Structura financiară. Principii de management al Districtului Federal Central

29 septembrie 2014

Formarea structurii financiare a unei întreprinderi este cea mai importantă etapă a întregului proces de stabilire a managementului bugetar. Structura financiară transparentă a companiei este baza nu numai pentru construirea blocului bugetar în sine, ci și pentru creare sistem comun contabilitate de gestiune. Care sunt principiile de bază ale construcției sale?

Ne vom uita la ce tipuri de structuri financiare sunt cele mai des folosite la dezvoltarea sistemelor de management bugetar pentru companii afaceri moderne. În plus, ne va interesa modul în care procesul de formare a structurii financiare a unei întreprinderi poate fi ajutat prin utilizarea soluției software de aplicație „AstroSoft: Budgeting”. Înainte de aceasta, însă, este necesar să explicăm modul în care structurile organizatorice și de management financiar ale companiilor sunt legate între ele în realitățile moderne de afaceri.

La formare sistem financiar Structura organizatorică a unei întreprinderi poate fi baza acesteia, dar practica arată că de multe ori acestea nu coincid. Motivele acestor diferențe constă în principal în următoarele:

• Structura organizatorică și financiară au surse diferite de formare. Dacă dezvoltarea primei dintre ele se bazează pe specializarea funcțională a diviziilor, atunci în al doilea caz, o astfel de bază o reprezintă relațiile financiare și economice dintre districtele federale centrale care fac parte din companie;
• Structura organizatorică arată ierarhia subordonării manageriale, în timp ce structura financiară reflectă structura de responsabilitate pentru implementarea anumitor sarcini. indicatori economici;
• O influență notabilă asupra acestor diferențe este adesea exercitată de diversele aspirații „politice” și personale ale managerilor de divizie, precum și de particularitățile și specificul afacerii companiei bugetate.

Se crede că financiar şi structura organizatoricaîntreprinderile nu ar trebui să difere radical unele de altele. Dacă este așa, atunci acest fapt poate fi motivul controlabilității slabe a companiei bugetate. Conformitatea maximă a unei structuri cu alta va ajuta la evitarea acestui lucru.

De regulă, atunci când construiesc o structură de management organizațional, companiile folosesc o abordare liniar-funcțională. Ea presupune alocarea unităților în conformitate cu funcțiile pe care le îndeplinesc (de exemplu, magazin cu amănuntul, departament de vânzări en-gros, departament de contabilitate etc.). Mult mai puțin frecvente sunt companiile care implementează o abordare diferită - una matriceală. Acest lucru se explică, în primul rând, prin faptul că structurile matriceale sunt considerabil mai dificil de implementat și gestionat. Dificultățile sunt cauzate de necesitatea introducerii „dublei subordonări” în diviziile unei astfel de organizații, iar acest lucru necesită un nivel ridicat de pregătire și calificare managerială a managerilor acesteia.

Astfel, în practica modernă de afaceri există două tipuri de structuri financiare:

• Linear-funcțional
• Matrice.

Să vedem cum sunt implementate.

Structura liniar-funcțională

Atunci când se formează structura financiară a unei întreprinderi după un principiu liniar-funcțional, așa-numitul Centrele de Responsabilitate Financiară (FRC). Această etapă include descriere detaliată funcții ale unităților bugetate, din care, după analiză, se va putea obține componența posturilor bugetare pentru fiecare dintre Districtele Federale Centrale alocate. În plus, din analiza funcționalității diviziei, va deveni clar în ce tip de district financiar central ar trebui să fie clasificat.

Se disting următoarele tipuri de instituții financiare centrale:

• Centru de cost (CZ). Aceasta este o divizie care este responsabilă pentru îndeplinirea anumitor funcții și al cărei șef este responsabil de cheltuielile acestui buget central în conformitate cu bugetul de cost aprobat. De exemplu, serviciu de contabilitate, departament juridic, birou administrativ, depozit etc. Șeful Centrului de Costuri trebuie să asigure implementarea funcționalității acestuia fără a depăși bugetul aprobat;
• Centrul de venit (RC). De regulă, diviziile de vânzare sunt identificate ca CD-uri, ai căror manageri sunt responsabili pentru valoarea veniturilor unui anumit district financiar central. În plus, aceștia pot fi responsabili pentru cheltuielile unui anumit Centru de venituri în cadrul bugetului aprobat;
• Centrul de profit (CP). Unitățile ai căror manageri sunt învestiți cu autoritatea de a lua decizii care afectează profitul unui anumit district financiar central sunt identificate ca CPU-uri. Cu alte cuvinte, acestea sunt diviziile care generează profitul companiei. De exemplu, magazine de sine stătătoare sau sucursale îndepărtate ale întreprinderii principale;
• Centrul de profit marginal (CPC). Un exemplu de astfel de departament financiar central este o divizie care este responsabilă de vânzările liniei sale de produse. De exemplu, departamentul de vânzări al unui licențiat software companie de calculatoare. Astfel de tipuri de instituții financiare centrale pot fi identificate în acele structuri în care un anumit grup de produse sau regiune de vânzare este considerată ca obiect de bugetare;
• Centru de investiții (CI). O astfel de instituție financiară centrală este identificată atunci când aria de responsabilitate a managerului său constă în eficiența investițiilor companiei.

