Acasă Rate de schimb Conduceți ceea ce ne motivează cu adevărat epub. „Drive: Ce ne motivează cu adevărat” Daniel Pink

Conduceți ceea ce ne motivează cu adevărat epub. „Drive: Ce ne motivează cu adevărat” Daniel Pink

Te apari la timp la serviciu, te supui șefului tău, îți așezi pantalonii la întâlniri? Primiți un bonus!

Ai intarziat? Te cert cu directorul? Nu ți-ai legat cravata? Primiți o amendă!

Morcov si bat.

Ce ar putea fi mai de încredere pentru motivarea angajaților?

Daniel Pink în cartea sa „Drive. Ceea ce ne motivează cu adevărat” dă totul peste cap. El derivă formula MOTIVATION 3.0!

Cu el, angajații tăi vor începe să meargă la muncă ca și cum ar fi o sărbătoare, iar fluctuația personalului va scădea la zero.

Dar există și capcane...

Acesta nu este un carnaval brazilian - aceasta este munca de zi cu zi a angajaților Facebook din California.

Principala capcană

De ce, atunci, în companiile moderne la fel de de succes - Renault, Ford, Sony - nu există o asemenea revoltă de culori și libertăți în producție? Da, este și îngrijit și curat acolo, dar acolo domnește Majestatea Sa Disciplina.

Pink susține că Motivation 3.0 este ideal pentru lucrătorii cunoașterii. Nu este potrivit pentru lucrări mecanice, pentru rutină și chiar va fi dăunător.

Magazin de asamblare. Da, graffiti pe pereți și ursuleți ar părea prost aici...

...precum și haine freestyle.

Anti-Kennedy

Am scris recent cărțile Hardcore Management ale lui Dan Kennedy. Acesta este un „tip dur” nerealist. Dan sugerează să-ți supraveghezi angajații cât mai mult posibil - să fii cu ochii pe ei în toalete, să le cercetezi dulapurile în timp ce nu se uită, așa ceva.

Această carte a uimit mulți oameni și „le-a deschis ochii”.

Este cu atât mai surprinzător că, în ciuda abordărilor lor diferite, atât Kennedy, cât și Pink sunt de acord asupra unui singur lucru: lucrătorii creativi detestă controlul, în timp ce, dimpotrivă, îi ajută pe lucrătorii în munca de rutină.

Cred că aceste cărți se completează perfect.

Psihologie pozitivă

Această carte este un succesor demn al acestei tendințe. Pe Lifehacker am scris deja recenzii ale cărților „Flow” de Mihaly Csikszentmihalyi și „Flexible Consciousness. O nouă privire asupra psihologiei dezvoltării adulților și copiilor” Carol Dweck. Rozul se referă adesea la ele.

Cartea lui este o dezvoltare a acestor idei.

Despre format

Pe scurt, „pop științific”.

Ceea ce mi-a plăcut și ceea ce am văzut pentru prima dată au fost diferitele formate de CV de la sfârșitul cărții.

La naiba, asta e convenabil!

Ar fi grozav dacă un astfel de rezumat ar fi în fiecare carte.

Nu, nu sunt un cititor leneș.

Dar se întâmplă că trebuie să te întorci la carte după ceva timp, pentru a reîmprospăta ideile principale... Un astfel de rezumat ar fi de mare ajutor. De asemenea, ar ajuta la cumpărarea unei cărți. Am răsfoit notițele – mi-au plăcut ideile – și am cumpărat cartea.

Principalele idei ale cărții

Pentru cei cărora le pare rău pentru 4-6 ore de lectură, le-am notat principalele gânduri.

Daniel Pink

Conduce. Ceea ce ne motivează cu adevărat

Dedicat Sofia, Eliza și Sol - trio-ul uimitor care mă motivează

Traducător I. Trifonov

Manager de proiect S. Turco

Corector E. Aksenova

Dispunerea computerului K. Svişciov

Design coperta M. Lobov

Publicat sub licență de la The Sagalyn Literary Agency și Synopsis Literary Agency.

Toate drepturile rezervate. Nicio parte a copiei electronice a acestei cărți nu poate fi reprodusă sub nicio formă sau prin niciun mijloc, inclusiv postarea pe Internet sau rețele corporative, pentru uz privat și public fără permisiunea scrisa proprietarul drepturilor de autor.

Alegerea redactorului - alegerea redactorului-șef

În sfârșit, a apărut o carte care dovedește în mod convingător că o cușcă de aur nu motivează pe nimeni și că o persoană este totuși mai complexă decât un șobolan. Într-o societate în care nevoile minime de bază sunt satisfăcute, adevăratul stimulent pentru mari realizări nu poate fi decât motivația internă, doar propria convingere a unei persoane în importanța muncii.

Serghei Turko,

k.e. n., Editor sef editura „Alpina Publisher”

Cuvânt înainte de către partenerul de publicare

Deci, ce ne motivează cu adevărat?

Astăzi, majoritatea companiilor, managerilor și angajaților trăiesc într-o lume în care motivația extrinsecă este extrem de importantă: se crede că pentru a crește eficiența și a crește productivitatea, oamenii trebuie să fie recompensați pentru bine și pedepsiți pentru rău. Acesta este un fel de Motivație 2.0.

Dar „recompensele externe” pot funcționa corect numai atunci când despre care vorbim despre sarcinile algoritmice pe care un angajat le rezolvă la locul de muncă. În timp ce, conform firmei de consultanță McKinsey & Co, în Statele Unite, doar 30% din noile locuri de muncă sunt legate de munca algoritmică, iar 70% dintre oameni sunt așteptați să facă activități cu elemente de creativitate și analiză. Aceste statistici ne obligă să regândim radical abordarea managementului modern.

Cel mai important mesaj, după părerea mea, de la Daniel Pink este următorul: „Secretul unei productivități și performanțe ridicate nu constă în nevoile noastre biologice sau în recompense și pedepse, ci în dorința noastră profundă de a ne gestiona viața, de a ne dezvolta și extinde abilitățile și de a duce o viață care are scop și sens.”

Este greu să nu fii de acord cu acest lucru, urmărind pas cu pas argumentele autorului, cazuri detaliate, numeroase link-uri către rezultate cercetare psihologicăși așa mai departe.

Sociologii spun că a avea bogăție peste un anumit prag (nu atât de fantastic) nu aduce oamenilor un nivel mai ridicat de satisfacție. Modul în care oamenii își cheltuiesc banii este la fel de important ca și cât câștigă. Astfel, cheltuirea banilor pe alții sau pentru o cauză bună crește sentimentul de bunăstare interioară. Este imposibil să trăiești o viață cu adevărat împlinită fără să simți că aparții la ceva mai mare și mai durabil decât tine.

Pe baza acestui lucru, sugerează Daniel Pink sistem nou motivație pentru oameni creativi, creativi – 3.0. Trei elementul cheie stau la baza ei: libertatea de alegere, maiestria, prezenta unui scop demn. Și aceste componente apar la angajați nu datorită eforturilor managerilor, ci vin din interior, pentru că sunt firești pentru oameni gânditori, dezvoltați intelectual și spiritual. Depinde de companie să realizeze acest lucru și să creeze condițiile și atmosfera pentru implementarea lor. Societate sănătoasă și sănătoasă organizare comercialăîncepeți cu stabilirea unui obiectiv-destinație și luați în considerare profitul ca un mijloc de deplasare către acest scop sau ca un produs secundar util al atingerii acestuia.

Să privim câteva dintre trăsăturile actualei noastre existențe rusești din punctul de vedere al argumentelor pe care Daniel Pink le oferă.

El operează cu conceptul lui G. Mintzberg, în cadrul căruia salariile decente sunt privite mai degrabă ca un factor „igienic” decât ca un factor determinant de motivare. Rusia este încă foarte departe de nivelul de dezvoltare la care un astfel de concept ar deveni relevant.

Productivitatea muncii în Rusia este de două ori mai mică decât în Mexic și Brazilia, de trei ori mai mică decât în Anglia și Franța și de patru până la cinci ori mai mică decât în Germania și SUA.

Sistemul de educație și formare trece prin momente grele.

Pentru a implementa astfel de abordări, este necesar să existe o infrastructură corporativă și națională eficientă.

Tipuri de activități slab algoritmizate (euristice) există, de regulă, în industriile de înaltă tehnologie, cum ar fi serviciile, inovarea, activitățile inventive, științe aplicate, cercetare și dezvoltare etc. În Rusia, aceste domenii nu sunt deloc atât de bine dezvoltate ca noi. ar vrea.

De asemenea, este evident că este necesar să existe o structură economică, o legislație a muncii și un climat de afaceri adecvate.

Pentru implementarea sistemului Motivation 3.0, este important să treci prin etapa de rutinizare și algoritmizare a proceselor de lucru, să ai înaltă calificare. muncă, management înalt calificat etc.

Dacă nu țineți cont de toate cele de mai sus, experimentele cu introducerea principiilor motivaționale despre care scrie Pink se vor încheia foarte trist.

Se pare că, având în vedere anumite tendințe din Rusia, un astfel de sistem de motivare a angajaților poate deveni realitate în viitorul apropiat! Unele companii (și sunt multe dintre ele) nu numai că sunt destul de capabile să aplice astfel de abordări, dar o fac deja (există exemple cunoscute în afaceri IT, inginerie, marketing etc.)

În concluzie, putem spune că aici, dragi cititori, este o carte excelentă, actuală, inspirată și care provoacă gânduri.

Serghei Anisimov,

Președinte al grupului de firme Stins Coman

Prefață la ediția rusă

Compararea abordărilor motivației cu altele învechite și radical noi sisteme de operare, Daniel Pink îl poate ajuta pe cititor să-și „reseteze” mintea. Se pare că numeroase studii au arătat că principiul „dacă, atunci”, adică legarea stimulentelor de realizări, nu produce întotdeauna un efect pozitiv și, uneori, chiar inhibă creativitatea și activitatea. Abordarea în sine este interesantă: lăsați o persoană să obțină satisfacție din munca în sine, din creativitate și va obține mai mult decât atunci când este stimulată de bonusuri sau recunoaștere. Pink scrie despre experiențe pozitive companii mari, în care 20% din angajații timpului de lucru, cu permisiunea și chiar încurajarea conducerii, s-au angajat în proiectele pe care și le-au dorit. Și soluțiile create în 20% din timpul libertății s-au dovedit a fi cele mai revoluționare și inovatoare. De exemplu, în perioada creativității libere au fost inventate celebrele autocolante la 3M, fără de care acum cu greu ne putem imagina viața de birou.

Adevărat, alături de „motivația liberă”, Pink spune că toate acestea vor funcționa numai dacă nevoile de bază, inclusiv materiale, au fost deja îndeplinite, iar persoana este angajată în muncă intelectuală și creativă. Așa că cred că această carte va fi cel mai utilă celor care gestionează exact acest tip de oameni. Pentru cei care au un alt tip de personal, unde munca este monotonă și rutină, implementarea ideilor lui Pink trebuie abordată cu prudență.

partener și șef al Laboratorului de Tehnologii de Management SRC Lab.

Introducere

Puzzle-urile uluitoare ale lui Harry Harlow și Edward Deci

La mijlocul secolului trecut, doi tineri oameni de știință au efectuat experimente care ar fi putut schimba lumea - dar nu au făcut-o.

Harry Harlow a fost profesor de psihologie la Universitatea din Wisconsin, care a fondat unul dintre primele laboratoare din lume pentru a studia comportamentul primatelor în anii 1940. Într-o zi din 1949, Harlow și doi colegi au grupat opt maimuțe rhesus pentru un experiment de două săptămâni privind problemele de învățare. Cercetătorii au venit cu un puzzle mecanic simplu, precum cel prezentat în imaginea de mai jos. Pentru a o rezolva, au fost necesari trei pași: trageți știftul vertical, pliați cârligul înapoi și ridicați capacul cu balamale. Ușor pentru tine și pentru mine, dar mult mai dificil pentru o maimuță de laborator de șase kilograme.

Puzzle-ul lui Harlow în poziția inițială (stânga) și starea rezolvată (dreapta)

Experimentatorii au plasat puzzle-uri în cuști pentru a vedea cum au răspuns maimuțele și pentru a le pregăti pentru testele pe care le vor face în două săptămâni. Dar aproape imediat a început să se întâmple ceva ciudat. Fără nicio motivație externă sau încurajare din partea experimentatorilor, maimuțele au început să se joace cu puzzle-urile cu concentrare, determinare și plăcere vizibilă. Și au început imediat să ghicească cum funcționează aceste dispozitive viclene. Când a venit timpul să testăm maimuțele în a 14-a zi a experimentului, acestea erau deja adevărați experți. Au rezolvat puzzle-urile frecvent și rapid, spargând codul în mai puțin de 60 de secunde în două din trei cazuri.

Și a fost neașteptat. Nimeni nu le-a învățat pe maimuțe cum să scoată știftul, să răstoarne cârligul și să ridice capacul. Nimeni nu i-a răsplătit cu mâncare, cu afecțiune sau chiar cu ușoare aplauze atunci când au reușit. Și a fost împotriva ideilor general acceptate despre modul în care primatele, inclusiv primatele mai puțin păroase, cu creier mai mare, cunoscute sub numele de oameni, se comportă.

Până atunci, oamenii de știință știau că comportamentul era guvernat de două forțe motivante principale. Primul este nevoile biologice. Oamenii și alte animale au mâncat pentru a fi săturați, au băut pentru a-și potoli setea și s-au împerecheat pentru a-și satisface impulsurile sexuale. Dar nu era nimic de genul ăsta aici. „Decizia nu a dus la satisfacerea vreunei nevoi: hrană, apă sau sex”, a raportat Harlow.

De asemenea, a doua forță motrice cunoscută nu a ajutat la explicarea comportamentului neobișnuit al maimuțelor. Dacă motivațiile biologice au acționat din interior, atunci al doilea tip de stimulente au avut o sursă externă - acestea erau recompense și pedepse care Mediul externînsoţit anumite tipuri de comportament. S-au dovedit eficienți cu oamenii care au răspuns exclusiv la astfel de forțe externe. Dacă ni s-a promis o creștere a salariului, am muncit mai mult. Dacă am fi încurajați, în speranța că vom obține un A la examen, am petrece mai mult timp studiind. Dacă am fost amenințați cu deduceri din salariu pentru că am întârziat sau am completat greșit formularele, ne-am prezentat la serviciu la timp și am bifat toate căsuțele potrivite. Dar asta nu a explicat comportamentul maimuțelor. Așa cum a scris Harlow (și pare să se scarpine pe ceafă în gând): „Comportamentul demonstrat în acest experiment ridică câteva întrebări interesante pentru cercetătorii în domeniul motivației, deoarece au fost observate câștiguri semnificative în învățare și performanța ridicată a fost menținută în absența unor stimulente externe.”

Ce altceva ar putea fi?

Pentru a răspunde la această întrebare, Harlow a propus absolut noua teorie, care a introdus conceptul al treilea forta motivanta. „Însasi finalizarea sarcinii”, a spus el, „a servit drept recompensă internă”. Maimuțele au rezolvat puzzle-uri pur și simplu pentru că le-au găsit activitatea plăcută. Se distrau. Bucuria de a rezolva o problemă era propria ei răsplată.

Dacă această teorie a fost radicală, atunci evenimentele ulterioare au provocat o confuzie și mai mare și o controversă mai activă. Să presupunem că această nouă forță motrice, pe care Harlow a numit-o în cele din urmă „motivație intrinsecă”, există de fapt. Dar, desigur, trebuie să ocupe o poziție subordonată în raport cu celelalte două forțe. Dacă maimuțele sunt răsplătite, de exemplu, cu stafide (!) pentru rezolvarea puzzle-urilor, ar trebui, fără îndoială, să arate rezultate și mai bune. Cu toate acestea, atunci când Harlow a pus în practică această abordare, maimuțele au făcut de fapt performanțele Mai mult erori și mai rar puzzle-uri rezolvate. „Introducerea recompenselor alimentare în acest experiment”, a scris Harlow, „a redus performanța. Acest fenomen nu a fost descris în literatură.”

