Etapele analizei manageriale la diverse întreprinderi. Analiza managementului Etapele analizei managementului

Funcția analitică este prezentată în contabilitatea de gestiune împreună cu funcția de contabilitate, funcțiile de planificare și control. Implementarea sa este încredințată analizei manageriale, care este unul dintre aceste tipuri analiză economică.

Intrebare despre conţinut analiza managementului , locul său în sistemul de analiză economică rămâne puțin explorat până în prezent. În literatura de specialitate, analiza economică este clasificată după o serie de caracteristici.

Unul dintre ei este semn managerial, conform căreia stadiului conducerii preliminare (planificării) îi corespunde o analiză prospectivă (prognoză), stadiului managementului operațional - analiză operațională, iar stadiului final (de control) al managementului - analiză curentă (retrospectivă). În același timp, esența, scopurile și sarcinile analizei pe termen lung sunt examinate în detaliu și se observă că „o economie de piață dezvoltată dă naștere nevoii de diferențiere a analizei în management intern și financiar extern”.

În alte cazuri, analiza de management se distinge ca tip de analiză economică atunci când este utilizată ca caracteristică de clasificare a tipului de informații utilizate. Conținutul și sarcinile analizei manageriale nu sunt specificate în niciunul dintre cazuri.

Evident, diviziune contabilitateîn financiar (formând informații pentru utilizatorii externi) și manageriale (ale căror date sunt destinate în principal managerilor organizației) oferă motive pentru a aplica o abordare similară a clasificării analizei economice.

Sarcina principală a analizei externe (financiare) este de a evalua starea financiarași identificarea modalităților de îmbunătățire a eficienței companiei în ansamblu. În ciuda importanței acestui tip de analiză, principalul său dezavantaj este lipsa eficienței. Nu permite managerilor să evalueze imediat rezultatele obținute sau să calculeze eficacitatea activităților individuale. diviziuni structurale, utilizați prompt informațiile primite în scopuri de management. Aceste sarcini nu sunt apanajul analizei externe (financiare), ele constituie scopul analiză internă.

Totuși, concentrarea analizei economice pe „consumul intern” este o condiție necesară, dar nu suficientă pentru a-l defini ca managerial.

Astăzi, când întreprinderile operează pe riscul și riscul lor, analiza economică internă trebuie completată cu încă una Caracteristici calitative. Este despre despre schimbările orientării sale în timp. Conducerea companiei are nevoie de analiză economică nu numai pentru a selecta deciziile optime de management în prezent, ci și pentru a dezvolta scenarii de dezvoltare economică viitoare.

Despre formare contabilitate de gestiune ca sisteme, capabil să realizeze pe deplin sarcinile cu care se confruntă, putem vorbi doar atunci când contabilitatea se transformă din contemplativ, „privind înapoi” în efectiv, „privind în viitor”, iar calculul rezultatelor activităților unei întreprinderi trece din sfera actuali în domeniul indicatorilor prevăzuți, așteptați.

Analiza economică, ca și contabilitatea, în condițiile moderne nu mai poate fi îndreptată doar către trecut, trebuie să fie și de natură prospectivă. Este interesant că contabilitatea și analiza au fost înzestrate cu această proprietate încă din anii 30. ultimul secol. Astfel, celebrul om de știință Johann Scher a subliniat că contabilitatea costurilor ar trebui să acorde atenție „... nu numai problemelor legate de situația actuală a întreprinderii, ci și datelor numerice pentru a rezolva problema anumitor schimbări și reforme economice. De exemplu: este potrivit pentru asta întreprindere industrială trece de la vânzarea către angrosisti din țară la exportul direct, sau este indicat să înlocuim puterea de propulsie cu abur cu energie electrică, iluminatul pe gaz cu energie electrică și un parc de trenuri tras de cai cu mașini? Este profitabil să introduceți unul sau altul nou articol comercial, să înlocuiți o mașină de lucru cu alta, să extindeți o întreprindere, să deschideți o sucursală, să angajați vânzători ambulanți, să cheltuiți sume mari de bani pe publicitate?

În prezent, astfel de sarcini pot fi implementate într-un sistem de analiză managerială - analiză economică internă care vizează evaluarea rezultatelor de afaceri atât trecute, cât și viitoare ale diviziilor structurale ale organizației.

Analiza managementului integrează trei tipuri de analiză internă - retrospectivă, operațională și prospectivă, fiecare având propria soluție sarcini proprii. Conținutul analizei de management este prezentat în diagrama de mai jos.

Schema 1. Conținutul analizei manageriale

Primele două direcții (analiza retrospectivă și operațională) au fost caracteristice analizei interne într-o economie planificată. Necesitatea de a efectua o analiză de perspectivă, care a apărut odată cu trecerea companiilor rusești la conditiile magazinului management, transferă analiza internă la o nouă calitate, aducând-o la nivelul analizei manageriale. În timp ce analiza retrospectivă răspunde la întrebarea „cum s-a întâmplat?”, prerogativa analizei managementului anticipat este de a găsi un răspuns la întrebarea „ce s-ar întâmpla dacă?” Ca parte a analizei pe termen lung, este necesar să se distingă subtipurile pe termen scurt și strategice, care au propriile obiective și metode.

După cum sa menționat mai sus, analiza de management nu este doar un tip de analiză economică, ci și una dintre ele elemente ale contabilității de gestiune. Obiectul acestuia din urmă și, prin urmare, analiza managementului în sine, îl reprezintă rezultatele trecute și viitoare ale funcționării segmentelor. activitate antreprenorială.

Un segment este principala unitate de informare a contabilității de gestiune, alocată pentru a obține informații de raportare și prognoză. În consecință, funcționarea ulterioară a întregului sistem de contabilitate de gestiune, inclusiv succesul analizei manageriale, depinde de modul în care se rezolvă problema segmentării afacerilor. Cu alte cuvinte, abordarea segmentării afacerii aleasă de organizație va afecta cât de calitative și adecvate pentru scopuri de management vor fi informațiile colectate în sistemul de analiză managerială. În acest sens, chestiunea esenței segmentelor, ordinea formării și clasificării lor în scopul analizei de management merită o atenție specială.

Segmentarea afacerilor, în primul rând, ar trebui să creeze premisele pentru implementarea a două funcții importante în sistemul de management al organizației - planificare și analitică și control și motivațională. Acest lucru, în opinia noastră, necesită poziționarea componentelor individuale ale activității antreprenoriale în două coordonate - ca segmente informaționale și organizaționale ale afacerii. Segmentele de informații sunt extrem de diverse; natura lor este determinată de caracteristicile individuale și de strategia organizației. Tabelul nr. 1 prezintă doar câteva dintre abordările posibile pentru împărțirea unei afaceri în segmente de informații.

