Până la aceeași dată, numărul specialiștilor în domeniile tehnologiilor „end-to-end” formați în străinătate și reveniți în Rusia ar trebui să crească la 500.

Efect așteptat

Efectele așteptate în urma implementării proiectelor de dezvoltare a tehnologiilor „end-to-end” includ:

• Crearea primului sistem național de analiză video inteligentă bazat pe unul dintre cei mai moderni algoritmi de recunoaștere a feței, cu o acuratețe dovedită de aproximativ 95%.
• Îmbunătățirea eficienței programării și a sistemelor de recunoaștere a vorbirii
• Îmbunătățirea calității diagnosticului oncologic, inclusiv în perioada preclinică a dezvoltării patologiei
• Dezvoltarea în continuare a tehnologiilor bazate pe algoritmi de calcul neuromorfi și cipuri neuromorfe; „rețea neuronală” pentru întreprinderi care vizează creșterea eficienței producției
• Crearea de instrumente bazate pe neurotehnologii și inteligență artificială pentru dezvoltarea medicinei digitale
• Baza pentru crearea unei rețele naționale de comunicații pe bază de elemente interne. Crearea bazei de infrastructură necesară pentru dezvoltare ulterioară Rețele de clasă 5G.
• Miezul cheie al unei „fabrici inteligente” și (parțial) al unui „oraș inteligent”. Creștere multiplă a eficienței energetice
• Crearea unui computer cuantic supraconductor cu drepturi depline, a unui computer cuantic optic și a unui computer cuantic pe atomi neutri.
• Senzori ultra-sensibili pentru centrale nucleare, militare, medicină etc.
• Crearea de linii de comunicare absolut sigure pentru agențiile de aplicare a legii, sectorul bancar și corporativ.
• Și alte realizări.

Crearea centrelor de competență: Rosatom și Rostec

La sfârșitul lunii august 2017 a avut loc prima ședință a subcomisiei guvernamentale pentru economia digitală, dedicată structurii organizatorice a programului. Pentru fiecare domeniu al programului de economie digitală, au fost identificate centre de competență care trebuie create și lideri de grup de lucru selectați dintre reprezentanții afacerilor.

Printre centrele de competențe care ar trebui create se numără „Formarea competențelor de cercetare și bazele tehnologice”. Ei sunt alocați lui Rosatom și Rostec. Ca parte a activității acestor centre, ar trebui pregătite planuri de acțiune pentru îmbunătățirea calității vieții și a condițiilor de afaceri în domenii tehnologice selectate.

• Neurotehnologie și inteligență artificială;
• Sisteme de registre distribuite;
• Robotică și componente senzoriale;
• Tehnologii de comunicare fără fir.

Activitățile centrului de la Rosatom includ:

• Noi tehnologii de producție;
• Tehnologii de comunicații cuantice;
• Tehnologii ale realităților virtuale și augmentate.

Întreprinderi responsabile din cadrul Rosatom:

• Noile tehnologii de producție – și

United Aircraft Corporation creează centre de competență, fiecare fiind specializat în dezvoltarea unui anumit domeniu de producție. Primul centru de operare de competență a fost compania AeroComposite, care este angajată în dezvoltarea și producția de elemente structurale din materiale compozite polimerice (PCM) pentru aeronave.

Utilizarea materialelor compozite în proiectarea aeronavei permite reducerea în greutate. De exemplu, o aripă PCM are o formă aerodinamică mai avansată, ceea ce permite o creștere a eficienței combustibilului cu 4-5%.

În fotografie: laboratorul din Moscova al AeroComposite JSC

Laboratorul experimental de la Moscova al JSC AeroComposite a fost creat în 2011 pentru a studia materialele compozite polimerice, pentru a dezvolta tehnologie pentru fabricarea prototipurilor pe baza acestora, precum și pentru a compila documentația tehnologică și pentru a aplica rezultatele obținute la locurile de producție din Kazan și Ulyanovsk.

La sfârșitul anului 2014, laboratorul de testare al AeroComposite CJSC a primit un certificat de acreditare de la AR IAC, iar în prezent efectuează o serie de lucrări de testare a produselor plantelor.

La mijlocul anului 2013, AeroComposite a deschis prima fabrică în Kazan - KAPO-Composite. Suprafața fabricii este de 35 de mii de metri pătrați. metri. Suprafața „camera curată” este de 6 mii de metri pătrați. metri. Aici sunt instalate echipamente specializate pentru a menține parametrii stricti de temperatură și umiditate. Clasa de curatenie - ISO 8.

Specializarea fabricii este producerea de elemente structurale de aeronave prin turnare în autoclavă. Procesul de fabricație a produsului include un ciclu complet de operațiuni, cum ar fi pregătirea producției, tăierea materialelor principale și auxiliare, așezarea, turnarea, prelucrarea, testarea cu ultrasunete și controlul geometriei, vopsirea. În prezent, întreprinderea lucrează în cadrul programelor Sukhoi Superjet 100 și MS-21.

Cel mai mare loc de producție al companiei, fabrica AeroComposite-Ulyanovsk, se află în Ulyanovsk. Aici, elementele de putere ale structurii aripii sunt realizate din PCM pentru aeronava cu rază medie de acțiune MS-21. Producția este proiectată pentru un ciclu tehnologic complet: de la așezarea materialelor auxiliare până la asamblarea produsului.