Deci asta a fost și mai ciudat. Pentru a folosi o analogie științifică, aceasta este echivalentă cu a lăsa o bilă de oțel să se rostogolească pe un plan înclinat pentru a-și măsura viteza, doar pentru a descoperi că plutește în aer. Acest lucru ne-a făcut să presupunem că înțelegerea noastră a influenței gravitației asupra comportamentului era incorectă, că legile pe care le credeam imuabile aveau multe lacune. Harlow a remarcat că efortul maimuțelor de a găsi soluții la puzzle-uri a fost caracterizat de „putere și persistență”. El a mai scris:

„Se pare că această forță motrice... poate fi la fel de fundamentală și puternică ca [alte] forțe. Mai mult, există motive să credem că poate promova învățarea la fel de eficient.”

Cu toate acestea, în acel moment, două forțe motivante dominante țineau ferm gândirea științifică în captivitate. Așa că Harlow a trebuit să tragă un semnal de alarmă. El le-a cerut oamenilor de știință să „uite de cea mai mare parte a depozitului nostru teoretic” și să vină cu modele mai recente și mai precise. comportament uman. El a avertizat că teoriile noastre despre motivul pentru care facem ceea ce facem sunt incomplete. El a spus că pentru a înțelege cu adevărat lumea interioară a omului, trebuie să ținem cont de această a treia forță motivatoare.

Mai târziu, și-a abandonat aproape complet ideea.

În loc să lupte cu stabilimentul și să propună o înțelegere mai largă a motivației, Harlow a abandonat această linie controversată de cercetare și a devenit mai târziu faimos pentru cercetările sale în domeniul psihologiei atașamentului. Conceptul său despre a treia unitate a fost discutat în literatura psihologică, dar a rămas la periferia științei comportamentale și a înțelegerii noastre despre noi înșine. Au trecut două decenii până când un alt om de știință a preluat ideea lui Harlow, care și-a lăsat atât de provocator materialele pe o bancă de laborator din Wisconsin.

În vara anului 1969, Edward Deci, un student absolvent în psihologie la Universitatea Carnegie Mellon, căuta un subiect de disertație. Până atunci obținuse deja un MBA de la Wharton și era profund interesat de problema motivației, dar bănuia că oamenii de știință și oameni de afaceri ei o înțeleg greșit. Așa că, luând o pagină din jurnalul experimental al lui Harlow, a început să exploreze subiectul folosind un puzzle.

Deci a ales cubul somnului, un puzzle popular de la Parker Brothers la acea vreme care, datorită YouTube, rămâne aproape iconic până în zilele noastre. Puzzle-ul din imaginea de mai jos include șapte piese: șase dintre ele au patru cuburi, iar una dintre ele are trei. Jucătorii pot folosi aceste șapte piese pentru a crea oricare dintre câteva milioane de combinații posibile, de la forme abstracte la obiecte recunoscute.

Șapte bucăți de cuburi de somn individual (stânga) și asamblate într-una dintre configurațiile posibile

Pentru studiul său, Deci și-a împărțit participanții la universitate, bărbați și femei, într-un grup experimental (pe care îl voi numi Grupul A) și grupul de control(grupa B). Fiecare subiect a participat la trei sesiuni de o oră pe parcursul a trei zile consecutive. Iată cum au decurs sesiunile: Fiecare participant a intrat într-o cameră și s-a așezat la o masă pe care erau așezate șapte piese de puzzle, desene cu trei configurații de puzzle și mai multe reviste: Time, The New YorkerȘi Joaca baiete(Amintiți-vă, era 1969). Deci s-a așezat de cealaltă parte a mesei, explicând instrucțiunile și cronometrand sarcina cu un cronometru.

În prima sesiune, membrii ambelor grupuri au fost nevoiți să asambleze piesele de puzzle în așa fel încât să reproducă configurațiile descrise în desenele care le-au fost date. În a doua sesiune, au procedat la fel și cu celelalte desene, doar că de această dată Deci a spus Grupului A că vor fi plătiți cu 1 dolar (echivalentul a aproximativ 6 dolari astăzi) pentru fiecare sarcină finalizată cu succes. Grupa B, în același timp, a primit noi desene fără promisiunea de plată. În cele din urmă, în timpul celei de-a treia sesiuni, ambele grupuri au primit noi desene și au fost nevoite să le reproducă fără nicio compensație, ca în prima sesiune (vezi tabelul de mai jos).

CONDIȚII DE MUNCĂ PENTRU CELE DOUĂ GRUPE

La mijlocul fiecărei sesiuni, experimentatorul a recurs la un truc. După ce participantul a colectat două dintre cele trei figuri prezentate în imagini, Deci a oprit experimentul. El a declarat că, pentru a determina care ar fi a patra sarcină, trebuia să introducă datele primite în computer. Și din moment ce asta se întâmpla la sfârșitul anilor 1960, cu un deceniu înainte de apariția computerelor desktop, când computerele mari, asemănătoare dulapurilor, ocupau birouri întregi, asta însemna că trebuia să părăsească camera pentru un timp.

Îndreptându-se spre ușă, experimentatorul a spus: „Voi fi plecat doar pentru câteva minute, poți face ceva momentan.” De fapt, Deci nu a introdus date în teletipul antic. În schimb, a intrat în camera alăturată, conectată la camera experimentală printr-o oglindă unidirecțională, unde timp de exact opt minute a observat ce făceau oamenii când erau lăsați singuri. Au continuat să joace puzzle-ul, poate încercând să reproducă a treia imagine? Sau făceau altceva: răsfoiau reviste, se uitau la fotografii, stăteau uitându-se în spațiu, cădeau într-un somn ușor?

Deloc surprinzător, în prima sesiune nu au existat diferențe semnificative în comportamentul subiecților din grupa A și grupa B în această perioadă de opt minute de observație ascunsă când li s-a oferit o alegere liberă. Participanții din ambele grupuri au continuat să se joace cu puzzle-ul pentru o medie de trei minute și jumătate până la patru minute, sugerând că erau interesați de el.

În a doua zi, când Grupul A a fost plătit pentru fiecare configurație reușită și Grupul B nu, grupul neplătit s-a comportat în esență la fel ca în ziua precedentă, când i s-a oferit posibilitatea de a alege liber o activitate. Dar participanții cărora li s-a promis că vor fi plătiți brusc adevărat a devenit interesat de puzzle. În medie, oamenii din Grupa A au petrecut mai mult de cinci minute manipulând puzzle-ul, probabil încercând să aibă un avans la a treia sarcină sau încercând să profite din plin de șansa de a câștiga mai mult. Este previzibil, nu-i așa? Comportamentul lor este în concordanță cu înțelegerea noastră despre motivație: dă-mi o recompensă și voi munci mai mult.

Totuși, ceea ce s-a întâmplat în a treia zi a confirmat suspiciunile lui Deci cu privire la funcționarea neobișnuită a motivației și a pus subtil sub semnul întrebării unul dintre principiile de bază. viața modernă. De data aceasta, Deci le-a spus subiecților din Grupa A că sunt suficienți bani pentru a plăti pentru o zi, așa că această a treia sesiune nu va fi plătită. În rest, experimentul a urmat același tipar: două sarcini finalizate, urmate de intervenția lui Deci.

În pauza ulterioară de opt minute, subiecții din grupa B, care nu erau plătiți, s-au jucat în mod surprinzător cu puzzle-ul puțin mai mult decât în sesiunile anterioare. Poate ii captiva din ce in ce mai mult, poate a fost doar o eroare statistica. Dar subiecții din grupa A, care primiseră anterior plată, au răspuns diferit. Acum cheltuiau semnificativ Mai puțin timp pentru a rezolva puzzle-ul - cu două minute mai puțin decât în timpul sesiunii plătite și, de asemenea, cu aproape un minut întreg mai puțin decât în prima sesiune, când au ridicat puzzle-ul și au fost în mod clar interesați de el.

Confirmând ceea ce descoperise Harlow cu două decenii mai devreme, Deci a ajuns la concluzia că motivația umană părea să urmeze legi care au fost împotriva firului majorității oamenilor de știință și a cetățenilor obișnuiți. Știam ce i-a făcut pe oameni să acționeze cu dăruire deplină, fie la birou, fie la locul de muncă. loc de joaca. Recompensele, în special în numerar, au alimentat dobânda și performanța crescută. Ceea ce Deci a găsit și a confirmat ulterior în două studii suplimentare a fost contrar cunoștințelor noastre. „Când banii sunt folosiți ca recompensă externă pentru o activitate, oamenii își pierd un interes viu și sincer pentru acea activitate”, a scris el. O recompensă poate oferi o creștere a performanței pe termen scurt, la fel cum o doză de cofeină poate oferi câteva ore suplimentare de vigilență. Dar efectul dispare și, și mai rău, poate reduce motivația pe termen lung a unei persoane de a continua să lucreze.

Oamenii, a spus Deci, au „o tendință înnăscută de a căuta lucruri noi și de a depăși dificultățile, de a-și dezvolta și aplica abilitățile, de a explora și de a învăța”. Dar această a treia forță motivatoare s-a dovedit a fi mai fragilă decât celelalte două; era nevoie de o atmosferă adecvată pentru a o menține. „Oricine este interesat în dezvoltarea și întărirea motivației interne la copii, angajați, studenți etc. nu ar trebui să se concentreze asupra unor astfel de sisteme control extern, ca recompense bănești”, a scris el într-o lucrare ulterioară. Astfel a început ceea ce pentru Deci a devenit o încercare de-a lungul vieții de a regândi de ce facem ceea ce facem. Căutarea sa, care a dus uneori la certuri cu colegii psihologi, a dus la demiterea lui de la școala de afaceri și a pus sub semnul întrebării modul în care funcționează organizațiile în toate domeniile de activitate.

„A fost foarte provocator”, mi-a spus Deci într-o dimineață de primăvară, la 40 de ani după ce am experimentat cubul de somn. „Nimeni nu se aștepta ca recompensele să aibă un impact negativ.”

* * *

Aceasta este o carte despre motivație. Vreau să arăt că multe din ceea ce știm despre această problemă este pur și simplu greșit și că perspectivele la care au ajuns Harlow și Deci cu decenii în urmă sunt mult mai aproape de adevăr. Problema este că majoritatea companiilor nu s-au maturizat încă la o nouă înțelegere a ceea ce ne motivează cu adevărat. Există prea multe astfel de organizații care se bazează încă pe idei despre potențialul uman și eficacitatea personală care nu au fost studiate corespunzător, se bazează mai mult pe folclor decât pe știință și sunt, de asemenea, depășite. Aceștia continuă să utilizeze metode precum planuri de stimulare pe termen scurt și scheme de plată pentru performanță, în ciuda dovezilor tot mai mari că astfel de măsuri de obicei nu funcționează și sunt adesea dăunătoare. Pentru a înrăutăți lucrurile, aceste metode nedovedite s-au infiltrat în școlile noastre, unde studenții, viitoarea noastră generație de muncitori, sunt ademeniți cu iPod-uri, bani în numerar și cupoane de pizza pentru a-i „stimula” să învețe. Și aceasta este o mare greșeală.

Vești bune este că soluția se află în fața noastră - în munca unui grup de oameni de știință comportamental care au continuat cercetările lui Harlow și Deci. Cercetările lor, care au continuat în liniște în ultimii cincizeci de ani, dezvăluie o imagine mai dinamică a motivației umane. De prea mult timp a existat un decalaj între cunoștințele științifice și practica de afaceri. Scopul cărții este să umple acest gol.

Cartea este împărțită în trei părți. Prima parte examinează deficiențele sistemului nostru de recompensă/pedeapsă și propune o nouă înțelegere a motivației. Capitolul 1 explorează modul în care conceptul dominant de motivație a devenit incompatibil cu multe aspecte afaceri moderneȘi Viata de zi cu zi. Capitolul 2 oferă șapte motive pentru care stimulentele externe, cum ar fi morcovii și bețișoarele, produc adesea rezultatele opuse celor scontate. (Aceasta este urmată de un supliment scurt, Capitolul 2a, care descrie circumstanțe speciale în care morcovii și bastoanele pot fi efectiv eficienți.) Capitolul 3 prezintă ceea ce eu numesc comportament tipul I: Un mod de a gândi și de a aborda afacerile bazat pe cercetări reale asupra motivației umane și condus de al treilea nostru impuls - nevoia noastră înnăscută de a gestiona propria viata, învață și creează ceva nou și ne simțim mai bine cu noi înșine și cu lumea din jurul nostru.

Partea 2, care examinează cele trei elemente ale comportamentului de tip I, demonstrează modul în care indivizii și organizațiile le folosesc pentru a obține rezultate mai bune și o satisfacție mai mare. Capitolul 4 explorează autonomie, dorinta noastra de autoguvernare. Analizele capitolului 5 pricepere, motivația noastră este să devenim din ce în ce mai buni în ceea ce facem. Capitolul 6 este dedicat cercetării determinare, dorința noastră de a face parte din ceva mai mare decât noi înșine.

A treia parte este un atelier despre comportamentul de tip I: un set complet de sfaturi, exerciții și resurse concepute pentru a vă ajuta să creați condițiile în care un astfel de comportament poate apărea. Aici veți găsi o varietate de materiale - de la lectură recomandată pentru un studiu suplimentar al acestui subiect la întrebări pentru discuție în clubul dvs. de carte și un rezumat foarte scurt al acestei cărți care vă va ajuta să creați impresie bună la vreo petrecere. Deși cartea este în primul rând despre afaceri, în această secțiune voi oferi câteva gânduri despre cum să aplicăm aceste concepte în educație și în viața noastră în afara muncii.

Dar vom începe cu un experiment de gândire care ne cere să ne întoarcem în timp, la vremurile când John Major era prim-ministru britanic, Barack Obama era un tânăr profesor de drept și pentru a accesa Internetul aveai nevoie de un modem și linie telefonica, iar cuvântul „mur” nu însemna altceva decât o boabă.

Prima parte

Sistem de operare nou

Creșterea și căderea sistemului Motivation 2.0

Imaginează-ți că este 1995. Vorbești cu un economist, absolvent de școală de afaceri cu o diplomă în economie. Spui: „Am o minge de cristal care poate vedea 15 ani în viitor. Aș dori să vă testez capacitatea de a face predicții corecte.”

Este sceptică, dar totuși decide să se joace cu tine.

„Vă povestesc despre două enciclopedii noi: una tocmai a fost publicată, a doua va fi lansată peste câțiva ani. Trebuie să preziceți care dintre ele va avea mai mult succes în 2010.”

„Adu-ți mingea”, spune ea.

„Prima enciclopedie este un produs Microsoft. După cum știți, Microsoft este deja o companie destul de mare și profitabilă. Și când sistemul de operare Windows 95 va fi lansat anul acesta, va fi un colos care va inaugura o nouă eră. Microsoft este cea care va finanța această enciclopedie. Va plăti scriitori și editori profesioniști pentru a scrie articole pe mii de subiecte diferite. Managerii bine plătiți vor avea grijă ca acest proiect să fie finalizat la timp și la buget. Microsoft va vinde apoi enciclopedia pe CD-uri și mai târziu prin Internet.

Nașterea celei de-a doua enciclopedii nu va fi asociată cu nicio companie. Acesta va fi creat de zeci de mii de oameni care vor scrie și edita articole pentru propria lor plăcere. Ei nu vor avea nevoie de calificări speciale pentru a participa la acest proiect. Și nimeni nu le va plăti un dolar sau un yen pentru scris și editat articole. Participanții vor lucra – aproximativ 20, aproximativ 30 de ore pe săptămână – complet gratuit. Enciclopedia în sine, care va fi un serviciu online, va fi și ea gratuită - cei care vor să o folosească nu vor plăti nimic pentru ea.