Tabelul nr. 1. Posibile abordări ale segmentării afacerilor

Aspect informativ*	Segmente identificate prin atributul de informare	Aspect organizatoric**
Particularități proces tehnologic	Repartiția 1, repartiția 2 etc. Ordinul 1, comanda 2 etc. Proiectul 1, proiectul 2 etc. Tipul de activitate 1, tipul de activitate 2 etc.	Centrele de cost. Centrele de venituri. Centre de profit. Centre de investiții.
Clasa cumpărătorului	Sărac, mediu, bogat
Canalele de vânzări	Comerț cu ridicata, cu amănuntul, retea de distributie etc.
Piețe de vânzare (caracteristică regională)	Regiunile de est ale Rusiei, regiunile centrale ale Rusiei, țările CSI, Europa etc.
Grupuri de cumpărători	Populație, antreprenori privați, entitati legale etc.

*Criteriul de identificare a unui segment este determinat de solicitările de informare ale managerilor și de caracteristicile industriei organizației.
**Semnul identificării unui segment este determinat de gradul de responsabilitate financiară a acestuia și de sarcinile de motivare rezolvate în legătură cu acesta de către conducerea organizației.

Deci, în industriile cu producție continuă segmentele de informații pot fi redistribuiri (de exemplu, în industria textilă este vorba de țesut, filare, finisare; în producția metalurgică - producția de fontă, oțel, produse laminate etc.). Comenzile pot acționa ca segmente de informații la întreprinderile industriale cu producție de masă (în industria tipografiei, încălțămintei, confecțiilor etc.), în construcții și organizații de cercetare. Pentru instituțiile de proiectare, segmentele de informații sunt proiecte individuale. Segmentarea pe tip de activitate este în primul rând caracteristică organizațiilor de servicii. De exemplu, într-o firmă de audit, refacerea contabilității poate fi considerată ca activitate 1, efectuarea de audituri ca activitate 2, prestarea de servicii de consultanță ca activitate 3 etc. Astfel, în toate exemplele de mai sus, abordările privind segmentarea afacerilor depind de caracteristicile tehnologice ale procesului de producție.

Un exemplu de identificare a produselor destinate unor clase specifice de cumpărători ca segmente de informații ar fi orice producție de bunuri de larg consum. Să presupunem că un tip de produs este destinat celei mai puțin solvente părți a populației (și atunci acesta este segmentul 1), altul - pentru nivelurile inferioare și mijlocii ale clasei de mijloc (segmentele 2 și 3, respectiv), etc. Vorbind despre segmentarea afacerilor pe canale de vânzare, putem evidenția comerțul cu ridicata (segmentul 1), Comert cu amanuntul(segmentul 2), rețeaua de distribuție (segmentul 3), etc. O organizație poate utiliza simultan mai multe dintre aceste abordări, realizând segmentarea în diverse combinații. De exemplu, aceeași afacere poate fi segmentată după comenzi, grupuri de clienți și canale de vânzare; după tipul de activitate, clasa de cumpărători și piețele de vânzare.

Împărțirea activității afacerii în segmente de informații vă permite să organizați procesul de bugetare, să monitorizați progresul planului pe fiecare segment de informații și să analizați orice abateri care au apărut, de ex. implementează funcția de planificare și management analitic. Cealaltă funcție a acesteia, de control și motivațională, se realizează prin identificarea segmentelor organizaționale ale organizației prin segmentarea centrelor de responsabilitate (costuri, venituri, profituri, investiții). Astfel, in orice activitate de business, un segment poate fi pozitionat in functie de cel putin doua caracteristici - functionala si organizatorica. Aici sunt posibile și diferite combinații ale acestora. De exemplu, o filială a unei universități prin corespondență poate fi considerată simultan informațional ca un segment geografic și organizațional ca un centru de profit sau investiție. Zona de prelucrare a țesăturilor, care este segmentul informațional al unei întreprinderi textile, ținând cont de aspectul organizatoric, poate fi poziționată ca centru de cost. Anumite tipuri de servicii de audit (segmente de informații), în cazul unui exces semnificativ al veniturilor lor față de partea costurilor, ținând cont de aspectul organizatoric al segmentării, pot fi identificate în sistemul contabil de gestiune ca centre de venituri (venituri), etc.

Al treilea semn de segmentare determină locul unei unități structurale în sistemul de raportare segmentară al organizației. Conform acestui criteriu, segmentele pot fi împărțite în externe (pentru care organizația este obligată să prezinte raportări externe) și interne.

Analiza managementului poate fi considerată ca o etapă intermediară în managementul unei organizații. Obiectul analizei îl constituie activitățile trecute și viitoare ale segmentelor de afaceri, baza de informații sunt date colectate în sistemul de contabilitate de gestiune. Acestea includ date acumulate în alte blocuri ale contabilității de gestiune – contabilitate segmentară, planificare și raportare internă. Cu astfel de informații, este posibil să se evalueze gradul de utilizare a materialului, a forței de muncă și resurse financiare, construiți previziuni pe termen scurt ale comportamentului costurilor la diferite volume de producție. Analiza economică predictivă se bazează pe dependența comportamentului costurilor de schimbări activitate de afaceri organizatii. Aceste informații sunt extrase din datele contabile segmentare.

Analiza managementului este concepută pentru a acumula informații nu numai cantitative, ci și calitative. Atunci când este nevoie de informații non-contabile (date privind prețul produselor de la organizațiile concurente; cererea așteptată de produse la prețuri alternative etc.), se folosesc rezultatele cercetărilor de marketing, anchetelor sociologice etc.

Metodele de analiză managerială sunt extrem de diverse, ceea ce se explică prin gama largă de sarcini cu care se confruntă. Analiza retrospectivă se realizează prin compararea rezultatelor efective cu cele bugetare și identificarea cauzelor abaterilor.

Cele de mai sus ne permit să definim analiza de management ca o secțiune a analizei economice și o parte integrantă a contabilității de gestiune, al cărei scop principal este studierea activităților trecute, actuale și, cel mai important, - viitoare ale segmentelor de afaceri, pe baza prognozei veniturilor acestora. , cheltuieli și rezultate financiare când segmentele aleg una sau alta tactică economică. Analiza de gestiune, ca element independent al contabilitatii de gestiune, optimizeaza raportul cost-venit in etapa de management preliminar al activitatilor segmentelor de afaceri.