Pe imagine: instalație de producție Uzina AeroComposite-Ulyanovsk

Investițiile în crearea unei întreprinderi construite de la zero s-au ridicat la aproximativ 5 miliarde de ruble. Suprafata - peste 90 de mii de metri patrati. metri. „Camera curata” clasa ISO 8 - 11 mii de metri patrati. metri. Astăzi, CJSC AeroComposite-Ulyanovsk este singura fabrică din Rusia care produce structuri de putere și unități pentru aviație din materiale compozite folosind metoda perfuziei în vid. Utilizare aceasta metoda face posibilă crearea unor structuri mai complexe din PCM cu grad înalt integritate într-un singur ciclu tehnologic. În același timp, greutatea structurilor este redusă și procesul de fabricație a produselor este redus semnificativ în cost. Datorită utilizării echipamentelor performante, intensitatea muncii este redusă de cinci ori comparativ cu întreprinderile similare din străinătate.

SRL „UAC – Centru de Integrare”

SRL „UAC – Centrul de Integrare” este o companie integratoare a cărei activitate principală este dezvoltarea, integrarea și depanarea sistemelor de echipamente de bord pentru aeronave civile și de transport.

Compania a fost creată în aprilie 2012 prin decizia fondatorului unic - PJSC United Aircraft Corporation - cu scopul de a consolida resursele industriei și în conformitate cu strategia corporației în ceea ce privește crearea centrelor cheie de competență.

Nucleul Centrului de Integrare este format din programatori, designeri și ingineri care au dobândit experiență în integrarea sistemelor unui număr de aeronave militare și civile UAC, inclusiv Su-30MKI, Su-35S, T-50 (PAK FA), SSJ100.

În prezent, Centrul de Integrare este singurul integrator al aeronavelor civile promițătoare MS-21, modificări ale SSJ100, precum și proiecte în curs de dezvoltare ca parte a extinderii liniei de producție. În viitor, Centrul de Integrare UAC va sprijini toate proiectele PJSC UAC în ceea ce privește echipamentele de bord în toate etapele ciclu de viață, inclusiv dezvoltare, integrare, depanare, livrare și servicii post-vânzare.

Noi centre de competențe

Astăzi, United Aircraft Corporation lucrează la un studiu de fezabilitate pentru crearea de noi centre de competență la diverse intreprinderi. Inclusiv nacelele pentru motor, producția de panouri de fuzelaj etc.

Este rezonabil să se desfășoare activități de acumulare și sistematizare a competențelor într-un mod separat structura organizationala- un centru de competențe responsabil cu pregătirea și suportul soluțiilor de automatizare, precum și cu furnizarea de servicii de consultanță aferente. Scopul principal al unor astfel de centre este aprofundarea și extinderea competențelor și a rezultatelor practice legate direct în domeniul automatizării.

Centrele de competență sunt împărțite în funcție de scopul lor în centre de inovare și centre de competență industriale. Activitățile primului vizează promovarea soluțiilor de la producători specifici, iar cel de-al doilea - desfășurarea de lucrări sau furnizarea de servicii de automatizare într-o anumită industrie (industrii). Această diviziune afectează semnificativ rezultatele muncii, funcțiile și structura organizatorică a centrelor.

Complexitatea tehnologiilor și soluțiilor de automatizare oferite cei mai mari furnizori, au fost motivul promovării lor pe piață prin crearea și dezvoltarea centrelor de inovare. Multe companii integratoare deschid centre de inovare pe baza propriilor facilități de producție și pe baza capacităților lor financiare. Acest lucru se face în anticiparea efectului sinergic al reclamei și activitati de productie. În primul rând, compania producătoare începe să recomande compania integratoare ca sursă dovedită de competență într-un anumit specific piata nationala. În al doilea rând, pe baza propriului nostru centru de inovare, putem testa diverse configurații de soluții, ceea ce ne permite să efectuăm pregătire practică a propriului personal și să reducem riscurile asociate cu lipsa de experiență. operare industriala noi tehnologii sau produse.

Centrele de competență ale industriei reprezintă un răspuns unic la cerințele unei afaceri în expansiune și din ce în ce mai complexe: este necesar să navigăm în problemele de producție de birouri și ateliere care se schimbă rapid și din ce în ce mai complex și să fie capabil să o automatizeze, să acumuleze și să sistematizeze competența într-un proces tot mai complex. tehnologii și instrumente de automatizare, precum și au o școală de formare și reproducere cadre. Centrele de competență din industrie sunt împărțite în funcție de tipul de relație juridică cu clientul în interne și externe. Interne se concentrează pe furnizarea de servicii pe plan intern companie mare sau un grup de companii (holding). În acest caz, este recomandabil să vorbim despre o anumită divizie, poate sub forma unei persoane juridice afiliate care îndeplinește funcțiile unui centru de competență industrială, ai cărui clienți sunt toate celelalte divizii ale companiei sau holdingului.

Atunci când un centru de competență în industrie „decide” să devină extern, adică pornește pe o flota economică liberă, structura sa, în funcție de complexitatea sarcinilor de rezolvat, devine mai mult sau mai puțin asemănătoare cu structura unei industrii tradiționale. institut de cercetare, care este capabil să desfășoare proiecte industriale la scară largă. În acest caz, este indicat să vorbim despre independent entitate legală, rolul clientului îl constituie întreprinderile uneia sau mai multor industrii interdependente, iar munca prestată se caracterizează prin scară largă și complexitate ridicată.

