Introducere

Capitolul 2. Analiza comunicărilor OJSC Oil Company Lukoil

Concluzie

Lista surselor utilizate

Introducere

Termenul „comunicare” este unul general și tradus din latină „communicatio” înseamnă a face comun, a conecta, a comunica. Până la sfârșitul secolului al XIX-lea, comunicarea a fost considerată doar în sensul său ingineresc și tehnic, iar abia în secolul al XX-lea termenul a dobândit semnificație socială. Astăzi există peste 150 de definiții pentru „comunicare”.

Comunicarea în sens larg se referă la comunicare, la transferul de informații de la o persoană la alta. În context organizațional, conceptul de „comunicare” este considerat ca un proces (comunicarea este comunicarea oamenilor: schimbul de idei, gânduri, intenții, sentimente, informații) și ca obiect (un set de mijloace tehnice care asigură procese de transfer de informaţii).

Relevanța problemei. În prezent, această problemă este relevantă, deoarece comunicațiile bine stabilite ajută la asigurare eficacitate organizationala. Dacă o organizație este eficientă în comunicare, este eficientă în toate celelalte activități. Comunicările trebuie să fie astfel încât conducerea companiei sau firmei să aibă informații obiective la momentul potrivit și într-o formă convenabilă pentru luarea deciziilor. Aceasta înseamnă, în ultimă instanță, în raport cu sarcinile teoriei organizațiilor, cel mai important este procesul de comunicare.

Comunicarea este procesul de comunicare și transmitere a informațiilor între persoane sau grupuri de persoane sub formă de mesaje orale și scrise, limbajul corpului și parametrii vorbirii.

Comunicarea într-un context organizațional implică interacțiuni între oameni. Este procesul de schimb de informații și de transmitere a informațiilor între indivizi sau grupuri de oameni. Comunicarea organizațională este procesul prin care managerii dezvoltă un sistem de furnizare de informații unui număr mare de oameni și indivizi din cadrul organizației, precum și instituțiilor din afara acesteia. Ea serveste instrument necesarîn coordonarea activităților unităților organizatorice, vă permite să primiți informatie necesara la toate nivelurile de management.

Obiect cercetarea este OJSC Oil Company LUKOIL. Subiect cercetarea este managementul comunicațiilor interne și externe la OAO LUKOIL.

Ţintă munca de curs- studiul managementului comunicatiilor interne si externe folosind exemplul OJSC Oil Company LUKOIL.

În conformitate cu acest obiectiv, sunt definite următoarele: sarcini :

1 Studiați comunicațiile interne și externe ale organizației;

2 Luați în considerare direcțiile activităților de comunicare;

3 Analizați implementarea comunicării la OAO LUKOIL.

Ipoteză- managementul adecvat al comunicațiilor externe și interne ale organizației are un efect benefic asupra climatului din cadrul echipei, forme opinie pozitiva despre organizație și ajută la creșterea capitalului publicitar al acesteia.

Aplicat metode de cercetare: analiza surselor, cercetarea mesajelor, observarea.

Structura muncii . acest lucru constă dintr-o introducere, două capitole: teoretic (Fundamentele teoretice ale comunicării organizației) și practic (Analiza comunicării OJSC Oil Company Lukoil), concluzie și listă de referințe. În partea teoretică, vom lua în considerare diferitele fundamente teoretice ale comunicării și scopul acestora în gestionarea unei organizații. Partea practică oferă o analiză a comunicărilor la OJSC Oil Company LUKOIL.

Capitolul 1. Bazele teoretice ale comunicaţiilor organizaţionale

1.1 Comunicarea internă și externă în organizație

Funcția principală a oricărei organizații este de a rezolva problemele asociate cu interacțiunea atât cu mediul extern, cât și cu cel intern. Mediul intern al unei organizații este sursa puterii acesteia. Conține potențialul care permite unei organizații să existe și să supraviețuiască într-o anumită perioadă de timp. Dar mediul intern poate fi și o sursă de probleme și chiar de moarte a unei organizații dacă nu asigură funcționarea necesară a organizației. Cercetătorii includ variabile precum structura organizației, scopurile, obiectivele, tehnologiile și oamenii ca factori care determină mediul intern al unei organizații. Mediul intern poate fi considerat ca un ansamblu de componente care interacționează care formează structura unei organizații.

Orice organizație, chiar și de tip „închis”, este conectată cu lumea exterioară. Nu poate exista fără a primi resurse „din exterior” - informații, energie, materii prime, care după procesare le revin sub formă de produse ale activităților sale. O organizație este înconjurată de mediul său extern, la fel cum Pământul este înconjurat de o atmosferă. Dar resurse Mediul extern nu nelimitat. Și sunt revendicate de multe alte organizații din același mediu. Prin urmare, există întotdeauna posibilitatea ca organizația să nu poată obține resursele necesare din mediul extern. Acest lucru îi poate slăbi potențialul și poate duce la multe consecințe negative pentru organizație. Sarcină management strategic este de a se asigura că organizația interacționează cu mediul său într-un mod care îi permite să-și mențină potențialul la nivelul necesar pentru a-și atinge obiectivele și, prin urmare, să-i permită supraviețuirea pe termen lung.

Mediul extern al unei organizații poate fi definit ca un set de factori fizici și sociali externi sistemului care sunt luați în considerare direct în procesul de luare a deciziilor organizaționale.

Integritatea organizației și deschiderea acesteia ca sistem determină separarea mediului intern și extern, dependența organizației de factori externi, interacțiunea mediului intern și extern, grade variate de influență a parametrilor mediului intern și extern și managementul acestora.

Întrucât o organizație este creată de oameni, toate elementele și conexiunile sale sunt, într-o măsură sau alta, de natură variabilă. Structurile organizaționale sunt determinate de relația logică și cantitativă dintre elementele sistemului și nivelurile de management. Controlabilitatea unei organizații este determinată de raportul dintre numărul de manageri și subordonați, numărul de persoane care raportează unui singur manager, precum și de relația dintre timpul de luare a deciziilor și timpul de trecere a obiectelor de control la diverse. state, inclusiv cele prezise.

Cea mai importantă parte atât a mediului intern cât și extern al unei organizații este infrastructura, adică. un complex de elemente și conexiuni care asigură condițiile de viață ale echipei organizației și servesc proceselor de bază de producție și management. Infrastructura include comunicarea și cultura organizațională, în care un rol uriaș este acordat oamenilor, cunoștințelor, abilităților și artei interacțiunii.

Comunicațiile sunt atât mijloace de comunicare (aer, apă), cât și forme de transmitere a mesajelor (oral, scris), și canale de comunicare (telefon, radio etc.). Dar principalul este acest proces- nu doar un schimb de informații între două sau mai multe persoane, ci un schimb de sens, conținut de informații. Există o mulțime de obstacole și obstacole în calea transmiterii corecte a sensului mesajelor atât în ​​canale, cât și în mediu. Chiar și în comunicarea față în față, există bariere în calea comunicării clare (diferențe de percepție, atenție etc.). Comunicațiile ca legături de legătură în procesele de management al informațiilor sunt o condiție necesară pentru management în sine.

Trebuie remarcat faptul că rolul oamenilor în procesele de comunicare managerială este foarte important. Calitatea proceselor de comunicare depinde în mare măsură de cultura organizațională a organizației. Cultura organizațională este un sistem de norme și valori care distinge angajații și organizația în ansamblu. Sistemul de norme și valori al unui individ depinde în mod complex de individualitatea și personalitatea sa și de atitudinile și valorile din organizație. Toate aceste elemente împreună determină comportamentul angajaților și succesul organizației.

Mediu intern

Sistemul de comunicații interne (ICS) este un set de canale de informare care permit transferul de informații de conținut de afaceri, intelectual și emoțional din cadrul organizației între angajați. Totodată, ca subiecte de comunicare pot fi identificați managerii de top, managerii de linie și angajații unităților specializate care lucrează cu sistemul de control intern din organizație.

În mod ideal, sistemul de control intern din orice organizație, indiferent de tipul său de activitate, ar trebui să respecte următoarele principii:

· deschidere;

· simplitate și claritate;

· regularitate;

· suficienta;

· complexitate;

· fiabilitate;

· promptitudine.

Informațiile despre mediul intern al companiei sunt necesare pentru ca managerul să determine potențialul intern pe care compania se poate baza competiție pentru a-ți atinge obiectivele. Analiza mediului intern ne permite, de asemenea, să înțelegem mai bine scopurile și obiectivele organizației. Pe lângă producerea de produse și furnizarea de servicii, organizația oferă angajaților săi o oportunitate de a supraviețui și creează anumite condiții pentru viața lor.

Relația cauză-efect dintre eficacitatea sistemului de control intern și rezultatele activităților organizației este confirmată de studiile efectuate în rândul angajaților companiile occidentale, dintre care 28% au arătat că informațiile de care au nevoie le ajung prea târziu, iar mai mult de jumătate (58% dintre angajați) consideră că informațiile difuzate în companie nu sunt relevante pentru activitățile lor profesionale. Drept urmare, 60% dintre angajații chestionați doresc să-și schimbe locul de muncă. În același timp, modificarea componenței personalului va necesita serios investitii financiare atât pentru selecția și determinarea nivelului de competență profesională a personalului, cât și pentru perioada de adaptare. Va dura de la trei până la nouă luni pentru ca noii angajați să atingă nivelul de „autosuficiență” (când rezultatul economic al activităților noului angajat depășește investițiile făcute în acesta).

Pentru a crea o imagine pozitivă a companiei pe piață, este necesar să se transmită în timp util informațiile necesare angajaților, ceea ce, ca urmare, va face posibilă creșterea gestionabilității generale a companiei, creșterea eficienței muncii, motivarea personalului și activități operaționale în piață și, de asemenea, va îmbunătăți climatul socio-psihologic din echipă.

Creare sistem eficient comunicațiile interne sunt formate din șapte etape principale. În primul rând, este necesar să se efectueze un diagnostic sistem existent comunicatii. De exemplu, aflați dacă au loc întâlniri ale companiei, dacă există un portal de internet corporativ, un buletin sau un panou de onoare, unde se află fotografiile angajaților și o listă a realizărilor acestora, înțelegeți prin cine și cât de repede se răspândesc zvonurile, dacă compania realizează sondaje de opinie, chestionare etc. Următoarea etapă este crearea unui spațiu informațional unificat, dezvoltarea politicilor și standardelor companiei în domeniul VC, apoi implementarea acestor standarde, întărirea loialității personalului, apoi monitorizarea performanței sistemului VC, evaluarea eficacității acestuia și luarea masuri de imbunatatire a acestuia, stabilirea de noi sarcini de management de comunicare interna.

Introducerea unui sistem de comunicații interne are scopul de a sintetiza în cele din urmă teoriile managementului, teoriile organizației, psihologia managementului și comunicare interpersonalăși teoria comunicării în sine. „Lacunele” și incompetența într-unul dintre aceste domenii implică replicarea erorilor și acțiunilor ineficiente în toate celelalte domenii. Acest lucru se aplică nu numai muncii managerilor și liderilor de la toate nivelurile, ci și oricărui specialist și așa-zișii angajați „obișnuiți”, de exemplu. lucrătorii implicaţi în procesul de comunicare cu alte persoane.

După cum notează pe bună dreptate autorii americani V. Howell și P. Deepboy, mai devreme sau mai târziu fiecare persoană se confruntă cu o alegere: „în mod demodat” să adere la principiile de muncă birocratice, fără suflet sau să facă din „factorul uman” axa principală. a activitatii sale. A doua cale necesită dedicare completă din partea unei persoane, efortul intelectului, disponibilitatea de a-și asuma riscuri, de a accepta soluții nestandardizateși capacitatea de a fi responsabil pentru destinele altor oameni. Rezultatele unei astfel de lucrări pot depăși așteptările cele mai sălbatice.

Mediul extern

Mediul extern pentru o organizație ale cărei obiective sunt afacerile este un set complex de subiecte, sisteme și relațiile lor, atât între ele, cât și cu organizația. Această populație poate fi împărțită în două sectoare. Primul, care este spațiul mediului de afaceri pentru afaceri, include subiecte și sisteme de afaceri care interacționează cu organizația, adică. cei care sunt într-o relație sau legătură cu ea. Al doilea include acele subiecte și sisteme ale căror activități au un anumit impact asupra organizațiilor de afaceri, dar nu există comunicații directe între ele.

Comunicațiile externe sunt comunicări cu lumea din afara organizației; sunt comunicări între organizație și mediul extern.

Sarcina comunicațiilor externe este de a satisface nevoile de informare ale organizației, de a stabili legături cu agențiile guvernamentale, publicul, furnizorii și clienții. Cu ajutorul comunicațiilor externe se formează și se menține imaginea companiei.

