Lucrări de licență: Organizarea managementului unei întreprinderi de criză. Cursuri de management al întreprinderii într-o criză Managementul anti-criză în afacerile mici
Esența managementului crizelor, desigur, diferă de înțelegerea managementului în uzul obișnuit. Management de criza este o zonă funcțională a managementului, care se distinge prin scopurile, problemele, sarcinile, mijloacele, metodele și instrumentele sale de management. Managementul general ia mediul intern al organizației ca bază a activităților acesteia, adaptându-se la schimbările externe prin transformări interne. Pentru managementul anticriză, dimpotrivă, mediul extern, dezvoltarea și dinamica acestuia sunt primordiale.
Situația critică a întreprinderilor este adesea cauzată de o discrepanță între parametrii lor financiari și economici și factorii de mediu, care se datorează unei strategii alese incorect, organizării afacerilor analfabete și, ulterior, adaptabilitate slabă la cerințele pieței în schimbare.
ÎN conditii moderne întreprinderi rusești Cei mai mulți dintre ei sunt într-o stare financiară instabilă. Ponderea întreprinderilor autohtone neprofitabile în perioada ianuarie-iulie 2013 a fost de 31,7%, motiv pentru care a fost prezența restanțelor la obligații, sau, cu alte cuvinte, prezența principalei premise pentru insolvența financiară și faliment.
Nivelul scăzut de eficiență al întreprinderilor rusești este în mare măsură determinat de competitivitatea scăzută a produselor lor, care este cauzată de următorii factori:
- - creșterea exporturilor către Rusia de produse ale companiilor transnaționale;
- - aderarea la OMC;
- - insuficiența activității inovatoare a întreprinderilor;
- - grad înalt fizică și uzură a principalelor echipamente tehnologice;
- - costuri de producție în creștere, produse de calitate scăzută.
Preț costurile productiei la întreprinderile rusești este în medie mai mare decât în Japonia - de 2,8 ori, SUA - de 2,7 ori; Franța, Germania și Italia - de 2,3 ori, iar Marea Britanie - de 2,0 ori. Nivelul de depreciere a mijloacelor fixe în Rusia ajunge în prezent la 60-65%, în timp ce în alte țări dezvoltate acest indicator nu depășește 35%.
Conceptul principal de management anti-criză este că ar trebui să stea la baza managementului operațional actual. Cu toate acestea, mulți manageri văd managementul anticriz doar prin instituția falimentului. Concepția greșită a managerilor ruși că măsurile anticriză ar trebui luate numai în cazul unei situații de criză imediată persistă.
Managementul anti-criză în condiții moderne ar trebui să fie preventiv, adică nu numai să detecteze semnele unei crize într-un stadiu incipient, ci și să le anticipeze în avans, permițându-vă să formați opțiuni pentru comportamentul întreprinderii, pentru a preveni una sau alta situație de criză. . În plus, managementul crizelor trebuie să fie adaptativ și oportun. Este necesar nu numai să preziceți schimbările Mediul externși să planifice schimbări adecvate în activitățile întreprinderii, dar să reușească și să dezvolte măsuri anticriză și să le implementeze.
Experiența Rusiei în managementul anticriză arată că întreprinderile aleg în principal strategii de recuperare, ieșire, lichidare și apărare. Experiența străină oferă o gamă de alte strategii de producție:
- - modernizare,
- - reinginerire,
- - diversificarea productiei,
- - externalizarea.
Experiența străină îi dictează condițiile. Întreprinderile rusești trebuie să fie conștiente de faptul că, în contextul globalizării, lumea afacerilor funcționează conform standardelor uniforme. Integrarea economică puternică, tendința de standardizare a procedurilor și principiilor de management implică necesitatea stăpânirii unor noi sisteme și modele de management anticriz.
Tipologia străină de management anti-criză oferă managementul crizelor corporative, al cărui conținut este dezvăluit prin următoarele categorii:
- - Management anti-criză amator;
- - consultanta de criza;
- - management anticriz sub controlul creditorilor;
- - managementul anticriză sub îndrumarea unui director anticriză invitat;
- - un sistem integrat de management al riscurilor și crizelor corporative.
Managementul anti-criză amator este cel mai tipic pentru întreprinderile rusești. Această specie Următoarea definiție a managementului crizelor este cea mai potrivită - este un răspuns la circumstanțe neprevăzute când este prea târziu pentru a planifica ceva. Esență acest departament constă în faptul că managerul nu este dotat cu pregătire specială în managementul anticriză şi face faţă crizei actuale cu eforturi proprii. La rândul său, managerul trebuie să aibă nu doar cunoștințe speciale și un anumit set de calități personale, ci și metodele de comportament într-o situație extremă. Formarea unor astfel de specialiști pentru întreprinderile rusești necesită, fără îndoială, noi abordări în tehnologie și organizare a procesului educațional.
În consultanța anticriză, managementul anticriză este realizat de un manager extern anticriză invitat la inițiativa întreprinderii. Ei efectuează un set de măsuri, inclusiv analiza expresă, dezvoltarea măsurilor prioritare pentru stabilizarea activităților, diagnosticarea stării unei întreprinderi de criză, elaborarea unui program de măsuri pentru a scoate întreprinderea din criză, care este în cele din urmă combinat într-un plan cuprinzător de măsuri anticriză. Pe piata ruseasca servicii de afaceri consultanta anticriza nu se remarca ca vedere separată servicii, iar invitarea unui consultant anti-criză din străinătate este un serviciu foarte costisitor și doar câteva companii autohtone își pot permite.
Managementul anticriză sub controlul creditorilor este o componentă importantă a managementului anticriză străin. Creditorii companiilor străine sunt adesea bănci comerciale. Este foarte neprofitabil pentru o bancă să aibă un împrumutat de criză cu amenințarea neplatei împrumutului. În acest sens, majoritatea băncilor străine au divizii speciale care efectuează o monitorizare constantă starea financiara companiile de împrumut. Dacă există amenințarea unei crize, aceste divizii oferă întreprinderii un set de măsuri pentru a scoate împrumutatul dintr-o stare instabilă, care la rândul său este forțată. Cu această abordare, ambele părți beneficiază: banca primește o rambursare integrală a creanțelor sale, întreprinderea primește un set dezvoltat de măsuri anticriză și, ca urmare, recuperarea financiară. Această experiență străină ar trebui să fie interesantă pentru companiile rusești, întrucât este, în primul rând, relativ low-cost, care joacă un rol important în condiții de instabilitate financiară.
În situația în care proprietarul constată prezența unor probleme la întreprindere, iar conducerea existentă nu le poate face față, este invitat un manager anticriz. Un specialist de acest profil nu trebuie să aibă cunoștințe într-o anumită industrie, el trebuie să aibă astfel de calități precum o evaluare promptă a situației actuale, luarea rapidă și corectă a deciziilor și intenția în acțiuni. De regulă, forma de plată pentru serviciile unui astfel de specialist este o remunerație calculată ca o cotă din creșterea veniturilor companiei, plătită în cazul managementului anti-criză de succes. In conditii afaceri rusești acest tip de management anti-criză este dificil de aplicat, deoarece aceste servicii sunt foarte scumpe și nu există reprezentanți ruși ai acestui tip de activitate.
O altă abordare străină a organizării managementului anticriz este introducerea unui sistem integrat de management al riscului într-o companie. Caracteristicile sale de bază sunt că riscul este o categorie de incertitudine asociată cu evenimentele viitoare și cu consecințele lor nedorite. O criză este un caz special de risc care amenință viabilitatea unei întreprinderi în ansamblu. Managementul riscului se bazează pe o abordare sistematică și este asociat cu identificarea riscurilor și crizelor și, ca urmare, a impactului asupra acestora. Managementul integrat al riscurilor este un proces de conștientizare preventivă, sistematică și continuă a riscurilor și crizelor și impactul asupra acestora din perspectiva întreprinderii.
Sistemul integrat de management al riscului include următoarele componente:
- - identificarea și evaluarea riscurilor prin scanarea externă și mediu intern intreprinderi;
- - monitorizarea continua a activitatilor companiei;
- - descoperirea, conștientizarea și aplicarea principalelor direcții de management al riscului;
- - instruirea personalului în managementul riscurilor și crizelor;
- - elaborarea unui plan si masuri de pregatire a personalului pentru munca in regim anticriz;
- - integrarea rezultatelor managementului practic al riscului în sistemul priorităților întreprinderii.
Această abordare de management este utilizată eficient în străinătate nu numai la nivel corporativ, ci și la nivel de stat și municipal. Pentru întreprinderile rusești, implementarea unui sistem integrat de management al riscului este asociată cu lipsa fondurilor, dezvoltarea lentă și implementarea măsurilor, nevoia de actualizare constantă a acestora într-un mediu extern în dezvoltare rapidă.
În Rusia, există un punct de vedere că munca anticriză la o întreprindere sub formă de prevenire ar trebui să înceapă din momentul înființării acesteia. Această viziune asupra situației ar trebui să motiveze întreprinderile rusești să modernizeze măsurile și modalitățile de depășire criză. Nevoia de a contacta experiență străină justificat de slab activitati de managementîntreprinderi din domeniul managementului anticriză.
Trimiteți-vă munca bună în baza de cunoștințe este simplu. Utilizați formularul de mai jos
Studenții, studenții absolvenți, tinerii oameni de știință care folosesc baza de cunoștințe în studiile și munca lor vă vor fi foarte recunoscători.
Documente similare
Mecanisme de rezolvare a conflictelor în managementul anticriz la întreprindere. Program anti-criză lucra cu personalul. Rolul sindicatelor în managementul anticriză, parteneriatul social. Experiență în managementul anticriză în țări cu economii de piață dezvoltate.
rezumat, adăugat 31.01.2010
Politica de stat de inovare: condiții necesare și suficiente pentru extinderea, accelerarea și îmbunătățirea eficienței creării și implementării diverselor inovații. Conceptul de inovație anti-criză. Procese anti-criză și inovații de produs.
rezumat, adăugat 11.10.2010
Concepte de bază și tehnologie pentru dezvoltarea unei strategii anti-criză, rolul acesteia în managementul întreprinderii. Efectuarea unei analize a amenințării de insolvență a Centrului pentru Imobiliare SRL, pe baza datelor privind lichiditatea bilanțului și stabilitate Financiară firmelor.
munca de curs, adăugat 22.04.2011
Factorul organizațional și cultural al managementului crizelor. Diagnosticarea crizelor, principalele abordări de predicție a falimentului. Marketingul în managementul crizelor. Strategie și tactici în managementul anticriză. Falimentul și lichidarea organizației.
rezumat, adăugat 31.01.2010
Valoarea factorului uman în managementul anticriză. Conflictul ca metodă de management într-o situație de criză. Clasificare situatii conflictuale In organizatie. Analiza dinamicii proceselor de personal. Principii de motivare a personalului în condiții de incertitudine.
teză, adăugată 27.03.2015
Importanţa informaţiei ca resursă cheie în desfăşurarea activităţilor companii internationale. Tendințe în formare, dezvoltare sisteme de informare management. Îmbunătățirea metodelor de dezvoltare a sistemelor informaționale în managementul afacerilor internaționale.
teză, adăugată 02.02.2015
Determinarea scopului politicii economice a statului și evaluarea rolului statului în managementul anticriză. Dezvăluirea conținutului, analiza obiectivelor și evaluarea consecințelor încheierii unui acord de tranzacționare ca acord de încheiere a unui caz de faliment.
test, adaugat 20.01.2012
2170 _m_curs
lucrare de curs „Managementul întreprinderii în criză”.
