Raport gata despre practica educațională în managementul personalului. Managementul personalului unei organizatii comerciale - raport de practica

Facultate economie și management
Departament Managementul organizației

JURNAL
PRACTICA DE PRODUCȚIE

Student 4 curs de facultate
Kuzmin Mihail Iurievici
Grup de studiu Nr. MVS-4/09 cartea de recorduri Nr MES– 039/09
La Siar LLC
Ca manager în departamentul HR
Pe parcursul din 20 iunie 2011 până în 31 iulie 2011

Conținutul practicii industriale

Data	Natura muncii prestate	Semnătura șefului cabinetului de întreprindere
20.06.2011
21.06.2011	Structura Siar LLC
22.06.2011	Familiarizarea cu munca de birou la Siar LLC
23.06.2011	Familiarizarea cu statutul Siar LLC
24.06.2011	Familiarizarea cu Regulile reglementările muncii
27.06.2011	Familiarizarea cu Regulamentul privind departamentul de management al personalului.
28.06.2011	Familiarizarea cu fișa postului unui angajat al departamentului de management al personalului.
29.06.2011	Asistență la constituirea unei rezerve de personal.
30.06.2011	Elaborarea certificatelor de serviciu și eliberarea acestora către angajați.
01.07.2011	Intocmirea reglementarilor locale, ordinelor, instructiunilor in domeniile activitatilor de personal.
04.07.2011	Pregatirea materialelor si documentelor pentru prezentarea personalului pentru diverse tipuri de stimulente si premii.
05.07.2011	Participarea la realizarea auditurilor interne.
06.07.2011	Intocmirea materialelor privind aducerea angajatilor la raspundere disciplinara si financiara.
07.07.2011	Sprijin organizatoric și de conținut pentru activitățile comisiei în principalele domenii ale activităților de personal.
08.07.2011	Împreună cu șefii de departament, întocmirea programelor de vacanță, înregistrarea și înregistrarea utilizării vacanțelor obișnuite și suplimentare.
11.07.2011	Împreună cu departamentul financiar și economic, organizarea pontajelor orelor de lucru.
12.07.2011	Împreună cu departamentul educațional, organizează inspecții de muncă și muncă disciplina academica, respectarea reglementărilor interne.
13.07.2011	Întocmirea documentelor și transmiterea acestora către organizațiile relevante pentru implementarea prestațiilor și garanțiilor sociale de către personal
14.07.2011	Luarea în considerare a plângerilor și declarațiilor angajaților pe probleme de competența departamentului de resurse umane.
15.07.2011	Analiza si corectarea documentelor si materialelor primite.
18.07.2011	Sistematizarea evidenței personalului,
19.07.2011	Intocmirea si executarea documentelor de atribuire a pensiilor angajatilor.
20.07.2011	Înregistrarea angajării, transferului și concedierii angajaților în conformitate cu legislația muncii a Federației Ruse.
21.07.2011	depozitarea și completarea cărților de muncă.
22.07.2011	Monitorizarea executării de către șefii de departament a comenzilor și instrucțiunilor de lucru cu personalul.
25.07.2011	Studierea circulatiei personalului, analizarea fluctuatiei de personal, elaborarea masurilor de eliminare a acesteia.
26.07.2011	Familiarizarea cu regulile și reglementările de protecție a muncii, siguranță, salubritate industrială și apărare împotriva incendiilor.
27.07.2011	Interacțiunea cu departamentul de raportare statistică.
28.07.2011	Intocmirea raportarii statistice in toate domeniile activitatilor de personal.
29.07.2011	Finalizarea tuturor sarcinilor atribuite. Întocmirea unui plan de raportare pe baza rezultatelor pregătirii practice și convenirea acestuia cu managerul din întreprindere.

31 iulie 2011 31 iulie 2011
_________________________ __________________
(Semnătura conducătorului de stagiu din cadrul companiei) (semnătura studentului)
M.P.

Institutul de Științe Umaniste și Economie din Moscova

Facultate economie și management Departament managementul organizatiei

PROGRAM DE LUCRU
pentru perioada de la 20 iunie 2011 De 31 iulie 2011 Student 4 curs de facultate economie și management MGEI, Kuzmin Mihail Iurievici asupra practicii industriale în OOO "Siar"

Nu.	Denumirea lucrărilor	Săptămâni de stagiu
		1	2	3	4	5	6
1	o scurtă descriere a companie și principalele sale activități	+
2	Structura Siar LLC		+
3	Activități și forme de organizare a muncii pentru formarea imaginii interne a Siar SRL			+	+	+	+
4	Organizarea muncii si procedurile de selectie si recrutare a personalului	+	+	+	+	+	+
5	Organizarea procedurilor de evaluare și certificare a personalului			+
6	Prevederi de bază ale regulamentului intern de muncă al Siar SRL				+
7	Principalele prevederi ale schemei de motivare a materialelor de construcție la Siar SRL					+
8	Dispoziții de bază motivație nematerială la Siar LLC					+
9	Evaluarea organizării managementului personalului la Siar SRL						+

Şef de practică de la MGEI Malakhov Vladimir Dmitrievich Profesor asociat, Candidat la Științe Sociale
Șef de practică al organizației Serghei Anatolyevich Reznikov Director al Siar LLC
Institutul de Științe Umaniste și Economie din Moscova

Facultate economie și management
Departament managementul organizatiei

RAPORT
DESPRE FINALIZAREA PRACTICII DE PRODUCȚIE

Student în anul 4 al Facultății de Economie și Management a Institutului Economic de Stat din Moscova,
Kuzmin Mihail Iurievici
grupa de studiu Nr. MVS-4/09 carnet de clase Nr. MES-039/09
La Siar LLC
ca manager HR
în perioada 20 iunie 2011 până la 31 iulie 2011

Introducere…………………………………………………………………………………….3 1. Scurtă descriere a companiei și activităților sale principale…….4 2. Activități și forme de organizare a muncii pentru formarea imaginii interne a Siar SRL…………………………………………………………………………. 7 3. Organizarea muncii și procedurile de selecție și recrutare……………..8 4. Organizarea procedurii de evaluare și certificare a personalului…………………..12 5. Prevederi de bază ale regulamentului intern de muncă la Siar SRL15 6. Principalele prevederi ale schemei de motivare a materialelor de construcție în Siar SRL………………………………………………………………………… ……………18 7. Principalele prevederi ale schemei de construire a motivației intangibile la Siar SRL……………………………………………………………… ……..19 8. Evaluarea organizării personalului management la Siar LLC………… ….20 Concluzie……………………………………………………………………...21 Feedback din partea organizației………… ………………………………………… …………… …………...22

« 31 » iulie 2011
____________________
M.P.

Introducere

Scopul principal al practicii organizaționale și economice este aprofundarea și consolidarea cunoștințelor teoretice în sistemul de management al personalului și caracteristicile acestuia, ținând cont de apartenența la industrie, specificul și scara de activitate a organizației Siar LLC, dezvoltarea și acumularea de abilități creative în analiza si imbunatatirea sistemului de management, formarea competentelor sociale si profesionale in domeniul PM.
Scopul practicii: Studierea conținutului activităților existente de management management prin resurse umaneși principiile de bază ale organizării sale în Ciar SRL.
Obiective practice:
1. Cunoașterea companiei care stă la baza practicii.
2. Studiul structurii organizatorice si formelor de organizare a muncii in managementul personalului organizatiei.
3. Familiarizarea cu structura unităţilor specializate din sistemul de management al personalului şi descrierea postului.
4. Cunoașterea documentației normative și metodologice care reglementează procesele de management al personalului întreprinderii, sistemul și procedura de flux de documente.
5. Dobândirea deprinderilor practice în lucrul cu documente care determină organizarea muncii subsistemelor individuale în sistemul de management al personalului.

2. Scurtă descriere a companiei și a activităților sale principale

Siar LLC (un lanț de magazine) este un supermarket universal și oferă peste 35 de mii de articole: bunuri de uz casnic și papetărie, suveniruri, cadouri, cosmetice, parfumuri, accesorii. Sortimentul sezonier este actualizat periodic (cadouri de sărbători, echipamente de grădinărit, rechizite școlare).
Încă de la începutul activității sale, compania a folosit elemente de autoservire în comerț.
Siar LLC a fost fondată în 0000 și este situat pe autostrada Krasnogorskoye.
Pentru atingerea scopurilor si obiectivelor, Societatea desfasoara urmatoarele tipuri de activitati:
1. Activități de comerț și cumpărare, inclusiv comerțul cu ridicata cu bunuri de larg consum, produse alimentare, produse industriale și tehnice;
2.Articol Catering(cafenea);
3. Implementare Produse alimentare, bunuri de consum;
4. Implementare papetărieși articole de interior;
5. Intermediar, dealer, distributie;
6. Organizarea de expozitii, targuri, prezentari.
Organul suprem de conducere este Fondatorul, a cărui cotă în capitalul autorizat este de 100%. Toate deciziile asupra problemelor care intră în competența adunării generale a Participanților Societății sunt luate de către Fondatorul Societății în mod individual și sunt documentate în scris.
management activitati curente Societatea se desfășoară de către unicul organ executiv reprezentat de director, care este numit de către Fondator pentru o perioadă de până la 5 ani și răspunde în fața Fondatorului Societății.
Relațiile de muncă ale angajaților Companiei se bazează pe bază de contract. Venitul din muncă al fiecărui angajat este determinat de contribuția sa personală, ținând cont de rezultatele finale ale muncii Societății, este reglementat prin impozite și nu se limitează la sume maxime.
Salariul minim pentru angajații Companiei este stabilit prin actele legislative ale Federației Ruse.
Forma, sistemul și cuantumul remunerației, precum și alte tipuri de venituri ale angajaților sunt stabilite de către Societate în mod independent, în funcție de profesia, calificarea angajaților, complexitatea și condițiile muncii prestate.
Angajații contractuali pot primi remunerație atât sub formă de salariu, cât și sub formă de cotă din profit, sub rezerva unui acord comun între angajat și Companie.
Angajații Societății sunt supuși asigurărilor sociale, medicale și asigurărilor sociale în modul și în condițiile stabilite pentru lucrătorii și angajații întreprinderilor de stat din Federația Rusă.
Compania asigură angajaților condiții de muncă sigure și își asumă responsabilitatea în conformitate cu procedura stabilită de lege pentru prejudiciile cauzate sănătății și capacității lor de muncă. Angajatul este responsabil pentru daunele produse Companiei dacă acesta încalcă regulile tehnice de siguranță.
Relațiile de muncă ale angajaților Societății, inclusiv social și asigurarea pensiei, precum și problemele de dezvoltare socială a Societății, sunt determinate în documentele interne ale Societății, inclusiv în contractul colectiv.
Structura Siar LLC are un principiu de construcție liniar-funcțional bazat pe unitatea de comandă.
Departamentul HR este reprezentat de un director HR, un manager de dezvoltare a personalului, un manager de recrutare și un specialist HR.
Directorul HR este șeful Departamentului HR și îndeplinește următoarele funcții:
1. Prevedere avantaje competitive companiei prin crearea unei politici eficiente de personal care să permită formarea unei echipe de specialiști cu înaltă calificare;
2. Dezvoltarea și implementarea politicii de personal a întreprinderii;
3. Elaborarea standardelor și reglementărilor pentru selecția, adaptarea, plasarea și păstrarea personalului;
4. Coordonarea implementarii tehnologiilor HR de catre toti angajatii departamentului;
5. Stabilirea obiectivelor și organizarea practicii îndeplinirii sarcinilor din domeniul managementului resurselor umane în toate compartimentele;
6. Cresterea nivelului profesional al angajatilor;
7. Motivarea personalului;
8. Prevedere utilizare eficientă personal;
9. Infiintarea si monitorizarea unui sistem de contabilitate a circulatiei personalului;
10. Asigurarea condițiilor de muncă sănătoase și sigure;
11. Asigurarea conformarii cu legislatia muncii.
Manager de dezvoltare a personalului:
1. Realizează focus grupuri cu personalul companiei pentru a determina necesitatea unor programe de formare;
2. Elaborează pregătire specială pentru personal;
3. Planifică, însoțește și supraveghează cursuri speciale;
4. Cercetează, evaluează și selectează programe terțe;
5. Oferă conducere în dezvoltarea și livrarea programelor;
6. Îmbunătățește mijloacele și resursele didactice;
7. Gestionează menținerea documentelor legate de pregătirea angajaților;
8. Îndeplinește responsabilități manageriale tipice în planificare, evaluare, organizare, rezumare și control;
9. Poate fi responsabil și de supravegherea personalului, evaluările performanței, pregătirea și dezvoltarea profesională a subordonaților, promovări, creșteri de salariu, concedieri, acțiuni disciplinare etc.
Manager de resurse umane:
1. Determină necesarul de personal al întreprinderii;
2. Studiază starea pieței muncii, nivelul salariile, programe sociale pentru diverse intreprinderi să dezvolte un concept de recrutare;
3. Elaborează fișe de posturi vacante și locuri de muncă disponibile;
4. Întocmește un program de căutare a lucrătorilor necesari întreprinderii;
5. Stabilește sursele de căutare a personalului;
6. Se familiarizează cu CV-urile solicitanților; se întâlnește cu solicitanții; realizează interviuri cu solicitanții; organizează interogarea și testarea profesională, psihologică a solicitanților; studiază calitățile de afaceri și profesionale ale solicitanților; verifică referințele solicitanților; studiază caracteristicile și informațiile de la locurile de muncă anterioare ale solicitanților;
7. Evaluează rezultatele interviurilor și testării solicitanților, selectează solicitanții care îndeplinesc cerințele întreprinderii.
8. Menține statisticile de recrutare (Anexa 2).
Specialistul HR îndeplinește următoarele funcții:
1. Contabilitatea personalului organizației și al diviziilor acesteia;
2. Înregistrarea admiterii, transferului și concedierii salariaților în conformitate cu legislația muncii, regulamentele și ordinele conducătorului organizației;
3. Mentinerea dosarelor personale ale angajatilor, efectuarea modificarilor acestora legate de activitatile de munca;
4. Completarea, înregistrarea și stocarea carnetelor de muncă;
5. Contabilitatea acordarii concediilor angajatilor;
6. Întocmirea documentelor pentru asigurarea de pensie și depunerea acestora la autoritățile de asigurări sociale;
7. Întocmirea raportărilor stabilite;
8. Mentinerea inregistrarilor de timp.

2. Activități și forme de organizare a muncii pentru formarea imaginii interne a Siar SRL.

Succesul companiei constă în mare măsură în faptul că a început cu oameni creativi și veseli. Acest lucru este încă de mare importanță în politica de selecție a personalului. Angajații Siar LLC sunt oameni de succes, pozitivi, care îmbină cu pricepere libertatea cu responsabilitatea, inovația și creativitatea, punând în valoare tradițiile de parteneriat cu clienții, furnizorii și colegii.
Angajații lanțului de magazine au toate motivele să fie mândri de munca lor, deoarece compania asigură toate condițiile pentru aceasta: salarii decente, indexate regulat, care reflectă în mod obiectiv nivelul profesional al angajatului, garanții sociale, oportunități creșterea carierei, incredere in Mâine. Și:
1. Reduceri corporative la bunurile și serviciile companiei folosind cardul personal al unui angajat;
2. Organizarea de prânzuri calde la reducere pentru angajații din toate departamentele;
3. Acordarea de asistență financiară angajaților întreprinderii în situații limită;
4. Vaccinarea anuală gratuită împotriva angajaților;
5. Cadouri pentru copiii angajaților;
6. Locuri de muncă maxim confortabile;
7. Salopete;
8. Oportunitate pentru toți angajații de a participa gratuit complex sportiv(sala de sport, piscina, volei, baschet, fotbal).

3. Organizarea muncii și procedurile de selecție și recrutare a personalului

Politica de recrutare
Site-ul web prezintă principiile de bază la care aderă compania atunci când recrutează personal pentru posturile vacante:
1. Competența este principala cerință pentru candidați. Studiem datele biografice, cariera profesională și recomandări, determinăm nivelul de cunoștințe și abilități profesionale, calitățile de afaceri și personale, starea de sănătate și prezicem succesul adaptării la echipă. Ne concentrăm pe dezvoltarea specialiștilor și a șefilor de divizii structurale din cadrul întreprinderii;
2. Obiectivitatea – ne străduim să minimalizăm influența opiniei subiective a celor care iau decizia de a accepta un candidat;
3. Continuitate - lucrăm constant pentru a selecta cei mai buni specialiști, a forma o rezervă de personal din candidații externi și angajații companiei;
4. Abordare stiintifica - folosim cele mai moderne tehnici in procesul de selectie a personalului.
Metoda de evaluare.

Chestionar - vă permite să colectați informatie cheie candidat care este important atunci când luați o decizie.