Clasificarea zonelor problematice

Întreaga multitudine de probleme ale centrelor interne de competență care sunt direct implicate în automatizarea pe scară largă a întreprinderilor poate fi împărțită în trei categorii: socio-politice, organizaționale și tehnologice. Fiecare categorie identifică situații problematice care sunt, într-o măsură sau alta, caracteristice majorității proiectelor mari de automatizare.

Problemele socio-politice sunt asociate cu inadecvarea rezultatelor activității centrului de competență la sarcinile cu care se confruntă centrul și cu costurile globale ale automatizării întreprinderii în ochii angajaților întreprinderii în sine. Problemele socio-politice sunt cel mai greu de depășit din două motive: sunt larg răspândite și greu de gestionat tehnologic și metode administrative. Sentimentul de „nesens” al activității întreprinse de către anumiți interpreți și utilizatori într-o întreprindere automatizată este un factor puternic de rezistență internă la schimbare.

Problemele organizaționale sunt probleme asociate cu ineficacitatea interacțiunii în cadrul centrului de competențe ca structură organizatorică menită să rezolve problemele de dezvoltare, implementare și suport. Ineficiența organizațională se manifestă de obicei prin faptul că deciziile probleme organizatorice, de exemplu, coordonarea proiectelor de hotărâri, eliberarea avizelor (sancțiunilor) etc. se pierde timp considerabil.

Problemele tehnologice sunt cauzate de ineficiența tehnologiilor de operare utilizate și se manifestă prin întârzieri în implementarea sarcinilor standard.

Probleme socio-politice

În stadiul în care se formează bazele funcționării unui centru de competență, de regulă, nu vorbim de concentrarea și sistematizarea competenței industriale, care ar putea fi utilă și, prin urmare, solicitată de utilizatorul centrului. Servicii. De fapt, trebuie spus că după crearea sa, un centru de competențe se autolimitează adesea la funcțiile unui centru de dezvoltare și implementare. solutii concrete privind automatizarea, ceea ce nu îi permite să dea un răspuns adecvat la întrebarea despre locul soluțiilor de automatizare implementate în afacerea clientului și motivele utilizării acestora. Într-o astfel de situație, tot ceea ce poate face centrul de competență este să se refere în mod formal la contractul în baza căruia se realizează dezvoltarea sau implementarea, sau la decizia conducerii în cazul în care nu s-a intenționat niciun contract. După aceasta, clientul centrului va fi rugat să facă referire la documentația, care nu va oferi nimic unui anumit angajat al întreprinderii automatizate, deoarece este scrisă într-o limbă pe care nu o înțelege și nu conține specificul industriei (sau cantitatea acesteia). este evident insuficientă). Această stare de fapt nu se potrivește clientului centrului, deoarece acesta trebuie să înțeleagă clar dacă modificările asociate automatizării și dificultățile cauzate de acestea sunt justificate.

Datorită autolimitării menționate mai sus, rezultatele activităților și structura centrului de competențe nu reflectă și, prin proiectare, nu ar trebui să reflecte sarcinile de integrare completă a soluției implementate în mediul IT al întreprinderii automatizate. Această situație obligă centrul de competență să „nu știe nimic” despre nevoile altor sisteme informaționale ale întreprinderii. Acest lucru este incorect din punctul de vedere al bunului simț ingineresc, care spune că „întreprinderea automatizată este una, prin urmare totul trebuie integrat”. Lipsa integrării cu drepturi depline intersistem devalorizează semnificativ valoarea soluțiilor industriale mari în ochii angajaților, deoarece pentru aceștia, practicienii, este evident că introducerea de noi soluții „pe fragmente” nu va face decât să adauge probleme, mai degrabă decât să elimine. lor.

Pentru a deveni cu adevărat solicitat, un centru de competențe trebuie să ofere soluții care să mărească eficiența afacerii automatizate. Sunt necesare beneficii practice, cum ar fi simplificarea muncii anumitor angajați, reducerea pierderii de date, reducerea timpului pierdut și a costurilor organizaționale - adică beneficii care pot fi măsurate.

Nu trebuie să uităm niciodată că automatizarea activității unei companii are ca scop reducerea numărului de forta de munca pe unitate de produs (serviciu). Înțelegerea acestei dependențe de către angajații companiei utilizator dă naștere la teamă pentru ei la locul de muncă, deoarece este evident că odată cu o creștere semnificativă a eficienței companiei, nici măcar creșterea pieței nu va putea compensa întotdeauna scăderea cerințelor de personal. Această împrejurare impune anumite obligații centrului de competență, și anume că angajații cheie ai clientului, de a căror loialitate depinde soarta soluției implementate, trebuie să fie complet încrezători că, ca urmare a automatizării, nevoia serviciilor lor va rămâne sau va crește.

Probleme organizatorice

De regulă, există o complexitate semnificativă în interacțiunea centrului de competențe cu departamentele clienților responsabile cu coordonarea lucrărilor de automatizare sau a acestora. management metodic. Centrul de competențe de multe ori nu construiește interacțiune cu reprezentanți autorizați ai clientului. Prin urmare, aprobarea de către client a propunerilor contractantului durează prea mult și dureros, iar clientul își formulează deciziile în mod vag sau contradictoriu cu cele anterioare.