Această întreprindere este reprezentată în Khabarovsk printr-o sucursală
Deci analiză de către întreprindere locală
Introducere……………………………………………………….………..…….3
Capitolul I Fundamentele teoretice ale managementului întreprinderii în criză…………………………………………….5
1. Conceptul de criză și situație de criză la întreprindere……………5
2. Caracteristici ale managementului întreprinderii într-o criză…………9
3. Conceptul de management anti-criză…………………………………………….12
Capitolul II Analiza eficacității managementului întreprinderii într-o criză pe exemplul CJSC „Uzina Tula RTI”………………………………………………………………….17
1. Scurtă descriere a întreprinderii………………………………………17
2. Diagnosticarea situației financiare a întreprinderii și evaluarea managementului în criză………………………………………………………………..20
Capitolul III Recomandări pentru gestionarea unei întreprinderi în criză………………………………………………………………………….30
Concluzie……………………………………………………………..39
Lista literaturii utilizate……..…….41
Aplicație
Introducere
Termenii „politică anti-criză”, „management anti-criză” au apărut relativ recent. Se crede că motivul apariției lor este reforma economia rusăși apariția unui număr mare de întreprinderi aflate în pragul falimentului. Criza unor întreprinderi este un fenomen normal economie de piata, în care, prin analogie cu teoria lui Darwin, supraviețuiesc cei mai apți. O întreprindere care nu se conformează" mediu inconjurator„trebuie fie să se adapteze și să se joace la punctele sale forte, fie să dispară.
Realitatea economică modernă îi obligă pe liderii de afaceri să ia constant decizii în fața incertitudinii. În condiții de instabilitate financiară și politică, activitatea comercială este plină de diverse situații de criză, al căror rezultat poate fi insolvența sau falimentul.
Termenul „managementul crizelor” devine din ce în ce mai popular și mai relevant în rândul managerilor. Din ce în ce mai mulți lideri de diferite grade înțeleg necesitatea, importanța cunoștințelor și abilităților în domeniul diagnosticării fenomenelor de criză pentru a dezvolta în timp util măsuri de prevenire a fenomenelor negative.
Teoria și practica managementului anticriză în Rusia se dezvoltă dinamic, așa cum demonstrează atenția deosebită acordată acestei probleme de către experții în domeniul managementului anticriză, avocați, economiști, oameni de știință și autorități.
În stadiul actual al dezvoltării socio-economice a țării, este încă nevoie de formarea unor specialiști care să dețină o metodologie modernă și cunoaștere a mecanismelor de management anticriz al unei întreprinderi bazate pe un sistem sistematic și abordare integrată bazat pe diagnosticarea, identificarea, prevenirea sau eliminarea evenimentelor adverse pentru afaceri prin utilizarea întregului potențial al managementului modern, dezvoltarea și implementarea unui program special la întreprindere, care este de natură strategică. Motivul falimentului întreprinderilor rusești în perioada crizei generale este condițiile macroeconomice prea nefavorabile: întreruperea legăturilor economice tradiționale, scăderea cererii, schimbări bruște în politica economică a guvernului, care sunt greu de prezis, și instabilitatea pieței financiare. . Doar aplicarea unui set de metode din diverse sectoare ale economiei poate da astăzi efectul economic necesar și poate scoate întreprinderile rusești din starea de criză în care se află.
Lucrările unor oameni de știință ruși și străini precum Ansoff I., Astakhov V., Gitelman L., Kovalev A., Utkin E. și mulți alții sunt dedicate problemelor generale ale managementului.
Toate cele de mai sus determină relevanța temei alese.
Scopul studiului-
dezvoltarea fundamentelor teoretice şi sfaturi practice privind managementul unei întreprinderi industriale în criză. Pentru a atinge acest obiectiv, sunt rezolvate următoarele sarcini:
1. Generalizarea abordărilor teoretice existente ale managementului întreprinderii în criză.
2. Analiza eficacității activităților de management al întreprinderii în situație de criză.
3. Dezvoltarea de măsuri de îmbunătățire a sistemului de management al întreprinderii pentru depășirea crizei.
Obiectul studiului este managementul anticriză al întreprinderilor CJSC „Uzina Tula RTI”, pe baza datelor furnizate de reprezentanța sa din Khabarovsk. Subiect de studiu-
aspecte teoretice și practice de aplicare a managementului anticriză a întreprinderii CJSC „Uzina Tula RTI”.
Capitolul I. Bazele teoretice ale managementului întreprinderii în criză
- Conceptul de criză și situație de criză în întreprindere
Conceptul de „criză” este strâns legat de conceptul de „risc”, care afectează într-un fel sau altul metodologia de elaborare a oricărei decizii de management. Eliminați așteptarea unei crize de la aceasta, iar acuitatea percepției riscului va dispărea, nu numai situațiile de criză, ci și greșelile destul de comune vor deveni neașteptate și, prin urmare, și mai dificile.
O criză este o agravare extremă a contradicțiilor din sistemul socio-economic (organizație), amenințând viabilitatea acestuia în mediu.
Cauzele crizei pot fi diferite. Ele sunt împărțite în obiective, legate de nevoile ciclice de modernizare și restructurare, și subiective, reflectând erori de management, precum și naturale, caracteristice fenomenelor climatice, cutremure etc.
Cauzele crizei pot fi externe și interne.
Primele sunt asociate cu tendințele și strategiile de dezvoltare macroeconomică sau chiar dezvoltarea economiei mondiale, concurența, situația politică din țară, cele din urmă cu o strategie de marketing riscantă, conflicte interne, neajunsuri în organizarea producției, imperfecțiunea managementului. , politica de inovare și investiții.
Dacă înțelegem criza în acest fel, putem afirma faptul că pericolul unei crize există întotdeauna și trebuie prevăzut și prezis.
Consecințele unei crize pot duce la schimbări bruște sau la o ieșire blândă, lungă și consistentă, iar schimbările post-criză în dezvoltarea unei organizații sunt pe termen lung și pe termen scurt, calitative și cantitative, reversibile și ireversibile.
Diferitele consecințe ale crizei sunt determinate nu numai de natura sa, ci și de managementul anticriză, care poate fie atenua criza, fie poate agrava criza. Posibilitățile managementului în acest sens depind de obiectiv, profesionalism, arta managementului, natura motivației, înțelegerea cauzelor și consecințelor și responsabilitatea.
Din punct de vedere al managementului de criză, o criză este atât încetarea unui proces normal, un eveniment neprevăzut care amenință stabilitatea întreprinderii, cât și un incident grav brusc cu potențialul de a deteriora sau chiar distruge reputația campaniei.
M. Registerer, unul dintre specialiștii de frunte în domeniul managementului crizelor, dă următoarea definiție: „O criză este un eveniment din cauza căruia o companie cade în centrul atenției nu întotdeauna binevoitoare a mass-media și a altor audiențe țintă externe, inclusiv acționari, organizații sindicale, mișcări pentru protecția mediului, care, dintr-un motiv sau altul, este destul de legitim interesat de acțiunile organizației.” Iată toate aspectele esențiale ale situației de criză: evenimentul s-a întâmplat, nu se poate. fi schimbat; ar trebui să vă ocupați imediat de „tratarea” reprezentării informaționale a evenimentului; reprezentarea informaţională a evenimentului în mare măsură începe să se dezvolte într-un plan independent de noi.
Există următoarea tipologie de crize și scenarii posibile pentru dezvoltarea acestora:
- Crize bruște când nu există timp pentru pregătire și planificare. Aceasta include un accident de avion, un cutremur, un incendiu, moartea primei persoane, care necesită acțiuni convenite în prealabil între managerii de conducere pentru a preveni dezvoltarea neînțelegerilor, conflictelor și întârzierii reacției.
Criza emergentă oferă timp pentru cercetare și planificare, unde sarcina devine să efectueze o corecție înainte ca criza să intre într-o fază critică.
Crize persistente care pot dura luni sau ani în ciuda eforturilor de a le opri. Zvonurile se încadrează în această definiție, de exemplu.
- Crizele sunt incidente. Aceasta include crizele de mediu asociate cu activitățile întreprinderilor care provoacă daune și amenințări asupra mediului și vieții umane; crize cauzate de erori în procesul de producție a produsului; crize datorate ameninţărilor directe la adresa întreprinderii sub formă de şantaj.
crize sociale. Acestea sunt situații de criză structura socialaşi relaţiile socio-producţionale ale întreprinderilor în societate. De exemplu, greve.
Crize economice sau financiare. Acestea sunt crize asociate cu activitățile companiilor de pe piața financiară. Consecințele unor astfel de crize pot duce la dispariția completă a firmelor sau la absorbția lor de către alții. Cu toate acestea, se consideră că tipologiile de mai sus trebuie completate substanțial, ceea ce va afecta direct procesul de gestionare a crizelor.
În plus, criza unei întreprinderi poate fi înțeleasă ca un proces neplanificat și nedorit, limitat în timp, care poate împiedica semnificativ sau chiar face imposibilă funcționarea întreprinderii. Tipul de obiective fundamentale ale întreprinderii sub amenințare și dimensiunea acestei amenințări determină puterea crizei.
Criza întreprinderii reprezintă un punct de cotitură în succesiunea proceselor de evenimente și acțiuni. Tipice pentru o situație de criză sunt două opțiuni pentru a ieși din ea, fie este lichidarea întreprinderii ca formă extremă, fie depășirea cu succes a crizei.
Intervalele dintre începutul și sfârșitul crizei sunt de durată diferită. Pe de o parte, sunt procese de criză lungi, care se accelerează încet, pe de altă parte, sunt procese de criză care apar neașteptat, de intensitate mare și cu o perioadă scurtă de dezvoltare. O criză se poate manifesta în mod absolut neașteptat în timpul dezvoltării armonioase a unei întreprinderi și poate fi de natura unei catastrofe insurmontabile sau poate apărea în conformitate cu ipoteze și calcule. Dar, în cazuri rare, o criză apare în mod neașteptat, de exemplu. fără niciun avertisment specialiştilor întreprinderii.