Acum, îi spuneți economistului, priviți mental 15 ani în viitor. Globul meu de cristal arată că în 2010 una dintre aceste enciclopedii va fi cea mai mare și mai populară din lume, iar a doua va înceta să mai existe. Deci cine va câștiga și cine va pierde?”

Mă îndoiesc că în 1995 ai fi găsit un singur economist clar pe planetă care să nu fi ales primul dintre aceste proiecte ca model de succes. Orice altă concluzie ar fi pur și simplu ridicolă, deoarece ar contrazice aproape orice principiu de afaceri pe care economistul nostru le-a predat studenților săi. Ar fi ca și cum ai întreba un zoolog care ar câștiga o cursă de 200 de metri: ghepardul sau cumnatul tău. După cum se spune, nu există opțiuni.

Desigur, acest echipaj pestriț de voluntari ar putea produce ceva. Dar nu exista nicio posibilitate ca acest produs să concureze cu o ofertă de la o companie puternică orientată spre profit. Toate motivele acestor amatori erau de nesuportat. Microsoft urma să valorifice succesul produsului său; fiecare participant la celălalt proiect a știut de la bun început că succesul nu va aduce niciun ban. Cel mai important, autorii, editorii și managerii Microsoft au fost plătiți. Nimeni nu i-a plătit pe cei care au lucrat la al doilea proiect. Dimpotrivă, acești oameni pierdut bani de fiecare dată când au lucrat gratuit, în loc să lucreze undeva pentru plată. Răspunsul a fost atât de evident încât economistul nostru nici măcar nu s-ar fi gândit să pună această întrebare în timpul examenului din cursul ei de MBA. Era prea ușor.

Dar știi cum s-a terminat.

În 2009, pe 31 octombrie, Microsoft a încetat să mai susțină MSN Encarta, CD-ul și enciclopedia sa online care erau pe piață de 16 ani. Între timp, Wikipedia, al doilea model, a devenit în cele din urmă cea mai mare și cea mai populară enciclopedie din lume. Au trecut doar opt ani de la apariție, iar astăzi are aproape 3 milioane de articole în limba engleză și peste 10 milioane de articole în alte 260 de limbi.

Ce s-a întâmplat? Este foarte dificil de explicat acest rezultat în cadrul concepțiilor tradiționale despre motivația umană.

Triumful morcovului și batului

Toate computerele – fie că este vorba de mainframe-ul gigant din experimentele lui Deci, de iMac-ul la care lucrez sau de smartphone-ul din buzunar – au un sistem de operare. Sub suprafața dispozitivelor pe care le atingeți și a programelor cu care lucrați se află un strat complex de software care include instrucțiuni, protocoale și convenții care mențin întregul sistem să funcționeze fără probleme. Mulți dintre noi nu se gândesc prea mult la sistemele de operare. Le observăm doar când încep să funcționeze defectuos, când hardware-ul și software-ul pe care le controlează devin atât de complexe încât sistemul de operare actual nu le poate gestiona. Apoi computerul începe să se defecteze. Facem pretenții. Și dezvoltatorii de software inteligenți, mereu ocupați cu repararea unor găuri în programul lor, se așează să scrie o versiune nouă, radical îmbunătățită a programului.

Societatea are și propriul sistem de operare. Legile, tradițiile și mecanismele economice pe care le întâlnim în fiecare zi sunt stratificate peste un strat de instrucțiuni, protocoale și ipoteze despre modul în care funcționează lumea din jurul nostru. Și, în mare măsură, sistemul nostru de operare social constă din credințe despre comportamentul uman.

Cel mai devreme - vreau să spun Foarte Cu mult timp în urmă, să zicem acum 50.000 de ani, înțelegerea de bază a comportamentului uman era simplă și precisă. Trebuia să supraviețuim. În orice acțiune: de la pieptănarea savanei în căutarea hranei până la lupta pentru tufișuri în care să ne ascundem de un tigru cu dinți de sabie, acest motiv a determinat aproape complet comportamentul nostru. Să-l numim sistemul de operare Motivation 1.0. Nu era deosebit de elegant și nu se deosebea cu mult de sistemele similare adoptate de maimuțele rhesus, maimuțele mari sau alte animale. Dar ea ne-a servit cu credincioșie. Ea a lucrat ca un ceasornic. Până când își pierde eficacitatea.

Pe măsură ce oamenii au dezvoltat societăți tot mai complexe, întâlnind străini și realizând nevoia de cooperare pentru a-și atinge obiectivele, un sistem de operare bazat exclusiv pe nevoi biologice nu a mai îndeplinit cerințele crescute. De fapt, uneori aveam nevoie de căi izolare acestea trebuie să mă împiedice să încerc să-ți fur prânzul, iar tu să-mi furi soția. Și așa, într-o ispravă remarcabilă a ingineriei culturale, am înlocuit treptat sistemul existent versiune noua, mai compatibil cu metodele noastre de lucru și stilul de viață.

La baza acestui sistem de operare nou și îmbunătățit a fost o noțiune revizuită și rafinată: oamenii sunt mai mult decât suma nevoilor lor biologice. Această primă forță motivațională era încă importantă, nu există nicio îndoială, dar nu a oferit un răspuns complet la întrebarea cine suntem. Am avut și un al doilea stimulent de bază: să ne străduim să obținem plăcere și să evităm pedeapsa în sens larg. Din această perspectivă a apărut un nou sistem de operare, să-l numim Motivation 2.0. (Desigur, și alte animale răspund la recompense și pedepse, dar numai oamenii au reușit să valorifice această forță motivațională pentru a dezvolta aspecte ale vieții, de la dreptul contractelor până la magazine de proximitate.)

Capacitatea de a beneficia de pe urma acestui al doilea impuls a fost foarte importantă pentru progresul economic în întreaga lume, în special în ultimele două secole. Să luăm revoluția industrială. Îmbunătățiri tehnice - motoare cu abur, căi ferate, distribuția pe scară largă a energiei electrice - a jucat un rol excepțional în stimularea producției. Dar inovațiile mai puțin tangibile au jucat și ele un rol, în special munca unui inginer american pe nume Frederick Winslow Taylor. La începutul anilor 1900, Taylor, care credea că afacerile sunt conduse irațional și întâmplător, a venit cu ceea ce el a numit „management științific”. Invenția sa a fost o formă de „software” conceput special pentru a rula pe platforma Motivation 2.0. Și s-a răspândit rapid și pe scară largă.

Lucrătorii din această abordare erau priviți ca părți ale unei mașini complexe. Dacă și-au făcut treaba corect și la timp, mașina a funcționat impecabil. Și pentru a vă asigura acest lucru, pur și simplu ați recompensat comportamentul pe care l-ați dorit și ați pedepsit comportamentul pe care l-ați considerat inacceptabil. Oamenii ar răspunde rațional la aceste influențe externe, la aceste stimuli externi și ar prospera, la fel ca sistemul în ansamblu. Tindem să credem că creșterea economică a fost alimentată de cărbune și petrol. Dar, într-un fel, motorul comerțului era condus de morcovi și bețe.

Sistemul de operare Motivation 2.0 a durat foarte mult timp. De fapt, a pătruns atât de adânc în viețile noastre, încât mulți dintre noi suntem cu greu conștienți de existența lui. Cert este că, atâta timp cât poate ajunge memoria, ne-am structurat organizațiile și viața în conformitate cu principiul ei central: pentru a crește eficiența, a crește productivitatea și a promova excelența, trebuie să răsplătim binele și să pedepsim răul.

În ciuda complexității și înălțimii crescute a obiectivelor noului sistem, ideea unei persoane în Motivation 2.0 nu a fost deosebit de nobilă. Ea a vrut să spună că, în marea schemă a lucrurilor, ființele umane nu se deosebesc cu nimic de cai și că ne putem face să ne mișcăm în direcția corectă fluturând un morcov mai suculent în fața nasului nostru sau amenințăndu-ne cu un bici mai gros. Dar ceea ce îi lipsea acestui sistem de operare în iluminare, a compensat mai mult decât eficiența. A funcționat bine, chiar excepțional de bine. Până când a încetat să funcționeze complet.

De-a lungul timpului, odată cu complexitatea economiei, cu cerințele tot mai mari pentru calificarea persoanelor care trebuiau să stăpânească competențe noi, mai avansate, abordarea bazată pe Motivația 2.0 a început să întâmpine o oarecare rezistență. În anii 1950, Abraham Maslow, un fost student al lui Harry Harlow, a dezvoltat o nouă mișcare umanistă în psihologie, care a respins ideea că comportamentul uman, precum cel al șobolanilor, se reduce doar la căutarea stimulilor pozitivi și evitarea celor negativi. În 1960, profesorul Institutului de Tehnologie din Massachusetts (MIT) Douglas McGregor a împrumutat câteva dintre ideile lui Maslow pentru a le aplica în domeniul afacerilor. McGregor a pus sub semnul întrebării conceptul de inerție umană fundamentală, care susține că fără recompense și pedepse externe nu am putea obține nimic. Oamenii sunt conduși de alte motive mai înalte. Și aceste motive ar putea beneficia de afaceri dacă managerii și liderii de afaceri le-ar recunoaște importanța. Datorită în parte muncii lui McGregor, companiile au suferit o anumită evoluție. Cerințele pentru aspect au devenit mai puțin stricte, programele de lucru au devenit mai flexibile. Liderii multor organizații căutau modalități de a oferi oamenilor mai multă autonomie și de a-și promova creștere profesională. Aceste îmbunătățiri au corectat unele dintre deficiențele sistemului, dar în general au reprezentat o îmbunătățire modestă mai degrabă decât o actualizare majoră și, astfel, au contribuit la apariția Motivației 2.1.

Așa că abordarea generală a rămas aceeași pentru că, la urma urmei, a fost ușor de înțeles, ușor de controlat și ușor de implementat. Dar în primii zece ani ai acestui secol, o perioadă de stagnare profundă într-o varietate de domenii: afaceri, tehnologie și dezvoltare sociala, - am constatat că acest sistem de operare robust și vechi a funcționat foarte slab. Îngheață - adesea și imprevizibil. Îi obligă pe oameni să găsească soluții pentru a compensa deficiențele sale. Și cel mai important, se dovedește a fi incompatibil cu multe aspecte ale afacerilor moderne. Și dacă ne uităm mai profund în aceste probleme de incompatibilitate, ne vom da seama că modificările modeste care echivalează cu găuri de petice nu vor rezolva această problemă. Ceea ce avem nevoie este o actualizare completă.

Trei probleme de incompatibilitate

Motivația 2.0 încă servește bine unor scopuri. Dar ea nu este de încredere. Uneori funcționează, dar în multe cazuri este ineficient. Iar cunoașterea defectelor sale ne va ajuta să stabilim care piese trebuie păstrate și care ar trebui aruncate atunci când începem să le actualizăm. Dezavantajele sale se împart în trei mari categorii. Sistemul nostru de operare actual a devenit mult mai puțin compatibil și, uneori, intră în conflict direct cu modul în care suntem ne vom organiza activitățile dvs.; ce noi gindind despre activitățile sale; ce sunt conditii activitățile noastre.

Cum ne organizăm activitățile

Să revenim la duelul enciclopedic dintre Microsoft și Wikipedia. Conform postulatelor care stau la baza Motivației 2.0, rezultatul pe care îl avem este pur și simplu imposibil. Triumful Wikipedia pare să infirme legile științei comportamentale.

Totuși, dacă această enciclopedie, creată de la început până la sfârșit de voluntari amatori, ar fi singurul exemplu de acest gen, am putea-o respinge ca o abatere de la normă, excepție care doar dovedește regula generala. Dar asta nu este adevărat. Dimpotrivă, Wikipedia reprezintă cel mai puternic și inovator model de afaceri al secolului 21: open-source, un proiect cu acces deschis.

De exemplu, când porniți computerul de acasă și accesați online pentru a verifica prognoza meteo sau pentru a comanda pantofi noi, probabil că utilizați Firefox, un browser de internet gratuit, open-source, creat aproape în întregime de voluntari din întreaga lume. Muncitori care nu primesc plata si isi dau degeaba produsul? Nu există cum acest lucru ar putea fi viabil. Motivele lor sunt ilogice, contrazic sistemul. Cu toate acestea, Firefox are în prezent peste 150 de milioane de utilizatori.

Intrați în departamentul IT al unei companii mari oriunde în lume și cereți un tur. Este posibil ca serverele corporative ale companiei să ruleze Linux, software creat de o armată de programatori pro bono și distribuit gratuit. Unul din patru servere corporative în prezent rulează pe Linux. Apoi cereți angajatului să explice cum funcționează site-ul web al companiei sale. Apache funcționează probabil neobservat în spatele interfeței frumoase a site-ului - software pentru servere web open source, create și întreținute de un grup mare de voluntari din întreaga lume. Apache deține o cotă de 52% din piața serverelor web pentru întreprinderi. Cu alte cuvinte, în companiile care se bazează în mod obișnuit pe stimulente externe pentru a-și gestiona angajații, unele dintre cele mai importante sisteme ale lor rulează pe software creat de persoane din afară care aparent nu au nevoie de aceste stimulente.

Aceasta include nu numai zeci de mii de proiecte de dezvoltare software din întreaga lume. Astăzi puteți găsi cărți de bucate din domeniul public, manuale din domeniul public, proiecte deschiseîn domeniul designului auto; cercetare deschisă în domeniul sănătății; consiliere juridică gratuită, stocare foto deschisă; proteze gratuite; cooperativele publice de credit, cola produsă după o rețetă disponibilă gratuit, iar pentru cei cărora băuturile răcoritoare nu sunt suficiente - bere produsă după același principiu.

Acest nou mod de a vă organiza activitățile nu exclude posibilitatea unor stimulente externe. Oamenii care contribuie la mișcarea open source nu și-au făcut un jurământ de sărăcie. Participarea la aceste proiecte îi poate ajuta pe mulți dintre ei să-și consolideze reputația și să-și perfecționeze abilitățile profesionale, ceea ce, la rândul său, le va permite să câștige mai mult. Antreprenorii au creat companii noi și uneori foarte profitabile care ajută organizațiile să implementeze și să utilizeze aplicații software open source în munca lor.

Dar, în cele din urmă, la fel de mult cum modelele vechi de afaceri se bazau pe motivația extrinsecă, sursa deschisă depinde de motivația intrinsecă, așa cum au demonstrat câțiva cercetători. Profesorul de management al MIT Karim Lakhani și consultantul Boston Consulting Group Bob Wolf au chestionat 684 de dezvoltatori open source, majoritatea din America de Nord și Europa, pentru a afla de ce participă la astfel de proiecte. Lakhani și Wolf au identificat o serie de motivații, dar au descoperit că „motivația intrinsecă bazată pe plăcere, adică cele asociate cu experiențele creative care însoțesc lucrul la un anumit proiect, este cea mai puternică și mai comună forță motivațională”. Cercetătorii au descoperit că marea majoritate a programatorilor, au spus ei, au ajuns adesea la o stare optimă pentru rezolvarea problemelor, cunoscută sub numele de flux. În plus, trei economiști germani care au studiat proiecte open source în întreaga lume au concluzionat că participanții lor sunt conduși de „un set de motivații în mare parte interne”, în special „plăcerea derivată din rezolvarea cu succes a unei probleme în software” și „dorința de a da înapoi”. comunității de programare.” „. În sistemul Motivation 2.0, impulsurile de acest fel pur și simplu nu au locul.