Procesul de management al afacerii implică dezvoltarea nu numai a unor decizii strategice pe termen scurt, ci și pe termen lung. Un tip de analiză strategică (prospectivă) este analiza investițiilor.

rezultate analiza strategica au un impact grav asupra poziției viitoare a organizației și, prin urmare, este necesar un studiu preliminar aprofundat al perspectivelor organizației în mediul economic relevant.

Tehnicile și metodele de analiză a prognozei pe termen scurt, bazate în primul rând pe împărțirea costurilor în fixe și variabile, își pierd puterea pe termen lung. Acest lucru se datorează faptului că extinderea perioadei de timp de planificare (bază de scară) aduce ajustări semnificative comportamentului costurilor. Costuri care sunt constante Pe termen scurt, într-o perspectivă mai îndepărtată se dovedesc a fi variabile, iar invers, costurile variabile specifice care sunt neschimbate pentru analiza managementului nu sunt așa.

Analiza managementului strategic se bazează pe abordări și principii diferite de cele discutate anterior: sunt luați în considerare diverși factori determinați de starea mediului extern (surse non-contabile de informații) - piețele de bunuri și servicii, ratele dobânzii și cotațiile valutare stabilite. de către organizații guvernamentale și comerciale, boom economic, nivel inalt inflația, scăderea producției, creșterea concurenței etc. Un loc serios în analiza strategică este acordat contabilității Cheltuieli suplimentare pentru a îmbunătăți calitatea și factorul timp ca surse de avantaj suplimentar în competiție. Din punctul nostru de vedere, scopul analizei strategice va fi atins doar dacă deciziile de management pe termen lung bazate pe aceasta fac posibilă atingerea adecvării între cerințele mediului extern și capacitățile organizației.

În modern conditii economice, care se caracterizează prin schimbarea rapidă a condițiilor de piață, concurență acerbă, însoțită de o luptă activă pentru cumpărător, deciziile în domeniul investițiilor și finanțelor nu pot fi luate fără o analiză prealabilă a managementului.

Ţintă

Scopul analizei

Organizarea și suportul informațional al analizei manageriale

Analiza oricăreia dintre problemele activității economice a unei întreprinderi ar trebui efectuată în mai multe etape: 1) elaborarea unui plan și metodologie de analiză, clarificarea obiectelor și a persoanelor responsabile; 2) colectarea și evaluarea informațiilor; 3) clarificarea metodologiei și tehnicilor de analiză; 4) prelucrarea informaţiei şi rezolvarea problemelor sarcini analitice; 5) formularea concluziilor și propunerilor.

Pentru a crea o bază de informații de analiză trebuie să:

Stabiliți volumul, conținutul, tipurile, frecvența analizei;

Determinați metodologia de rezolvare a problemelor individuale, un sistem de indicatori, factori;

Clarificarea metodelor de decizie pe baza metodologiei adoptate;

Determinați nevoia generală de informații privind sarcinile;

Eliminați dublarea informațiilor prin examinarea interrelației sarcinilor analitice;

Determinați volumul, conținutul, frecvența, sursele de informații pentru a forma o bază de informații pentru analiza activităților economice.

Pentru a efectua o analiză a managementului calității în toate domeniile de mai sus, aceasta trebuie efectuată respectând următorii pași principali.

1. Stabilirea scopului analizei. Dezvoltarea sarcinilor pentru implementarea acestuia. Formularea si coordonarea sarcinii cu clientul.

2. Organizarea procesului de analiză. Se rezolvă următoarele probleme: coordonarea sarcinilor cu clientul, determinarea cercului de specialiști, coordonarea termenelor de lucru, întocmirea unui program de lucru, stabilirea formei de prezentare a materialului.

3. Selectarea sistemului de indicatori necesari acestei analize.

4. Selectarea surselor de informare.

5. Prelucrarea și analiza informațiilor primite.

6. Efectuarea procedurilor de calcul și analitice:

Evaluarea stării problemei la momentul luării unei decizii de management;

Evaluarea eficacității funcționării obiectului de analiză;

Analiza detaliata;

Studierea relațiilor cauză-efect în cadrul unui obiect, conducere analiza factorilor, identificarea și sistematizarea celor mai importanți factori.

7. Înregistrarea rezultatelor analizei.

Sistematizarea factorilor de dezvoltare pozitivi și negativi sistem economic;

Propuneri pentru căutarea, identificarea și mobilizarea rezervelor pentru creșterea eficienței sistemului economic.

9. Arborele opțiunilor. Elaborarea a cât mai multor decizii de management în conformitate cu rezultatele analizei.

10. Analiza opțiunilor. Analiza comparativa opțiuni elaborate conform criteriului stabilit (sistem de indicatori). Alegerea celei mai bune variante.

11. Implementarea optiunii alese. Inregistrarea rezultatelor analizei, transferul proiectului catre client, implementarea solutiei.

12. Analiza eficacității deciziilor de management:

Analiza finală pe baza rezultatelor implementării soluției;

Analiza implementării indicatorilor planului de afaceri;

Corectarea soluției.

Indicatori utilizați în analiza managementului

Rentabilitatea(profitabil, util, profitabil), indicator relativ eficiență economică. Rentabilitatea reflectă în mod cuprinzător gradul de eficiență în utilizarea resurselor materiale, forței de muncă și monetare, precum și a resurselor naturale.

Indicatori de utilizare a mijloacelor de producție:

Rentabilitatea capitalului propriu

Productivitatea capitalului

Intensitatea capitalului

Raportul capital-muncă

Indicatori de utilizare a obiectelor de muncă

Consum de material

Eficiența materialului

Indicatori de producție și vânzări

Coeficientul de ritmicitate se calculează ca cantitatea de producție inclusă în îndeplinirea planului de ritmicitate (indicatorul real din plan) pentru producția planificată.

Indicatori ai stării financiare a întreprinderii

Tbd = Vyr * Cost of post / (Vvyr - Cost of transfer) în termeni denominați Tbn = Zpost / (Tssht - Zsred.per) în în natură

Solvabilitate

Plata = activ/datorii ale întreprinderii (conturile sale de plătit, capitalul atras)

Coeficient stabilitate Financiară organizații KFU=(SK+FEFD)/WB

Districtul Federal din Orientul Îndepărtat – pasive financiare pe termen lung

SK – capitaluri proprii

BM – moneda bilanţului

Planificarea si controlul costurilor de distributie. Indicatori cheie pentru analiză

Costuri de distribuție- sunt cheltuieli (cheltuieli) asociate procesului de aducere a mărfurilor de la producător la consumator, exprimate sub formă de valoare (monedă).

