Centrele de cunoaștere. Avantajele unui centru de competențe
Centrul de competențe al CROC a fost creat la începutul anului 2003. Astăzi există 4 centre de soluții comune cu producători globali de TIC, 5 centre de inovare pentru anumite clase de soluții și peste 10 laboratoare de tehnologie.
Laboratoarele sunt platforme tehnologice de familiarizare cu cele mai eficiente soluții de infrastructură și ultimele tendințe piata IT. În cadrul Centrului de competențe, experții CROC dezvoltă, testează, optimizează și susțin soluții bazate pe produse de la producători străini și autohtoni, precum și soluții open source.
Centrul de competențe oferă clienților soluții optime și bine fundamentate la probleme specifice, ținând cont de specificul industriei și de caracteristicile organizației. Experții CROC au capacitatea de a reproduce infrastructura software și hardware a unei anumite organizații pentru a simula diverse scenarii pentru optimizarea și dezvoltarea acesteia. Acest lucru permite clienților să minimizeze costurile implementării puterii de calcul și să creeze propriile zone pilot pentru testarea noilor tehnologii.
Centre de soluții CROC
În 2012, CROC a deschis primul centru de soluții din Rusia bazat pe tehnologiile software Hewlett Packard Enterprise, datorită cărora CROC ajută la construirea unei punți între afaceri și IT. Hewlett Packard Enterprise Solution Center este un site demonstrativ cu o gamă largă de produse care automatizează activitățile departamentului IT: de la monitorizarea performanței aplicațiilor de afaceri până la management ciclu de viață informații, infrastructură centre de date, servicii cloud.
Centrul de Robotică, deschis la CROC în vara anului 2013, oferă soluții bazate pe fără pilot aeronave, folosit pentru fotografii aeriene, supraveghere video, detectarea suprafeței pământului, sondarea teritoriilor și scanarea aerului cu ajutorul senzorilor specializați.
In centru securitatea informatiei clienții se pot familiariza cu produsele dezvoltatorilor de top la nivel mondial și ruși pentru a se proteja împotriva tuturor amenințărilor moderne. Acestea sunt centre de securitate situațională, protecție împotriva atacurilor DDoS, combaterea fraudei și scurgerilor de informații Informații importante, securitatea rețelei, protecție împotriva spam-ului, virușilor și multe altele.
La standuri au fost implementate soluții de la Siemens, Thermoflow, Engineering Consultants Group, OSIsoft și alți producători. Acestea vă permit să gestionați producția, să optimizați consumul de energie, să monitorizați starea echipamentelor și să preveniți Situații de urgență. Reprezentanţii energiei şi Companii de productie, industria grea, industria metalurgică și petrochimică își pot modela infrastructura și afla efectul real al tehnologiilor de interes, ținând cont de caracteristicile specifice ale întreprinderilor lor.
Specialistii CROC ofera testarea aplicatiilor de afaceri de la cei mai importanti furnizori din lume: solutii pentru optimizarea lantului de aprovizionare, management logistica transportuluiși cerere, analiză bancară, colectare și analiza seturi mari de date (Big Data), etc. Aici clienții se pot familiariza personal cu produsele Oracle, SAP, Jive, precum și cu soluțiile open source (Talend, stiva tehnologică Hadoop).
Laboratorul conține soluții care vă permit să stabiliți management eficient Infrastructura IT și personalul implicat în furnizarea și suportul serviciilor IT. Disponibil pentru vizitatori produse software pentru organizarea Service Desk, monitorizarea IT, managementul activelor și inventarierea infrastructurii IT a companiei. Lista furnizorilor ale căror dezvoltări sunt prezentate în laborator include HP, BMC, Omninet, Symantec, SevOne etc.
Laboratorul dispune de echipamente pentru sisteme de automatizare, securitate și service. Include o cameră securizată Rittal, două surse de alimentare neîntreruptibilă (UPS), o zonă pilot pentru economisirea energiei și alte echipamente pe care se realizează punerea în funcțiune preliminară a soluțiilor înainte de implementarea la client. CROC oferă posibilitatea de a inspecta sistemele care susțin viața unei clădiri de birouri: grup electrogen diesel, camera de comandă, tablou electric, ventilație de alimentare și evacuare, stații de refrigerare și pompare, sisteme de aer condiționat, centrală. punct de încălzireși așa mai departe.
Cunoștințele și abilitățile umane sunt cele mai solicitate și, în același timp, resursele limitate. La urma urmei, este nevoie de zeci de ani pentru a crește un specialist. Multe industrii necesită acum abordări multidisciplinare, iar proiectele mari sunt adesea realizate de mai multe organizații. Valoarea experienței proprii a companiei și lecțiile utile învățate în proiecte comune. Toate aceste cunoștințe pot fi colectate și acumulate în centrul de competențe al întreprinderii.
Ce este un centru de competențe
Economia modernă este caracterizată de procese care necesită optimizarea utilizării cunoștințelor - o resursă specifică de producție și o sursă de inovare. Prin urmare, managementul cunoștințelor, ca tip special de management, prezintă tot mai mult interes pentru managerii companiilor.
Cunoștințele create în timpul proiectelor se pierd adesea atunci când echipa se desființează, angajații trec la alte sarcini sau pleacă. Uneori se întâmplă să se cheltuiască din nou timp și bani pentru „reinventarea roții” pe care organizația o are de mult timp, dar tocmai a uitat. Pentru a rezolva aceste probleme, este necesar să colectați în mod sistematic cel mai mult cunoștințe importante companii, organizează schimbul lor între specialiști și asigură reutilizarea lor în proiecte noi. Asa multi companiile occidentale reduce costurile de producție, crește eficiența și păstrează angajații cheie.
Crearea unui centru de colectare și diseminare a cunoștințelor este una dintre provocările cu care se confruntă o organizație care a decis să identifice și să descrie o astfel de resursă drept cunoaștere. Un centru de competență este o unitate structurală specială a unei întreprinderi care controlează unul sau mai multe domenii importante de activitate pentru companie, acumulează cunoștințe relevante și caută modalități de a obține un beneficiu maxim de pe urma acesteia.
Această idee nu este nouă și, într-o măsură sau alta, este întruchipată de departamente de informare științifică și tehnică, arhive, grupuri de standardizare și calitate etc. În condițiile actuale despre care vorbim mai degrabă, este vorba despre integrarea proceselor, cunoștințelor, experților, acces rapid la aceste resurse și comunicări IT eficiente, ceea ce este important atât pentru managementul companiei, cât și pentru specialiști, clienți și parteneri. Și aici nu informațiile în sine contează, ci legătura dintre oamenii care creează cunoștințe și rezultatul comun al activităților lor. Centrele de cunoaștere sunt oarecum asemănătoare cu bibliotecile, dar particularitatea lor este că cunoștințele aici sunt întruchipate în primul rând în oameni, mai degrabă decât în documente sau sisteme informatice. În consecință, una dintre funcțiile principale ale unui centru de competențe este de a asigura specialiștilor comunicare între ei și de a oferi acces la informațiile necesare.
De ce tip de centru de competențe are nevoie compania?
Cele mai cunoscute sunt patru tipuri de centre de competență, menite să îmbunătățească procesele într-o companie ale cărei sucursale pot fi împrăștiate în întreaga lume (astăzi o astfel de muncă este imposibilă fără utilizarea IT). Esența activității centrului fiecăruia dintre aceste tipuri este determinată de funcția principală.
Construirea celor mai bune practici
Sarcina principală a acestei divizii este să colecteze, să oficializeze și să distribuie cele mai bune practici în întreaga întreprindere și sucursalele acesteia. Specialiștii centrului definesc și descriu procesele generale, elaborează recomandări tehnice și standarde pentru utilizarea acestora și dezvoltă programe de management al schimbării în timpul procesului de integrare. Acestea pot fi metode eficiente de vânzări, lucrul cu clienții, furnizarea de servicii de consultanță, procese de dezvoltare a produselor, managementul proiectelor și utilizarea informațiilor și a altor tehnologii.