Dezavantaje: probabilitate mare ca candidatul să-și exagereze calitățile, abilitățile și cunoștințele.
Fiabilitatea este medie, sunt necesare clarificări suplimentare.

Interviul inițial - vă permite să verificați personal acuratețea informațiilor conținute în formularul de cerere și să evaluați comportamentul candidatului.

Dezavantaje: incapacitatea de a evalua pe deplin abilitățile și motivația candidatului, grad înalt influența factorilor subiectivi.
Fiabilitatea este mare.

Testarea psihologică - vă permite să evaluați gradul de conformitate a caracteristicilor psihometrice ale candidatului cu specificul locului de muncă, precum și compatibilitatea candidatului cu climatul socio-psihologic al organizației.

Dezavantaje: dificultate în interpretarea rezultatelor, pregătire specială necesară, influență puternică factori externi privind starea candidatului la momentul testării.
Fiabilitatea este medie sau ridicată atunci când se utilizează mai multe tipuri de testare care evaluează aceiași factori.

Un stagiu la locul de muncă este o oportunitate de a vedea un candidat „la locul de muncă”.

Dezavantaje: separarea de munca unui mentor de specialitate.
Fiabilitatea este medie, pentru că în procesul de dobândire a competențelor și de adaptare la companie, candidatul nu este capabil să se exprime pe deplin.
Procedura de selectie si selectie a personalului .
1) Determinarea nevoilor de personal:
Etapa 1 - Candidatura pentru un post vacant. Persoana responsabilă la etapa 1 este managerul de linie. Aplicația justifică necesitatea unui post vacant, nevoia de echipamente la locul de muncă și responsabilitățile postului noului angajat. O cerere pentru un post vacant este completată pe un formular special de către managerul de linie în al cărui departament este planificat să se deschidă postul vacant și este depusă la Departamentul de Resurse Umane.
Etapa 2 - Examinarea postului vacant. Persoana responsabilă la etapa 2 este directorul HR. Pe baza cererii pentru un post vacant, se efectuează o examinare a postului vacant (identificarea nevoii obiective a departamentului pentru un nou angajat). Dacă rezultatul examinării postului vacant este pozitiv, cererea pentru ocuparea postului vacant se transmite directorului spre aprobare.
Etapa 3 - Descrierea cerințelor pentru candidat sub forma unui caiet de sarcini ca o completare la cererea pentru un post vacant. Persoana responsabilă la etapa 3 este directorul HR. Caietul de sarcini este întocmit de un specialist din cadrul Departamentului Resurse Umane împreună cu managerul de linie în baza cererii pentru un post vacant semnată de director.
2) Tehnologia de căutare a personalului:
Directorul de resurse umane stabilește o listă de posturi vacante pe baza solicitărilor managerilor, dezvoltă o strategie și tactici de căutare a candidaților (în funcție de post vacant, timpul necesar pentru ocuparea postului vacant, cerințe pentru candidați și resurse financiare), precum și alegerea metodelor de selectare a candidaților.
Căutarea candidaților se realizează prin afișarea anunțurilor de locuri de muncă vacante în următoarele resurse: mass-media (ziare), agenții de personal, agenții de recrutare, instituții de învățământ de specialitate și superior, centre de angajare, internet, standuri specializate în magazine. Persoana responsabilă cu afișarea informațiilor despre posturile vacante este un specialist în selecția personalului.
Cerințele companiei pentru candidați și forma de depunere a reclamei și a mijloacelor media specifice sunt stabilite de directorul HR.
Specialistul în recrutare monitorizează eliberarea reclamelor și le înregistrează în arhivă și, de asemenea, solicită și pune la dispoziție departamentului de contabilitate toate documentele contabile de raportare necesare (factură, certificat de finalizare a lucrărilor etc.).
3) Tehnologie pentru selectarea candidaților. La selectarea candidaților se folosesc următoarele metode:
1. Chestionar.
Toate apelurile primite privind posturile vacante sunt preluate de un recrutor. Responsabil pentru poziționarea companiei și corectitudinea informațiilor furnizate este un specialist în selecția personalului.
Candidații de la nivel de specialist și mai sus sunt rugați să trimită un CV sau un formular de aplicare la adresa de e-mail a recrutorului. O dată la 2-3 zile, un recrutor trimite CV-urile candidaților către locuri libereîn formă tipărită către directorul de resurse umane. Candidații sub nivelul de specialitate sunt invitați să completeze formularele stabilite în magazine. Candidații lasă formularele completate în cutiile poștale. În fiecare zi, la orele 9-00, un recrutor scoate chestionare din căsuța poștală a magazinului și le înregistrează indicând postul căutat, sursa de informații despre postul vacant și nivelul salarial necesar, i.e. colectează date statistice.
Recruitorul asigură formarea unei rezerve de personal de candidați prin înregistrarea și stocarea profilurilor/cv-urilor candidaților potențial interesanți pentru companie.
2. Interviul inițial.
etc.................

Introducere……………………………………………………………………………….

1. Partea teoretică

1.1 Conceptul de management al personalului la întreprindere……….

2.1 Metode de management al personalului întreprinderii……

2. Partea analitică

2.1 caracteristici generaleîntreprinderi………………………….

2.2 Analiza structurii de management organizațional

afacere……………………………………………………………...

2.3 Analiza utilizării personalului………………………………………………………

2.4 Analiza utilizării timpului de lucru………..

2.5 Analiza selecției, selecției, angajării personalului……………..

2.6 Analiza motivației personalului……………………………………………………..

2.7 Analiza pregătirii avansate………………………

3 Concluzii pe partea analitică……………………………………………

Bibliografie…………………….................

Introducere

Managementul personalului la o întreprindere este un tip de activitate care vă permite să implementați și să generalizați o gamă largă de probleme de adaptare a unui individ la condițiile externe, ținând cont de factorul personal în construirea unui sistem de management al personalului întreprinderii. Pe scurt, putem distinge trei factori care influențează oamenii dintr-o întreprindere.

Prima este structura ierarhică a întreprinderii, unde principalele mijloace de influență sunt relațiile de putere - subordonare, presiunea asupra unei persoane de sus, prin constrângere, controlul asupra distribuției bunurilor materiale.

A doua este cultura, adică valorile comune, normele sociale, liniile directoare comportamentale elaborate de o societate, o întreprindere, un grup de oameni, care reglementează acțiunile unui individ, îl obligă pe individ să se comporte într-un fel și nu altul fără constrângere vizibilă. .

A treia este piața - o rețea de relații egale bazate pe cumpărarea și vânzarea de produse și servicii, relații de proprietate și echilibrul intereselor vânzătorului și cumpărătorului.

Acești factori de influență sunt concepte destul de complexe și rareori sunt implementați separat în practică. Care dintre ele i se acordă prioritate este forma situației economice la întreprindere.

În timpul tranziției către piață, există o îndepărtare lentă de la managementul ierarhic, un sistem rigid de influență administrativă și putere executivă practic nelimitată către relațiile de piață și relațiile de proprietate bazate pe metode economice. Prin urmare, este necesar să se dezvolte abordări fundamental noi ale priorității valorilor. Principalul lucru în interiorul întreprinderii sunt angajații, iar în exterior – consumatorii produselor. Este necesar să îndreptăm conștiința muncitorului către consumator, și nu către șef; a profita, nu a risipi; inițiatorului și nu interpretului necugetat. Mergi la normele sociale, bazat pe bunul simț economic, fără a uita de moralitate. Ierarhia va dispărea în fundal, dând loc culturii și pieței.

Noile servicii de management al personalului sunt create, de regulă, pe baza serviciilor tradiționale: departamentul de personal, departamentul de organizare a muncii și salarizare, departamentul de protecție și siguranță a muncii etc. Sarcinile noilor servicii sunt implementarea politicilor de personal și coordonează activităţile de management al resurselor de muncă la întreprindere . În acest sens, ei încep să-și extindă gama de funcții și trec de la probleme pur de personal la dezvoltarea de sisteme de stimulare a activității de muncă, de gestionare a avansării profesionale, de prevenire a conflictelor și de cercetare de piață. resurselor de muncăși așa mai departe.

Sistemul de metode de management al personalului include:

· Metoda administrativă;

· Metoda economică;

· Metoda socio-psihologică.

In acest munca de diploma Fiecare metodă va fi luată în considerare separat.

1.Partea teoretică

1.1 Conceptul de management al personalului într-o întreprindere

Conceptul de management al personalului întreprinderii este un sistem de opinii teoretice și metodologice privind înțelegerea și definirea esenței, conținutului, scopurilor, obiectivelor, criteriilor, principiilor și metodelor de management al personalului, precum și abordări organizaționale și practice pentru formarea unui mecanism pentru implementarea acesteia în condiţiile specifice de funcţionare ale întreprinderilor.

La baza conceptului de management al personalului unei întreprinderi în prezent se află rolul crescând al personalității angajatului, importanța atitudinilor sale motivaționale, capacitatea de a le forma și de a le dirija în conformitate cu sarcinile cu care se confruntă întreprinderea.

Schimbările în sistemele economice și politice din Rusia în anii 1990 oferă simultan oportunități mari și conțin amenințări serioase la adresa sustenabilității existenței fiecărui individ și introduc un grad semnificativ de incertitudine în viața aproape oricărei persoane.

Managementul personalului într-o astfel de situație capătă o importanță deosebită, deoarece permite implementarea și generalizarea unei game largi de probleme de adaptare a unui individ la condițiile externe, ținând cont de factorul personal în construirea unui sistem de management al personalului întreprinderii. Pe scurt, putem identifica trei factori care influențează angajații întreprinderii.

Primul- structura ierarhică a întreprinderii, unde principalul mijloc de influență este relația de putere - subordonare, presiune asupra unei persoane de sus, prin constrângere, control asupra distribuției bunurilor materiale.

Al doilea - cultura, adica Scara valorilor, normelor sociale și liniilor directoare comportamentale dezvoltate de societate, o întreprindere sau un grup de oameni, care reglementează acțiunile unui individ, forțează individul să se comporte într-un fel și nu altul fără constrângere vizibilă.

Al treilea - Piața este o rețea de relații egale bazate pe cumpărarea și vânzarea de produse și servicii, relații de proprietate și echilibrul intereselor vânzătorului și cumpărătorului.

Acești factori de influență sunt concepte destul de complexe și, în practică, sunt rareori implementați separat. Natura și calitatea situației economice la întreprindere este determinată de factorul căruia i se acordă prioritate.

În timpul tranziției către o piață, există o îndepărtare lentă de la managementul ierarhic, un sistem rigid de influență administrativă și putere executivă practic nelimitată către relațiile de piață și relațiile de proprietate bazate pe metode economice. Prin urmare, este necesar să se dezvolte abordări fundamental noi ale priorității valorilor. În interiorul întreprinderii, principalul lucru sunt angajații, iar în afara - consumatorii produselor. Este necesar să îndreptăm conștiința muncitorului către consumator, și nu către șef; a profita, nu a risipi; la inițiativă și nu la execuție necugetă. Treceți la norme sociale bazate pe bunul simț economic, fără a uita de moralitate. Ierarhia va dispărea în fundal, dând loc culturii și pieței.

Generalizarea experienței întreprinderilor interne și străine ne permite să formulăm scopul principal al sistemului de management al personalului: asigurarea personalului, utilizarea efectivă a acestora, dezvoltarea profesională și socială (Figura 1.1).

1 obiectivul principal	Asigurarea întreprinderii cu personal, utilizarea eficientă a acestora, dezvoltarea profesională și socială
Obiective de nivel 2	Dezvoltarea unei strategii de management al personalului ținând cont de utilizarea noilor tehnologii		Prognoza si planificarea personalului pe termen lung			Construirea unui mecanism de management motivațional și a unui sistem de securitate socială
Obiective de nivel 3	Analiza cerințelor noilor tehnologii pentru specialiști și locuri de muncă Elaborarea unei liste de noi specialități și posturi		Analiza dinamicii dezvoltării personalului Analiza planurilor individuale de dezvoltare a personalului Planificarea personalului și a carierei			Analiza proceselor de muncă Analiza calității vieții Planificarea dezvoltării sociale

Figura 1.1 Arborele lărgit al obiectivelor sistemului de management

personalul întreprinderii

În conformitate cu aceste obiective, se formează un sistem de management al personalului întreprinderii, în care sunt implementate funcțiile de management al personalului. Include un subsistem de management general al liniilor și o serie de subsisteme funcționale specializate în îndeplinirea funcțiilor omogene.

Subsistemul managementului general și de linie realizează: managementul întreprinderii în ansamblu, managementul unităților funcționale individuale, managementul unităților individuale de producție. Funcțiile acestui subsistem sunt îndeplinite de: șeful întreprinderii, adjuncții săi, șefii departamentelor funcționale și de producție, adjuncții acestora, maiștri și maiștri.

Funcțiile subsistemului de planificare și marketing a personalului: elaborarea politicilor de personal și a strategiilor de management al personalului, analiză resurse umane, analiza pietei muncii, organizarea planificarii personalului, planificarea si prognozarea nevoilor de personal, organizarea publicitatii, mentinerea relatiilor cu surse externe care asigura societatea cu personal.

Subsistemul de recrutare și contabilitate a personalului realizează: organizarea recrutării personalului, organizarea de interviuri, evaluări, selecția și admiterea personalului, contabilizarea admiterii, deplasării, promovării și concedierii personalului, îndrumarea profesională și organizarea utilizării raționale a personalului, angajarea în muncă. management și suport de birou al sistemului de management al personalului.

Subsistemul relații de muncă realizează: analiza și reglementarea relațiilor de grup și personale, analiza și reglementarea relațiilor de conducere, managementul conflictelor industriale și stresului, diagnosticare socio-psihologică, conformare. standarde etice relațiile, gestionarea interacțiunii cu sindicatele.

Funcțiile subsistemului condiții de muncă: respectarea cerințelor de psihofiziologie și ergonomie a muncii, respectarea cerințelor de estetică tehnică, protecția muncii și a mediului, securitatea paramilitară a organizației și a funcționarilor individuali.

Subsistemul de dezvoltare a personalului realizează: pregătire, recalificare și perfecționare, introducerea și adaptarea noilor angajați, evaluarea candidaților pentru posturile vacante, evaluarea periodică continuă a personalului, organizarea activităților de raționalizare și inventivitate, implementarea unei cariere în afaceri și promovare profesională, organizarea muncii cu rezerva de personal.

Subsistemul de motivare a comportamentului personalului realizează: managementul motivației comportamentului muncii, standardizarea și tarifarea procesului de muncă, dezvoltarea sistemelor de remunerare, dezvoltarea formelor de participare a personalului la profit și capital, dezvoltarea formelor de încurajare morală a personalului, organizarea suportului normativ şi metodologic pentru sistemul de management al personalului.

Subsistemul dezvoltare socială desfășoară: organizarea alimentației publice, gestionarea locuințelor și a serviciilor de consum, dezvoltarea culturii și educației fizice, asigurarea îngrijirii sănătății și recreerii, asigurarea de facilități de îngrijire a copiilor, gestionarea conflictelor sociale și a stresului, organizarea vânzării alimentelor și bunurilor de larg consum, organizarea asigurări sociale.

Subsistemul pentru dezvoltarea structurilor organizatorice de management realizează: analiza structurii organizatorice existente de management, proiectarea unei noi structuri organizatorice de management, dezvoltarea personalului, formarea unei noi structuri organizatorice de management, elaborarea și implementarea recomandărilor pentru dezvoltarea stilului și metodelor de management.

Subsistemul suport juridic realizează: rezolvarea problemelor juridice ale relațiilor de muncă, coordonarea documentelor administrative și de altă natură privind managementul personalului, decizie probleme legale activitate economică, oferind consultații pe probleme juridice.

Subsistemul suport informațional realizează: menținerea evidenței și statisticilor personalului, informarea și suportul tehnic al sistemului de management al personalului, furnizarea personalului de informații științifice și tehnice, organizarea activității mass-media a întreprinderii, desfășurarea activităților de brevetare și licențiere.

Funcțiile subsistemelor sunt îndeplinite de diferite departamente HR ale întreprinderii. În funcție de mărimea întreprinderii, componența diviziilor se modifică: în întreprinderile mici o divizie poate îndeplini funcțiile mai multor subsisteme, iar în întreprinderile mari, funcțiile fiecărui subsistem sunt de obicei îndeplinite de o divizie separată.

1.2 Metode de management al personalului întreprinderii

Metodele de management al personalului (MRU) sunt modalități de influențare a echipelor și a lucrătorilor individuali pentru a-și coordona activitățile în funcționarea organizației. Știința și practica au dezvoltat trei grupe de întreprinderi unitare municipale: administrative, economice și socio-psihologice (Figura 1.2).

Metodele administrative se bazează pe putere, disciplină și pedeapsă și sunt cunoscute în istorie ca „metode de bici”. Metodele economice se bazează pe utilizarea corectă a legilor economice și sunt cunoscute sub denumirea de „metode morcov” pe baza metodelor lor de influență. Metodele social-psihologice se bazează pe metode de motivare și influență morală asupra oamenilor și sunt cunoscute ca „metode de persuasiune”.