Structura subiecților care interacționează cu organizația este destul de complexă și are următoarea formă.

1 Comunicările și relațiile organizației stabilite cu:

· parteneri de afaceri;

· consumatori;

· concurenți;

operatorii de infrastructură de piață;

· investitori, analiști (conexiuni financiare).

2 sisteme de afaceri:

· infrastructura pieței;

· tradiții naționale de afaceri.

Mediul extern se caracterizează prin:

1 relația dintre factorii de mediu - nivelul de forță cu care o modificare a unui factor afectează alți factori. O schimbare a oricărui factor de mediu poate provoca schimbări în ceilalți.

comunicare echipa externă internă

2 complexitatea mediului extern - numărul de factori la care trebuie să răspundă organizația, precum și nivelul de variabilitate al fiecărui factor;

3 mobilitatea mediului - viteza cu care se produc schimbările în mediul organizației. Mediu inconjurator organizatii moderne se modifică odată cu creșterea vitezei. Mobilitatea mediului extern poate fi mai mare pentru unele părți ale organizației și mai scăzută pentru altele. Într-un mediu foarte fluid, o organizație sau un departament trebuie să se bazeze pe informații mai diverse pentru a lua decizii eficiente;

4 incertitudinea mediului extern - relația dintre cantitatea de informații despre mediu pe care o deține organizația și încrederea în acuratețea acestor informații. Cu cât mediul extern este mai incert, cu atât este mai dificil să luați decizii eficiente.

Astfel, în orice organizație, analiza atât a mediului de comunicare intern cât și extern este foarte importantă, din moment ce extern și mediu intern sunt principalele componente ale integrităţii organizaţiei.

1.2 Direcții ale activităților de comunicare

Activitatea de comunicare este definită ca mișcarea semnificațiilor în spațiul social. Acțiunea de comunicare este o operațiune finalizată de interacțiune semantică care are loc fără a schimba participanții la comunicare. Subiecții care intră în comunicare pot urmări trei scopuri: în primul rând, destinatarul dorește să primească de la comunicant niște semnificații atractive pentru el; în al doilea rând, comunicatorul dorește să transmită destinatarului câteva semnificații care influențează comportamentul acestuia din urmă; în al treilea rând, atât comunicatorul, cât și destinatarul sunt interesați de interacțiune cu scopul de a schimba unele semnificații. În consecință, sunt posibile trei forme de acțiune de comunicare.

Gestionarea cu succes a comunicațiilor corporative presupune prezența unei politici de comunicare bine gândite. Pe vremuri, relațiile publice se desfășurau în primul rând prin presă și alte mass-media. Odată cu dezvoltarea managementului comunicării, publicul, către care impactul informațional era îndreptat prin presă, și care a fost prezentat inițial ca un fel de grup țintă omogen, a fost segmentat în funcție de diverse caracteristici sociale și funcționale. Izolarea anumitor segmente vă permite să vă planificați mai eficient munca și să ajungeți la publicul dorit folosind cele mai potrivite metode și instrumente pentru un anumit caz.

· Interacțiunea cu mass-media.

· Interacțiunea cu personalul.

· Interacțiunea cu consumatorii.

· Interacțiunea cu investitorii și relațiile financiare.

· Interacțiunea cu autoritățile. Lobby.

· Utilități.

· Legături ecologice.

· Comunicarea de criză.

Activitatea de muncă într-o direcție sau alta, alocarea resurselor financiare și de altă natură, este direct dependentă de marketing și semnificație socială a unei direcţii date într-o anumită perioadă pentru o anumită întreprindere.

Interacțiunea cu mass-media

Interacțiunea cu mass-media se referă la activități comune regulate și intenționate ale unei organizații și mass-media care vizează îmbunătățirea informației publice, prezentarea realității obiective și obținerea înțelegerii reciproce.

Relațiile cu mass-media includ pregătirea și distribuirea materialelor analitice de presă, evenimente de presă, participarea la recenzii, interviuri exclusive, monitorizarea presei și clipping de presă, contactele informale cu jurnaliștii.

Unii experți în relații publice subliniază că poți câștiga jurnaliștii oferindu-le date absolut fiabile, chiar și atunci când acestea nu au legătură directă cu propria companie. Astfel, arătând, în primul rând, propria lor conștientizare și, în al doilea rând, disponibilitatea de a coopera dezinteresat cu mass-media.

Atunci când aleg mass-media pentru publicare, multe companii de top acordă preferință cuvântului tipărit. Aceasta are avantaje evidente: Ziarul durează mai mult și poate fi trecut din mână în mână. În plus, paginile ziarelor oferă posibilitatea de a comenta mai detaliat și mai detaliat poziția companiei cu privire la o anumită problemă, pentru a stabili părere cu cititorul prin publicarea numerelor de telefon ale liniilor de asistență telefonică sau a serviciilor de ajutor.

Televiziunea și radioul limitate în timp nu permit uneori furnizarea de informații mai detaliate despre afacere și serviciile oferite; „speranța de viață” a informațiilor este relativ scurtă, iar numeroasele repetări cresc semnificativ costurile.

Când construiți tehnologie pentru interacțiunea cu mass-media, trebuie să vă reprezentați clar publicul țintă. Pe baza focalizării activităților sale, compania își construiește strategia de publicitate și PR.

Atunci când interacționează cu mass-media, serviciul de PR al companiei este într-un fel sau altul obligat să folosească diverse metode de manipulare a opiniei publice. În același timp, unele dintre ele sunt absolut inacceptabile și lipsite de etică: înșelăciunea directă a consumatorilor de informații (folosirea de cifre și fapte în mod deliberat false); influență asupra instinctelor subconștiente (inserții ascunse în televiziune, videoclipuri, programe de film, fișiere de calculator); insultarea persoanelor sau organizațiilor și discreditarea bunurilor sau serviciilor. Cele mai creative metode de manipulare sunt „tăcerea” (reținerea informatii negative), „montaj” (prioritatea știrilor pozitive), „selectarea citatelor” (persoane influente sau 2-3 reprezentanți ai publicului țintă vorbesc despre aspecte pozitive în activitatea companiei). Precum și selectarea fragmentelor „necesare” din sondaje și ratinguri, implicarea unui intermediar autorizat și suport emoțional.

Implementarea obiectivelor de management al comunicării, cum ar fi desfășurarea proceselor de comunicare optim favorabile pentru organizație, formarea și menținerea unei imagini și opinie publica, consimțământul, cooperarea și recunoașterea, depinde direct de interacțiunea organizată corespunzător cu mass-media.

Faptul împărțirii condiționate a informațiilor transmise de mass-media în evaluative și semantice ar trebui să se reflecte în publicațiile corporative ale organizației. Un punct importantÎn același timp, este poziția că informația evaluativă este cea care influențează cel mai activ formarea opiniei publice. Astfel, informațiile de evaluare sunt cele mai multe instrument eficient folosit pentru a forma imaginea unei întreprinderi, a promova ideile și scopurile acesteia.

Interacțiunea cu mass-media și difuzarea largă a informațiilor despre întreprindere se realizează în două direcții. Informarea directă către public prin serviciile de informare ale întreprinderii și informarea prin jurnaliști. Principalele instrumente de lucru în aceste două domenii sunt distribuirea de publicitate, transmiterea de comunicate de presă, organizarea de conferințe de presă și alte evenimente pentru jurnaliști.

Interacțiunea cu personalul

Organizarea interacțiunii eficiente cu personalul poate fi înțeleasă în mai multe puncte diferite: de la formarea proceselor de afaceri (interacțiunea dintre oameni depinde de modul în care sunt structurate procedurile tehnologice și ce roluri au cei implicați în acestea) până la probleme de comunicare eficientă (informații). transfer de la manager la subordonat și înapoi).

Sarcina interacțiunii cu personalul este de a asigura motivarea angajaților de a-și îndeplini munca în mod optim. Această direcție este realizată de specialiști din departamentul de comunicare corporativă împreună cu departamentul HR.

Pentru o percepție corectă și adecvată a filozofiei corporative, precum și o interacțiune eficientă cu personalul, este necesar să se respecte următoarele principii care decurg din teoriile despre motivația muncii.

· Respect. Angajații apreciază respectul pentru ei ca indivizi, în special din partea conducerii.

· Recunoaștere. Personalul se simte de succes dacă contribuția lor la cauza comună este apreciată de conducere.

· Încurajare. Desigur, banii i-au motivat întotdeauna pe angajați, dar pe lângă aceasta, sunt necesare și încurajări morale și sprijin pentru munca productivă în continuare.

Activitățile desfășurate ca parte a interacțiunii cu personalul contribuie la crearea unei atmosfere umane în întreprindere. În condiții de creștere a alienării, individualizării și autoidentității insuficiente a populației în societate, crearea unui microclimat prietenos în organizație, precum și formarea unei atmosfere bune, prietenoase, nu numai că îndeplinește sarcina importantă de optimizare a producției. proceselor, ele poartă, de asemenea, funcții sociale și morale semnificative și importante din punct de vedere social.

Interacțiunea cu consumatorii

Interacțiunea cu consumatorii este un domeniu important Comunicări de marketing organizatii. În acest caz, se evidențiază informarea directă a consumatorilor despre bunuri sau servicii și despre organizația în sine. Această direcție include tipuri diferite comunicări directe și indirecte cu consumatorii, răspunsuri la scrisori, sugestii, reclamații etc.

Clientela organizatiei include consumatorii de produse sau servicii finite care le primesc direct de la organizatie - subiectul relatiilor de afaceri. Clasa de clienți reunește toți consumatorii de produse finite, atât cei care consumă un produs finit standard, cât și cei care plasează o comandă pentru fabricarea unui anumit eșantion de produs.

Întreprinderile și organizațiile, prin evenimente menite să interacționeze cu consumatorii, caută să folosească o varietate de forme de contact direct cu clienții lor finali. Ca urmare a dezvoltării sisteme informaticeȘi tehnologii electronice astfel de contacte se stabilesc nu numai prin tradiţional lista de e-mail-uri etc., dar și folosind internetul, e-mailul, telefonul, SMS-urile, teletextul.

Evenimentele de implicare a consumatorilor permit producătorilor să ajungă direct la consumatori, ocolind vânzătorii și revânzătorii. În acest domeniu, sunt utilizate instrumente și instrumente de comunicare care permit producătorului să primească feedback imediat despre un produs sau serviciu, să motiveze în mod activ consumatorul și să răspundă rapid la comportamentul consumatorului. Evenimentele de implicare a consumatorilor permit producătorilor să ajungă direct la consumatori, ocolind vânzătorii și revânzătorii.

Organizațiile, prin activități de implicare a consumatorilor, caută să utilizeze o varietate de forme de contact direct cu clienții lor finali.

Relații cu investitorii și relații financiare

Această zonă se adresează comunității financiare, investitorilor, autorităților financiare guvernamentale care reglementează activitățile societățile pe acțiuni.

Mare companiile rusești a început să acorde din ce în ce mai multă atenție relațiilor cu investitorii existenți și potențiali. În această etapă de dezvoltare a Relațiilor cu Investitorii, companiile în cele mai multe cazuri apelează la ajutorul agențiilor occidentale sau invită specialiști occidentali, totuși, specialiștii în PR ar trebui să cunoască elementele de bază ale mentalității marilor companii de investiții și analiștilor de investiții, precum și etapele principale. de construire a unei practici IR, metodele și mijloacele lor de atingere a obiectivelor.

Principiul de bază al IR este foarte simplu, deși nu este încă pe deplin realizabil în țara noastră: o companie sau o persoană fizică nu va investi bani dacă nu deține informații complete despre starea de fapt a companiei și perspectivele acesteia pentru următorii ani.

Comunicațiile în sectorul financiar sunt furnizate de o gamă largă de informații despre activitati financiare, efectuarea unei anumite tranzacții financiare, modificarea prețului acțiunilor etc. către publicul către care este îndreptată această activitate a departamentelor de comunicare corporativă - analiștii financiariși analiștii de piață hârtii valoroase, adică cei care își formează opinii și oferă o analiză competentă a situației financiare.

Domenii importante de lucru desfășurate în cadrul relațiilor financiare și caracteristice serviciilor de comunicare ale organizației sunt publicarea anuală rapoarte financiareși, împreună cu conducerea, pregătirea și desfășurarea adunărilor acționarilor.

Interacțiunea cu autoritățile. Lobby

Această direcție se adresează mediului economic, social și politic al organizației. Sarcina interacțiunii comunicative cu autoritățile este de a asigura colaborare Cu agentii guvernamentale, societate, acţiune în structura sistemului economic general.