Nivelul costurilor de distribuție este raportul dintre suma costurilor de distribuție și valoarea cifrei de afaceri, exprimată ca procent. Acest indicator caracterizează calitatea muncii unei organizații comerciale. Cu cât o organizație comercială funcționează mai bine, cu atât costurile sale de distribuție sunt mai mici și invers.

Planificarea costurilor de distribuție este realizată independent de fiecare întreprindere. Planul de cost de distribuție este parte integrantă calcule pentru a justifica planul de profit. În plus, planificarea costurilor vă permite să organizați controlul asupra utilizării fondurilor și a respectării regimului de economii.

În ceea ce privește costurile de distribuție, se reflectă suma lor totală, nivelul acestora ca procent din cifra de afaceri, precum și sumele și nivelurile cheltuielilor pe post de cost.

Sarcina planificării costurilor de distribuție este de a determina o sumă rezonabilă de costuri care să asigure îndeplinirea planului de cifra de afaceri, calitate superioară muncă, utilizare rațională resurse şi obţinerea profitului necesar.

Pentru planificarea costurilor de distribuție se folosesc următoarele informații:

1. Materiale de analiză a costurilor de distribuție pentru anii anteriori, materiale de audit, inspecții, care să permită identificarea faptelor de utilizare irațională a resurselor.
2. Planuri elaborate activitati comerciale(cifra de afaceri în general și pe sortimente, inventar si etc.).
3. Norme și standarde actuale: standarde de amortizare, consum de combustibil, energie electrică, materiale de ambalare etc.
4. Tarifele curente la energie electrică, prețurile combustibililor, tarifele pentru serviciile de transport, utilitati si etc.
5. Sumele impozitelor stabilite prin acte legislative etc.

Costurile de distribuție se caracterizează prin:

1. Valoarea absolută a costurilor de distribuție pentru o anumită perioadă (lună, trimestru, an).
2. Nivelul costurilor de distribuție.
3. Abaterea nivelului costurilor de distribuție
4. Abatere în valoarea costurilor de distribuție
5. Indicele (dinamica) nivelului costurilor de distribuţie

La compararea costurilor de distribuție ale anului de raportare cu planul și cu anul precedent, precum și planul elaborat de costuri de distribuție cu anul de raportare, se calculează o serie de indicatori:

1. Abaterea nivelului costurilor de distribuție (cantitatea de modificare a nivelului costurilor de distribuție)

a) pentru anul de raportare comparativ cu planul

O.N.U. = U i. O. fapt. raportare – U i. O. plan de raportare

„-” arată economii la costurile de distribuție.

„+” indică supracheltuirea costurilor de distribuție.

b) pentru anul de raportare comparativ cu anul trecut

O.N.U. = U i. O. fapt. raportare – U i. O. fapt. din trecut

„-” indică o scădere a nivelului costurilor de distribuție.

„+” indică o creștere a nivelului costurilor de distribuție.

1. Abatere în valoarea costurilor de distribuție.

a) abatere absolută

Valoarea efectivă a costurilor – Valoarea reală a costurilor de distribuție

situații ale anului de raportare al anului precedent

b) Abatere relativă (economii sau depășiri)

E(P) = Abaterea costului Volumul real al vânzărilor

1. Indicele (dinamica) nivelului costurilor de distribuţie.

U Ui.o. = U i. O. raportare 100%

U i. O. din trecut

1. Rata de modificare a nivelului costurilor de distribuție

T = U Ui.o. - 100 %

și arată intensitatea modificărilor în nivelul costurilor.

Analiza structurii IR

Costuri de distribuție

aducerea bunurilor de la producător la consumator. Acestea includ

cheltuieli pentru importul, depozitarea și vânzarea mărfurilor. Costuri de distribuție

poate fi exprimat în cantitate absolută (AI) și ca procent de

cifra de afaceri comercială. Ultimul indicator se numește de obicei nivel

costurile de distribuție (DC). Se calculează prin raportul dintre sume

costuri de circulație a cifrei de afaceri a mărfurilor (TO):

UIO = -- x 100%.

Nivelul costurilor de distribuție arată ce procent este ocupat

costurile de distribuţie în costul mărfurilor vândute. După mărimea sa

judeca eficienta folosirii materialelor si a muncii

resursele unei întreprinderi comerciale.

În funcție de gradul de dependență de volumul cifrei de afaceri comerciale, costuri

contestațiile sunt împărțite în condițional constante și condiționat variabile.

Costurile variabile condiționat se modifică proporțional cu volumul

cifra de afaceri comercială, iar nivelul acestora rămâne neschimbat. Acestea includ:

Tarif;

Salariu echipa de vanzari;

Contribuții la Fondul de protecție socială;

Cheltuieli de depozitare, lucru cu fracțiune de normă, sortare, ambalare

Cheltuieli financiare pentru deservirea fondurilor împrumutate;

Costuri pentru ambalare;

Pierderi, lipsuri și risipă tehnologică de mărfuri etc.

Valoarea costurilor semi-fixe nu depinde de volum

cifra de afaceri comercială, se modifică doar nivelul acestora: cu o creștere a volumului

cifra de afaceri a mărfurilor, nivelul costurilor de distribuție scade și invers. LA

Acestea includ:

Cheltuieli de închiriere și întreținere a clădirilor, structurilor, spațiilor

și inventar;

Amortizarea mijloacelor fixe și imobilizărilor necorporale;

Costuri pentru repararea mijloacelor fixe;

Plăți de leasing;

Salariile personalului de conducere;

Purtarea îmbrăcămintei de lucru, haine de valoare redusă și care se poartă rapid

obiecte;

Cheltuieli pentru protecția muncii;

Cheltuieli pentru organizarea și gestionarea comerțului etc.

Relația dintre cifra de afaceri comercială și valoarea costurilor de distribuție

poate fi exprimat prin formula:

IO = TO x UPI / 100 + A,

și între cifra de afaceri comercială și nivelul costurilor de distribuție:

UIO = A / TO x 100 + UPI,

unde A este suma costurilor fixe de distribuție;

UPI - nivelul costurilor variabile ca procent din cifra de afaceri,

Pentru a calcula influența acestor factori asupra mărimii costurilor de distribuție

folosim metoda substituției în lanț

IOpl = TOpl x UPIpl / 100 + Apl

IOusl1 = TOf x UPIpl / 100 + Apl

IOusl2 = TOf x UPIf / 100 + Apl

IOf = TOf x UPIf / 100 + Af

E (p)io= ∆Uio*TO/100

Analiza factorială a IR

Costuri de distribuție- acestea sunt costuri întreprinderi comerciale De

aducerea bunurilor de la producător la consumator.