Atunci când se formează structura financiară a unei întreprinderi, trebuie să se țină seama de următoarele: managerul districtului financiar central poate fi responsabil pentru implementarea doar a acelor indicatori financiari pe care are autoritatea de a-i influența. De exemplu, ar fi incorect să se considere un supermarket drept centru de profit dacă managerii săi nu au puterea de a influența nivelul prețurilor de achiziție ale mărfurilor vândute. Această condiție este la prima vedere complet evident, dar în practică este adesea înțeles greșit.

Ierarhia complexă a diviziilor care fac parte din structurile organizaționale liniar-funcționale, precum și varietatea sarcinilor cu care se confruntă, duce la necesitatea formării unei structuri financiare pe mai multe niveluri a unei întreprinderi bugetate.

Experții care lucrează în domeniul managementului bugetar recomandă ca la formarea structurii financiare a unei întreprinderi să se distingă următoarele niveluri ale ierarhiei districtului financiar central:

• Nivel zero– societatea (holding) în ansamblu. De regulă, acest District Federal Central este considerat centrul investițiilor. Directorul General, ale cărui responsabilități includ gestionarea întregii structuri, este responsabil pentru eficacitatea investițiilor sale;
• Primul nivel– întreprinderi separate ca parte a unei exploatații bugetate. De regulă, acestea sunt centre de profit. Liderii lor sunt responsabili pentru maximizarea rezultate financiare din acest District Federal Central;
• Al doilea nivel– divizii din cadrul Districtului Federal Central de nivel I ( întreprinderi separate). De obicei, acestea sunt centre de cost ai căror manageri sunt responsabili pentru îndeplinirea funcțiilor care le-au fost încredințate și respectarea bugetului de cost aprobat.

Un exemplu de structură financiară bazată pe principiul liniar-funcțional este prezentat mai jos.

Fig 1. Un exemplu de formare a structurii financiare a unei întreprinderi după principiul liniar-funcțional

ÎN în acest exemplu compania în ansamblu este un centru financiar de nivel zero. În structura luată în considerare, este considerat un centru de profit și un centru de cost. În același timp, aparatul administrativ și managerial al companiei, care este ea însăși un centru de cost (CC), poate include o divizie a cărei funcționalitate principală este calculul și evaluarea. eficienta economica investiții investiționale ale companiei. Dacă se creează această divizie, va fi un alt birou central de nivel I în cadrul întregii structuri prezentate.

Tabelul 1. Componența districtului financiar central al companiei din exemplul nostru

Nivelul ierarhic CFO	CFD pe scurt	Obiect de structură
CFD la nivel zero	CI, CPU	Compania în ansamblu
Districtul financiar central de nivel întâi	Închidere centralizată	Aparatul administrativ și managerial Serviciul juridic Departamentul de personal
Districtul financiar central de nivel întâi	CD	Departament de vânzări en-gros
Districtul financiar central de nivel întâi	CPU	Biroul regional A, B
Districtul federal central al doilea nivel	CD	Magazinul A, B
Districtul federal central al doilea nivel	Închidere centralizată	Departamentul de publicitate A, B
Districtul federal central al doilea nivel	Închidere centralizată	Complexul de depozite A, B
Districtul federal central al doilea nivel	Închidere centralizată	Serviciul de contabilitate A, B

Abordarea matriceală

La formarea structurii financiare a unei întreprinderi bazată pe o abordare matriceală, pe lângă Districtul Federal Central, așa-numita FCO sunt centre funcționale de responsabilitate. Aceștia sunt responsabili de gestionarea „end-to-end” a anumitor funcții ale structurii bugetate. De exemplu, o direcție de personal, a cărei funcționalitate poate fi (inclusiv) monitorizarea conformității nivelului de remunerare a lucrătorilor cu valoarea salariilor care s-a dezvoltat astăzi pe piața muncii a acestei regiuni. Sau un manager de produs al liniei sale de produse, care este responsabil pentru valoarea profitului marginal pentru un anumit grup de produse obţinută ca urmare a muncii tuturor diviziilor de vânzare ale companiei.

În astfel de cazuri, se obișnuiește să se clasifice FCO-urile în funcție de nivelul de responsabilitate care le este atribuit:

• FCO cu responsabilitate deplină. Astfel de unități au competențe suficiente pentru planificarea, gestionarea, coordonarea și controlul regulat al activităților unităților bugetate conform listei de parametri raportate la acest FCO. Aceștia coordonează pregătirea bugetelor respective de către Districtul Federal Central și monitorizează implementarea acestora;
• FCO cu răspundere parțială. Astfel de unități au autoritatea de a stabili standarde și de a monitoriza implementarea acestora doar pentru o anumită parte a indicatorilor bugetați. De exemplu, un manager de produs în munca sa poate stabili prețuri de vânzare cu amănuntul (ce este pe eticheta de preț), dar nu are autoritatea de a interzice vânzarea produselor din grupul său cu reducere;
• Monitorizare FCO. Astfel de departamente au doar capacitatea de a monitoriza procesul de afaceri de îndeplinire a parametrului bugetat. Dacă nu sunt de acord cu activitatea CFO în acest domeniu, ei pot apela la conducerea superioară cu o cerere corespunzătoare. Acest nivel pare a fi cel inițial, de la care o anumită unitate și managerul acesteia își pot începe avansarea către poziții mai semnificative din punct de vedere ierarhic din companie.