Mai mult, open source este doar o modalitate prin care oamenii își restructurează activitățile conform noilor principii organizaționale și cu motivații diferite. Să trecem de la programare la domeniul juridic. Legile din majoritatea țărilor dezvoltate permit în general două tipuri de organizații formale: pentru profit și non-profit. Unii fac bani, alții fac bine. Iar cel mai proeminent reprezentant al primei categorii este o corporație publică, deținută de acționari și condusă de directori supravegheați de un consiliu de administrație. Ofițerii și directorii au o singură responsabilitate primordială: să ofere acționarilor profituri maxime. Alte tipuri de structuri de afaceri sunt ghidate în activitățile lor de aceleași principii. De exemplu, în Statele Unite ale Americii parteneriate, corporații S, corporații C, corporații răspundere limitatăși alte forme de afaceri - toate subordonate unei singure sarcini. Scopul celor care le gestionează – practic, legal, într-un fel moral – este obținerea unui profit maxim.

Mă bucur sincer că astfel de lucruri există forme organizatoriceși țări progresiste în care cetățenii au posibilitatea de a crea aceste organizații. Fără ei, viața noastră nu ar fi la fel de prosperă, sigură și fericită. Dar în ultimii ani, oameni diferiți în tari diferite a început să schimbe regulile și să creeze rețete pentru noi structuri organizaționale.

De exemplu, în aprilie 2008, Vermont a devenit primul stat american care a recunoscut noul tip activitate antreprenorială, care se numea " societate nonprofit cu răspundere limitată”. Abreviată la L3C, această organizație este o corporație, dar nu așa cum o gândim de obicei. După cum explică un raport, „L3C funcționează în mod similar cu o organizație pentru profit, generând cel puțin un venit modest, dar scopul său principal este de a oferi un beneficiu public semnificativ”. Alte trei state americane au urmat exemplul lui Vermont. De exemplu, în Carolina de Nord, un L3C cumpără fabrici de mobilă abandonate în tot statul și le modernizează în conformitate cu Cerințe de mediuși închiriere la prețuri mici producătorilor de mobilă în dificultate. Compania speră să câștige bani din asta, dar adevăratul ei scop este să ajute să ofere o nouă viață unei regiuni bolnave.

Între timp, câștigătorul Premiului Nobel Muhammad Yunus a început să lucreze la conceptul așa-numitului „ afaceri sociale" Acestea sunt companii care strâng capital, dezvoltă produse și le vând pe piața liberă, dar fac acest lucru în urmărirea unei misiuni sociale mai ample sau, așa cum spune el, „înlocuind principiul profitului maxim cu principiul beneficiului social”. Rețeaua de sector al patrulea din Statele Unite și Danemarca înființează „organizații de beneficiu public”, un hibrid despre care spune că reprezintă o nouă categorie de organizații care sunt viabile din punct de vedere economic și servesc unui scop public. Un exemplu: Mozilla, compania care ne-a oferit Firefox, a fost fondată ca o „organizație de bine public”. Un trei antreprenor american a venit cu „corporația B”, un nume care înseamnă că companiile trebuie să-și modifice statutul pentru a schimba stimulentele pentru a favoriza valorile pe termen lung și beneficiul public, mai degrabă decât câștigul economic pe termen scurt.

Desigur, nici proiectele open source, nici proiectele „nu doar pentru profit”, care odată erau de neimaginat, nu au devenit încă norma. Și nu vor trimite societatea pe acțiuni la coșul de gunoi al istoriei. Dar chiar faptul apariției lor ne spune ceva important despre unde mergem. „S-a format deja o întreagă mișcare, deși nu este încă luată în serios”, a spus el jurnalistului The New York Times avocat specializat în organizatii non-profit. Un motiv pentru aceasta este probabil că obiectivul formelor tradiționale de antreprenoriat – maximizarea profiturilor – este perfect aliniat cu Motivația 2.0. În timp ce noile organizații sunt menite să ofere beneficiu maxim- care nu se încadrează în acest sistem de operare învechit, deoarece încalcă principiile sale principale.

Ce părere avem despre activitățile noastre?

Când am urmat primul meu curs de economie la începutul anilor 1980, profesorul nostru – un lector strălucit cu același echilibru ca generalul Paton – a făcut un punct important înainte de a-și trasa prima curbă de indiferență pe tablă. Economia, a explicat ea, nu este studiul banilor. Ea studiază comportamentul. Pe parcursul zilei, fiecare dintre noi evaluează constant beneficiile și costurile acțiunilor noastre și apoi decide cum să acționăm. Economiștii studiază nu ceea ce spun oamenii, ci ceea ce fac ei, pentru că noi facem ceea ce este mai bine pentru noi. Suntem calculatori raționali, calculăm propriile interese economice.

Când studiam dreptul câțiva ani mai târziu, o idee similară a apărut din nou la orizont. Noul domeniu de cunoaștere de atunci „drept și economie” se baza pe faptul că tocmai din cauza capacității noastre de neegalat de a ne îngriji propriile interese, legile și reglementările fac adesea mai dificil decât mai ușor obținerea de rezultate rezonabile și corecte. Am supraviețuit în mare măsură facultății de drept pentru că am găsit o frază talismană pe care să o recit în timpul examenelor: „Într-o lume a informațiilor perfecte și a costurilor reduse de tranzacție, părțile la o negociere vor căuta cel mai bun rezultat posibil.”

Apoi, aproximativ zece ani mai târziu, evenimentele au luat o întorsătură atât de neobișnuită încât m-au făcut să mă îndoiesc de ceea ce lucrasem atât de mult și am cheltuit o sumă uriașă de bani împrumutați pentru a studia. În 2002, Comitetul Nobel și-a acordat premiul pentru economie unui om care nici măcar nu era economist. Și i s-a dat cel mai prestigios premiu din domeniu, practic pentru că a descoperit faptul că noi nu suntem prezenti calculatoare pur raționale programate pentru a-și calcula propriile interese economice, și că partide adesea nu te strădui obține cel mai benefic rezultat pentru tine. Daniel Kahneman, un psiholog american care a câștigat Premiul Nobel pentru economie în acel an pentru munca pe care a făcut-o cu Amos Tversky, un psiholog israelian, a ajutat la schimbarea modului în care ne gândim la propria noastră performanță. Iar una dintre consecințele acestui nou mod de a gândi este că pune sub semnul întrebării multe dintre principiile Motivației 2.0.

Kahneman și alți economiști comportamentali au fost de acord cu profesorul meu că economia este studiul comportamentului economic uman. Ei au crezut că punem prea mult accent pe componenta economicași acordăm o atenție insuficientă uman. În opinia lor, o persoană super-rațională cu un calculator în loc de creier nu există în realitate. Este doar o ficțiune convenabilă.

ÎN viata reala comportamentul nostru este mult mai complex decât este descris în manuale și adesea contrazice ideea că suntem ființe pur raționale. Nu economisim suficienți bani pentru pensionare, deși este evident la noi interese economice. Ne agățăm de investiții proaste mai mult decât ar trebui, deoarece simțim durerea de a pierde bani mai mult decât bucuria de a câștiga aceeași sumă. Dă-ne două televizoare din care să alegem și noi vom alege unul dintre ele; adăugați o a treia opțiune, neremarcabilă, și ne schimbăm alegerea. Pe scurt, suntem iraționali și previzibil, spune economistul Dan Ariely, autorul cărții, o privire de ansamblu ocazională și distractivă a economiei comportamentale.

Problema în cazul nostru este că Motivation 2.0 presupune că suntem aceiași căutători de roboti beneficiu maxim, pe care l-am studiat acum câteva decenii. Într-adevăr, însuși conceptul de stimuli externi se bazează pe faptul că le vom răspunde întotdeauna rațional. Dar majoritatea economiștilor nu mai sunt convinși. Uneori, aceste stimulente funcționează. Adesea nu funcționează. Și în multe cazuri, utilizarea lor este însoțită de consecințe negative. Pe scurt, noua înțelegere a activităților noastre în termeni economici este greu de conciliat cu Motivația 2.0.

Mai mult, dacă oamenii acționează din motive ilogice și depășite, de ce nu pot acționa din motive care îi ajută să-și găsească sensul și să-și realizeze propriul potențial? Dacă suntem previzibil de iraționali – și evident că suntem – de ce nu ar trebui să fim și previzibil de excentrici?

Dacă credeți că aceasta este o întindere, luați în considerare câteva exemple ale comportamentului nostru ciudat. Lăsăm locuri de muncă profitabile pentru locuri de muncă prost plătite, care ne oferă posibilitatea de a înțelege mai clar sensul muncii noastre. Învățăm să cântăm la clarinet în weekend, fără a ne aștepta că ne va ajuta să facem bani (Motivația 2.0) sau să găsim un partener (Motivația 1.0). Ne jucăm cu puzzle-uri chiar dacă nu primim câteva stafide sau dolari pentru rezolvarea lor.

Unii oameni de știință depășesc deja granițele economiei comportamentale pentru a asimila aceste idei. Cel mai proeminent dintre ei este Bruno Frey, economist la Universitatea din Zurich. La fel ca economiștii comportamentali, el crede că trebuie să depășim conceptul Homo Oeconomicus(„omul economic” este o ficțiune care reprezintă oamenii ca niște roboți care caută să-și maximizeze beneficiul). El propune să se deplaseze într-o direcție puțin diferită - spre ceea ce numește el Homo Oeconomicus Maturus(sau „om economic matur”). „Această figură”, spune el, „este mai „matură” în sensul că este înzestrată cu o structură motivațională mai sofisticată.” Cu alte cuvinte, pentru a înțelege pe deplin comportamentul economic uman, trebuie să ne obișnuim cu o idee care intră în conflict cu Motivația 2.0. După cum scrie Frye, „motivația intrinsecă are de mare valoareîn toate tipurile activitate economică. Este de neconceput ca oamenii să fie motivați exclusiv sau chiar predominant de stimulente externe.”

Care sunt condițiile activității noastre

Dacă gestionați alți oameni, aruncați o privire rapidă peste umăr. Acolo se profilează o fantomă. Numele lui este Frederick Winslow Taylor (ți amintești că am vorbit despre el în acest capitol?) și îți șoptește ceva la ureche. „Lucrarea”, spune Taylor, abia audibilă, „constă în mare parte din sarcini simple, nu deosebit de interesante. Singura modalitate de a-i determina pe oameni să le facă este de a-i stimula în mod corespunzător și de a le monitoriza cu atenție.” La începutul anilor 1900, Taylor avea dreptate. Astăzi, pentru rezidenții din majoritatea țărilor, acest lucru nu mai este în întregime adevărat. Da, unii oameni sunt încă angajați în muncă de rutină, neinspiratoare, care necesită control extern. Dar un număr surprinzător de mare de oameni fac o muncă mai complexă, mai interesantă și mai independentă. Și acest tip de muncă reprezintă o provocare directă pentru principiile Motivației 2.0.

Să începem cu cel dificil. Oamenii de știință comportamental împart adesea activitățile în care ne angajăm la serviciu sau la școală în două categorii: „algoritmice” și „euristice”. Când rezolvați o problemă algoritmică, urmați un set de instrucțiuni, urmând o singură cale care duce la singurul rezultat corect. Adică, acesta este un job care are un algoritm pentru implementarea sa. Cu sarcina euristică este adevărat opusul. Tocmai pentru că nu există un algoritm pentru aceasta, trebuie să experimentezi, să folosești diferite posibilități și să găsești soluții non-standard. Munca de casier al unui magazin alimentar este în mare parte algoritmică. Practic, faci același lucru iar și iar. Dezvoltare campanie publicitara– lucru predominant euristic. Trebuie să creezi ceva nou.

Pe tot parcursul secolului al XX-lea majoritatea Lucrarea a fost algoritmică și nu a fost doar genul de muncă care a constat în strângerea șuruburilor identice în același mod pe tot parcursul zilei. Chiar și după ce am schimbat joburile cu guler albastru cu cele albe, sarcinile pe care le-am îndeplinit au rămas adesea de rutină. Adică cea mai mare parte a activității este în teren contabilitate, în jurisprudență, în sector Financial, în programare și alte domenii - ar putea fi redus la un script, la o specificație, la o formulă, o succesiune de pași care au condus la rezultatul dorit. Dar astăzi, în mare parte din America de Nord, Europa de Vest, Japonia, Coreea de Sud și Australia, locurile de muncă de rutină cu guler alb dispar. Este transferat acolo unde este mai ieftin de implementat. În India, Bulgaria, Filipine și alte țări, lucrătorii care sunt plătiți mai puțin rulează practic un algoritm, găsesc soluția corectă și o trimit imediat de pe computerul lor către cineva de cealaltă parte a Pământului.

Dar transferul de activități în străinătate este doar unul dintre motivele reducerii numărului de persoane angajate în muncă algoritmică care necesită activitate în emisfera stângă. Așa cum animalele de tracțiune și stivuitoarele au înlocuit cândva munca fizică simplă, computerele de astăzi facilitează munca intelectuală simplă. Așadar, în paralel cu externalizarea, care abia începe să capete amploare, se îmbunătățește software-ul care poate îndeplini funcții profesionale bazate pe algoritmi mai bine, mai rapid și mai ieftin decât noi. Aceasta înseamnă că vărul tău, CPA, dacă face în mare parte activități de rutină, se confruntă nu numai cu colegii săi din Manila, care sunt dispuși să lucreze cu un salariu mai mic, ci și cu un program informatic obișnuit capabil să pregătească declarații fiscale, care poate oricine. îl puteți descărca plătind 30 USD. Firma de consultanță McKinsey & Co. estimează că în Statele Unite, doar 30% din noile locuri de muncă implică lucru algoritmic, în timp ce 70% dintre noii lucrători se bazează pe euristică. Motivul cheie: munca de rutină poate fi externalizată sau automatizată într-un mod în care munca creativă, care necesită aplicații, de obicei, nu poate fi realizată putere mentală, activități non-standard.

Acest lucru schimbă fundamental modul în care gândim despre motivație. Cercetători precum Teresa Amabile de la Harvard Business School au descoperit că recompensele și pedepsele externe - atât morcovii, cât și bețișoarele - pot funcționa excelent atunci când sunt aplicate problemelor algoritmice. Dar ele pot fi distructive pentru euristică. Acest tip de sarcină este căutarea soluții nestandardizate sau crearea de produse de care oamenii nici măcar nu știau că au nevoie – depinde în întregime de a treia unitate a lui Harlow. Amabile numește asta principiul motivației intrinseci pentru creativitate. Ea scrie: „Motivația intrinsecă promovează creativitatea; controlul motivației externe este în detrimentul lui.” Cu alte cuvinte, principiile principale ale Motivației 2.0 sunt de fapt influență negativ asupra eficienței activității euristice, din emisfera dreaptă, de care depind economiile moderne.

Munca este acum mai plăcută, parțial pentru că este mai creativă și mai puțin rutină. Și acest lucru contravine și prevederilor Motivației 2.0. Acest sistem de operare se bazează pe credința că funcționează nu poti să fie plăcut în sine, și de aceea trebuie să seducem oamenii cu recompense exterioare și să-i amenințăm cu pedepse exterioare. Unul dintre descoperiri neașteptate psihologul Mihaly Csikszentmihalyi, despre care vom discuta în capitolul 5, este că oamenii sunt mult mai probabil să experimenteze „experiențe optime” la locul de muncă decât în timpul liber. Dar dacă munca este, prin definiție, plăcută pentru tot mai mulți oameni, atunci stimulentele extrinseci din centrul Motivației 2.0 devin din ce în ce mai puțin relevante. Mai mult, așa cum a remarcat Deci în urmă cu 40 de ani, adăugarea de recompense extrinseci la sarcinile inițial interesante poate deseori suprima motivația și reduce performanța.