În structurile holding, dacă clientul este societatea de administrare, iar obiectul automatizării este întreprinderile producătoare, interacțiunea slabă a centrului de competență direct cu angajații autorizați Companii de productie- obiectele de automatizare duce la un flux de muncă „extra” venită de la societatea de management, care deturnează resursele centrului și, printre altele, reprezintă o amenințare la adresa beneficiilor unei soluții centralizate. Prin muncă „în plus” înțelegem „dorințe” private ale utilizatorilor finali din partea întreprinderilor de producție, rupând armonia soluției centralizate, care „din prietenie” sunt transmise. companie de managementși trimise de acolo sub formă de „cerințe prioritare din partea clientului”.

Structura organizatorică a centrului provoacă și dificultăți nejustificate atunci când nu reflectă sarcinile de acumulare, sistematizare și înstrăinare a competențelor, precum și reproducerea personalului. De regulă, structura organizatorică a unui centru de competențe oferă o idee despre arhitectura soluției pe care o dezvoltă și implementează, dar nu și despre modul în care analiză cuprinzătoare nevoile companiei utilizator, precum și acumularea și sistematizarea competenței industriale. Subdezvoltarea „institutului” pentru acumularea și sistematizarea experienței în industrie, precum și reproducerea personalului calificat, este motivul controlabilității scăzute a centrului de competențe, întârzierii în implementarea proiectelor și calității scăzute a rezultatelor acestora.

Atunci când un centru de competențe este în esență centrul de dezvoltare, implementare și susținere a unei soluții de automatizare, în timp ce responsabilitatea implementării intră în sfera unui proiect de implementare care se desfășoară în afara activităților centrului, apar probleme de duplicare a funcțiilor. Acest lucru duce la costuri considerabile pentru transferul de competență, sistemul implementat și instrumentele de implementare prin nodul „extra” - proiectul de implementare.

O altă sursă de probleme organizaționale sunt deficiențele funcționale și regulate management de proiect. Acest lucru este confirmat de situația în care componența diviziilor unui centru de competență se străduiește să reproducă exact structura modulelor funcționale ale sistemului informațional în curs de dezvoltare și implementare. „Birocratia” propriu-zisă a proiectului este un aspect foarte important în activitățile centrelor de competență, iar ignorarea acestuia introduce dificultăți nejustificate în activitățile centrului.

Probleme tehnologice

Se întâmplă că fondatorii unui centru de competențe economisesc pe procesul de testare regulată a sistemului informațional pe baza unei unități special desemnate. Testarea în acest caz se desfășoară în două etape: testarea componentă cu componentă de către analiști – dezvoltatori de specificații de proiectare și testarea de integrare de către o echipă temporară, eventual cu implicarea specialiștilor companiei utilizator. Prejudiciul cauzat de astfel de „economii” calității sistemului dezvoltat, precum și dificultățile asociate cu implementarea și funcționarea ulterioară a acestuia, sunt greu de monetizat. De asemenea, este rău că prejudiciul în sine nu se manifestă imediat și nu în interiorul centrului, ci la unitatea de automatizare, în timpul testării de acceptare și a funcționării de probă.

O altă problemă tehnologică este absența sau dezvoltarea insuficientă în cadrul centrului de competențe a zonei responsabile cu arhitectura tehnică și securitatea informațiilor. Lipsa de atenție la crearea unui departament echilibrat din punct de vedere al configurației creează premisele pentru apariția dificultăților în construcția arhitecturilor și sistemelor tehnice securitatea informatiei, precum și probleme în timpul funcționării acestora.

Cea mai puternică sursă probleme tehnologice, a cărei influență este greu de supraestimat, este lipsa capacității, fixată în structura organizatorică a centrului, de a efectua analize la nivelul proceselor end-to-end la scara întregului obiect de automatizare și implementat. soluţie. Acest lucru se întâmplă atunci când structura departament analitic repetă structura modulară a sistemului în curs de modificare și implementare, în loc să se conformeze structurii proceselor din domeniul subiect al clientului.

Ultima pe lista noastră este problema asociată cu lipsa automatizare complexă activitățile centrului însuși. Această problemă nu devine relevantă imediat și depinde în mod serios de dimensiunea și complexitatea funcțiilor centrului. Devine critic dacă funcțiile centrului devin semnificativ mai complexe datorită consolidării responsabilității pentru multe proiecte, pentru care, de regulă, sunt create centre de competență.

Util și eficient

Următoarele modele cheie există în comunitatea de experți în automatizare: cu cât este mai mare dimensiunea afacerii și viteza acesteia, cu atât este mai mare complexitatea automatizării acesteia și, în consecință, cerințele de competență necesare pentru automatizare cresc semnificativ, ceea ce, la rândul său, implică o dependența puternică a afacerii automatizate de nivelul înalt de competență.

După cum sa menționat deja, legea specializării ne obligă să localizăm procesul de acumulare și sistematizare a competențelor într-o singură structură organizatorică - centrul de competență. În același timp, costurile creării unei structuri organizaționale separate sub forma unui centru de competențe pun o povară asupra afacerii care este automatizată.

Apar două întrebări cheie. În primul rând, care întreprinderi și în ce condiții are sens să se împovăreze cu crearea unui centru de competențe? În al doilea rând, cum poate fi mai utilă și mai eficientă interacțiunea cu un centru de competențe?