Mai jos vom analiza un exemplu care va ilustra formarea structurii financiare a unei întreprinderi în conformitate cu abordarea matriceală descrisă mai sus. În plus, vom arăta cum utilizarea AstroSoft: Budgeting poate facilita acest proces.

Să presupunem că lucrează pe piața de mobilă din Rusia societate comercială cu o reţea extinsă de filiale regionale. În acest exemplu, nu contează de o importanță fundamentală unde se află exact biroul său central - ar putea fi Sankt Petersburg, Moscova sau orice alt oraș rus. Compania Mebel, pe lângă divizia de vânzări din Sankt Petersburg (SP SPb), are două sucursale regionale - departamente de vânzări pentru Moscova și regiunile de sud (DPM și, respectiv, DPYUR). Structura companiei are divizii care sunt responsabile pentru suportul juridic și contabil complet al tuturor departamentelor de vânzări. Există o Direcție HR, a cărei arie de responsabilitate include coordonarea acțiunilor managerilor regionali de HR (la fața locului), precum și monitorizarea dimensiunii statelor de plată a tuturor diviziilor companiei.

Managerii de produs ai celor două linii principale de produse ale companiei - „Seturi de dormitor” (SG) și „Camere de zi” (GK) - stabilesc și controlează prețurile de vânzare cu amănuntul pentru produsele grupului lor pentru toate magazinele companiei. Preturi cu ridicata nu determină, ci doar efectuează monitorizări periodice a ofertelor în fiecare dintre piețele regionale de vânzare și fac recomandări la nivelul acestora.

În conformitate cu principiile construirii unei structuri financiare matrice, care au fost discutate mai sus, se poate oferi reprezentarea grafică detaliată a acesteia:

Fig 2. Un exemplu de formare a structurii financiare a unei întreprinderi după principiul matricei

Dacă o companie folosește programul „AstroSoft: Budgeting” pentru a automatiza gestionarea bugetului, atunci pentru a forma structura financiară prezentată, managerul responsabil pentru aceasta trebuie să se refere la directoarele „Organizații” și „CFD”. Structura financiarăîntreprinderile din program sunt reprezentate de triada „Grup – Organizație – Districtul Federal Central”, unde Grupul este cel mai înalt nivel al ierarhiei, iar Districtul Federal Central este cel mai jos.

Fig.3. Soluție software de aplicație „AstroSoft: bugetare”, element al directorului „Organizații”

În exemplul nostru, informații despre persoane juridice, corespunzătoare departamentelor regionale ale companiei (DP St. Petersburg, DP Moscova, DP Regiunea de Sudși Societatea de Administrare). Totalitatea lor formează cel mai înalt nivelîn ierarhia structurii financiare formate. Apoi, trebuie să introduceți în sistem informații despre Districtul Federal Central pentru fiecare dintre organizațiile incluse în structură:

Fig.4. Soluție software de aplicație „AstroSoft: Budgeting”, Directorul „Organizații” și Directorul „CFD”

Centrele de responsabilitate funcțională (FRC) ale structurii matricei luate în considerare ( Managerii de produs ai SG, GC, Servicii juridice și contabile și Direcția HR) sunt introduse în sistem ca parte a organizației " Societate de management" În procesul de lucru în continuare asupra fiecăruia dintre ele, se vor forma bugete corespunzătoare, care, după coordonare și aprobare, vor deveni documentele bugetare cheie ale companiei.

După înființarea directoarelor „Organizații” și „CFD”, formarea structurii financiare a întreprinderii, precum și reflectarea acesteia în planul considerat. sistem informatic poate fi considerat finalizat. Acțiunile ulterioare legate de formarea principalelor forme bugetare (BDR, BDDS, BBL și bugetele de funcționare) pentru fiecare dintre organizații vor fi discutate în publicațiile ulterioare.

O structură financiară bine organizată și ușor de înțeles stă la baza implementării competente a managementului bugetar în orice întreprindere. Indiferent de tipul de activitate, face posibilă construirea unui sistem de management al afacerii fiabil și transparent. Un sistem care va permite managerilor companiei să prezică și să planifice mai precis atât activitatea curentă a diviziilor sale, cât și posibilele dificultăți economice pe care le pot întâmpina în viitorul apropiat. Un sistem de management al bugetului, care se bazează pe formarea competentă a structurii financiare a unei întreprinderi, o va ajuta nu numai să evite aceste dificultăți, ci și să atingă un alt nivel calitativ nou al dezvoltării sale.