În criză, lipsesc timp și soluții. Evaluarea timpului limitat pentru luarea deciziilor depinde de starea crizei și determină astfel lipsa de timp sau urgența rezolvării problemelor.
- Caracteristicile managementului întreprinderii într-o criză
O scădere a profitabilității unei întreprinderi înseamnă o scădere a prețului acesteia. Valoarea unei întreprinderi este fluxurile de numerar actuale către creditori și acționari. Prețul poate scădea sub valoarea obligațiilor față de creditori. Asta înseamnă că dispare capitalul social, ceea ce înseamnă faliment total.
Astfel, un proces, al cărui prim semn este o scădere relativă a profitabilității, poate duce întreprinderea la faliment.
Scăderea profitabilității unei întreprinderi la un nivel sub costul capitalului său ar trebui considerată ca o consecință a manifestării unui număr de factori.
Falimentul unei întreprinderi este rezultatul unei acțiuni negative comune simultane a externe și factori interni, a cărui cotă de „contribuție” poate fi diferită. Astfel, conform estimărilor disponibile, în țările dezvoltate cu un sistem politic și economic stabil, 1/3 sunt implicate în faliment. factori externi iar 2/3 - interne. Factorii externi pot fi de natură internațională și națională.
Cel mai puternic factor extern în faliment sunt așa-numitele lacune tehnologice - schimbări științifice și tehnice majore, în care, potrivit experților, în șapte cazuri din zece, fostele întreprinderi, lideri în domeniul lor pe o anumită piață, devin în urmă. in spate.
Nu mai puțin numeroși sunt factorii interni care determină dezvoltarea întreprinderii și sunt rezultatul activităților acesteia. În cea mai generală formă, acestea pot fi grupate în cinci grupuri principale:
- mediul competitiv si pozitia intreprinderii;
- principii de activitate;
- resursele și utilizarea acestora;
- strategii si politici de marketing aplicate;
- calitatea si nivelul managementului financiar.
Un alt factor important în posibila eșec a unei întreprinderi sunt costurile excesive de producție din cauza unei proporții semnificative a costurilor neproductive. Modalități de reducere a acestora au fost studiate suficient de detaliat în literatura economică și sunt cunoscute de practicieni: reducerea capacităților de producție învechite și redundante, reducerea costului procese tehnologice, intensificarea acestora, eliminarea căsătoriei, pierderile din utilizarea irațională a timpului de lucru, reducerea costurilor de management datorită raționalizării structurilor organizatorice și de producție, vânzarea și lichidarea industriilor neprofitabile, dezvoltarea producției de produse foarte profitabile. Aceste activități sunt adesea asociate cu creșterea competitivității produselor companiei. Cu toate acestea, este necesar să se țină cont și de procesele de conjunctură care au loc pe piață.
În literatura din ultimii ani, se remarcă faptul că participarea unei întreprinderi la o diviziune rațională a muncii este foarte eficientă, în special, o metodă de subcontractare de producție bazată pe relații contractuale pentru produse sau componente individuale în întreprinderile mici și mijlocii. , precum și crearea de așa-numite întreprinderi riscante care pot implementa și dezvolta rapid noi tehnologii, răspund la cerințele în schimbare ale pieței.
Pentru întreprinderile rusești, pare foarte dificil să prioritizeze toți factorii de mai sus. Și totuși, în prezent, chiar și ținând cont de activitatea scăzută a afacerilor, situația financiară a întreprinderilor este mai mult influențată de factori externi (spre deosebire de firmele occidentale, unde acestea reprezintă 1/3). Dintre acestea, principalul factor - instabilitatea politică, economică și financiară, îi determină pe antreprenori să fie nesiguri cu privire la succes (și chiar, aparent, oportunități) activități, se reflectă în toate componentele organizării producției, logisticii, vânzărilor de produse.
Acest grup prioritar de factori ar trebui, desigur, să includă și ratele ridicate ale inflației din Rusia. În ciuda unei ușoare încetiniri a ratelor sale în ultimii ani, așteptările inflaționiste constante nu contribuie deloc la implementarea de către întreprinderi a obiectivelor lor strategice. Asociat cu o flexibilitate insuficientă și adesea pur și simplu ruinoasă, în special pentru întreprinderile care se diversifică, sistemul fiscal statul, politica de creditare, prețurile ridicate pentru consumatorul final nu stimulează extinderea producției, ci reducerea acesteia. Preturi mari, desemnate de întreprinderi pentru produsele lor, sunt adesea cauzate nu atât de politica de prețuri nerezonabilă a acestor întreprinderi, cât de factori externi de stabilire a prețurilor. Aceasta, la rândul său, duce la o scădere a competitivității mărfurilor și la o scădere a cererii consumatorilor.
Consecințele impactului negativ al anumitor factori pot fi prevăzute, ceea ce înseamnă că pot fi luate în timp util măsurile adecvate pentru eliminarea sau atenuarea acestora, dacă monitorizați constant semnele unei posibile deteriorări a stării financiare a întreprinderii. Aceste semne, desigur, nu au putere absolută și trebuie luate în considerare împreună cu alți indicatori ai activității economice. Ele sunt motivul unui studiu amănunțit al situației financiare din partea managerilor și acționarilor, precum și a clienților și creditorilor. Sursa de informații pentru un astfel de diagnostic poate fi situațiile financiare oficiale, mai ales dacă sunt comparate cu datele pentru mai multe perioade de raportare.
Criza din Rusia există cu siguranță, simptomele ei au devenit evidente deja în vara lui 2008. Criza financiară globală nu a făcut decât să stimuleze procese ireversibile în economia rusă. Chiar înainte să se vorbească despre o catastrofă financiară care se profilează din Occident, economia noastră s-a confruntat cu o serie de probleme care trebuiau rezolvate mult timp, dar au devenit critice în ultimele luni. În industrie, costurile cu energia și costurile cu forța de muncă au crescut semnificativ. Dezvoltarea marii majorități a întreprinderilor a început să se producă numai prin investirea de fonduri suplimentare, și nu datorită optimizării procesului de producție. Tragedia situației constă în faptul că, având resurse interne și capacitatea de a atrage investiții, întreprinderile rusești nu au atins un nivel calitativ nou de organizare a producției și managementului. Nou proiect promitator sub conducerea unei echipe de profesioniști talentați poate să nu aibă succes dacă este implementat pe baza unei întreprinderi în care schema procesului de producție este ineficientă și suportul tehnologic nu îndeplinește cerințele moderne. Este exact ceea ce am observat și continuăm să observăm pe piața rusă. Infrastructura și mijloacele de producție la întreprinderi sunt depășite, managementul modern, tehnologiile informaționale și industriale abia încep să fie introduse.
- Conceptul de management al crizelor
În funcție de obiective, există diverse strategii de management al crizei, dar pentru fiecare dintre ele este important să recunoaștem situația de criză în timp util, să identificăm cauzele, simptomele și factorii crizei.
Managementul anticriză actualizează aspectele funcționale de identificare și depășire a motivelor care împiedică redresarea întreprinderii, precum și radicalizarea măsurilor care îi restabilesc solvabilitatea. Potrivit unor autori, pentru întreprinderile care au ajuns în stadiul de dezvoltare și creștere în ciclul lor de viață, latura economică a crizei și, în consecință, nevoia de diagnosticare se exprimă în lipsa fondurilor necesare producției și decontărilor cu creditorii. Dar această abordare, potrivit autorului, suferă de abstractizare, deoarece nu ține cont de caracteristicile individuale. ciclu de viață o întreprindere în care crizele sunt posibile datorită procesului de dezvoltare și creștere, vârstei și dimensiunii organizației.
Restructurarea întreprinderii și programul de stabilizare a stării financiare și economice necesită măsuri urgente de strângere de fonduri pentru implementarea lor. Dacă nu sunt luate astfel de măsuri prompte, apare o criză de lichiditate și faliment (rezultatul regresiei etapei a patra). O caracteristică a diagnosticului în această etapă este calculul valorii diagnostice a semnelor care caracterizează criza și nivelul de risc la luarea deciziilor manageriale pentru o variantă de urgență de găsire a capitalului de lucru. De exemplu, vânzarea unei părți din stocuri, materiale, lucrări în curs sub cost într-o altă perioadă nu ar fi justificată, dar în această situație o măsură eficientă, de urgență. O analiză a condițiilor și factorilor de creștere a eficienței managementului anticriz al unei întreprinderi conduce la necesitatea introducerii unei clasificări a tipurilor și tipurilor de diagnosticare în managementul anticriză (Fig. 1)
Figura 1. Clasificarea tipurilor și tipurilor de diagnostic de criză
Pentru conducerea de vârf și proprietarii întreprinderii, diagnosticarea este un mijloc de obținere a informațiilor fiabile de înaltă calitate despre capacitățile sale reale în stadiul inițial al crizei economice și baza pentru introducerea unor metode și mecanisme speciale de management. Pe baza rezultatelor studiilor diagnostice și preventive ale diferitelor aspecte ale întreprinderii, managerii și proprietarii au posibilitatea de a începe dezvoltarea unui model reflexiv de management anticriz al întreprinderii lor.
În managementul anticriză, un loc proeminent ar trebui să fie ocupat de conceptul de reflecție, care în stadiile incipiente ale dezvoltării situațiilor de criză reprezintă baza metodologică a modelului care leagă teoriile microeconomice alternative moderne și realitatea economică dinamică. Necesitatea de a construi noi modele de „tampon”, tranziție și simulare decurge din faptul că există diferențe de abordări ale economiei întreprinderii ca obiect abstract al teoriei economice sau obiect real al managementului anticriză.
Printre numeroasele modele de sisteme de management, care, împreună cu interpretările diferite ale conceptului de management, estompează posibilitatea clasificării lor bazate pe dovezi, este dificil să se găsească modele semnificative, generale sau particulare, de management anticriz ca tip de management. Absența unor astfel de modele mărturisește corectitudinea ipotezei metodologice despre diferența radicală dintre obiectul abstract al teoriei științei economice, inclusiv teoria managementului, și obiectul real al managementului anticriză.
Această diferență de obiecte, în ciuda asemănării sarcinilor în curs de rezolvare (în management, analiză economică și diagnosticare), se dezvăluie ca puncte de vedere diferite. Una este să studiezi, de exemplu, economia pentru a aprofunda cunoștințele științifice, indiferent de obiectele economice reale și subiectele activității economice, iar alta este să aplici aceste cunoștințe în practica managerială, să dai opiniile experților starea financiară, economică, economică, organizațională actuală sau trecută, prezic viitorul posibil al întreprinderii. Cu alte cuvinte, aceasta înseamnă implementarea întregului complex de cercetare științifică continuă și preventivă, care pentru un manager, auditor sau consultant de management este structural inseparabil de o firmă sau întreprindere individuală.