Acest tip este considerat cel mai ușor de dezvoltat și lansat, deși colectarea și descrierea celor mai valoroase cunoștințe pentru o întreprindere și crearea unei infrastructuri convenabile și simple pentru utilizarea acesteia nu este o sarcină ușoară. Cu toate acestea, există exemple impresionante în care, pe baza introducerii celor mai bune practici, timpul de dezvoltare a produsului a fost redus de 30-40 de ori, iar noi fabrici au fost puse în funcțiune folosind banii economisiți, care ar fi putut fi cheltuiți pentru „reinventarea roții”. Companiile care au atins un centru de excelență care funcționează bine reutiliza 60-65% din resursele intelectuale acumulate în proiecte noi.
Dezvoltarea standardelor tehnologice
Departamentul corespunzător colectează și cunoștințe, dar accentul este pus pe componenta tehnică - dezvoltare software si alegere echipamente informatice. Specialiștii standardizează procesele pe un singur platforma tehnologica, depozite de linkuri pentru schimbul de metadate, dezvolta cea mai buna experienta pentru a utiliza platforma selectată. Cu toate acestea, într-un astfel de model nu există schimb de resurse tehnologice sau de expertiză între proiecte.
Servire distribuită
Sarcina acestei unități este de a optimiza utilizarea resurselor de către echipele participante la proiect. Acest tip de centru de competențe este considerat mai complex decât precedentele două. Personalul sprijină numeroase inițiative de gestionare a cunoștințelor, inclusiv instruire pentru produse, evaluare comparativă a tehnologiei, gestionarea metadatelor, evaluarea software-ului. Acest model este unul dintre cele mai utilizate în companiile occidentale.
Serviciu centralizat
Această divizie gestionează integrarea proceselor și a datelor, are propriul buget și metode de recuperare a costurilor. Centrul susține numeroase proiecte, asigură dezvoltarea resurselor, calitatea datelor, elaborează cerințe și standarde pentru informații și subsisteme tehnice, facilitând schimbul de cunoștințe în cadrul întreprinderii și reutilizarea acestuia în proiecte noi. În viitor, dezvoltările acestui tip de centru de competență pot fi vândute în afara organizației.
Atunci când alegeți acest model de integrare a proceselor, se recomandă diagnosticarea cu atenție a culturii organizaționale a întreprinderii și evaluarea politicilor și procedurilor existente. Acest model este, de asemenea, destul de des folosit în companiile occidentale.
Fiecare dintre centrele enumerate își îndeplinește propria sarcină, iar întreprinderea poate evolua de la sarcină la sarcină. De exemplu, o organizație decide să creeze mai întâi un centru de excelență și, dacă are succes, să treacă la controlul deplin al proceselor din întreaga companie, inclusiv al sucursalelor și companii afiliate. Principalele lor diferențe sunt în gradul de control asupra proceselor, în nivelul investițiilor și rentabilitatea costurilor. Fiecare model necesită personal cu abilități specializate. Centrele de competență pot angaja de la cinci la o sută sau mai multe persoane, în funcție de câte centre există într-o anumită întreprindere.
Centrele de competențe pot fi proiectate și în scopuri specifice. La începutul anilor 90 ai secolului trecut firma de consultanta Ernst&Young a creat trei centre de competențe. Centrul de inovare în afaceri trebuia să acumuleze noi cunoștințe prin cercetare. Business Technology Center a folosit cunoștințele existente pentru a dezvolta metode specifice și instrumente aferente. Centrul de cunoștințe de afaceri era obligat să acumuleze cunoștințe interne și externe și resurse informaționale. Serviciile acestuia din urmă au inclus în cele din urmă o bibliotecă, un centru de apel pentru consultanți care să răspundă la întrebări și baze de date cu abilitățile profesionale ale consultanților. Managerii de la acest centru au identificat cunoștințele și au căutat experți cheie în domeniu în domeniu.
Etapele de bază de creare
Scop, strategie, selecție model
Fiecare tip de centru de competență are propriile avantaje și dezavantaje, așa că înainte de a decide să creeze unul, este necesar să se articuleze clar obiectivele și așteptările pentru activitatea acestei unități, apoi să se elaboreze o strategie. Uneori, un centru de competență ia naștere ca în mod spontan - pe baza tuturor lucrare anterioară comunități de practică, grupuri de interese și alte structuri formale și informale pe măsură ce se dezvoltă.
O abordare recomandată implică o strategie de sus în jos condusă de un manager executiv - persoana care va „mișca” proiectul spre obiectiv. Deși o strategie de integrare are multe dimensiuni, ea se concentrează întotdeauna pe oameni, procese și tehnologie. Această strategie ar trebui să fie revizuită în mod regulat, în special, acordând atenție alinierii acesteia cu afacerile întreprinderii, politica financiară, strategia de externalizare, sprijinul partenerilor și alegerea standardelor.
Nu există un răspuns clar la întrebarea care model este optim pentru o întreprindere. Fiecare tip de centru de competență trebuie să-și atingă obiectivele propuse, să susțină strategia aleasă și, de asemenea, să permită posibilitatea de creștere și reînnoire.
Posibile dificultăți
Următoarea listă de posibile dificultăți în timpul creării și funcționării unui centru de competențe va ajuta la determinarea cât de pregătită este întreprinderea pentru a rezolva această problemă.
Lipsa de timp. Mulți experți se plâng că sunt supraîncărcați cu munca lor curentă (rutina obișnuită sau următoarea goană de incendiu) și nu au suficient timp pentru a colecta sau a face schimb de cunoștințe.
Lipsă de resurse. Personalul multor centre de competență observă că nu există suficiente resurse pentru a desfășura formare, a participa la conferințe și a implementa IT.
Lipsa unei atenții adecvate din partea managerilor. Angajații centrelor de competență indică faptul că cunoștințele managerilor lor despre starea de lucruri din centru sunt limitate. Managerii sunt preocupați doar de atingerea obiectivelor lor operaționale.
Concurență internă. Ca urmare a acestei situații (și este aproape inevitabil), apar bariere în schimbul de cunoștințe între experți din diferite departamente ale întreprinderii. Desigur, există o cale de ieșire: poți organiza multe comunități de practică în care entuziaștii vor lucra, introducând cunoștințe altora.
Îmbătrânire forta de munca. Varsta multora specialiști cheie la întreprinderi se apropie de vârsta de pensionare. Același lucru este valabil și pentru centrele de competență, unde pot fi foarte puțini sau deloc angajați tineri. Aici sunt două dificultăți principale: a) continuitatea competențelor este pusă în discuție, întrucât într-un an sau doi expertul se va pensiona; b) lipsa de entuziasm şi perspectivă nouă, percepție limitată a ideilor proaspete.
Lipsa oportunităților de formare și dezvoltare. In anumite situatii Cercetare științifică- singura modalitate de a dobândi cunoștințe noi și de a stăpâni noi tehnologii. Cu toate acestea, resursele insuficiente pentru autodezvoltare limitează capacitățile centrelor de competență în stăpânirea noilor tehnologii.
Cunoștințe învechite.În unele cazuri, expertiza colectată de centrul de competențe a vizat o tehnologie care era de așteptat să dispară în câțiva ani. Centrul exista pentru a însoți produsele vechi achiziționate de clienții companiei. În cele din urmă, acest lucru a dus la degradarea unității.
Beneficii și Avantaje
Centrul de competențe reflectă cerințele organizației pentru sine și standardele sale de lucru. Această unitate colectează cunoștințele cheie și previne împrăștierea expertizei și împrăștierea oamenilor și a grupurilor de proiect. Economiile de costuri pot fi realizate prin eliminarea dublării proceselor și funcțiilor, reutilizarea cunoștințelor, optimizarea execuției proiectului, utilizarea resurselor și managementul. Acest lucru eliberează timp experților pentru consultații, iar compania poate oferi servicii unui număr mult mai mare de clienți.