Material pregătit

Kalinchenko Pavel

Analist de afaceri, Departamentul ACS, Compania AstroSoft

Dacă sunteți interesat de automatizarea bugetării, implementarea trezoreriei sau a contabilității conform IFRS, consultați-l pe al nostru.

În cadrul sistemului de bugetare sunt introduse diverse tipuri de centre de responsabilitate financiară (FRC): CD, TsZ, TsMD, TsP, CI. În raport cu diverse tipuri CFO Managementul companiei aplică diverse principii management financiar, ținând cont de specificul acestor tipuri de districte federale centrale.

Principii de management al Districtului Federal Central

Principii de bază ale managementului financiar aplicabile diferitelor districte financiare:

Obțineți 267 de lecții video pe 1C gratuit:

1. CZ (centrul de cost) – optimizarea costurilor pe care le produce. Conducerea și personalul fabricii centrale sunt motivați să minimizeze costurile și să economisească bugete.
2. CD (centrul de venit) – maximizarea venitului pe care îl generează. Conducerea și personalul CD-ului sunt motivați să maximizeze veniturile. În același timp, CD-ul are și propriile costuri asociate cu generarea de venituri.
3. MCI (centrul de venit marginal) – maximizarea venitului marginal pe care îl generează (diferența dintre venitul centrului și costurile sale directe). În același timp, CMD are și propriile costuri asociate cu obținerea unui venit marginal.
4. CPU (centrul de profit) – maximizarea profiturilor din activitățile CPU. Conducerea și personalul CPU sunt motivați să atingă rate specificate de profitabilitate/pierdere. Accentul conducerii Companiei este mutarea de la controlul operațional al activităților CPU, cheltuielile și veniturile acestuia la controlul rezultatelor financiare ale CPU. CPU-urile nu sunt complet independente, deoarece Conducerea Societății poate impune restricții asupra activităților acestora.

Statutul Districtului Federal Central este atribuit fiecărei direcții deținute de Companie. Structura Districtului Federal Central al Companiei are diferite niveluri care se află într-o relație de subordonare unul față de celălalt. Astfel, districtele financiare centrale de nivelul trei sunt agregate în districtele federale centrale de nivelul doi, care, la rândul lor, sunt agregate în districtele federale centrale de nivelul întâi.

Responsabilitatea șefilor Districtului Federal Central

1. Șefii Districtului Federal Central în procesul de bugetare sunt responsabili pentru: acuratețea și promptitudinea furnizării informațiilor planificate și raportate către departamentul economic(EO); pentru execuția bugetelor, îndeplinirea indicatorilor de performanță imputați ai Districtului Federal Central.
2. Șefii Districtului Federal Central în procesul de bugetare sunt obligați: să caute și să ofere oportunități de utilizare a rezervelor interne de producție, economisirea părții de cheltuieli a bugetelor și creșterea părții de venituri a bugetelor.
3. Șefii Districtului Federal Central în procesul de bugetare au dreptul: să prezinte propuneri de îmbunătățire a procesului de bugetare, să primească informații de la șefii altor Districte Federale Centrale și de la Directorul financiar pentru întocmirea bugetelor.
4. Șefii Districtului Federal Central prezintă și apără bugetele în fața președintelui Comitetului pentru buget.

Mislavsky A.V.Șef departament proiectare sisteme contabile al departamentului tehnologii de management și proiectare sisteme contabile al CJSC AKG RBS
Intrare dubla nr 10 - 10/04/2005

Formarea structurii financiare a unei întreprinderi, și anume identificarea centrelor de responsabilitate financiară (FRC), este primul pas către crearea unui sistem de bugetare. Fiecare divizie a companiei contribuie la rezultatul financiar final al companiei (sub forma cresterii veniturilor sau efectuarii de cheltuieli) si trebuie sa fie responsabila de actiunile acesteia: planifica, raporteaza rezultate. Procesul de bugetare se construiește pe delegarea responsabilității.

Avantajele trecerii la management în Districtul Federal Central sunt evidente. Prin împărțirea responsabilității între departamente, determinăm cine este de fapt responsabil pentru ce în întreprindere, avem ocazia de a evalua rezultatele și de a coordona rapid acțiunile departamentelor, de a crea un sistem competent de motivare a angajaților pentru a îndeplini sarcinile atribuite. Atenția șefului unității se concentrează asupra indicatorilor de performanță ai centrului care i-au fost încredințați, crește eficiența și valabilitatea acceptării decizii de management. Managementul superior, dimpotrivă, eliberează timp pentru a îndeplini sarcini strategice.

Există diferite centre

Dacă pornim de la înțelegerea bugetării ca tehnologie de management și a bugetelor ca instrument de management, întreprinderea în acest caz va fi un obiect de management.