Recomandările pentru primul număr sunt următoarele. Dacă companie mare, pe de o parte, are suficiente resurse gratuite pentru a crea baza tehnică a unui centru de competență și, pe de altă parte, are o nevoie internă urgentă de personal competent și, cel mai important, un sistem de formare și reproducere a acestora, apoi necesitatea căci un centru de competenţe s-a maturizat deja. Cât de important este pentru conducerea unei astfel de companii să se gândească la problema creării unui centru de competență nu este o întrebare în întregime corectă, deoarece gradul de importanță al acestei probleme este pur individual.

În ceea ce privește a doua întrebare, un centru de competențe va aduce cel mai mare beneficiu în mare parte proiecte centralizate la scara marilor exploatații, cu condiția ca baza sa tehnică și tehnologică să fie bine dezvoltată, există o școală de pregătire și reproducere a personalului și, cel mai important, centrul are o specializare în industrie. Cea mai mare eficiență a interacțiunii între o întreprindere și un centru de competență se poate obține dacă relația lor este construită pe baza unui acord care definește structura serviciilor interconectate cu anumiți parametri de calitate. Acest nivel de formalizare a relațiilor permite creșterea transparenței muncii și a rezultatelor acestora și va crea premisele pentru luarea deciziilor corecte. decizii de management pe ambele părți - clientul (întreprinderea) și executantul (centrul de competențe).

Alexander Prozorov - manager de program pentru dezvoltarea unui sistem integrat pentru asigurarea decontărilor și a relațiilor cu clienții companiei " Tehnologia de informație comunicații”,[email protected]

Centre de competențe interne ale industriei

Cheia pentru funcționarea cu succes a unui centru de competență intern este cererea acestuia în rândul utilizatorilor (clienți, clienți), a cărei bază este nivel inalt competență în probleme din industrie importante pentru utilizatori.

Munca de creare a unui centru intern de competențe este bazată pe proiecte și sistematică: în prima etapă este bazată pe proiecte, iar în a doua etapă, după lansarea prototipului centrului, este sistematică (dezvoltarea și consolidarea centrului prin forțele conducerii acesteia). La primul, etapa de proiect rolul managerului centrului ar trebui să fie managerul de proiect, acționând pe baza cartei proiectului și a conceptului de centru. În a doua etapă, rolul de conducere poate fi transferat unui angajat al nomenclatorului de al doilea sau al treilea nivel, acționând pe baza unei fișe a postului.

Centrul intern de competențe este nucleul munca practica privind automatizarea proceselor de producție ale companiei: implementează proiecte relevante, iar lucrările non-core pot fi subcontractate. Rezultatele de performanță ar trebui împărțite în două părți: interne și externe. Rezultatele externe includ activitati ale proiectuluiîn interesul clienților, către cele interne - active intelectuale (competență directă, documentație variată, modele de procese de afaceri, software aplicativ și utilitar, soluții dovedite etc.), reutilizate ca parte a rezultatelor externe.

Din punctul de vedere al rezultatelor activităților sale, centrul poate părea identic cu compania integratoare externă. Însă interesele companiei integratoare sunt creșterea numărului de clienți, inclusiv în diverse industrii, în timp ce centrul de competență intern are o listă fixă ​​de clienți și procesele lor de producție sunt prestabilite. O astfel de conexiune „inextricabilă” cu clientul necesită mult mai mult Calitate superioară servicii furnizate.

Controlorii de calitate ar trebui să fie cât mai implicați (aproape) posibil în proces de fabricație centru, precum și să efectueze cenzura industrială a proiectării și a altor documente de ieșire.

Centrul intern de competență ar trebui să aibă un sistem de instruire și reproducere a personalului care este bine versat în problemele clienților. De exemplu, a fost organizată o școală de mentorat, în care vor fi recrutați ca mentori (angajați-cheie) oameni care au lucrat direct la locurile de producție ale clienților și absolvenți ai universităților din industrie sau tineri profesioniști care nu au fost încă „răsfățați” de unii nu în totalitate. tehnologii de lucru fiabile vor fi recrutate ca tineri specialiști.

Cunoștințele și abilitățile umane sunt cele mai solicitate și, în același timp, resursele limitate. La urma urmei, este nevoie de zeci de ani pentru a crește un specialist. Multe industrii necesită acum abordări multidisciplinare, iar proiectele mari sunt adesea realizate de mai multe organizații. Valoarea experienței proprii a companiei și lecțiile utile învățate în proiecte comune. Toate aceste cunoștințe pot fi colectate și acumulate în centrul de competențe al întreprinderii.

Ce este un centru de competențe

Economia modernă este caracterizată de procese care necesită optimizarea utilizării cunoștințelor - o resursă specifică de producție și o sursă de inovare. Prin urmare, managementul cunoștințelor, ca tip special de management, prezintă tot mai mult interes pentru managerii companiilor.

Cunoștințele create în timpul proiectelor se pierd adesea atunci când echipa se desființează, angajații trec la alte sarcini sau pleacă. Uneori se întâmplă să se cheltuiască din nou timp și bani pentru „reinventarea roții” pe care organizația o are de mult timp, dar tocmai a uitat. Pentru a rezolva aceste probleme, este necesar să colectați în mod sistematic cel mai mult cunoștințe importante companii, organizează schimbul lor între specialiști și asigură reutilizarea lor în proiecte noi. Asa multi companiile occidentale reduce costurile de producție, crește eficiența și păstrează angajații cheie.