Încă o dată, unele idei de bază se dovedesc brusc a nu fi atât de imuabile. Să dăm un exemplu interesant: Vacanțe vocaționale (muncă liberă în vacanță). Aceasta este o afacere în care oamenii își plătesc banii câștigați din greu... pentru a lucra în altă parte. Ei folosesc timpul alocat relaxării pentru a se încerca în locul unui bucătar, al proprietarului unui magazin de biciclete sau al managerului unui adăpost pentru persoane fără adăpost. Apariția acestei întreprinderi și a unor întreprinderi similare sugerează că munca, despre care economiștii au crezut întotdeauna că este o „povara” (ceva pe care ar trebui să-l evităm dacă nu suntem plătiți pentru asta), devine o „bucurie” (ceva, ceva pentru care te poți strădui chiar și în absența beneficiilor tangibile).

În cele din urmă, pentru că munca este văzută ca plictisitoare, Motivația 2.0 implică faptul că oamenii trebuie să fie supravegheați pentru a se asigura că nu slăbesc. Această idee devine, de asemenea, mai puțin relevantă și, în multe privințe, mai puțin fezabilă. Luați în considerare, de exemplu, că numai în America există peste 18 milioane de întreprinderi pe care Biroul de Recensământ din SUA le numește „întreprinderi fără angajatori”, adică întreprinderi care nu au locuri de muncă plătite. Deoarece oamenii din aceste întreprinderi nu au subordonați, ei nu trebuie să gestioneze sau să motiveze pe nimeni. Ei bine, din moment ce nu au șefi, nu există cine să-i îndrume și să-i motiveze. Ei guvernează în întregime singuri.

Același lucru este valabil și pentru persoanele care lucrează tehnic pe cont propriu. În Statele Unite, 33,7 milioane de oameni lucrează de acasă cel puțin o zi pe lună, iar 14,7 milioane fac acest lucru în fiecare zi, eliminând o parte semnificativă a forței de muncă de sub controlul conducerii. În aceste condiții, oamenii sunt nevoiți să-și gestioneze în mod independent propria muncă. Deși multe organizații nu iau astfel de măsuri, în general ele devin mai slabe și mai puțin ierarhice. În încercarea de a reduce costurile, își reduc echipa de management umflată. Aceasta înseamnă că managerii rămași trebuie să supravegheze mai mulți oameni și, ca urmare, se uită mai puțin atent la fiecare angajat în parte.

Pe măsură ce ierarhiile organizaționale se aplatizează, companiile au nevoie de oameni care să se motiveze singuri. Acest lucru forțează multe organizații să devină mai asemănătoare, uh, Wikipedia. Participanții la acest proiect nu sunt „conduși” de nimeni. Nimeni nu stă cu privirea în tavan încercând să-și dea seama cum să-i „motiveze”. De aceea funcționează. Activitățile de rutină, nu foarte interesante, necesită îndrumare; non-standard, mai mult munca creativa depinde de autoguvernare. Un lider de afaceri, care nu a vrut să-i menționăm numele, a spus-o destul de clar. Când conduce un interviu de angajare, le spune potențialilor angajați: „Dacă aveți nevoie de mine să vă motivez, probabil că nu vă voi angaja”.

* * *

Pentru a rezuma, Motivation 2.0 suferă de o triplă problemă de incompatibilitate. Se potrivește foarte slab cu principiile de organizare a muncii la care aderă multe modele noi de afaceri, care țin cont de faptul că suntem motivați intern să ne străduim să atingem obiective înalte și nu doar să maximizăm câștigul personal. Nu corespunde ideilor economiștilor secolului 21 despre activitatea umană, deoarece economiștii încep în sfârșit să înțeleagă că suntem oameni complet dezvoltați, și nu roboți economici care trăiesc într-un singur scop. Și, poate cel mai important, este dificil să ne împăcăm cu multe din ceea ce facem de fapt la locul de muncă, pentru că tot mai mulți oameni se trezesc implicați în muncă creativă, interesantă și independentă, mai degrabă decât în muncă de rutină, monotonă și nevoiașă fără speranță. muncă. Toate aceste probleme de compatibilitate ne avertizează că ceva este în neregulă cu sistemul nostru de operare.

Dar pentru a afla care este problema exactă și pentru a face pas important pentru a construi un nou sistem de operare, trebuie să aruncăm o privire mai atentă asupra defectelor în sine.

Șapte motive pentru care abordarea morcov și baton (deseori) nu funcționează...

D un obiect vizibil va continua să se miște, iar un obiect în repaus va rămâne nemișcat dacă nu acționează asupra unei forțe externe.

Aceasta este prima lege a lui Newton. La fel ca celelalte legi ale sale, este simplu și elegant, iar asta face parte din forța sa. Chiar și oameni ca mine, care s-au luptat prin fizica școlară, sunt capabili să o înțeleagă și să o folosească pentru a explica fenomene din lumea exterioară.

Motivația 2.0 este oarecum asemănătoare cu ea. Se bazează pe două idei simple.

Recompensarea unui comportament duce de obicei la întărirea acestuia. Pedeapsa pentru comportament duce de obicei la dispariția acestuia.

Și la fel cum principiile lui Newton ne pot ajuta să explicăm lumea din jurul nostru sau să calculăm traiectoria unei mingi aruncate, principiile Motivației 2.0 ne pot ajuta să înțelegem mediul social și să prezicăm traiectoria comportamentului uman.

Dar la nivel subatomic, fizica newtoniană se confruntă cu probleme. Acolo, în lumea hadronilor, quarcilor și pisicilor lui Schrödinger, totul devine ciudat și de neînțeles. Raționalitatea rece a lui Isaac Newton lasă loc imprevizibilității extravagante a lui Lewis Carroll. Și în acest sens, putem să tragem și câteva analogii cu Motivația 2.0. Când recompensele și pedepsele se ciocnesc de a treia noastră unitate, ceva de genul mecanicii cuantice comportamentale intră în joc și încep să se întâmple lucruri ciudate.

Desigur, punctul de plecare pentru orice discuție despre motivație la locul de muncă este un simplu fapt al vieții: oamenii trebuie să își câștige existența. Salariul, salariul contractual, unele indemnizații și câteva avantaje alcătuiesc ceea ce eu numesc „compensație de bază”. Dacă recompensa de bază a unei persoane este inadecvată sau părtinitoare, atunci toată atenția sa va fi complet absorbită de gânduri despre inferioritatea situației sale sau de anxietatea cu privire la situația sa financiară. Nu veți obține nici predictibilitatea motivației extrinseci și nici capriciul motivației intrinseci. Nu vei primi deloc motivație.

Dar odată ce trecem acest prag, morcovii și bețișoarele pot produce rezultate, corect opus ceea ce ne-am propus să realizăm. Mecanismele concepute pentru a crește motivația o pot suprima. Tacticile care vizează stimularea creativității o pot reduce de fapt. Programele de recompensare a faptelor bune pot duce la dispariția acestora. În același timp, în loc să restrângă comportamentul negativ, recompensele și pedepsele pot, dimpotrivă, să-l elibereze și să provoace creșterea fraudei, dezvoltarea dependenței și rigiditatea periculoasă a gândirii.

Toate acestea sunt foarte neobișnuite. Și nu se manifestă sub nicio formă (despre care vom vorbi mai detaliat în anexa la acest capitol). Dar, după cum arată experimentul lui Edward Deci cu cuburi de somn, multe metode, a căror eficacitate nu ne îndoim, dau rezultate paradoxale: consecințele pot fi exact opuse celor pe care le așteptam. Acestea sunt defectele sistemului Motivation 2.0. Și se manifestă în orice activitate, indiferent ce facem.

Rezultate mai puțin dorite

Una dintre cele mai cunoscute scene din literatura americană ne oferă o lecție importantă despre motivația umană. În al doilea capitol din Aventurile lui Tom Sawyer, Tom se confruntă cu o sarcină insuportabil de plictisitoare: să văruiască gardul mătușii Polly. cu suprafata totala 75 mp. Nu se poate spune că acest ordin l-a făcut foarte fericit. „Viața i se părea goală, iar existența o povară grea”, scrie Mark Twain.

Dar tocmai în acel moment în care Tom aproape că-și pierduse orice speranță, inspirația l-a lovit. „Ni mai mult, nici mai puțin decât o adevărată inspirație uimitoare.” Când prietenul său Ben, în trecere, începe să-și bată joc de Tom despre soarta lui tristă, Tom se comportă pe neașteptate. Conducerea unei perii de-a lungul unui gard nu este o corvoadă groaznică, ci un privilegiu fantastic, o sursă de... motivație interioară. Munca se dovedește a fi atât de interesantă, încât atunci când Ben cere să i se permită să facă câteva mișcări, Tom refuză. Nu cedează până când Ben nu-i dă mărul său în schimbul acestei ocazii rare.

Curând se apropie alți băieți, care toți cad în capcana întinsă de Tom și ajung să văruiască gardul - în mai multe straturi - în locul lui. Din acest episod, Twain derivă un principiu cheie al motivației, și anume: „acea Munca este ceea ce o persoană TREBUIE să facă, iar Joaca este ceea ce nu este obligat să facă”. El mai scrie:

„Sunt domni bogați în Anglia cărora le place să conducă vara un autocar tras de patru cai, pentru că acest privilegiu îi costă multi bani; dar dacă li s-ar oferi plata pentru această activitate, jocul s-ar transforma în muncă și ar pierde orice interes pentru ei.”

Cu alte cuvinte, recompensele pot juca rolul pietrei filozofale în alchimia comportamentală: pot transforma o sarcină interesantă într-o rutină plictisitoare. Ei pot transforma jocul în muncă. Și reducând motivația intrinsecă, ele pot submina performanța, creativitatea și chiar un comportament impecabil. Să numim asta „efectul Sawyer”. O serie de experimente interesante desfășurate în diferite țări evidențiază patru domenii în care acest efect se manifestă, demonstrând încă o dată decalajul dintre cunoștințele științifice și practica antreprenorială.

Motivația intrinsecă

Oamenii de știință comportamental precum Deci au venit cu descoperirea „efectului Sawyer” în urmă cu aproape patruzeci de ani, deși nu au folosit termenul. Descriind consecințele paradoxale ale utilizării stimulentelor externe, ei au folosit un concept numit „costuri ascunse ale stimulentelor”. Termenul a dat chiar titlul primei cărți scrise pe această temă, o colecție din 1978 a psihologilor Mark Lepper și David Greene.

Unul dintre studiile timpurii ale lui Lepper și Green (pe care l-au realizat împreună cu Robert Nisbett) a dobândit statutul clasic și este unul dintre studiile cu cele mai multe referințe în literatura de specialitate. Trei cercetători au observat un grup de preșcolari timp de câteva zile și au identificat copii care preferau să-și petreacă timpul liber desenând. Apoi au înființat un experiment pentru a vedea cum vor afecta recompensele activitățile de care acești copii le-au plăcut în mod clar.

Experimentatorii au împărțit copiii în trei grupuri. Primul este grupul „recompensa așteptată”. Ei au arătat fiecărui copil o panglică albastră „Câștigătorul jocului” certificat cu numele lor pe ea și l-au întrebat dacă vor trage pentru a câștiga premiul. Al doilea este grupul „recompensă neașteptată”. Cercetătorii i-au întrebat pur și simplu pe acești copii dacă vor să deseneze. Dacă au fost de acord, atunci, la sfârșitul sesiunii, oamenii de știință i-au prezentat fiecăruia dintre ei un certificat „Câștigătorul jocului”. Al treilea este grupul „fără încurajare”. Cercetătorii i-au întrebat pe acești copii dacă vor să deseneze, dar nu li s-a promis sau nu li s-a dat nimic.

Două săptămâni mai târziu, în timpul activităților cu alegere liberă, profesorii au împărțit hârtie și markere, în timp ce cercetătorii îi observau în secret pe studenți. Copiii care au fost anterior în grupurile „recompensă neașteptată” și „fără recompensă” au desenat la fel de mult și cu aceeași plăcere ca înainte de experiment. Dar copiii din prima grupă, care se așteptau și apoi au primit o recompensă, s-au arătat mult mai puțin interesați de desen și au petrecut, ca urmare, mult mai puțin timp cu aceasta. Efectul Sawyer s-a manifestat. Chiar și după două săptămâni, aceste premii atractive – atât de comune în sălile de clasă și birouri – au transformat jocul în muncă.

Ar trebui să fie clar că recompensele în sine nu au suprimat neapărat interesul copiilor pentru desen. Amintiți-vă, dacă copiii nu se așteptau la o recompensă, primirea acesteia a avut un efect foarte mic asupra motivației lor intrinseci. Numai condiţional recompensele - dacă faci asta, vei obține asta - au avut un impact negativ. De ce? Dacă-atunci, stimulentele impun oamenilor să renunțe la o parte din autonomie. Asemenea domnilor care conduc trăsurile mai degrabă pentru bani decât pentru plăcere, ei își pierd controlul asupra propriilor vieți. Și acest lucru poate tăia sursa motivației lor, lipsind activitatea de orice plăcere.

Lepper și Green au repetat acest experiment de mai multe ori și au obținut rezultate similare. De-a lungul timpului, alți cercetători au întâlnit rezultate similare în studiile efectuate cu subiecți adulți. Din nou și din nou, ei au descoperit că atunci când au fost expuși la recompense externe – în special recompense condiționate, așteptate, dacă-atunci – a treia forță motivatoare s-a stins ca o lumânare în vânt.

Aceste descoperiri au fost atât de incredibile – la urma urmei, au contestat metodologia standard folosită în majoritatea companiilor și școlilor – încât, în 1999, Deci și doi colegi au reexaminat trei decenii de cercetare pe această temă pentru a-și confirma descoperirile. „Un studiu atent al efectelor recompenselor în 128 de experimente sugerează că stimulentele financiare tind să aibă un efect negativ în mare măsură asupra motivației intrinseci”, au descoperit ei. „Atunci când instituțiile – familii, școli, companii și echipe sportive – se concentrează pe obiective pe termen scurt și consideră că este necesar să controleze comportamentul oamenilor, ele provoacă daune semnificative și ireparabile.”

Încearcă să-ți încurajezi copilul să studieze matematica plătindu-l pentru fiecare pagină de probleme rezolvate din cartea de exerciții și aproape sigur că va deveni un student mai sârguincios pentru o vreme, dar își va pierde interesul pentru matematică pentru tot restul vieții. Luați un designer industrial care își iubește slujba și încercați să-l faceți performanțe mai bune, punând compensația în funcție de succesul produsului, și aproape sigur va lucra ca un maniac pentru o vreme, dar pe termen lung interesul lui pentru munca sa va scadea. După cum spune una dintre cele mai autorizate cărți despre comportament: „Oamenii folosesc recompense în speranța de a beneficia de o motivație sporită și de a influența comportamentul altei persoane, dar deseori suferă costuri neprevăzute și invizibile subminând motivația intrinsecă a acelei persoane pentru activitate.”

Aceasta este una dintre cele mai dovedite descoperiri făcute în științele sociale și, de asemenea, una dintre cele mai ignorate. În ciuda eforturilor mai multor popularizatori pricepuți și pasionați, în special Alfie Kohn, a cărui carte profetică Pedepsit prin recompensă face o acuzare usturătoare a stimulentelor externe, persistăm să încercăm să motivăm oamenii prin această metodă. Poate ne este frică să renunțăm la Motivația 2.0, în ciuda deficiențelor sale evidente. Poate că nu ne putem înfășura cu capul în jurul mecanicii cuantice ciudate a motivației intrinseci.

Sau poate că există un motiv mai convingător. Chiar dacă controlul recompenselor dacă-atunci produce efectul Sawyer, ar putea face oamenii să aibă performanțe mai bune? Dacă da, atunci probabil că nu sunt atât de rele. Deci, să punem întrebarea: recompensele extrinseci îmbunătățesc performanța? Pentru a afla, patru economiști au călătorit în India.