Metodele administrative sunt concentrate pe motive de comportament precum nevoia percepută de disciplină a muncii, simțul datoriei, dorința unei persoane de a lucra într-o anumită organizație și cultura muncii. Aceste metode de influență se disting prin natura directă a influenței: orice act normativ și administrativ este supus executării obligatorii. Metodele administrative se caracterizează prin conformitatea lor cu normele legale în vigoare la un anumit nivel de conducere, precum și cu actele și ordinele organelor superioare de conducere.

Metodele economice și socio-psihologice sunt de natură indirectă a influenței manageriale. Este imposibil să contați pe acțiunea automată a acestor metode și este dificil de determinat puterea influenței lor asupra efectului final.

Metodele de management administrativ se bazează pe relația de unitate de comandă, disciplină și responsabilitate și se desfășoară sub forma influenței organizatorice și administrative.

Influența organizațională vizează organizarea procesului de producție și management și include reglementarea organizațională; standardizarea organizaţională şi instruirea organizatorică şi metodologică.

Administrativ Economic Social

psihologic

Tehnic si economic

Tehnic si economic

justificare

Tehnic si economic

planificare

Economic

stimulare

Finanțare

Motivația muncii

Activități

Salariu

Investiții

Împrumut

Prețuri

Participarea la profit și capital

Participarea la proprietate

Impozitarea

Înființarea economică

norme si standarde

Asigurare

Stabilirea materialului

sancțiuni și recompense

Figura 1.2 Sistemul metodelor de management al personalului în organizație

Reglementarea organizațională determină ce trebuie să facă un angajat al managementului și este reprezentată de reglementări privind diviziile structurale care stabilesc sarcinile, funcțiile, drepturile, îndatoririle și responsabilitățile diviziilor și serviciilor organizației și ale managerilor acestora. În baza prevederilor se întocmește graficul de personal al acestei unități și se organizează activitățile zilnice ale acesteia. Aplicarea prevederilor vă permite să evaluați rezultatele activităților unei unități structurale și să luați decizii cu privire la stimulente morale și materiale pentru angajații acesteia.

Standardizarea organizațională în organizații prevede un număr mare de standarde, printre care: standardele de calitate și tehnice (condiții tehnice, standarde organizaționale etc.) tehnologice (de rutare și harti tehnologiceși așa mai departe.); operaționale și de întreținere (de exemplu, standarde pentru întreținerea preventivă programată); standarde de muncă (clase, tarife, grile de bonusuri); financiar și credit (dimensiunea proprie capital de lucru, rambursarea creditelor bancare); standarde de rentabilitate și relație cu bugetul (deduceri la buget); standarde de materiale, de aprovizionare și de transport (standarde pentru consumul de materiale, standarde pentru vagoanele care stau inactiv la încărcare și descărcare etc.); standarde organizatorice și de management (reglementări interne, proceduri de înregistrare a angajării, concediere, transfer, călătorii de afaceri). Aceste standarde afectează toate aspectele activităților organizației. De o importanță deosebită este raționalizarea informațiilor, deoarece fluxul și volumele acesteia sunt în continuă creștere. În condițiile de funcționare a unui sistem automatizat de control într-o organizație, se organizează șiruri de norme și standarde pe medii informatice informatice, într-un centru de informare și calcul (ICC).

Instruirea organizatorica si metodologica se desfasoara sub forma diverselor instructiuni si linii directoare in vigoare in organizatie. În actele de instruire organizatorică și metodologică se dau recomandări pentru utilizarea anumitor instrumente moderne de management și se ține cont de bogata experiență deținută de personalul de conducere. Actele de instruire organizatorică și metodologică includ:

1. fișe de post prin care se stabilesc drepturile și responsabilitățile funcționale ale personalului de conducere;

3. instrucțiuni metodologice care determină ordinea, metodele și formele de lucru pentru îndeplinirea unei sarcini tehnico-economice distincte;

4. instrucţiuni de lucru care definesc succesiunea acţiunilor care compun procesul de management. Acestea indică procedura de desfășurare a proceselor de management operațional.

Actele de reglementare organizatorică și de instrucție organizatorică și metodologică discutate mai sus sunt normative. Acestea sunt publicate de către conducătorul organizației, iar în cazurile prevăzute de legislația în vigoare - în comun sau de comun acord cu organizatii publiceși sunt obligatorii pentru departamentele, serviciile, funcționarii și angajații cărora li se adresează.

Influența administrativă se exprimă sub forma unui ordin, instrucțiuni sau instrucțiuni, care sunt acte juridice cu caracter nenormativ. Acestea sunt publicate pentru a asigura respectarea, executarea și aplicarea legislației în vigoare și a altor reglementări, precum și pentru a da forță juridică deciziilor de conducere. Comenzile sunt emise de managerul de linie al organizației.

Ordinele și instrucțiunile sunt emise de șeful unei unități de producție, divizie, serviciu al organizației sau șeful unei unități funcționale. Un ordin este o cerință scrisă sau verbală din partea unui manager pentru a rezolva o anumită problemă sau a îndeplini o anumită sarcină. Un ordin este o cerință scrisă sau orală pentru subordonați de a rezolva anumite probleme legate de rezolvarea unei probleme.

Influența administrativă, mai des decât influența organizațională, necesită control și verificare a execuției, care trebuie să fie clar organizată. În acest scop, stabilește o procedură unificată de contabilitate, înregistrare și control asupra executării comenzilor, instrucțiunilor și instrucțiunilor.

Metodele economice sunt elemente ale mecanismului economic cu ajutorul cărora se asigură dezvoltarea progresivă a unei organizaţii.

Cea mai importantă metodă economică de management al personalului este planificarea tehnică și economică, care combină și sintetizează toate metodele de management economic.

Cu ajutorul planificării se stabilește programul activităților organizației. După aprobare, planurile sunt trimise managerilor de linie pentru a ghida activitatea de implementare a acestora. Fiecare divizie primește planuri pe termen lung și actuale pentru o anumită gamă de indicatori. De exemplu, un maistru de șantier primește sarcini zilnice în ture de la administrația atelierului și organizează munca echipei folosind metode de management al personalului. În același timp, prețurile pentru produsele fabricate acționează ca o pârghie puternică, care afectează marjele de profit ale organizației. Managerul trebuie să se asigure că creșterea profitului este asigurată prin reducerea costului produselor. Prin urmare, este necesar să se aplice un sistem clar de stimulente materiale pentru găsirea rezervelor pentru reducerea costurilor de producție și a rezultatelor reale în această direcție. De mare importanță în sistemul de stimulente materiale este organizarea eficientă a salariilor în conformitate cu cantitatea și calitatea muncii.

În cadrul unui sistem economic de piață într-o piață liberă și a interacțiunii complexe a sistemului de prețuri, profituri și pierderi, cerere și ofertă, rolul de metode economice management. Ele devin cea mai importantă condiție pentru crearea unui sistem de management economic holistic, eficient și flexibil pentru o organizație.

Managementul economic planificat este legea principală a funcționării oricărei organizații care are obiective clar dezvoltate și o strategie pentru atingerea acestora. Într-o economie de piaţă, manifestarea metodelor economice are un alt caracter decât într-o economie administrativă. Astfel, în loc de planificare centralizată, se argumentează că organizația este un producător liber de mărfuri, care acționează pe piață ca partener egal al altor organizații în cooperarea socială a muncii. Un plan de dezvoltare economică este principala formă de asigurare a echilibrului între cererea pieței pentru un produs, resursele necesare și producția de bunuri și servicii. Ordinea guvernamentală se transformă în portofoliul de comenzi al organizației, ținând cont de cerere și ofertă, în care comanda guvernamentală nu mai are un rol dominant.

Pentru atingerea obiectivelor stabilite este necesară definirea clară a criteriilor de eficiență și a rezultatelor finale ale producției sub forma unui set de indicatori stabiliți în planul de dezvoltare economică. Astfel, rolul metodelor economice este de a se mobiliza colectiv de muncă pentru a obține rezultate finale.

Metodele de management socio-psihologic se bazează pe utilizarea unui mecanism de management social (un sistem de relații în echipă, nevoi sociale etc.). Specificul acestor metode constă în utilizarea semnificativă a factorilor informali * interesele individului, grupului și echipei în procesul de management al personalului.

Metodele socio-psihologice sunt modalități de implementare a influențelor manageriale asupra personalului, bazate pe utilizarea legilor sociologiei și psihologiei. Obiectele de influență ale acestor metode sunt grupuri de oameni și indivizi. Pe baza amplorii și metodelor de influență, aceste metode pot fi împărțite în două grupe principale: metode sociologice, care vizează grupuri de oameni și interacțiunea acestora în procesul de muncă; metode psihologice care influențează în mod specific personalitatea unei anumite persoane.

Această diviziune este destul de arbitrară, deoarece în producția socială modernă o persoană acționează întotdeauna nu într-o lume izolată, ci într-un grup de oameni cu caracteristici psihologice diferite. in orice caz management eficient resursele umane, formate dintr-o colecție de indivizi foarte dezvoltati, necesită cunoașterea metodelor atât sociologice, cât și psihologice.

Metodele sociologice joacă un rol important în managementul personalului; ele fac posibilă stabilirea scopului și a locului angajaților în echipă, identificarea liderilor și acordarea sprijinului acestora, conectează motivația oamenilor cu rezultatele finale ale producției, asigură o comunicare eficientă și soluționarea conflictelor în echipa.

Planificarea socială asigură stabilirea unor obiective sociale, criterii, dezvoltarea standardelor sociale (standard de trai, salarii, nevoi de locuință, condiții de muncă etc.) și a indicatorilor planificați, precum și atingerea rezultatelor sociale finale.

Metodele de cercetare sociologică constituie instrumente științifice în lucrul cu personalul; ele oferă datele necesare pentru selecția, evaluarea, plasarea și formarea personalului și vă permit să luați decizii informate de personal. Sondajul vă permite să colectați informatie necesara prin sondarea în masă a oamenilor folosind chestionare speciale. Interviul presupune pregătirea unui scenariu (program) înaintea conversației, apoi, în timpul dialogului cu interlocutorul, obținerea informațiilor necesare. Un interviu - o conversație ideală cu un lider, o persoană politică sau guvernamentală - necesită un intervievator înalt calificat și timp considerabil. Metoda sociometrică este indispensabilă atunci când se analizează relațiile de afaceri și de prietenie într-o echipă, când, pe baza unui sondaj asupra angajaților, se construiește o matrice de contacte preferate între oameni, care arată și lideri informali în echipă. Metoda observației ne permite să identificăm calitățile angajaților care se descoperă uneori doar într-un cadru informal sau în situații extreme de viață (accident, luptă, dezastru natural). Un interviu este o metodă comună în negocierile de afaceri, angajări, evenimente educaționale, când sarcinile mici de personal sunt rezolvate într-o conversație informală.

Metodele psihologice joacă un rol important în lucrul cu personalul, deoarece vizează o personalitate specifică a unui lucrător sau angajat și, de regulă, sunt strict personalizate și individuale. Caracteristica lor principală este apelul la lumea interioară a unei persoane, personalitatea, intelectul, imaginile și comportamentul acesteia pentru a direcționa potențialul intern al unei persoane pentru a rezolva probleme specifice ale organizației.

Planificarea psihologică constituie o nouă direcție în lucrul cu personalul pentru a forma o stare psihologică eficientă a personalului organizației. Se bazează pe necesitatea conceptului de dezvoltare cuprinzătoare a personalității unei persoane, eliminând tendințele negative în degradarea părții înapoiate a forței de muncă. Planificarea psihologică presupune stabilirea obiectivelor de dezvoltare și a criteriilor de performanță, elaborarea standardelor psihologice, metodelor de planificare a climatului psihologic și obținerea rezultatelor finale. Cele mai importante rezultate ale planificării psihologice includ:

1. formarea de unitati („echipe”) pe baza conformitatii psihologice a angajatilor;

2. climat psihologic confortabil în echipă;

3. formarea motivaţiei personale a oamenilor, pe baza filozofiei organizaţiei;

4. minimizarea conflictelor psihologice (scandale, nemulțumiri, stres, iritare);

5. dezvoltarea unei cariere bazata pe orientarea psihologica a angajatilor;

6. creșterea abilităților intelectuale ale membrilor echipei și a nivelului lor de educație;

7. formarea unei culturi corporative bazată pe norme de comportament și imagini ale angajaților ideali.

Este recomandabil ca planificarea psihologică să fie efectuată de un serviciu psihologic profesionist al organizației, format din psihologi sociali.

MUP mai poate fi clasificată pe baza apartenenţei la funcţia generală de conducere: metode de standardizare, organizare, planificare, coordonare, reglementare, motivare, stimulare, control, analiză, contabilitate. O clasificare mai detaliată a întreprinderilor unitare municipale pe baza apartenenței lor la o funcție specifică de management al personalului le permite să fie integrate într-un lanț tehnologic al întregului ciclu de lucru cu personalul. Pe aceasta baza se disting urmatoarele metode: recrutarea, selectia si primirea personalului; evaluarea în afaceri a personalului, socializarea, orientarea în carieră și adaptarea personalului, motivarea muncii personalului, organizarea unui sistem de pregătire a personalului, managementul conflictelor și stresului, managementul siguranței personalului, organizarea muncii personalului, managementul carierei în afaceri și avansarea profesională a personalului , eliberarea personalului.

2.Partea analitică

2.1. Caracteristicile generale ale SA „SpetsMontazhStroy-5”

CJSC „SMS-5” a fost înființată în 1994 cu scopul de a satisface nevoile economiei naționale pentru nevoile electrice și de construcții. Compania și-a început activitățile de producție pe 13 ianuarie 1994. Suprafața totală de producție a fost de 402 mp, cu 47 de unități echipamente tehnologice, numărul de angajați este de 250 de persoane, dintre care o treime sunt muncitori ingineri și tehnici. Compania a fost însărcinată cu dezvoltarea și furnizarea de muncă competitivă pe piață:

· pe construcții;

· pe energie electrică;

· la instalatii sanitare;

· pe ventilație și aer condiționat;

· diagnosticarea sistemelor de ventilatie si a instalatiilor de cazane.

CJSC SpetsMontazhStroy-5, mai departe CJSC SMS-5, este o întreprindere angajată în furnizarea de lucrări legate în principal de lucrări de construcții și lucrări aferente în timpul construcției. CJSC „SMS-5” are un sistem bine stabilit de calitate și fiabilitate a lucrării propuse, care este asigurat de calificați control tehnic si personal semicalificat.

Punerea în producție numai a muncii competitive și lucrul constant la calitatea muncii prestate - acestea sunt problemele care sunt prioritare pentru management. Toate lucrările în acest domeniu sunt conduse de directorul general adjunct. Au fost instruiți specialiști tehnici ai serviciului de calitate.

CJSC „SMS-5” are propria sa bază instrumentală, tehnică și materială. Experiența specialiștilor și echipamentele disponibile ne permit să organizăm producția de produse de înaltă calitate pe baza întreprinderii pentru utilizarea lor ulterioară în construcții și lucrări de construcții conexe.

Cea mai mare parte a serviciilor și lucrărilor SMS-5 CJSC (65%) sunt lucrari de constructie. Cu toate acestea, creșterea continuă a concurenței a dus la necesitatea de a acorda o atenție deosebită activității altor domenii.

Indicatori de performanță ai întreprinderii pentru 2005-2006.

Tabelul 2.1

	Indicatori				deviere	Rata de crestere %
	Venituri din vânzări de produse, lucrări, servicii.
	Numar de angajati inclusiv muncitorii
	Producția medie anuală
	Fondul de salarizare. Inclusiv muncitorii
	Salariul mediu anual 1 muncitor; lucru
	Pretul
	Rentabilitatea

Pentru a calcula variația procentuală a indicatorului, datele din anul de raportare sunt împărțite la datele din anul precedent.

Tabelul arată că veniturile din vânzarea lucrărilor au scăzut cu 159 375 mii ruble comparativ cu 2005, iar odată cu acesta, profitul net al întreprinderii a scăzut cu 91 299,7 mii ruble.

Organizația este dotată cu echipamente de înaltă tehnologie pentru un proces ușor, rapid și de înaltă calitate de furnizare a muncii. În prezent, principalii consumatori ai activității SMS-5 CJSC sunt partenerii ruși, inclusiv întreprinderi industriale comerciale și de stat, Ministerul Afacerilor Externe, GlavUpDk, FSB, bănci, ambasade, hoteluri, școli, spitale, grădinițe etc., și de asemenea persoane fizice (case, case, apartamente.

ÎN acest moment CJSC SpetsMontazhStroy-5 lucrează pentru a crește lista bazei de clienți și, de asemenea, intenționează să-și crească potențialul de piață cu aproximativ 14,5% din volumul actual până în 2010.

