Acasă Calculatoare Jeff Sutherland Scrum este o metodă revoluționară de management de proiect. „Scrum

Jeff Sutherland Scrum este o metodă revoluționară de management de proiect. „Scrum

Bună, dragi prieteni!

Vă aduc în atenție o recenzie a cărții Scrum. Metoda revoluționară de management de proiect a lui Geoff Sutherland de la editura MIF.
Jeff Sutherland este consilier al OpenView Venture Partners și șeful Scrum. A creat metodologia Scrum în 1993 și a oficializat-o în 1995 împreună cu Ken Schwaber. Astăzi, această metodologie este folosită în toată lumea.

Caracteristicile abordării SCRUM:

Există două abordări:

- cascadă, care, potrivit autorului, irosește sute de milioane de dolari și adesea nu duce la nimic. Principiul metodei în cascadă este prezentat în figură:

- nou:

„atunci când obligațiile sunt îndeplinite de mai puține forțe, în timp scurtși la costuri mici, iar produsul final este de o calitate excelentă și oferă o productivitate ridicată.”

Să ne uităm la structura cărții și să ne concentrăm pe cele mai importante momente care m-au remarcat cel mai mult.

1. Structura cărții este foarte simplă: 9 capitole, introducere și postfață în format anexă, care oferă instrucțiuni scurte despre cum să implementați cu ușurință abordarea SCRUM în sistemul dumneavoastră de management al proiectelor.

2. La sfârșitul fiecărui capitol există un scurt rezumat al tuturor celor prezentate. Acest lucru ajută foarte mult la structurarea informațiilor și la perceperea lor mai profundă.

3. În carte multe interesante povești de viață , care fac procesul de lectură luminos și interesant))

Pe paginile cărții, Jeff Sutherland își spune povestea: cum l-a determinat viața să creeze un astfel de sistem de management al proiectelor. Povestește despre cele mai izbitoare momente de cooperare cu FBI și cele mai mari companii din lume.

5. Jeff Sutherland se concentrează pe un aspect important este formarea opiniei tale pentru a nu fi influențat de altcineva. În această întrebare, el acoperă două concepte de efecte:

efect de cascadă,

Efect halo, sau efect halo.

Una dintre metodele bune de a evita să fii supus influenței externe este Delphic (anonim).
Pentru a ilustra această abordare, autorul citează multe povesti interesante. Unele dintre ele vă vor inspira să vă dezvoltați inteligența și gândirea pe mai multe niveluri.

6. În cartea mea problema lucrului la obiective strategice :
- de cât timp are nevoie echipa ta pentru a îndeplini această sau acea sarcină,
- există o structură clară și un plan de acțiune pentru elaborarea principalului problemele companiei,
- care este durata productivității și multe altele.

Autorul împărtășește unul dintre cele mai multe instrumente eficiente constructie afacere de succes- „istoricul utilizatorului”. Esența sa este de a crea algoritm pentru minimizarea costurilor cu forța de muncă la atingere obiective: furnizarea clientului acea informație/produs de care are nevoie.

7. Jeff Sutherland acordă atenție și problemei creării unei anumite atmosfere în echipă, care va contribui atât la creșterea internă a fiecărui angajat al companiei, cât și a companiei în ansamblu.

Ideea principală este fericirea:

Ce este în prezent cel mai important pentru fiecare membru al grupului și pentru întregul grup?
- ceea ce ei consideră cel mai important pentru compania lor.

Autorul recomandă fiecărui antreprenor să se familiarizeze cu această diagramă. Conceptul său este că nu este nevoie să vă concentrați doar pe un singur segment, trebuie să interacționeze pe deplin între ele. Jeff Sutherland descrie în detaliu cum să facă acest lucru în cartea sa.

9. Plan pas cu pas lansarea produsului.
Și, în concluzie, aș dori să mă opresc asupra uneia dintre cele mai importante probleme pentru orice antreprenor atunci când creează bunuri și servicii. Acestea sunt riscuri, costuri.

Sunt sigur că cartea va deveni pentru tine una dintre cele mai frapante printre altele pe tema managementului de proiect și te va inspira să creezi noi oportunități pentru a-ți duce afacerea la un nivel nou, mai serios pe piață.

Cu aceasta, dragi prieteni, aș dori să-mi închei recenzia cu cuvintele autoarei:

Vă doresc noi culmi, prieteni și descoperiri uimitoare!
Cartea „SCRUM O metodă revoluționară de management de proiect de Jeff Sutherland vă va ajuta să vă îndepliniți vechile vise. În el veți găsi totul, de la algoritmi pentru construirea unei afaceri de succes până la teze analitice ale secretului succesului cele mai mari companii pace.

Lectură plăcută, prieteni!

Începutul cărții îl puteți citi gratuit pe site-ul editurii Mann, Ivanov și Ferber
Puteți achiziționa cartea de pe labirint.ru și ozon.ru

Spune-mi în comentariile de mai jos dacă ești familiarizat cu conceptul lui Jeff Sutherland. Ce ți-a plăcut cel mai mult la abordarea lui?

Pagina curentă: 1 (21 de pagini în total) [pasaj de lectură disponibil: 5 pagini]

Jeff Sutherland

Scrum. O metodă revoluționară de management de proiect

Jeff Sutherland

Arta de a face de două ori mai multă muncă în jumătate de timp

Publicat cu permisiunea Scrum, Inc. c/o Agenția Ross Yoon

Suportul juridic pentru editura este oferit de firma de avocatura Vegas-Lex.

* * *

Această carte este bine completată de:

Management de proiect

Vadim Bogdanov

Procesele de afaceri

Vladimir Repin

Termen limită

Tom DeMarco

Prefața partenerului la ediția rusă

Cartea pe care o ții în mâini a fost scrisă de unul dintre autorii lui Scrum. El vorbește despre condițiile prealabile pentru crearea metodologiei și aspectele sale principale.

Cel mai important lucru în această metodologie (în opinia mea) este orientarea către client. Clientul trebuie să obțină ceea ce dorește la timp și cu costuri minime.

Ideea principală a metodologiei Scrum este o abordare iterativă a planificării și executării unui proiect. Spre deosebire de abordarea liniară (în cascadă), atunci când proiectul este planificat inițial „de la” la „până”, iar rezultatul este undeva „la capătul drumului”, această metodă vă permite să obțineți un produs finit într-un timp scurt cu costuri minime. Desigur, nu are încă toate caracteristicile necesare, dar poate fi deja folosit. În plus, pe parcursul derulării proiectului, contractorul primește feedback de la client, pe baza căruia se realizează o creștere ciclică a funcționalității și îmbunătățirea produsului.

Principala caracteristică a Scrum este flexibilitatea. Această abordare vă permite să răspundeți rapid la schimbările din cerințele clienților și să adaptați rapid produsul la acestea.

Astăzi, Scrum este o metodologie bine dezvoltată. Popularitatea sa crește în fiecare zi, inclusiv în țara noastră. Cu toate acestea, pot exista provocări atunci când implementați Scrum. În primul rând, se presupune participarea activă a clientului la proiect, iar în al doilea rând, este necesară o muncă în echipă bine coordonată. Din proprie experiență pot spune că nu întotdeauna este posibil să se realizeze prezența clientului la întâlniri și adecvată părere De la el. Profesionalismul, responsabilitatea și capacitatea de a lucra în echipă, de asemenea, nu pot fi numite caracteristici integrale ale realității noastre de afaceri din Rusia.

Dar, în orice caz, noua abordare merită să te interesezi. Unele idei și instrumente pot fi aplicate parțial, iar acest lucru va da roade. Pentru cei care intenționează serios să implementeze această metodologie în compania lor, le recomand să urmați o pregătire specială. Scrum este predat în școlile de afaceri din întreaga lume.

Cartea este scrisă într-un limbaj foarte viu și, datorită bogăției materialelor factice, este ușor de citit. Autorul oferă numeroase exemple de proiecte care au folosit Scrum: de la altele atât de mari precum planul de modernizare a sistemului de management al informațiilor FBI și unul dintre cele mai mari companii farmaceutice, la un proiect de renovare a locuinței. De asemenea, face referire la studii care ilustrează aspectele psihologice ale managementului de proiect.

Toate acestea fac ca cartea „Scrum. O metodă revoluționară de management de proiect” interesantă și utilă pentru toți cei care sunt interesați management de proiectși dorește să-și îmbunătățească eficiența în acest domeniu. Cred că după ce o citește, toată lumea va avea dorința de a folosi abordările și instrumentele pe care le oferă autorul, precum și de a studia această metodă mai profund.