Situația se complică teoretic odată cu introducerea unor figuri cheie ale proprietarilor, fondatorilor, acționarilor, creditorilor și altor subiecte de relații privind proprietatea întreprinderii. Prin urmare, pentru a evalua corect starea obiectului studiat și a face un diagnostic, un sistem de criterii și o clasificare a posibilelor abateri ale parametrilor de bază ai obiectelor studiate de la valorile standard ale acestora, determinarea naturii abaterilor. iar cauzele care le-au provocat sunt necesare.
Studiile de diagnosticare în managementul anti-criză ar trebui să determine, de asemenea, dacă obiectul studiat aparține unei clase, tip, grup sau să identifice o combinație neconvențională de caracteristici, valoarea lor diagnostică pentru determinarea rezultatului - realizarea unui diagnostic pentru a slăbi sau preveni negativ impacturi.
Astfel, ajungem la concluzia că diagnosticarea este o categorie de management anticriză, care are o ordine specifică de conexiuni, structură și funcții. Scopul diagnosticului în managementul anti-criză este recunoașterea în timp util a semnelor și naturii crizei, precum și localizarea efectelor sale nedorite.
În general, conducerea unei companii aflate în stare de criză sau se prevede că factorii externi contribuie la dezvoltarea fenomenelor de criză în cadrul organizației trebuie schimbată, iar o astfel de schimbare trebuie să se producă în concordanță cu evoluția crizei. în sine. Dacă criza este diagnosticată deja în stadiul de exacerbare (sau evoluție cronică), atunci este dificil să vorbim despre crearea unui management eficient al companiei și, cel mai probabil, vor fi necesare măsuri categorice și, eventual, agresive pentru a elimina problemele asociate crizei. . Dacă schimbarea managementului este efectuată în prima etapă sau în stadiul apariției crizei, atunci este deja posibil să se prevadă rezultate bune (dacă există un program adecvat pentru astfel de schimbări) și, în acest caz, schimbări în managementul întreprinderii va permite nu numai să treacă prin criză cu cele mai mici pierderi, dar și să beneficieze cu adevărat de ea și să întărească întreprinderea.
Capitolul II. Analiza eficacității managementului întreprinderii într-o criză pe exemplul CJSC „Uzina Tula RTI”
2.1 Scurtă descriere a întreprinderii
Fabrica Tula RTI - una dintre numeroasele întreprinderi de vârf Federația Rusă fabricarea produselor din cauciuc. În Khabarovsk, compania este reprezentată de o sucursală situată la st. Industrial, 22.
În mai 2007, fabrica și-a sărbătorit cea de-a 60-a aniversare. Compania a produs primele produse în 1947: pantofi de cauciuc, costume cauciucate și țevi de ventilație pentru mine. Echipamentele moderne, personalul calificat au făcut posibilă extinderea semnificativă a gamei, îmbunătățirea calității și competitivității produselor fabricate și a deveni singurul producător al unui număr de produse. Astăzi, specialiștii TK RTI produc peste 10.000 de articole.
Strategia companiei se bazează pe satisfacerea nevoilor de produse tehnice din cauciuc pentru industria de apărare, material rulant feroviar, inginerie mecanică și industria auto. În acest scop, se iau un set de măsuri de modernizare a proceselor tehnologice, s-au achiziționat echipamente computerizate moderne (turnare prin injecție, prese vacuum, preformatoare etc., se realizează certificarea produsului (RTI pentru material rulant, conducte de ventilație mină, etc.). manșete armate pentru arbori, elemente izolatoare de vibrații cauciuc-metal), precum și sisteme de management și calitate (Nr.: 6300.312171/ZL), laboratorul central al fabricii este acreditat, site-ul de producție cauciuc este certificat motiv special. Acest lucru ne permite să producem produse de înaltă calitate și competitive.
În noiembrie 1995, fabrica a devenit una dintre cele cinci mii de întreprinderi lider cu statutul de „Lideri ai economiei ruse”.
Fabrica cooperează cu toate regiunile Rusiei și țările învecinate. Cei mai mari consumatori sunt întreprinderile CJSC MTZ Transmash, CJSC Lipetsk Metallurgical Plant Svobodny Sokol, Federal State Unitary Enterprise Zvod im. Sergo, IETsP VNIIST, CJSC Minsk Instalație de încălzire, Uzina Avtozapchast. CJSC „Livgidromash”, AP „Mine im. A.F. Zasyadko, CJSC Vodopribor Plant, CJSC Arnest, CJSC Tverskoy Excavator, FSUE PO Avangard, FSUE Perm Plant Mashinostroitel, Voronezh Diesel Locomotive Repair Plant, o sucursală a CJSC Căilor Ferate Ruse, CJSC Tyazhpromarmatura, CJSC NPO Automobile Iskra și multe altele.
Compania lucrează constant pentru îmbunătățirea calității produselor. Aceasta a fost întotdeauna una dintre direcțiile prioritare ale activității sale. Calitatea înaltă poate fi asigurată de echipamentele unor companii străine cunoscute precum Pirelli, Sayyag, Desma, Rap, Scholz, Krup etc. utilizarea tehnologiilor moderne, calificarea înaltă și experiența de mulți ani a specialiștilor companiei, munca serviciului de calitate. Pentru a controla materiile prime, compușii de cauciuc și piesele, întreprinderea operează un centru de testare, care este cel mai mare din industrie și are peste 2.000 de unități de echipamente de ultimă generație și dispozitive unice.
Scopul principal al întreprinderii este de a obține profit din implementarea activităților. Activitățile principale sunt:
- producție de produse din cauciuc turnate și neturnate, curele de ventilator și cu dinți plati, manșoane din cauciuc, adezivi din cauciuc, membrane și țesături membranare, cauciuc comercial, garnituri izolatoare fonice, material pentru acoperișuri, covoare auto, etanșanți, furtunuri de udare, monoblocuri, autoturisme tăvi, cretă și sigilii;
lucrări de construcție, instalare, punere în funcțiune și finisare;
extracția și prelucrarea cretei;
efectuarea de expertize și consultări tehnice, de fezabilitate, financiară, juridică și de altă natură;
producția de bunuri de larg consum;
serviciu de informare;
comerț, comerț și intermediare, achiziții, activități de marketing, crearea de divizii și întreprinderi cu ridicata și cu amănuntul, inclusiv cele cu drept de vânzare în valută în conformitate cu legislația în vigoare;
organizarea și desfășurarea de expoziții, expoziții de vânzare, târguri, licitații, licitații, atât în Federația Rusă, cât și în străinătate, inclusiv în țări străine;
transportul mărfurilor pe toate modurile de transport;
serviciul de transport al proceselor tehnologice ale CJSC „Uzina Tula RTI” și clienți terți;
furnizarea de servicii de transport și expediere către organizații și populație din orașul Balakovo;
Furnizare de servicii de depozitare;
organizarea si exploatarea de facilitati turistice, sportive, recreative si preventive;
organizarea muncii parcări plătite, garaje, statii întreținereși benzinării, vânzarea de carburanți și lubrifianți;
operațiuni de export-import;
activitate economică străină sub toate formele prevăzute de legislația în vigoare.
CJSC „Tula RTI Plant” este liderul pieței RTI și pentru multe tipuri de produse - și un monopolist, prin urmare, acest lucru impune cerințe suplimentare CJSC „Tula RTI Plant”, deoarece întreprinderile concurente sunt ghidate de aceasta.
În condițiile crizei apărute în industria auto din Rusia, tocmai din cauza pozițiilor de monopol, CJSC Tula Plant RTI a suferit pierderi semnificative.
2.2.Diagnosticarea stării financiare a întreprinderii și evaluarea managementului în criză
Să analizăm indicatorii financiari și să estimăm probabilitatea unei crize financiare în întreprindere.
Conform Legii federale „Cu privire la insolvența financiară (falimentul)” din 27 septembrie 2002, dacă debitorul nu își îndeplinește obligațiile de plată în numerar și (sau) obligațiile de a efectua plăți obligatorii pentru mai mult de trei luni, atunci poate fi declarat falimentar. Cu alte cuvinte, dacă nu a fost inițiat un dosar de faliment împotriva unei întreprinderi, o criză financiară nu poate fi echivalată cu un posibil faliment.
În acest caz, nu se cercetează posibilitatea falimentului și lichidării întreprinderii, ci gradul de manifestare a crizelor, în special a celor evolutive.
Practica managementului financiar folosește trei caracteristici fundamentale atunci când evaluează amploarea situației financiare de criză a unei întreprinderi:
- criză financiară ușoară;
criză financiară profundă;
dezastru financiar.
Fluxul net de numerar constă din următoarele elemente:
Luați în considerare dinamica fluxului net de numerar al companiei pentru 2008 și patru trimestre din 2009
Pentru a calcula, vom face un tabel (Anexa 4)
După cum puteți vedea, fluxul net de numerar pentru Anul trecut scade si in trimestrul 3 2009 devine negativ. Având în vedere că aceasta este o dinamică intraanuală, iar în prima jumătate a anului 2009 fluxul net de numerar, deși în scădere, a fost pozitiv, atunci rezultatul principal se va obține pe baza rezultatelor trimestrului IV. În general, trebuie remarcată o scădere a fluxului net de numerar.
Se pare că, dacă nu apar modificări, fluxul net de numerar va continua să scadă în viitor.
Tabelul 2.1 Parametrii fluxului net de numerar și probabilitatea de criză
Potrivit unui indicator, trebuie concluzionat că din cauza problemelor cu fluxurile financiare (în primul rând din cauza lipsei de capital de lucru propriu), CJSC „Uzina Tula RTI” se confruntă cu probabilitatea unei crize financiare. Cu toate acestea, în acest moment criza financiară nu poate fi identificată clar.
Să luăm în considerare dinamica valorii de piață a activelor CJSC Tula RTI Plant. Activele implicate în calcul sunt proprietatea societății pe acțiuni, care include următoarele elemente la valoarea lor contabilă.
Compoziția activelor acceptate pentru calcul include:
- active imobilizate reflectate in prima sectiune a bilantului (imobilizari necorporale, imobilizari, constructii in curs, investitii profitabile in imobilizari corporale, investitii financiare pe termen lung, alte active imobilizate);
- active circulante reflectate in a doua sectiune a bilantului (stocuri, taxa pe valoarea adaugata asupra valorilor dobandite, creante, investitii financiare pe termen scurt, bani gheata, alte active circulante), cu excepția costului în valoare de costuri efective pentru răscumpărarea acțiunilor proprii răscumpărate de societatea pe acțiuni de la acționari pentru revânzarea sau anularea ulterioară a acestora, și a datoriilor participanților (fondatorilor) pentru contribuții la capitalul autorizat.