Datorită faptului că o creștere a cifrei de afaceri comerciale trebuie să fie însoțită de o creștere a costurilor, este necesar să se determine dacă costurile se modifică proporțional în raport cu creșterea cifrei de afaceri comerciale. Pentru a evalua eficacitatea schimbării, conducerea trebuie să determine dacă creșterea vânzărilor justifică creșterea asociată a costurilor sau dacă creșterea costurilor depășește creșterea cifrei de afaceri și, prin urmare, costurile suplimentare nu contribuie suficient la creșterea volum de vânzări. Având date privind costurile variabile și fixe, este posibil să se identifice cantitatea de economii sau depășiri relative și impactul modificărilor cifrei de afaceri asupra valorii costurilor.
Să determinăm economiile relative de costuri și impactul modificărilor cifrei de afaceri asupra costurilor.
1) Mărimea economiilor absolute este determinată de valoarea costurilor, de nivelul acestora, de valoarea variabilelor și de suma cheltuielilor fixe.
2) Aflați valoarea costurilor ajustată la anul trecut (Și adj).
Și corr = (Iper pr x T r atunci / 100) + Ipost pr,
unde Iper pr este suma costurilor variabile din perioada anterioară;
T r este atunci rata de creștere a cifrei de afaceri comerciale în procente;
Ipost pr - suma costurilor fixe din perioada precedentă
Pentru a determina valoarea costurilor ajustată la anul trecut, valoarea costurilor variabile din perioada anterioară se înmulțește cu rata de creștere a cifrei de afaceri ca procent. Înmulțirea doar a părții variabile a costurilor se datorează faptului că costurile variabile se modifică proporțional cu modificările cifrei de afaceri. Rezultatul obținut se adaugă la valoarea costurilor fixe din perioada anterioară.

Valoarea ajustată a costurilor arată care este valoarea costurilor naturală pentru o anumită modificare a cifrei de afaceri. Prin urmare, depășirea sumei ajustate a costurilor față de cea reală înseamnă economii relative cu valoarea diferenței dintre acestea, iar excesul sumei efective a costurilor față de cea ajustată indică o depășire relativă.
3) Economiile (supracheltuielile) relative ale costurilor de distribuție sunt determinate ca diferență între costurile raportate și cele ajustate:
E ed = And report - Și corr;
Un semn negativ indică economii de costuri, iar un semn pozitiv indică depășiri ale costurilor.
4) Aflați efectul modificărilor cifrei de afaceri comerciale asupra valorii costurilor de distribuție Și apoi:
Și apoi = Și corr - Și așa mai departe,
unde Și ajustat este valoarea ajustată a costurilor,
Etc - suma costurilor reale ale anului precedent.
sunt găsite prin scăderea sumei lor reale pentru anul precedent din suma ajustată a costurilor.
5) Determinați nivelul ajustat al costurilor de distribuție UI adj:
URI corr = (I corr /TO raport) x 100
pentru anul precedent se determină ca raport dintre valoarea ajustată a costurilor și cifra de afaceri raportată.
6) Determinați economiile relative de costuri pe nivel (E ui):
E ui = UrI report - UrI corr
Nivelul lor ajustat este scăzut din nivelul raportat al costurilor.
7) Găsiți efectul modificărilor cifrei de afaceri comerciale asupra nivelului costurilor de distribuție URI apoi:
URI atunci = URI corr – URI pr
Influența cifrei de afaceri comerciale pe nivel se constată ca diferență între nivelul ajustat al costurilor și nivelul perioadei precedente.
În cazul inflației, valorile raportate ale cifrei de afaceri comerciale și ale costurilor de distribuție sunt înlocuite cu valori date (comparabile).

Resursele de muncă includ acea parte a populației care are datele fizice necesare, cunoștințele și abilitățile de muncă în industria relevantă. Asigurarea suficientă a întreprinderilor cu necesar resurselor de muncă, utilizarea lor raţională, nivel ridicat de productivitate a muncii au mare importanță pentru a crește volumele de producție și a îmbunătăți eficiența producției. În special, volumul și oportunitatea tuturor lucrărilor, eficiența utilizării echipamentelor, mașinilor, mecanismelor și, ca urmare, volumul producției, costul, profitul și o serie de alți indicatori economici depind de furnizarea de resurse de muncă a întreprinderii. și eficiența utilizării lor.

Analiză indicatori de muncă- Aceasta este una dintre secțiunile principale ale analizei performanței întreprinderii.
Obiectivele principale ale analizei utilizare eficientă resursele de munca sunt:
-studiul și evaluarea asigurării întreprinderii și a diviziilor sale structurale cu resurse de muncă în general, precum și pe categorii și profesii;
- determinarea si studierea indicatorilor fluctuatiei de personal;
- identificarea rezervelor de resurse de muncă, utilizarea lor mai completă și mai eficientă.
Eficiența utilizării resurselor de producție afectează toți indicatorii calitativi ai activității unei entități comerciale - cost, profit etc. Prin urmare, atunci când se evaluează partenerii de afaceri, este necesar să se analizeze împreună cu indicatorii mijloacelor fixe și resurse materialeşi indicatori generali ai eficienţei utilizării resurselor de muncă.
La conducere analiză cuprinzătoare utilizarea resurselor de muncă
Se iau în considerare următorii indicatori:
- asigurarea intreprinderii cu resurse de munca;
- caracteristici de mișcare forta de munca;
-securitatea socială a membrilor colectiv de muncă;
-utilizarea fondului de timp de lucru;
- productivitatea muncii;
-rentabilitatea personalului;
- intensitatea muncii a produselor;
-analiza fondului salariile;
- analiza eficienţei utilizării fondului de salarii;

Pentru a caracteriza mișcarea forței de muncă, se calculează și se analizează dinamica următorilor indicatori:

coeficientul de cifra de afaceri pentru angajarea muncitorilor (Kpr):

Raportul rotației de eliminare (Q):

rata de rotație a personalului (Km):

coeficient de componență constantă a personalului întreprinderii (Kp.s):

Rezerva pentru creșterea producției prin crearea de locuri de muncă suplimentare se determină prin înmulțirea creșterii acestora cu producția medie anuală reală a unui lucrător:

unde RVP este rezerva pentru creșterea producției; RKR - rezerva pentru cresterea numarului de locuri de munca; GVf este producția medie anuală reală a lucrătorului.

Analiza factorială a VD

Analiza factorială a venitului brut

Următorii factori afectează venitul brut:

Modificări de preț;

Modificarea volumului cifrei de afaceri;

Nivelul mediu al venitului brut.