...

Ulyana Samolova, președintele Grupului Samolov

Introducere

De ce Scrum?

Totul a început când Ken Schwaber și cu mine am creat abordarea noastră pentru dezvoltare, acum douăzeci de ani. software Pentru industriile tehnologiceși l-a numit Scrum. Metodologia noastră a fost mai rapidă, mai fiabilă și mai eficientă.

Până atunci, un model cascadă a fost folosit pentru a gestiona proiecte de dezvoltare software - și așa mai departe până în 2005. Lucrarea a fost efectuată pas cu pas, îndreptându-se treptat către obiectiv - obținerea rezultatului final și transferarea acestuia către utilizator. Procesul a fost lent, dezvoltat imprevizibil, de multe ori nu a condus niciodată la crearea de produse de care clientul avea nevoie sau pe care oamenii pur și simplu doreau să le cumpere. Birocrația, care se transformă în multe luni, și uneori ani, este caracteristică model în cascadă. Planurile pas-cu-pas predeterminate, prezentate pe diagramele Gantt, arătau atât de detaliate încât au făcut ca managementul să se simtă ca și cum ar avea control complet asupra procesului de dezvoltare – totuși, practic, eram sortiți să rămânem în întârziere și să cădem catastrofal peste buget.

Pentru a depăși aceste neajunsuri, am venit cu Scrum în 1993 - o nouă abordare a rezolvării problemelor, fundamental diferită de metoda de proiectare de sus în jos folosită anterior. Spre deosebire de metodologiile anterioare, principiul Scrum a fost similar cu sistemele evolutive, adaptative, autocorecte.

Încă de la început, conceptul Scrum a stat la baza proiectării noului produse software pentru industriile tehnologice. Cu toate acestea, după ce a câștigat recunoașterea și succesul în Silicon Valley în rândul managerilor de proiect pentru crearea de software și hardware nou, Scrum rămâne o metodologie puțin cunoscută în practica generală de afaceri. Este de dragul acestei comunități de afaceri - oameni care nu au legătură directă cu lumea tehnologie avansata, - Am decis să scriu o carte în care voi dezvălui și explica avantajele Scrum ca sistem de management în afaceri. Voi vorbi despre originile metodologiei Scrum: sistem de producere Compania Toyota și un concept creat pentru sarcinile aviației de luptă - ciclul OODA. Voi lua în considerare întrebarea de ce organizarea proiectelor folosind echipe mici este mai mult mod eficient muncă. Mă voi opri asupra următoarelor puncte: cum să prioritizez corect munca la un proiect; cum să organizezi sprinturi, adică etape scurte de dezvoltare a proiectului (de la o săptămână la o lună) și să o faci în așa fel încât fiecare membru al echipei să fie responsabil pentru partea sa din muncă, iar rezultatul etapei ulterioare să absoarbă functiile proiectului implementate in etapele anterioare; cum să conducă zilnic discuții scurte despre sarcinile proiectului pentru a fi conștienți nu numai de ceea ce s-a făcut, ci și de dificultățile care inevitabil trebuie întâmpinate. În plus, voi explica modul în care metodologia Scrum îmbină conceptul de îmbunătățire continuă și conceptul de implementare a unui produs cu funcționalitate minimă, ceea ce vă permite să nu așteptați ca toată munca să fie finalizată, ci să îndepliniți rapid cerințele clienților în fiecare etapă. a proiectului. Veți afla că am folosit Scrum pentru a proiecta absolut orice: de la crearea de mașini ieftine cu un consum de combustibil de patru litri la suta cincizeci de kilometri până la dezvoltarea bazelor de date FBI moderne, din secolul XXI.

Citiți cartea până la capăt. Sunt sigur că veți înțelege că, cu ajutorul Scrum, vă veți putea reconsidera abordarea propria afacere: modul în care compania dumneavoastră operează, creează, planifică și ia decizii. Sunt convins că prin aplicarea Scrum este posibilă transformarea radicală a operațiunilor unei întreprinderi în aproape orice industrie. La urma urmei, această metodologie a revoluționat deja domeniul inovației, datorită căreia o galaxie magnifică de companii tinere din Silicon Valley și lumea înaltei tehnologii au reușit să cucerească rapid piața cu o gamă incredibilă de produse noi.

...

Jeff Sutherland

Capitolul întâi

Ordinea mondială obișnuită se sparge

Jeff Johnson era deja sigur că ziua nu va fi ușoară. Apoi, pe 3 martie 2010, Biroul Federal de Investigații a decis să-și suspende planul de modernizare a managementului informațiilor pe scară largă și promițător. Implementând-o, FBI ar putea preveni evenimente precum 11 septembrie. Cu toate acestea, dezvoltarea proiectului a fost un fiasco - unul dintre cele mai ambițioase din istoria dezvoltării software. Biroul a încercat să-și modernizeze sistemul informatic de peste un deceniu și se pare că au fost întâmpinați cu un dezastru. Un alt eșec.

Dar de data aceasta - cu creația lui Jeff Johnson - totul va merge diferit.

În urmă cu șapte luni, a apărut la FBI și a atras atenția directorului suport informativ Chad Fulgham - au lucrat odată împreună la Lehman Brothers. Jeff a fost numit asistent șef de personal evoluții informaționaleși au primit un birou la ultimul etaj al clădirii J. Edgar Hoover, adică sediul FBI situat în centrul orașului Washington, DC. Biroul său spațios avea vedere la Monumentul Washington. Nu și-a imaginat Jeff că va petrece următorii doi ani într-un subsol de beton, într-un dulap fără ferestre, unde va încerca să repare un proiect care, după toate socotările, era considerat fără speranță.

Jeff Johnson și șeful său au considerat că este corect să declare înfrângerea și să închidă programul, care era în lucru de aproape zece ani și a costat FBI-ul sute de milioane de dolari. A sosit momentul să recunoașteți că ar fi mai logic să o luați pentru dvs. și să lucrați singur la el în cadrul departamentului. „Nu a fost o decizie ușoară pentru noi”, a spus Jeff. „Dar proiectul trebuia făcut și bine făcut.”

Atât de mult așteptat sistem electronic a fost conceput pentru a ajuta FBI să intre într-o nouă eră - era Facebook, Twitter, Amazon și Google. Era 2010, iar cea mai mare parte a documentației era păstrată pe hârtie. Sistemul software, odată creat pentru nevoile Biroului, s-a numit „Automated Case Support” (ACS) și a funcționat pe computere gigantice - cea mai recentă tehnologie din îndepărtații ani optzeci. Mulți agenți speciali au preferat să nu-l folosească. A fost prea greoi și lent pentru epoca atacurilor teroriste și a criminalilor care se mișcau rapid.

Când un agent FBI trebuia să facă ceva - și de fapt orice: plătiți un informator, găsiți un terorist, întocmiți un dosar despre un jefuitor de bănci - munca lui nu era cu mult diferită de cea similară de acum treizeci de ani. Iată cum descrie Johnson procedura: „Ați scris o notă detaliată într-un procesor de text și ați tipărit-o în trei exemplare. Un exemplar a fost trimis spre aprobare și a trecut prin întregul lanț de sancțiuni până la vârf. Al doilea a fost trimis la arhiva locală în cazul în care prima s-a pierdut. Ei bine, cu al treilea, te-ai așezat, ai luat un pix roșu - da, nu glumesc, un pix roșu - și ai încercuit cuvintele cheie pentru a fi introduse în baza de date. Ți-ai indexat propriul raport.”

Deci, dacă cererea dvs. a fost aprobată, atunci primul exemplar a fost numerotat și trimis. Doar un număr ștampilat pe o bucată de hârtie - așa a gestionat FBI documentele privind cazurile aflate în anchetă. Sistemul era vădit arhaic și fantastic de vulnerabil. Parțial, Biroul a fost acuzat pentru eșecul de a conecta toate informațiile și de a localiza numeroșii activiști al-Qaeda care au intrat în țară în lunile și chiar săptămâni înainte de 11 septembrie. Un departament urmărea o anumită persoană suspectă. Un alt departament s-a ocupat de străini îndoielnici, care din anumite motive urmau simultan cursuri de zbor în număr mare. În al treilea departament, cineva nesigur a fost trecut pe lista de control special. Dar nu a existat nici un schimb de informații între departamente. Nimeni din întregul FBI nu a adunat datele.