O dată pe an, două sau trei persoane din diferite departamente sunt trimise în stagii în străinătate pentru a dobândi noi abilități de muncă și a urca pe scara carierei.

2.2 Analiza structurii organizatorice a managementului întreprinderii

Structura de management organizațional pentru ea- un set de unitati functionale specializate interconectate in procesul de justificare, dezvoltare, adoptare si implementare a deciziilor de management.

Elementele principale ale structurii organizatorice sunt:

Niveluri de management;

Divizii și niveluri de conducere;

Comunicarea managementului.

Intalnire generala

CEO

Contabil șef Director Financiar Economist Sef

Contabilitate Departament financiar Planificare

economic

Cap. inginer șef departament personal

Ingineri

Șefii de departamente

Departamentul 1 Departamentul 2 Departamentul 3 Departamentul4 Departamentul5

Aer conditionat Constructii Instalatii electrice Curent redus Instalatii sanitare

roving și ny

ventilare

Figura 2.1 Structura organizatorică a managementului întreprinderii

Din Figura 2.1 se poate observa că nu există un departament de resurse umane în această structură de management. Acest departament, în general, este înlocuit complet de o singură persoană, în acest caz șeful departamentului de personal. Responsabilitățile includ întregul domeniu al întregului departament. Care, la rândul său, nu poate face față responsabilităților întregului departament care îi este atribuit și, din această cauză, există un management irațional al personalului întregii întreprinderi.

Relațiile dintre elementele structurii de conducere se mențin prin conexiuni, orizontale și verticale. Primele sunt de natură a coordonării și sunt la un singur nivel (de exemplu, între departamente). Al doilea este relația de subordonare. Necesitatea acestora apare atunci când sistemul de management este structurat ierarhic, adică atunci când există diferite niveluri de management, fiecare dintre acestea urmărind propriile scopuri. În structura de management a unei organizații, conexiunile liniare și funcționale diferă și ele. Prima este relația privind acceptarea și implementarea decizii de managementși circulația informațiilor între așa-numiții manageri de linie, adică persoane care sunt pe deplin responsabile pentru activitățile organizației sau diviziile sale structurale. Conexiunile funcționale sunt asociate cu anumite funcții de management. În consecință, se utilizează un astfel de concept precum puteri: liniar și personal. Atribuțiile conducătorilor de linie dau dreptul de a rezolva toate problemele de dezvoltare a organizațiilor și diviziilor care le sunt încredințate, precum și de a da ordine care sunt obligatorii pentru executarea de către ceilalți membri ai organizației (diviziilor). Atribuțiile personalului personal se limitează la dreptul de a planifica, recomanda, consilia și asista, dar nu de a ordona altor membri ai organizației să-și execute comenzile (departamentul de planificare economică). Există relații complexe de interdependență între toate componentele menționate mai sus ale structurii de conducere organizațională: schimbările în fiecare dintre ele (numărul de elemente sau niveluri, numărul sau natura legăturilor sau puterile angajaților) necesită o revizuire a tuturor alții. De exemplu, dacă conducerea unei organizații decide să introducă un nou organism în structura managementului organizațional (ale cărui funcții nu au fost îndeplinite anterior de nimeni), trebuie să se răspundă în același timp la următoarele întrebări: Ce sarcini va avea noul a rezolva departamentul? Cui îi va fi subordonat direct? Ce organisme și divizii ale organizației îi vor furniza informațiile necesare? La ce niveluri ierarhice va fi prezentat noul serviciu? Ce atribuții sunt acordate angajaților noului departament? Ce forme de comunicare ar trebui stabilite între noul departament și alte departamente? O creștere a numărului de elemente și niveluri în structura organizatorică duce inevitabil la o creștere multiplă a numărului și complexității conexiunilor care apar în procesul de luare a deciziilor de management; consecința acestui fapt este adesea o încetinire a procesului de management, care în conditii moderne este identică cu o deteriorare a calității funcționării conducerii organizației. Există multe cerințe pentru structura de management care reflectă importanța ei cheie pentru management.

2.3 Analiza utilizării personalului la CJSC SMS-5

Obiective și surse de analiză. Analiza activității economice joacă un rol important în îmbunătățirea organizării salariilor, asigurând dependența directă a acesteia de cantitatea și calitatea muncii, precum și de rezultatele finale ale producției. În procesul de analiză se identifică rezerve pentru crearea resurselor necesare creșterii și îmbunătățirii salariilor, introducerea unor forme progresive de remunerare a lucrătorilor și asigurarea controlului sistematic asupra nivelului muncii și consumului.

Analiza dinamicii personalului

Principalele obiective ale analizei sunt următoarele:

studiul și evaluarea furnizării întreprinderii și a diviziunilor sale structurale cu resurse de muncă în ansamblu;

determinarea și studiul indicatorilor de schimbare a personalului;

Furnizarea unei întreprinderi cu resurse de muncă se determină prin compararea numărului efectiv de lucrători pe categorii și profesii cu nevoia planificată. O atenție deosebită se acordă analizei ofertei de personal a întreprinderii în cele mai importante profesii. De asemenea, este necesară analizarea compoziției calitative a resurselor de muncă după calificare.

Structura personalului CJSC SMS-5

Tabelul 2.2

					Abatere specifică greutate %	Rata de crestere
		Udel. greutate %		Udel. greutate %
Numărul mediu de angajați personal Managerii Specialiști Angajatii De bază Auxiliar

Tabelul 2.2 arată că numărul mediu de personal în 2006 a scăzut din cauza disponibilizărilor.

De asemenea, este important de menționat că conducerea întreprinderii a tras concluzii din valul de concedieri care a avut loc în 2006; cea mai mare parte a celor plecați erau specialiști cu experiență, care lucrau de la înființarea întreprinderii și s-au săturat de promisiuni goale și munca bazată pe entuziasm, precum și un număr de lucrători de bază care nu erau mulțumiți de o serie de reguli și reglementări au adus o serie de schimbări, care au afectat în primul rând îmbunătățirea condițiilor și a sistemului de remunerare. Rezultatul este o scădere a numărului de renunțați.

În primul rând, ceea ce este izbitor este că de-a lungul anilor analizați compania a funcționat cu un deficit de personal. Acesta a fost rezultatul unei politici de personal prost concepute a întreprinderii și a fost adesea cauzat în mod artificial de personalul însuși, deoarece capacitatea de a efectua un volum mai mare de muncă a făcut posibil să câștigi mai mult. Acest fapt sugerează că numărul de personal planificat este supraestimat din cauza standardizării eronate a indicatorilor de producție pentru lucrători și angajați. Pentru a fi corect, trebuie spus că principala lipsă de personal se află la rubrica „Angajați”, iar acest lucru indică o creștere nerezonabilă a personalului la nivel de conducere și indică necesitatea revizuirii tabelelor de personal în direcția reducerii numărului. .

Întrucât întreprinderea este destul de tânără (perioada analizată acoperă jumătate din vârsta ei), este plăcut de remarcat tendința emergentă de stabilizare a personalului și de îndepărtare a persoanelor aleatorii, fapt dovedit de coeficientul de permanență al personalului întreprinderii, care a crescut cu 0,037. După anul 2005, care a fost marcat de schimbări puternice de personal, în 2006 s-a realizat stabilizarea tuturor indicatorilor: indicele de rotație la pensie a scăzut cu 0,037, iar rata de rotație a personalului cu 0,03.

2.4 Analiza utilizării fondului de timp de lucru

Utilizarea integrală a resurselor de muncă poate fi apreciată după numărul de ore lucrate de un angajat în perioada analizată, precum și după gradul de utilizare a fondului de timp de lucru.

Fond de timp de lucru util per lucrător pentru anul 2006

Фп = Др * Рср = 212 * 7,8 = 1653,6

Unde Dr este numărul de zile lucrătoare dintr-un an;

Рср - zi medie de lucru (7,8)

Echilibrul timpului de lucru pentru un singur lucrător.

Tabelul 2.3

La calculul necesarului de personal al companiei este necesar să se asigure utilizarea cât mai rațională a resurselor de muncă, raportul optim al diferitelor categorii de personal și eliberarea maximă posibilă a lucrătorilor pentru a le folosi pentru dezvoltarea de noi tipuri de activități.

Planificarea numărului producției principale se realizează în funcție de prezența și componența salariilor. În primul rând, este necesar să se constate tendința alarmantă emergentă de creștere a numărului de zile lucrate de un lucrător, atât față de anul precedent, cât și o scădere a numărului de zile de concediu, dar fondul util al timpului de muncă. creste.

2.5 Analiza fondului de salarii

Analiza utilizării resurselor de muncă într-o întreprindere și a nivelului de productivitate a muncii trebuie luate în considerare în strânsă legătură cu salariile. În acest proces, este necesară monitorizarea sistematică a utilizării fondului de salarii (salariile), identificarea oportunităților de economisire a banilor prin creșterea productivității muncii și reducerea intensității muncii a produselor.

La întreprinderea ZAO SMS-5, salariile principalilor muncitori și specialiști sunt formate din două părți – de bază (salariu fix și garantat) și suplimentar (bonus). În 2006, fondul de salarii pentru lucrătorii întreprinderii s-a ridicat la 18 039 276 mii de ruble, inclusiv lucrătorii angajați în producția principală.

Fondul de salarii al muncitorilor

Tabelul 2.4

Nume profesii	Fondul de salarii anual		Deviere	Rata de crestere
instalatori
electricieni
constructorii
aer conditionat
femeie de servici

Tabelul arată că fondul de salarii al muncitorului în 2006, comparativ cu 2005, a crescut, deși ușor, cu doar 8.028 mii de ruble.

Fond de salarizare pentru manageri, specialiști și angajați

Tabelul 2.5

Titluri de post		Fondul de salarii anual		Deviere	Rata de crestere
CEO	Manager senior
Comercial director	Manager senior
Contabil șef	Manager senior
Sef departament; asistent	Supraveghetor managementul mediu
Contabil	angajat
secretar-asistent	angajat
Programator	Specialist
Inginer sef	Specialist
Inginer instrumentar	Specialist
Inginer service	Specialist
Ingineri	Specialist

Administrația întreprinderii CJSC „SMS-5” are un efectiv de 46 de persoane și cuprinde 4 categorii de personal: manageri superiori și mijlocii, angajați și specialiști. Fondul de salarii anual în 2006 s-a ridicat la 11 312 mii de ruble. De asemenea, din tabel reiese că accentul pus pe fondul de salarii este în favoarea specialiștilor de înaltă calificare.

Analizând, observați că conducerea a tras câteva concluzii din creșterea numărului de disponibilizări în 2005. Atât plățile pentru majoritatea articolelor, cât și suma totală a fondului de salarii au crescut semnificativ. În 2005, s-a ridicat la 45.000 de ruble, o creștere de 8.000 de mii de ruble. în 2006 a devenit egal cu 53.000 de mii de ruble.

Nu se poate spune că a existat un model general în dinamica principalelor elemente de remunerare; cel mai probabil, acestea au fost rezultatele unor tendințe pe termen scurt și decizii de moment legate de sarcini specifice de producție. Dar ceva se mai poate observa.

În primul rând, este o uşoară creştere a ponderii părţii variabile în fondul general de salarii. După o scădere în 2005, această pondere a crescut în 2006, ceea ce indică o schimbare a accentului managementului în remunerare către un singur salariu. Ar putea fi mai semnificativ, dar din păcate acest sistem nu reflectă diferențierea salariilor pe bază de contract, care depinde și de rezultatele muncii.

2.5 Analiza stării actuale de recrutare și selecție a personalului la întreprinderea CJSC „SMS-5”

În această secțiune, vom lua în considerare starea reală de recrutare și selecție a personalului la întreprinderea ZAO „SMS-5” și vom identifica deficiențele în activitatea departamentului de personal.

Sistemul de recrutare de personal utilizat la întreprinderea CJSC SMS-5 este prezentat în Figura 2.2

Figura 2.2 Sistemul de recrutare

În această poză nu există suficient personal pentru angajare, altfel aș prezenta o persoană care a supravegheat complet candidatul pe perioada de probă. În trei-patru săptămâni, această persoană ar fi învățat cel puțin totul sau aproape totul despre candidat și ar fi făcut o analiză a performanței sale sau un raport asupra funcției pe care a ocupat-o, i.e. în trei luni ar fi putut testa trei, patru candidați, nu doar unul.

Scop: completarea întreprinderii cu personal înalt calificat.

Optimizarea zonei de recrutare a personalului poate reduce semnificativ costurile acestei lucrări, făcând recrutarea la timp, eficientă, fiabilă, economică, simplă și convenabilă.

Sistemul de căutare și selecție a noilor angajați este conceput pentru a prezice cu un grad ridicat de probabilitate succesul profesional al candidaților, făcând posibilă selectarea celor mai promițători angajați și facilitând ocuparea la timp a posturilor vacante în întreprindere.

Acest sistem este construit pe principiile interconectarii recrutării cu alte funcții de lucru cu personalul și toate etapele acestuia între ele, subordonarea procesului de recrutare față de atingerea scopului general al organizației, respectarea influenței și interacțiunii reciproce.

Trebuie subliniat faptul că cerințele pentru personalul întreprinderii sunt stricte, standard și end-to-end, indiferent de locul în care se face căutarea și selecția. Standarde pentru interviuri, testare profesională și de personalitate, pregătirea pachetului inițial de documente.Acest lucru se datorează nevoii de personal înalt calificat pentru creșterea și dezvoltarea în continuare a întreprinderii.

Surse de recrutare a personalului întreprinderii CJSC „SMS-5” pt

2005-2006

Tabelul 2.6

Conform datelor întreprinderii CJSC „SMS-5”, indicate în tabelul 2.6, este clar că sursele interne de angajare reprezintă doar 17% din total. De asemenea, un mic procent (15%) se angajează prin firme de consultanță.

Selecția personalului la întreprinderea SMS-5 CJSC este efectuată de șeful departamentului de personal. Compania folosește o metodologie de luare în considerare a caracteristicilor de afaceri și personale.

Scop: obținerea informațiilor necesare și suficiente despre candidat și luarea unei decizii dacă îl invităm la un interviu sau îl refuzați. Prin desfășurarea convorbirilor telefonice în această etapă, sunt rezolvate următoarele sarcini:

Stabilirea dacă solicitanții îndeplinesc cele mai generale criterii (vârstă, educație, răspuns adecvat la întrebări etc.);

Formarea și organizarea unui grup de solicitanți (programarea unui interviu, transmiterea și primirea informațiilor primare).

În acest caz, se iau în considerare rezultatele muncii din etapele anterioare (criterii de selecție, condiții de selecție, cerințe ale postului etc.).

Datele obținute sunt introduse în foaia de interviu telefonic. Pe baza acestora, se formează o idee inițială a solicitantului și se ia decizia de a-l invita la un interviu.

Responsabil: angajat al departamentului (determină conformitatea candidatului cu criteriile de selecție care au fost elaborate în etapele anterioare); Dacă apelurile telefonice sunt primite de o persoană desemnată, atunci acesta completează cu atenție foaia de interviu telefonic.

Selecția candidaților la întreprinderea SMS-5 CJSC pentru funcții de conducere se realizează conform următoarelor cerințe:

a) obligatoriu:

Învățământ tehnic superior;

Cunoașterea unei limbi străine (nivel mediu);

Cunoașterea elementelor de bază ale marketingului (capacitatea de a lucra cu clienții);

b) de dorit:

Cunoștințe de economie (prețuri, reglementări de import și costuri);

Comunicații;

Experienta de lucru cu clienti straini;

Abilitatea de a lucra pe computer.

La fiecare etapă de selecție, departamentul de HR monitorizează și analizează eficacitatea metodelor și formelor de lucru selectate (recrutare, studiu, selecție) de către șeful întreprinderii și, dacă este necesar, se fac completări și ajustări în vederea creării cel mai eficient sistem de recrutare a personalului.

Munca de selectare, studiere și recrutare a personalului se desfășoară cu asistență metodologică și sub controlul șefului departamentului de personal al întreprinderii, până la coordonarea angajării și relocarii personalului pentru toate posturile fără excepție.

Scopul selecției: pentru a crea o idee inițială a gradului în care solicitantul îndeplinește criteriile de selecție pentru un post vacant existent. Selectați un candidat pentru a ocupa un post vacant.

În această etapă, sunt rezolvate următoarele sarcini:

Stabilirea dacă solicitantul îndeplinește criteriile de respectare a postului (cerințele postului), adecvarea profesională și motivațională pentru acest post vacant;

Formarea unui grup de candidați care îndeplinesc cerințele de calificare pentru post, pentru a efectua o evaluare de experți a cunoștințelor și abilităților și a studia caracteristicile personale.