Crearea unui centru de colectare și diseminare a cunoștințelor este una dintre provocările cu care se confruntă o organizație care a decis să identifice și să descrie o astfel de resursă drept cunoaștere. Un centru de competență este o unitate structurală specială a unei întreprinderi care controlează unul sau mai multe domenii importante de activitate pentru companie, acumulează cunoștințe relevante și caută modalități de a obține un beneficiu maxim de pe urma acesteia.

Această idee nu este nouă și, într-o măsură sau alta, este întruchipată de departamente de informare științifică și tehnică, arhive, grupuri de standardizare și calitate etc. În condițiile actuale despre care vorbim mai degrabă, este vorba despre integrarea proceselor, cunoștințelor, experților, acces rapid la aceste resurse și comunicări IT eficiente, ceea ce este important atât pentru managementul companiei, cât și pentru specialiști, clienți și parteneri. Și aici nu informațiile în sine contează, ci legătura dintre oamenii care creează cunoștințe și rezultatul comun al activităților lor. Centrele de cunoaștere sunt oarecum asemănătoare cu bibliotecile, dar particularitatea lor este că cunoștințele aici sunt întruchipate în primul rând în oameni, și nu în documente sau documente. sisteme informatice. În consecință, una dintre funcțiile principale ale unui centru de competențe este de a asigura specialiștilor comunicare între ei și de a oferi acces la informațiile necesare.

De ce tip de centru de competențe are nevoie compania?

Cele mai cunoscute sunt patru tipuri de centre de competență, menite să îmbunătățească procesele într-o companie ale cărei sucursale pot fi împrăștiate în întreaga lume (astăzi o astfel de muncă este imposibilă fără utilizarea IT). Esența activității centrului fiecăruia dintre aceste tipuri este determinată de funcția principală.

Construirea celor mai bune practici

Sarcina principală a acestei unități este de a colecta, oficializa și distribui mostre la întreprindere și sucursalele acesteia experiență mai bună(cele mai bune practici). Specialiștii centrului definesc și descriu procesele generale, elaborează recomandări tehnice și standarde pentru utilizarea acestora și dezvoltă programe de management al schimbării în timpul procesului de integrare. Acestea pot fi metode eficiente de vânzări, lucrul cu clienții, furnizarea de servicii de consultanță, procese de dezvoltare a produselor, managementul proiectelor și utilizarea informațiilor și a altor tehnologii.

Acest tip este considerat cel mai ușor de dezvoltat și lansat, deși colectarea și descrierea celor mai valoroase cunoștințe pentru o întreprindere și crearea unei infrastructuri convenabile și simple pentru utilizarea acesteia nu este o sarcină ușoară. Cu toate acestea, există exemple impresionante în care, pe baza introducerii celor mai bune practici, timpul de dezvoltare a produsului a fost redus de 30-40 de ori, iar noi fabrici au fost puse în funcțiune folosind banii economisiți, care ar fi putut fi cheltuiți pentru „reinventarea roții”. Companiile care au atins un centru de excelență care funcționează bine reutiliza 60-65% din resursele intelectuale acumulate în proiecte noi.

Dezvoltarea standardelor tehnologice

Departamentul corespunzător colectează și cunoștințe, dar accentul este pus pe componenta tehnică - dezvoltare software si alegere echipamente informatice. Specialiștii standardizează procesele pe un singur platforma tehnologica, conectați depozitele pentru a partaja metadate, dezvoltați cele mai bune practici pentru utilizarea platformei alese. Cu toate acestea, într-un astfel de model nu există schimb de resurse tehnologice sau de expertiză între proiecte.

Servire distribuită

Sarcina acestei unități este de a optimiza utilizarea resurselor de către echipele participante la proiect. Acest tip de centru de competențe este considerat mai complex decât precedentele două. Personalul sprijină numeroase inițiative de gestionare a cunoștințelor, inclusiv instruire pentru produse, evaluare comparativă a tehnologiei, gestionarea metadatelor, evaluarea software-ului. Acest model este unul dintre cele mai utilizate în companiile occidentale.

Serviciu centralizat

Această divizie gestionează integrarea proceselor și a datelor, are propriul buget și metode de recuperare a costurilor. Centrul susține numeroase proiecte, asigură dezvoltarea resurselor, calitatea datelor, elaborează cerințe și standarde pentru informații și subsisteme tehnice, facilitând schimbul de cunoștințe în cadrul întreprinderii și reutilizarea acestuia în proiecte noi. În viitor, dezvoltările acestui tip de centru de competență pot fi vândute în afara organizației.

Atunci când alegeți acest model de integrare a proceselor, se recomandă diagnosticarea cu atenție a culturii organizaționale a întreprinderii și evaluarea politicilor și procedurilor existente. Acest model este, de asemenea, destul de des folosit în companiile occidentale.

Fiecare dintre centrele enumerate își îndeplinește propria sarcină, iar întreprinderea poate evolua de la sarcină la sarcină. De exemplu, o organizație decide să creeze mai întâi un centru de excelență și, dacă are succes, să treacă la controlul deplin al proceselor din întreaga companie, inclusiv al sucursalelor și companii afiliate. Principalele lor diferențe sunt în gradul de control asupra proceselor, în nivelul investițiilor și rentabilitatea costurilor. Fiecare model necesită personal cu abilități specializate. Centrele de competență pot angaja de la cinci la o sută sau mai multe persoane, în funcție de câte centre există într-o anumită întreprindere.