Valoarea de piata a activelor poate fi determinata printr-o metoda comparativa, a veniturilor sau a costului. În acest caz, vom ajusta elementele din activul bilanțului, ținând cont de posibila valoare de piață a proprietății (metoda costului) și de probabilitatea obținerii unei valori de piață (metoda comparativă).
Activele imobilizate ale CJSC „Tula Plant RTI” includ activele fixe de producție și neproducție. Mijloacele fixe ale întreprinderii nu au fost evaluate la prețuri comparative de piață, iar un număr mare de active fixe nu permite o evaluare în acest cadru. cercetare diplomă. Prin urmare, folosim valoarea reziduală a mijloacelor fixe.
Activele imobilizate ale companiei includ constructii in curs. Astfel de active nu au fost supuse evaluării pe piață, dar este rezonabil să presupunem că valoarea construcției în curs depinde atât de gradul de lucru în curs, cât și de gradul de interdependență al construcției cu capacitatea de producție. Se pare că valoarea unor astfel de active ale CJSC „Tula Plant RTI” poate fi de cel puțin 50% din cost.
Activele necorporale sunt prezentate sub formă de licențe și certificate disponibile la întreprindere, precum și costul produselor software achiziționate. Deoarece aproape toate licențele sunt nominale, nu este posibil să le vindeți cu orice preț, precum și certificatele. De asemenea, costul produselor software nu poate fi inclus în evaluarea pieței, deoarece produsele au fost create special pentru această întreprindere.
Astfel, valoarea de piață a activelor imobilizate ale CJSC „Uzina Tula RTI” poate fi:
Tabelul 2.2 Calculul valorii de piață a activelor imobilizate ale întreprinderii
Valoarea de piață a activelor imobilizate pentru perioada 2008-2009 este în scădere.
Activele circulante pot fi evaluate la valoarea de piata in urmatorul volum:
Materii prime, materiale - la pretul intreg de achizitie
Construcție în curs - 0
TVA - la cost integral
Conturi de încasat până la 3 luni - integral
Conturi de creanță peste 3 luni (minus datorii neperformante la sfârșitul anului) - jumătate din cost.
Numerar și investiții financiare pe termen scurt - la cost integral.
Pe baza acestui fapt, valoarea de piață a activelor circulante va fi următoarea:
Tabelul 2.3 Calculul valorii de piață a activelor curente ale întreprinderii
Valoarea totală a activelor societății, calculată ținând cont de încasarea valorii de piață, va fi:
Tabelul 2.4 Calculul valorii de piață a activelor companiei
| Element de activ | 2008 | 2009 |
| Valoarea reziduală a sistemului de operare | 930605,4 | 981427,8 |
| Costul posibil al construcției în curs, mii de ruble | 116111,5 | 79340,16 |
| Rezerve productive | 1042200 | 583632 |
| TVA | 31874 | 1784 |
| Conturi de încasat (până la 3 luni) | 511580 | 939372 |
| Conturi de încasat (peste 3 luni) | 364500,75 | |
| Bani gheata | 25432 | 19452 |
| Total | 3022303,65 | 2989145,96 |
După cum puteți vedea, valoarea de piață a activelor CJSC „Uzina Tula RTI” pentru perioada 2008-2009 este redusă cu 1,1%. Luați în considerare modul în care dinamica valorii de piață a activelor unei întreprinderi caracterizează probabilitatea unei crize:
Tabelul 2.5 Parametrii valorii de piață a activelor întreprinderii și probabilitatea unei crize
| Index | Amploarea crizei financiare | |
| 2008 | 2009 | |
| Dinamica valorii de piata a activelor | Creșterea valorii de piață a activelor | Tendința descendentă a valorii de piață a întreprinderii |
| Amploarea crizei financiare | Nu există nicio probabilitate de criză financiară | Criză financiară profundă |
Acest indicator nu poate caracteriza clar probabilitatea unei crize, deoarece în 2008 s-au observat stabilizarea și absența completă a probabilității unei crize financiare, iar în 2009, prin acest parametru se poate constata o criză financiară profundă. Deoarece criza financiară nu se poate forma în decurs de un an, se pare că există probleme financiare asociate cu situația de pe piață a întreprinderii, dar dacă această dinamică continuă în viitor, probabilitatea unei crize financiare profunde este nu numai probabilă, ci și evidentă.
Luați în considerare componența pasivelor financiare ale companiei după scadență.
Conturile de plătit în 2008 au scăzut cu 61,2 milioane de ruble. iar la 01.01.2009 s-a ridicat la 440,4 milioane de ruble. Datoria pentru împrumuturile bancare pe termen scurt a crescut cu 228,7 milioane de ruble. iar la 01.01.2009 s-a ridicat la 733,7 milioane de ruble.
Conform datelor de prognoză pentru 2009, conturile de plătit au crescut cu 89,06 milioane de ruble. (+20,2%) și la sfârșitul anului 2009 se va ridica la 529,46 milioane de ruble. Datoria la împrumuturile bancare a crescut cu încă 247,6 milioane de ruble. iar la sfârșitul anului 2009 se va ridica la 981,3 milioane de ruble. nu au fost atrase credite pe termen lung de întreprindere în ultimii trei ani.
Sursele pe termen lung de capital de îndatorare sunt reprezentate de datorii privind impozitul amânat. Acest tip de capital a crescut în 2009 cu 1,9%
Luați în considerare dinamica și structura capitalului împrumutat:
Tabelul 2.6 Dinamica surselor de capital împrumutat al întreprinderii
| Sursă | 2008 | 2009 | ||
| mii de ruble. | În % din total | mii de ruble. | În % din total | |
| Creanţe | 440400 | 36,7 | 529460 | 34,4 |
| imprumuturi bancare | 733700 | 61,1 | 981300 | 63,8 |
| Calculul dividendelor, veniturile amânate | 3554 | 0,3 | 3801 | 0,3 |
| Surse pe termen lung | 22611 | 1,9 | 23041 | 1,5 |
| Capitalul total împrumutat | 1200240 | 100 | 1537602 | 100 |
În general, capitalul împrumutat a crescut cu 28,1% în perioada 2008-2009, cea mai vizibilă creștere fiind observată în creditele bancare (+33,7%). Din această cauză, structura surselor de capital împrumutate se schimbă în favoarea împrumuturilor bancare. Având în vedere că această sursă pentru întreprindere este asociată cu o creștere constantă a valorii (penalități, penalități în caz de întârziere), trebuie menționat că structura capitalului atras se deteriorează în 2009. Ponderea surselor pe termen lung scade de la 1,9% la 1,5%. Întreprinderea reduce ponderea celor mai profitabile surse de capital atras.
Calculați ponderea celor mai urgente pasive financiare (conturi de plătit și dobândă la împrumuturi) în capitalul total al întreprinderii
2008:
616488/4426552 = 13,9%
2009:
764972/ 4482190 = 17%
Luând în considerare calculele efectuate, să luăm în considerare modul în care acest parametru caracterizează probabilitatea unei crize:
Tabelul 2.7 Parametrii structurii capitalului împrumutat al unei întreprinderi și probabilitatea unei crize
După cum puteți vedea, acest parametru definește situația financiară la CJSC „Uzina Tula RTI” drept o ușoară criză financiară.
Să luăm în considerare compoziția costurilor curente ale întreprinderii, pentru care analizăm structura costului de producție al CJSC „Uzina Tula RTI” din poziția „costuri fixe - variabile” și dinamica elementelor acestora.
Tabelul 2.8 Structura costurilor întreprinderii
| Tipul costurilor | 2008 | 2009 | ||
| Mie freca. | În % din total | Mie freca. | În % din total | |
| Permanent Incl. |
1736725,9 | 35 | 1180014,08 | 49 |
| Fabrica generala | 1141277,02 | 23 | 650211,84 | 27 |
| Atelier general | 446586,66 | 9 | 264901,12 | 11 |
| Comercial | 148862,22 | 3 | 265080 | 11 |
| Variabile incl. |
3225348,1 | 65 | 1228177,92 | 51 |
| Magazin | 2838306,328 | 57,2 | 1023481,6 | 42,5 |
| Comercial | 387041,772 | 7,8 | 204696,32 | 8,5 |
| Cost integral | 4962074 | 100 | 2408192 | 100 |
După cum se poate observa, în termeni absoluți, costurile curente de producție sunt reduse (cu 51,5%), dar structura costurilor se modifică în favoarea ponderii. costuri fixe(de la 35% în 2008 la 49% în 2009), ceea ce este tipic pentru întreprinderile de producție care și-au redus drastic producția. O tendință negativă ar trebui recunoscută ca o creștere a costurilor fixe din cauza creșterii costurilor comerciale. Întreprinderea, ca urmare a reducerii volumelor de vânzări, a pierdut oportunitatea de a utiliza economiile de scară de producție și, prin urmare, de a reduce gravitație specifică costuri fixe. Marja de producție este redusă, ceea ce reduce zona de securitate financiară a întreprinderii. Compoziția costurilor pentru producția și vânzarea produselor CJSC „Uzina Tula RTI” ne permite să vorbim despre dinamica negativă a structurii costurilor.
Tabelul 2.9 - Parametrii compoziției costurilor întreprinderii și probabilitatea unei crize
Acest parametru arată probabilitatea unei crize financiare ușoare din cauza unei reduceri a marjei de producție și vânzări de produse. Să aducem toate rezultatele împreună. Să introducem notația:
+ - nu există nicio probabilitate de criză
- ușoară criză financiară
-! Criză financiară profundă
!! - dezastru financiar
Tabel 2.10 - Rezultatele calculării parametrilor de evaluare a probabilității unei crize financiare
Rezumând rezultatele studiului arată că în 2009, la întreprinderea CJSC „Uzina Tula RTI” poate fi diagnosticată o criză financiară ușoară. Totuși, dacă în 2008 s-a observat o dinamică bună la patru din cinci obiecte de observație, atunci în 2009 dinamica este negativă, iar manifestările profunde ale crizei financiare pot fi relevate în parametrul „valoarea de piață a activelor companiei”. Deoarece principalii factori care au afectat negativ și afectează în prezent sfera financiară a întreprinderii se află în afara zonei de influență a întreprinderii și sunt asociați cu o problemă restrânsă (componenta industriei, datorită specializării activităților de producție ale întreprinderii și, ca ca rezultat, cooperarea sa cu industria auto), putem vorbi despre probabilitatea unei crize financiare viitoare. În prezent, fenomenele de criză sunt observate doar în anumite elemente ale sferei financiare a întreprinderii și, prin implementarea măsurilor adecvate, pot fi prevenite pentru dezvoltare ulterioară.