Comisia 9/11 - se încearcă stabilirea factori interni care a permis să se întâmple ceea ce s-a întâmplat – a studiat în detaliu toate împrejurările atacurilor teroriste. Potrivit membrilor comisiei, analiștii nu au putut avea acces la informațiile pe care ar fi trebuit să le investigheze. „Starea deplorabilă a sistemelor informaționale ale FBI”, se arată în raport, „a însemnat că obținerea acestui tip de acces era din ce în ce mai dependentă de relațiile personale ale analistului cu membrii grupurilor operaționale și unităților care dețineau informațiile”.

Înainte de evenimentele din 11 septembrie, FBI-ul nu a executat niciodată evaluarea de specialitate amenințare teroristă generală la adresa Statelor Unite. Au fost multe motive pentru aceasta: de la urmărirea unei cariere până la probleme cu schimbul de informații. Cu toate acestea, lipsa dezvoltării tehnologice este citată de comisie drept probabil principalul factor pentru care Biroul a suferit un astfel de fiasco tragic în zilele premergătoare 9/11. " Sisteme de informare au fost catastrofal inadecvate situației”, a concluzionat comisia în raportul său, „FBI-ul a fost lipsit de capacitatea de a capta pe deplin informațiile pe care le deținea, deoarece nu exista un mecanism eficient de stocare și partajare a volumului acumulat de cunoștințe”.

Când senatorii au început să întrebe FBI-ul întrebări incomode, reprezentanții Biroului au renunțat practic cu fraza: „Nu vă faceți griji, dezvoltăm deja un plan de modernizare”. Au existat mari speranțe pentru acest proiect, numit Virtual Case File (VCF). In dorinta de a extrage beneficiu maximÎn orice criză, oficialii de dezvoltare au spus că ar fi necesar să se adauge doar 70 de milioane de dolari la cele 100 de milioane de dolari care au fost bugetate. Dacă citiți publicațiile din acea vreme care vorbeau despre noul software pentru FBI, veți constata că nimeni nu a tocat cuvinte precum revoluţionarȘi transformare.

Trei ani mai târziu, proiectul a fost închis. Programul a fost inutilizabil. Nici o iotă. FBI a cheltuit 170 de milioane de dolari de la contribuabili pentru a cumpăra sistem informatic, pe care nimeni nu o va folosi vreodată - nici o singură linie de cod, nici o singură aplicație, nici cel mai mic clic de mouse. Proiectul în ansamblu a fost un eșec total. Și aceasta nu poate fi considerată o simplă neînțelegere - un eșec al IBM sau Microsoft. Până la urmă, în joc, fără exagerare, era întrebarea vieți umane . The Washington Post a publicat o mărturisire a lui Patrick Leahy, senator democrat din Vermont și președinte al Comitetului Judiciar al Senatului:

...

Aveam informații care ar fi putut preveni 9/11. Și s-au așezat acolo, și nimeni nu a luat nicio măsură... Încă nu văd că elimină problema... Până ajungem la tehnologia secolului 21, secolul 22 va fi sosit deja (1 ).

Este destul de semnificativ faptul că, după eșecul programului Virtual Investigative Cases, mulți angajați FBI au încetat să mai fie astfel de angajați.

FBI a început următorul proiect, numit Sentinel, imediat în 2005. Programul va începe cu siguranță să funcționeze. În acest caz, totul va fi diferit: Biroul va lua măsurile necesare, va efectua proceduri bugetare adecvate și va organiza controalele corecte. Și-au învățat bine lecția. Intrebare pret? Un simplu fleac - 451 de milioane de dolari. Și sistemul Guardian va fi pe deplin operațional în 2009.

Ce ar putea merge prost de data asta? Răspunsul a apărut în martie 2010 și a fost pe biroul lui Jeff Johnson. Lockheed Martin, antreprenorul angajat pentru dezvoltarea noului sistem, a întârziat cu un an, finalizand doar jumătate din proiect și cheltuind 405 milioane de dolari. Pentru a finaliza programul, este estimat experți independenți, ar fi nevoie de încă șase până la opt ani, iar contribuabilii ar trebui să plătească cel puțin încă 350 de milioane de dolari.

Johnson a trebuit să se ocupe de problemă.

De ce a mers totul prost? Cum ai reușit să faci față situației? Acestea sunt cele două întrebări care m-au inspirat să scriu această carte. Nu se poate spune că la proiect au lucrat proști, sau că Biroul a avut angajați incompetenți sau că au ales tehnologia greșită. Nu s-a vorbit despre unul rău disciplina muncii, nici despre lipsa unui spirit competitiv sănătos.

Era o chestiune de cale muncă. În, cum lucrează majoritatea oamenilor. De altfel, în opinia noastră comună, trebuie îndeplinită munca pentru ca asa am fost invatati sa o facem.

Când afli cum a avut loc procesul de dezvoltare, la început se face impresia, de parcă totul decurgea destul de rațional. Înainte de a concura pentru dreptul de a lucra la proiect, angajații Lockheed au studiat nevoile clientului și s-au gândit cum să creeze un sistem care să răspundă cerințelor acestora. Apoi, mulți oameni inteligenți s-au adunat și au lucrat cu răbdare câteva luni, plănuind exact ce ar trebui făcut. Apoi au petrecut și mai multe luni gândindu-se cum ar trebui să se realizeze. Au desenat grafice minunate care au conturat toate detaliile care trebuiau completate și timpul necesar pentru fiecare sarcină. Apoi, printr-o selecție precisă a culorilor, ei au arătat cum fiecare fază a proiectului trece succesiv în următoarea - totul seamănă cu o cascadă de apă.

Model în cascadă

Aceste diagrame sunt numite diagrame Gantt, numite după creatorul lor, Henry Gantt. Odată cu apariția computerelor personale în anii 1980, a devenit mai ușor să creezi tot felul de diagrame fanteziste și să le faci reale. cuprinzător– s-au transformat în adevărate opere de artă. Întregul progres al proiectului este marcat în detaliu. Fiecare pas. Orice etapa. Orice data de livrare. Într-adevăr, diagramele Gantt fac o impresie profundă. Există o singură problemă: sunt întotdeauna gresit- fără excepție.

Henry Gantt a venit cu celebrele sale topuri în 1910. Ele au fost utilizate pentru prima dată de generalul William Cruiser, șeful serviciului de artilerie și tehnic al forțelor armate americane în Primul razboi mondial. Oricine a studiat istoria acestui război știe că nici pregătirea resurselor umane, nici sistemul de organizare nu au fost niciodată punctele forte. Nu pot înțelege de ce conceptul din Primul Război Mondial devine un instrument de design analitic de facto și este folosit chiar și în secolul XXI. Am abandonat principiile războiului de tranșee, dar cumva ideile sale organizaționale de „tranșee” rămân populare până în zilele noastre.

De fapt, totul pare incredibil de tentant atunci când munca trebuie făcută proiect major, este reprezentat grafic în detaliu și prezentat pentru vizionare publică. În timp ce vizitam multe companii, am văzut angajați ai căror singurul responsabilitatea a fost actualizarea zilnică a diagramelor Gantt. Singura problemă este că, de îndată ce acest plan perfect perfecționat se întâlnește cu realitatea, se prăbușește imediat în praf. Dar în loc să arunce atât planul, cât și abordarea lui la gunoi, managerii pretind că planul funcționează și chiar angajează specialiști care să-l facă. În esență, plătesc oamenii să-i mintă.

Acest model de acțiune este destul de nepotrivit și seamănă cu modelul de comportament al Biroului Politic al Comitetului Central al PCUS la sfârșitul anilor 1980, care se presupune că a crezut în rapoartele primite în ajunul accidentului. Uniunea Sovietică. Vizibilitate clară. Astăzi, ca și în acei ani, rapoartele continuă să fie mai importante decât realitatea - pe care, aparent, sunt menite să o descrie - dar dacă neconcordanțe ies brusc la suprafață, realitatea, nu o diagramă, este învinuită.

Când eram cadet la Academia Militară a Statelor Unite, mai cunoscută sub numele de West Point, dormeam în fosta cameră a lui Eisenhower. Noaptea, luminile stradale, reflectate în semnul auriu atârnat deasupra șemineului, mă trezeau uneori. Semnul scria: „Dwight Eisenhower a dormit aici”. M-am gândit la acest președinte pentru că odată a remarcat că planificarea unei bătălii este foarte importantă, dar odată trase focuri, planul tău dispare cu primul fum. Cel puțin Eisenhower a avut bunul simț să nu folosească diagramele Gantt.