Un domeniu important și sensibil de interacțiune cu autoritățile este lobby-ul, adică influența grupurilor sau organizațiilor interesate asupra luării deciziilor de către agențiile guvernamentale, de obicei organele legislative. Lobby-ul în interesele asociațiilor obștești se desfășoară în principal în direcția protecției mediu inconjurator, probleme legate de educație și sfera socială.

Utilități

Comunicările comunale sunt comunicări axate pe cei care locuiesc la locația organizației și care vizează formarea de relații de bună vecinătate. Dezvoltarea relațiilor comunale este determinată nu numai de locul pe care îl au în viața economică a societății, ci și în viața socială. Rolul social al unei organizații se manifestă activ în amplasarea structurilor sale de producție.

Politica de comunicare, axată pe teritoriile adiacente organizației, este determinată și de interesele personalului. De asemenea, relațiile de bună vecinătate sunt determinate de dorința de a preveni conflictele teritoriale, eventualele conflicte din cauza crizei și Situații de urgență.

Importanța relațiilor de bună vecinătate este determinată, printre altele, de dorința de a preveni conflictele teritoriale și eventualele conflicte datorate situațiilor de criză și urgență. Pentru întreprinderile producătoare de bunuri de larg consum, populația teritoriilor adiacente este, de asemenea, un strat de consumatori interesat și deosebit de motivat. Se știe că produsele întreprinderilor situate în zona rezidențială primesc o atenție sporită din partea cumpărătorilor.

Legături ecologice

Comunicarea de mediu abordează probleme de echilibru de mediu și reprezentare organizațională în discuțiile despre acțiunea de mediu. Atenție la tema de mediuîn continuă creștere. Pentru marile întreprinderi industriale, poluarea mediului rămâne o problemă importantă. Pentru producătorii și producătorii de bunuri de larg consum Produse alimentare Problema este siguranța de mediu a produsului fabricat. Cerințele privind siguranța mediului sunt cauzate nu numai de schimbarea activă a conștiinței publice, ci și de accidentele și dezastrele industriale și tehnologice majore, noile epidemii ale animalelor domestice, bolile plantelor și utilizarea de substanțe chimice și îngrășăminte în sectorul agricol.

Sarcina departamentelor de comunicare corporativă este de a oferi tot sprijinul posibil, inclusiv suport informațional, unor astfel de inițiative, formarea unei inițiative de mediu și acțiuni într-un grup de interese publice. Un domeniu important este nu numai implementarea programelor de mediu, ci și informarea despre acestea. Astfel de informații contribuie, pe de o parte, la întărirea încrederii în organizație și, pe de altă parte, ajută dezvoltare ulterioară programe de mediu, crește interesul managementului superior pentru dezvoltarea acestora.

Astfel, implementarea de către organizație a acoperirii complete a tuturor spectrurilor de domenii de comunicare contribuie la dezvoltarea armonioasă și progresivă a activităților sale.

Concluzii la primul capitol

În fiecare organizație, analiza mediului de comunicare atât intern, cât și extern este foarte importantă, iar procesul de management al comunicării este o parte integrantă a oricărei organizații. Mediile externe și interne sunt principalele componente ale integrității organizației.

Mediul extern al unei organizații poate fi definit ca un set de factori fizici și sociali externi sistemului care sunt luați în considerare direct în procesul de luare a deciziilor organizaționale. Organizațiile folosesc o varietate de mijloace pentru a comunica cu componentele mediului lor extern. În domeniul relațiilor publice, accentul principal este pe crearea unei anumite imagini, imaginea organizației la nivel local, național sau internațional.

Mediul intern joacă un rol important în existența organizației, având un impact constant și direct asupra activităților și existenței organizației. Rolul oamenilor în procesele de comunicare managerială este foarte important. Prin urmare, gestionarea corectă a relațiilor dintre oamenii dintr-o echipă este importantă în viața unei organizații.

Organizația trebuie să ofere o acoperire completă a tuturor spectrurilor de domenii de comunicare și să contribuie la dezvoltarea armonioasă și progresivă a activităților sale.

Capitolul 2. Analiza comunicărilor OJSC Oil Company Lukoil

2.1 Informații generale despre compania "Lukoil"

LUKOIL este una dintre cele mai mari companii internaționale de petrol și gaze integrate vertical. Principalele activități ale Companiei sunt explorarea și producția de petrol și gaze, producția de produse petroliere și produse petrochimice, precum și comercializarea produselor manufacturate. Cea mai mare parte a activităților Companiei în sectorul de explorare și producție se desfășoară în teritoriu Federația Rusă, principala bază de resurse este Vestul Siberiei. LUKOIL deține fabrici moderne de rafinare a petrolului, procesare a gazelor și petrochimice situate în Rusia, Est și Europa de Vest, precum și țările vecine. Produsele companiei sunt vândute în Rusia, Europa de Est și de Vest, țările învecinate și SUA.

LUKOIL este a doua cea mai mare companie privată de petrol și gaze din lume în ceea ce privește rezervele dovedite de hidrocarburi. Cota companiei în rezervele globale de petrol este de aproximativ 1%, în producția mondială de petrol - aproximativ 2,4%. Compania joacă Rol cheieîn sectorul energetic rusesc, acesta reprezintă 18,6% din producția de petrol din întreaga Rusie și 18,9% din rafinarea petrolului din întreaga Rusie.

În sectorul de explorare și producție, LUKOIL are un portofoliu diversificat de active de înaltă calitate. Principala regiune de producție de petrol a companiei este Siberia de Vest. LUKOIL implementează și proiecte de explorare și producție de petrol și gaze în afara Rusiei: în Kazahstan, Egipt, Azerbaidjan, Uzbekistan, Arabia Saudită, Columbia, Venezuela, Coasta de Fildeș, Ghana, Irak.

În 2005, odată cu punerea în funcțiune a zăcământului Nakhodkinskoye, Compania a început implementarea unui program de gaze, conform căruia producția de gaze va crește într-un ritm accelerat atât în ​​Rusia, cât și în străinătate, iar ponderea gazului va crește la o treime din totalul hidrocarburilor. producție. Baza de resurse pentru implementarea acestui program o constituie câmpurile depresiunii Bolshekhetskaya, Marea Caspică și zăcământul central Astrakhan din Rusia, precum și proiectele internaționale de gaze - Kandym - Khauzak - Shady în Uzbekistan și Shah Deniz în Azerbaidjan.

LUKOIL deține capacități de rafinare a petrolului în Rusia și în străinătate. În Rusia, compania deține patru mari rafinării - în Perm, Volgograd, Ukhta și Nijni Novgorod și două mini-rafinării. Capacitatea totală a rafinăriilor rusești este de 45,1 milioane de tone de petrol pe an. În străinătate, Compania deține rafinării în Bulgaria, România și Ucraina, precum și un pachet de 49% din complexul de rafinare a petrolului ISAB (Sicilia, Italia) și un pachet de 45% în rafinăria TRN (Olanda). Capacitatea totală a rafinăriilor străine ale Companiei este de 26,4 milioane de tone de petrol pe an. În 2009, rafinăriile Companiei (inclusiv acțiunile de rafinare la complexele ISAB și TRN) au procesat 62,70 milioane de tone de petrol, inclusiv 44,46 milioane de tone la rafinăriile rusești.

În 2008, în cadrul implementării Programului de Dezvoltare Strategică pentru 2008-2017, a fost creat un nou sector de afaceri la OAO LUKOIL - Industria Energiei Electrice. Acesta, pe lângă OJSC SGC TGK-8 achiziționat în 2008 și propriile centrale electrice din câmpurile din Rusia, include și întreprinderi care produc energie electrică și căldură din Bulgaria, România și Ucraina. Producția totală energie electrica organizațiile sectoriale în 2009 au însumat circa 14,7 miliarde kW/h, producția de energie termică - 16,9 milioane Gcal. Pe termen lung, sectorul de afaceri al Energiei Electrice va deveni factor important creșterea fluxurilor de numerar și a valorii pentru acționari ai Societății.

La începutul anului 2010, rețeaua de vânzări a Companiei acoperea 26 de țări, inclusiv Rusia, țări învecinate și țări europene (Azerbaijan, Belarus, Georgia, Moldova, Ucraina, Bulgaria, Ungaria, Finlanda, Estonia, Letonia, Lituania, Polonia, Serbia, Muntenegru, România, Macedonia, Cipru, Turcia, Belgia, Luxemburg, Cehia, Slovacia, Croația, Bosnia și Herțegovina), precum și SUA, și a constat din 199 de depozite de petrol cu ​​o capacitate totală a rezervorului de 3,13 milioane m3 și 6.620 benzinărie(inclusiv francize).

Procesul de comunicare la OAO LUKOIL este foarte multidirecțional și foarte unic. Scopul comunicațiilor externe și interne ale OAO LUKOIL este de a implementa schimbări și de a influența activitățile în așa fel încât să se realizeze prosperitatea întreprinderii.

2.2 Comunicări externe ale OJSC Lukoil

OAO LUKOIL își gestionează foarte eficient comunicațiile externe. Acest lucru este dovedit de contactele bine stabilite cu segmente ale mediului extern. În continuare, vom arunca o privire mai atentă asupra modului în care OAO LUKOIL interacționează cu aceste segmente.

Figura 1 - Schema de comunicații externe ale OJSC „Lukoil”

Relațiile cu partenerii ( B2 B)

Deoarece principalele activități ale companiei sunt explorarea și producția de petrol și gaze, producția de produse petroliere și produse petrochimice, precum și vânzarea de produse manufacturate, principalii parteneri ai companiei sunt diverse companii, rețele de benzinării și marile petrol și companiile de gaze. Printre partenerii companiei se numără și indoneziana companie petroliera„PERTAMINA”, GAZPROM NEFT, OJSC „KAMAZ”, „GAZ Group”, Toyota Motor Manufacturing Rusia, LLC „Stavrolen”, „Qatar Petroleum”, Uzina metalurgică Novolipetsk, Camera de Comerț și Industrie a Rusiei, OJSC „UGK TGK-8 ", ConocoPhillips, " Severstal-Auto", "ADK", "DE BEERS" și multe altele.

Comunicările se desfășoară în principal pe achiziția de diverse tipuri de produse, precum rezervoare, mijloace de transport petrol (cisterne feroviare), mijloace de transport produse auto (cisternă), echipamente pentru instalații de foraj pentru forarea puțurilor în timpul dezvoltării câmpului, vehicule, conducte pentru transportul petrolului și produselor petroliere lichide prin conducte petroliere și multe altele. etc. De exemplu, Grupul GAZ cumpără vehicule, Uzina metalurgică Novolipetsk furnizează metal pentru producția de conducte petroliere, precum și țevi pentru transportul petrolului și produselor petroliere lichide.

Relațiile cu autoritățile ( B2 G).

Întrucât întreprinderile grupului aparțin unor sectoare strategice ale economiei, acest lucru indică necesitatea unei reglementări destul de stricte a activităților lor de către stat. Politica tehnică de stat este axată pe creșterea economică și eficienta energetica toate etapele de extracție, transformare, distribuție și utilizare resurse energetice; respingerea centralizării excesive a aprovizionării cu energie și apropierea acesteia de consumatori; siguranța de mediu și de urgență a surselor de energie și fiabilitatea aprovizionării cu energie către consumatori; dezvoltarea unor tehnologii eficiente pentru producerea și prelucrarea materiilor prime hidrocarburi etc. Întrucât societatea este supusă reglementare guvernamentală, ea completează constant rapoarte scrise lungi în acest sens. În rapoartele sale anuale, compania oferă informații despre finanțe și marketing, precum și informații despre plasarea sa, oportunitățile de carieră, beneficii etc. Folosind lobbyiști și aducând diverse contribuții la anumite grupuri și comitete politice, compania încearcă să influențeze conținutul diferitelor legi și reglementări. Activitățile companiei sunt reglementate în mod constant de Ministerul Resurselor Naturale al Federației Ruse. De asemenea, compania cooperează cu Ministerul Afacerilor Externe al Federației Ruse, Ministerul Industriei, Guvernul Federației Ruse, ONU etc.

Relațiile cu organizațiile din sectorul terț ( B2 S).