Aceste probleme sunt rezolvate prin:

Completarea chestionarului intern al companiei de către solicitant;

Efectuarea unui interviu structurat și observație (se diagnostichează caracteristicile motivaționale, erudiția, datele externe, încrederea, abilitățile de comunicare, caracterul adecvat al reacțiilor, ideile despre viitorul loc de muncă și angajați, așteptările, abilitățile necesare etc.);

Identificarea solicitanților cei mai potriviți pentru criteriile dezvoltate în etapele anterioare;

Colectarea și studierea informațiilor independente despre candidat de către serviciul de securitate electronică (verificarea referințelor pentru locurile de muncă anterioare, verificarea la locul de reședință, verificarea informațiilor privind loialitatea candidatului față de întreprindere etc.).

În această etapă, cerințele pentru candidatul pentru acest post sunt studiate și comparate cu rezultatele sondajului candidaților pentru acest post.

Numele calităților evaluate	Metode de evaluare și selecție
	Analiza datelor personale	Testare psihologică	Evaluare jocuri de afaceri	Testare de calificare	Verificarea recenziilor	Interviu
1. Inteligența
2. Erudiție (generală, economică și juridică)
3. Cunoștințe și aptitudini profesionale
4.Organizator- abilități și abilități de schi
5.Abilități și abilități de comunicare
6. Abilități personale (imagine psihologica)
7: Sănătate și performanță
8. Aspectul și manierele
9. Motivație (pregătirea și interesul de a realiza propuneri) loc de muncă în această organizație)

Metode de evaluare și selecție a personalului

Tabelul 2.7

Legendă: ++ (cele mai multe metoda eficienta);

+ (metoda folosită des).

Datele din acest tabel nu oferă o încredere completă că această metodă de evaluare a calităților unui candidat este sută la sută din rezultatul evaluării sale.

2.6 Analiza sistemului existent de motivare și stimulente pentru personalul ZAO SpetsMontazhStroy-5.

La determinarea tipului de management al SMS-5 CJSC, trebuie subliniat că este o organizație mare, prin urmare, din punct de vedere istoric, s-a format în ea un tip de management birocratic. Acest model se bazează pe ideea întreprinderilor ca „organizații organizate” care impun cerințe stricte atât asupra oamenilor, cât și asupra structurilor în care își desfășoară activitatea.

Prevederile conceptuale cheie ale modelului normativ al birocrației raționale sunt următoarele:

1. O diviziune clara a muncii, folosirea specialistilor calificati in fiecare post;

2. Ierarhia managementului, în care nivelul inferior este subordonat și controlat de cel superior;

3. Prezența unor reguli și norme formale care asigură uniformitatea în îndeplinirea sarcinilor și responsabilităților managerilor;

4. Spiritul de impersonalitate formală caracteristic performanței oficiali responsabilitățile lor;

5. Efectuarea angajării în conformitate cu cerințele de calificare pentru un post dat, și nu cu aprecieri subiective.

Principalele concepte ale structurii de management de tip birocratic sunt raționalitatea, responsabilitatea și ierarhia.

Punctul central al conceptului este eliminarea deplasării „persoanei” și „poziției”, deoarece compoziția și conținutul muncii de management ar trebui determinate în funcție de nevoile organizației, și nu de oamenii care lucrează în ea. Instrucțiuni clar formulate pentru fiecare loc de muncă (ce trebuie făcut și cu ce tehnici) nu lasă loc subiectivității și unei abordări individuale. JSC „SMS-5” este un mecanism clar reglementat, orice defecțiuni în funcționarea cărora sunt excluse.

Acest model asigură munca bine coordonată și clară a unor echipe mari de oameni care lucrează în direcția unui obiectiv comun. Aceste structuri fac posibilă mobilizarea energiei umane și cooperarea în rezolvarea unor proiecte complexe, în producție de masă și pe scară largă. Cu toate acestea, au dezavantaje, care sunt vizibile mai ales în contextul condițiilor moderne și al provocărilor dezvoltării economice.

Există, de asemenea, un defect în funcționarea acestui model: tipul birocratic de structură nu contribuie la creșterea potențialului oamenilor, dintre care fiecare folosește doar acea parte din abilitățile sale care este direct cerută de natura muncii prestate. , iar aceasta, la rândul său, reduce drastic motivația de a munci. De asemenea, este clar: de îndată ce problemele de strategie și tactici pentru dezvoltarea unei organizații sunt rezolvate doar la cel mai înalt nivel, iar toate celelalte niveluri sunt ocupate exclusiv cu punerea în aplicare a deciziilor „coborâte de sus”, inteligența managerială generală se pierde. (care este considerat astăzi drept cel mai important factor de management eficient).

Din acest motiv unul dintre cei mai importanți pași Ceea ce trebuie să facă managementul este să îmbunătățească structura de management.

Primele se plătesc angajaților în baza Regulamentului privind sporurile aprobat de Directorul General. Acesta prevede următorii indicatori și procedura pentru bonusuri pentru angajați.

1. Indicatori ai plăților bonusurilor către angajații SpetsMontazhStroy-5 CJSC:

1.1. Îndeplinirea corespunzătoare a atribuțiilor atribuite salariatului prin fișa postului.

1.2. Conformitate disciplina muncii.

1.3. Respectarea cerințelor aspect si reguli de salubritate si igiena.

1.4.Respectarea cerințelor de siguranță și securitate la incendiu.

1.5. Atitudine atentă față de proprietatea întreprinderii.

1.6. Serviciu clienți de înaltă calitate pentru companie.

1.7. Abilități de comunicare.

1.8. Inițiativă.

1.9. Instruire.

1.10. Abilitatea de a accepta solutii optimeîn limitele competenţei sale.

2. Procedura pentru sporuri pentru salariații CJSC SMS-5.

2.1. Șefii diviziilor și departamentelor structurale țin zilnic evidența îndeplinirii de către angajații din subordinea atribuțiilor care le sunt atribuite și indicatorii pentru sporurile acestora.

2.2. Pentru neîndeplinirea sau îndeplinirea necorespunzătoare a unuia sau mai multor indicatori de bonus, angajații, prin decizie a Directorului General, pot fi lipsiți de bonusuri în totalitate sau în parte.

Managerii de servicii înaintează angajaților propuneri de bonusuri și deduceri șefului departamentului de personal până la data de 30 a fiecărei luni.

2.4. Bonusurile se acordă angajaților întreprinderii în baza ordinului directorului general.

Analizând indicatorii de mai sus și procedura de acordare a bonusurilor personalului, putem concluziona următoarele:

¨ factorul de evaluare subiectivă este mare,

¨ angajatul va primi bonusul în întregime dacă își îndeplinește pur și simplu atribuțiile,

¨ mărimea bonusului nu este acordată pentru succes sau inițiativă, ci este redusă pentru omisiuni în muncă.

Un astfel de sistem nu poate crește motivația angajaților. Din păcate, ea s-a păstrat în practica muncii încă din vremurile economiei non-piață, când se plăteau un bonus pentru faptul că salariatul venea la muncă și își îndeplinea atribuțiile de serviciu.

Pentru a stimula îmbunătățirea abilităților profesionale ale lucrătorilor și a întări interesul și responsabilitatea lor materială, îndeplinirea sarcinilor de producție, se introduc bonusuri diferențiate la tarifele acestora pentru excelență profesională.

Lucrători din categoria a 3-a - 12%,

Categoria a 4-a - 16,

Categoria a 5-a - 20,

Categoria a 6-a - 24,

Categoria a 7-a - 28,

Categoria a 8-a - 32% din tariful corespunzător. Indemnizația specificată nu se stabilește pentru lucrătorii cu timp care nu sunt taxați pe grad.

Atunci când lucrează în echipă, maiștrii din rândul lucrătorilor care nu sunt scutiți de munca lor principală primesc plăți suplimentare pentru conducerea unei echipe în valoare de până la 26% din tariful de categoria I, în funcție de mărimea echipei. Brigăzile sunt create cu cel puțin 5 persoane.

Șoferii de autoturisme cu program neregulat de lucru beneficiază de o plată suplimentară de până la 25% din tariful pentru timpul lucrat.

Bonusurile pe durata muncii continue (experiență de muncă în industrie) sunt stabilite de muncitori, ingineri și angajați în cuantum care nu depășește 20% din salariul oficial și tariful. La stabilirea indemnizațiilor menționate mai sus se aplică următoarea diferențiere a mărimii acestora în funcție de durata muncii continue (experiență de muncă):

de la 1 an la 5 ani - 5%;

de la 5 la 10 ani - 10%;

de la 10 la 15 ani - 15%;

de la 15 ani și peste - 20%.

Plata suplimentară pentru munca de noapte se face în cuantum de 40% din tariful (salariul) al salariatului pentru fiecare oră de muncă pe timp de noapte (de la 22:00 la 6:00).

Indexarea salariilor angajaților întreprinderii în legătură cu creșterea prețurilor cu amănuntul la bunuri și a tarifelor pentru servicii se realizează în conformitate cu procedura de către întreprindere însăși.

Este recomandabil ca managementul să reconsidere principiul formării bonusului. Programul de bunăstare a angajaților adoptat crește motivația mult mai eficient. Acesta include în mod specific:

Mâncare gratis

Uniforma, curatenie

Vacanta 30 de zile calendaristice

Examinare medicală - o dată pe an,

Examinare preventivă dentară - o dată pe an

seara de Crăciun

Vouchere pentru sanatorie, tabere de pionieri

Educatie profesionala

Instruire si dezvoltare conform programelor internationale de servicii hoteliere.

După 12 luni - un bonus bazat pe rezultatele muncii pentru anul.

Un dezavantaj semnificativ în lucrul cu personalul pare să fie lipsa unui coordonator în acest domeniu. Cerințe moderne la managementul resurselor umane prevăd prezența în întreprinderi atât de mari a unui serviciu de personal puternic condus de un director de personal.

2.7 Analiza pregătirii, recalificării și pregătirii avansate a lucrătorilor care își desfășoară activitatea în întreprindere.

Sistemul de formare, recalificare și formare avansată a lucrătorilor care activează la CJSC „SMS-5” se realizează pe baza standardului întreprinderii întocmit pe baza „ Reglementări model privind formarea profesională și economică continuă" Acest sistem stabilește forme și metode de pregătire, recalificare a lucrătorilor, pregătire avansată, formare de înalt profesionalism, gândire economică modernă și capacitatea de a lucra în condiții economice noi.

Responsabilitatea personală pentru organizarea și munca educațională și metodologică la întreprinderi este exercitată de șeful de pregătire a personalului întreprinderii. În activitățile sale, șeful se ghidează după legislația în vigoare, ordinele și instrucțiunile organizațiilor superioare.

Întreprinderea organizează următoarele tipuri de formare a lucrătorilor pentru a-i asigura continuitatea:

· formarea noilor lucrători;

· recalificarea (recalificarea) lucrătorilor;

· formarea lucrătorilor în a doua profesie (conexe);

· îmbunătățirea competențelor lucrătorilor.

Într-o economie de piață, nevoile întreprinderilor de muncitori calificați sunt în mare măsură satisfăcute prin formarea și recalificarea lor direct în producție. La întreprinderea de pregătire a personalului, ține evidența numărului de personal instruit, angajaților care și-au îmbunătățit calificările, au făcut cursuri de recalificare sau stagiu, precum și ține evidența costurilor în aceste scopuri.

Să analizăm datele privind numărul de lucrători care și-au îmbunătățit competențele, au urmat pregătire și recalificare în instituțiile de învățământ și direct la întreprindere (Tabelul 2.8).

Formarea profesională a lucrătorilor CJSC „SMS-5” pentru anii 2004-2006.

Tabelul 2.9

	Nume				2006 ca procent din 2004
	total de angajați care și-au îmbunătățit calificările, au urmat formare și recalificare
	și-au îmbunătățit calificările în total
	inclusiv: în instituţiile de învăţământ
	la întreprindere
	a suferit pregătire profesională și recalificare a tuturor
	inclusiv: mai întâi antrenat
	instruit în alte profesii (conexe).
	recalificat
	antrenat datorită reducerii

Din datele din tabelul 2.8 este clar că pe parcursul a trei ani gravitație specifică lucrătorilor în perioada de formare, recalificare și formare avansată crește în raport cu numărul total de angajați ai întreprinderii care au urmat formare, recalificare și formare avansată.

În 2004, ponderea muncitorilor era de 49,6%, în 2005 - 55,7%, în 2006 - 59,2%. Această creștere se datorează în principal formării și recalificării profesionale.

Analizând datele din tabelul 2.8, se poate observa că în anul 2006 s-a acordat o atenție semnificativă îmbunătățirii competențelor lucrătorilor față de anul 2005. Astfel, ponderea muncitorilor în numărul total în 2005 a fost de 11,5%, iar în 2006 – 32,8%. Acest lucru, la rândul său, va avea un impact pozitiv asupra activităților întreprinderii, deoarece există o relație între creșterea productivității muncii a lucrătorilor datorită formării avansate. Și dacă productivitatea muncii crește, atunci volumul producției va crește. Odată cu creșterea calificărilor lucrătorilor, calitatea produselor se îmbunătățește.

Să ne oprim mai în detaliu asupra formelor de formare de mai sus care operează la întreprindere.

Pregătirea noilor muncitori în producție este formarea profesională și economică inițială a persoanelor angajate de o întreprindere și care anterior nu aveau o profesie. Aceștia sunt obligați să urmeze un curs de formare în conformitate cu programul de formare economică profesională. Formarea noilor lucrători în producție se realizează prin cursuri și forme individuale de formare.

În timpul formării cursului, pregătirea teoretică a lucrătorilor se realizează într-un grup de studiu. Numărul de grupuri este stabilit de la 10 la 30 de persoane. Durata antrenamentului este de până la 6 luni. Tipic planuri educaționale, programele de pregătire la disciplinele cursurilor generale tehnico-economice pentru formarea noilor lucrători se desfășoară pe profesie de către centrul științific și metodologic de formare profesională, precum și prin asociere în conformitate cu catalogul tarifar și de calificare al lucrărilor și profesiilor muncitorilor. și aprobat de inginerul șef sau adjunctul acestuia.

La sfârșitul instruirii, noul lucrător va efectua lucrări de probă în conformitate cu cerințele caietului de referință de tarifare și calificare și trebuie să promoveze examenul comisiei de calificare a atelierului pentru dreptul de a primi categoria de calificare.

Caracteristicile tarifare și de calificare ale profesiilor muncitorilor sunt dezvoltate în raport cu un tarif de șase cifre, cu excepția anumitor cazuri. Categoriile de muncă se stabilesc în funcție de complexitatea lor, de regulă, fără a ține cont de condițiile de muncă. Acolo unde este necesar, se iau în considerare condițiile de muncă prin stabilirea tarifelor majorate aprobate de autoritățile competente.

În cazurile în care directorul prevede mai multe categorii pentru o anumită profesie și, prin urmare, caracteristici tarifare și de calificare, un lucrător cu calificare superioară, pe lângă munca enumerată în caracteristicile tarifare și de calificare a categoriei atribuite, trebuie să aibă cunoștințele, aptitudinile și capacitatea de a presta muncă, prevăzută de caracteristicile tarifare și de calificare ale lucrătorilor cu calificări inferioare ale aceleiași profesii. Prin urmare, acele lucrări care se înscriu în caracteristicile tarifare și de calificare ale categoriilor inferioare nu sunt, de regulă, indicate în caracteristicile categoriilor superioare.

Tarifarea muncii la întreprindere se realizează pe baza caracteristicilor tarifare și de calificare. În acest caz, lucrarea facturabilă este comparată cu lucrările corespunzătoare descrise în caracteristicile de tarifare și calificare și cu exemple tipice de lucrări incluse în director sau în liste suplimentare de exemple de lucrări, exemple incluse în director.

Problema atribuirii sau creșterii unui grad unui lucrător este examinată de comisia de calificare a întreprinderii, pe baza cererii lucrătorului și a prezentării managerului din unitatea relevantă.

În pregătirea individuală, studentul studiază cursul teoretic în mod independent și prin consultare cu un profesor, iar pregătirea industrială se desfășoară individual sub îndrumarea unui muncitor calificat care nu este scutit de postul său principal - un instructor de formare industrială la locul de muncă.

Cursurile teoretice și pregătirea industrială în pregătirea noilor muncitori în producție se desfășoară în programul de lucru stabilit de legislația muncii. Pentru întreprindere, perioadele de pregătire pentru noii lucrători sunt stabilite conform listei de mai jos (Tabelul 2.9).

Tabelul 2.9

Condiții de formare pentru noii lucrători la SA „SMS-5”

Următorul tip de formare a lucrătorilor care operează la întreprindere este recalificarea (recalificarea) lucrătorilor. Este organizat cu scopul de a stăpâni noi profesii de către lucrătorii disponibilizați care nu pot fi utilizați în profesiile existente, de exemplu, din cauza unei reduceri a numărului de locuri de muncă, precum și de către persoane care și-au exprimat dorința de a schimba profesiile luând în considerare țin cont de nevoile producției.