Experții occidentali notează că întreprinderile își închid bibliotecile sau își reduc activitățile la minimum și apoi angajează consultanți terți pentru o mulțime de bani. Desigur, numărul firmelor de consultanță este în creștere. Multe companii ratează beneficii semnificative atunci când își pot vinde cunoștințele altora. Cine își va colecta propriile cunoștințe și expertiză - unic resurse strategice care fac această organizație să iasă în evidență de celelalte?
Cum să colectezi cea mai bună experiență
Dezvoltarea celor mai bune practici este unul dintre primii pași către implementarea unor programe mai largi de management al cunoștințelor. Cel mai adesea, conceptul de „cea mai bună practică” este definit ca cel mai mult metoda eficienta a face o anumită slujbă sau a dobândi cunoștințe specifice, totuși, este concentrată în oameni, nu în documente, așa că cel mai simplu mod de a adopta aceste cunoștințe sună cam așa: „Învățați de la alții și încercați-l singur.”
La începutul lucrării ar trebui analiza cultura organizationala a intreprinderii si modalitatile de motivare a angajatilor. Succesele și dificultățile proiectului propus sunt în mare măsură determinate de tip cultura organizationalași practicile stabilite de lucru în echipă.
Functii principale
Centrul de competențe îndeplinește sarcini legate de acumularea și schimbul de cunoștințe în domeniul de afaceri în care întreprinderea are un avantaj. Centrul poate:
- reflectă starea actuală a managementului cunoștințelor din organizație (desenarea hărților de cunoștințe, „pagini galbene” corporative care indică experții și specializarea acestora, procesarea cererilor interne și externe);
- transforma cunoștințele tacite, individuale ale experților în documente formale accesibile majorității angajaților;
- îmbunătățirea constantă a calității expertizei și menținerea unei poziții de lider pe piață în acest domeniu;
- observați în timp util schimbările în tehnologie și tendințele globale;
- coordonează descrierea cunoștințelor pe baza rezultatelor proiectelor, le transformă într-un document formal adecvat (bază de date, bune practici, povești de succes etc.);
- gestionează bazele de cunoștințe ale întreprinderii, le catalogează și le indexează;
- difuzează cunoștințele adunate de centru către alte departamente ale companiei;
- oferi comunicații eficienteîntre experți și specialiști;
- să creeze, să utilizeze și să protejeze proprietatea intelectuală a întreprinderii;
- ai grijă de schimbarea generațiilor, formează sistematic tinerii angajați, transferă experiența de la experți la nou-veniți.
Desigur, fiecare companie are propriile priorități. Dar, în ciuda diferențelor de experiență, obiective și domenii de activitate, companiile ajung să înțeleagă treptat valoarea activelor intelectuale. La urma urmei, practica arată că afacerile fără inteligență sunt posibile, dar de scurtă durată.
Cunoscutul consultant David Skyrme oferă o astfel de schemă pentru colectarea celor mai bune practici.
Determinați cerințele potențialilor utilizatori. Angajații și clienții vă vor spune exact ce trebuie colectat. Întreprinderea poate avea departamente cu productivitate scăzută a muncii, a căror muncă este dificilă din cauza lipsei de cunoștințe necesare în rândul angajaților.
Este necesar să se determine cine va beneficia cel mai mult de pe urma acestor cunoștințe, cum să le acceseze și cum să le aplice cel mai bine.
Găsiți exemple de bune practici. Există multe metode de identificare a celor mai bune practici. Puteți, de exemplu, să analizați și să determinați cine din companie are cei mai buni indicatori de performanță. Apoi ar trebui să evaluați care abilități specifice (metode, tehnologii utilizate etc.) ar trebui considerate cele mai bune practici. Acest lucru poate fi spus de colegi, parteneri, consultanți independenți. Nu vă limitați la a căuta cele mai bune practici în cadrul propriei organizații. O mulțime de informații utile pot fi obținute de la alte întreprinderi din această industrie sau legate de aceasta.
Documentați cele mai bune practici. Descrierile celor mai bune practici sunt de obicei stocate în baze de date în forma standard. Formatul său include de obicei următoarele elemente:
- titlu - titlu scurt cu rezumat, prenumele autorului, cuvinte cheie;
- conținut - mai multe secțiuni care descriu scopul metodei (tehnologiei), precum și procesele și funcțiile sale constitutive;
- aplicație - unde ar trebui utilizată metoda sau tehnologia, ce probleme pot fi rezolvate cu ajutorul acesteia;
- resurse - ce resurse și abilități sunt necesare pentru a stăpâni această metodă (tehnologie); instrumentele necesare;
- evaluare - dacă există măsuri ale eficacității sale asociate cu această experiență; descrierea implementărilor;
- lecții învățate – dificultăți în stăpânirea acestei experiențe; ce ar face diferit specialistul dacă ar fi să stăpânească această experiență de la bun început;
- link-uri utile - literatură, contacte, documentație de lucru, videoclipuri, seminarii practice legate de această practică.
Evaluează cea mai bună experiență. O practică poate fi considerată mai bună sau bună doar dacă există rezultate demonstrabile ale eficienței sale. Feedback-ul de la colegi sau clienți este necesar pentru a determina dacă experiența este fructuoasă.
Distribuiți și aplicați cele mai bune practici. Deși bazele de date sunt una dintre moduri posibileÎnregistrarea experienței, multe organizații practică transferul direct al experienței de la persoană la persoană. Aici se adaugă valoarea. Alte modalități de transfer de experiență sunt și comunitățile de practică, grupurile de calitate, seminariile de formare, zilele de cunoaștere etc.
Dezvoltați infrastructura de sprijin- de obicei parte a unei strategii mai ample de management al cunoștințelor.
Veți avea nevoie de o echipă care să se ocupe de proiect, personal de management al conținutului, mijloace tehnice suport de comunicare.
- Politica de personal, cultura corporativa
Scopul programului de sprijin NTI Competence Center este de a forma o rețea de consorții de inginerie și educație bazată pe universități ruseștiși organizațiile științifice pentru a crea soluții inovatoare în domeniul tehnologiilor end-to-end care oferă lider global companiilor care folosesc aceste tehnologii pentru a produce produse și servicii.
Centrul de competențe NTI este subdiviziune structurală creat pe baza unei universități sau organizații științifice care desfășoară dezvoltare integrată tehnologiile „end-to-end” ale NTI împreună cu membrii consorțiului pe baza unui acord privind formarea unui consorțiu.
Centrele sunt create în parteneriat cu Rusia și organizatii straine(universitați și organizații științifice de top, parteneri comerciali) care participă la stabilirea sarcinilor de cercetare. Activitatea Comitetului Central NTI se desfășoară în conformitate cu principiile rețelei: colaborare echipa distribuită, inclusiv partenerii de comercializare a tehnologiei.
Rolul consorțiului:
- Dezvoltarea direcțiilor de cercetare și activități educaționale. Formarea specificului proiecte de cercetare, abordările și termenele limită pentru implementarea acestora;
- Decizii consolidate pentru a determina zonele pentru cheltuirea fondurilor pentru proiecte și abordări individuale, determinarea abordărilor pentru selectarea partenerilor și furnizorilor de soluții.
- Evaluarea rezultatului. Participarea la monitorizarea internă a activităților centrelor, elaborarea deciziilor de actualizare a programului Comitetului Central al NTI.
- Determinarea abordărilor și principiilor de gestionare a rezultatelor activității intelectuale ca urmare a implementării programului Comitetului Central al NTI.