Așa că Lockheed a prezentat FBI-ului o grămadă de programe tentante, iar Biroul a aprobat. De data aceasta, din toate punctele de vedere, sarcina fusese gândită în detaliu, așa că nimic nu putea merge prost: „Uite, iată planul proiectului - cu coduri de culori, cronologie și grafice cu bare.”

Cu toate acestea, în primăvara lui 2010, Jeff și șeful său, Chief Information Officer Chad Fulgham, revizuind din nou planul, și-au dat seama ce profanare completă erau, de fapt, Toate diagrame similare. Cei doi au început să studieze starea reală a lucrurilor, să se familiarizeze cu rezultatele reale și și-au dat seama că era imposibil de rezolvat problema. Au fost descoperite noi defecte în program mai repede decât puteau fi eliminate cele deja identificate.

Ciad a raportat inspectorului general al Departamentului de Justiție că singurul mod în care Biroul ar putea finaliza sistemul Sentinel este dacă ar prelua controlul asupra proiectului: au redus numărul de dezvoltatori, au finalizat partea cea mai dificilă a planului de cinci ori mai repede și a cheltuit mai puțin. decât o zecime din banii bugetului. Rapoartele inspectorului general către Congres, de obicei seci și formale, aveau o notă clară de scepticism.

Oficialii de supraveghere financiară, care au revizuit în mod regulat progresul proiectului la conducerea inspectorului general, au emis un alt raport în octombrie 2010, exprimând îngrijorări serioase cu privire la propunerea FBI; Ei și-au subliniat principalele considerații în nouă puncte, urmate de concluzia lor:

...

În general, avem preocupări semnificative cu privire la noua abordare propusă; rămân multe întrebări cu privire la capacitatea implementatorilor de a asigura finalizarea proiectului Guardian fără Cheltuieli suplimentare, fără a încălca termenele limită și cu menținerea sistem nou funcționalitatea vechiului sistem de management al cazurilor de investigație... (2)

Scrum. O metodă revoluționară de management de proiect Jeff Sutherland

(estimari: 1 , in medie: 5,00 din 5)

Titlu: Scrum. O metodă revoluționară de management de proiect

Despre cartea „Scrum. O metodă revoluționară de management de proiect de Jeff Sutherland

Pentru prima dată pe rafturi și ecrane de monitor, cartea „Scrum. O metodă revoluționară de management de proiect” de la Jeff Sutherland a apărut în traducere în rusă. Poate fi numit pe bună dreptate un ghid desktop pentru oricine dorește să-și îmbunătățească gestionarea timpului, atât în scopuri personale, cât și pentru organizarea mai bună a lucrărilor la proiecte la birou. Acesta nu este doar un tutorial sau un sfat teoretic - Jeff Sutherland perioadă lungă de timp este consilier al fondului de risc de renume mondial - OpenView Venture Partners.

Autorul a început să-și folosească metoda încă din 1993, îmbunătățindu-l și actualizându-l constant. Metodologia Scrum a fost utilizată pe scară largă de către companiile IT de top la dezvoltarea de noi programe și organizarea activităților acestora. Un timp mai târziu, Jeff și-a dat seama că această tehnologie poate fi util nu doar in domeniul IT, ci si in orice alt domeniu de activitate, inclusiv pt dezvoltare personala. Apoi a apărut cartea „Scrum”. O metodă revoluționară de management de proiect.”

Se bazează pe practica pe care autorul a trecut în mod independent. Folosind metodologia descrisă, toată lumea va putea nu numai să-și implementeze cu succes proiectele planificate, ci și să reducă timpul și banii pentru implementarea lor. Jeff Sutherland a încercat să se îndepărteze de schemele clasice de distribuție a sarcinilor și metode de management. El spune că chiar și atunci când lucrează la același proiect, angajații rareori reușesc să găsească un limbaj comun și să lucreze împreună armonios și armonios. Majoritatea sarcinilor care sunt stabilite folosind metode tradiționale de management nu sunt finalizate la timp sau chiar nu sunt finalizate niciodată. Printre factorii care interferează cu aceasta se numără formularea de sarcini conflictuale și suprapuse la care pot fi lucrate de diferite echipe din aceeași companie.

Cartea „Scrum. O metodă revoluționară de management al proiectelor” vă poate schimba complet abordarea privind estimarea timpului, precum și modelul de gestionare a proiectelor și obiectivelor dumneavoastră. Nu contează deloc ce sarcini specifice ți-ai stabilit: dezvoltarea unui nou program sau tehnologie, reducerea procentului de oameni înfometați din lume, descoperirea unui nou medicament sau dezvoltarea afacerii tale - tehnica descrisă te va ajuta să coordonezi corect toate acțiuni și obține rezultate maxime în munca în echipă.

Pe site-ul nostru despre cărți puteți descărca site-ul gratuit fără înregistrare sau citit carte online„Scrum. O metodă revoluționară de management de proiect” de Jeff Sutherland în formate epub, fb2, txt, rtf, pdf pentru iPad, iPhone, Android și Kindle. Cartea vă va oferi o mulțime de momente plăcute și o adevărată plăcere de la lectură. Cumpără versiunea completa poți de la partenerul nostru. De asemenea, aici veți găsi cele mai recente știri din lumea literară, aflați biografia autorilor tăi preferați. Pentru scriitorii începători există o secțiune separată cu sfaturi utile si recomandari, articole interesante, datorită căruia tu însuți poți să-ți încerci meșteșugurile literare.

Citate din cartea „Scrum. O metodă revoluționară de management de proiect de Jeff Sutherland

Manifestul...” a proclamat următoarele valori: oamenii sunt mai importanți decât procesele; funcționarea efectivă a produsului este mai importantă decât documentația care înregistrează ce și cum ar trebui să facă produsul; cooperarea cu clientul este mai importantă decât discutarea termenilor contractului cu acesta; reacționarea la schimbare este mai importantă decât rămânerea la planul inițial. Scrum este un concept pe care l-am creat pentru a aduce aceste valori la viață. Nu există o singură abordare numită „metodologie agilă”.

În mod ciudat, grupul a reușit să opereze cu succes din cauza lipsei de control direct de la Washington.

Ideea principală a metodologiei Scrum este o abordare iterativă a planificării și executării unui proiect.

Scrum este un concept pe care l-am creat pentru a aduce aceste valori la viață. Nu există o singură abordare numită „metodologie agilă”.

Termenul de metodologie agilă datează din 2001, când a avut loc o întâlnire a șaptesprezece dezvoltatori de top - inclusiv eu - care a rezultat în „Manifestul metodologie agilă dezvoltare de software". „Manifestul...” a proclamat următoarele valori: oamenii sunt mai importanți decât procesele; funcționarea efectivă a produsului este mai importantă decât documentația care înregistrează ce și cum ar trebui să facă produsul; cooperarea cu clientul este mai importantă decât discutarea termenilor contractului cu acesta; reacționarea la schimbare este mai importantă decât rămânerea la planul inițial. Scrum este un concept pe care l-am creat pentru a aduce aceste valori la viață. Nu există o singură abordare numită „metodologie agilă”.

Metodologia Scrum se bazează pe idee simplă. Ori de câte ori este lansat un proiect, nimic nu vă împiedică să verificați în mod regulat progresul muncii și să aflați în mod constant dacă faceți față sarcinii; Te miști în direcția corectă? Creezi exact ceea ce își dorește de fapt clientul? De asemenea, nimic nu te împiedică să ridici în mod constant următoarele întrebări: există modalități de a îmbunătăți metodele de dezvoltare și de a face munca cu cea mai înaltă calitate și rapiditate; Există factori care vă împiedică obiectivele?

Iată ceea ce îi spun în mod constant conducerii: „Nu pot stabili un termen limită decât atunci când văd cât de eficient va acționa echipa. Cât de repede vor lucra interpreții. În ce măsură se vor accelera?

Johnson nu era interesat doar de cât de repede progresa dezvoltarea, ci era preocupat de problema obstacolelor care îi încetinesc progresul. Mai presus de toate, ar dori să accelereze procesul, să facă munca grupurilor mai dinamică și mai productivă - dar nu pe cheltuiala ore suplimentare(mai târziu voi explica mai detaliat că aceasta este o pierdere de timp, care nu face decât să încetinească lucrurile), dar cu ajutorul unei lucrări mai perfecte și mai rezonabile. El susține că echipele de dezvoltare și-au triplat productivitatea. În comparație cu începutul proiectului, acum mergeau înainte de trei ori mai repede. Care este motivul? Cert este că munca lor împreună a devenit mai coordonată. Cu toate acestea, ideea este diferită: au învățat să identifice factorii care încetinesc procesul muncii, și scăpați de ele la fiecare nouă viraj, la fiecare sprint.