Capitolul III. Recomandări pentru gestionarea unei întreprinderi în criză
Așadar, a fost efectuată diagnosticarea eventualelor fenomene de criză la CJSC „Uzina Tula RTI”. În scopul lucrărilor ulterioare, este necesar să remarcăm un astfel de aspect precum identificarea multor semnale (de intensitate temporală diferită) despre probabilitatea sau deja apariția unei crize în diferite domenii ale managementului întreprinderii. Această intensitate indică faptul că nu există un moment (sau perioadă) de timp în care se poate spune că există o criză organizațională generală în întreprindere. Totodată, semnalele arată că la diferite perioade de timp apar microcrize în anumite zone funcționale. Astfel, există deja crize în sector Financial, se observă apariția unei crize în domeniul vânzărilor și marketingului.
Întrucât sistemul de management este un mecanism de coordonare și interacțiune în întreaga întreprindere a tuturor elementelor sale, atunci, desigur, crizele funcționale se reflectă în întregul sistem de management și datorită spatiu comun sunt proiectate pe alte zone funcționale (care sunt încă într-o stare satisfăcătoare din punct de vedere al crizei). Astfel, microcrizele care apar într-un sistem în momente diferite duc ulterior la o criză corporativă, iar sistemul de management, dacă nu este schimbat, nu va putea gestiona eficient întreprinderea în această criză.
Toate acestea necesită dezvoltarea nu doar a măsurilor de management anti-criză, ci și formarea unui nou sistem de management adaptativ axat pe eliminarea consecințelor crizelor deja începute și minimizarea pierderilor din crizele care vor începe în viitorul apropiat și către care. sistemul nu va avea timp să răspundă proactiv. În plus, un astfel de sistem ar trebui să aibă o natură strategică clar definită, care să permită să nu se stabilească obiective pe termen lung în funcție de starea actuală, ci să gestioneze starea actuală a întreprinderii în funcție de cele mai atractive obiective pe termen lung.
etc.................
SCOPURI ŞI OBIECTIVE ALE STUDIILOR DISCIPLINEI
Obiectivele principale ale disciplinei sunt de a oferi studenților cunoștințe teoretice în domeniul managementului anti-criză la întreprinderile mici, pentru a-și forma abilități practice în legătură cu măsurile anticriză, care să permită asigurarea unui echilibru al capacităților unei întreprinderi mici sub influența mediului intern și extern. Să predea metode de soluții practice pentru a scoate o mică afacere dintr-o situație de criză.
Obiectivele disciplinei sunt de a preda elevii:
Utilizarea unei abordări analitice pentru rezolvarea problemelor de management la o întreprindere mică de criză, bazată pe o abordare sistematică a problemelor private și socio-economice;
Rezolvarea practica a problemelor economice si organizatorice in diagnosticarea micilor intreprinderi insolvente si scoaterea acestora din urma din criza.
CERINȚE PENTRU NIVELUL DE Stăpânire a CONȚINUTULUI DISCIPLINEI
Ca urmare a studierii disciplinei „Principii ale managementului anti-criză în întreprinderile mici” studentul trebuie să:
Reglementare legală activitatea economică și managementul anticriză al întreprinderilor mici.
Să efectueze selecția informațiilor pentru analiza problemelor unei întreprinderi mici și a stării sale financiare;
Găsiți modalități de a trece de la situații de criză la activitate stabilă firmele luând în considerare factorii externi și interni de influență;
Utilizați și aplicați cadrul legal, în special dreptul civil, dreptul insolvenței (falimentului), dreptul procedural arbitral.
Obțineți abilități:
Definiții ale fenomenelor de criză în activitățile organizației;
Analiza situației financiare a întreprinderii;
Reforma entităților comerciale în cadrul procedurilor de faliment în Rusia;
Diagnosticarea ca proces care se realizează în timp și spațiu;
Aplicarea procedurilor în legătură cu insolvența întreprinderii: observații, redresare financiară, management extern, proceduri de faliment, un acord de soluționare, formarea unui program anti-criză, o evaluare a solvabilității unei întreprinderi;
Aplicarea reglementărilor care sunt cadru legislativ proceduri de faliment.
TIPURI DE MUNCĂ EDUCAȚIONALĂ. CARTEA EDUCATIVA SI TEMATICA A DISCIPLINEI
| Nu. p / p | Numele subiectului | Volumul activităților de la clasă (în ore) | Volumul în sine. sclav. studenți (pe oră) | ||||
| prelegeri | laborator. sclav. | relatii cu publicul. | familie zan. | total | |||
| 1. | Subiectul, sarcinile și conținutul disciplinei. | - | - | ||||
| 2. | Fenomene de criză într-o economie de piață, o digresiune istorică. | - | - | ||||
| 3. | Concepte economice de bază utilizate în managementul anti-criză și falimentul întreprinderilor mici. | - | - | ||||
| 4. | Indicatori economiciși analiza activităților financiare și economice ale unei întreprinderi mici. | - | - | ||||
| 5. | proceduri de faliment. | - | - | ||||
| 6. | Planificarea ca instrument de management anti-criză al întreprinderilor mici. | - | - | ||||
| 7. | Caracteristicile activității economice în managementul anticriz al unei mici afaceri și responsabilitatea pentru abatere. | - | - | ||||
| 8. | Potențialul uman este o condiție prealabilă decisivă pentru depășirea unei situații de criză. | - | - | ||||
| 9. | Practica aplicării legii falimentului | - | - | ||||
| Total: | - | - | |||||
| Forme de control final: | Bine. lucrare (proiect) | Tejghea. Loc de munca | decalaj | Examen | |||
| Semestre: | - | - | - | ||||
| Pentru învățământ la distanță | |||||||
| Total: | - | - | |||||
| Forme de control final: | Bine. lucrare (proiect) | Tejghea. Loc de munca | decalaj | Examen | |||
| Semestre: | - | - |
LECȚII TEORETICE
Subiectul 1. Subiectul, sarcinile și conținutul disciplinei.
Subiectul și conținutul principal al disciplinei „Principii ale managementului anticriz în întreprinderile mici”, locul și rolul acesteia în formarea economiștilor și managerilor moderni. Sarcini și structura cursului studiat. Cerințe și linii directoare pentru studiul cursului.
Sesiune de seminar:
Probleme de discutat:
1. Valoarea managementului anticriză în activitățile unui manager modern al sectorului serviciilor.
2. Abilități profesionale și calitati personale manager de criză.
3. Revizuirea literaturii speciale și periodice, a resurselor Internet în domeniul managementului anticriză.
Literatură:
3. Popov, R. A. Management anti-criză: manual / R. A. Popov. – M.: facultate, 2003.
Subiectul 2 Fenomene de criză într-o economie de piață, o digresiune istorică.
Revizuire și analiza comparativa Sistemele rusești și străine de reglementare a insolvenței într-o economie de piață. Excursie istorică. Sarcinile legislației ruse moderne privind falimentul. Falimentul ca instrument de reglementare a pieței a economiei. Constituția Federației Ruse privind drepturile și obligațiile entităților economice.
Sesiune de seminar:
Probleme de discutat:
1. Analiza retrospectivă a dezvoltării managementului anticriză.
2. Cadrul de reglementare pentru falimentul unei întreprinderi.
3. Folosirea falimentului pentru a implementa legile pieței ale economiei moderne.
Literatură:
3. Yun, G. B. Dicționar de management anti-criză / G. B. Yun, G. K. Tal. - M .: Delo, 2004.
Subiectul 3. Concepte economice de bază utilizate în managementul anti-criză și falimentul întreprinderilor mici.
Conceptul de „mică întreprindere”. Management eficient mici afaceri. Management de criza. Insolventa. Factorii de apariție ai stării de criză a întreprinderii. Semne de faliment. Debitor. Creditorii. Conjunctura economică. Prognoza insolvenței. Riscuri economice. Plan de afaceri pentru redresarea financiară a unei mici afaceri.
Sesiune de seminar:
Probleme de discutat:
1. Motivele stării financiare nefavorabile a întreprinderilor.
2. Indicatori de lichiditate și solvabilitate a întreprinderii.
3. Rezervele interne ale întreprinderii.
Literatură:
1. Popov, R. A. Management anti-criză: manual / R. A. Popov. - M .: Liceu, 2003.
Subiectul 4. Indicatori economici și analiza activităților financiare și economice ale unei întreprinderi mici.
Activele întreprinderii, fixe și capital de lucru. Profit, pierdere, profitabilitate. Capitalul întreprinderii. indicatori de insolvență. Structura echilibrului nesatisfăcător. Analiza bilanțului și a rezultatelor activităților financiare și economice ale unei întreprinderi mici. Indicatori de rentabilitate, lichiditate, asigurare cu fonduri proprii. Coeficienții de recuperare și de pierdere a solvabilității. Sistem simplificat contabilitate mici afaceri.
Sesiune de seminar:
Probleme de discutat:
1. Structura capitalului întreprinderii.
2. Principalele semne de insolvență ale întreprinderii.
3. Criterii de recunoaştere a structurii bilanţului ca nesatisfăcătoare.
4. Metode de analiză a bilanţului activităţilor financiare şi economice ale întreprinderii.
5. Indicatori cheie ai activității financiare și economice a întreprinderii.
Literatură:
1. Management anti-criză: manual. indemnizație / ed. G. K. Tal. - M. : INFRA-M, 2004.
2. Bogomolov, V. A. Reglementare anti-criză economie: manual. indemnizaţie / V. A. Bogomolov. - M. : UNITI-DANA, 2003.
Subiectul 5. proceduri de faliment.
Recuperare financiară. proceduri de faliment. Caracteristicile falimentului anumitor categorii de debitori: credit, organizații de asigurări, participanți la piața valorilor mobiliare, întreprinderi care formează orașe, întreprinderi strategice, subiecti ai monopolurilor naturale, cetateni, economie taraneasca (ferme), debitor lichidat, debitor absent.
Sesiune de seminar:
Probleme de discutat:
2. Observarea.
3. Control extern.
4. Procedura de faliment.
5. Conceptul de acord de reglementare.
Literatură:
1. Malyavina, A. V. Leasing și management anticriză / A. V. Malyavina. - M .: Examen, 2002.
2. Fundamentele managementului anticriză al întreprinderii: manual. indemnizație / ed. N. N. Kozhevnikova. - M. : Academia, 2005.