OAO LUKOIL acordă o atenție deosebită cooperării cu organizatii nonprofit. „Având în vedere rolul din ce în ce mai important pe care îl au în soluționarea unui număr de probleme sociale, în special în regiunile în care compania își desfășoară activitatea, studiem cu atenție propunerile lor de participare a companiei sau a filialelor sale la proiecte sociale„ – spune Igor Beketov. Programele sociale și caritabile sunt o componentă a companiei strategia corporativăși să faciliteze cooperarea constructivă cu guvernul, afacerile și societatea. În 1991, a fost creată Fundația LUKOIL. Fundația oferă activități caritabile și de sponsorizare. Scopul acestui fond este de a sprijini cultura rusă și de a ajuta la organizarea și derularea unor proiecte specifice. Sprijinul pentru cultură este tradițional pentru ruși companii mari zona de sponsorizare și caritate. Unicitatea parteneriatelor cu aceste instituții este că sprijinul este cuprinzător - nu este doar sponsorizare pură (finanțarea de noi producții, expoziții etc.), ci și asistență caritabilă. Prioritatea companiei este de a susține arta clasică de diferite tipuri. OAO LUKOIL oferă sprijin unui număr de muzee majore interne, inclusiv Muzeul de Stat de Arte Frumoase A.S. Pușkin, Muzeele Kremlinului din Moscova, Muzeul Rus de Stat, Galeria Tretiakov. Compania deruleaza diverse proiecte cu Muzee, teatre, sponsori evenimente sportiveși este, de asemenea, partener oficial al Comitetului Olimpic Național Rus. Compania consideră ajutorul copiilor ca prioritate principală, care este prezentă în toate programele în derulare: caritate, sponsorizare, programe de dezvoltare a sportului pentru copii și tineri și cultură. O componentă integrală activități caritabile este participarea companiei și a filialelor sale la procesul de restaurare a tradițiilor religioase și a culturii spirituale. Totodată, OAO LUKOIL acordă o atenție deosebită sprijinirii acelor instituții ale căror activități includ servicii sociale. Compania consideră ajutorul copiilor principala sa prioritate, care este prezentă în toate programele sale: caritate, sponsorizare, programe de dezvoltare a sportului copiilor și tinerilor și cultură. Investițiile sociale în capitalul uman par să fie cel mai justificate în conditii moderne. Compania depune eforturi pentru o abordare echilibrată, oferind sprijin atât copiilor care, din cauza unor circumstanțe nefavorabile, condiţiile familiale sau sănătatea s-au găsit în condiții mai proaste decât semenii lor, și copiii din familii destul de prospere, ajutându-i să-și dezvolte abilități și talente naturale.

Datorită acestui program, copiii din 60 de orfelinate, școli-internat și organizații pentru copii cu dizabilități beneficiază de asistență din partea Companiei, a filialelor sale și a Fundației Caritabile LUKOIL. Compania își ajută absolvenții să obțină o educație, să-și îmbunătățească sănătatea, să-și găsească o profesie și să-și găsească locul în viață.

Anual Fundație caritabilă LUKOIL organizează vacanțe de vară pentru copiii din orfelinatele sponsorizate din Kirov, Sankt Petersburg, Staraya Ladoga, regiunea Astrakhan și regiunea Perm. În plus, elevii instituțiilor pentru copii fac excursii prin țară. Astfel, cei mai buni studenți de la orfelinate din Teritoriul Perm, Regiunea Astrakhan, Kstovo, Langepas, Kirov, Sankt Petersburg și St. Ladoga și-a petrecut vacanțele școlare de iarnă la Moscova în ianuarie 2009 și 2010. Din 2006, Fundația de Caritate LUKOIL plătește burse personalizate „Lukoil” absolvenților orfelinatelor sponsorizate care studiază în instituții de învățământ superior și secundar. Experiența a arătat că primirea unei burse Lukoil crește nivelul de performanță academică a absolvenților orfelinatului.

Activitățile prioritare ale companiei sunt îngrijirea tinerei generații și formarea tinerilor specialiști calificați pentru industria petrolieră rusă. OAO LUKOIL oferă sprijin unui număr de seniori institutii de invatamant, unde sunt instruiți specialiști în petrol și gaze. De asemenea, compania susține o serie dintre cele mai mari centre de cercetare medicală specializate. Lucrători din prima linie în domeniul petrolului, veterani ai Marelui Războiul Patriotic iar frontul de muncă primește o atenție și grijă deosebită din partea companiei. În fiecare an, în ajunul Zilei Victoriei, ei primesc beneficii în numerar și cadouri. De asemenea, compania oferă sprijin familiilor militarilor care au murit în conflictele locale. Prin sprijinirea persoanelor cu dizabilități, Compania nu numai că le oferă acestora asistență financiară, dar încearcă și să ajute la rezolvarea problemelor materiale pe cont propriu și să se simtă nevoie de societate.

Compania promovează dezvoltarea serviciilor medicale în regiunile de prezență. În special, în 2008-2010. Compania a ajutat la achiziționarea de echipamente scumpe pentru spitalul districtual central Liman (regiunea Astrakhan), spitalul clinic nr. 1 pentru copii din orașul Astrakhan, spitalul districtual central Ust-Tsilemsk (Republica Komi), spitalul clinic regional Penza, spitalul clinic primul oraș Saratov numit după. Yu.A. Gordeev, Spitalul Districtual Central Novoburasskaya din Regiunea Saratov, Spitalul Districtual Central Bolshemurashkinskaya (Regiunea Nijni Novgorod), Spitalul Orășenesc de Copii nr. 1 din Sankt Petersburg.

Relațiile cu organizațiile din sectorul informațional ( B2 I).

Aceste relații au numeroase legături stabilite cu diverse mass-media, inclusiv cu cele străine. Trebuie remarcat faptul că, pe baza rezultatelor anului 2008, compania este cea mai informată companie publica al anului. Are propriul centru de presă, care transmite informații de știri către alte surse media. Centrul de presă publică lunar publicații, care includ articole pe tema noilor contracte, noilor tipuri de produse sau servicii, semnarea acordurilor și cooperarea. Compania cooperează de obicei cu mari agenții de presă ruse, precum INTERFAX, ITARTASS, RIA Novosti, Continental, Reuters. Tot pe site-ul Lukoil există diverse interviuri și discursuri ale reprezentanților organizației. De exemplu, un interviu cu V.Yu. Alekperov (Președintele Comisiei RSPP pentru Politică Energetică și Eficiență Energetică, Președinte al OJSC Lukoil) în „ Rossiyskaya Gazeta„, ziarul „Vedomosti”, revista „Expert”, ziarul „Kommersant”.

În diferite motoare de căutareÎn fiecare zi sunt postate un număr mare de articole și note despre activitățile și știrile companiei. Conferințe de presă și briefing-uri sunt organizate în mod regulat pentru jurnaliști; comunicatele de presă și istoricul companiei sunt postate zilnic pe site-ul companiei.

Relațiile cu indivizii ( B2 P).

Compania comunică cu potențialii consumatori existenți prin publicitate și alte programe de promovare a produselor pe piață. În domeniul relațiilor publice, atenția primordială este acordată creării unei anumite imagini, imaginea companiei la nivel local, național și internațional. Principalii clienți ai companiei sunt oameni, consumatori de energie electrică, proprietari de mașini, fabrici, diverse companii, aeroporturi, rețele de benzinării. De exemplu, un potențial consumator de uleiuri LUKOIL este Toyota Motor Manufacturing Russia.

Grupul de companii OJSC LUKOIL are propriul site web, care afișează în detaliu activitățile nu numai ale centrului principal, ci și ale tuturor diviziilor din Rusia. Aici puteți găsi informații despre companie, misiunea acesteia, scopuri, obiective, istoria companiei începând din primii ani de existență, comunicate de presă, articole, știri, publicații ale centrului de presă al companiei, reportaje foto și video, precum precum și alte informații. Site-ul oferă o imagine completă a activităților companiei și a responsabilității acesteia față de societate.

Astfel, OAO LUKOIL acordă o mare atenție procesului de gestionare a interacțiunii cu segmente ale mediului extern.

2.3 Comunicarea internă a organizației

Angajații aparatului de management participă la procesele de comunicare din companie. Aceasta este o legătură vitală între lider și organizație, între organizație și mediul extern, deoarece în munca de zi cu zi liderul trebuie să folosească informații din diverse surse disponibile - superiori, subordonați, manageri la același nivel, clienți, furnizori, mass-media, etc. La urma urmei, dacă oamenii nu pot face schimb de informații, este clar că nu vor putea să lucreze împreună, să formuleze obiective și să le atingă. Cu toate acestea, comunicarea este un proces complex format din pași interdependenți. Prin urmare, pentru funcționarea cu succes a OAO LUKOIL, sunt necesare comunicări eficiente.

Este larg acceptat faptul că comunicarea este esențială pentru succesul unei companii. Astfel, sondajele au arătat că 73% dintre managerii americani, 63% dintre britanici și 85% dintre managerii japonezi consideră comunicațiile principalul obstacol în atingerea eficienței în organizațiile lor. Potrivit unui alt sondaj efectuat pe aproximativ 250 de mii de angajați din 2000 de companii diferite, schimbul de informații este una dintre cele mai dificile probleme din organizații. Astfel, aceste sondaje au arătat că comunicarea ineficientă este una dintre principalele domenii de problemă.

Comunicațiile interne într-o organizație se desfășoară pe verticală și pe orizontală. Comunicările verticale se realizează atât de la superiori la subordonați, cât și sub formă de feedback - de la angajați la superiori.

Deci, comunicările descendente se realizează astfel: aparatul de management emite documente de orientare care sunt livrate nivelurilor subordonate și raportează sarcinile curente, procedurile recomandate prin scrisori și buletine de informare, documente de reglementare, comenzi, instrucțiuni în formă scrisă și orală, rapoarte, propuneri și note explicative. Comunicațiile din amonte au, de asemenea, funcția de a notifica partea de sus a ceea ce se întâmplă pe niveluri inferioare. În acest fel, managementul devine conștient de problemele actuale sau emergente și sugerează opțiuni posibile corectarea situatiei. De asemenea, aceasta include documentația de raportare de la divizii, de la companii incluse în grupul principal, diverse rapoarte privind starea economică companii regionale, precum și diverse tipuri de petiții și recompense.

Cea mai recentă inovație de management în comunicarea ascendentă la OAO LUKOIL este crearea de grupuri de lucrători care se întâlnesc în mod regulat pentru a discuta și rezolva problemele din producție sau serviciul clienți.

Pe lângă schimbul de informații în aval și în amonte, o companie are nevoie de comunicații orizontale. Întrucât compania este formată din mai multe divizii, schimbul de informații între acestea este necesar pentru coordonarea sarcinilor și acțiunilor. Deoarece o organizație este un sistem de elemente interconectate, managementul se asigură că elementele specializate lucrează împreună pentru a muta compania în direcția dorită. Managerii de vânzări regionali se întâlnesc periodic pentru a discuta probleme comune, pentru a coordona strategia de vânzări și pentru a face schimb de informații despre produse. Managerii de linie cheie din producție, marketing și cercetare și dezvoltare se întâlnesc pentru a coordona eforturile de inovare a produselor. Angajații companiei comunică și prin telefon și poștă electronică (e-mail).

Pe baza tehnologiei de bază, companiile pot produce o varietate de produse, așa că este extrem de important să obțineți informații prin intermediul departamentului de cercetare și dezvoltare despre ceea ce își dorește piața. Acest lucru permite companiei să rămână aproape de consumator și să continue să satisfacă eficient nevoile acestora. Beneficiile suplimentare ale comunicării orizontale includ formarea de relații egale. Astfel de relații sunt o componentă importantă a satisfacției angajaților unei companii.

Antrenamente speciale, seminarii, întâlniri și conferințe sunt organizate pentru angajații grupului de companii LUKOIL. Datorită acestui fapt, angajații au posibilitatea de a dobândi cunoștințe noi, de a comunica cu colegii din alte orașe și de a face schimb de experiență profesională, precum și de a organiza un schimb intens de informații între diviziile grupului de companii. Toate cele de mai sus ne permit să coordonăm planuri și grafice de aprovizionare cu materii prime, materiale și semifabricate, prelucrarea acestora și livrarea produselor finale către consumator.

Cea mai importantă componentă a comunicării într-o organizație este relația dintre lider și subordonați. Aceste relații constituie partea principală a activităților de comunicare ale unui lider. Cercetările au arătat că 2/3 din această activitate se desfășoară între manageri și manageri. Pe lângă schimbul de informații între lider și subordonați, există un schimb între lider și ai lui grup de lucru. Comunicarea cu grupul de lucru în ansamblu îi permite liderului să crească eficacitatea acțiunilor grupului. Deoarece toți membrii grupului participă la schimb, toată lumea are posibilitatea de a reflecta asupra noilor sarcini și priorități ale departamentului, cum ar trebui să lucreze împreună, schimbările viitoare și posibilele consecințe ale acestora pentru acest departament și alte departamente, problemele și realizările recente și propuneri de imbunatatire...

Angajații companiei stau la baza potențialului OAO LUKOIL. Astăzi, personalul numără aproximativ 150 de mii de specialiști care operează în peste 60 de regiuni ale Rusiei și 30 de țări de pe patru continente. Avand in vedere ca profesionalismul angajatilor si satisfactia in munca stau la baza prosperitatii, compania are o politica de management al personalului. sarcina principală Politica de management al resurselor umane este crearea unui sistem de management al personalului în care OAO LUKOIL ar avea un statut stabil de „angajator preferat” pe piața muncii.