Obiectivele Centrelor de Competență NTI
Traducerea rezultatelor științei fundamentale în aplicații de inginerie
Programele de cercetare interdisciplinare asigură „traducerea” rezultatelor și ideilor științifice fundamentale prin cercetare aplicată și dezvoltare în tehnologii specifice în beneficiul unor parteneri industriali specifici.
Transfer de tehnologie prin cooperare cu parteneri industriali
Centrele de competențe NTI formează o legătură stabilă între sfera academică (universități, organizații științifice) și partenerii industriali (organizații industriale, high-tech). companii de servicii, lideri IT, institutii medicaleîn ceea ce privește domeniile biomedicale etc., clienții guvernamentali).
Formarea liderilor în dezvoltarea de noi tehnologii prin implementarea de programe educaționale
Centrele de competență NTI creează și implementează programe educaționale profil ingineresc. Pentru studenții acestor programe, este obligatoriu să activitati de cercetare Comitetul Central al NTI sub formă de lucru direct pe proiecte în echipe cu reprezentanți ai partenerilor industriali.
Sprijin de stat pentru Centrele de Competență NTI
Sprijinul de stat al Comitetului Central al NTI este implementat în conformitate cu Hotărârea Guvernului Federația Rusă din 16 octombrie 2017 Nr. 1251 „Cu privire la aprobarea Regulilor de acordare a subvențiilor de la bugetul federal pentru acordarea sprijinului de stat pentru centrele Inițiativei Naționale Tehnologice în baza organizații educaționale educatie inaltași organizațiile științifice și Regulamentul privind selecția competitivă pentru granturi pt sprijinul statului centre ale Inițiativei Naționale Tehnologice pe baza organizațiilor educaționale ale învățământului superior și organizațiilor științifice” (denumită în continuare Rezoluția nr. 1251).
Selecția beneficiarilor de granturi se realizează pe bază de concurență. În conformitate cu Rezoluția nr. 1251, funcțiile operatorului de selecție competitivă sunt atribuite RVC SA. RVC SA oferă, de asemenea, suport și monitorizare a activităților Centrelor de Competență NTI.
În 2017–2020, bugetul federal prevede sprijinul Comitetului Central NTI în valoare de 7800 milioane de ruble, inclusiv în 2017 – 2000 milioane ruble, în 2018 – 2400 milioane ruble, în 2019 – 1800 milioane ruble, în 2020 – 1.600 de milioane de ruble.
Lista tehnologiilor „end-to-end” în scopul implementării Inițiativei Naționale Tehnologice:
1. „Tehnologii pentru stocarea și analiza datelor mari”;
2." Inteligenţă artificială»;
3. „Tehnologii de registru distribuit”;
4. „Tehnologii cuantice”;
5. „Tehnologii pentru crearea de surse de energie noi și portabile”;
6. „Nou tehnologii de productie TechNet”;
7. „Tehnologii de comunicare fără fir și Internetul lucrurilor”;
8. „Tehnologii pentru controlul proprietăților obiectelor biologice”;
9. „Neurotehnologii, tehnologii de realitate virtuală și augmentată”;
10. „Tehnologii ale componentelor de robotică și mecatronică”;
11. „Tehnologii senzoriale”;
12. „Tehnologii de învățare automată și tehnologii cognitive”;
13. „Tehnologii pentru transportul energiei electrice și sisteme de energie inteligentă distribuită”;
14. „Tehnologii de comunicare cuantică”.
Informații despre selecția competitivă
1. Realizat în 2017. Au fost selectate 6 Comitete Centrale NTI:
| № | Tehnologie de la capăt la capăt | Numele Centrului | |
|---|---|---|---|
| 1. | Inteligenţă artificială | MIPT | Centrul pentru Inițiativa Națională Tehnologică în domeniul Inteligenței Artificiale |
| 2. | Tehnologia cuantică | Universitatea de Stat din Moscova numită după M.V. Lomonosov | Centrul pentru Tehnologii Cuantice |
| 3. | Tehnologie pentru crearea de surse de energie noi și portabile | IPCP RAS | Centrul de competențe pentru tehnologii energetice noi și mobile |
| 4. | Noi tehnologii de producție | SPbPU | Centrul pentru Inițiativa Tehnologică Națională „Noi Tehnologii de Producție” bazat pe Institutul de Tehnologii Avansate de Producție |
| 5. | Gestionarea proprietăților obiectelor biologice | IBCh RAS | Centrul de Tehnologii de Gestionare a Proprietăților Obiectelor Biologice |
| 6. | Neurotehnologii, tehnologii de realitate virtuală și augmentată | FEFU | Centrul NTI în domeniul „Neurotehnologii, tehnologii de realitate virtuală și augmentată” |
2. Realizat în 2018
| № | Tehnologie de la capăt la capăt | Câștigător al selecției competiționale | Numele Centrului |
|---|---|---|---|
| 7. | Tehnologii pentru stocarea și analizarea datelor mari | Universitatea de Stat din Moscova numită după M.V. Lomonosov | Centrul pentru tehnologiile de stocare și analiză a datelor mari |
| 8. | Tehnologii componente de robotică și mecatronică | Universitatea Innopolis | Centrul de tehnologie pentru componente de robotică și mecatronică |
| 9. | Tehnologii senzoriale | MIET | Centrul NTI MIET „Sensorics” |
| 10. | Tehnologii de registru distribuit | Universitatea de Stat din Sankt Petersburg | Centrul pentru Tehnologia Registrului Distribuit, Universitatea de Stat din Sankt Petersburg |
| 11. | Tehnologii de comunicare cuantică | MISiS | Centrul NTI pentru Comunicații Cuantice |
| 12. | Tehnologii pentru transportul energiei electrice și sisteme distribuite de energie inteligentă | MPEI | Centrul pentru Tehnologia de Transmisie a Energiei Electrice și Sisteme Distribuite de Energie Inteligentă |
| 13. | Tehnologii de comunicații wireless și Internet of Things | Skoltech | Centrul de competențe (comunicații fără fir și tehnologii Internet of Things) |
| 14. | Tehnologii de învățare automată și tehnologii cognitive | ITMO | Centrul Național pentru Dezvoltare Cognitivă |
Este rezonabil să se desfășoare activități de acumulare și sistematizare a competențelor într-un mod separat structura organizationala- un centru de competențe responsabil cu pregătirea și suportul soluțiilor de automatizare, precum și cu furnizarea de servicii de consultanță aferente. Scopul principal al unor astfel de centre este aprofundarea și extinderea competențelor și a rezultatelor practice legate direct în domeniul automatizării.
Centrele de competență sunt împărțite în funcție de scopul lor în centre de inovare și centre de competență industriale. Activitățile primului vizează promovarea soluțiilor de la producători specifici, iar cel de-al doilea - desfășurarea de lucrări sau furnizarea de servicii de automatizare într-o anumită industrie (industrii). Această diviziune afectează semnificativ rezultatele muncii, funcțiile și structura organizatorică a centrelor.
Complexitatea tehnologiilor și soluțiilor de automatizare oferite cei mai mari furnizori, au fost motivul promovării lor pe piață prin crearea și dezvoltarea centrelor de inovare. Multe companii integratoare deschid centre de inovare pe baza propriilor facilități de producție și pe baza capacităților lor financiare. Acest lucru se face în anticiparea efectului sinergic al reclamei și activitati de productie. În primul rând, compania producătoare începe să recomande compania integratoare ca sursă dovedită de competență într-un anumit specific piata nationala. În al doilea rând, pe baza propriului nostru centru de inovare, putem testa diverse configurații de soluții, ceea ce ne permite să efectuăm pregătire practică a propriului personal și să reducem riscurile asociate cu lipsa de experiență. operare industriala noi tehnologii sau produse.