O întreprindere comercială ca obiect de management în sine versiune simplă poate fi considerată o colecție activitati curente(crearea și vânzarea de produse, lucrări sau servicii) și investiții. Există cheltuieli inerente activităților curente (achiziționarea de materii prime sau produse finite, costuri de producție, vânzări) și venituri (venituri) din vânzarea de produse, lucrări sau servicii. Diferența dintre veniturile și cheltuielile curente este definită ca profitul (sau pierderea) din activitățile curente.

Responsabilitatea pentru venituri într-o societate comercială revine, de regulă, diviziei de vânzări (departamentul de vânzări sau casa de comert). Costurile sunt suportate de toate departamentele, dar într-o măsură mai mare de departamentul de aprovizionare (achiziții), unitati de productie, depozite. Profitul în majoritatea cazurilor este determinat pentru întreaga întreprindere, iar deciziile privind utilizarea acestuia sunt luate de conducerea companiei.

Astfel, activitatea unei întreprinderi ca obiect de management poate fi împărțită în procese separate: achiziții, producție, vânzări, investiții. În consecință, unitățile structurale care gestionează aceste procese pot fi considerate centre de responsabilitate pentru implementarea lor.

Pe baza funcțiilor de mai sus, vom defini patru (1) tipuri principale de centre de responsabilitate:

• centru de venituri;
• centru de cost;
• centru de profit;
• centru de investiții

În practică, există mult mai multe tipuri de centre de responsabilitate (de exemplu, centre de venit marginal responsabile pentru profitul marginal sau centre de risc responsabile pentru activitate inovatoare companii).

Să ne uităm la principalele tipuri de instituții financiare centrale mai detaliat.

Centrul de venituri este o unitate structurală responsabilă de activitățile de vânzări ale companiei. Eficacitatea acestuia este determinată de maximizarea veniturilor firmei în limita resurselor alocate acestor scopuri. Se poate pune întrebarea dacă divizia responsabilă cu vânzările este centrul de cost pentru vânzarea produselor ( promotii, salariile directori de vânzări etc.)? Desigur, este posibil să se definească divizia de vânzări ca un centru de cost, dar ținând cont de cota lor nesemnificativă în comparație cu valoarea venitului (care este venitul întregii întreprinderi), ne vom referi în continuare la aceasta ca un venit centru. Instrumentele de management bugetar pentru acest tip de district financiar central sunt Bugetul de vânzări și Estimarea costurilor de vânzări (scopul, structura acestor documente și procedura de lucru cu acestea vor fi discutate în publicațiile următoare).

Un centru de cost este o unitate structurală responsabilă de efectuarea unei anumite cantități de muncă (sarcina de producție) în cadrul resurselor alocate în aceste scopuri. De regulă, cele mai multe divizii ale companiei aparțin acestui tip de district financiar central. În primul rând, producția (magazine de producție principală și auxiliară, departamente de service). În același timp, centrul de cost poate avea și venituri (de exemplu, venituri din vânzarea de servicii externe de către divizia de transport), dar dacă valoarea lor este nesemnificativă, iar furnizarea acestor servicii nu este principala activitate a companiei. , Districtul Federal Central este definit ca un centru de cost. Instrumentele de management bugetar pentru acest tip de district federal central sunt Bugetul de producție ( program de producție) și Bugetul de cost (sau Estimarea costurilor). Centrele de achiziție și centrele de cost administrative pot fi distinse ca un tip de centre de cost.

• Un centru de achiziții este un tip de centru de costuri; este responsabil pentru furnizarea la timp și completă a întreprinderii cu necesarul resurse materialeîn limitele alocate în aceste scopuri. Astfel de centre de responsabilitate includ, de exemplu, departamentele de achiziții. Instrumentele de management bugetar pentru acest tip de district financiar central sunt Bugetul de achiziții (poate include costuri de transport) și Estimarea costurilor.
• Un centru de cost de management este un tip de centru de cost care este responsabil pentru performanța calității funcțiilor de management. Acest tip include aparatul de management al companiei, în cele mai multe cazuri fără a-l împărți în componente structurale (direcții, departamente). Instrumentul de management bugetar pentru acest tip de district federal central este Estimarea Costurilor de Management.

Un centru de profit este o unitate structurală (sau compania în ansamblu) responsabilă de rezultatul financiar al activităților curente. În cele mai multe cazuri, conducerea companiei este responsabilă pentru profitul (sau pierderea) curent. În unele cazuri, o companie poate avea centre de profit responsabile de rezultatele financiare ale unui anumit tip de activitate. Centrul de profit poate conține centre de venit și centre de cost care sunt mai jos în ierarhie. Instrumentul de management al bugetului pentru acest tip de district federal central (fără a lua în calcul Bugetele de vânzări, achiziții, costuri) este Bugetul de Venituri și Cheltuieli (BDR).

Centrul de investiții este o unitate structurală (sau compania în ansamblu) responsabilă de eficacitatea activităților de investiții. O concepție greșită tradițională este de a defini centrul de investiții ca unitatea implicată în planificarea și controlul activităților de investiții (de exemplu, managementul investițiilor). Cert este că deciziile finale de investiții sunt luate de conducerea companiei și poartă întreaga responsabilitate pentru ele. Instrumentul de management al bugetului pentru acest tip de district financiar central este Bugetul de investiții, precum și Bilanțul previzional (sau Bugetul în bilanţ). La scara întregii întreprinderi, de regulă, centrul de investiții coincide cu centrul de profit și, în acest caz, centrul de responsabilitate este definit ca centru de profit și investiții.