În 2006, nicio persoană din întreprindere nu a suferit reconversie profesională din cauza reducerii numărului de locuri de muncă, ceea ce indică stabilizarea emergentă a întreprinderii.

Pregătirea lucrătorilor în meserii secundare (conexe) este formarea persoanelor care au deja o profesie pentru a o obține noua profesie cu initiala sau mai multe nivel inalt calificări. Această formare a lucrătorilor este organizată pentru a-și extinde profilul profesional, a crește mobilitatea și adaptabilitatea la condițiile de muncă în schimbare și pentru a dobândi noi competențe. Acest tip de pregătire este relevant în condițiile economice moderne. Dar în 2006, întreprinderea a instruit cu 13 oameni mai puțini în profesii conexe decât în ​​2005. Motivul acestui declin este suma insuficientă de fonduri pentru recalificarea lucrătorilor.

Pregătirea avansată a lucrătorilor este formarea care vizează îmbunătățirea consecventă a cunoștințelor, aptitudinilor și abilităților profesionale și economice, precum și creșterea stăpânirii în profesiile existente.

La întreprindere, pregătirea avansată a lucrătorilor se realizează în două direcții, și anume formarea avansată în instituțiile de învățământ și direct la întreprindere. Formarea avansată în instituțiile de învățământ poate avea loc cu jumătate de normă sau la locul de muncă.

Instruirea lucrătorilor pentru a-și îmbunătăți competențele direct la întreprindere se realizează:

· la cursuri de producţie şi economice;

· pe cursuri vizate;

· în școli de tehnici avansate și metode de lucru;

· la cursurile de maistru.

Concluzii pe partea analitică

Rezolvarea problemei creșterii eficienței managementului producției în conformitate cu statutul juridic al societăților pe acțiuni, holdingurilor și întreprinderilor de alte forme organizatorice și juridice prezintă cerințe ridicate să asigure interconectarea atât a actelor legislative, cât și a măsurilor de reformă a managementului. Aceste cerinţe necesită utilizarea anumitor principii la elaborarea şi analiza deciziilor de îmbunătăţire a sistemului de management al întreprinderii care corespunde sarcinilor perioadei de tranziţie către relaţiile de piaţă. Dar trebuie remarcat faptul că eficacitatea muncii manageriale a angajaților depinde de factorul subiectiv. Dacă productivitatea muncii unui muncitor este relativ ușor măsurată prin produsele fabricate pe unitatea de timp, atunci rezultatul muncii unui inginer nu poate fi determinat prin calculul cel mai precis al numărului de foi de material grafic pe care le-a completat. Succesul muncii unui specialist este înregistrat material și fiabil în munca altora. Prin urmare, eficiența muncii unui manager, specialist sau angajat este dezvăluită în rezultatele ulterioare: o creștere a producției de către diviziile de producție ale întreprinderii, o reducere a costurilor de producție, o creștere a productivității muncii, a profitului, a rentabilității, o creșterea solvabilității întreprinderii, cu alte cuvinte, este determinată de nivelul de impact asupra procesului de producție.

Fiecare sistem de management al întreprinderii este specific și se caracterizează prin propria sa combinație specială de elemente structurale, forme aplicate și metode de management. Astfel, nu există reguli universale care să indice ce tipuri de muncă managerială sunt în mod evident inutile. O evaluare fiabilă este posibilă numai ca urmare a unei analize specifice, cunoașterii multor circumstanțe, a căror evaluare corectă devine disponibilă numai după un studiu detaliat al acestora la întreprindere. Prin urmare, în rezolvarea problemei îmbunătățirii și reducerii costului sistemului de control, stereotipurile și refuzul de a ține cont de particularitățile producției și ale managementului acesteia sunt inacceptabile. În același timp, nu trebuie exclusă posibilitatea și fezabilitatea utilizării dezvoltărilor standard și recomandărilor pentru îmbunătățirea sistemelor de management, ci sub rezerva condiției obligatorii de adaptare a acestora la obiectivele specifice de management.

Creșterea productivității muncii în sectorul de management se realizează mult mai lent decât în ​​sectorul de producție primară. Munca managerială are o serie de trăsături specifice atât în ​​ceea ce privește obiectele, mijloacele, rezultatele muncii, cât și în metodele de evaluare a eficacității acesteia. Necesitatea unui răspuns flexibil la cerințele pieței necesită schimbări calitative în sistemele operaționale de management al producției existente. Pentru a evalua calitatea implementării funcțiilor de management, utilizarea metodelor de management, a tehnologiei și a informațiilor în elementele structurale individuale ale sistemului de management la diferitele sale niveluri, se disting indicatorii speciali și generali.

Indicatorii particulari care caracterizează calitatea implementării funcției de conducere sunt: ​​utilizarea unităților contabile de planificare lărgite la formarea planurilor; interrelația dintre planificarea afacerii și programarea operațională; utilizarea valorilor de avans în formarea sarcinilor planificate pentru ateliere și secții; utilizarea metodelor de optimizare în planificare; analiza implementării sarcinilor aprobate pentru a prezice progresul producției; utilizarea unei metode normative de reglementare a progresului curent al producției; utilizarea metodelor in-line, lot și unitare de organizare a producției; utilizarea metodei de calcul și analitică de standardizare la stabilirea standardelor de timp; organizarea obiectului de management ţinând cont de specializarea subiectului a producţiei.

Eficacitatea managementului este măsurată, în ultimă instanță, prin indicatorii generali de evaluare a rezultatelor activităților de producție și economice ale întreprinderii. Cu toate acestea, acești indicatori nu relevă o legătură și o separare clară a creșterii efective a eficienței managementului cu îmbunătățirea altor aspecte ale activității economice la nivelul întreprinderii. Indicatorii generali care caracterizează calitatea implementării funcției de management includ ponderea personalului administrativ și managerial în numărul total de personal industrial și de producție al întreprinderii, ponderea costurilor de management în valoare produsele vândute. Indirect, eficacitatea unui sistem de management al producției poate fi măsurată prin indicatori generali precum nivelul profitului, nivelul de îndeplinire a obligațiilor contractuale și respectarea ritmului de producție, dimensiunea lucrărilor în curs, nivelul de utilizare a echipamentului, și o reducere a duratei ciclului de producție.

Bibliografie

1. Avdeev V.V. Managementul personalului: tehnologia formării echipei / - M.: Finanțe și Statistică, 2003 - 544 p.

2. Alekhina O.E. Stimularea dezvoltării angajaților organizației. // Managementul personalului. – 2002. - Nr 1. – P. 50-52.

3. Belkin V., Belkina N. Motive și stimulente ale muncii // Protecție socială. - 2001.- Nr 7. - Anexă: p. 44-47

4. Bogdanov Yu. N., Zorin Yu. V., Shmonin D. A., Yarygin V. T. Motivarea personalului // Metode de management al calității. - 2001.- Nr. 11. - P. 14-19.

5. Volokhova A.A. „Formarea unui sistem de management strategic al personalului unei întreprinderi.” - M., 1998.

6. Gushchina I. Motivația muncii ca factor de creştere a eficienţei muncii // Societate şi economie 2003.- Nr. 1. - P. 169-174.

7.Ivanevici J., Lobanov A.A. "Managementul resurselor umane". – M., Delo 1993.

8. Ilyin E. P. Motivație și motive: Manual. manual pentru universități. - St.Petersburg. şi alţii: Peter, 2002.- 508 p.

9. Kibanov A.Ya. „Managementul personalului organizațional”. – M.: INFRA-M,

10. Komarov E.I.Stimulare şi motivare în managementul personal modern // Managementul personalului 2002.- Nr 1. - P. 38-41.

11. Lapusta M.G. „Directorul directorului de întreprindere”

Ed. a VI-a, - M.: INFRA-M, 2003.

12. Maslow A. Motivație și personalitate. Sankt Petersburg: Editura „Eurasia”, 1999

13. Patrick Fosis 30 de minute pentru stăpânirea metodelor de motivare a personalului, M., Editura Lori, 2001.p.128

14. Serbinovsky B.Yu., Samygin S.I. „Managementul personalului”. – M.: ANTERIOR, 1999

15. Codul Muncii Federația Rusă. - M.: 000 „VITREM”, 2004.

16. Managementul personalului organizaţional: Manual / Ed. ȘI EU. Kibanova. – M.: INFRA-M, 1999. – 512 p.

17. Managementul personalului editat de T.Yu. Bazarov, B.L. Eremina. -M.:UNITATEA, 2002, p.342

18. Shepelenko G.I. „Economie, organizare și

planificarea producţiei la o întreprindere" ed. a V-a, - M.: ICC "Mart"; 2004.

19. Shakhovoy V.A., Shapiro S.A. Motivația pentru muncă. Tutorial. M LLC „Vershina”. 2003. - 224 p.

„Managementul organizației”, editat de Porshnev A.G., Rumyantseva Z.P., Salomatin N.A., - ed. a 3-a, M.: INFRA-M, 2005. - p. 410.

Managementul organizației sub. Editat de Porshneva A.G., Rumyantseva Z.P., Salomatina N.A., ed. a III-a, I.: INFRA-M, 2005.- p.428.

„Managementul organizației”, editat de Porshnev A.G., Rumyantseva Z.P., Salomatin N.A., - ed. a 3-a. M.: INFRA-M, 2005. - p. 431.

„Managementul organizației” editat de Porshnev A.G., Rumyantseva Z.P., Salomatin N.A. – ed. a III-a, M.: INFRA-M, 2005. - p. 432.

1. Scurtă descriere a companiei și a activităților sale principale.

2. Activități și forme de organizare a muncii pentru formarea imaginii interne a SRL _______________.

3. Organizarea muncii și procedurile de selecție și recrutare a personalului.

4. Organizarea procedurilor de evaluare și certificare a personalului.

5. Principalele prevederi ale regulamentului intern al muncii în SRL _________.

6. Principalele prevederi ale schemei de motivare a materialelor de construcție în SRL ________.

7. Principalele prevederi ale schemei de construire a motivației immateriale în SRL ______.

8. Evaluarea organizării managementului personalului în SRL _______.

Temă individuală de pregătire practică în specialitatea „Managementul resurselor umane”

Numele obiectului de practică OOO _____

Scopul practicii (conform programului)

Obiective practice (conform programului)

1. Cunoașterea companiei care stă la baza practicii

2. Studiul structurii organizatorice si formelor de organizare a muncii in managementul personalului organizatiei

3. Cunoașterea structurii unităților specializate în sistemul de management al personalului și a fișelor posturilor

4. Cunoașterea documentației normative și metodologice care reglementează procesele de management al personalului întreprinderii, sistemul și procedura de flux de documente

5. Dobândirea deprinderilor practice în lucrul cu documente care determină organizarea muncii subsistemelor individuale în sistemul de management al personalului

Ce documente vor fi prezentate studentului pentru revizuire?

2. Reglementări interne de muncă

3. Reglementări privind departamentul HR

4. Fișele postului angajaților departamentului de resurse umane

5. Reglementări privind selecția, recrutarea și angajarea personalului

6. Formular de cerere de angajare

7. Reglementări privind evaluarea și certificarea personalului

8. Reglementări privind sistemul de motivare materială și nematerială a personalului

La ce fel de lucru și pregătire a căror documente va participa studentul personal?

1. Colectarea statisticilor și completarea rapoartelor de recrutare

2. Invitarea candidaților la un interviu

3. Participarea la interviuri și selecția inițială a candidaților

4. Dezvoltarea surselor alternative de atragere a personalului

5. Consultarea telefonică a solicitanților pe posturi vacante

Forma de participare a elevilor la efectuarea lucrărilor și întocmirea documentelor:

Obțineți o consultație da Nu

Va participa la sondaj da Nu

Se va calcula indicatorii da Nu

Va crea un tabel auxiliar da Nu

Lucrul cu informațiile sursă da Nu

Şef de practică

de la firma _____________/____________(_________)

data semnaturii

Şef de practică la SFU ____________/____________ (____________-)

data semnaturii

Student _____________/____________ (_____________)

data semnaturii

1. Scurtă descriere a companiei și a activităților sale principale

LLC __________ (un lanț de magazine) este un supermarket universal și oferă peste 35 de mii de articole: bunuri de uz casnic și papetărie, suveniruri, cadouri, cosmetice, parfumuri, accesorii. Sortimentul sezonier este actualizat periodic (cadouri de sărbători, echipamente de grădinărit, rechizite școlare).

Încă de la începutul activităților sale, compania a folosit elemente de autoservire în comerțul cu articole de papetărie și produse chimice de uz casnic.

În conformitate cu Carta, Societatea a fost creată pentru a desfășura activități economice în scopul satisfacerii nevoilor publice pentru produsele, bunurile, lucrările, serviciile sale și pentru realizarea, pe baza profitului încasat, a intereselor economice ale participanților și membrilor forța de muncă a Companiei.

Pentru atingerea scopurilor si obiectivelor, Societatea desfasoara urmatoarele tipuri de activitati:

1. Activități de comerț și achiziții, inclusiv comerțul cu ridicata cu bunuri de larg consum, produse alimentare, produse industriale și tehnice;

2. Activitatea economică externă;

3. Organizarea punctelor de desfacere de alimentație publică (cafenele, baruri, restaurante);

4. Productia si comercializarea produselor alimentare, bunurilor de larg consum;

5. Productia si comercializarea articolelor de papetărie și de interior;

6. Organizarea centrelor de service pentru deservirea mărfurilor vândute;

7. Producția de echipamente medicale și produse medicale, medicamente, vânzări de medicamente, materii prime;

8. Intermediar, dealer, distributie;

9. Efectuarea lucrarilor de constructii, reparatii si constructii, montaj, punere in functiune, productie de materiale de constructii;

10. Activitati de tiparire, replicare si vanzare de produse tiparite;

11. Comerț cu ridicata, cu amănuntul și comision;

12. Servicii casnice;

13. Organizarea de expozitii, targuri, licitatii.

Organul suprem de conducere este un Fondator, a cărui cotă în capitalul social este de 100%. Toate deciziile asupra problemelor care intră în competența adunării generale a Participanților Societății sunt luate de către Fondatorul Societății în mod individual și sunt documentate în scris.

Conducerea activităților curente ale Societății este efectuată de unicul organ executiv reprezentat de director, care este numit de către Fondator pentru o perioadă de până la 5 ani și răspunde în fața Fondatorului Societății.

Relațiile de muncă ale angajaților Companiei se bazează pe bază de contract. Venitul din muncă al fiecărui angajat este determinat de contribuția sa personală, ținând cont de rezultatele finale ale muncii Societății, este reglementat prin impozite și nu se limitează la sume maxime.

Salariul minim pentru angajații Companiei este stabilit prin actele legislative ale Federației Ruse.

Forma, sistemul și cuantumul remunerației, precum și alte tipuri de venituri ale angajaților sunt stabilite de către Societate în mod independent, în funcție de profesia, calificarea angajaților, complexitatea și condițiile muncii prestate.

Angajații contractuali pot primi remunerație atât sub formă de salariu, cât și sub formă de cotă din profit, sub rezerva unui acord comun între angajat și Companie.

Angajații Societății sunt supuși asigurărilor sociale, medicale și asigurărilor sociale în modul și în condițiile stabilite pentru lucrătorii și angajații întreprinderilor de stat din Federația Rusă.

Compania asigură angajaților condiții de muncă sigure și își asumă responsabilitatea în conformitate cu procedura stabilită de lege pentru prejudiciile cauzate sănătății și capacității lor de muncă. Angajatul este responsabil pentru daunele produse Companiei dacă acesta încalcă regulile tehnice de siguranță.

Relațiile de muncă ale angajaților Societății, inclusiv securitatea socială și de pensii ale acestora, precum și aspectele de dezvoltare socială a Societății, sunt stabilite în documentele interne ale Societății, inclusiv în contractul colectiv.

Structura SRL __________ are un principiu de construcție liniar-funcțional bazat pe unitatea de comandă (Anexa 1). Numărul de personal este de 300 de persoane.

Departamentul HR este reprezentat de directorul HR, HR Development Manager, HR Recruitment Manager și HR Specialist.