Eficiență ridicată

Una dintre dificultățile experimentelor de laborator care examinează efectele motivatorilor extrinseci, cum ar fi banii, este costul acestora. Dacă te aștepți să plătești oameni pentru o anumită activitate, trebuie să le oferi o sumă mai mult sau mai puțin semnificativă. Și în Statele Unite sau Europa, unde nivelul de trai este destul de ridicat, o sumă care pare semnificativă pentru un individ, înmulțită cu zeci de participanți, poate duce la facturi inacceptabil de mari pentru oamenii de știință care studiază comportamentul uman.

Parțial într-un efort de a rezolva această problemă, un cvartet de economiști, printre care și Dan Ariely, despre care l-am menționat în ultimul capitol, au înființat un laborator în orașul indian Madurai pentru a studia influența pe care stimulentele externe o au asupra performanței. Deoarece costul vieții în India rurală este mult mai mic decât în America de Nord, cercetătorii le-ar putea oferi subiecților recompense mari fără riscul de a se ruina.

Ei au recrutat 87 de participanți și le-au cerut să joace o varietate de jocuri, cum ar fi aruncarea mingii de tenis către o țintă, rezolvarea anagramelor, memorarea secvențelor de numere și altele care necesită abilități motorii, creativitate sau concentrare. Pentru a testa impactul stimulentelor, experimentatorii au oferit trei tipuri de recompense pentru atingerea anumitor niveluri de performanță.

O treime dintre participanți ar putea primi o recompensă mică - 4 rupii (care era de aproximativ 50 de cenți americani la acea vreme și egal cu câștigurile unei zile în Madurai) pentru atingerea unui anumit nivel de performanță. A doua treime ar putea câștiga o remunerație medie de 40 de rupii (aproximativ 5 dolari, adică câștiguri pe două săptămâni). Și o altă treime ar putea primi o recompensă foarte mare - 400 de rupii (aproximativ 50 de dolari - câștiguri de aproximativ cinci luni).

Ce s-a întâmplat? Ar putea compensarea să prezică nivelurile de performanță?

Da. Dar nu în modul în care s-ar putea aștepta. După cum s-a dovedit, oamenii cărora li s-au oferit bonusuri de mărime medie nu au avut rezultate mai bune decât cei care au primit recompense mici. Dar membrii grupului care au primit super stimulente de 400 de rupii? S-au descurcat cel mai rău. În aproape toate privințele, au rămas în urmă participanților care au primit recompense mici și medii. Prezentând rezultatele studiului într-un raport către Banca Rezervei Federale din Boston, oamenii de știință au scris: „În opt dintre cele nouă sarcini pe care le-am monitorizat în trei experimente, stimulente mai mari au condus la deteriorare rezultate.”

Să aruncăm o privire mai atentă la această concluzie. Patru economiști – doi de la MIT, unul de la Universitatea Carnegie Mellon și unul de la Universitatea din Chicago – se angajează să efectueze cercetări pentru Rezerva Federală, unul dintre cei mai puternici jucători economici din lume. Dar, în loc să confirme principiul simplu de afaceri conform căruia o compensație mai mare duce la rezultate mai bune, ei par să demonstreze că este greșit. Și nu numai cercetătorii americani ajung la aceste concluzii paradoxale. În 2009, experții de la London School of Economics, alma mater a 11 laureați ai Premiului Nobel, au analizat performanța a 51 de corporații în care salariile angajaților depindeau de eficiența muncii. Iată ce au concluzionat acești economiști: „Noi credem că stimulentele financiare... pot avea în cele din urmă un impact negativ asupra performanței generale”. Pe ambele maluri ale Atlanticului există un decalaj între ceea ce știe știința și ceea ce face afacerile.

„Multe instituții existente oferă stimulente foarte mari celor care rezolvă probleme de același tip pe care le-am folosit noi”, scriu Ariely și colegii săi. „Rezultatele noastre pun [această] practică sub semnul întrebării.” Experimentul nostru sugerează... că nu putem fi siguri că introducerea sau creșterea stimulentelor va îmbunătăți constant performanța.” Dimpotrivă, în multe cazuri, stimulentele condiționate – mâna de salvare a tuturor managerilor care încearcă să motiveze angajații – pot fi o „strategie de pierdere”.

În ciuda opiniilor autorilor respectați, puțini dintre noi ne dedicăm timp de lucru aruncarea mingilor de tenis sau rezolvarea de anagrame. Dar sarcinile mai creative care au mai multe în comun cu ceea ce facem de fapt la locul de muncă?

Creativitate

Există puține teste la fel de potrivite pentru a testa rapid abilitățile de rezolvare a problemelor, așa cum este testul numit Problema Lumânării. Inventat de psihologul Carl Dancker în 1935, testul este folosit într-o mare varietate de experimente din științele comportamentului. Încearcă din nou și vezi ce poți face.

Te așezi la o masă lângă un perete de lemn, iar experimentatorul îți oferă obiectele prezentate mai jos: o lumânare, o cutie de chibrituri și o cutie de chibrituri.

Problemă cu lumânarea. Condiții inițiale

Problema cu lumânarea rezolvată

Sarcina ta este să atașezi lumânarea pe perete, astfel încât ceara să nu picure pe masă sau pe podea. Gândiți-vă cum ați rezolva această problemă. Mulți oameni încep prin a încerca să atașeze lumânarea de perete cu chinuri. Dar nimic nu rezultă din asta. Unii oameni încearcă să aprindă un chibrit, topind partea laterală a lumânării și atașând-o de perete. Nici asta nu ajută. Dar după ce au petrecut cinci sau zece minute, majoritatea oamenilor găsesc soluția, pe care o poți vedea mai jos.

Cheia este de a depăși ceea ce se numește „fixezitatea funcțională”. Te uiți la cutie și vezi o singură funcție - un container pentru butoane. Dar, după reflecție, îți dai seama în cele din urmă că această cutie poate îndeplini o altă funcție - un suport pentru lumânări. Folosind expresiile din capitolul anterior, decizia nu este algoritmică (urmează o cale dată), ci euristică (renunțați la tiparele obișnuite pentru a găsi o strategie non-standard).

Ce s-ar întâmpla dacă le-ai oferi oamenilor o problemă conceptuală ca aceasta și le-ai oferi o recompensă pentru rezolvarea rapidă a ei? Sam Glucksberg, psiholog acum la Universitatea Princeton, a testat acest lucru cu zeci de ani în urmă folosind un cronometru pentru a măsura cât de repede au rezolvat problemele două grupuri de participanți. El a spus unui grup că va ține evidența cât timp au lucrat pur și simplu pentru a determina norma: cât de mult i-ar trebui în mod normal unei persoane să rezolve un puzzle similar. El a oferit stimulente celui de-al doilea grup. Dacă, conform rezultatelor testelor, subiectul s-a încadrat în cel mai bun grup, care era format din 25% dintre participanții care au prezentat cel mai scurt timp dintre toți cei testați, acesta a primit 5 dolari. Dacă timpul participantului a fost cel mai bun, recompensa era de 25 USD. Ținând cont de inflație, aceștia erau bani destul de decenti care puteau fi primiți pentru câteva minute de muncă, pe scurt, un stimulent excelent.

Rezultatele experimentului au arătat că subiecții motivați de recompensă au avut nevoie în medie de trei minute și jumătate pentru a rezolva problema. Mai mult decât participanții care nu au primit compensații. Spre deosebire de toate principiile Motivației 2.0, stimulul conceput pentru a ascuți gândirea și a activa creativitatea a ajuns să întocească gândirea și să înăbușe creativitatea. De ce? Recompensele, prin natura lor, ne restrâng atenția. Acest lucru este util atunci când există o cale clar definită pentru rezolvarea unei probleme. Ne ajută să privim înainte și să acționăm mai repede. Dar influența motivatorilor „dacă-atunci” este dăunătoare atunci când vine vorba de rezolvarea unei probleme precum problema lumânării. După cum a arătat experimentul, recompensele au redus atenția oamenilor și i-au împiedicat să privească lucrurile într-un mod mai larg, ceea ce le-ar permite să găsească noi utilizări pentru obiectele cunoscute.

Aparent, ceva asemănător se întâmplă în cazurile în care nu este atât de necesar să rezolvați o problemă existentă, cât să creați constant ceva nou. Teresa Amabile, profesor la Harvard Business School și unul dintre cei mai importanți cercetători în creativitate, a efectuat numeroase experimente care studiază impactul recompenselor contingente asupra procesului creativ. Pentru un studiu, ea și doi colegi au recrutat 23 de artiști profesioniști din Statele Unite care lucrau atât pentru comisii, cât și „pentru hobby”. Ei le-au cerut artiștilor să aleagă aleatoriu zece tablouri pictate fiecare pentru vânzare și cele pictate pentru ei înșiși. Amabile și echipa ei au prezentat apoi aceste lucrări unui grup de artiști pregătiți și experți care nu știau nimic despre studiu și le-au cerut să evalueze lucrările în ceea ce privește creativitatea și abilitățile tehnice.

„Rezultatele au fost pur și simplu uimitoare”, au scris oamenii de știință. – Lucrările comandate au fost evaluate ca fiind mult mai puțin creative decât lucrările necomandate, deși din punct de vedere al calitate tehnică au fost cotați în mod egal. În plus, artiștii înșiși au recunoscut că se simt mult mai constrânși atunci când lucrează la comandă decât atunci când scriu pentru ei înșiși.” Un artist pe care l-au intervievat descrie efectul Sawyer în acțiune:

„Nu întotdeauna, dar de cele mai multe ori, când pictezi pentru altcineva, devine mai mult o „slujbă” decât un timp distractiv. Când scriu pentru mine, simt în exclusivitate bucuria creativității și pot lucra toată noaptea fără să observ. Când lucrați la un tablou comandat, trebuie să vă rețineți și să încercați să faceți ceea ce își dorește clientul.”

Un alt studiu longitudinal al artiștilor a constatat că preocuparea pentru recompense extrinseci poate fi, în mod surprinzător, o piedică în calea succesului eventual. La începutul anilor 1960, cercetătorii au efectuat un sondaj în rândul studenților de artă din anii doi și trei de la Institutul de Artă din Chicago, descoperind atitudinile lor față de muncă și tipul principal de motivație: intern sau extern. Folosind aceste date ca punct de referință, un alt cercetător i-a urmărit pe acești studenți la începutul anilor 1980 pentru a afla cum progresa cariera lor. Iată una dintre cele mai interesante constatări, în special relevante pentru bărbați: „Cele mai puține dovezi ale motivației extrinseci au fost observate în timpul procesului de antrenament în scoala de Arte, cu atât mai semnificative au fost succesele profesionale în artă, atât la câțiva ani după absolvire, cât și la aproape douăzeci de ani mai târziu.” Pictori și sculptori cu motivație intrinsecă, ale căror principale recompense au fost bucuria descoperirii și rezolvarea problemelor creative, au reușit să supraviețuiască vremurilor dificile - și lipsei de bani și de recunoaștere care sunt însoțiri aproape inevitabile ale carierei unui artist. Și acest lucru a dat naștere unui alt paradox prin oglinda celei de-a treia forțe motrice. „Acei artiști care au pictat și sculptat pentru plăcerea procesului de creație, mai degrabă decât pentru recompense externe, au produs lucrări care au primit mai multă recunoaștere socială”, spune studiul. „Cei care au fost cel mai puțin probabil să urmărească recompense externe au fost cei care le-au primit în cele din urmă.”

Desigur, acest rezultat nu este valabil pentru toate tipurile de probleme. Amabile și alți oameni de știință au descoperit că stimulentele externe pot fi eficiente în rezolvarea problemelor algoritmice care depind de parcurgerea unei căi cunoscute către concluzia sa logică. Dar pentru activitățile din creierul drept care necesită flexibilitate, creativitate sau perspectivă, recompensele condiționate pot fi periculoase. Angajaților încurajați în acest fel le este adesea greu să observe ce se întâmplă la periferie și să găsească soluții originale. Și acesta este, de asemenea, unul dintre cele mai grele fapte stabiliteîn zonă Stiinte Sociale, supus mai multor teste și studii detaliate pe parcursul mai multor ani de către Teresa Amabile și alți oameni de știință. Pentru artiști, oameni de știință, inventatori, studenți și mulți alții, motivația intrinsecă este dorința de a face ceva pentru că este interesant, incitant și provocator - conditie necesara atingerea cotelor creative. Dar stimulentele „dacă-atunci” care sunt esențiale pentru strategia de management a majorității companiilor tind să înăbușe mai degrabă decât să provoace gândirea creativă. Și pe măsură ce economia se îndreaptă către o activitate mai euristică, a creierului drept și cei mai mulți dintre noi trebuie să se confrunte cu propriile noastre versiuni ale problemei lumânării, acesta este poate cel mai alarmant decalaj dintre cunoștințele științifice și practica antreprenorială.

Fapte bune

Filosofii și medicii au dezbătut de mult dacă donatorii ar trebui plătiți pentru donarea de sânge. Unii au afirmat că sângele, ca și țesuturile sau organele corpului uman, este un caz specialși nu ar trebui să le putem cumpăra sau vinde în același mod ca un baril de țiței sau o cutie de rulmenți. Alții au susținut că o scrupulozitate excesivă nu este adecvată aici, deoarece plata pentru livrarea acestei substanțe ar asigura aprovizionare suficientă cu aceasta.

Dar în 1970, sociologul britanic Richard Titmuss, care studia donarea de sânge în Regatul Unit, a făcut o sugestie îndrăzneață. A plăti pentru a dona sânge nu este doar imoral, a spus el. Este, de asemenea, irațional. Dacă Marea Britanie decide să-și plătească cetățenii pentru a dona, de fapt o va face se va reduce proviziile de sânge din țară. Fără îndoială, a fost un gând excentric. Economiștii chicotiră. Dar Titmuss nu și-a testat niciodată ideea în practică; a fost doar o premoniție filozofică.

Dar un sfert de secol mai târziu, doi economiști suedezi au decis să vadă dacă Titmuss avea dreptate. După ce au început un experiment de teren intrigant, au vizitat-o centru regional transfuzie de sânge în Göteborg și a găsit acolo 153 de femei interesate să doneze sânge. Apoi - și aceasta pare a fi o tradiție printre cercetătorii în motivație - au împărțit femeile în trei grupuri. Experimentatorii le-au spus membrilor primului grup că donarea de sânge este voluntară. Acești participanți au putut dona sânge, dar nu au primit nicio plată. Al doilea grup a primit instrucțiuni diferite. Dacă acești participanți donează sânge, ei vor primi fiecare câte 50 de coroane suedeze (aproximativ 7 USD). Al treilea grup a auzit o nouă variantă a celei de-a doua oferte: o recompensă de 50 SEK cu opțiunea de a o dona imediat unui fond de cancer pentru copii.

Din primul grup, 52% dintre femei au decis în cele din urmă să-și doneze sângele. Fără îndoială, au fost altruişti care au vrut să facă o faptă bună pentru concetăţenii lor chiar şi în absenţa despăgubirilor.

Dar al doilea grup? Motivația 2.0 sugerează că acest grup ar putea fi puțin mai interesat să doneze. S-au oferit voluntari, indicând motivația intrinsecă. Primirea a câteva coroane suplimentare ar putea întări și mai mult acest impuls. Dar, după cum probabil ați ghicit deja, nu sa întâmplat deloc asta. În acest grup, doar 30% dintre femei au decis să doneze sânge. În loc să crească numărul de donatori de sânge, plata propusă către oameni redus acest număr este aproape jumătate.

Între timp, cel de-al treilea grup, care a avut opțiunea de a oferi imediat banii pe care i-a primit unor organizații de caritate, a răspuns în mare parte la fel ca primul grup: 53% dintre participanți au devenit donatori de sânge.