Centrele de competență ale industriei reprezintă un răspuns unic la cerințele unei afaceri în expansiune și din ce în ce mai complexe: este necesar să navigăm în problemele de producție de birouri și ateliere care se schimbă rapid și din ce în ce mai complex și să fie capabil să o automatizeze, să acumuleze și să sistematizeze competența într-un proces tot mai complex. tehnologii și instrumente de automatizare, precum și au o școală de formare și reproducere cadre. Centrele de competență din industrie sunt împărțite în funcție de tipul de relație juridică cu clientul în interne și externe. Interne se concentrează pe furnizarea de servicii pe plan intern companie mare sau un grup de companii (holding). În acest caz, este recomandabil să vorbim despre o anumită divizie, poate sub forma unei persoane juridice afiliate care îndeplinește funcțiile unui centru de competență industrială, ai cărui clienți sunt toate celelalte divizii ale companiei sau holdingului.
Atunci când un centru de competență în industrie „decide” să devină extern, adică pornește pe o flota economică liberă, structura sa, în funcție de complexitatea sarcinilor de rezolvat, devine mai mult sau mai puțin asemănătoare cu structura unei industrii tradiționale. institut de cercetare, care este capabil să desfășoare proiecte industriale la scară largă. În acest caz, este indicat să vorbim despre independent entitate legală, rolul clientului îl constituie întreprinderile uneia sau mai multor industrii interdependente, iar munca prestată se caracterizează prin scară largă și complexitate ridicată.
Clasificarea zonelor problematice
Întreaga multitudine de probleme ale centrelor interne de competență care sunt direct implicate în automatizarea pe scară largă a întreprinderilor poate fi împărțită în trei categorii: socio-politice, organizaționale și tehnologice. În fiecare categorie sunt identificate situații problematice care sunt, într-o măsură sau alta, caracteristice majorității proiecte majore pe automatizare.
Problemele socio-politice sunt asociate cu inadecvarea rezultatelor activității centrului de competență la sarcinile cu care se confruntă centrul și cu costurile globale ale automatizării întreprinderii în ochii angajaților întreprinderii în sine. Problemele socio-politice sunt cel mai greu de depășit din două motive: sunt larg răspândite și greu de gestionat tehnologic și metode administrative. Sentimentul de „nesens” al activității întreprinse de către anumiți interpreți și utilizatori într-o întreprindere automatizată este un factor puternic de rezistență internă la schimbare.
Problemele organizaționale sunt probleme asociate cu ineficacitatea interacțiunii în cadrul centrului de competențe ca structură organizatorică menită să rezolve problemele de dezvoltare, implementare și suport. Ineficiența organizațională se manifestă de obicei prin faptul că deciziile probleme organizatorice, de exemplu, coordonarea proiectelor de hotărâri, eliberarea avizelor (sancțiunilor) etc. se pierde timp considerabil.
Problemele tehnologice sunt cauzate de ineficiența tehnologiilor de operare utilizate și se manifestă prin întârzieri în implementarea sarcinilor standard.
Probleme socio-politice
În stadiul în care se formează bazele funcționării unui centru de competență, de regulă, nu vorbim de concentrarea și sistematizarea competenței industriale, care ar putea fi utilă și, prin urmare, solicitată de utilizatorul centrului. Servicii. De fapt, trebuie spus că după crearea sa, un centru de competențe se autolimitează adesea la funcțiile unui centru de dezvoltare și implementare. solutii concrete privind automatizarea, ceea ce nu îi permite să dea un răspuns adecvat la întrebarea despre locul soluțiilor de automatizare implementate în afacerea clientului și motivele utilizării acestora. Într-o astfel de situație, tot ceea ce poate face centrul de competență este să se refere în mod formal la contractul în baza căruia se realizează dezvoltarea sau implementarea, sau la decizia conducerii în cazul în care nu s-a intenționat niciun contract. După aceasta, clientul centrului va fi rugat să facă referire la documentația, care nu va oferi nimic unui anumit angajat al întreprinderii automatizate, deoarece este scrisă într-o limbă pe care nu o înțelege și nu conține specificul industriei (sau cantitatea acesteia). este evident insuficientă). Această stare de fapt nu se potrivește clientului centrului, deoarece acesta trebuie să înțeleagă clar dacă modificările asociate automatizării și dificultățile cauzate de acestea sunt justificate.
Datorită autolimitării menționate mai sus, rezultatele activităților și structura centrului de competențe nu reflectă și, prin proiectare, nu ar trebui să reflecte sarcinile de integrare completă a soluției implementate în mediul IT al întreprinderii automatizate. Această situație obligă centrul de competență să „nu știe nimic” despre nevoile altor sisteme informaționale ale întreprinderii. Acest lucru este incorect din punctul de vedere al bunului simț ingineresc, care spune că „întreprinderea automatizată este una, prin urmare totul trebuie integrat”. Lipsa integrării cu drepturi depline intersistem devalorizează semnificativ valoarea soluțiilor industriale mari în ochii angajaților, deoarece pentru aceștia, practicienii, este evident că introducerea de noi soluții „pe fragmente” nu va face decât să adauge probleme, mai degrabă decât să elimine. lor.
Pentru a deveni cu adevărat solicitat, un centru de competențe trebuie să ofere soluții care să mărească eficiența afacerii automatizate. Sunt necesare beneficii practice, cum ar fi simplificarea muncii anumitor angajați, reducerea pierderii de date, reducerea timpului pierdut și a costurilor organizaționale - adică beneficii care pot fi măsurate.
Nu trebuie să uităm niciodată că automatizarea muncii unei companii are ca scop reducerea cantității de muncă pe unitate de produs (serviciu). Înțelegerea acestei dependențe de către angajații companiei utilizator dă naștere la teamă pentru ei la locul de muncă, deoarece este evident că odată cu o creștere semnificativă a eficienței companiei, nici măcar creșterea pieței nu va putea compensa întotdeauna scăderea cerințelor de personal. Această împrejurare impune anumite obligații centrului de competență, și anume că angajații cheie ai clientului, de a căror loialitate depinde soarta soluției implementate, trebuie să fie complet încrezători că, ca urmare a automatizării, nevoia serviciilor lor va rămâne sau va crește.
Probleme organizatorice
De regulă, există o complexitate semnificativă în interacțiunea centrului de competențe cu departamentele clienților responsabile cu coordonarea lucrărilor de automatizare sau a acestora. management metodic. Centrul de competențe de multe ori nu construiește interacțiune cu reprezentanți autorizați ai clientului. Prin urmare, aprobarea de către client a propunerilor contractantului durează prea mult și dureros, iar clientul își formulează deciziile în mod vag sau contradictoriu cu cele anterioare.
În structurile holding, dacă clientul este o companie de management, iar obiectul automatizării sunt întreprinderile de producție, interacțiunea slabă a centrului de competență direct cu angajații autorizați ai companiilor de producție - obiecte de automatizare duce la faptul că societatea de management primește un flux de „ extra” lucru care deturnează resursele centrului și, printre altele, amenință beneficiile unei soluții centralizate. Prin muncă „în plus” înțelegem „dorințe” private ale utilizatorilor finali din partea întreprinderilor de producție, rupând armonia soluției centralizate, care „din prietenie” sunt transmise. companie de managementși trimise de acolo sub formă de „cerințe prioritare din partea clientului”.
Structura organizatorică a centrului provoacă și dificultăți nejustificate atunci când nu reflectă sarcinile de acumulare, sistematizare și înstrăinare a competențelor, precum și reproducerea personalului. De regulă, structura organizatorică a unui centru de competențe oferă o idee despre arhitectura soluției pe care o dezvoltă și implementează, dar nu și despre modul în care analiză cuprinzătoare nevoile companiei utilizator, precum și acumularea și sistematizarea competenței industriale. Subdezvoltarea „institutului” pentru acumularea și sistematizarea experienței în industrie, precum și reproducerea personalului calificat, este motivul controlabilității scăzute a centrului de competențe, întârzierii în implementarea proiectelor și calității scăzute a rezultatelor acestora.