Comunicările în această companie se desfășoară atât formal, cât și informal.

Comunicările formale sunt, de asemenea, importante în activitățile OAO LUKOIL. Ele reflectă conexiunile necesare îndeplinirii funcțiilor și puterilor, conexiuni determinate de natura și sistemul de distribuție a funcțiilor.

Astfel de comunicări există sub formă de mesaje scrise pe hârtie, suport electronic, prin fax și telefon. Acestea includ: instrucțiuni, comenzi, stimulente, sancțiuni, comenzi, panouri pe care sunt postate informații operaționale, felicitări de sărbători și fotografii cu cei mai buni angajați.

Datele de comunicare au anumite avantaje, deoarece pot fi stocate ca înregistrări și surse de referință; ele sunt adesea formulate mai atent decât comunicările verbale și uneori economisesc atât timp, cât și bani. Astfel de comunicări sunt folosite pentru a efectua o cantitate imensă de documente la încheierea de tranzacții și acorduri, stabilirea organigramelor și regulilor, întocmirea cartelor grupului de companii LUKOIL și altele. documente legale, pentru publicarea de buletine informative, memorii, întocmirea de contracte și reclamații, publicitate și comunicate de presă, stabilirea politicilor, delegarea de competențe, fișele postului și multe altele. Astfel de comunicări păstrează documentele în scopuri legale.

Comunicările informale apar în procesul de comunicare între angajații OAO LUKOIL cu privire la diverse interese: cotidiene, psihologice, situaționale. Aceste comunicări nu sunt înregistrate în niciun document organizațional sau cerințe oficiale. Aceștia joacă un rol important în activitățile angajaților și determină atmosfera socio-psihologică de muncă. Angajații comunică între ei prin ICQ, precum și vorbind direct. Astfel de comunicări facilitează schimbul rapid și complet de informații. Acestea includ instrucțiuni, felicitări, comunicare de afaceri, încurajare, mustrări și zvonuri. Dar ele nu complică în niciun caz munca acestei organizații și nu denaturează informațiile primite de la aparatul de management.

Concluzii asupra celui de-al doilea capitol.

LUKOIL demonstrează practici de afaceri responsabile din punct de vedere social: interacționează constructiv cu părțile interesate; știe să conducă un dialog cu autoritățile din teritoriile de prezență, reprezentanții publicului; Politica socială a companiei este integrată strategie generală dezvoltarea afacerilor companiei. Datorită faptului că compania a introdus principiile conduitei responsabile în afaceri în practicile sale de afaceri, are o marjă suplimentară de siguranță, inclusiv acest moment in conditii criză economică. Din punctul de vedere al sustenabilității companiilor și al încrederii în acestea din partea mediului extern, caracteristici de performanță precum standardele culturii corporative, calitatea managementului și eficiența costurilor în toate domeniile cheie ale politicii corporative implementate devin din ce în ce mai importante.

Profesionalism ridicat, comunicații bine stabilite, inovație, cultură corporativă dezvoltată, grija pentru tinerii specialiști, politică socială activă - toate acestea asigură succesul garantat al companiei LUKOIL în toate treburile și demersurile sale.

Concluzie

Comunicarea este cea mai importantă componentă în activitățile oricărei organizații. Acest element esential asigurând eficacitatea managementului acestuia. Aproape tot ceea ce fac managerii pentru a ajuta o organizație să-și atingă obiectivele necesită o comunicare eficientă. Potrivit cercetărilor, un manager își petrece 50 până la 90% din timp pe comunicații. Acest lucru pare incredibil, dar devine de înțeles când consideri că managerul face acest lucru pentru a-și realiza rolurile în relațiile interpersonale, fluxul de informații și procesele de luare a deciziilor, ca să nu mai vorbim de funcțiile manageriale de planificare, organizare, motivare și control. Tocmai pentru că schimbul de informații este integrat în toate tipurile majore de activitati de management, comunicațiile sunt considerate veriga de legătură în activitățile organizației. Am putut observa acest lucru în analiza comunicărilor OAO LUKOIL. Am revizuit sistemul de comunicații interne și externe al companiei. În general, putem concluziona că comunicațiile sunt stabilite eficient și funcționează cu succes.

În concluzie, putem spune că s-a confirmat ipoteza propusă la începutul lucrării: managementul adecvat al comunicării externe și interne ale organizației are un efect benefic asupra climatului din cadrul echipei, formează o opinie pozitivă despre organizație și ajută la creșterea capitalul său de publicitate. Astfel, scopul stabilit a fost atins, sarcinile au fost rezolvate.

1. Berezin V.M. Comunicarea de masă: esență, canale, acțiuni. / V.M. Berezin. - M.: Infra-M, 2003. - 275 p.

2. Binetsky A.E. Relații publice: protejarea intereselor și reputației afacerilor / A.E. Binetsky. - M.: IKF „EKMOS”, 2003. - 249 p.

3. Varakuta, S. Relații cu publicul / S. Varakuta, Yu. Egorov. - M.: Infra-M, 2003. - 370 p.

4. Galumov E. A. Fundamentele PR / E.A. Galumov. - M.: Delo, 2002. - 207 p.

5. Grigorieva N.N. Managementul comunicarii: curs de formare (complex educational si metodologic) / N.N. Grigorieva. - M.: 2004.

6. Zverintsev A. B., Managementul comunicării / A.B. Zverintsev. - Sankt Petersburg: Soyuz, 1997. - 198 p.

7. Kapitonov E.N., Kapitonov A.E. Cultura corporativă și PR / E.N. Kapitonov, A.E. Kapitonov. - M.: ICC „Mart”, 2003. - 416 p.

8. Cutlip S.M., Senter A.X., Broom G.M. Relații publice. Teorie și practică / S.M. Cutlip, A.H. Center, G.M. Broome. - M.: Williams, 2005. - 412 p.

9. Kverk B.I. Crearea conexiunilor / B.I. Querk. - M.: INFRA-M, 2006. - 324 p.

10. Krylov A.N. Managementul comunicarii si PR / A.N. Krylov. - M.: SOYUZ, 2000. - 215 p.

11. Krylov A.N. Managementul comunicațiilor: teorie și practică / A.N. Krylov. - M: Editura institut national afaceri, 2002. - 228 p.

12. Lavrinenko V.N. Psihologie și etică comunicare de afaceri/ V.N. Lavrinenko. - M.: UNITATEA, 1996. - 216 p.

13. Lukicheva L.I. Managementul organizatiei / L.I. Lukiciov. - M.: Infra-M, 2004. - 350 p.

14. Marconi, D. PR. Ghid complet/ D. Marconi. - M.: Vershina, 2006 - 256 p.

15. Meskon M.Kh., Albert M., Khedouri F. Fundamentele managementului / M.Kh. Mescon, M. Albert, F. Khedouri. - M.: Delo, 1999. - 284 p.

16. Pocheptsov G.G. Relații publice pentru profesioniști / G.G. Pocheptsov. - M.: Refl-Buk, 2005. - 505 p.

17. Seitel F.P., Practical Public Relations / F.P. Seitel. - N. Novgorod.: IQ, 1996. - 239 p.

18. Sinyaeva, I.M. Relații publice în activitati comerciale/ LOR. Sinyaeva. - M.: UNITATEA, 2003. - 350 p.

19. Chumikov A.Ya., Bocharov M.P. Relații publice: teorie și practică / A.Ya. Chumikov, M.P. Bocharov. - M.: Delo, 2003. - 410 p.

20. Alison Ticker. relatii cu publicul Tutorial / Ticker Alison. - M.: Prospekt, 2005. - 336 p.

21. Yakovlev I.P. Relații publice în organizații / I.P. Yakovlev. - Sankt Petersburg: Petropolis, 2005. - p. 470 p.

22. V.A. Melma. Sistemul de comunicații interne în organizație [ Resursa electronica] V.A. Melma - http://www.provisor.com.ua.

23. N. Gorgidze. Relații publice în bănci

24. Site-ul OJSC „Lukoil” - www.lukoil.ru [Resursa electronică]

25. Polyakov D.Yu. Interacțiune eficientă cu personalul: cum să se obțină reciprocitatea? [Resursă electronică] - http://www.hr-portal.ru/article/

Comunicarea internă care funcționează bine permite conducerii să asculte angajații și să înțeleagă corect informațiile transmise. Acest lucru ajută la identificarea în timp util a punctelor forte și părțile slabe proces de producțieși ajustarea deciziilor de management.

Din articol vei afla:

• formarea unui spațiu informațional unificat în cadrul întreprinderii;
• consolidarea nivelului de loialitate și implicare a angajaților în activitățile organizației;
• asigurarea rapidității și calității schimbului de informații;
• depășirea comunicativ lacune și realizarea înțelegerii reciproce a colegilor necesare procesului de muncă;
• stabilirea unui feedback eficient cu angajații companiei;
• clarificarea strategiei, obiectivelor de afaceri ale organizației, politicii corporative privind pregătirea și dezvoltarea personalului;
• formarea unor standarde uniforme de comportament al angajatului în conformitate cu codul corporativși etica companiei.

Rolul schimbului de informații de înaltă calitate crește în mod deosebit în condiții de schimbare și în situații de criză. În plus, comunicarea internă ar trebui să ajute angajatul să înțeleagă cultură corporatistă, obiectivele și valorile sale, pentru a crea un sentiment de comunitate.

Productivitate crescuta

Este important ca un specialist HR sa construiasca un astfel de sistem de comunicare astfel incat fiecare angajat nu doar sa respecte instructiunile managementului de sus si sa urmeze instructiunile, ci sa poata actiona si independent. Toate acestea ajută la creșterea productivității muncii și a eficienței proceselor de afaceri.

Comunicarea bine structurată cu grupurile țintă permite companiei să creeze o imagine pozitivă în ochii personalului și a publicului. Astfel, comunicațiile interne corporative la nivelul întreprinderii asigură motivarea angajaților.

Cum să construiți comunicarea internă într-o organizație?

În comunicațiile interne, este importantă forma în care sunt prezentate informațiile. Același fapt poate fi comunicat în așa fel încât să fie perceput într-un mod pozitiv sau negativ, lăsând oamenii indiferenți sau interesați.

O bună comunicare internă permite unui specialist în resurse umane să stabilească interacțiuni eficiente de rol în echipă și să distribuie responsabilitate angajati.

Pentru a face acest lucru, mesajele informative trebuie să aibă următoarele caracteristici:

1. continutul informatiilor;
2. independență și imparțialitate;
3. claritate – mesajul trebuie să fie înțeles de persoana căreia i se adresează;
4. oportunitatea;
5. concizie.

Un principiu obligatoriu al comunicării interne bune într-o organizație este feedback-ul. Specialistul în resurse umane, împreună cu managementul, trebuie să primească feedback de la personal ca răspuns la mesajele de informare și să ofere feedback în timp util angajaților.

La construirea unei comunicări interne de lucru, este important ca managerul de resurse umane să demonstreze următoarele calități:

• deschidere - capacitatea de a vorbi cu orice public și de a asculta orice propunere;
• onestitate;
• disponibilitate pentru dialog.

Ați putea fi interesat să știți:

Canale de comunicare internă

Canalele de comunicare internă sunt modalitățile prin care se realizează fluxurile de informații. Cele mai comune canale în organizații sunt:

• site-ul intern al companiei;
• buletin informativ intern prin e-mail;
• întâlniri regulate;
• întâlniri informale în care angajații pot vorbi direct cu conducerea;
• rețea socială corporativă;
• presa corporativă;
• întâlniri virtuale;
• conferințe;
• activități de comunicare;
• panouri informative si standuri.

Prin aceste canale, folosind instrumente de comunicare internă, specialiștii HR transmit personalului informațiile necesare. Majoritatea canalelor pot fi folosite și de personal pentru a comunica cu conducerea.

Cultură corporatistă

Atât comunicațiile externe cât și cele interne la întreprindere trebuie să fie efectuate în conformitate etică de afaceriși regulile de comunicare, cultura corporativă.

Tipuri de comunicații interne

Un specialist în resurse umane poate folosi cel mai mult tipuri diferite comunicatii interne. Ele pot fi orale sau scrise, de grup sau personale.

Comunicațiile se disting prin canale de comunicare:

1. Formal. Determinată de regulile existente la întreprindere: organizatoricși funcționale.
2. Informale. Reprezintă interacțiunea socială între oameni. O astfel de comunicare este adesea înțeleasă ca transmisie de zvonuri.