Această carte este bine completată de:

Management de proiect

Vadim Bogdanov

Procesele de afaceri

Vladimir Repin

Termen limită

Tom DeMarco

Jeff Sutherland

Arta de a face de două ori mai multă muncă în jumătate de timp

Jeff Sutherland

O metodă revoluționară de management de proiect

Mann, Ivanov și Ferber

Moscova, 2016

informație

de la editor

Publicat cu permisiunea Scrum, Inc. c/o Agenția Ross Yoon

Publicat pentru prima dată în limba rusă

Sutherland, Jeff

Scrum. O metodă revoluționară de management de proiect / Jeff Sutherland; BANDĂ din engleza M. Geskina - M.: Mann, Ivanov și Ferber, 2016.

ISBN 978-5-00057-722-6

Metodologia Scrum este o soluție găsită de Jeff Sutherland pentru a depăși neajunsurile clasice ale managementului de proiect: lipsa de coerență în cadrul unei echipe, neîndeplinirea planurilor planificate, duplicarea sarcinilor în cadrul departamentelor etc. Spre deosebire de vechiul „etapă cu etapă” abordare, care irosește mijloace uriașe și care de multe ori nu duce la nimic, Scrum vă permite să îndepliniți obligațiile cu mai puțin efort, într-un timp scurt și cu costuri reduse, iar produsul final este de o calitate excelentă. Astăzi, Scrum este deja ferm înrădăcinată în arsenalul de management al majorității companiilor de tehnologie din lume. Acum acest instrument de productivitate vă este disponibil.

Toate drepturile rezervate. Nicio parte a acestei cărți nu poate fi reprodusă sub nicio formă fără permisiunea scrisa deținătorii drepturilor de autor.

Suportul juridic pentru editura este oferit de firma de avocatura Vegas-Lex.

Prefața partenerului la ediția rusă

Cartea pe care o ții în mâini a fost scrisă de unul dintre autorii lui Scrum. El vorbește despre condițiile prealabile pentru crearea metodologiei și aspectele sale principale.

Cel mai important lucru în această metodologie (în opinia mea) este orientarea către client. Clientul trebuie să obțină ceea ce dorește la timp și la un cost minim.

Principala caracteristică a Scrum este flexibilitatea. Această abordare vă permite să răspundeți rapid la schimbările din cerințele clienților și să adaptați rapid produsul la acestea.

Astăzi, Scrum este o metodologie bine dezvoltată. Popularitatea sa crește în fiecare zi, inclusiv în țara noastră. Cu toate acestea, pot exista provocări atunci când implementați Scrum. În primul rând, se presupune participarea activă a clientului la proiect, iar în al doilea rând, este necesară o muncă în echipă bine coordonată. Din proprie experiență, pot spune că nu este întotdeauna posibil să se realizeze prezența clientului la întâlniri și feedback adecvat din partea acestuia. Profesionalismul, responsabilitatea și capacitatea de a lucra în echipă, de asemenea, nu pot fi numite caracteristici integrale ale realității noastre de afaceri din Rusia.

Cartea este scrisă într-un limbaj foarte viu și, datorită bogăției materialelor factice, este ușor de citit. Autorul oferă numeroase exemple de proiecte care au folosit Scrum, de la proiecte de amploare precum un plan de modernizare a sistemului de management al informației al FBI și al unei mari companii farmaceutice, până la un proiect de renovare a locuinței. De asemenea, face referire la studii care ilustrează aspectele psihologice ale managementului de proiect.

Toate acestea fac ca cartea „Scrum. O metodă revoluționară de management de proiect” este interesantă și utilă pentru toți cei care sunt interesați de managementul proiectelor și doresc să-și sporească eficiența în acest domeniu. Cred că după ce o citește, toată lumea va avea dorința de a folosi abordările și instrumentele pe care le oferă autorul, precum și de a studia această metodă mai profund.

Ulyana Samolova,

Președinte al Grupului Samolov

Introducere

De ce Scrum?

Totul a început când Ken Schwaber și cu mine am creat abordarea noastră pentru dezvoltarea de software pentru industriile tehnologice în urmă cu douăzeci de ani și am numit-o Scrum. Metodologia noastră a fost mai rapidă, mai fiabilă și mai eficientă.

Până atunci, un model cascadă a fost folosit pentru a gestiona proiecte de dezvoltare software - și așa mai departe până în 2005. Lucrarea a fost efectuată pas cu pas, îndreptându-se treptat către obiectiv - obținerea rezultatului final și transferarea acestuia către utilizator. Procesul a fost lent, dezvoltat imprevizibil, de multe ori nu a condus niciodată la crearea de produse de care clientul avea nevoie sau pe care oamenii pur și simplu doreau să le cumpere. Birocrația care durează multe luni, și uneori ani, este o trăsătură caracteristică a modelului în cascadă. Planurile pas-cu-pas predeterminate, prezentate pe diagramele Gantt, arătau atât de detaliate încât au făcut ca managementul să se simtă ca și cum ar fi controlat complet asupra procesului de dezvoltare - totuși, practic, eram sortiți să rămânem în întârziere și să cădem catastrofal peste buget. .

De la începuturile sale, conceptul Scrum a stat la baza proiectării de noi produse software pentru industriile tehnologice. Cu toate acestea, după ce a câștigat recunoașterea și succesul în Silicon Valley în rândul managerilor de proiect pentru crearea de software și hardware nou, Scrum rămâne o metodologie puțin cunoscută în practica generală de afaceri. De dragul acestei comunități de afaceri - oameni care nu sunt direct asociați cu lumea tehnologiei înalte - am decis să scriu o carte în care voi dezvălui și explica avantajele Scrum ca sistem de management în afaceri. Voi vorbi despre originile metodologiei Scrum: sistemul de producție Toyota și conceptul creat pentru sarcinile aviației de luptă - ciclul OODA. Voi vedea de ce organizarea proiectelor cu echipe mici este un mod mai eficient de lucru. Mă voi opri asupra următoarelor puncte: cum să prioritizez corect munca la un proiect; cum să organizezi sprinturi, adică etape scurte de dezvoltare a proiectului (de la o săptămână la o lună) și să o faci în așa fel încât fiecare membru al echipei să fie responsabil pentru partea sa din muncă, iar rezultatul etapei ulterioare să absoarbă functiile proiectului implementate in etapele anterioare; cum să conducă zilnic discuții scurte despre sarcinile proiectului pentru a fi conștienți nu numai de ceea ce s-a făcut, ci și de dificultățile care inevitabil trebuie întâmpinate. În plus, voi explica modul în care metodologia Scrum îmbină conceptul de îmbunătățire continuă și conceptul de implementare a unui produs cu funcționalitate minimă, ceea ce vă permite să nu așteptați ca toată munca să fie finalizată, ci să îndepliniți rapid cerințele clienților în fiecare etapă. a proiectului. Veți afla că am folosit Scrum pentru a proiecta absolut orice: de la crearea de mașini ieftine cu un consum de combustibil de patru litri la suta cincizeci de kilometri până la dezvoltarea bazelor de date FBI moderne, din secolul XXI.

Noi, cei de la MakeRight.ru, ne-am bucurat recent să citim cartea „Scrum. O metodă revoluționară de management de proiect de Jeff Sutherland. Despre ce e vorba? Pe scurt - cum să organizezi munca în echipă bine coordonată.
După ce am început să implementăm elementele Scrum în practică, am ajuns la concluzia că ideile din carte chiar funcționează.

Este această metodă la fel de revoluționară pe cât sugerează numele? Nu știm. Dar poate că cei care nu au citit cartea și nu sunt familiarizați cu metodologia vor obține o serie de idei utile din rezumatul nostru (rezumat). Asa de…

Ce este Scrum. Esența tehnicii

« Rupeți-vă cărțile de vizită. Scapa de titluri si titluri, de la manageri si structuri ierarhice. Oferă oamenilor libertatea de a face ceea ce cred că este corect și oportunitatea de a-și asuma responsabilitatea pentru asta. Rezultatele te vor uimi».