Atunci când un centru de competențe este în esență centrul de dezvoltare, implementare și susținere a unei soluții de automatizare, în timp ce responsabilitatea implementării intră în sfera unui proiect de implementare care se desfășoară în afara activităților centrului, apar probleme de duplicare a funcțiilor. Acest lucru duce la costuri considerabile pentru transferul de competență, sistemul implementat și instrumentele de implementare prin nodul „extra” - proiectul de implementare.
O altă sursă de probleme organizaționale sunt deficiențele funcționale și regulate management de proiect. Acest lucru este confirmat de situația în care componența diviziilor centrului de competențe se străduiește să reproducă exact structura modulelor funcționale ale celor dezvoltate și implementate. Sistem informatic. „Birocratia” propriu-zisă a proiectului este un aspect foarte important în activitățile centrelor de competență, iar ignorarea acestuia introduce dificultăți nejustificate în activitățile centrului.
Probleme tehnologice
Se întâmplă că fondatorii unui centru de competențe economisesc pe procesul de testare regulată a sistemului informațional pe baza unei unități special desemnate. Testarea în acest caz se desfășoară în două etape: testarea componentă cu componentă de către analiști – dezvoltatori de specificații de proiectare și testarea de integrare de către o echipă temporară, eventual cu implicarea specialiștilor companiei utilizator. Prejudiciul cauzat de astfel de „economii” calității sistemului dezvoltat, precum și dificultățile asociate cu implementarea și funcționarea ulterioară a acestuia, sunt greu de monetizat. De asemenea, este rău că prejudiciul în sine nu se manifestă imediat și nu în interiorul centrului, ci la unitatea de automatizare, în timpul testării de acceptare și a funcționării de probă.
O altă problemă tehnologică este absența sau dezvoltarea insuficientă în cadrul centrului de competențe a zonei responsabile cu arhitectura tehnică și securitatea informațiilor. Lipsa de atenție la crearea unui departament echilibrat în ceea ce privește echipamentele creează condițiile preliminare pentru apariția dificultăților în construcția arhitecturilor tehnice și a sistemelor de securitate a informațiilor, precum și a problemelor în procesul de funcționare a acestora.
Cea mai puternică sursă probleme tehnologice, a cărei influență este greu de supraestimat, este lipsa capacității, fixată în structura organizatorică a centrului, de a efectua analize la nivelul proceselor end-to-end la scara întregului obiect de automatizare și implementat. soluţie. Acest lucru se întâmplă atunci când structura departament analitic repetă structura modulară a sistemului în curs de modificare și implementare, în loc să se conformeze structurii proceselor din domeniul subiect al clientului.
Ultima pe lista noastră este problema asociată cu lipsa automatizare complexă activitățile centrului însuși. Această problemă nu devine relevantă imediat și depinde în mod serios de dimensiunea și complexitatea funcțiilor centrului. Devine critic dacă funcțiile centrului devin semnificativ mai complexe datorită consolidării responsabilității pentru multe proiecte, pentru care, de regulă, sunt create centre de competență.
Util și eficient
Următoarele modele cheie există în comunitatea de experți în automatizare: cu cât este mai mare dimensiunea afacerii și viteza acesteia, cu atât este mai mare complexitatea automatizării acesteia și, în consecință, cerințele de competență necesare pentru automatizare cresc semnificativ, ceea ce, la rândul său, implică o dependența puternică a afacerii automatizate de nivelul înalt de competență.
După cum sa menționat deja, legea specializării ne obligă să localizăm procesul de acumulare și sistematizare a competențelor într-o singură structură organizatorică - centrul de competență. În același timp, costurile creării unei structuri organizaționale separate sub forma unui centru de competențe pun o povară asupra afacerii care este automatizată.
Apar două întrebări cheie. În primul rând, care întreprinderi și în ce condiții are sens să se împovăreze cu crearea unui centru de competențe? În al doilea rând, cum poate fi mai utilă și mai eficientă interacțiunea cu un centru de competențe?
Recomandările pentru primul număr sunt următoarele. Dacă companie mare, pe de o parte, are suficiente resurse gratuite pentru a crea baza tehnică a unui centru de competență și, pe de altă parte, are o nevoie internă urgentă de personal competent și, cel mai important, un sistem de formare și reproducere a acestora, apoi necesitatea căci un centru de competenţe s-a maturizat deja. Cât de important este pentru conducerea unei astfel de companii să se gândească la problema creării unui centru de competență nu este o întrebare în întregime corectă, deoarece gradul de importanță al acestei probleme este pur individual.
În ceea ce privește a doua întrebare, un centru de competențe va aduce cel mai mare beneficiu în mare parte proiecte centralizate la scara marilor exploatații, cu condiția ca baza sa tehnică și tehnologică să fie bine dezvoltată, există o școală de pregătire și reproducere a personalului și, cel mai important, centrul are o specializare în industrie. Cea mai mare eficiență a interacțiunii între o întreprindere și un centru de competență se poate obține dacă relația lor este construită pe baza unui acord care definește structura serviciilor interconectate cu anumiți parametri de calitate. Acest nivel de formalizare a relațiilor permite creșterea transparenței muncii și a rezultatelor acestora și va crea premisele pentru luarea deciziilor corecte. decizii de management pe ambele părți - clientul (întreprinderea) și executantul (centrul de competențe).
Alexander Prozorov - manager de program pentru dezvoltarea unui sistem integrat pentru asigurarea decontărilor și a relațiilor cu clienții companiei " Tehnologia de informație comunicații”,[email protected]
Centre de competențe interne ale industriei
Cheia pentru funcționarea cu succes a unui centru de competență intern este cererea acestuia în rândul utilizatorilor (clienți, clienți), a cărei bază este nivel inalt competență în probleme din industrie importante pentru utilizatori.
Munca de creare a unui centru intern de competențe este bazată pe proiecte și sistematică: în prima etapă este bazată pe proiecte, iar în a doua etapă, după lansarea prototipului centrului, este sistematică (dezvoltarea și consolidarea centrului prin forțele conducerii acesteia). La primul, etapa de proiect rolul managerului centrului ar trebui să fie managerul de proiect, acționând pe baza cartei proiectului și a conceptului de centru. În a doua etapă, rolul de conducere poate fi transferat unui angajat al nomenclatorului de al doilea sau al treilea nivel, acționând pe baza unei fișe a postului.
Centrul intern de competențe este nucleul munca practica privind automatizarea proceselor de producție ale companiei: implementează proiecte relevante, iar lucrările non-core pot fi subcontractate. Rezultatele de performanță ar trebui împărțite în două părți: interne și externe. Rezultatele externe includ activitati ale proiectuluiîn interesul clienților, către cele interne - active intelectuale (competență directă, documentație variată, modele de procese de afaceri, software aplicativ și utilitar, soluții dovedite etc.), reutilizate ca parte a rezultatelor externe.
Din punctul de vedere al rezultatelor activităților sale, centrul poate părea identic cu compania integratoare externă. Însă interesele companiei integratoare sunt creșterea numărului de clienți, inclusiv în diverse industrii, în timp ce centrul de competență intern are o listă fixă de clienți și procesele lor de producție sunt prestabilite. O astfel de conexiune „inextricabilă” cu clientul necesită mult mai mult Calitate superioară servicii furnizate.
Controlorii de calitate ar trebui să fie cât mai implicați (aproape) posibil în proces de fabricație centru, precum și să efectueze cenzura industrială a proiectării și a altor documente de ieșire.
Centrul intern de competență ar trebui să aibă un sistem de instruire și reproducere a personalului care este bine versat în problemele clienților. De exemplu, a fost organizată o școală de mentorat, în care vor fi recrutați ca mentori (angajați-cheie) oameni care au lucrat direct la locurile de producție ale clienților și absolvenți ai universităților din industrie sau tineri profesioniști care nu au fost încă „răsfățați” de unii nu în totalitate. tehnologii de lucru fiabile vor fi recrutate ca tineri specialiști.