3. Fomin, Ya. A. Diagnosticarea stării de criză a întreprinderii: manual / Ya. A. Fomin. - M. : UNITI-DANA, 2003.
Subiectul 6. Planificarea ca instrument de management anti-criză al întreprinderilor mici.
Planuri strategice și tactice în sistemul de management anti-criză al unei mici afaceri. Program anti-criză. Politica investițională anticriză. Recuperarea financiară a întreprinderii. Evaluarea planurilor de afaceri.
Sesiune de seminar:
Probleme de discutat:
1. Metodologie de dezvoltare a unui program anticriz pentru o afacere mică.
2. Activarea activității de investiții a unei întreprinderi mici.
3. Utilizarea rezervelor interne ale întreprinderii.
4. Eficiență economică proiecte de afaceri.
Literatură:
1. Management anti-criză: manual. indemnizație / ed. G. K. Tal. - M. : INFRA-M, 2004.
2. Bogomolov, V. A. Reglementarea anti-criză a economiei: manual. indemnizaţie / V. A. Bogomolov. - M. : UNITI-DANA, 2003.
Subiectul 7. Caracteristicile activității economice în managementul anticriz al unei mici afaceri și responsabilitatea pentru acțiuni ilegale.
Legea civilă privind îndeplinirea obligațiilor. Asigurarea indeplinirii obligatiilor. Răspunderea pentru încălcarea obligațiilor. Caracteristici ale încheierii de contracte în managementul anticriză. Procedura de încetare a contractelor și de încetare a obligațiilor. Legislația penală și administrativă privind răspunderea pentru acțiuni ilegale în faliment. Faliment fictiv și deliberat.
Sesiune de seminar:
Probleme de discutat:
1. Implementarea cerințelor întreprinderii pentru îndeplinirea obligațiilor.
2. Consecințele juridice ale neîndeplinirii obligațiilor.
3. Relații contractuale în cursul managementului anticriză.
4. Încetarea raporturilor contractuale.
Literatură:
2. Tal, G. K. Managementul arbitrajului întreprinderii: practică. indemnizație / G. K. Tal, G. B. Yun, G. A. Gordienko. - M .: Delo, 2000.
3. Fomin, Ya. A. Diagnosticarea stării de criză a întreprinderii: manual / Ya. A. Fomin. - M. : UNITI-DANA, 2003.
Subiectul 8. Potențialul uman este o condiție prealabilă decisivă pentru depășirea unei situații de criză.
Diagnosticarea potențialului de personal al unei întreprinderi de criză. Un model anti-criză pentru dezvoltarea și utilizarea resurselor umane (accent pe înaltă calificare și proactiv forță de muncă, extinderea continuă a cunoștințelor și formarea avansată, organizarea flexibilă a muncii, delegarea responsabilității de sus în jos, parteneriate între participanții la producție). Consultanta HR.
Sesiune de seminar:
Probleme de discutat:
1. Modalități de utilizare a personalului întreprinderii pentru depășirea crizei.
2. Dezvoltarea și utilizarea resurselor umane pe termen lung.
3. Utilizarea consultanței de personal în managementul anticriz al unei mici afaceri.
Literatură:
1. Management anti-criză: manual. indemnizație / ed. G. K. Tal. - M. : INFRA-M, 2004.
3. Tal, G. K. Managementul arbitrajului întreprinderii: pract. indemnizație / G. K. Tal, G. B. Yun, G. A. Gordienko. - M .: Delo, 2000.
Subiectul 9. Practica aplicării legii falimentului.
O revizuire a exemplelor de utilizare complexă a legislației Federației Ruse în falimentul întreprinderilor. Avertisment de faliment. Cauzele falimentului întreprinderilor. Diagnosticare expresă a stării financiare. Măsuri pentru redresarea financiară a întreprinderilor. Restructurarea activelor și reorganizarea întreprinderilor. Lichidarea întreprinderii.
Sesiune de seminar:
Probleme de discutat:
1. Utilizarea indicatorilor de lichiditate și solvabilitate pentru diagnosticarea expresă a stării financiare a unei întreprinderi mici.
2. Practica aplicării procedurilor de faliment pentru întreprinderi.
3. Practica redresării financiare a unei mici afaceri.
4. Posibile consecințe ale falimentului întreprinderilor.
Literatură:
1. Fundamentele managementului anticriză al întreprinderii: manual. indemnizație / ed. N. N. Kozhevnikova. - M. : Academia, 2005.
2. Fomin, Ya. A. Diagnosticarea stării de criză a întreprinderii: manual / Ya. A. Fomin. - M. : UNITI-DANA, 2003.
3. Yun, G. B. Dicționar de management anti-criză / G. B. Yun, G. K. Tal. - M .: Delo, 2004.
ORGANIZAREA MUNCII INDEPENDENTE A ELEVULUI
Muncă independentă studenții după disciplină includ:
─ studierea independentă a secțiunilor teoretice ale disciplinei la instrucțiunile lectorului;
─ repetarea și studiul aprofundat al materialelor de curs;
─ pregătirea pentru seminarii;
─ execuție munca de control;
- Pregătirea examenului.
SUBIECTELE LUCRĂRILOR DE CONTROL
(pentru studenții la distanță)
1. Esența și conținutul managementului anticriză. Necesitatea și necesitatea managementului anticriză.
2. Conceptul de criză, de situație de criză.
3. Principalii factori în apariția situațiilor de criză în întreprinderi. Principalele direcții și măsuri de prevenire a situațiilor de criză.
4. Mecanisme de management anti-criză.
5. Indicatori cantitativi și calitativi ai colapsului potențial al întreprinderii.
6. Probleme de lichiditate și solvabilitate și modalități de minimizare a acestora la întreprindere.
7. Sistem de faliment. Obiective principii de funcționare a acestuia.
8. Salubrizarea întreprinderilor.
9. Restructurarea economiei naţionale în conformitate cu cererea de piaţă a populaţiei.
10. Piața financiară și fondurile întreprinderilor.
11. Prețul capitalului și managementul structurii capitalului.
12. Politica de atragere a capitalului împrumutat.
13. Factorul timp în managementul financiar.
14. Contabilitatea factorilor de risc.
15. Politica investițională în managementul anticriză.
16. Decizii de investiții.
17. Conceptul și scopul contabilității de gestiune.
18. Contabilitatea dinamicii costurilor și veniturilor întreprinderii ca bază pentru formarea deciziilor de management în producția de criză. Interacțiunea cu sindicatele în procesele de management anti-criză.
19. Clasificarea sistemelor de contabilitate de gestiune.
20. Program anti-criză.
21. sarcina principalăși conținutul principal al programului anticriză al întreprinderii.
22. Programul anti-criză al întreprinderii ca bază pentru elaborarea și implementarea planului său de afaceri.
23. Plan de afaceri: concept și conținut.
24. Diagnosticarea potențialului de personal al unei întreprinderi de criză.
25. Model nou dezvoltarea si utilizarea resurselor umane.
26. Consultanta de personal.
FORME ŞI TIPURI DE CONTROLUL CUNOAŞTERII
1. Control curent:
─ sondaj la seminarii;
─ execuție sarcini de control;
─ protecția lucrărilor de control;
─ control la frontieră.
2. Certificare intermediară - sesiune test-examinare:
─ examenul se face oral sau scris sub rezerva implementării tuturor formelor de control curent și în conformitate cu curriculumul.
3. Controlul cunoștințelor reziduale ale studenților (teste).
LISTA DE ÎNTREBĂRI PENTRU PREGĂTIREA PENTRU EXAMEN
1. Conceptul de „mosie falimentară”.
2. Procedura de depunere a creanței creditorului în cadrul procedurii de faliment.
3. Scopuri și obiective de prognoză a situației economice.
4. Conceptul de control în managementul anticriză.
5. Factori care afectează eficiența unei afaceri mici.
6. Conceptul de active necorporale.
7. Ordinea de satisfacere a creanțelor creditorilor în procedura falimentului.
8. Motivele insolvenței financiare a întreprinderii.
9. Activele întreprinderii constituind masa de faliment.
10. Esența și conținutul conceptului de „management de criză”.
11. Esența și conținutul conceptului de „reglementare anti-criză”
12. Sarcini principale Serviciul Federal Rusia privind reabilitarea financiară a falimentului.
13. Principalele subsisteme de management anticriză ale întreprinderii.
14. Descrieți falimentul ca fiind un fenomen inevitabil al pieței moderne.
15. Comunicarea riscului și profitului pentru înțelegerea naturii antreprenoriatului.
16. Cauze posibile ale insolvenței financiare a întreprinderii.
17. Măsuri tactice pentru depășirea crizei.
18. Măsuri strategice pentru depășirea crizei.
19. Factori externi (exogeni) ai insolvenței financiare a întreprinderii.
20. Factori interni (endogeni) de insolvență financiară a întreprinderii.
21. Factorii care determină necesitatea unei reglementări de stat anticriză.
22. Două tipuri posibile de reacție a întreprinderii la starea sa de criză sau pre-criză.
23. Comunicarea etapelor ciclului de viață, a situațiilor de criză și a situațiilor de faliment.
24. Sisteme de faliment al întreprinderilor.
25. Tipuri de faliment.
26. Experiență mondială în procedurile de faliment.
27. indicatori care stau la baza recunoasterii structurii bilantului intreprinderii ca fiind nesatisfacatoare.