Centrele de competențe pot fi proiectate și în scopuri specifice. La începutul anilor 90 ai secolului trecut firma de consultanta Ernst&Young a creat trei centre de competențe. Centrul de inovare în afaceri trebuia să acumuleze noi cunoștințe prin cercetare. Business Technology Center a folosit cunoștințele existente pentru a dezvolta metode specifice și instrumente aferente. Centrul de cunoștințe de afaceri era obligat să acumuleze cunoștințe interne și externe și resurse informaționale. Serviciile acestuia din urmă au inclus în cele din urmă o bibliotecă, un centru de apel pentru consultanți care să răspundă la întrebări și baze de date cu abilitățile profesionale ale consultanților. Managerii de la acest centru au identificat cunoștințele și au căutat experți cheie în domeniu în domeniu.

Etapele de bază de creare

Scop, strategie, selecție model

Fiecare tip de centru de competență are propriile avantaje și dezavantaje, așa că înainte de a decide să creeze unul, este necesar să se articuleze clar obiectivele și așteptările pentru activitatea acestei unități, apoi să se elaboreze o strategie. Uneori, un centru de competență ia naștere ca în mod spontan - pe baza tuturor lucrare anterioară comunități de practică, grupuri de interese și alte structuri formale și informale pe măsură ce se dezvoltă.

O abordare recomandată implică o strategie de sus în jos condusă de un manager executiv - persoana care va „mișca” proiectul spre obiectiv. Deși o strategie de integrare are multe dimensiuni, ea se concentrează întotdeauna pe oameni, procese și tehnologie. Această strategie ar trebui revizuită în mod regulat, acordând în special atenție relevanței sale pentru activitatea întreprinderii, politica financiara, strategia de outsourcing, suport pentru parteneri, alegerea standardelor.

Nu există un răspuns clar la întrebarea care model este optim pentru o întreprindere. Fiecare tip de centru de competență trebuie să-și atingă obiectivele propuse, să susțină strategia aleasă și, de asemenea, să permită posibilitatea de creștere și reînnoire.

Posibile dificultăți

Următoarea listă de posibile dificultăți în timpul creării și funcționării unui centru de competențe va ajuta la determinarea cât de pregătită este întreprinderea pentru a rezolva această problemă.

Lipsa de timp. Mulți experți se plâng că sunt supraîncărcați cu munca lor curentă (rutina obișnuită sau următoarea goană de incendiu) și nu au suficient timp pentru a colecta sau a face schimb de cunoștințe.

Lipsă de resurse. Personalul multor centre de competență observă că nu există suficiente resurse pentru a desfășura formare, a participa la conferințe și a implementa IT.

Lipsa unei atenții adecvate din partea managerilor. Angajații centrelor de competență indică faptul că cunoștințele managerilor lor despre starea de lucruri din centru sunt limitate. Managerii sunt preocupați doar de atingerea obiectivelor lor operaționale.

Concurență internă. Ca urmare a acestei situații (și este aproape inevitabil), apar bariere în schimbul de cunoștințe între experți din diferite departamente ale întreprinderii. Desigur, există o cale de ieșire: poți organiza multe comunități de practică în care entuziaștii vor lucra, introducând cunoștințe altora.

Îmbătrânirea forței de muncă. Varsta multora specialiști cheie la întreprinderi se apropie de vârsta de pensionare. Același lucru este valabil și pentru centrele de competență, unde pot fi foarte puțini sau deloc angajați tineri. Aici sunt două dificultăți principale: a) continuitatea competențelor este pusă în discuție, întrucât într-un an sau doi expertul se va pensiona; b) lipsa de entuziasm şi perspectivă nouă, percepție limitată a ideilor proaspete.

Lipsa oportunităților de formare și dezvoltare. In anumite situatii Cercetare științifică- singura modalitate de a dobândi cunoștințe noi și de a stăpâni noi tehnologii. Cu toate acestea, resursele insuficiente pentru autodezvoltare limitează capacitățile centrelor de competență în stăpânirea noilor tehnologii.

Cunoștințe învechite.În unele cazuri, expertiza colectată de centrul de competențe a vizat o tehnologie care era de așteptat să dispară în câțiva ani. Centrul exista pentru a însoți produsele vechi achiziționate de clienții companiei. În cele din urmă, acest lucru a dus la degradarea unității.

Beneficii și Avantaje

Centrul de competențe reflectă cerințele organizației pentru sine și standardele sale de lucru. Această unitate colectează cunoștințele cheie și previne împrăștierea expertizei și împrăștierea oamenilor și a grupurilor de proiect. Economiile de costuri pot fi realizate prin eliminarea dublării proceselor și funcțiilor, reutilizarea cunoștințelor, optimizarea execuției proiectului, utilizarea resurselor și managementul. Acest lucru eliberează timp experților pentru consultații, iar compania poate oferi servicii unui număr mult mai mare de clienți.

Experții occidentali notează că întreprinderile își închid bibliotecile sau își reduc activitățile la minimum și apoi angajează consultanți terți pentru o mulțime de bani. Desigur, numărul firmelor de consultanță este în creștere. Multe companii ratează beneficii semnificative atunci când își pot vinde cunoștințele altora. Cine își va colecta propriile cunoștințe și expertiză - unic resurse strategice care fac această organizație să iasă în evidență de celelalte?