În cele din urmă, bănuiala lui Titmuss pare să fi fost corectă. Adăugarea unui stimulent monetar nu a crescut numărul de persoane care se implică în comportamentul dorit. A dus la reducerea lor. Motivul este că a distorsionat însuși sensul actului altruist și a „reprimat” dorința interioară de a face ceva bun. O faptă bună este cel mai înalt sens al donării de sânge. Oferă „un sentiment că banii nu pot cumpăra”, așa cum spun broșurile Crucii Roșii Americane. Acesta este motivul pentru care numărul donatorilor de sânge voluntari crește invariabil în timpul dezastrelor naturale și al altor dezastre. Dar dacă guvernele s-ar angaja să plătească oamenii pentru a-și ajuta vecinii în timpul acestor crize, donația ar putea dispărea.

Cu toate acestea, în acest exemplu suedez, oferta unei recompense nu a fost în sine distructivă. Capacitatea de a dona imediat cele 50 de coroane primite, în loc să le bagi în buzunar, a negat acest efect. Și acest lucru este, de asemenea, extrem de important. Ideea este că recompensele nu sunt neapărat un lucru rău. De exemplu, atunci când guvernul italian a oferit concediu plătit donatorilor de sânge, donările de sânge au crescut. Legea a eliminat bariera care stătea în calea altruismului. Deci, deși unii susținători ai acestui punct de vedere vă vor spune că recompensele extrinseci sunt în mod inerent rele, acest lucru pur și simplu nu este adevărat din punct de vedere empiric. Este adevărat că amestecarea stimulentelor cu sarcini intrinsec interesante, creative sau nobile, introducerea acestora fără a înțelege nimic despre complexitățile motivației, este un joc foarte periculos. Când stimuli dacă-atunci sunt utilizați în aceste tipuri de situații, de obicei fac mai mult rău decât bine. Excluzând ingredientele adevăratei motivații – independența, priceperea, determinarea, ne limitează în ceea ce privește posibilele realizări.

Mai multe rezultate nedorite

În universul al treilea motiv, în care totul este răsturnat, recompensele pot duce la dispariția comportamentelor pe care sunt menite să le întărească. Dar asta nu este tot. Utilizarea inadecvată a stimulilor externi poate avea un alt efect secundar: pot dezvolta un comportament pe care îl considerăm nedorit. Și aici și activitatea practică rămâne în urmă cu realizările științei. Iar oamenii de știință ne spun că morcovii și bețișoarele pot încuraja comportamentul negativ, pot crea dependență și încurajează gândirea pe termen scurt în detrimentul gândirii pe termen lung.

Comportament neetic

Ce poate fi mai util decât să ai un scop în minte? Încă din primele zile, profesorii, antrenorii și părinții ne sfătuiesc să ne stabilim obiective și să muncim neobosit pentru a le atinge și nu degeaba fac acest lucru. A avea un obiectiv este foarte util. Literatura științifică arată că obiectivele, ajutându-ne să ne deconectăm de la distragere, ne pot motiva să încercăm mai mult, să muncim mai mult și să obținem mai mult.

Cu toate acestea, recent, un grup de experți de la Harvard Business School, Northwestern University's Kellogg School of Management, University of Arizona's Eller College of Management și University of Pennsylvania's Wharton School au pus sub semnul întrebării validitatea acestei recomandări larg acceptate. „Setarea obiectivelor nu ar trebui să fie oferită ca un remediu miraculos fără prescripție medicală pentru productivitate, ci mai degrabă ar trebui să fie prescrisă selectiv, să vină cu un avertisment pe etichetă și să fie utilizată sub supraveghere medicală”, au scris ei. Obiectivele pe care oamenii și-au stabilit pentru ei înșiși și care sunt orientate spre stăpânire sunt de obicei benefice. Dar obiectivele impuse de alții – ținte de vânzări, profituri trimestriale, scoruri la teste etc. – pot avea uneori efecte secundare periculoase.

Ca toți stimulii externi, obiectivele ne concentrează atenția. Acesta este unul dintre motivele pentru care stabilirea obiectivelor poate fi eficientă; vă ajută să vă concentrați mintea. Dar, după cum știm deja, atenția concentrată are costurile ei. Pentru probleme complexe sau abstracte, oferirea unei recompense poate limita amplitudinea de gândire necesară pentru a găsi soluții inovatoare. Mai mult, dacă scop extern este o prioritate, mai ales pe termen scurt, cu un rezultat previzibil, a cărui realizare promite un câștig semnificativ, prezența sa putând interfera cu percepția propriului comportament într-un context mai larg. După cum scriu profesorii de seamă ale școlilor de afaceri, „multe dovezi sugerează că, pe lângă motivarea efortului constructiv, stabilirea obiectivelor poate încuraja un comportament neetic”.

Exemple în acest sens sunt legiuni, notează cercetătorii. Sears stabilește o cotă de vânzări pentru personalul atelierului său de reparații auto, iar lucrătorii răspund schimbând clienții și taxându-i pentru lucrări suplimentare de reparații inutile. Enron are obiective de profit ridicate, iar presiunea de a livra cu orice preț poate fi catalizatorul căderii companiei. Ford este hotărât să producă o mașină de o anumită greutate, la un anumit preț, până la o dată țintă, așa că neglijează testele de siguranță și produce periculosul Ford Pinto.

Problema cu ca recompensele extrinseci să fie singurul obiectiv care contează este că unii oameni tind să ia calea cea mai scurtă pentru a ajunge acolo, chiar dacă acea rută este destul de noroioasă.

Într-adevăr, majoritatea scandalurilor și a comportamentelor greșite care par să facă parte din viața modernă implică încercări de a lua scurtături către succes. Managerii manipulează cifrele trimestriale ale profitului pentru a primi bonusuri de performanță. Consilierii de liceu falsifică notele din foaia matricolă, astfel încât studenții lor să poată intra la facultate. Sportivii iau steroizi pentru a avea rezultate bune, ceea ce le promite premii mari.

Comparați această abordare cu comportamentul manifestat de oamenii motivați intrinsec. Acolo unde recompensa este activitatea in sine, fie ea cresterea nivelului de educatie, satisfacerea clientilor, realizarea propriului potential, nu exista scurtaturi. Drumul care duce la un astfel de scop nu poate fi imoral. Într-un fel, este pur și simplu imposibil să acționezi neetic, pentru că nu concurentul tău va suferi, ci tu însuți.

Sfârșitul fragmentului introductiv.

Corporații cu un fel deosebit impozitarea prevăzută în titlul S din Codul fiscal al SUA. – Notă ed.

Corporație standard cu impozitare obișnuită. – Notă ed.

Un alt nume pentru această disciplină este analiza economică a dreptului. – Notă ed.

Dan Ariely. Predictibil irațional: forțele ascunse care ne modelează deciziile. N.Y., 2008. Ediția rusă: Arieli D. Irraționalitate pozitivă. Cum să beneficiezi de acțiunile tale ilogice. – M., 2010.

Notă ed.: Permiteți-mi să citez pasajul din roman în care este descrisă această transformare.

„Ce, bătrâne, trebuie să lucrezi, nu?<…>

Tom s-a uitat atent la Ben și l-a întrebat:

-Cum numesti munca?

– Și asta, după părerea ta, nu este muncă, sau ce?

Tom a început să văruiască din nou și a răspuns degajat:

„Ei bine, poate că este de lucru, poate că nu este de lucru.” Tot ce știu este că lui Tom Sawyer îi place de ea.

- Hai, parcă îți place atât de mult să văruiești!

Peria încă se mișca uniform de-a lungul gardului.

- Ca? De ce nu? Presupun că nu în fiecare zi fratele nostru ajunge să văruiască gardul.

După aceasta, întreaga problemă a apărut într-o lumină nouă. Ben a încetat să mestece mărul. Tom mișca cu atenție pensula înainte și înapoi, oprindu-se din când în când pentru a admira rezultatul, adăugând o lovitură, alta, admirând rezultatul din nou, iar Ben îi urmărea fiecare mișcare, arătând din ce în ce mai mult interes pentru această problemă. (M. Twain. Aventurile lui Tom Sawyer. Traducere de N. Daruzes).

Definiția în două direcții a efectului Sawyer este: rezultatul unor practici care pot transforma jocul în muncă sau munca în joacă.

Kohn A. Pedepsit cu recompense: Problema cu stele de aur, planuri de stimulare, A, laudă și alte mită. N.Y., 1993.

Cei 119 bărbați care au luat parte la experiment au prezentat rezultate ușor diferite. Oferirea de bani nu a avut un efect semnificativ statistic, pozitiv sau negativ, asupra deciziei de a dona sânge.

Dedicat Sofia, Eliza și Sol - trio-ul uimitor care mă motivează

Traducător I. Trifonov

Manager de proiect S. Turco

Corector E. Aksenova

Dispunerea computerului K. Svişciov

Design coperta M. Lobov

Publicat sub licență de la The Sagalyn Literary Agency și Synopsis Literary Agency.

Toate drepturile rezervate. Nicio parte a copiei electronice a acestei cărți nu poate fi reprodusă sub nicio formă sau prin orice mijloc, inclusiv postarea pe Internet sau în rețelele corporative, pentru uz privat sau public, fără permisiunea scrisă a proprietarului drepturilor de autor.

Alegerea redactorului - alegerea redactorului-șef

Serghei Turko,

k.e. Sc., redactor-șef al editurii „Alpina Publisher”

Cuvânt înainte de către partenerul de publicare
Deci, ce ne motivează cu adevărat?

Dar „recompensele externe” pot funcționa corect doar atunci când vine vorba de sarcini algoritmice pe care un angajat le rezolvă la locul de muncă. În timp ce, conform firmei de consultanță McKinsey & Co, în Statele Unite, doar 30% din noile locuri de muncă sunt legate de munca algoritmică, iar 70% dintre oameni sunt așteptați să facă activități cu elemente de creativitate și analiză. Aceste statistici ne obligă să regândim radical abordarea managementului modern.

Este greu să nu fii de acord cu acest lucru, urmărind pas cu pas argumentele autorului, cazuri detaliate, numeroase referiri la rezultatele cercetărilor psihologice etc.

Pe baza acesteia, Daniel Pink propune un nou sistem de motivare pentru oamenii creativi - 3.0. Trei elemente cheie stau la baza acestuia: libertatea de alegere, stăpânire și a avea un scop demn. Și aceste componente apar la angajați nu datorită eforturilor managerilor, ci vin din interior, pentru că sunt firești pentru oameni gânditori, dezvoltați intelectual și spiritual. Depinde de companie să realizeze acest lucru și să creeze condițiile și atmosfera pentru implementarea lor. O societate sănătoasă și o organizație de afaceri sănătoasă încep cu un scop și un scop și văd profitul ca pe un mijloc de a se îndrepta către acel obiectiv sau ca pe un produs secundar benefic al atingerii acestuia.

Să privim câteva dintre trăsăturile actualei noastre existențe rusești din punctul de vedere al argumentelor pe care Daniel Pink le oferă.

Sistemul de educație și formare trece prin momente grele.

Pentru a implementa astfel de abordări, este necesar să existe o infrastructură corporativă și națională eficientă.

De asemenea, este evident că este necesar să existe o structură economică, o legislație a muncii și un climat de afaceri adecvate.

Pentru implementarea sistemului Motivation 3.0 este important să treci prin etapa de rutinizare și algoritmizare a proceselor de muncă, să ai o forță de muncă înalt calificată, management înalt calificat etc.

Dacă nu țineți cont de toate cele de mai sus, experimentele cu introducerea principiilor motivaționale despre care scrie Pink se vor încheia foarte trist.

În concluzie, putem spune că aici, dragi cititori, este o carte excelentă, actuală, inspirată și care provoacă gânduri.

Serghei Anisimov,

Președinte al grupului de firme Stins Coman

Prefață la ediția rusă

Comparând abordările motivației cu sistemele de operare învechite și radical noi, Daniel Pink îl poate ajuta pe cititor să „repornească” mintea. Se pare că numeroase studii au arătat că principiul „dacă, atunci”, adică legarea stimulentelor de realizări, nu produce întotdeauna un efect pozitiv și, uneori, chiar inhibă creativitatea și activitatea. Abordarea în sine este interesantă: lăsați o persoană să obțină satisfacție din munca în sine, din creativitate și va obține mai mult decât atunci când este stimulată de bonusuri sau recunoaștere. Pink scrie despre experiența pozitivă a marilor companii în care 20% din timpul lor de lucru, angajații, cu permisiunea și chiar încurajarea managementului, au fost angajați în proiectele pe care și le-au dorit. Și soluțiile create în 20% din timpul libertății s-au dovedit a fi cele mai revoluționare și inovatoare. De exemplu, în perioada creativității libere au fost inventate celebrele autocolante la 3M, fără de care acum cu greu ne putem imagina viața de birou.

partener și șef al Laboratorului de Tehnologii de Management SRC Lab.

Introducere
Puzzle-urile uluitoare ale lui Harry Harlow și Edward Deci

La mijlocul secolului trecut, doi tineri oameni de știință au efectuat experimente care ar fi putut schimba lumea - dar nu au făcut-o.

Puzzle-ul lui Harlow în poziția inițială (stânga) și starea rezolvată (dreapta)

De asemenea, a doua forță motrice cunoscută nu a ajutat la explicarea comportamentului neobișnuit al maimuțelor. Dacă motivațiile biologice au acționat din interior, atunci al doilea tip de stimulente au avut o sursă externă - acestea erau recompense și pedepse cu care mediul extern însoțea anumite tipuri de comportament. S-au dovedit eficienți cu oamenii care au răspuns exclusiv la astfel de forțe externe. Dacă ni s-a promis o creștere a salariului, am muncit mai mult. Dacă am fi încurajați, în speranța că vom obține un A la examen, am petrece mai mult timp studiind. Dacă am fost amenințați cu deduceri din salariu pentru că am întârziat sau am completat greșit formularele, ne-am prezentat la serviciu la timp și am bifat toate căsuțele potrivite. Dar asta nu a explicat comportamentul maimuțelor. Așa cum a scris Harlow (și pare să se scarpine pe ceafă în gând): „Comportamentul demonstrat în acest experiment ridică câteva întrebări interesante pentru cercetătorii în domeniul motivației, deoarece au fost observate câștiguri semnificative în învățare și performanța ridicată a fost menținută în absența unor stimulente externe.”

Ce altceva ar putea fi?

Pentru a răspunde la această întrebare, Harlow a propus o teorie complet nouă care a introdus conceptul al treilea forta motivanta. „Însasi finalizarea sarcinii”, a spus el, „a servit drept recompensă internă”. Maimuțele au rezolvat puzzle-uri pur și simplu pentru că le-au găsit activitatea plăcută. Se distrau. Bucuria de a rezolva o problemă era propria ei răsplată.

„Se pare că această forță motrice... poate fi la fel de fundamentală și puternică ca [alte] forțe. Mai mult, există motive să credem că poate promova învățarea la fel de eficient.”

Cu toate acestea, în acel moment, două forțe motivante dominante țineau ferm gândirea științifică în captivitate. Așa că Harlow a trebuit să tragă un semnal de alarmă. El le-a cerut oamenilor de știință să „uite de cea mai mare parte a gunoiului nostru teoretic” și să vină cu modele mai recente și mai precise ale comportamentului uman. El a avertizat că teoriile noastre despre motivul pentru care facem ceea ce facem sunt incomplete. El a spus că pentru a înțelege cu adevărat lumea interioară a omului, trebuie să ținem cont de această a treia forță motivatoare.

Mai târziu, și-a abandonat aproape complet ideea.

În vara anului 1969, Edward Deci, un student absolvent în psihologie la Universitatea Carnegie Mellon, căuta un subiect de disertație. Până atunci obținuse deja un MBA de la Wharton și era profund interesat de problema motivației, dar bănuia că oamenii de știință și oamenii de afaceri au înțeles-o greșit. Așa că, luând o pagină din jurnalul experimental al lui Harlow, a început să exploreze subiectul folosind un puzzle.