28. Scopul deschiderii la întreprindere a „procedurii falimentului”.
29. Proceduri care vizează restabilirea solvabilității.
30. Sensul reabilitării întreprinderii.
31. Concepte de bază și condiții de faliment.
32. Diferențele modului de control extern față de modul normal de funcționare al întreprinderii.
33. Măsuri aplicate întreprinderilor aflate în insolvență.
34. Analiza situaţiei financiare a întreprinderii şi a obiectivelor acesteia.
35. Căi de ieșire din starea financiară nesatisfăcătoare a întreprinderii.
36. Scopuri în numirea administratorilor de arbitraj și faliment.
37. Conceptul de reinginerie.
38. Diferențele dintre îmbunătățire și reinginerie.
39. Misiunea întreprinderii.
40. Posibile motivaţii ale întreprinderii.
41. Strategii de întreprindere.
42. Esenţa procesului de planificare strategică.
43. Sarcini și scopul controlului.
44. Instrumente de control.
45. Procedura de angajare cu perioada de proba.
46. Vizualizări contract de muncă.
47. Durata unui contract de muncă pe durată determinată.
48. Regulile aplicate de managerul de arbitraj la incetarea unui contract de munca cu reducerea personalului.
49. Caracteristici ale reglementării muncii în organizaţiile supuse procedurilor de lichidare.
50. Explicați termenii „ierarhie”, „prioritate”.
51. Descrieți scale pentru aprecierea priorității factorilor.
52. Definiți un plan de afaceri.
53. Numiți tipurile de planuri de afaceri.
54. Structura planului de afaceri.
55. Conceptul de plan de afaceri.
56. Motivele care determină necesitatea evaluării valorii de piață a capitalului întreprinderii.
57. Diferențele dintre valoarea de piață și valoarea investiției.
58. Pe ce principii se bazează abordarea de piață a evaluării întreprinderilor?
59. Pe ce principii se bazează abordarea veniturilor în evaluarea întreprinderilor?
60. Cum este analiza și segmentarea pieței.
61. Tipuri de piețe potențiale.
62. Caracteristicile bunurilor imobile care generează venituri.
63. Scopurile evaluării imobilelor.
64. Caracteristici ale pieţei imobiliare.
65. Domeniul de aplicare și esența abordărilor costisitoare, ale pieței și ale veniturilor.
66. Obiectul evaluării afacerii.
67. Conceptul de linie de afaceri.
68. Avantajele și dezavantajele abordării pieței a evaluării întreprinderilor.
69. Metode de evaluare aplicabile în cazul restructurării întreprinderii.
SPRIJIN EDUCAȚIONAL ȘI METODOLOGIC AL DISCIPLINEI
de reglementare:
1. Cod Civil RF: la ora 3 - M .: Omega-L, 2005.
Principal:
1. Management anti-criză: manual. indemnizație / ed. G. K. Tal. - M. : INFRA-M, 2004.
2. Bogomolov, V. A. Reglementarea anti-criză a economiei: manual. indemnizaţie / V. A. Bogomolov. - M. : UNITI-DANA, 2003.
3. Fundamentele managementului anticriză al întreprinderii: manual. indemnizație / ed. N. N. Kozhevnikova. - M. : Academia, 2005.
4. Fomin, Ya. A. Diagnosticarea stării de criză a întreprinderii: manual / Ya. A. Fomin. - M. : UNITI-DANA, 2003.
Adiţional:
1. Malyavina, A. V. Leasing și management anticriză / A. V. Malyavina. - M .: Examen, 2002.
2. Popov, R. A. Management anti-criză: manual / R. A. Popov. - M .: Liceu, 2003.
3. Tal, G. K. Managementul arbitrajului întreprinderii: pract. indemnizație / G. K. Tal, G. B. Yun, G. A. Gordienko. - M .: Delo, 2000.
4. Yun, G. B. Dicționar de management anti-criză / G. B. Yun, G. K. Tal. - M .: Delo, 2004.
Alcătuit de: dr., Conf. univ. Departamentul „Antreprenoriat și management al locuințelor și serviciilor comunale” V.P. Krepiakov.
Referent: Doctor în Economie, prof. Departamentul „Antreprenoriat și management al locuințelor și serviciilor comunale” G.A. Gordienko.
Ionina Margarita Borisovna,
Profesor asociat al Departamentului de Management, PEI HPE „Omsk Law Academy”, Omsk
Importanța afacerilor mici pentru țară într-o economie de piață este greu de supraestimat. Dezvoltarea relațiilor de piață este imposibilă fără dezvoltarea antreprenoriatului, care vizează saturarea pieței cu bunuri și servicii, extinderea concurenței și introducerea de tehnologii inovatoare.
In conditii concurență ridicată, o scădere a cererii efective a populației, o deteriorare a climatului investițional din țară și, de asemenea, ca urmare a factorilor politici negativi, a crescut numărul întreprinderilor mici ineficiente, insolvente.
În aceste condiţii, problema fundamentării teoretice şi aplicație practică sisteme de management al crizelor. Implementând eficient managementul anti-criză, întreprinderile mici vor primi noi perspective de dezvoltare.
Antreprenoriatul, ca în orice proces social complex, combină principii fundamentale precum conservatorismul și dinamica constantă a auto-dezvoltării.
Există o viziune bine stabilită asupra antreprenoriatului - este proactiv activitate economică persoane fizice, datorită independenţei şi responsabilităţii lor economice şi juridice. Scopul antreprenoriatului este de a face profit.
Semnificația socială a afacerilor mici este determinată de un grup mare de proprietari mici - proprietarii de întreprinderi mici și a acestora angajati, care este una dintre cele mai importante caracteristici de calitate orice țară cu o economie de piață dezvoltată.
Analizând mediul de afaceri, sunt identificate o serie de motive care împiedică dezvoltarea afacerilor mici, în ciuda sprijinului statului.
În primul rând, situația economică dificilă din țară: inflație, scăderea producției, cote mari de impozitare, protecția slabă a antreprenorilor la nivel de legislație.
În al doilea rând, nivelul insuficient de cunoștințe al antreprenorilor, lipsa unei culturi de afaceri înalte
În al treilea rând, atitudinea dezaprobatoare a unei părți a populației față de antreprenoriat, legând acest tip de activitate în principal cu calitatea scăzută a bunurilor și serviciilor și încălcările financiare.
În al patrulea rând, lipsa unei reglementări adecvate a dezvoltării micilor afaceri la nivel regional.
Statul este interesat de dezvoltarea afacerilor mici, care să permită restructurarea economiei, crearea de noi locuri de muncă, activarea activitate inovatoare, contribuie la formarea unei pături sociale de proprietari și antreprenori activi care formează baza socială a reformelor pieței și, prin urmare, stabilizează societatea în ansamblu.
În prezent, multe întreprinderi rusești se confruntă cu situații de criză. Motivul pentru aceasta este atât factorii externi, cât și greșelile antreprenorilor înșiși. Prin urmare, în condițiile economiei ruse, este relevant managementul anticriză, care poate fi definit ca un set de procese, metode și instrumente care vizează prevederea, prevenirea sau eliminarea unei crize cu pierderi minime. De aceea în management modernîntreprinderea trebuie să utilizeze tehnologii de management anti-criză. Acest lucru va ajuta la prevenirea sau atenuarea crizelor și va ieși din criză cu pierderi minime.
Sistemul de management anti-criză are ca scop crearea condițiilor pentru un răspuns rapid la schimbările din mediul extern și intern, care să faciliteze adoptarea unor decizii de management eficiente, formarea unor obiective strategice corecte, dezvoltarea și implementarea proiectelor de investiții.
Structura managementului anti-criză a unei mici afaceri este următoarea: (Fig. 1)
Fig.1. Managementul anti-criză al unei mici afaceri
Managementul crizelor include managementul insolvenței (falimentului) și procesul de redresare financiară a întreprinderii. Cu un management suficient de eficient, o întreprindere mică, cu un grad mic de probabilitate, se va confrunta cu necesitatea acestui proces.
Management strategic - management care vizează implementarea unei strategii de dezvoltare a întreprinderii, include definirea unei misiuni, analiza mediului extern și intern, alegerea principalelor obiectiv strategicși dezvoltarea unei strategii de dezvoltare și a modalităților de implementare a acesteia. Acest proces este important pentru orice afacere. în care practica rusă antreprenoriatul arată că nu toate întreprinderile mici implementează și implementează în mod activ management strategic. Această formă de management al întreprinderii face posibilă monitorizarea și monitorizarea constantă a activităților organizației în toate domeniile funcționale, evaluarea eficienței tuturor proceselor de afaceri și observarea la timp a primelor simptome ale situațiilor de criză și efectuarea schimbărilor necesare în timp util. manieră.
Managementul riscului este managementul riscului care vizează reducerea pierderilor din eventualele situații negative din activitățile întreprinderii. Astăzi, practic, nu există o abordare sistematică a acestui proces la întreprinderile mici. Poate că proprietarul (antreprenorul) calculează intuitiv riscurile din când în când, dar nu acoperă toate elementele principale ale managementului riscului, precum: identificarea riscurilor, detectarea zonelor cu risc ridicat, evaluarea gradului de probabilitate a riscului, elaborarea programelor de prevenire a riscurilor. În acest sens, pare necesar, dacă nu să se creeze divizii sau posturi care să se ocupe de managementul riscului, atunci cel puțin să prevadă această funcție în structura funcțională a întreprinderilor mici și să o atribuie unui anumit funcționar.
Reengineering - implică o abordare a procesului în managementul întreprinderii, atunci când există o tranziție de la gestionarea operațiunilor individuale la gestionarea proceselor de afaceri interfuncționale care au ca scop satisfacerea nevoilor clienților externi și interni. Pe această abordare a managementului se bazează crearea unui sistem de management al calității (QMS) la întreprindere. QMS, la rândul său, crește avantaje competitiveîntreprinderile pe piata de consum prin standardizarea si reglementarea activitatilor. Cu această abordare în management, o afacere mică va obține o calitate înaltă nu numai a bunurilor (serviciilor), ci și a tuturor proceselor organizației, deoarece, în primul rând, se concentrează pe consumatori, iar în al doilea rând, evaluează în mod constant eficacitatea tuturor proceselor și răspunde în timp util la schimbarea factorilor mediului extern și intern, introducând noi tehnologii și inovații. În același timp, se realizează economii semnificative de costuri, profitabilitatea și rentabilitatea activităților cresc.
Reingineria anti-criză este concepută pentru a preveni falimentul întreprinderilor mici prin eliminarea diviziilor neprofitabile, îmbunătățirea organizării muncii, optimizarea numărului de angajați prin revizuirea funcționalității acestora, reducerea costurilor și a plăților opționale etc.
Benchmarking-ul este un program de management al proiectelor de investiții, inovare și marketing bazat pe o evaluare a pieței a poziției competitive a companiei și a experienței globale de succes. Acest proces este subutilizat și de întreprinderile mici.
Benchmarkingul presupune implementarea unui sistem de management de proiect în cadrul unei întreprinderi mici. Ce înseamnă să evidențiezi separat în managementul unei organizații: management și management de proiect procesele de afaceri(activități operaționale). Managementul de proiect presupune crearea unei echipe temporare de proiect pentru un anumit proiect, al cărei scop este crearea unui produs (serviciu) unic cu anumite constrângeri de resurse. Implementarea management de proiectîn activitățile întreprinderilor mici se vor îmbunătăți principalii indicatori ai eficacității proiectelor inovatoare, cum ar fi: costul, calitatea, domeniul de activitate, durata proiectului. Implementat cu succes proiecte inovatoare, la rândul său, va crește competitivitatea unei mici afaceri și va preveni falimentul în timpul unei crize.
Restructurarea este un proces care presupune implementarea unui set de măsuri de natură organizatorică, de producție, managerială și financiară. Obiectivele procesului de restructurare: 1) îmbunătățirea indicatorilor de performanță financiară și economică; 2) atragerea de obligaţii pe termen lung; 3) creșterea valorii de piață capitaluri propriiîntreprinderi; 4) consolidarea