Astfel, tipul de instituție financiară centrală determină drepturile și responsabilitățile unei unități structurale pentru cei alocați acesteia. indicatori financiari, care sunt parte integrantă rezultatele financiare ale companiei în ansamblu.

Un set de centre de responsabilitate interconectate și subordonate reprezintă structura financiară a companiei, care se bazează pe structura organizatorică și funcțională, dar nu coincide întotdeauna cu aceasta. Mai multe divizii ale unei companii pot fi definite ca un district financiar central (de exemplu, serviciile de management pot fi definite ca un centru de cost condus de șeful companiei), în același timp, mai multe districte financiare centrale pot fi alocate într-o singură structură unitate (de exemplu, în interiorul casa de comert poate fi alocată ca centru de venit separat comerţ cu ridicatași centru de venituri activitatea economică externă). La identificarea unui centru de responsabilitate financiară este necesar să se țină cont de posibilitatea definirii clare a listei de produse, lucrări sau servicii furnizate clienților externi sau unităților structurale interne. Centrul responsabilității financiare este caracterizat de independență financiară, adică șeful său trebuie să fie capabil să determine și să gestioneze rezultatul financiar al Districtului Federal Central. Activitățile centrului de responsabilitate sunt planificate și controlate prin intermediul sistemului indicatori cheie.

Retragere „cheie”.

Scopul acestui articol nu este o descriere completă a sistemului de indicatori cheie de performanță ai Districtului Federal Central, așa că îi vom defini doar pe scurt.

Indicatorii cheie pentru centrul de venituri sunt volumele vânzărilor, încasările de numerar, starea conturilor de încasat, volumul costurilor asociate vânzării produselor, pentru întreținere proprie etc.

Indicatorii cheie ai centrului de cost sunt volumul muncii efectuate (sarcini de producție), indicatori de calitate pentru producție, cantitatea și structura costurilor de producție și costul acestuia, indicatori ai eficienței utilizării mijloacelor de producție și resurse de muncă etc.

Activitatea centrului de profit este evaluată de toți indicatorii de mai sus, precum și de indicatorii de eficiență financiară și economică a activităților curente: profitabilitate, structura capitalului de lucru, randamentul activelor etc.

În plus față de cei indicați, indicatorii centrului de profit și investiții includ indicatori ai eficacității activităților de investiții (perioada de rambursare, rentabilitatea investiției) și starea financiară a întreprinderii în ansamblu (cum ar fi coeficienți independenta financiarași sustenabilitate etc.).

Sistemul indicatorilor cheie de performanță ai Districtului Federal Central servește drept bază pentru construirea unui model bugetar. Unele dintre ele pot fi incluse direct în formularele bugetare (de exemplu, o țintă de venit), altele nu sunt direct legate de indicatorii bugetari (de exemplu, profitabilitatea). Atunci când se utilizează bugetarea de sus în jos, indicatorii de performanță servesc și ca bază pentru formarea țintelor bugetare. În orice caz, la determinarea indicatorilor cheie de performanță trebuie să se țină cont de faptul că aceștia trebuie să aibă o valoare numerică, să fie lipsiți de ambiguitate și să fie cuprinsi în sistemele contabile.

Pas cu pas

Revenind la tema centrelor de responsabilitate financiară, vom stabili principalele etape ale formării unei structuri financiare.

În primul rând, este necesar să se determine centrul de investiții, adică divizia responsabilă pentru utilizarea eficientă a profiturilor primite ca parte a activităților curente. În practică, în majoritatea cazurilor, întreprinderea însăși în ansamblu este desemnată ca centru de investiții, deoarece numai conducerea sa determină politica de investiții, structura și cantitatea activelor fixe și controalele. starea financiara companiei în ansamblu. Responsabilitatea pentru activitățile întreprinderii include și controlul asupra activităților curente, prin urmare cel mai adesea acest centru definit ca un centru de profit și investiții.

Centrul de profit și investiții include centre de venit și centre de cost dedicate. În funcție de disponibilitate diviziuni structurale responsabil pentru rezultatele financiare ale anumite specii afaceri (de exemplu, întreprinderile producătoare, care fac parte din holding, au piețe de vânzare separate, furnizori proprii, determină în mod independent politica de preț, dar nu iau decizii privind investirea profitului primit ca urmare a activităților curente), alături de centrele de venit și centrele de cost, formează centre de profit. Centrele de profit pot fi formate nu numai pe baza unei unități structurale separate, ci și ca parte a mai multor unități structurale ale diferitelor divizii ale companiei, situate în cadrul aceluiași lanț tehnologic sau de produs. Mai mult, în cadrul unui astfel de centru de profit, se disting propriile sale centre de venit și centre de cost subordonate. Alocarea ulterioară a centrelor depinde de complexitatea structurii organizaționale și de necesitatea delegării de autoritate (de exemplu, centrele de cost cu structură mai mică pot fi alocate ca parte a unui centru de cost). Un exemplu de astfel de structură este prezentat în Fig. 1.