Directorul HR este șeful Departamentului HR și îndeplinește următoarele funcții:

1. Asigurarea avantajelor competitive ale companiei prin crearea unei politici eficiente de personal care să permită formarea unei echipe de specialiști cu înaltă calificare;

2. Dezvoltarea și implementarea politicii de personal a întreprinderii;

3. Elaborarea standardelor și reglementărilor pentru selecția, adaptarea, plasarea și păstrarea personalului;

4. Coordonarea implementării tehnologiilor în domeniul HR de către toți angajații Departamentului;

5. Stabilirea obiectivelor și organizarea practicii îndeplinirii sarcinilor din domeniul managementului resurselor umane în toate compartimentele;

6. Cresterea nivelului profesional al angajatilor;

7. Motivarea personalului;

8. Asigurarea utilizării eficiente a personalului;

9. Infiintarea si monitorizarea unui sistem de contabilitate a circulatiei personalului;

10. Asigurarea condițiilor de muncă sănătoase și sigure;

11. Asigurarea conformarii cu legislatia muncii.

Manager de dezvoltare a personalului:

1. Realizează focus grupuri cu personalul companiei pentru a determina necesitatea unor programe de formare;

2. Elaborează pregătire specială pentru personal;

3. Planifică, însoțește și supraveghează cursuri speciale;

4. Cercetează, evaluează și selectează programe terțe;

5. Oferă conducere în dezvoltarea și livrarea programelor;

6. Îmbunătățește mijloacele și resursele didactice;

7. Gestionează menținerea documentelor legate de pregătirea angajaților;

8. Îndeplinește responsabilități manageriale tipice în planificare, evaluare, organizare, rezumare și control;

9. Poate fi responsabil și de supravegherea personalului, evaluările performanței, pregătirea și dezvoltarea profesională a subordonaților, promovări, creșteri de salariu, concedieri, acțiuni disciplinare etc.

Manager de resurse umane:

1. Determină necesarul de personal al întreprinderii;

2. Studiază starea pieței muncii, nivelurile salariale, programele sociale la diferite întreprinderi pentru a dezvolta un concept de selecție a personalului;

3. Elaborează fișe de posturi vacante și locuri de muncă disponibile;

4. Întocmește un program de căutare a lucrătorilor necesari întreprinderii;

5. Stabilește sursele de căutare a personalului;

6. Se familiarizează cu CV-urile solicitanților; se întâlnește cu solicitanții; realizează interviuri cu solicitanții; organizează interogarea și testarea profesională, psihologică a solicitanților; studiază calitățile de afaceri și profesionale ale solicitanților; verifică referințele solicitanților; studiază caracteristicile și informațiile de la locurile de muncă anterioare ale solicitanților;

7. Evaluează rezultatele interviurilor și testării solicitanților, selectează solicitanții care îndeplinesc cerințele întreprinderii.

8. Menține statisticile de recrutare (Anexa 2).

Specialistul HR îndeplinește următoarele funcții:

1. Contabilitatea personalului organizației și al diviziilor acesteia;

2. Înregistrarea admiterii, transferului și concedierii salariaților în conformitate cu legislația muncii, regulamentele și ordinele conducătorului organizației;

3. Mentinerea dosarelor personale ale angajatilor, efectuarea modificarilor acestora legate de activitatile de munca;

4. Completarea, înregistrarea și stocarea carnetelor de muncă;

5. Contabilitatea acordarii concediilor angajatilor;

6. Întocmirea documentelor pentru asigurarea de pensie și depunerea acestora la autoritățile de asigurări sociale;

7. Întocmirea raportărilor stabilite;

8. Mentinerea inregistrarilor de timp.

2. Activități și forme de organizare a muncii pentru formarea imaginii interne a SRL _______________

Succesul companiei constă în mare măsură în faptul că a început cu oameni creativi și veseli. Acest lucru este încă de mare importanță în politica de selecție a personalului. Angajații _______________ LLC sunt oameni de succes, pozitivi, care îmbină cu pricepere libertatea cu responsabilitatea, inovația și creativitatea, care prețuiesc tradițiile de parteneriat cu clienții, furnizorii și colegii.

Angajații lanțului de magazine au toate motivele să fie mândri de munca lor, deoarece compania oferă toate condițiile pentru aceasta: salarii decente, indexate în mod regulat, care reflectă în mod obiectiv nivelul profesional al angajatului, garanții sociale, oportunități de creștere în carieră și încredere. în viitor. Și:

1. Reduceri corporative la bunurile și serviciile companiei folosind cardul personal al unui angajat;

2. Organizarea de prânzuri calde la reducere pentru angajații din toate departamentele;

3. Acordarea de asistență financiară angajaților întreprinderii în situații limită;

4. Vaccinarea anuală gratuită împotriva angajaților;

5. Cadouri pentru copiii angajaților;

6. Locuri de muncă maxim confortabile;

7. Salopete;

8. Posibilitatea pentru toți angajații de a vizita gratuit complexul sportiv (sală de sport, piscină, volei, baschet, fotbal).

3. Organizarea muncii și procedurile de selecție și recrutare a personalului

Politica de recrutare

Site-ul web prezintă principiile de bază la care aderă compania atunci când recrutează personal pentru posturile vacante:

1. „Competența este principala cerință pentru candidați. Studiem datele biografice, cariera profesională și recomandări, stabilim nivelul de cunoștințe și abilități profesionale, afaceri și calitati personale, starea de sănătate, prezicerea succesului adaptării în echipă. Ne concentrăm pe dezvoltarea specialiștilor și a șefilor de divizii structurale din cadrul întreprinderii;

2. Obiectivitatea – ne străduim să minimalizăm influența opiniei subiective a celor care iau decizia de a accepta un candidat;

3. Continuitate - lucrăm constant pentru a selecta cei mai buni specialiști, a forma o rezervă de personal din candidații externi și angajații companiei;

4. Abordare științifică - folosim cele mai moderne tehnici în procesul de selecție a personalului.”

Metoda de evaluare	Avantaje	Defecte	Credibilitate
Chestionar	Vă permite să colectați informații cheie despre candidat care sunt importante atunci când luați o decizie	Probabilitate mare ca candidatul să-și exagereze calitățile, aptitudinile, cunoștințele	Mediu, sunt necesare clarificări suplimentare
Interviul inițial	Vă permite să verificați personal acuratețea informațiilor conținute în formularul de înscriere și să evaluați comportamentul candidatului	Incapacitatea de a evalua pe deplin abilitățile și motivația candidatului, grad ridicat de influență a factorilor subiectivi
Testare psihologică	Vă permite să evaluați gradul de conformitate a caracteristicilor psihometrice ale candidatului cu specificul locului de muncă, precum și compatibilitatea candidatului cu climatul socio-psihologic al organizației	Dificultate în interpretarea rezultatelor, este necesară o pregătire specială, influența puternică a factorilor externi asupra stării candidatului la momentul testării	Medie sau ridicată atunci când se utilizează mai multe tipuri de testare care evaluează aceiași factori
Stagiu la locul de muncă	Oportunitatea de a vedea candidatul „la locul de muncă”	Luarea unui specialist-mentor departe de muncă	Medie, pentru că în procesul de dobândire a competențelor și de adaptare la companie, candidatul nu este capabil să se exprime pe deplin
	Evaluarea conformității informațiilor furnizate cu realitatea

Procedura de selectie si selectie a personalului

1) Determinarea nevoilor de personal:

Etapa 1 - Cerere pentru un post vacant. Persoana responsabilă la etapa 1 este managerul de linie. Aplicația justifică necesitatea unui post vacant, nevoia de echipamente la locul de muncă și responsabilitățile postului noului angajat. O cerere pentru un post vacant este completată pe un formular special de către managerul de linie în al cărui departament este planificat să se deschidă postul vacant și este depusă la Departamentul de Resurse Umane.

Etapa 2 - Examinarea postului vacant. Persoana responsabilă la etapa 2 este directorul HR. Pe baza cererii pentru un post vacant, se efectuează o examinare a postului vacant (identificarea nevoii obiective a departamentului pentru un nou angajat). Dacă rezultatul examinării postului vacant este pozitiv, cererea pentru ocuparea postului vacant se transmite directorului spre aprobare.

Etapa 3 - Descrierea cerințelor pentru candidat sub forma unui caiet de sarcini ca o completare la cererea pentru un post vacant. Persoana responsabilă la etapa 3 este directorul HR. Caietul de sarcini este întocmit de un specialist din cadrul Departamentului Resurse Umane împreună cu managerul de linie în baza cererii pentru un post vacant semnată de director.

2) Tehnologia de căutare a personalului:

Directorul de resurse umane stabilește o listă de posturi vacante pe baza solicitărilor managerilor, elaborează o strategie și tactici de căutare a candidaților (în funcție de post vacant, timpul necesar pentru ocuparea postului vacant, cerințe pentru candidați și resurse financiare), precum și alegerea a metodelor de selectare a candidaţilor.

Căutarea candidaților se realizează prin afișarea anunțurilor de post vacant în următoarele resurse: mass-media (ziare), agenții de recrutare, agenții de recrutare, specializate și superioare. unități de învățământ, centre de angajare, Internet, standuri specializate in magazine. Persoana responsabilă cu afișarea informațiilor despre posturile vacante este un specialist în selecția personalului.

Cerințele companiei pentru candidați și forma de depunere a reclamei și a mijloacelor media specifice sunt stabilite de directorul HR.

Specialistul în recrutare monitorizează eliberarea reclamelor și le înregistrează în arhivă și, de asemenea, solicită și pune la dispoziție departamentului de contabilitate toate documentele contabile de raportare necesare (factură, certificat de finalizare a lucrărilor etc.).

3) Tehnologie pentru selectarea candidaților. La selectarea candidaților se folosesc următoarele metode:

1. Chestionar.

Toate apelurile primite privind posturile vacante sunt preluate de un recrutor. Responsabil pentru poziționarea companiei și corectitudinea informațiilor furnizate este un specialist în selecția personalului.

Candidații de la nivel de specialitate și mai sus sunt invitați să trimită un CV sau un formular de înscriere către e-mail Specialist Recrutare. O dată la 2-3 zile, recrutorul transmite CV-urile solicitanților pentru posturile vacante curente în formă tipărită directorului de resurse umane.

Candidații sub nivelul de specialitate sunt invitați să completeze formularele stabilite în magazine. Candidații lasă formularele completate în cutiile poștale. În fiecare zi, la orele 9-00, un recrutor scoate chestionare din căsuța poștală a magazinului și le înregistrează indicând postul căutat, sursa de informații despre postul vacant și nivelul salarial necesar, i.e. colectează date statistice.

Recruitorul asigură formarea unei rezerve de personal de candidați prin înregistrarea și stocarea formularelor/cv-urilor de aplicare, eventual companii interesante candidați.

2. Interviul inițial.

Recruitorul informează managerul HR despre numărul de solicitanți. Managerul HR convine asupra datei și locației interviurilor cu șeful departamentului și informează recrutorul despre necesitatea programării unui interviu.

Un interviu inițial cu candidații de la nivel de specialist și mai sus se desfășoară cu participarea obligatorie a directorului de resurse umane. Interviurile inițiale cu candidații sub nivelul de specialitate sunt realizate de managerul de resurse umane și de șeful departamentului. Un interviu inițial cu personalul „de nivel scăzut” (electricieni, șoferi, curățenie, îngrijitori) este realizat de un recrutor și șeful departamentului.

Persoana responsabilă cu organizarea interviurilor inițiale este un recrutor. Recruitorul înregistrează interviurile programate și rezultatul acestora într-un jurnal de interviu.

3. Diagnosticul psihologic(daca este necesar).

Specialist în selecția personalului responsabil cu diagnosticare. Locul diagnosticului este biroul central. Ora - în fiecare zi lucrătoare de la 11-00 la 13-00.

4. Stagiu la locul de muncă. Durata 2-5 zile

Pe baza rezultatelor interviului și testării, managerul de linie împreună cu managerul de resurse umane ia o decizie cu privire la participarea candidatului la un stagiu și identifică un mentor.

Invită un candidat pentru un stagiu - un recrutor (după interviu) sau un manager de personal (în timpul interviului). Șeful unității informează mentorul despre data de eliberare a stagiarului (obligatoriu).

Documente care însoțesc stagiul: memoriul intern (emis stagiarului), programul de stagiu și fișa de evaluare (eliberată și completată de mentor). Șeful departamentului este responsabil de menținerea documentației specificate și de prezentarea acesteia la interviul final.

La sfârșitul stagiului, o comisie formată din: șef de departament, manager de linie, manager HR, director HR (dacă este cazul) efectuează un interviu final și decide să invite candidatul la muncă.

Responsabil cu evaluarea calităților personale, motivația și prognozarea succesului profesional al candidaților este Directorul HR / Managerul HR. Șeful unității este responsabil de evaluarea calităților, cunoștințelor și aptitudinilor profesionale, precum și de decizia de a angaja un candidat.

O invitație oficială la muncă se face de către directorul de resurse umane sau managerul de resurse umane.

Documente care trebuie să fie prezente la interviul final: formular de candidatură, rezultatele testelor psihologice, program de stagiu de cinci zile. Responsabil de organizarea și monitorizarea procedurii de stagiu și interviul final este managerul HR.

În etapa de stagiu a candidatului, un specialist în recrutare verifică referințele candidatului. Formularul de recomandare este atașat formularului de cerere. Persoana responsabilă cu verificarea referințelor este recrutorul.

Procedura de înregistrare a unui raport de muncă cu un candidat

1. Pregătirea pentru aplicarea pentru un loc de muncă.

La invitația la muncă, candidatul scrie o cerere de angajare. Cererea este vizată de șeful secției (în creion).

Șeful unității este responsabil pentru completarea corectă a cererii, a datei admiterii și a titlului postului. Candidatul ia cu el cererea și o depune, împreună cu alte documente, la inspectorul HR în ziua înregistrării raportului de muncă.

Candidatului i se oferă o listă de documente care trebuie aduse cu el atunci când aplică pentru un loc de muncă. Formularele de cerere de angajare și o listă de documente sunt păstrate de managerii biroului. Persoana responsabilă cu emiterea formularelor este directorul biroului.

2. Cerere de muncă și adaptare inițială.

Persoana responsabilă pentru implementarea și corectitudinea înregistrării pentru muncă în conformitate cu Codul Muncii al Federației Ruse este inspectorul de resurse umane. Înregistrarea raporturilor de muncă cu un angajat se efectuează în fiecare zi la ora 9-00 în sediul central.

Inspectorul HR îi prezintă angajatului structura organizationala companie, regulamente de bază, reguli, pachet social, responsabilități de serviciu etc.

Persoana responsabilă cu dezvoltarea pachetului introductiv (adaptare) este managerul de resurse umane. Persoana responsabilă cu familiarizarea este inspectorul departamentului HR.

4. Organizarea procedurilor de evaluare și certificare a personalului

Evaluarea personalului se realizează sub forma unei evaluări lunare (evaluarea rezultatelor muncii angajatului și a conformității acestora cu standardul de muncă într-un anumit loc de muncă) și sub formă de certificări periodice (evaluarea conformității calificărilor angajatului cu cerințele postului dat)

Obiective de evaluare:

Evaluarea rezultatelor performanței și a nivelului de calificare al unui specialist

Luarea deciziilor legate direct de schimbarea pachetului de compensare (confirmarea rangului dvs., schimbarea rangului în sus sau în jos)

Identificarea potențialului, planificarea carierei în afaceri

Oferirea de feedback din partea managementului, creșterea motivației în muncă

Planificarea pregătirii personalului

Luarea deciziilor legate de dezvoltarea întreprinderii (modificări în structura organizatorică, pregătire, extinderea personalului etc.), evaluarea activităților întregului departament sau divizie (identificarea problemelor de muncă)

Informarea angajatului despre așteptările și cerințele întreprinderii, planurile acesteia și proiectele viitoare

Evaluare lunară

Evaluarea lunară a angajaților este efectuată de către managerul de linie ca o însumare a lunii. Până pe data de 3, managerul de linie își evaluează fiecare angajați după trei blocuri de criterii (șefi de secții și departamente după patru blocuri de criterii):

Bloc A: Standarde disciplinare de muncă

Blocul B: Standarde tehnologice de lucru Respectarea tehnologiei stabilite (fără erori)

Blocul B: Standarde comportamentale de muncă

Bloc G: Standarde de organizare a activității departamentului (pentru șefii de secții și departamente)

În fiecare lună, managerul de linie înaintează spre examinare de către comisie o propunere de modificare (creștere sau micșorare) a rangului (pentru fiecare post sunt 15-25 de trepte și, în consecință, 15-25 de trepte salariale) cu argumentare obligatorie.

Propunerea directorului de linie înainte de data de 7 a lunii curente este discutată de o comisie formată din: director de linie + director de zonă + adjunct. directori + director HR. Decizia finală asupra modificărilor propuse se ia pe baza comparării acesteia cu rezultatele muncii întregii unități sau departament.

Înainte de a emite salariile pentru ultima lună, managerul de linie trebuie să efectueze un interviu cu fiecare dintre angajații săi și să pronunțe o decizie privind schimbarea sau neschimbarea rangului său.

Certificare

Toți angajații întreprinderii cu experiență de lucru în întreprindere de cel puțin 1 lună (inclusiv toți șefii tuturor departamentelor și diviziilor) sunt supuși certificării.