Influența cifrei de afaceri = (Tf - Tpl)*UVDpl/100

din cauza modificarilor de pret = (Tf - Ts)*UVDpl/100

din cauza modificărilor volumului fizic al cifrei de afaceri comerciale = (Ts - Tpl)*UVDpl/100

Modificarea nivelului venitului brut = (UVDf - UVDpl)*Tf/100

Unde TF - cifra de afaceri reală

Tpl - cifra de afaceri planificată

Tc – cifra de afaceri comercială comparabilă Tc = Tf/indicele prețurilor indicele prețurilor = P1/P0

Conceptul de analiză managerială, scopurile, obiectivele și caracteristicile sale

Analiza managementului este o analiză cuprinzătoare a resurselor interne și a capacităților externe ale unei întreprinderi, care vizează evaluarea stării curente a afacerii, punctele forte și punctele slabe ale acesteia, identificând probleme strategice.

Ţintă Analiza managementului este furnizarea de informații proprietarilor și (sau) managerilor (alte părți interesate) pentru luarea deciziilor de management, alegerea opțiunilor de dezvoltare și determinarea priorităților strategice.

Scopul analizei

Studierea mecanismului de realizare profit maximși creșterea eficienței afacerii, dezvoltarea probleme critice politica competitivă a întreprinderii și programele sale de dezvoltare pentru viitor, justificarea deciziilor managementului pentru atingerea obiectivelor specifice de producție.

Principalele obiective ale analizei manageriale sunt:

Evaluarea situației economice;

Identificarea factorilor și cauzelor pozitive și negative ale stării actuale;

Pregatirea deciziilor de management;

Identificarea și mobilizarea rezervelor pentru creșterea eficienței activităților economice.

caracteristicile analizei manageriale:

Un studiu cuprinzător al tuturor aspectelor activităților întreprinderii;

Integrarea contabilității, analizei, planificarii și luării deciziilor;

Utilizarea tuturor surselor de informații disponibile;

Orientarea rezultatelor către managementul întreprinderii;

Lipsa de reglare din exterior;

Secretul maxim al rezultatelor analizelor pentru a păstra secretele comerciale.

Utilizatori de informații economice și subiecte de analiză economică

Subiecte de analiză Sunt atât interesați direct, cât și indirect interesați de activitățile utilizatorilor de informații întreprindere. Primul grup de utilizatori include proprietarii de fonduri ale întreprinderii, creditori, furnizori, cumpărători, autoritățile fiscale, personalul întreprinderii și administrația (management). Fiecare subiect de analiză studiază informațiile din propria poziție, pe baza intereselor sale. De remarcat faptul că numai conducerea întreprinderii poate aprofunda analiza, folosind nu numai datele de raportare, ci și date din întregul sistem de contabilitate economică ca parte a analizei de gestiune efectuate în scopuri de management. Al doilea grup de utilizatori situațiile financiare- sunt subiectele de analiză care, deși nu sunt direct interesați de rezultatele activității întreprinderii, trebuie, în temeiul unui contract, să protejeze interesele primului grup de consumatori de informații. Acestea sunt în primul rând firme de audit, precum și firme de consultanță, burse de valori, avocați, presă, asociații, sindicate etc.

Asa de, subiecte ale analizei managementului intern sunt doar managementul și auditorii și consultanții pe care îi angajează. Baza de informatii analiza managementului este întregul sistem de informații despre activitățile întreprinderii - despre pregătirea tehnică a informațiilor de producție, de reglementare și planificare, contabilitate economică, inclusiv date operaționale, contabile și statistice, finanțe publice externe și întregul sistem de raportare intra-economică. , alte tipuri de informații, inclusiv sondaje ale specialiștilor, informații din ședințele de producție, presă etc.

Paletă subiecte de externe analiză financiară foarte divers. Dar toate aceste subiecte de analiză pot, de regulă, să utilizeze numai date de raportare financiară publică privind activitățile întreprinderii. Standardizarea contabilității financiare și a raportării financiare publice este menită să protejeze interesele tuturor partenerilor (corespondenților) întreprinderii, păstrând în același timp secretul comercial al întreprinderii.

Analiza managementului intern este necesară pentru ca conducerea întreprinderii să ia decizii de management pentru a îmbunătăți eficiența activităților de afaceri, iar analiza financiară externă servește utilizatorilor externi care acționează ca subiecti independenți ai analizei economice conform datelor de raportare publică.

Analiza de management include în sistemul său nu numai producția, ci și analiza financiară, fără de care conducerea unei întreprinderi nu poate implementa strategia financiară a acesteia. Mai mult, capacitățile managementului în materie de analiză financiară sunt din nou mai largi decât cele ale utilizatorilor externi de informații. Studiile de fezabilitate ale oricărei afaceri comerciale (planuri de afaceri) utilizează metode atât de producție, cât și de analiză financiară.

O astfel de analiză poate fi numită o analiză de management cuprinzătoare. Analiza managementului urmărește să ofere decizii luate analitic în managementul întreprinderii, de exemplu. se rezumă în esență la justificarea deciziilor de management. Cele mai mari corporații ale lumii și multe regiuni, confruntate cu o concurență sporită în contextul globalizării, trec la tehnologii moderne contabilitate de gestiune și analiză folosind toate informațiile economice (atât interne cât și externe) adecvate pentru luarea deciziilor de afaceri. Concluzia este că fluxurile financiare și de mărfuri, proprietățile și obligațiile (datorii) și alți indicatori ai activității economice sunt luați în considerare și analizați nu separat, ci în mod complex și automatizat. Afaceri moderne necesită soluții rapide la probleme complexe. Astfel, analiza cuprinzătoare a managementului nu permite suprastocurile, achizițiile la prețuri umflate, banii „atârnați” în conturi și, în sfârșit, limitează radical posibilitatea de furt.

Conceptul de „analiza managerială” este mai larg decât conceptul de „analiza managementului cuprinzător”. Analiza de management include atât analiza tematică a indicatorilor individuali și a aspectelor activității economice, cât și analiza cuprinzătoare în scopuri de management. Analiza tematica indicatori individuali sau grupuri de indicatori, aspecte individuale ale activității economice (aprovizionare, producție, vânzări), producție individuală și relații financiare (investiții, creditare, chirie etc.) sunt realizate în primul rând în scopul reglementării și gestionării operaționale a activității economice. ca una dintre principalele funcţii de management. Analiza tematică poate fi analiză curentă predictivă, prospectivă sau retrospectivă. Cel mai mare impact al analizei tematice se realizează atunci când se realizează ca componentă analiză cuprinzătoare, ținând cont de obiectivele acesteia și în raport cu alte subiecte de analiză.