În funcție de aranjarea spațială a canalelor, comunicațiile interne sunt:

1. Vertical. Dirijată de sus în jos, de la lider la subordonați (în jos), sau de jos în sus, de la subordonați la lider (ascendente).
2. Orizontală. Vizată coordonarea muncii în comun a angajaților din diferite departamente la același nivel de ierarhie.
3. Diagonală. Acestea sunt efectuate de angajații departamentelor de la diferite niveluri ale ierarhiei.

Există comunicări interpersonale care se realizează prin cuvinte și comunicare non-verbală între lucrători față în față și în grupuri.

În munca sa, un specialist în resurse umane trebuie să ia în considerare faptul că personalul a folosit recent mijloace tehnice: e-mail, sisteme de telecomunicații și alte tehnologii informaționale moderne.

Managementul comunicațiilor interne

Schimbul de informații influențează atingerea obiectivelor întreprinderii. Un specialist HR este responsabil de gestionarea comunicațiilor interne și de menținerea în stare de funcționare a unui anumit număr de canale.

Cu cât schimbul de informații este mai bun, cu atât angajații petrec mai puțin timp pentru înțelegerea sau căutarea corectă a informațiilor necesare. Productivitatea muncii crește.

Procesul de comunicare

Pentru management eficient comunicații interne, un specialist în resurse umane trebuie să înțeleagă esența procesului de comunicare și să înțeleagă modul în care mediul afectează schimbul de informații. Managerii de resurse umane trebuie să învețe să evite cazurile de comunicare ineficientă.

Pentru a face acest lucru, un specialist în resurse umane poate utiliza diferite abordări la o întreprindere:

1. Abordare țintită. În acest caz, comunicarea se stabilește cu un anumit public țintă. Cu cât un mesaj informativ este compilat mai precis, cu atât este mai mare probabilitatea ca acesta să fie perceput pe deplin de către public.
2. Abordare circulară. Aici, interacțiunea se stabilește prin relații umane pozitive. Este important ca un specialist în resurse umane să lucreze pentru a se asigura că fiecare angajat se bucură nu numai de munca sa, ci și de venirea lui la muncă. O astfel de motivație poate fi creată prin discuții lungi și deschise cu angajații pe toate problemele de interes.
3. O abordare acțiune activă . Comunicarile interne sunt asigurate prin interactiuni practice in care intelegerea situatiilor si intuitia unui specialist HR sunt importante.

Printre principalele instrumente utilizate de management pentru comunicarea internă se numără: descrierea postului. Mijloacele rămase de construire a comunicațiilor interne sunt selectate individual pentru fiecare întreprindere, ținând cont de specificul afacerii, de caracteristicile corporative. cultură si echipa constituita.

Concluzie

În munca sa, este important ca un specialist în resurse umane să respecte principiul de bază al formării unei comunicări interne moderne ale companiei cu personalul. Constă în implicarea maximă a angajaților în toate procesele de producție și evenimente corporative. Acesta este singurul mod în care compania poate realiza eficienta maximaîn rezolvarea problemelor de afaceri. În același timp, această abordare oferă și componenta motivațională a procesului de management al personalului.

Urmăriți o serie de seminarii web despre cum să îmbunătățești comunicarea internă într-o companie.

Un specialist în comunicare internă este nevoie de o companie care are câteva zeci sau sute de oameni care lucrează la proiecte. O astfel de persoană devine deosebit de necesară dacă angajații lucrează de la distanță, dacă birourile sunt situate în diferite părți ale lumii și fusuri orare. Sarcina unui specialist în comunicații interne este să sincronizeze activitatea diferitelor departamente, să monitorizeze microclimatul în echipă și să organizeze timpul liber comun pentru colegi. Dar mai sunt și alte responsabilități. The Secret a cerut mai multor specialiști în comunicare internă să vorbească despre munca lor.

Zlata Nikolaeva

Șef al comunicațiilor externe la Qlean, ex-RBC, ex-Afisha-Rambler

Să ne imaginăm o companie de zece persoane, inclusiv CEO, dezvoltator și contabil. Șeful unei astfel de companii probabil nu are nevoie să vină cu vreo comunicare specială cu echipa. Totul este clar așa cum este: oamenii comunică între ei, află știri despre companie și piața în care lucrează, sărbătoresc împreună sărbătorile și experimentează eșecuri. Nu sunt necesare instrumente suplimentare aici, cu excepția corespondenței și a mesageriei instantanee, pauze de fum și evenimente corporative în formatul „Acoperiți o degajare în birou”. Cu toate acestea, dacă există câteva zeci de oameni care lucrează într-o echipă și nu toți comunică între ei (ceea ce este absolut normal), merită să ne gândim să ne asigurăm că toți angajații sunt informați despre ceea ce se întâmplă în companie, despre prezentul și viitor. Dacă aceasta este o companie de câteva sute de oameni, acest lucru poate fi foarte important.

Nu este nevoie să transformăm însuși conceptul de comunicare internă într-un cult cargo, spunând că acum vom angaja un manager special și el va face magie pentru noi. În primul rând, este important să înțelegi ce anume vrei să obții cu comunicarea internă. Vrei ca angajații tăi să se roage pentru tine, să fie mulțumiți, fericiți și să se grăbească să lucreze în fiecare zi cu fluturi în stomac? Acest lucru este nerealist și nicio cantitate de comunicare nu poate realiza acest lucru.

Este important ca fiecare să atingă mai multe obiective: astfel încât angajatul să fie informat despre ceea ce se întâmplă în companie și proiecte cheie, cunoștea planurile companiei (produs, marketing și altele), cunoștea oamenii cheie ai companiei după nume și față. Și, în mod ideal, știa că angajatorul nu dă doi bani pe el, că le pasă de el, pentru că era o parte importantă a mecanismului. Mai sunt și alte sarcini: pentru ca angajatul să se relaxeze și să se distreze alături de colegi, indiferent sub ce formă, bere vineri, team building sau evenimente corporate. Acesta este un lucru excelent și util; conversațiile într-un cadru informal vă apropie. Principalul lucru este să nu exagerezi și să nu începi să forțezi echipa să cânte imnul corporativ luni, la ora 10.

Este foarte important ca oamenii să știe ce fac, de ce și cum aceste „ce” și „de ce” sunt legate de direcția generală a companiei.

La Qlean nu este încă nevoie de muncă serioasă în comunicațiile interne; nu suntem foarte mari și există suficiente instrumente precum Slack. Pe locurile anterioare KPI de lucru Nu aveam, erau doar sarcini și termene limită. De exemplu, în fiecare vineri era necesar să se trimită o scrisoare cu știrile companiei; dacă existau știri urgente, era necesar să o pregătim și să o trimitem rapid. Rezultatul nu este atât de ușor de evaluat; în cele din urmă, cineva poate pur și simplu să nu citească, să nu asculte, să nu știe și să nu vrea să știe. Toată lumea este diferită, la fel și dragii tăi angajați. Când, în cazul unei situații nestandard și cu orice întrebare neclară, angajații apelează la tine ca „cine știe răspunsurile la toate întrebările sau cine știe la cine să apeleze” - acesta este rezultatul.

Nu am avut scandaluri atât de grave încât să provoace o reacție violentă în cadrul echipei. În primul rând, toată lumea este pasionată de munca lor și adesea notează unele lucruri mai târziu. În al doilea rând, dacă cineva dorește să întrebe: „Este aceasta poziția companiei?” sau „Nu ești nebun?” - el (ea) pune o întrebare în același Slack, de exemplu. Discutăm, argumentăm, chiar înjurăm destul de calm și fiecare poate să-i spună în mod rezonabil celuilalt: „Mi se pare că te-ai comportat într-un *** " Unele situații controversate și soluționarea lor se află în mare parte în domeniul comunicațiilor externe.

Evgenia Shipova

Manager de comunicații pentru Uber în Rusia

La Uber, sistemul de comunicare internă este bine construit și funcționează pentru că este foarte necesar în companie. Accentul afacerii noastre este creșterea eficienței proceselor, scalarea acestora și simplificarea lor. De aceea, comunicarea constantă între membrii echipei și transferul de experiență pe baza rezultatelor proiectelor deja implementate este foarte importantă. Comunicarea internă și managementul intern vă ajută să luați decizii mai rapid și să mergeți mai departe.

Comunicațiile interne sunt foarte importante pentru companiile cu creștere mare. Dacă vorbim despre Uber și amploarea creșterii afacerilor, la 31 decembrie 2015, utilizatorii au făcut un miliard de călătorii prin platformă în întreaga lume. La mijlocul lunii iunie 2016, această cifră s-a dublat. În același timp, pentru a face primul miliard, ne-a luat aproximativ șase ani (de la înființarea companiei în 2009 până la sfârșitul anului 2015), dar pentru a ajunge la al doilea - doar șase luni.

Compania noastră are aproximativ 7.000 de angajați. Aplicația este disponibilă în peste 500 de orașe din întreaga lume și există angajați ai companiei în fiecare oraș. Selectarea și managementul angajaților lucrează pentru a se asigura că oamenii înțeleg modul în care rolul lor are impact asupra companiei, chiar și în cele mai mici poziții sau în funcții pe care companiile le consideră în mod tradițional „funcții de sprijin”, adică nu sarcini de bază.

În acest sens, este foarte important să faci un schimb constant de informații - și nu numai cu angajații departamentului tău, ci și cu alte departamente și colegi din tari diferite. Acest lucru se întâmplă în mod regulat la Uber. Fiecare angajat știe că astfel de întâlniri sunt o oportunitate de a înțelege ce a făcut echipa lui într-o anumită perioadă, cum diferă de ceea ce au făcut echipele din alte țări. Acest lucru ajută la evitarea situațiilor în care reinventăm roata. Folosirea experienței de muncă a colegilor ajută la îmbunătățirea a ceea ce au făcut aceștia, dar în raport cu condițiile locale, luând în considerare eventualele greșeli.

Este foarte important să împărțiți sarcinile în mai multe componente, să stabiliți obiective pentru echipe și să le planificați munca pentru o perioadă scurtă de timp (de exemplu, o săptămână sau două) și să raportați rezultatele. Acest lucru ajută la alocarea eficientă a resurselor și la obținerea rezultatelor, chiar și atunci când există mai multe sarcini și toate necesită răspunsuri simultane.

Instrumentele includ: chat-uri interne, teleconferințe, instrumente de programare, abilitatea acces de la distanță la diferite documente de la diferite birouri. Toate aceste instrumente reduc birocrația, ajută la creșterea eficienței și transparenței proceselor și facilitează schimbul de informații.

Este foarte important să poți găsi rapid informațiile de care ai nevoie. Pentru a face acest lucru, Uber folosește resurse interne (unde puteți găsi cu ușurință anumite documente). Compania are departamente transversale care știu ce se întâmplă în domeniu și pot găsi oricând persoana potrivită pentru a-i solicita informațiile necesare. De regulă, pe baza rezultatelor proiectelor mari, echipele creează așa-numitele cărți de joc, care apoi devin disponibile pentru toți angajații. Scopul cărților de joc este de a descrie pe scurt proiect finalizatși rezultatele, indică ce dificultăți au fost întâmpinate și ce ar putea fi îmbunătățite. Acest lucru ajută noile echipe să înceapă proiect nou, având deja experiență anterioară în spate.

Un punct important: comunicațiile interne bine stabilite ajută la eliminarea birocrației. La Uber, funcția de comunicare internă este îndeplinită de angajații înșiși, dar fiecare în domeniul său. Aproape fiecare departament are propriile pagini cu resurse interne, unde puteți afla informații despre cele mai recente proiecte și puteți găsi angajatul potrivit. Nu există angajați separati care se ocupă exclusiv de comunicațiile interne.

O situație în care există conflicte sau neînțelegeri între departamente este destul de puțin probabilă, deoarece fiecare are propriile KPI-uri care fac parte din funcția globală sau KPI-urile de țară. Grupurile de lucru pentru proiecte sunt mereu create, mai ales când vine vorba de lansarea unui nou oraș, optiune nouaîn aplicație, un produs nou. De regulă, în fiecare situație, echipele lucrează împreună care sunt responsabile de construirea proceselor de lucru cu șoferii, marketingul, comunicarea, avocații și alte departamente.

Janis Dzenis

Director PR al Aviasales

Un semnal cert pentru a activa comunicațiile interne poate fi faptul că nu-ți cunoști toți colegii pe nume. Și al doilea punct: este mult mai ușor să lucrezi la ceva când toți angajații înțeleg de ce și pentru cine lucrează.

Pe lângă Aviasales, mai avem trei mărci, iar numărul de produse nu este întotdeauna posibil de numărat. Să adăugăm geografia la aceasta: dezvoltarea mobilă este situată în Sankt Petersburg, unii dintre programatori merg la Moscova pentru vară, lucrează de sprijin din Vilnius, iar majoritatea angajaților sunt localizați în Phuket (în total sunt 150 de oameni în companie. ). Drept urmare, avem o nevoie puternică de a conecta toți acești oameni.