Cei implicați în managementul proiectelor, sau pur și simplu în management, știu cât de dificil este să organizezi o muncă în echipă bine coordonată. Din cauza lipsei de coerență, planurile sunt în mod constant încălcate, graficele se întârzie, bugetul proiectului se umflă, banii și timpul trec printre degete, sarcinile diferitelor departamente se dublează, oamenii se ceartă și nu se ajută între ei, deși s-ar părea că eforturile lor sunt îndreptate spre atingerea aceluiași scop. . În plus, clienții sunt adesea nemulțumiți de versiunea finală a produsului creat.

Metodologia Scrum, dezvoltată de Jeff Sutherland și Ken Schwaber, este concepută pentru a rezolva toate aceste probleme. Scrum este opusul abordării clasice etapă cu etapă a livrării proiectelor. Metodologia Scrum a fost adoptată de multe companii, atât din industriile tehnologice de unde provine, cât și din cele tradiționale și chiar non-profit. Abordarea care stă la baza metodologiei Scrum poate fi utilizată în tipuri diferite activități care necesită muncă în echipă.

Caracteristicile importante ale Scrum sunt flexibilitatea și orientarea către client, deoarece își asumă participarea directă (a clientului) în procesul de lucru.

Scrum nu necesită implementarea unor instrumente costisitoare. Metodologia Scrum poate fi descrisă pe scurt după cum urmează:

Dezavantajele abordării tradiționale de management de proiect

După cum notează autorul cărții, Jeff Sutherland, abordarea tradițională a implementării proiectelor sub forma unui model în cascadă, care implică progrese pas cu pas către un obiectiv, are multe dezavantaje. Întregul proces este foarte lent, adesea apar dificultăți imprevizibile și, în plus, de multe ori se întâmplă ca antreprenorul să creeze un produs care să nu satisfacă deloc clientul.

Modelul în cascadă presupune utilizarea diagramelor Gantt - grafice care indică etapele de lucru și timpul de finalizare a acestora. Progresul proiectului este reprezentat în detaliu și fiecare pas al lucrării este reflectat. Se presupune că fiecare fază a proiectului trece secvenţial în următoarea - acesta este principiul cascadei.

Imagine de pe www.quickiwiki.com

« Odată cu apariția computerelor personale în anii 1980, a devenit mai ușor să creezi tot felul de diagrame complicate - și să le faci cu adevărat complexe - acestea s-au transformat în adevărate opere de artă. Întregul progres al proiectului este marcat în detaliu. Fiecare pas. Orice etapa. Orice data de livrare. Într-adevăr, diagramele Gantt fac o impresie profundă. Există o singură problemă: ei greșesc mereu - fără excepție.».

De ce? După cum notează Jeff Sutherland, Henry Gantt a inventat astfel de diagrame încă din 1910. S-au răspândit în primul război mondial. Cu toate acestea, „toți cei care au studiat istoria acestui război știu că nici pregătirea forței de muncă, nici sistemul de organizare nu au fost niciodată punctele sale forte. Nu pot înțelege de ce conceptul din Primul Război Mondial devine un instrument de design analitic de facto și este folosit chiar și în secolul XXI. Am abandonat principiile războiului de tranșee, dar, într-un fel, ideile sale organizaționale de „tranșee” rămân populare până în prezent”.

ÎN conditii moderne această schemă este inadecvată și asemănătoare cu modelul Biroului Politic al Comitetului Central al PCUS, care „a crezut” în rapoartele pe care le-a primit în ajunul prăbușirii Uniunii Sovietice și care nu aveau prea mult de-a face cu starea reală a lucrurilor.

« Astăzi, ca și în acei ani, rapoartele continuă să fie mai importante decât realitatea - și ele, aparent, sunt concepute pentru a o descrie - dar dacă inconsecvențele apar brusc, atunci vina este atribuită realității, nu unei diagrame.».

Planurile devin praf. O alternativă este Scrum

Este nevoie de planuri, dar conform lui Jeff Sutherland, urmărirea lor este extrem de stupidă, pentru că atunci când se confruntă cu realitatea, toate tabelele și graficele frumoase se prăbușesc în praf. Prin urmare, este atât de important să aducem în muncă posibilitatea schimbării, descoperirii și implementării de noi idei, ceea ce se întâmplă în Scrum. Folosind această tehnică, puteți elimina erorile într-un stadiu foarte incipient, deoarece în Scrum munca se desfășoară în cicluri scurte - sprinturi și, de asemenea, mențineți o comunicare constantă cu clientul, ceea ce elimină crearea unui produs care nu este necesar pentru el.

Autorul a împrumutat cuvântul scrum din jocul de rugby. Aceasta " reprezintă metodă joc de echipa, permițându-vă să intrați în posesia mingii și să o mutați mai departe pe teren, iar acest lucru necesită coerență, unitate de intenții și o înțelegere clară a golului. Brawl este modelul ideal pentru interacțiunea totală a jucătorului" Și asta este exact ceea ce este necesar pentru o muncă de echipă de succes.

Imagine de pe brendanmarsh.com

Spre deosebire de abordarea tradițională, care presupune controlabilitate și predictibilitate, întocmirea de planuri, tabele și diagrame care nu funcționează niciodată, metodologia Scrum face posibilă atingerea obiectivelor în cicluri clar definite și scurte (sprinturi).

« Fiecare sprint este pre-planificat în întâlniri speciale. Participanții estimează cât de multă muncă cred că pot face, să zicem, în următoarele două săptămâni. Dintr-o listă de sarcini prioritare, ei selectează următoarele unități de lucru care urmează să fie finalizate și le notează pe note lipicioase pe care le lipesc pe perete. Grupul decide câte unități de lucru pot finaliza în următorul sprint.
În etapa finală a sprintului, participanții se reunesc din nou și se arată reciproc ceea ce au realizat de-a lungul timpului colaborare. Ei se uită la câte unități de lucru scrise pe note lipicioase sunt de fapt finalizate. Nu poți să faci totul? Aceasta înseamnă că au fost selectate prea multe sarcini pentru acest sprint. Se întâmplă invers - nu există suficiente sarcini. În acest caz, altceva este important: grupul își dezvoltă simțul propriei viteze».

Când toți participanții își împărtășesc rezultatele muncii, echipa începe să analizeze tot ce a fost făcut în timpul sprintului, concentrându-se însă nu pe discutarea produsului, ci asupra modului în care a fost realizat. " Cum să îmbunătățești colaborarea în următorul sprint? Care au fost obstacolele din ultimul sprint? De ce nu ne mișcăm atât de repede pe cât ne dorim?” - acestea sunt întrebările pe care și le pun».

Această abordare permite tuturor participanților să interacționeze eficient atât cu clientul, cât și între ei, să înțeleagă corectitudinea direcției lor, conformitatea muncii ulterioare cu sarcinile atribuite și să țină cont de erorile identificate în sprint.

După cum subliniază Jeff Sutherland, prin utilizarea Scrum, echipele învață să devină „ultra-eficiente”, crescându-și productivitatea cu trei sau patru sute la sută.

Filosofia Scrum

Metodologia Scrum reflectă pasiunea autorului pentru artele marțiale japoneze. Potrivit acestuia, în Japonia pentru „ Scrum nu este tratat ca un moft. Japonezii privesc Scrum ca pe o abordare a rezolvarii problemelor, ca pe un mod de actiune, ca pe un mod de a fi - in general, ca pe un mod de viata. Când predau oamenilor această tehnică, vorbesc adesea despre mulți ani de experiență în arta marțială japoneză Aikido.».

Ceea ce au în comun Aikido și Scrum este că pot fi stăpânite doar prin muncă, atunci când „corpul, mintea și spiritul tău se unesc ca una prin practică constantă și căutarea excelenței. Practicând aikido, înțelegem conceptul de shuhari (Shu Ha Ri) - acesta este atât un concept de arte marțiale, cât și un indicator al nivelului de îndemânare.”

Esența muncii în echipă în Scrum

Scrum este, în primul rând, munca în echipă. Autorul identifică trei caracteristici ale celor mai bune echipe:

căutarea nesfârșită a excelenței;
autonomie - capacitatea de a se autoorganiza;
multifuncţionalitate. Prezența diferiților specialiști și o cultură a interacțiunii și asistenței reciproce.