Cum să colectezi cea mai bună experiență

Dezvoltarea celor mai bune practici este unul dintre primii pași către implementarea unor programe mai largi de management al cunoștințelor. Cel mai adesea, conceptul de „cea mai bună practică” este definit ca cel mai mult metoda eficienta a face o anumită slujbă sau a dobândi cunoștințe specifice, totuși, este concentrată în oameni, nu în documente, așa că cel mai simplu mod de a adopta aceste cunoștințe sună cam așa: „Învățați de la alții și încercați-l singur.”

La începutul lucrării ar trebui analiza cultura organizationala a intreprinderii si modalitatile de motivare a angajatilor. Succesele și dificultățile proiectului propus sunt în mare măsură determinate de tip cultura organizationalași practicile stabilite de lucru în echipă.

Functii principale

Centrul de competențe îndeplinește sarcini legate de acumularea și schimbul de cunoștințe în domeniul de afaceri în care întreprinderea are un avantaj. Centrul poate:

• reflectă starea actuală a managementului cunoștințelor din organizație (desenarea hărților de cunoștințe, „pagini galbene” corporative care indică experții și specializarea acestora, procesarea cererilor interne și externe);
• transforma cunoștințele tacite, individuale ale experților în documente formale accesibile majorității angajaților;
• îmbunătățirea constantă a calității expertizei și menținerea unei poziții de lider pe piață în acest domeniu;
• observați în timp util schimbările în tehnologie și tendințele globale;
• coordonează descrierea cunoștințelor pe baza rezultatelor proiectelor, le transformă într-un document formal adecvat (bază de date, bune practici, povești de succes etc.);
• gestionează bazele de cunoștințe ale întreprinderii, le catalogează și le indexează;
• difuzează cunoștințele adunate de centru către alte departamente ale companiei;
• oferi comunicații eficienteîntre experți și specialiști;
• să creeze, să utilizeze și să protejeze proprietatea intelectuală a întreprinderii;
• ai grijă de schimbarea generațiilor, formează sistematic tinerii angajați, transferă experiența de la experți la nou-veniți.

Desigur, fiecare companie are propriile priorități. Dar, în ciuda diferențelor de experiență, obiective și domenii de activitate, companiile ajung să înțeleagă treptat valoarea activelor intelectuale. La urma urmei, practica arată că afacerile fără inteligență sunt posibile, dar de scurtă durată.

Cunoscutul consultant David Skyrme oferă o astfel de schemă pentru colectarea celor mai bune practici.

Determinați cerințele potențialilor utilizatori. Angajații și clienții vă vor spune exact ce trebuie colectat. Întreprinderea poate avea departamente cu productivitate scăzută a muncii, a căror muncă este dificilă din cauza lipsei de cunoștințe necesare în rândul angajaților.

Este necesar să se determine cine va beneficia cel mai mult de pe urma acestor cunoștințe, cum să le acceseze și cum să le aplice cel mai bine.

Găsiți exemple de bune practici. Există multe metode de identificare a celor mai bune practici. Puteți, de exemplu, să analizați și să determinați cine din companie are cei mai buni indicatori de performanță. Apoi ar trebui să evaluați care abilități specifice (metode, tehnologii utilizate etc.) ar trebui considerate cele mai bune practici. Acest lucru poate fi spus de colegi, parteneri, consultanți independenți. Nu vă limitați la a căuta cele mai bune practici în cadrul propriei organizații. O mulțime de informații utile pot fi obținute de la alte întreprinderi din această industrie sau legate de aceasta.

Documentați cele mai bune practici. Descrierile celor mai bune practici sunt de obicei stocate în baze de date în forma standard. Formatul său include de obicei următoarele elemente:

• titlu - titlu scurt cu rezumat, prenumele autorului, cuvinte cheie;
• conținut - mai multe secțiuni care descriu scopul metodei (tehnologiei), precum și procesele și funcțiile sale constitutive;
• aplicație - unde ar trebui utilizată metoda sau tehnologia, ce probleme pot fi rezolvate cu ajutorul acesteia;
• resurse - ce resurse și abilități sunt necesare pentru a stăpâni această metodă (tehnologie); instrumentele necesare;
• evaluare - dacă există măsuri ale eficacității sale asociate cu această experiență; descrierea implementărilor;
• lecții învățate – dificultăți în stăpânirea acestei experiențe; ce ar face diferit specialistul dacă ar fi să stăpânească această experiență de la bun început;
• link-uri utile - literatură, contacte, documentație de lucru, videoclipuri, seminarii practice legate de această practică.

Evaluează cea mai bună experiență. O practică poate fi considerată mai bună sau bună doar dacă există rezultate demonstrabile ale eficienței sale. Necesar Părere cu colegii sau cu clienții pentru a stabili cât de fructuoasă este experiența.

Distribuiți și aplicați cele mai bune practici. Deși bazele de date sunt una dintre moduri posibileÎnregistrarea experienței, multe organizații practică transferul direct al experienței de la persoană la persoană. Aici se adaugă valoarea. Alte modalități de transfer de experiență sunt și comunitățile de practică, grupurile de calitate, seminariile de formare, zilele de cunoaștere etc.

Dezvoltați infrastructura de sprijin- de obicei parte a unei strategii mai ample de management al cunoștințelor.

Veți avea nevoie de o echipă care să se ocupe de proiect, personal de management al conținutului, mijloace tehnice suport de comunicare.

• Politica de personal, cultura corporativa