Baza de informații pentru analiza managementului este toate informațiile despre activitățile întreprinderii: pregătirea tehnică a producției, documentația de reglementare și planificare, evidența contabilă și statistică operațională, raportarea financiară externă etc.

Sarcini principale analizele de management sunt:

evaluarea situației economice;

identificarea factorilor pozitivi și negativi, precum și a cauzelor stării actuale;

pregătirea deciziilor de management;

identificarea şi mobilizarea rezervelor pentru creşterea eficienţei activităţilor economice.

Analiza managementului ar trebui să ofere un ciclu de luare a deciziilor, etapele principale care sunt:

definirea scopurilor si obiectivelor;

căutare opțiuni alternative acțiuni și alegerea celei mai bune opțiuni;

implementare varianta optima;

compararea rezultatelor obținute și a indicatorilor planificați;

evaluarea cuprinzătoare a eficacității deciziilor luate.

Astfel, putem desemna următoarele caracteristicile analizei manageriale:

orientarea rezultatelor sale către managementul întreprinderii;

utilizarea tuturor surselor de informații;

lipsa de reglare din exterior;

un studiu cuprinzător al tuturor aspectelor activităților întreprinderii;

integrarea contabilității, analizei, planificarii și luării deciziilor;

secretizare maximă a rezultatelor analizelor în vederea păstrării secretelor comerciale.

Metoda de analizăîn scopuri de management ar trebui să includă:

definirea scopurilor și obiectivelor analizei; un set de indicatori de analiză;

schema, succesiunea și frecvența analizei; modalități de obținere a informațiilor;

lista etapelor organizatorice si repartizarea responsabilitatilor intre serviciile intreprinderii;

procedura de înregistrare a rezultatelor analizei.

Nu poți rezolva testul online?

Vă vom ajuta să treceți testul cu succes. Familiarizat cu caracteristicile susținerii testelor online în Sisteme învățământ la distanță(SDO) peste 50 de universități.

Comandați soluția pentru 470 de ruble și testul online va fi trecut cu succes.

1. Care sunt dezavantajele analizei financiare?

ne permite să tragem o concluzie despre fapte ale activității economice și financiare care nu s-au întâmplat încă
ne permite să tragem o concluzie despre fapte deja realizate ale activităţii economice şi financiare

2. Ce se înțelege prin risc regional?

probabilitatea unui impact negativ al specificului regiunilor administrative sau geografice individuale asociate cu particularitățile situației economice, politice și sociale
Acestea sunt riscurile de pierderi cauzate de o nepotrivire între scadențele obligațiilor dintre active și pasive. Aceste pierderi includ și profiturile pierdute asociate cu deturnarea resurselor pentru menținerea lichidității

3. Informațiile externe ale analizei managementului includ:
rapoarte de audit fiscal
ratingurile companiilor concurente
date statistice

4. Ce este riscul de lichiditate?
probabilitatea unui impact negativ al specificului regiunilor administrative sau geografice individuale asociate cu particularitățile situației economice, politice și sociale
Acestea sunt riscurile de pierderi cauzate de o nepotrivire între scadențele obligațiilor dintre active și pasive. Aceste pierderi includ și profiturile pierdute asociate cu deturnarea resurselor pentru menținerea lichidității
este probabilitatea pierderilor rezultate din modificări în starea economică industrie și amploarea acestor schimbări atât în ​​cadrul industriei, cât și în comparație cu alte industrii

5. Pentru analiza managementului, informațiile despre competitivitatea unei întreprinderi sunt:
informații despre consumator, inclusiv capacitatea de a consuma produsul, solvabilitatea
numărul furnizorilor de materii prime
valoarea venitului marginal al companiei

6. Costuri fixe sunt:
salariile la bucata
plăți de asigurare
costurile furajelor

7. Care sunt dezavantajele analizei financiare?
se bazează pe raportări oficiale, adică asupra datelor cuprinse în formularele de raportare contabilă și statistică
se bazează pe raportări oficiale, adică pe baza datelor cuprinse în registrele contabile
se bazează pe raportări oficiale, adică pe baza datelor cuprinse în registrele fiscale

8. Dezavantajele analizei SWOT:
Poate fi folosit pentru tipuri variate analiză – atât operațională, cât și strategică
Analiza SWOT nu vă permite să vedeți evoluția în dinamică, ci arată doar o imagine statică
Metoda poate fi aplicată de un cercetător care nu are cunoștințe speciale și educație de specialitate.

9. Rezultatele analizei financiare nu pot conține date:
despre venitul marginal generat anumite tipuri produse, unități structurale, segmente de piață etc.
despre costul mijloacelor fixe ale întreprinderii
despre cost capital de lucruîntreprinderilor

10. Ce nu este o caracteristică a analizei de management?
furnizarea de informații numai utilizatorilor externi
furnizarea de informații proprietarilor sau managerilor pentru luarea deciziilor de management
este de a oferi informații proprietarilor sau managerilor pentru a selecta opțiunile de dezvoltare și a determina prioritățile strategice

11. Informațiile contabile în scopul analizei de gestiune conțin date:
note explicative ale angajaților organizației
contabilitate financiara
materiale de inventar

12. În timpul analizei SWOT puncte slabeîntreprinderile cred:
menţinerea unor rate ridicate de dezvoltare a organizaţiei
nu există o rețea extinsă de vânzări
a stabilit relatii cu clientii corporativi

13. Rezultatele analizei financiare nu pot conține date:
despre dimensiunea capitalul autorizatîntreprinderilor
despre valoarea datoriilor pe termen lung
date privind utilizarea capacităților existente,

14. După obiectivitatea reflecției, informațiile pentru analiza managementului pot fi clasificate în:
util și inutil
constantă și variabilă
fiabile și nesigure

15. Puncte forte Analiza SWOT:
Ca parte a analizei SWOT, nu sunt dezvoltate măsuri specifice pentru atingerea obiectivelor, ci sunt identificați doar factorii generali
Metoda poate fi aplicată de un cercetător care nu are cunoștințe speciale și educație de specialitate.
Adesea, analiza SWOT enumeră doar factorii fără a-i identifica pe cei principali și minori, fără o analiză detaliată a relațiilor dintre ei.

Dacă vă imaginați o schemă de organizare a analizei manageriale, atunci structura acesteia va depinde de obiectivele strategice și sarcini tactice dezvoltarea întreprinderii (Fig. 1.7).