Orez. 1 Structură subordonată complexă a Districtului Federal Central

Astfel, se construiește o ierarhie a centrelor de responsabilitate financiară, care determină structura financiară a companiei. Setul format de centre de responsabilitate și ierarhia acestora este stabilit printr-un document de reglementare intern - „Regulamente privind structura financiară a companiei”, care include o descriere a tipurilor de instituții financiare financiare, componența și ierarhia acestora, atribuțiile managerilor, procedura de calcul (planificare și contabilitate) a rezultatelor financiare ale activităților pe baza utilizării indicatorilor cheie ai sistemului. Acest document este în curs de dezvoltare director financiar(sau o divizie care îi revine) și este aprobată de directorul general (președintele) companiei. Șefii diviziilor structurale au dreptul de a face propuneri de modificări și completări la acest document.

Pentru a rezuma, se poate observa că am luat în considerare doar una dintre câteva componente ale tehnologiei de gestionare a bugetului - managementul prin centre de responsabilitate financiară. Alte componente importante sunt: ​​un sistem de indicatori cheie de performanță pentru Districtul Federal Central, un model bugetar (compunerea și relația indicatorilor formelor bugetare), reglementările bugetare, plan-fapt și analiza factorială execuţia bugetară şi altele. Despre ele vom vorbi pe larg în numerele următoare ale revistei.

Sarcina principală a construcției structura financiara- aceasta este repartizarea responsabilităților și puterilor între manageri pentru gestionarea veniturilor, cheltuielilor, activelor, pasivelor și capitalului companiei. Structura financiară stă la baza implementării contabilității de gestiune, a bugetului, precum și sistem eficient motivarea personalului companiei.

Structura financiară este un set de centre de responsabilitate financiară (FRC).

Centrul pentru Responsabilitate Financiară (FRC)- acesta este un element al structurii financiare a unei companii care desfășoară operațiuni comerciale în conformitate cu bugetul său și are resursele și competențele necesare pentru aceasta.

Structurile financiare și organizaționale sunt strâns legate, dar pot să nu fie la fel. Fiecare perioadă bugetară începe cu actualizarea structurii financiare pentru a distribui corect puterile și responsabilitățile. Adesea, o schimbare a structurii financiare duce la schimbări în structura organizatorică.

Cum să construim o structură financiară?

1. Descrieți procesele de afaceri și funcțiile departamentelor: vânzări, achiziții, logistică, producție, contabilitate, serviciul de personal etc. să determine elemente de venituri și cheltuieli care pot fi afectate de anumite diviziuni;

2. Clasificarea centrelor de responsabilitate financiară în funcție de atribuțiile și responsabilitățile șefilor Districtului Federal Central;

3. Determinați ierarhia centrelor de responsabilitate și relațiile acestora.

Ierarhia centrelor de responsabilitate în structura financiară

De regulă, structura financiară are mai multe niveluri de subordonare.

Primul CFO de nivel este holdingul în ansamblu. Acesta este de obicei centrul de investiții, căruia îi este încredințată managementul director general societate de administrare.

Districtul financiar central de nivelul doi este o întreprindere independentă în cadrul unui holding. De obicei, acestea sunt centre de profit (de exemplu, sucursale).

Departamentele financiare centrale de nivel al treilea sunt divizii ale întreprinderilor incluse în holding (de exemplu, departamentul de vânzări, departamentul de achiziții, departamentul financiar).

Departamentele financiare de nivelul patru sunt departamente ale diviziilor întreprinderilor incluse în exploatație (de exemplu, departamentele contabile și financiare din departamentul financiar).

Șefii Districtului Federal Central sunt responsabili pentru implementarea sarcinilor atribuite și trebuie să aibă competențele și resursele necesare pentru aceasta. În funcție de puterile și responsabilitățile managerilor, o unitate structurală poate fi un centru de cost, un centru de venituri, un centru de profit sau un centru de investiții.

Tipuri de centre de responsabilitate financiară:

Centru de cost- acesta este un departament al cărui șef este responsabil pentru îndeplinirea sarcinilor atribuite în cadrul bugetului de cost alocat (de exemplu, resurse umane, contabilitate, administrație).

Centrul de venituri- o divizie al cărei șef, în cadrul bugetului de cost alocat, răspunde de suma veniturilor.

Centru de profit- o divizie al cărei șef este responsabil de profit și are autoritatea atât de a reduce costurile, cât și de a crește veniturile.

Centru de investiții- o divizie al cărei șef are autoritatea șefului centrului de profit și este responsabil și de nivelul și eficiența investițiilor.