Desigur, nu vorbim despre evenimente corporative. Băieții pot merge într-o provincie învecinată pentru tot weekendul pur și simplu pentru că sunt interesați să fie împreună, iar HR-ul are un rol important în acest sens - găsirea de oameni care se simt confortabil unul cu celălalt. Sarcina comunicării interne este de a identifica locurile „subțiri” (unde se pierde informații) și de a crea situații de comunicare.

În ceea ce privește transmiterea de mesaje, difuzăm de la întâlnirile trimestriale din Phuket, unde CEO-ul vorbește despre ce se întâmplă în companie și ce îl așteaptă în viitor. Vizionarea acestor emisiuni, desigur, nu este necesară, totuși, după sentimentele mele, toți cei care sunt în prezent online le urmăresc, pentru că toată lumea este interesată. Pe lângă difuzarea trimestrială, există scrisori lunare către toți angajații cu un raport: fără spălare a creierului, doar cifre și fapte. Dacă cineva vrea să vorbească despre „misiunea companiei”, probabil va fi aruncat în piscină.

Cercetări interne și interviuri - moduri buneînțelegeți dacă comunicațiile funcționează. Este logic să includeți întrebări relevante în Sondajul angajaților / Evaluarea performanței unu-la-unu și să urmăriți proiectele care au apărut la intersecția diferitelor echipe, dacă acesta a fost scopul. De fapt, uneori chiar și un autocolant de pe un laptop este un element de comunicare internă.

Dacă scopul comunicării interne este un fel de sinergie, KPI poate fi în proiecte care au apărut la intersecția diferitelor produse și echipe.

Avem un canal comun în Slack, unde toată lumea poate vorbi destul de calm. Daca iti amintesti

Director al Departamentului de Comunicații al Muzeului Politehnic

Astfel de proiecte de anvergură precum Muzeul Politehnic nu se pot lipsi de un sistem de comunicare internă clar și bine gândit. Acum mă gândesc cum să unesc echipele Politehnicii împrăștiate în Moscova. Nu vom fi în clădirea istorică de pe Lubyanka înainte de 2018, dar expozițiile noastre de la VDNKh și alte locații, laboratoarele științifice de la ZIL, „Open Funds” din Tekstilshchiki continuă să existe pe deplin. Este important ca angajații să înțeleagă ce fac anumite departamente ale muzeului pentru a nu se abate de la cursul general. Şefii de departament ar trebui să se întâlnească cel puţin o dată pe săptămână. Și este, de asemenea, necesar să scrieți urmăriri ale unor astfel de întâlniri: întotdeauna și nu „pe masă”. E-mailul, grupurile de lucru și un site web corporativ clar ar trebui utilizate în mod activ în muncă. Și este indicat să lăsați un număr minim de chat-uri de lucru pe Facebook.

Întâlniri și document generalîn Google Docs, un instrument pe care toată lumea îl înțelege și este ușor de utilizat atât online, cât și offline. Trello și Slack – programe convenabile pentru grupuri mici de lucru. Acum ne pregătim pentru una dintre cele mai multe proiecte majore al anului, Festivalul de Film despre știință și tehnologie 360°. Curatori externi și trei dintre departamentele noastre lucrează la asta. Pentru a sincroniza și a rezolva rapid problemele, totul este folosit - de la Google Docs la mesagerie instantanee.

După trainingul „Context” (cursul Relații de afaceri), am început să fiu atent cât de important este să ai încredere în echipa ta și să vorbesc cât mai deschis despre toate avantajele și dezavantajele a ceea ce plănuiești. Băieții vor să înțeleagă scopul principal, să vadă relațiile dintre procese și să primească briefuri detaliate. Și cel mai important - feedback cu privire la munca depusă.

În plus, avem nevoie de excursii, matinee, întâlniri în care se discută idei (și mereu într-o atmosferă prietenoasă, fără starea de „la școală înainte de a eșua”), etica corespondenței în muncă, respectul pentru spațiul personal - se pare că totul contează atunci când vine la echipă. Rezultatul unei astfel de munci se exprimă, mi se pare, în pasiunea mai mare a oamenilor, dăruirea lor și, ca urmare, în indicatori de performanță mai buni. Îmi place abordarea lirică aici: toți membrii echipei nu ar trebui să fie indiferenți la rezultatul final. Important este să lucrăm împreună și nu unul împotriva celuilalt.

Fotografie de copertă: Thinkstock

Afacerile de astăzi acordă din ce în ce mai multă atenție comunicării interne sau, așa cum sunt adesea numite, comunicării corporative. Acest lucru este de înțeles: acesta nu este un tribut adus modei, ci o nevoie în creștere și o necesitate vitală. Depinde mult de calitatea sistemului de comunicații interne al companiei. Și a devenit deja destul de comun că mari intreprinderi izolați-l într-o funcționalitate separată, creând divizii adecvate și angajând specialiști în acest domeniu. in orice caz organizatii mici deseori cred cu sinceritate că micile lor „dimensiuni” încă le permit să se descurce fără comunicări interne. Iar unele companii merg mai departe în credința lor, crezând că nu au comunicații interne și nu au deloc nevoie de ele. Să ne ocupăm de această concepție greșită.

Concepție greșită pene: O companie mică nu are comunicații interne.

Înainte de a discuta despre comunicațiile interne, să definim câteva concepte de bază.

Comunicarea internă este comunicarea în cadrul companiei a personalului și managementului în timpul activități comune: schimb de informații, idei, gânduri, soluții, sarcini.

Canalele de comunicare internă sunt modalități specifice de fluxuri de informații într-o companie, care sunt un instrument de distribuire a informațiilor într-o anumită direcție, calitate și pentru un anumit scop.

Sistemul de comunicații interne este un ansamblu structurat de canale de informare care vă permite să primiți și să distribuiți în mod optim mesaje informative cu conținut de afaceri, intelectual și emoțional în companie în mod intenționat și cu o anumită eficiență.

Din definirea canalelor de comunicare internă, este, de asemenea, evident că comunicațiile nu sunt transmise prin picături în aer, precum virușii, ci prin canale specifice. Prin urmare, dacă există comunicații, atunci există canale.

Din definiția unui sistem de comunicații interne rezultă că nu există un sistem într-o companie în care canalele să nu fie structurate și să nu fie interconectate.

Concluzie generală: în cel mai rău caz, companiei îi lipsește un sistem de comunicații interne, și nu VC ca atare.

„Vrăjmașul intră în oraș, fără a cruța prizonierii, pentru că nu era niciun cui în forjă”

Dacă pornim de la teza că fiecare companie are un VC, dar nu fiecare companie are un sistem de comunicații interne, atunci devine clar că, în absența unui sistem VC, ei „își trăiesc propriile vieți”, se dezvoltă independent și nu sunt administrate de companie, dar numai utilizate.

Concepția greșită a doua: Un sistem de comunicații interne este nevoie doar de marile afaceri, marile companii.

Să luăm în considerare situația. Compania A, cu 60 de angajați, folosește în mod activ e-mailul și Skype pentru comunicații. Într-unul din birourile pe care le-au organizat la locul de muncă pentru un nou angajat. După ceva timp, a devenit evident că, datorită funcționalității specifice, avea nevoie de o imprimantă locală. Colegii i-au spus noului venit că permisiunea de a achiziționa echipamente de birou este dată personal de directorul general, achiziția este efectuată de managerul biroului, iar instalarea este realizată de un specialist în suport tehnic. Angajatul, urmând sfatul colegilor săi, a scris un memoriu adresat director general despre necesitatea achiziționării unei imprimante, pentru a fi sigur că am duplicat aplicația prin e-mail, trimițând și o copie directorului biroului. Iar pentru a accelera lucrurile, am informat imediat specialistul de asistență tehnică prin Skype că trebuie instalată o imprimantă locală. Și a urmat haosul. În timp ce managerul de birou și specialistul de asistență tehnică și-au dat seama cine ar trebui să cumpere/să instaleze ce și ce, în timp ce au găsit nota cu viza de distins general, timpul a trecut. Pe care, apropo, atât managerul de birou, cât și specialistul în suport de sistem ar trebui să-l cheltuiască nu pentru a descoperi astfel de lucruri, ci pentru activități complet diferite, utile. Între timp, noul angajat stătea fără imprimantă, alergând să-și ia tipăritele de la o imprimantă de rețea, alergând kilometri în plus prin birou și, de asemenea, pierzându-și timpul de lucru.

Există un proces nereglementat și un însoțitor etern al acestui fenomen - haos în comunicațiile interne. Prețul acestui haos este timpul de lucru pierdut și productivitatea redusă.

Cât de des întâlnim faptul că canalele de comunicare internă sunt folosite irațional și haotic, în cel mai bun caz conform regulilor informale și în cel mai rău caz - orice ne vine în minte.

Dacă există mai multe dintre aceste canale, și la nivelul actual de dezvoltare tehnologia InformatieiÎn orice birou, de regulă, nu există unul sau două dintre ele, atunci angajații nu au posibilitatea de a structura fluxul de informații primite. Și sunt forțați să rezolve singuri acest flux, de multe ori primind și trimițând mesaje care se dublează unul pe celălalt prin canale diferite. Cealaltă extremă este că datele nu sunt transmise prin canalele adecvate. Și acesta este și rezultatul lipsei unui sistem de comunicare internă. De exemplu, angajații transferă fișiere prin poștă sau prin alte mijloace de comunicare, mai degrabă decât prin stocarea pe server, care este disponibilă în multe rețele corporative. Sau programează o întâlnire folosind Skype sau alt comunicator, în loc de Outlook, care are un serviciu corespunzător. Din păcate, există multe astfel de exemple.

Cum companie mai mica, cu atât este mai ușor să construiți comunicații interne în sistem

După cum puteți vedea, aceste lucruri nu sunt legate de amploarea afacerii companiei. Mai degrabă, ele sunt asociate (și exacerbate) cu creșterea afacerii. Și a înțelege construirea unui sistem de comunicații interne într-o perioadă de dezvoltare rapidă a companiei înseamnă a urma bine-cunoscutul principiu intern „necesar ieri”.

Cu cât compania este mai mică, cu atât este mai ușor să construiți comunicațiile interne într-un sistem. Iar atunci când întreprinderea intră într-o fază de creștere rapidă, nu va mai fi posibilă restabilirea ordinii în haosul comunicațional.

Concepția greșită trei: un sistem de comunicații interne este o propunere costisitoare.

Portaluri interne, rețele sociale corporative și alte „fericiri de comunicare corporativă” - toate acestea necesită investiții semnificative. Iar pentru o companie compactă care nu are o rețea regională, aceste soluții nu sunt necesare. Are nevoie de ordine în comunicații. Iar ordinea este un sistem. Și nicio comandă nu necesită investiții semnificative. Pentru a restabili ordinea, trebuie să înțelegeți necesitatea restabilirii acesteia, voința demonstrată a conducerii și stabilirea unor reglementări clare și inteligibile privind utilizarea tuturor canalelor VK din companie. Indiferent dacă ea primește portal corporativ sau folosește numai Outlook și Skype pentru comunicații.

„Cântecul ne ajută să construim și să trăim”

Concepție greșită patru: comunicațiile interne fac parte din cultura corporativă, iar cultura corporativă este sărbători corporative, diverse evenimente în afara serviciului și alte „excese”.

Desigur, comunicațiile interne fac parte din cultura corporativă și o parte foarte importantă a acesteia. Dar cultura corporativă nu este doar despre vacanțe. Aceasta este cultura de a face afaceri într-o companie, cultura interacțiunii între funcții, procese, departamente și angajați. Comunicațiile interne nu sunt divertisment, ci o necesitate conștientă. Tratarea acestuia ca exces și lux afectează negativ calitatea oricărei interacțiuni de afaceri.

Așadar, ne-am ocupat de principalele concepții greșite cu privire la comunicarea internă.

Rezumat scurt. Fiecare companie are comunicații interne. Acestea trebuie să fie conectate la sistem pentru a funcționa eficient. Acesta nu este un lux, ci o necesitate pentru afacere de succes. Calitatea comunicațiilor nu depinde direct de volumul investițiilor în dezvoltarea canalelor de comunicare.

Aici vine criza...

Acum să luăm în considerare un aspect atât de important precum rolul și importanța comunicării interne în timpul unei crize sau schimbări în companie. În aceste cazuri, importanța comunicațiilor în general, și a comunicațiilor interne în special, crește atât de mult încât sunt „amintit” chiar și de acele companii care considerau sincer sistemul de comunicații un lux sau, mai rău, un exces inutil.