Prezentăm un alt articol pentru proprietari și manageri (nu HR), dezvăluind un alt aspect al evaluării personalului. Ne vom opri acolo:
- despre ce competențe sunt;
- tipuri de competențe;
- privind aplicarea abordării bazate pe competențe în;
- etapele implementării competențelor;
- beneficiile pe care le primește o companie care formulează competențe.
Ce este competența?
Pentru a implementa o evaluare sistemică a personalului, sunt necesare criterii clare. Majoritatea metodelor se rezumă la evaluarea eficienței (rezultatele muncii) unui angajat și la recrutarea acestuia calitati personale. Una dintre cele mai importante este abordarea competențelor.
Competență- o caracteristică/criteriu integral care descrie calitatea comportamentului uman într-o anumită activitate. De regulă, acesta este un model ideal de manifestări comportamentale care îi permite să obțină rezultate și să fie eficient în acest tip de activitate.
Este clar că comportamentul uman în fiecare situație este determinat de mulți factori: atitudini și motivații interne, aptitudini, înțelegere a tehnologiei, cunoștințe. Și chiar și predispoziție genetică.
De exemplu, un manager de vânzări care lucrează pe piațăB2B (vânzări corporative mari), abilități puternice de comunicare sunt esențiale pentru a comunica cu o varietate de profesioniști și factori de decizie. Și toate acestea pot fi numite „Negociere”:
- flexibilitatea comportamentului, capacitatea de a se adapta în mod conștient la stilul interlocutorului;
- variabilitatea ofertei de alternative;
- abilități dezvoltate de argumentare etc.
În același timp cu aceste calități, „vânzătorul” trebuie să aibă perseverență în atingerea obiectivelor, capacitatea de a-și planifica și controla activitățile și capacitatea de a lucra sub presiune. Și aceasta este o altă competență - „Orientarea spre rezultate”.
Și astfel putem spune că fiecare activitate poate fi descrisă printr-un nor de criterii - un model de competență. Mai mult, pentru fiecare afacere competentele vor fi unice, reflectand specificul acesteia. De aceea vă recomandăm să vă dezvoltați propriile competențe.
Puteți găsi serviciile noastre utile
Indicatori comportamentali ai competenţei
După cum a fost deja relevat mai sus în exemplul cu „Negociere”, competența constă din componente simple - puncte specifice care conțin o descriere a acțiunii. Și aceste componente se numesc indicatori comportamentali. Evaluările personalului se bazează pe baza indicatorilor comportamentali, folosind interviuri structurate.
Dar asta nu este tot; sunt necesare niveluri de manifestare a competențelor.
Scala de dezvoltare a competențelor
Pentru a descrie calitatea acțiunilor unui angajat, pentru a stabili valori de referință și pentru a putea compara comportamentul demonstrat cu acesta, există o scală de dezvoltare a competențelor. Acestea sunt niveluri care descriu calitatea comportamentului. Și scara nivelului poate fi diferită. De exemplu, 4 nivele (sunt posibile și valori intermediare - „jumătăți”):
- 0—competență nedemonstrată/absentă;
- 1 - nivelul de dezvoltare de bază;
- 2 — nivelul de competență încrezătoare în situații standard;
- 3 — nivelul de calificare (standard, capacitate de difuzare).
În linii mari, scara dezvoltării competențelor poate fi reprezentată ca un termometru „bun-rău”. În conformitate cu acest „termometru”, angajatul este evaluat.
Există mai multe opțiuni pentru descrierea nivelurilor de competență. Exemplele de mai jos arată diferențele. Se poate presupune că au fost create pentru metode diferite evaluări.
Exemplu de descriere a competențelor: enumerarea tuturor indicatorilor și nivelurilor comportamentale cu semnificații pentru performanța angajatului.
| Formulează o viziune asupra scopului final. Îi organizează pe alții/formează un grup de „adepți”. Motivează eficient oamenii în echipă și munca individuală. Încurajează colegii și subordonații să ia inițiative și să devină independenți. Deleagă autoritate și responsabilitate, ținând cont de caracteristicile individuale ale subordonaților și de aspirațiile lor în carieră. Acordă atenție și timp dezvoltării subordonaților. Își exprimă și își apără propria poziție cu privire la problemele în curs de rezolvare. Oferă și solicită feedback. | |||||||||||||||
|
Un exemplu de competență cu o descriere extinsă a indicatorilor comportamentali la fiecare nivel.
| Punct | Nivel | Descrierea indicatorilor comportamentali |
| 4 | Strategic | Pe lângă nivelul 3: — Stabilește reguli pentru munca grupului care oferă tuturor posibilitatea de a se exprima, rămânând în același timp lider — Asigură adoptarea unei decizii de grup care se concentrează nu numai pe „aici și acum”, ci și pe viitor |
| 3 | Nivelul de aptitudine | Pe lângă nivelul 2: — Motivează grupul pentru atingerea scopului, inspiră, influențează starea de spirit a grupului — Îi orientează pe ceilalți membri ai grupului să lucreze activ în grup — Propune o soluție pe care grupul o acceptă |
| 2 | Baza | - Preia inițiativa — Interacționează cu fiecare membru al echipei pe baza caracteristici individuale personalități — Țintește grupul să obțină un rezultat, readuce grupul la rezultat — organizează munca grupului, sugerează tehnici și proceduri pentru munca grupului — Își asumă responsabilitatea pentru rezultat — Contribuie la rezolvarea conflictelor |
| 1 | Limitat | — Ia inițiativa la cererea altor membri ai grupului, conform indicațiilor celui mai activ membru al grupului — Manifestă inițiativă, dar nu poate atrage atenția participanților — Organizează munca membrilor individuali ai grupului — Îi este greu să își justifice opinia atunci când încearcă să organizeze munca unui grup |
| 0 | Nivel de incompetență | — Are o influență neconstructivă asupra echipei, întrerupe, critică, devalorizează poziția celorlalți — Arată indiferență față de rezultatele muncii în grup — Se îndepărtează de la organizarea muncii de grup, acționează numai conform instrucțiunilor — Nu interacționează cu membrii grupului — Provoacă conflicte în grup |
De asemenea, este obișnuit să folosiți termenul „ ţintă„, care stabilesc valoarea manifestării competenței pentru un dat public țintă. De exemplu, pentru un manager de nivel superior, competența „Gândire strategică” trebuie demonstrată la nivelul „2”. În timp ce valoarea țintă pentru șeful de departament va fi „1,5”.
Pe baza evaluării primite, se poate aprecia potențialul angajatului, nevoia de dezvoltare, adecvarea pentru această activitate etc.
Tipuri de competențe
Trebuie spus că aceasta este o clasificare condiționată. Mai degrabă, este o diviziune pentru a indica „sfera de aplicare” a competențelor. Într-adevăr, în procesul activității sale, o persoană folosește multe calități integrative. De exemplu, un manager care conduce o întâlnire „folosește” mai multe dintre competențele sale în același timp - de diferite tipuri.
Dar totuși, uneori puteți găsi o împărțire a competențelor în grupuri:
- manageriale
- comunicativ
- corporativ (valoare)
- profesional (tehnic)
Competențe de management
Competențele manageriale descriu acțiunile managerilor în procesul de luare a deciziilor și comunicarea cu subordonații. Acestea sunt, de asemenea, competențe care descriu calitatea comportamentului său - adesea „Leadership”.
Exemple de competențe de management:
- Gândire strategică (sau sistemică).
- Planificarea (și organizarea sau controlul)
- Dezvoltarea subordonaților
- Motivația
- Conducere
Competențe de comunicare
Aceasta este o descriere a calității comportamentului în procesul de comunicare în cadrul companiei și cu partenerii externi.