Șapte bucăți de cuburi de somn individual (stânga) și asamblate într-una dintre configurațiile posibile

Pentru studiul său, Deci a împărțit participanții de la universitate de sex masculin și feminin într-un grup experimental (pe care îl voi numi Grupul A) și un grup de control (Grupul B). Fiecare subiect a participat la trei sesiuni de o oră pe parcursul a trei zile consecutive. Iată cum au decurs sesiunile: Fiecare participant a intrat într-o cameră și s-a așezat la o masă pe care erau așezate șapte piese de puzzle, desene cu trei configurații de puzzle și mai multe reviste: Time, The New YorkerȘi Joaca baiete(Amintiți-vă, era 1969). Deci s-a așezat de cealaltă parte a mesei, explicând instrucțiunile și cronometrand sarcina cu un cronometru.

CONDIȚII DE MUNCĂ PENTRU CELE DOUĂ GRUPE

Totuși, ceea ce s-a întâmplat în a treia zi a confirmat suspiciunile lui Deci cu privire la funcționarea neobișnuită a motivației și a pus subtil sub semnul întrebării unul dintre principiile de bază ale vieții moderne. De data aceasta, Deci le-a spus subiecților din Grupa A că sunt suficienți bani pentru a plăti pentru o zi, așa că această a treia sesiune nu va fi plătită. În rest, experimentul a urmat același tipar: două sarcini finalizate, urmate de intervenția lui Deci.

Confirmând ceea ce descoperise Harlow cu două decenii mai devreme, Deci a ajuns la concluzia că motivația umană părea să urmeze legi care au fost împotriva firului majorității oamenilor de știință și a cetățenilor obișnuiți. Știam ce i-a făcut pe oameni să performeze cu dăruire deplină, fie la birou, fie la locul de joacă. Recompensele, în special în numerar, au alimentat dobânda și performanța crescută. Ceea ce Deci a găsit și a confirmat ulterior în două studii suplimentare a fost contrar cunoștințelor noastre. „Când banii sunt folosiți ca recompensă externă pentru o activitate, oamenii își pierd un interes viu și sincer pentru acea activitate”, a scris el. O recompensă poate oferi o creștere a performanței pe termen scurt, la fel cum o doză de cofeină poate oferi câteva ore suplimentare de vigilență. Dar efectul dispare și, și mai rău, poate reduce motivația pe termen lung a unei persoane de a continua să lucreze.

Oamenii, a spus Deci, au „o tendință înnăscută de a căuta lucruri noi și de a depăși dificultățile, de a-și dezvolta și aplica abilitățile, de a explora și de a învăța”. Dar această a treia forță motivatoare s-a dovedit a fi mai fragilă decât celelalte două; era nevoie de o atmosferă adecvată pentru a o menține. „Oricine este interesat să dezvolte și să consolideze motivația intrinsecă a copiilor, angajaților, studenților etc., nu ar trebui să se concentreze pe astfel de sisteme de control extern precum recompensele bănești”, a scris el într-o lucrare ulterioară. Astfel a început ceea ce pentru Deci a devenit o încercare de-a lungul vieții de a regândi de ce facem ceea ce facem. Căutarea sa, care a dus uneori la certuri cu colegii psihologi, a dus la demiterea lui de la școala de afaceri și a pus sub semnul întrebării modul în care funcționează organizațiile în toate domeniile de activitate.

* * *

Vestea bună este că soluția se află în fața noastră - în munca unui grup de oameni de știință comportamental care au continuat cercetările lui Harlow și Deci. Cercetările lor, care au continuat în liniște în ultimii cincizeci de ani, dezvăluie o imagine mai dinamică a motivației umane. De prea mult timp a existat un decalaj între cunoștințele științifice și practica de afaceri. Scopul cărții este să umple acest gol.

Cartea este împărțită în trei părți. Prima parte examinează deficiențele sistemului nostru de recompensă/pedeapsă și propune o nouă înțelegere a motivației. Capitolul 1 explorează modul în care conceptul dominant de motivație a devenit incompatibil cu multe aspecte ale afacerilor moderne și ale vieții de zi cu zi. Capitolul 2 oferă șapte motive pentru care stimulentele externe, cum ar fi morcovii și bețișoarele, produc adesea rezultatele opuse celor scontate. (Aceasta este urmată de un supliment scurt, Capitolul 2a, care descrie circumstanțe speciale în care morcovii și bastoanele pot fi efectiv eficienți.) Capitolul 3 prezintă ceea ce eu numesc comportament tipul I: Un mod de a gândi și de a aborda afacerile bazat pe cercetări din lumea reală asupra motivației umane și condus de a treia noastră unitate — nevoia noastră înnăscută de a prelua controlul asupra vieții noastre, de a învăța și de a crea lucruri noi și de a ne simți mai bine cu noi înșine și cu lumea în jurul nostru.

A treia parte este un atelier despre comportamentul de tip I: un set complet de sfaturi, exerciții și resurse concepute pentru a vă ajuta să creați condițiile în care un astfel de comportament poate apărea. Aici veți găsi totul, de la lectură recomandată pentru un studiu suplimentar asupra subiectului până la întrebări pentru discuția dvs. în clubul de carte până la un rezumat foarte succint al acestei cărți care vă va ajuta să faceți o impresie bună la o petrecere. Deși cartea este în primul rând despre afaceri, în această secțiune voi oferi câteva gânduri despre cum să aplicăm aceste concepte în educație și în viața noastră în afara muncii.

Dar vom începe cu un experiment de gândire care ne cere să ne întoarcem în timp, la vremurile când John Major era prim-ministru britanic, Barack Obama era un tânăr profesor de drept, accesul la Internet necesita un modem și o linie telefonică și cuvântul „BlackBerry” nu însemna altceva decât fructe de pădure.

Harry F. Harlow, Margaret Kuenne Harlow, Donald R. Meyer, „Learning Motivated by a Manipulation Drive”, Journal of Experimental Psychology (1950), p. 231.

Harry F. Harlow, „Motivation as a Factor in the Acquisition of New Responses”, În Current Theory and Research on Motivation, (University of Nebraska Press, 1953), p. 46.

Harlow a devenit parte a instituției științifice într-o anumită măsură. A primit Medalia Națională a Meritului Științific și a devenit președinte al Asociației Americane de Psihologie. Pentru a afla mai multe despre viața și opera lui G. Harlow, vezi: Deborah Blum. Dragoste la Goon Park: Harry Harlow and the Science of Affection (Perseus, 2002); Jim Ottaviani și Dylan Meconis. Wire Mothers: Harry Harlow and the Science of Love (G.T. Labs, 2007).

Edward L. Deci, „Efectele recompenselor mediate extern asupra motivației intrinseci”, Journal of Personality and Social Psychology (1971). Vol. 18, p. 114.

Edward L. Deci, „Motivația intrinsecă, consolidarea extrinsecă și inechitatea”, Jurnalul de personalitate și psihologie socială (1972). Vol. 22, p. 119–120.

Cuvânt înainte de către partenerul de publicare

Deci, ce ne motivează cu adevărat?

Astăzi, majoritatea companiilor, managerilor și angajaților trăiesc într-o lume în care importanța motivației extrinseci este extrem de mare: se crede că pentru a crește eficiența și a crește productivitatea, oamenii trebuie să fie recompensați pentru bine și pedepsiți pentru rău. Acesta este un fel de Motivație 2.0.

Este greu să nu fii de acord cu acest lucru, urmărind pas cu pas argumentele autorului, cazuri detaliate, numeroase referiri la rezultatele cercetărilor psihologice etc.

Să privim câteva dintre trăsăturile actualei noastre existențe rusești din punctul de vedere al argumentelor pe care Daniel Pink le oferă.

Sistemul de educație și formare trece prin momente grele.

Pentru a implementa astfel de abordări, este necesar să existe o infrastructură corporativă și națională eficientă.

Tipuri de activități slab algoritmice (euristice) există, de regulă, în industriile de înaltă tehnologie, precum servicii, inovare, activități inventive, științe aplicate, cercetare și dezvoltare etc. În Rusia, aceste zone nu sunt deloc atât de bine dezvoltate pe cât ne-am dori.

De asemenea, este evident că este necesar să existe o structură economică, o legislație a muncii și un climat de afaceri adecvate.

Dacă nu țineți cont de toate cele de mai sus, experimentele cu introducerea principiilor motivaționale despre care scrie Pink se vor încheia foarte trist.

În concluzie, putem spune că aici, dragi cititori, este o carte excelentă, actuală, inspirată și care provoacă gânduri.

Serghei Anisimov,
Președinte al grupului de firme Stins Coman

Ce îi motivează pe oameni când au câțiva bani

Despre cartea lui Daniel Pink „Drive” în cinci minute. Are o concluzie surprinzătoare: salariile și bonusurile ne fac mai puțin productivi.

Două tipuri de sarcini

Există două tipuri de probleme de lucru - algoritmice și euristice.

algoritmic sunt rezolvate printr-o secvență clar definită de acțiuni care produc un rezultat previzibil. Strângeți piulița, săpați o groapă, alimentați-vă mașina la o benzinărie model din 1954. În lumea occidentală, oamenii trebuie să îndeplinească din ce în ce mai puține sarcini algoritmice, deoarece sunt automatizate sau externalizate către țări din lumea a treia.

Pentru euristică nu există o soluție gata făcută cunoscută la probleme. Rezolvându-le, o persoană experimentează și inventează. Design, programare, analiză, servicii pentru clienți - aceste lucruri necesită creativitate și pricepere. Economiile occidentale sunt din ce în ce mai dependente de rezolvarea unor astfel de probleme.

Motivația veche 2.0

Motivația 2.0 este motivația unei societăți industriale, principiul morcov și stick. Se bazează pe presupunerea că o persoană este leneșă și nu vrea să muncească, așa că are nevoie să fie stimulată. Purtarea bună este răsplătită cu salarii și bonusuri, comportamentul rău este pedepsit cu amenzi. Atât recompensa, cât și pedeapsa vin din afară. Morcov si bat:

Vinde 1000 de cutii până la sfârșitul lunii și vei primi un bonus.
Discutați cu clientul timp de cel mult 5 minute. Dacă vorbești mai mult, ratingul tău de performanță scade.

Când motivația 2.0 este aplicată problemelor algoritmice, rezultatele sunt grozave. Angajatul vede scopul, înțelege procesul și își concentrează toate puterile pentru a-l îndeplini cât mai repede posibil. În epoca industrializării, o astfel de motivație a mers cu succes.

Dar atunci când motivația 2.0 este aplicată problemelor euristice, rezultatele sunt mai rele. O persoană se concentrează pe un scop și urmează calea cea mai evidentă. Și o sarcină euristică este euristică pentru că nu există o soluție evidentă. Persoana este concentrată pe obiectiv, nu poate privi sarcina din cealaltă parte, este plictisitoare și produce rezultate mediocre. Psihologii au efectuat experimente încă din anii patruzeci ai secolului trecut și au testat acest efect într-un fel și altul și de fiecare dată au ajuns la aceeași concluzie:

Banii suprimă creativitatea.
Acesta este paradoxul post-industrial

Stabiliți un obiectiv ca programatorul să termine programul până vineri. Promite un bonus, 300 de mii sau chiar 500. În noaptea dinaintea termenului limită, totul se va strică, el va pierde copii de rezervă ale codului, iar programul, chiar dacă vede lumina zilei, va fi toate cârje, suporturi și mișcări stângace pe care programatorul le folosește pentru a astupa găuri în arhitectura brută. Apoi întreabă-l pe programator dacă este mândru de munca lui.

O creștere a salariului nu face un angajat mai creativ sau mai motivat. Este tot același angajat, doar că mai scump. Iar dacă i se dă o țintă de vânzări, va începe să se teamă și pentru locul său, motiv pentru care nu va mai lua decizii îndrăznețe și corecte. Banii suplimentari nu fac un angajat mai valoros. Va deveni mai valoros atunci când devine entuziasmat de o sarcină interesantă.

Aceasta este motivația 3.0.

Noua motivație 3.0

Aceasta este motivația societății post-industriale. Se bazează pe presupunerea că o persoană însuși dorește să lucreze și să fie valoroasă, să creeze ceva important și să devină un maestru al meșteșugului său. Motivația 3.0 conduce o persoană din interior și nu acceptă un control extern strict.

O persoană cu motivație 3.0 joacă dezinteresat jocuri pe calculator, merge la lecții de vocal sau citește cărți despre psihologie, cere să fie trimisă la cursuri de perfecționare, comandă cărți de pe Amazon, citește articole pe Internet toată noaptea, se îngroapă cu capul în Wikipedia, scrie cod pentru proiect propriu. Și, în același timp, nu se gândește la bani.

Motivația 3.0 se manifestă în acele lucruri care sunt cu adevărat importante pentru o persoană. În aceasta el însuși atinge măiestria, fără control extern și stimulente financiare.

Motivația 3.0 în afaceri

Cunoscând toate cele de mai sus, ar fi ciudat să angajezi oameni care sunt doar pentru bani. Nu vor face nimic remarcabil de teamă să nu piardă bani. Și de îndată ce li se oferă mai mult, vor zbura către concurenți. Angajează oameni care au obiective comune cu tine. Angajează-i pe cei care vor să fie cei mai buni din lume. Angajează oameni pentru locuri de muncă pentru care nu au nevoie de un băț și pe care sunt dispuși să le facă gratuit. Întotdeauna de acord cu banii.

Același lucru pentru angajați: nu mergeți la muncă doar pentru bani. Este clar că toată lumea ar trebui să plătească chiria și să ramburseze împrumuturile. Dar una este să lucrezi la o slujbă pe care o urăști pentru un sac de bani și alta este să fii inspirat să faci ceea ce îți place și să obții o geantă puțin mai puțin.

Apropo, sacii cu bani apar singuri atunci când obții măiestrie. Și măiestria vine doar în acele domenii cărora ești dispus să te dedici din toată inima, fără bani sau recunoaștere.

A pune banii pe primul loc este de domeniul trecutului.

Despre carte

Aceasta, desigur, este o reflectare palidă a tot ceea ce este frumos și uimitor din cartea lui Pink. Glume deoparte: prima jumătate a cărții este scrisă mai bine decât alte romane de aventuri. Apoi, totuși, Pink începe să-i învețe pe toată lumea cum să trăiască și acolo l-am pierdut deja. Cu toate acestea, cartea este demnă.

Conduceți ceea ce ne motivează cu adevărat epub. „Drive: Ce ne motivează cu adevărat” Daniel Pink

Principala capcană

Anti-Kennedy

Psihologie pozitivă

Despre format

Principalele idei ale cărții

Alegerea redactorului - alegerea redactorului-șef

Prefață la ediția rusă

* * *

Triumful morcovului și batului

Trei probleme de incompatibilitate

Cum ne organizăm activitățile

Ce părere avem despre activitățile noastre?

Care sunt condițiile activității noastre

* * *

Rezultate mai puțin dorite

Motivația intrinsecă

Eficiență ridicată

Creativitate

Fapte bune

Mai multe rezultate nedorite

Comportament neetic

Alegerea redactorului - alegerea redactorului-șef

Cuvânt înainte de către partenerul de publicare Deci, ce ne motivează cu adevărat?

Prefață la ediția rusă

Introducere Puzzle-urile uluitoare ale lui Harry Harlow și Edward Deci

* * *

Deci, ce ne motivează cu adevărat?

Motivația veche 2.0

Banii suprimă creativitatea.Acesta este paradoxul post-industrial

Noua motivație 3.0

Motivația 3.0 în afaceri

Despre carte

Cuvânt înainte de către partenerul de publicare
Deci, ce ne motivează cu adevărat?

Introducere
Puzzle-urile uluitoare ale lui Harry Harlow și Edward Deci

Banii suprimă creativitatea.
Acesta este paradoxul post-industrial