Merită să acordați o atenție deosebită multifuncționalității. Autorul oferă un exemplu de echipă multifuncțională a forțelor speciale - grupul Alpha (echipă A). Fiecare este așa Echipa A este concepută pentru a se asigura că toți membrii săi sunt experți în luptă cu mai multe fațete, permițându-le să desfășoare operațiuni de la început până la sfârșit. Soldații forțelor speciale efectuează în mod constant antrenamente de interschimbabilitate în mai multe specialități. Echipa trebuie să se asigure că, dacă ambii medici sunt uciși, atunci, să zicem, specialistul în comunicații va putea oferi mai întâi îngrijire medicală tovarăș rănit. O caracteristică semnificativă care distinge munca forțelor speciale de acțiunile forțelor armatei „regulate” este aceea că Beretele Verzi realizează în mod independent atât colectarea informațiilor, cât și planificarea operațională. În practica lor, nu este permis să treceți ștafeta de la o unitate la alta - la urma urmei, în astfel de „cusături” pândește un punct slab, din cauza căruia apar erori.».

Ce dimensiune ar trebui să aibă echipa? Jeff Sutherland recomandă grupuri mici - aproximativ șapte persoane. El citează date că, dacă un grup este format din mai mult de nouă persoane, atunci viteza de lucru scade.

În plus, autorul amintește „Legea lui Brook”:

« Dacă proiectul nu respectă termenele limită, atunci adăugând forta de muncaîl va întârzia și mai mult».

Liderul echipei este Scrum Master. Responsabilitatea lui este să mențină întâlnirile scurte, deschise, să ajute grupul să treacă prin obstacolele care stau în calea muncii, să conducă echipa pe o cale de îmbunătățire continuă „și să caute în mod regulat răspunsul la întrebarea „Cum putem face chiar mai bine ce facem deja bine?”

Fără multitasking

Autorul avertizează împotriva multitaskingului - de fapt, nu există așa ceva, creierul nostru nu poate efectua două acțiuni în același timp, pur și simplu comută între sarcini, iar timpul total pentru a finaliza fiecare dintre ele crește față de dacă le-am executa alternativ. Metodologia Scrum sugerează că trebuie să finalizați toate sarcinile una câte una și nu „gestionați în mod echilibrat cinci proiecte în același timp”.

« Folosind metoda tradițională de a încerca să facă totul deodată, grupul își va finaliza cele trei proiecte până la sfârșitul lunii iulie. Dacă echipa o abordează cu o strategie agilă precum Scrum și lucrează la fiecare proiect pe rând, minimizând timpul și efortul implicat în schimbarea contextului, ar putea fi realizat până la începutul lunii mai.».

Fără reluare

Angajații obosiți devin mai distrași și au rezultate mai proaste la locul de muncă. Lipsa energiei îi determină pe oameni să ia decizii mai impulsive și mai proaste, iar eficiența lor scade.

« Acest fenomen a fost numit „epuizarea egoului”. Ideea este că a lua orice decizie presupune să cheltuiești energie. Este un fel de epuizare ciudat - nu te simți obosit fizic, dar capacitatea ta de a lua decizii corecte este redusă. Ceea ce se schimbă cu adevărat este autocontrolul – capacitatea noastră de a fi disciplinați, atent și de a lua în considerare consecințele.».

Concluzie: in orele nelucrătoare relaxeaza-te, distanteaza-te complet de munca, reincarca-te cu impresii placute.

« Metodologia Scrum înseamnă că cei care o aplică încetează să-și măsoare munca doar pe ore. Orele reflectă doar costurile. Măsurați-vă rezultatele mai bine. Cui îi pasă cât timp a petrecut cineva făcând ceva? Singurul lucru care contează este cât de rapid și eficient a fost făcut».

Esența lucrării este fluxul

Scrum te ajută să intri în „flux” - o stare de cea mai mare concentrare atunci când faci ceea ce trebuie să faci fără să depui efort, fără să te forțezi sau să te împingi. Autorul consideră că principalul lucru pentru o muncă de succes este atingerea și gestionarea acestei stări. „În munca dumneavoastră trebuie să realizați principalul lucru - controlul fluxului, care nu necesită niciun efort. În artele marțiale sau practicile de meditație, obținem un sentiment de unitate în mișcare care nu necesită efort - este energia care curge prin noi nestingherită. Când privești mari dansatori sau cântăreți, simți cum ei se supun acestei energii. Trebuie să ne străduim să atingem o astfel de stare în munca noastră.”

Cum se realizează? În spatele stării de curgere se află disciplina internă.

« Nicio mișcare nu trebuie irosită».

Scrum și fericire

Oamenii vor să fie fericiți. Dar Jeff Sutherland este sigur că fericirea nu este o existență inactivă, ci o viață strălucitoare, bogată și activă. Scrum contribuie la viață fericită, deoarece ajută la lucru și acționează fructuos.

La sfârșitul fiecărui sprint, participanții țin o întâlnire retrospectivă în care vorbesc despre munca lor și mută sarcinile finalizate în coloana „Terminat”, apoi discută ce a mers bine și ce ar putea fi îmbunătățit. Ei găsesc obstacolul principal și își dau seama cum să-l repare în următorul sprint. Aceasta este soluția la problema îmbunătățirii continue.

« Privind doar valorile de performanță, nu veți ști niciodată despre încetinirile viitoare până când lucrurile scapă de sub control. Dar dacă monitorizezi îndeaproape indicele de fericire și observi scăderea lui în echipă, observi imediat o amenințare viitoare, chiar dacă productivitatea continuă să crească. Ați fost avertizat despre problemă și veți rezolva cât mai repede posibil».

Elementele Scrum

Sprinturi

După cum sa menționat mai sus, la începutul sprintului și pentru a asigura deschiderea și vizibilitatea, trebuie să creați un panou special și să îl împărțiți în trei coloane: „Backlog”; "La locul de muncă"; "Făcut". Înainte de fiecare sprint, membrii echipei pun note lipicioase în coloana Backlog cu sarcini pe care cred că le pot finaliza în timpul sprintului. În timpul sprintului, orice membru al echipei, după ce a preluat o sarcină, lipește un autocolant din secțiunea „Backlog” în coloana „În curs”. După finalizarea sarcinii, accesați coloana „Terminat”. În acest fel, toată lumea poate vedea la ce lucrează în prezent alți participanți.

Imagine de pe nyaski.ru

Cu toate acestea, există o notă importantă - „nimic nu este transferat în coloana „Terminat” până când acea parte a proiectului nu a fost testată de client”.

« Un alt aspect important al sprintului: odată ce echipa aprobă lista de cerințe, sarcinile din această listă sunt „blocate”. Nimeni nu are dreptul să le schimbe sau să facă completări».

Autorul recomandă acest lucru datorită faptului că orice interferență va încetini echipa.

Întâlniri zilnice

Ideea este că sunt ținuți în picioare, în fiecare zi, la aceeași oră, durata lor nu depășește cincisprezece minute și le pun participanților aceleași trei întrebări: „Ce ați făcut ieri pentru a ajuta echipa să finalizeze sprintul?”, „ Ce vei face astăzi pentru a ajuta echipa să finalizeze sprintul?”, „Ce obstacole stau în calea echipei?”

Fă-o până la capăt

În Scrum, este important să înveți să simți ritmul echipei. Cel mai rău scenariu este atunci când la sfârșitul sprintului ceva este lăsat pe jumătate făcut. Atunci este mai bine să nu începi deloc această afacere.

« Au fost cheltuite resurse, efort, timp, bani, dar nu a fost primit un produs pe deplin funcțional».

Planificare în Scrum

Cum funcționează procesul de planificare în Scrum? Mai întâi trebuie să faci o listă cu toate lucrurile care îți afectează obiectivul. După aceea, prioritizează-le. Dacă nu îndepliniți limitele de timp și financiare, atunci puteți elimina mai ușor ultimele articole din listă.

Ce e de facut in continuare? Fiecare element de pe listă trebuie evaluat pentru cât de mult efort, timp și alte resurse va fi nevoie pentru a finaliza. Cum se face o evaluare? Autorul propune o scară de evaluări relative. De exemplu, puteți compara sarcini „la câini”. Această problemă este un teckel sau un retriever? Sau poate un mare danez?

Dar, în orice caz, este mai convenabil să setați valori numerice. De exemplu, " Dachshund - unitate; Great Dane - treisprezece; labradorul a primit un cinci, iar buldogul a primit un trei».