Analiza managementului are ca scop identificarea resurselor și capacitățile interne ale întreprinderii, evaluarea stării curente a afacerii și identificarea problemelor strategice. Necesitatea analizei managementului este determinată de mai mulți factori:

în primul rând, este necesar la elaborarea unei strategii de dezvoltare a întreprinderii și, în general, pentru implementarea unui management eficient, întrucât pare a fi o etapă importantă a ciclului de management;

în al doilea rând, este necesar să se evalueze atractivitatea întreprinderii din punctul de vedere al unui investitor extern, să se determine poziția întreprinderii în ratinguri naționale și de altă natură;

în al treilea rând, analiza managementului ne permite să identificăm rezervele și capacitățile întreprinderii, să determinăm direcțiile de adaptare a capacităților interne ale întreprinderii la schimbările condițiilor de mediu. Ca urmare a efectuării unei analize interne a întreprinderii, pot fi identificate o serie de puncte:

• - întreprinderea se supraestimează sau se subestimează,
• - își supraestimează sau își subestimează concurenții,
• - ce cerințe ale pieței acordă prea mult sau, dimpotrivă, puțină importanță.

Orez. 1.7.

Analiza managementului diferă de alte tipuri de analiză nu numai prin scopuri, obiecte și obiective, ci și prin caracteristicile specifice inerente doar acesteia. Caracteristicile analizei de management includ:

• o orientarea rezultatelor către managementul întreprinderii;
• o utilizarea tuturor surselor posibile de informare;
• o lipsa de reglare din exterior;
• o un studiu cuprinzător al tuturor aspectelor activităților organizației;
• o integrarea contabilității, analizei, planificarii și luării deciziilor;
• o secretizare maximă a rezultatelor analizelor în vederea păstrării secretelor comerciale.

Un fel de fundație pe baza căreia se formează un sistem de vederi asupra fenomenului studiat și, ulterior, asupra fundamentelor organizatorice și metodologice ale oricărei cercetări, sunt prevederile inițiale ale unei anumite științe sau direcția (principiile) acesteia. Principiile analizei manageriale pot fi luate în considerare:

• o obiectivitate rezultate obținute pe baza cercetărilor efectuate;
• o validitatea lor științifică;
• o consistenta;
• o complexitate activități analitice;
• o optimitatea să ia decizii raționale de management;
• o principiu alocare de plumb (la selectarea celor mai potrivite opțiuni pentru deciziile de management);
• o eficienţă obţinerea de date analitice de ieşire;
• o certitudine cantitativă;
• o claritate;
• o comparabilitate (comparabilitate) rezultatele analizei;
• o principiu tinand cont de specificul intreprinderii (industrială și regională).

Principiile obiectivității și validității științifice sunt caracteristice oricărui tip de cercetare. Analiza managementului nu face excepție aici. Studiul analitic în sine ar trebui efectuat pe bază cercetare științificăși metode dovedite, iar rezultatele sale trebuie să fie obiective. Analiza trebuie să fie de natură științifică, adică concepute pentru a ține cont de cerințe legi economice, folosește realizările progresul științific și tehnologicși cele mai bune practici. Obiectivitatea se realizează prin:

• o folosirea unor metode adecvate de analiză, selectarea indicatorilor care caracterizează obiectul de studiu;
• o atragerea de analiști imparțiali cu pregătire adecvată, nivel de cunoștințe și experiență necesară;
• o alegerea unei baze (standard) pentru comparație.

Abordarea sistemelor este o abordare conform căreia o întreprindere este privită ca un sistem complex care funcționează într-un mediu de sisteme deschise și constând, la rândul său, dintr-un număr de subsisteme. Sistematicitatea asigură completitudinea și realitatea concluziilor. Fiecare obiect studiat este considerat ca un sistem mobil complex format dintr-un număr de elemente interconectate și Mediul extern. Studiul fiecărui obiect se realizează ținând cont de toate interne și relații Externe elementele sale individuale. Abordarea sistemelor este strâns legată de principiul complexității activităților analitice. Complexitatea înseamnă:

• o necesitatea analizei tuturor elementelor principale ale unei anumite activitati financiare si economice;
• o obligația de a studia activitățile financiare și economice ale organizației în legătură cu fenomenele și procesele economice generale;
• o acoperirea întregului grup principal de factori de natură internă (în raport cu organizaţia dată) care o influenţează.

Principiul optimității este tipic pentru efectuarea analizei de management, deoarece permite, din diverse opțiuni pentru deciziile de management, să se aleagă exact pe cea care se potrivește nevoilor. acest moment timpul este optim pentru întreprindere. Și alegerea acestei soluții în sine depinde de principiul identificării verigii conducătoare. Veriga principală (factorii de clasare) implică stabilirea obiectivelor și stabilirea modalităților de atingere a acestui obiectiv. În acest caz, legătura principală (conducătoare) este întotdeauna identificată, folosind metode de analiză factorială și structurare a problemei. Veriga principală în management este asociată cu obiectiv strategic dezvoltarea afacerii și tacticile alese într-o anumită perioadă de raportare.

Principiul eficienței analizei vizează reducerea timpului de finalizare a lucrărilor prin implementarea principiilor organizare raţională procese parțiale (proporționalitate, paralelism, continuitate, ritm etc.), codare și automatizare suport informativ, îmbunătățirea calității informațiilor și a metodelor de analiză.

Principiul certitudinii cantitative presupune o expresie cantitativă:

• - parametrii si conditiile pentru asigurarea comparabilitatii si optimizarii optiunilor alternative de decizie de management;
• - legături între componentele sistemului de management;
• - gradul de incertitudine și risc la luarea deciziilor. Principiul comparabilității opțiunilor de analiză presupune comparabilitatea indicatorilor în ceea ce privește volumul, calitatea, calendarul, metodele de obținere a informațiilor și condițiile de utilizare a obiectelor de analiză și alte condiții.

Principiul luării în considerare a specificului unei întreprinderi este un principiu caracteristic specific analizei manageriale. Economic, activitate economicăîntreprinderea depinde de formă activitate economicăîntreprinderea funcţionează şi în ce regiune se află. Decizia managementului, adoptată pe baza concluziilor analizei managementului, trebuie să țină cont de aceste circumstanțe.

Etapele analizei managementului (Fig. 1.8) depind în general de scopurile analizei, dar principalele pot fi identificate printre ele.

Orez. 1.8.

• 1. Determinarea scopurilor și obiectivelor analizei.
• 2. Căutați cursuri alternative de acțiune și selectați opțiunea optimă.
• 3. Implementarea optiunii optime.
• 4. Evaluarea implementării planului.
• 5. Evaluare cuprinzătoare eficacitatea deciziilor luate.