Exemple de nume de competențe comunicative:
- Negociere
- Înțelegerea interpersonală
- Influență
În funcție de accent, în descrierea competenței se pot vedea specificul activităților angajaților și stilurile de comportament binevenite (agresivitate, asertivitate sau poziția partenerului).
Competențe corporative
O parte importantă a modelului de competențe o reprezintă competențele valorice. Ele reflectă filozofia corporativă - valorile și standardele de comportament care sunt binevenite în companie. Acesta este motivul pentru care unele companii formulează separat competențele corporative.
Exemple de competențe corporative (valorice):
- Orientat spre rezultate
- Orientarea către client (adesea, chiar și intern)
- lucru in echipa
Competențe profesionale (tehnice).
Descrieți cunoștințele, abilitățile și comportamentul unui grup ocupațional de posturi. De exemplu, pentru conducerea IT sau contabili.
Este necesar să înțelegem fezabilitatea dezvoltării competențe profesionale— dacă acest grup de persoane este suficient reprezentat în companie, cât de des apar schimbări în activitățile lor și tehnologiile pe care le utilizează.
Aplicarea competențelor - evaluarea personalului
Cele mai frecvent utilizate metode în care sunt utilizate competențele:
- Centrul de evaluare este cel mai eficient mod în timpul unui joc de afaceri special dezvoltat;
- Evaluare „180/360° feedback”, în care un angajat este evaluat din toate părțile - subordonați, manageri, colegi, clienți.
Dezvoltarea competențelor
Fiecare companie care efectuează în mod regulat evaluări ale personalului folosind o abordare bazată pe competențe se confruntă cu nevoia de a dezvolta competențe.
Desigur, crearea unui model de competențe este o întreprindere care necesită timp (și adesea necesită un buget intens). De regulă, specialiștii interni, scuzați jocul de cuvinte, nu au competență suficientă pentru a descriere calitativă competențe. Principalele greșeli includ formulări neclare și indicatori comportamentali suprapusi (gășiți în diferite competențe). Și se petrece mult timp pe această lucrare.
Desigur, puteți folosi competențe universale. De exemplu, multe companii iau ca bază lucrările companiei Lominger și le modifică ușor pentru ele însele. Dar, dacă sarcina este de a transmite specificul unei afaceri într-o manieră de înaltă calitate, nu puteți face fără să vă formulați propriul model. Și în acest caz este mai bine să contactați furnizorii.
Dezvoltarea unui model de competențe. Etape principale
Principalele etape ale proiectului de dezvoltare a modelului de competențe pot fi numite:
- Definirea scopurilor și obiectivelor (de ce le formulăm și cum le vom aplica), metodologii de dezvoltare.
- Formarea grupurilor de proiect care implică un număr maxim posibil de participanți. Acest lucru va reduce și mai mult rezistența angajaților. Grupurile pot fi complet diferite ca focalizare și timp de existență.
- Dezvoltarea directă a competențelor.
- Testarea utilizând focus grupuri și proceduri de evaluare.
Formarea competențelor. Metode
Cele mai cunoscute metode de dezvoltare a competențelor sunt:
- Metoda grilei de repertoriu— se analizează comportamentul celor mai eficienți angajați și se întocmește o listă de indicatori comportamentali. Se realizează mai des sub formă de interviuri cu manageri, în urma cărora se formează un tabel (grilă) cu numele angajaților și indicatorii acestora.
- Metoda incidentului critic se bazează pe interviuri cu angajații (și managerii), în cadrul cărora aceștia vorbesc despre situații critice, acțiuni care au dus la succes sau, dimpotrivă, nu au permis rezolvarea situației.
- Metoda atributelor directe— cel mai rapid și mai ușor, atunci când managerilor cheie li se prezintă carduri care descriu competențe gata făcute. Managerii sunt rugați să aleagă din acest set pe cele care sunt cele mai semnificative pentru afacere.
Implementarea modelului de competențe
Implementarea modelului de competențe urmează clasicele managementului schimbării. Dacă simplificăm modelul, principalele zone de atenție pot fi considerate următoarele:
- Este necesar să se creeze motivație pentru utilizarea competențelor. Arată-le angajaților că acesta va fi un instrument pentru formarea lor și o oportunitate de dezvoltare în companie. Și va permite managerilor să ia decizii mai informate. Și acest lucru se poate întâmpla în timpul procedurilor de evaluare pilot folosind competențe standard (neadaptate companiei) ca exemplu.
Apropo, tocmai aceasta este varianta pe care o oferim clientilor atunci cand firma nu are propriul model – sa inceapa de undeva. Începeți procesul. Arătați cel puțin la nivelul unui grup sau al unui public țintă că evaluarea personalului pe baza competențelor este „nu înfricoșătoare, ci utilă”.
În acest caz, implementăm, de exemplu, o Evaluare Ușoară, pe baza rezultatelor căreia participanții primesc recomandări pentru dezvoltare.
- Informare maximă pentru angajați și implicare în proces. Și aici, așa cum am menționat mai sus, este necesar să se lucreze atât înainte de dezvoltarea, cât și după formularea competențelor.
Acest lucru se poate întâmpla sub formă de e-mailuri care descriu sarcinile de implementare a modelului, descriu toate etapele, solicită părere etc. Desigur, cea mai eficientă formă poate fi considerată grupuri de lucru față în față dedicate dezvoltării și difuzării.
Deja în această perioadă pregătitoare (care poate fi implementată și după dezvoltarea modelului), se vor primi feedback, se vor identifica cei mai rezistenți angajați sau pe care se poate baza în introducerea inovațiilor.
- Odată ce competențele au fost dezvoltate, este necesar să se efectueze primul episod de evaluare folosindu-le pentru a demonstra eficacitatea implementării. Aceasta rezolvă problema „propagandei” inovațiilor și înlăturând rezistența unor îndoielnici (a șasea etapă a modelului de schimbare al lui Kotter).
- Implementarea schimbărilor în mod regulat, consolidarea modelului de competențe la nivelul managementului obișnuit.
De exemplu, una dintre părțile introducerii competențelor în „viața companiei” poate fi utilizarea acestora de către manageri în timpul feedback-ului regulat către subordonați. Operarea cu terminologia abordării bazate pe competențe și referirea la indicatorii comportamentali ai modelului corporativ formează câmpul conceptual în care trăiesc angajații.
Și aceasta nu este o listă completă a zonelor de atenție. Sunt diferite pentru fiecare companie. Dar toate acestea ar trebui să vizeze dezvoltarea unei atitudini pozitive față de evaluarea competențelor. Este clar că formarea unei atitudini este un proces lung. La asta ne-am referit când am vorbit despre posibila durată a proiectului. Așadar, principalele domenii de atenție sunt motivația, informarea, implicarea, propaganda.
Modelul de competență. Avantaje
Principalele avantaje ale unui model de competență corporativă includ:
- criteriile aplicate angajaților reflectă specificul afacerii, activitățile angajaților și cultura corporativă a companiei;
- competențele devin faruri unice pentru angajații care trebuie să se ghideze după - stabilesc standarde de comportament care le permit să aibă succes în această activitate;
- se formează un mediu de dezvoltare în companie (desigur, cu evaluare periodică a competențelor personalului);
- procesul decizional este simplificat (în domeniul transferului de carieră al angajaților);
- costurile de căutare, adaptare și dezvoltare a personalului sunt reduse semnificativ;
- interacțiunea cu furnizorii de servicii în domeniul evaluării și dezvoltării personalului este simplificată.
„A avea sau a nu avea?”- asta este întrebarea. Și fiecare companie decide. Iar noi, „Business Games Laboratory”, doar ajutăm la implementarea eficientă a planurilor noastre: dezvoltăm și implementăm un model de competență corporativă, evaluăm angajații și propunem un program pentru dezvoltarea lor.