De asemenea, autorul sugerează folosirea unei tehnici interesante de planificare a pokerului. Esența sa este că fiecărui participant la procesul de planificare i se oferă un pachet de cărți cu numere Fibonacci - 1, 3, 5, 8, 13 și așa mai departe. Fiecare element de pe listă, o unitate de lucru care trebuie evaluată, este așezat pe masă. „Atunci, fiecare membru al grupului ia cardul al cărui număr, în opinia sa, corespunde efortului necesar și îl pune cu fața în jos pe masă. Apoi toată lumea își dezvăluie cărțile în același timp. Dacă discrepanța nu este mai mare de două cărți (să zicem, un cinci, doi opt și un treisprezece), echipa pur și simplu le adună, ia media (în acest caz 6,6) și trece la următoarea problemă. Amintiți-vă, vorbim despre estimări, nu despre planuri grele. Și evaluări ale micilor fragmente ale proiectului. Dacă există o discrepanță de mai mult de trei cărți, atunci cei care au plasat cărțile cu cele mai mari și cele mai mici valori explică de ce cred așa. Se joacă apoi o altă rundă de planificare de poker. În caz contrar, vor media doar estimările, ceea ce va face ca rezultatele să fie prea aproximative.”

Cerințele sunt povești

Pentru a formula cu succes și în mod clar o listă de cerințe de produs și pentru a crea un backlog pentru toată lumea, Scrum folosește o abordare extraordinară. În loc de o simplă listă de sarcini, sunt compilate poveștile utilizatorilor - povestiri scurte care conțin dorințele utilizatorilor pentru produsul final.

« Imaginați-vă că scrieți o „dorință a utilizatorului Amazon.com”. Cazul de testare arată astfel: „Ca consumator, vreau cea mai mare librărie din lume, de unde pot cumpăra orice carte în orice moment”.

Această descriere se potrivește bine cu personajul lui Amazon, dar povestea este prea vagă pentru a face multe. Trebuie să ne fragmentăm istoria. Fă-l cu adevărat foarte specific și funcțional. Iată câteva exemple de povești ale utilizatorilor pe care le puteți scrie având în vedere o librărie online:

În calitate de consumator, consider că este convenabil să caut cărți după gen pentru a le găsi rapid pe cele pe care le citesc cu plăcere.
În calitate de consumator, atunci când selectez cărți de cumpărat, vreau să le pun imediat pe fiecare în coș.
Ca director de producție Produse noi Vreau să pot urmări achizițiile clienților noștri, astfel încât să știu ce cărți să le ofer.

Acestea sunt dorințele făcute profesional ale utilizatorului, de natura cărora grupul trebuie să ia în considerare.”

Povestea utilizatorului trebuie să fie completă, independentă de diverse circumstanțe și implementabilă în practică. Aceste criterii indică gradul de pregătire al poveștii. De asemenea, este important ca povestea să poată fi evaluată pentru fezabilitatea sa.

Cum să planifici un sprint

În Scrum, procesul de planificare are loc la începutul fiecărui sprint nou și se numește „planificarea sprintului”.

« Toată lumea se adună, se uită la lista de povești de utilizatori care sunt deja în coada de execuție; afla câte sarcini poate asuma fiecare membru al grupului; luați în considerare cu atenție dacă vor fi capabili să aducă sarcinile selectate la deplin pregătire în timpul acestui sprint; vor fi capabili să demonstreze clientului unitățile de lucru finalizate și să-i arate funcțiile finite ale produsului; Vor reuși să-și spună la finalul sprintului că au reușit totul?».

După aceasta, echipa spune în unanimitate: „Înainte!” - și se apucă de treabă

Dar ce este munca? Rutină, obligație? Din perspectiva Scrum, munca este istorie. Ce înseamnă? Aceasta înseamnă că ar trebui să prezinți pe cineva care are nevoie de ceea ce faci; apoi ce este și, în sfârșit, de ce oamenii au nevoie de el.

Echipele trebuie să cunoască dinamica lor – câtă muncă pot realiza într-un singur sprint. Acest lucru o va ajuta să lucreze mai inteligent și să elimine toate obstacolele în calea ei.

« Dinamica x timp = rezultat. Să știi cât de repede mergi te va ajuta să știi când vei ajunge la linia de sosire».

Deschidere în toate

Scrum își asumă transparența tuturor acțiunilor și proceselor.

Acest lucru este exprimat într-un tablou cu trei coloane la care au acces toți membrii echipei.

« Secretul este otravă. Nimic nu poate fi ținut secret. Toată lumea ar trebui să știe totul, inclusiv datele financiare. Obuscarea este necesară doar pentru cei care își caută propriul beneficiu.».

Prioritizare

Acesta este un grafic de care fiecare antreprenor trebuie să-l țină cont. Esența lucrării este găsirea unui mijloc de aur - un concept echilibrat între trei extreme:

Subliniezi ceea ce ai de oferit. Atunci există riscul de a realiza un produs de care nimeni nu are nevoie;
Sunteți orientat spre piață. Atunci concurenții tăi s-ar putea să te devanseze sau să te distrugă;
Principala ta dorință sunt vânzările mari. Atunci riști să eliberezi pe piață un produs mediocru.

Restante

După cum sa menționat deja, un backlog Scrum este o listă de cerințe și caracteristici ale produsului, ordonate în funcție de importanța sarcinii. Poate conține sute de sarcini sau mai multe.

« Scopul creării unui backlog este de a crea cea mai completă listă de cerințe pentru funcțiile produsului. De fapt, nimeni nu va executa fiecare articol la rând, dar un astfel de document care conține tot ceea ce, în principiu, ar putea fi inclus în conceptul de proiect ar trebui să fie întotdeauna la îndemână. Unele cerințe sunt selectate mai întâi».

Cum se stabilesc prioritățile corect?

„Pentru a face acest lucru, trebuie să aflați ce elemente din listă:

au cel mai mult mare importanță pentru derularea lucrărilor la proiect;
cel mai important pentru client sau viitor consumator;
va aduce venituri maxime;
cel mai ușor de implementat.”

Jeff Sutherland observă că este important să rețineți că există întotdeauna sarcini pe lista dvs. pe care nu le veți putea face niciodată. Trebuie să le alegeți pe cele care oferă beneficii maxime cu risc minim.

Proprietarul produsului

Scrum își asumă trei roluri: echipa Scrum - executanți ai proiectelor specifice; Scrum Master este cel care monitorizează progresul proiectului și ajută echipa să rezolve problemele, iar Product Owner este cel care rezolvă problemele legate de conceptul de produs și scrie backlog-ul.

« Scrum Master și echipa sunt responsabile pentru ritmul muncii lor și cât de repede finalizează proiectul. Product Owner-ul este responsabil pentru a se asigura că munca eficientă în echipă se transformă în rezultate profitabile." Proprietarul de produs trebuie să aibă cunoștințe intime despre piață și trebuie să aibă autoritatea de a lua decizii.

Aceasta poate fi prea multă responsabilitate pentru o singură persoană, așa că proiectele mari pot implica o echipă de proprietari de produse.

Minimizarea riscurilor în Scrum

Deoarece Scrum asigură livrarea pas cu pas a proiectelor, acest lucru ajută la minimizarea riscurilor. Acest lucru ajută la afișarea rapidă a produsului clientului și la primirea feedback-ului de la acesta.

« Metodologia Scrum este utilă pentru afaceri deoarece răspunde rapid la întrebarea: putem face bani dacă facem asta sau asta?»

Nu trebuie să cheltuiți mulți bani înainte de a realiza că ceva nu funcționează.

Cum să implementezi Scrum chiar acum

Jeff Sutherland sfătuiește să începeți cu adunarea unei echipe și crearea unui acumulator. Trebuie să elaborezi un concept pentru produsul tău și să începi să-l defalci în sarcini. Nu este necesar să adăugați toate cerințele la întârziere simultan - puteți rezerva o săptămână pentru aceasta. " În timp ce membrii echipei tale desfășoară zilnic întâlniri stand-up și sprinturi timpurii, poți crea un restanță destul de mare în acest timp pentru a menține echipa ocupată pentru câteva sprinturi înainte. Nu uitați să verificați des, deoarece echipa va începe să accelereze ritmul și va lucra mai mult decât ați planificat inițial».

După aceea, faceți un plan de acțiune propus: puneți întrebări: ce puteți implementa în următoarele câteva luni? Ce vrei să obții până la sfârșitul anului? " Este important să rețineți că acesta este doar un cadru fix, așa că nu vă lăsați prea duși de planificare, doar schițați-vă opțiunile. Nu întocmiți un contract obligatoriu, ci pur și simplu vă scrieți propriile gânduri despre ceea ce veți putea realiza în timp. Crede-mă, imaginea se va schimba. Poate chiar radical».

Despre noi

Împărtășim idei cheie de la cele mai bune cărți gen non-ficțiune. În a noastră