Iar ultima „știre” introductivă în această chestiune este că criza a devenit un fenomen permanent. Crizele își schimbă doar configurația, amploarea și aspectul, dar însoțesc mediul de afaceri în mod constant. De aici morala - trebuie să construim o afacere și, în consecință, comunicații interne cu înțelegerea că suntem într-o stare de criză, și nu stabilitate senină.

Odată cu declanșarea crizei, competitivitatea mediului de afaceri crește brusc. Și acest mediu necesită un răspuns prompt la orice semnal informațional, la orice schimbare. Într-o cursă competitivă, câștigătorul nu este cel care deține informația, ci cel care o manipulează rapid și eficient: găsește, structurează, transmite, primește. Este exact ceea ce oferă sistemul de comunicare. Toate operațiunile comerciale majore trebuie efectuate rapid, clar și eficient.

Sistemul de comunicații interne (ICS) este un instrument de management al companiei. Structurat în mod clar, vă permite să creșteți implicarea angajaților în implementarea strategiei de afaceri și gestionabilitatea prin reducerea și optimizarea lanțurilor informaționale, reducând astfel costurile. De acord, într-o criză acest lucru este extrem de important. Viteza și calitatea fluxurilor de informații – conditie necesara raspuns prompt companiilor la mediul de afaceri în schimbare rapidă și situația pieței.

Un sistem eficient de control intern este un instrument care ajută la reducerea stresului întregului personal dintr-o companie într-o situație de criză. Comunicarea internă oferă oportunități de a transmite personalului ideile liderului, de a reduce influența demotivantă a circumstanțelor externe agresive, de a uni echipa și de a o uni împotriva „inamicului extern”.

Unul dintre cei mai distructivi factori pentru mediul corporativ este foamea de informații. Spațiu de informare compania nu tolerează vidul, iar orice „gaură” din ea este umplută instantaneu de fantezii care pot submina orice, chiar și cel mai armonios sistem. Este sistemul de control intern care menține un fundal informațional fluid al companiei și asigură primirea la timp a informațiilor necesare.

Astfel, ICS astăzi nu este nicidecum un lux și un privilegiu al afacerilor mari, ci un sistem care asigură supraviețuirea și dezvoltarea unei companii de aproape orice dimensiune în condiții moderne.

Pentru a forma un sistem de control intern nu este deloc necesar să deblocați investiții impresionante. Există o mulțime de soluții bugetare. Inclusiv pe cele care vă permit să utilizați mai eficient instrumentele de comunicare pe care compania le are deja.

Fiecare organizație are un e-mail corporativ. Un sistem bine organizat de liste de corespondență, reglementări pentru utilizarea lor: cine, ce, cui ( publicul țintă) și din ce motiv trimite. Aceasta este una dintre soluțiile care nu necesită investiții suplimentare - mai mult utilizare eficientă un canal existent.

Panouri de informare, pliante, suporturi de hârtie corporative - vechiul mod vechi credincios. Unii s-ar putea să-l considere prea demodat, dar cu toate acestea este eficient și atractiv datorită costului scăzut.

Evenimente informative: diferite formate, rapide, mobile, pentru diferite audiente de personal. Un mic efort organizatoric - și s-au creat informațiile necesare.

Așa-numitul difuzor – rapid și metoda eficienta notificarea promptă a biroului despre orice eveniment.

Toate acestea și multe altele, legate într-un sistem logic controlat de un singur centru de comunicații, pot rezolva în mod eficient problema suport informativ fără fonduri suplimentare. Doar prin stabilirea ordinii și reglementarea activității canalelor de comunicare internă.

Comunicarea internă trebuie să fie proactivă. Mediul extern este activ și formează rapid un câmp de informare asupra oricărui eveniment, astfel încât compania trebuie să fie pregătită să nu ajungă din urmă cu explicațiile informațiilor primite din exterior, ci să anticipeze pătrunderea acesteia cu mesajul său informativ.

Puteți lupta cât doriți împotriva abuzurilor de birou ale angajaților în utilizarea rețelelor sociale. Dar, în orice caz, „cortina de fier” poate fi coborâtă doar pentru o perioadă de timp de lucru. În afara acestuia, nu se aplică nicio interdicție angajaților. Ei extrag activ din mediul extern ceea ce au fost lipsiți în timpul orelor de lucru. Dacă o companie nu este pregătită să le opună cu domeniul său de informații de înaltă calitate, va pierde inevitabil în această bătălie inegală.

Recenta criză financiară globală a arătat clar cât de neajutorate erau companiile atunci când nu au lucrat la comunicațiile lor interne în fața panicii care pătrundea din mediul extern. Au fost nevoiți să reacționeze la circumstanțe care nu le afectau direct afacerile și să lucreze la factorii demotivatori aduși de angajați din vastitatea pieței care pulsa nervos. Toate acestea pot și ar trebui prevenite prin intermediul comunicațiilor interne. În timpul crizei din 2009 au existat concedieri masiveîn companii, bugetele pentru asigurări sociale și formare au fost reduse drastic. Informațiile au fost încărcate într-un flux în câmpul informațional extern, creând nervozitate (pentru a spune ușor) și așteptări anxioase ale personalului acelor organizații în care lucrurile erau normale. Acest lucru a dus inevitabil la o scădere a eficienței muncii și a productivității muncii.

Dacă, în astfel de condiții, o companie nu lucrează cu propriul domeniu de informare și nu creează transparență personalului cu privire la starea afacerii companiei, atunci trebuie să culeagă roadele unei astfel de panici externe. Iar domeniul intern al informației corporative este format și umplut cu comunicări interne.

Atunci când orice factor subminează cu adevărat afacerile companiei, provocând prejudicii acesteia și obligând-o să ia măsuri nepopulare în ceea ce privește personalul, comunicările interne pot reduce gravitatea situației și reacțiile de stres. Dacă răspunsul informațional al companiei la factorii negativi nu este în timp util, atunci există riscul ca personalul să acționeze înaintea curbei și să reacționeze mai rapid și mai agresiv decât s-ar putea aștepta managementul.

SVK creează fluxuri de informații controlate care vizează angajații companiei și înlocuiesc speculațiile informale, reacțiile de panică externe și interne.

SVK – orice instrument lider modern. La urma urmei, managerul trebuie să formuleze comunicare și să difuzeze versiunea sa a explicației a ceea ce se întâmplă subordonaților săi. Astăzi, liderul de succes este cel care gestionează fluxurile de informații. Și pot fi gestionate prin sistemul de control intern. Și astăzi, companiile de succes sunt cele care sunt capabile să acționeze rapid, asigurând de mare vitezăși calitatea schimbului de informații în mediul lor de afaceri. Toate acestea sunt rezolvate de sistemul de comunicații interne.

În timpul unei crize, oportunitățile sunt reduse drastic planificare pe termen lung cu o pondere mare a vânzărilor. Perioadele de planificare reală devin scurte, ceea ce, însă, nu anulează nevoia firească a personalului de a înțelege perspectivele: afacerea, compania și ale lor. Conducerea nu își poate permite să facă promisiuni oamenilor fără garanții că acestea vor fi îndeplinite. Dar dacă personalul nu primește astfel de previziuni de la conducere, atunci apare un vid de informații, care este întotdeauna umplut cu propriile presupuneri, de obicei negative. Angajații au întotdeauna nevoie de previziuni pe termen lung - doar așa își pot planifica propriul viitor sau își pot câștiga încredere în stabilitatea acestuia. Într-o criză, singura oportunitate este să te miști în pași mici, luminând planurile de afaceri în etape accesibile și previzibile (planificate). Prin urmare, comunicarea constantă între management și personal cu privire la planurile de afaceri și oportunitățile de viitor este extrem de importantă. Pe termen scurt. Angajații planuri strategice companiile se transformă în propriile lor mici garanții ale unui „viitor luminos”. Dar atunci când planurile mărețe devin esențial sloganuri nefondate (ceea ce este evident pentru oameni și, prin urmare, nu „cald”), este imperativ să oferim „realitate de moment”.

Figurat vorbind: nu știm ce se va întâmpla cu clima peste 10 ani, dar oamenii trebuie să-și planifice viața în condiții favorabile. Prin urmare, arătăm dinamica vremii săptămânală, pe baza căreia puteți face mici prognoze și puteți fi sigur că mâine nu va avea loc o eră glaciară.

Singura cale de ieșire din această situație este comunicarea constantă între conducere și personalul companiei, asigurând furnizarea regulată de informații fiabile în doze egale pe perioade scurte de timp. Un astfel de dialog ritmic – ca dovadă a prezenței unei comunicări constante – stabilizează și îmbunătățește situația din companie, ceea ce este extrem de important în timpul unei crize. Iar într-o situație favorabilă de piață, angajații loiali și implicați vor permite organizației să avanseze, să-și mențină poziția pe piață sau să-i apuce pe cei mai înalți.

Așadar, ne-am uitat la ce este un sistem de comunicații interne și cât de important îl joacă acesta în afacerea unei companii. Este evident că sistemul de comunicații interne nu este un lux disponibil doar Afaceri mari, dar o necesitate conștientă pentru o companie de orice dimensiune dacă se străduiește pentru supraviețuire, bunăstare și dezvoltare.

Cine ar trebui să aibă grijă de toată această „îngrijire neliniștită”?

În practică, dacă o companie nu separă sistemul de control intern într-o zonă transversală separată, atunci această funcție aparține departamentului HR sau PR. După părerea mea, este mai eficient să-l transferi sub responsabilitatea specialiștilor HR, pentru că Obiectivele ICS corelează direct cu obiectivele departamentului HR, care, la rândul său, pătrunde în toate procesele de afaceri ale companiei. Serviciul PR este un partener în sistemul de control intern, deoarece este cel care deține principalele instrumente de comunicare internă. Există adesea o situație în care comunicațiile interne într-o companie sunt gestionate de IT. Acest lucru este fundamental greșit, pentru că... Departamentul IT furnizează soluții tehnice doar prin principalele canale ICS.

Marea eră a tăcerii mândre a conducerii și a supunere a personalului a dispărut irevocabil. Era comunicațiilor este peste noi. Ele „conectează” toată viața noastră și sunt cheia supraviețuirii. Prin urmare, credința iluzorie în absența și inutilitatea comunicării interne din cauza dimensiunii companiei nu este un argument pentru ignorarea faptului influenței acestora asupra vieții în general și asupra afacerilor în special.

Trimiteți-vă munca bună în baza de cunoștințe este simplu. Utilizați formularul de mai jos

Studenții, studenții absolvenți, tinerii oameni de știință care folosesc baza de cunoștințe în studiile și munca lor vă vor fi foarte recunoscători.

Documente similare

Comunicari intre organizatie si mediul acesteia, intre niveluri si divizii. Comunicații interpersonale formale și informale; retele de comunicatii. Tipuri de informații într-o întreprindere, management hardware, analiza unui sistem informațional intra-companie.

lucrare curs, adaugat 12.03.2009


Rolul și importanța comunicării interne în activitățile conducătorului unei întreprinderi. Tipuri de comunicații interne ale unei organizații și caracteristicile lor distinctive. Probleme asociate cu aceste comunicări și metode de rezolvare a acestora de către manager.

lucrare curs, adaugat 23.12.2009


Asigurarea comunicarii intre organizatie si mediu, interactiunea tuturor functiilor de management si consistenta deciziilor luate prin intermediul comunicatiilor. Funcțiile procesului de comunicare. Tipuri de bază de comunicații. Forme de comunicare organizațională.

prezentare, adaugat 24.10.2012


Esența și clasificarea comunicațiilor. Definirea procesului de comunicare în management. Conceptul de comunicare interpersonală. Interacțiunea dintre elementele structurii de conducere. Dezvoltarea comunicațiilor electronice. Modele de comunicare și elementele acestora.

lucrare de curs, adăugată 15.10.2009


Conceptul de comunicare eficientă. Funcţiile şi tipologia comunicaţiilor. Structura procesului de schimb de informații. Probleme de comunicare și modalități de îmbunătățire a eficienței acesteia. Creșterea eficienței comunicării interne pe baza experienței companiilor rusești.

lucrare de curs, adăugată 12.08.2009


Specificul caracteristicilor comunicatii de afaceriîntre un manager și un subordonat, determinând influența acestora asupra eficienței întreprinderii. Structura organizatorică și stilul de conducere. Evaluarea atmosferei psihologice din echipa A.F. Fidpera.

test, adaugat 12.01.2015


Conceptul și sensul comunicării, etapele și elementele sale principale. Mijloace verbale și non-verbale, formale și informale de comunicare între oameni. Dificultăți și probleme care apar la schimbul de informații. Rețele de comunicații deschise și închise.

lucrare de curs, adăugată 20.12.2010