Șeful Districtului Federal Central este responsabil pentru:

• oportunitatea formării planurilor și bugetelor Districtului Federal Central;
• valabilitatea planurilor și bugetelor Districtului Federal Central;
• realizarea indicatorilor de performanță de referință pentru Districtul Federal Central;
• justificarea cheltuirii resurselor rezultate în cursul activităților Districtului Federal Central;
• menținerea contabilității de gestiune în cadrul Districtului Federal Central și generarea de rapoarte;
• calitatea (fiabilitatea și lipsa de ambiguitate) a informațiilor planificate și de raportare a Districtului Federal Central.

Seminar „Bugetare și planificare financiară»

Seminar „Contabilitatea de gestiune și controlul intern” "

Articole înrudite:

Configurarea contabilității de gestiune

Implementarea bugetului

Reglementări bugetare

Planificarea si prognoza financiara

• Despre școala de afaceri. Cursuri și seminarii de finanțe pentru economiști și manageri

11.03.2019

A avut loc un seminar „Managementul costurilor”. Calculul costurilor” pentru angajați management economic Stat centru științific Federația Rusă FSUE „NAMI”.

07.02.2019

Alpha Business School a susținut un seminar corporativ „Gestionarea conturilor de creanțe” pentru angajații companiei de distribuție „Lit Trading”.

16.10.2018

Despre modul în care cererea pentru corporații învăţământ la distanţăși despre tendințele în educația în afaceri, a declarat Alla Uvarova, directorul Alpha Business School, comunității de manageri a portalului Executive.ru.

28.06.2018

Seminarul „Planificare și bugetare: cele mai bune practici la întreprinderile complexe de combustibil și energie” pentru reprezentanții serviciilor financiare și economice ale corporației Gazprom.

Reprezentant plenipotențiar al președintelui Federației Ruse în Centru districtul federal. Anterior, a fost asistent al președintelui Federației Ruse. Postul de reprezentant plenipotențiar al șefului statului în Districtul Federal Central a rămas vacant din 18 mai 2018: Alexey Gordeev, care conducea reprezentanța din 2017, a fost numit viceprim-ministru al Federației Ruse.

Igor Olegovich Shchegolev s-a născut la 10 noiembrie 1965 în orașul Vinnitsa, RSS Ucraineană (acum Ucraina).

A absolvit în 1988 facultate de traduceri Moscova institut de stat limbi straine numit după M. Thorez (acum Universitatea Lingvistică de Stat din Moscova) și Facultatea de Studii Germane de la Universitatea Karl Marx din Leipzig (GDR).

În 1988 s-a alăturat Agenției Telegraf Uniunea Sovietică(TASS) pentru postul de redactor al Redacției Principale de Informații Străine. Din 1991, a lucrat ca editor și apoi ca redactor principal al Biroului Editorial Unit al Țărilor Europene al Agenției de Telegraf Informațional din Rusia (ITAR-TASS).

Din 1993 până în 1997 - corespondent propriu pentru ITAR-TASS la Paris.

În 1997, a condus redacția pentru țările europene la ITAR-TASS, apoi a devenit șef adjunct al serviciului de știri al agenției de presă.

În iunie 1998, a fost numit șef adjunct al Departamentului de informații guvernamentale al Guvernului Federației Ruse. În septembrie același an, a devenit secretar de presă al premierului rus Evgheni Primakov.

Din 23 octombrie 1998 până în 22 mai 1999, a condus Departamentul de Informații Guvernamentale al Guvernului Federației Ruse (biroul a fost condus de Evgeny Primakov).

În 1999-2000 - consilier al primului ministru al Federației Ruse Serghei Stepashin, apoi din august 1999 - al lui Vladimir Putin.

În 2000, a trecut să lucreze în Administrația Președintelui Federației Ruse, unde din 4 ianuarie a condus Serviciul de presă al șefului statului.

Din 29 decembrie 2001 până în 12 mai 2008 - Șeful Protocolului președintelui rus Vladimir Putin (înlocuindu-l pe Vladimir Rakhmanin în această postare).

Din 12 mai 2008 până în 21 mai 2012, a ocupat funcția de ministru al comunicațiilor și comunicațiilor de masă al Federației Ruse în guvernul lui Vladimir Putin. L-a înlocuit pe Leonid Reiman în această postare.

La 21 mai 2012, a revenit să lucreze în Administrația Președintelui Federației Ruse ca asistent al Președintelui Federației Ruse Vladimir Putin. Probleme de tehnologia informației supravegheate.

Membru al consiliului de administrație al OJSC Svyazinvest (2010-2011).

Suma totală a venitului anual declarat pentru 2017 a fost de 7 milioane 103 mii de ruble, soții - 93 mii de ruble.

Consilier de stat activ al Federației Ruse, clasa I (2000).

Vorbește engleză, germană și franceză.

Căsătorit. Soția - Rimma Shchegoleva, profesor limba germana, a fost profesor asociat al departamentului de limba germană al Academiei Toate Ruse comerţ exterior la Ministerul Dezvoltării Economice al Federației Ruse. Fiul - Svyatoslav Shchegolev, producător al companiei de televiziune RT.