Certificarea poate fi de următoarele tipuri:

• la sfârşitul perioadei de probă
• o alta
• extraordinar

La angajarea sau transferul pe un alt post, se stabilește un termen limită pentru prima certificare (nu mai devreme de o lună de la admiterea efectivă la muncă și nu mai târziu de 2 săptămâni de la încheierea perioadei de probă).

Următoarea certificare se realizează la fiecare 6 luni pentru următoarele posturi: consultant vânzări, casier, depozitar, director de birou, expeditor. Pentru alte posturi, certificarea regulată se efectuează anual.

Certificarea extraordinară se realizează la propunerea supervizorului imediat al persoanei care se certifică. Angajatul însuși își poate exprima și dorința de a fi supus unei certificări extraordinare. Dacă supervizorul imediat refuză să-l recomande pentru recertificare anticipată, angajatul cu această întrebare poate apela la un manager superior (prin nivel), a cărui decizie de admitere la certificare este definitivă.

Rezultatele certificării stau la baza stabilirii categoriei de calificare pentru mărimea părții de bază a salariului (costul unei ore pentru salariul orar).

Procedura de certificare

Etapa 1 – completarea fișei de certificare de către angajatul atestat. Responsabilul este un angajat al departamentului HR.

Etapa 2 – testare profesională. Pentru a evalua angajații în posturi precum vânzător, casier, depozitar, contabil, inspector HR etc., se folosesc teste profesionale(chestionare formate din 10-50 de intrebari legate de subiectul de activitate al angajatului). Directorul HR este responsabil pentru actualizarea chestionarelor, efectuarea testării și verificarea testelor.

Etapa 3 – analiza rezultatelor muncii pentru perioada certificată.
Responsabil – supervizor imediat (pregătește o referință pentru angajatul care urmează să fie certificat).

Etapa 4 – interviu de certificare. Pentru desfășurarea unui interviu de atestare se creează o comisie de atestare (3-7 persoane), care include supervizorul imediat al angajatului care se certifică, șeful unității, un reprezentant al Departamentului HR (personal permanent), șefii departamentelor conexe. , deputat. Director general (compunere variabilă). Președintele comisiei de certificare este un reprezentant al Departamentului de Resurse Umane.

Reuniunile comisiei de certificare ar trebui să aibă loc într-un mediu prietenos, imparțial, în timpul orelor de lucru. Comisia de certificareÎnainte de a începe interviul, familiarizați-vă cu caracteristicile supervizorului imediat. Membrii comisiei de certificare pun întrebări persoanei care este certificată și oferă evaluări pe o fișă de evaluare anonimă pe baza unor factori stabiliți. Pentru toate fișele de evaluare completate, este afișat punctajul mediu, care este rotunjit - aceasta este categoria de calificare a angajatului certificat. La certificarea managerilor și a unor specialiști ai unei întreprinderi, rezultatul certificării este o evaluare calitativă a A, B, C, D (rezultate reale ale muncii și competențe la nivelul așteptat, sub, semnificativ sub sau peste nivelul așteptat). La sfârșitul interviului de certificare se completează prima parte a fișei de certificare, unde sunt trecute recomandările comisiei de certificare.

Rezultatele certificării

Rezultatele certificării sunt comunicate contra semnăturii angajatului certificat în cel mult 1 săptămână de la interviul de certificare. Responsabil – supervizorul imediat (în timpul unei întâlniri personale, supervizorul imediat explică rezultatele certificării, rangul atribuit și salariul corespunzător, precum și comentariile și recomandările comisiei de certificare, sarcinile personale pentru perioada stabilită). Rezultatul certificării poate fi fie o creștere a rangului de calificare, fie o scădere a acestuia, în plus, rangul poate rămâne neschimbat.

Pe baza rezultatelor certificării, a rezerva de personalîntreprinderi (primii candidați la nominalizare și la posturi vacante în alte departamente ale întreprinderii). Toate informațiile obținute ca urmare a certificării angajaților (inclusiv rezultatele certificării) sunt confidențiale și sunt stocate în departamentul de resurse umane.

5. Prevederi de bază ale regulamentului intern al muncii în SRL _____

Reglementări interne de muncă - un act de reglementare local _________________, care reglementează în conformitate cu Codul Muncii al Federației Ruse și altele legi federale procedura de angajare și concediere a salariaților, drepturile de bază, îndatoririle și responsabilitățile părților la contractul de muncă, programul de lucru, perioadele de odihnă, măsurile de stimulare și penalizare aplicate salariaților, precum și alte aspecte legate de reglementarea raporturilor de muncă în Companie.

Angajarea în cadrul Organizației se realizează pe baza unui contract de muncă încheiat. La încheierea unui contract de muncă, persoana care aplică pentru un loc de muncă prezintă documentele prevăzute la art. 65 Codul Muncii al Federației Ruse. Angajarea se formalizează prin ordin al directorului Societății, emis în baza unui contract de muncă încheiat.

Pentru toți angajații angajați cu contract de muncă pentru locul de muncă principal, care au lucrat pentru Companie mai mult de 5 zile, cărți de muncăîn modul prevăzut de legislaţia în vigoare.

Un contract de muncă poate fi reziliat la inițiativa angajatului și a angajatorului, în baza și în modul prevăzut de Codul Muncii al Federației Ruse. Încetarea unui contract de muncă se formalizează prin ordin al directorului.

În ziua concedierii, Angajatorul este obligat să dea salariatului carnetul de muncă cu un aviz de concediere înscris în acesta, alte documente legate de muncă - la cererea scrisă a salariatului și să facă o decontare definitivă cu acesta.

LLC ____________ și angajații companiei au drepturi și poartă responsabilități în modul stabilit de Codul Muncii al Federației Ruse. Lista atribuțiilor (lucrărilor) pe care fiecare salariat le îndeplinește în funcție de funcția, specialitatea, profesia sa este determinată de fișele posturilor (responsabilități funcționale), întocmite ținând cont de prevederile Catalogului unificat de tarifare și calificare a lucrărilor și profesiilor muncitorilor, Director de calificare posturi de manageri, specialiști și alți angajați.

Compania stabilește trei tipuri de program de lucru:

1) munca zilnică cu o săptămână de lucru de cinci zile cu normal
durata orelor de lucru (40 de ore pe săptămână). Începutul lucrărilor - 09:00 Sfârșitul lucrărilor - 18:00. Pauza este de la 13:00 la 14:00. Zile libere: sâmbătă, duminică.

2) munca zilnică cu o săptămână de lucru de șase zile cu normal
durata orelor de lucru (40 de ore pe săptămână).

3) programul de lucru în schimburi; în weekend, conform programului de schimburi. Ciclul este de cinci zile lucrătoare, două zile libere.

Programul de lucru este specificat în Contractul de Muncă de către angajat;

Bazat sarcini de producțieȘi responsabilități funcționale pentru anumite categorii de lucrători, contractele individuale de muncă pot stabili un program de lucru flexibil, un program de lucru neregulat sau un program de lucru cu fracțiune de normă.

Munca în afara programului normal de lucru se desfășoară la inițiativa salariatului - lucru cu fracțiune de normă sau la inițiativa Angajatorului - ore suplimentare, și nu poate depăși 4 ore pe zi și jumătate din timpul standard de lucru lunar. Aplicație muncă peste program Angajatorul poate efectua aceasta în cazuri excepționale cu acordul scris al salariatului, în modul și în limitele prevăzute de legislația muncii.

Angajatorul este obligat să scoată din muncă (nu să-i permită să lucreze) salariatul din motivele prevăzute la art. 76 din Codul Muncii al Federației Ruse.

Lucrați în weekend și zile nelucrătoare sărbători permis numai pentru angajații acelor departamente în care se stabilește munca în schimburi; Pentru toate celelalte categorii de angajați, munca în weekend și în sărbători nu este permisă. Programul de lucru din ziua anterioară unei sărbători nelucrătoare se reduce cu 1 oră.

Angajații beneficiază de un concediu anual de bază plătit de 28 de zile calendaristice. Sărbătorile nelucrătoare care se încadrează în perioada concediului nu sunt incluse în numărul de zile calendaristice de concediu și nu sunt plătite.

Prin acord între angajat și Companie, concediul anual plătit poate fi împărțit în părți; În acest caz, durata uneia dintre părțile vacanței trebuie să fie de cel puțin 14 zile calendaristice.

Concediul anual plătit este acordat în conformitate cu programul de vacanță și pe baza unei cereri scrise din partea angajatului.

La cererea scrisă a angajatului, societatea acordă concediu suplimentar plătit de 3 zile lucrătoare în următoarele cazuri: înregistrarea căsătoriei (soții), nașterea unui copil (părinții copilului), decesul unei rude apropiate (părinți, copii, soti, frati, surori).

Pentru îndeplinirea exemplară a sarcinilor de muncă, succesul în competiția muncii, creșterea productivității muncii, îmbunătățirea calității produselor, munca pe termen lung și impecabil, inovarea în muncă și alte realizări în muncă, se aplică următoarele stimulente:

1) recompensarea cu un cadou valoros;

3) plata unui bonus în numerar;

3) declarație de recunoștință.

Stimulentele sunt anunțate în ordine, aduse la cunoștința întregii echipe și introduse în cartea de muncă a angajatului. La aplicarea măsurilor de stimulare se asigură o combinație de stimulente morale și materiale pentru muncă.

6. Principalele prevederi ale schemei de motivare a materialelor de construcție în SRL ________

Sistemul de remunerare și motivare a personalului SRL _________ are ca scop asigurarea dezvoltării stabile, garantate, a diviziilor sale de producție și comerciale. Scopul sistemului de remunerare este de a determina ponderea și contribuția fiecărui angajat în rezultatul muncii unității și de a distribui în conformitate cu aceste criterii veniturile unității.

Baza pentru plata salariilor angajaților departamentelor este fondul de salarii, care include următoarele plăți în numerar:

Salariu in numerar:

• salariile pentru munca prestata;
• plăți de stimulare;
• plăți compensatorii aferente programelor și condițiilor speciale de muncă;
• plata timpului nelucrat.

Sistemul de remunerare și motivare a personalului se bazează pe următoarele principii:

• orientare spre atingerea rezultatului final;
• o combinație de interes colectiv și personal;
• plata in functie de cantitatea si complexitatea lucrarii;
• refuzul egalizării salariilor;
• metoda normativă de planificare a muncii;
• încurajarea îmbinării profesiilor;
• salariul angajatului este secret oficial;
• evaluarea muncii se realizează direct de către manager;
• plata suplimentară datorată prestațiilor și garanțiilor sociale;
• plata suplimentară pentru vechimea în muncă;
• amenzi pentru cauzarea de prejudicii materiale si morale.

Câștigul total al unui angajat cu normă întreagă (manager, specialist) este format din salariul oficial și bonusul pe baza rezultatelor muncii pentru trimestrul. Salariile angajaților departamentului de comerț constau în salariul oficial și remunerația pentru rezultatul final al activităților și pentru angajați podeaua comercială se stabilesc salariile pe ora. Salariul oficial al unui angajat al companiei este determinat de tabelul de personal si este stabilit in contractul acestuia.

Partea fixă ​​a salariului (salariul oficial) al angajaților departamentului se stabilește pe baza unui sistem de rang. Atribuirea muncii prestate pe anumite categorii tarifare (funcții) și atribuirea calificărilor corespunzătoare angajaților se efectuează de către supervizorul imediat în modul determinat de documentele care reglementează relația dintre salariat și companie. Atribuirea unui angajat de rang superior și, în consecință, o creștere a salariilor se efectuează pe baza rezultatelor certificărilor periodice.

Tarifele (salariile) pe categorii sunt diferențiate în funcție de complexitatea muncii prestate și de evaluarea potențialului angajatului. Valoarea remunerației pentru rezultatul final este determinată pe baza rezultatelor muncii din luna.

7. Principalele prevederi ale schemei de construire a motivației nemateriale în SRL ______

Sistemul de motivare nematerială a angajaților SRL _______ include următoarele metode:

• anunț de recunoștință;
• acordarea certificatelor de onoare către SRL __________
• includerea în rezerva pentru promovarea într-o funcție superioară;
• Se exprimă recunoștință personalului companiei pentru următoarele realizări:
• îndeplinirea funcțiilor de serviciu la un nivel înalt;
• îmbunătățirea semnificativă a tehnologiilor utilizate în companie;
• depășirea țintelor planificate;
• succese în îmbunătățirea calității muncii prestate și a serviciilor prestate;
• desfășurarea de evenimente individuale, unice, în numele conducerii companiei sau diviziei;

Certificatul de onoare se acordă angajaților pentru munca conștiincioasă și ireproșabilă, excelența profesională și care au lucrat în organizație de cel puțin 1 an, precum și pentru contribuția la dezvoltarea organizației și atingerea obiectivelor strategice ale companiei.

Includerea în rezerva pentru promovarea într-o funcție superioară. Pe baza rezultatelor certificării, comisia de certificare are dreptul să înainteze șefului organizației recomandări motivate pentru includerea acestuia în rezerva pentru promovarea într-o funcție superioară.

În cazul în care șeful unui departament consideră că este necesară recompensarea unui angajat, el pregătește o propunere adresată șefului organizației pentru a-și exprima recunoștința angajatului, a acorda un certificat de onoare sau a lua decizia de a promova angajatul într-o poziție superioară. . Toate deciziile privind stimulentele se formalizează prin ordin al directorului general sau prin ordin al adjuncților și șefilor de departamente ai acestuia și se anunță în adunarea generală a personalului.

O înregistrare a declarației de recunoștință, acordarea unui certificat de onoare sau luarea unei decizii de promovare a unui angajat într-o poziție superioară, indicând data și numărul comenzii (instrucțiunii) privind promovarea, este înscrisă în cardul personal al angajatului în baza de informații.

8. Evaluarea organizării managementului personalului în SRL _______

managementul resurselor umaneîn SRL __________ se distinge printr-un nivel de organizare destul de ridicat. Toate procesele de personal sunt reglementate clar, aproape toate procedurile sunt consacrate în regulamente, instrucțiuni, reguli etc. Există o împărțire clară a funcțiilor de management al personalului în domenii: selecția personalului, dezvoltarea și evaluarea, evidența personalului și managementul general al departamentului, precum și dezvoltarea unei strategii de dezvoltare a resurselor umane.

SRL ________ utilizează tehnologii moderne de personal în procesul de selecție, în sistemul de stimulente materiale și nemateriale, evaluarea și certificarea personalului. Etica corporativă este dezvoltată și bazată pe asistența reciprocă, creativitatea și autorealizarea fiecărui angajat.

Organizația desfășoară în mod regulat tot felul de traininguri și seminarii educaționale pentru a menține și îmbunătăți abilitățile angajaților la nivelul corespunzător. Pentru noii angajați, programul de adaptare include instruire și mentorat.

Rezultatele dezvoltărilor și proiectelor sunt monitorizate cu atenție prin analize statistice cuprinzătoare pentru a identifica cele mai eficiente căi de implementare.

___________ LLC colaborează, de asemenea, cu organizații de recrutare și consultanță pentru a îmbunătăți eficacitatea soluțiilor de personal.

Plan

1. Briefing introductiv

2. Structura serviciului de management al personalului al organizației

3. Documente utilizate în activitatea specialiștilor HR

4. Activitati profesionale ale unui specialist in managementul personalului

Concluzie

Bibliografie

1. Briefing introductiv

Am făcut un stagiu la magazinul Warmth and Comfort.

Scopul stagiului meu a fost de a face cunoștință cu magazinul de Căldură și Confort din departamentul de management al personalului.

Obiective: 1. se familiarizează cu structura organizatorică a serviciului de management al personalului organizației.

2. studiază documentele folosite în munca specialiştilor în managementul personalului.

3. analizează activitățile profesionale ale unui specialist în managementul personalului.

Magazinul Warmth and Comfort există din 2002. O sucursală a magazinului a fost deschisă din 2007.

Domeniul de activitate: organizația este angajată în comerț.

Tipuri de activitate: întreprinderea include vânzarea cu amănuntul a mobilierului tapițat și de cabinet.

Scopul organizației este de a obține profit.

Acum compania este condusă de o persoană cu studii superioare și cunoștințe bune în domeniul economiei. Este respectată de angajați și subordonați; este cel mai interesată de soarta viitoare a întreprinderii, acordând prioritate dezvoltării magazinului.

Managementul personalului este recunoscut ca unul dintre cele mai importante domenii ale vieții unei întreprinderi, capabil să-și sporească mult eficiența, iar conceptul însuși de „management al personalului” este considerat într-o gamă destul de largă: de la economico-statistic la filozofico-psihologic.

Sistemul de management al personalului asigură îmbunătățirea continuă a metodelor de lucru cu personalul și utilizarea realizărilor științei interne și cea mai bună experiență de producție.

Esența managementului personalului, inclusiv angajații, angajatorii și alți proprietari ai întreprinderii, este stabilirea organizațională, economică, socio-psihologică și raporturi juridice subiectul şi obiectul managementului. Aceste relații se bazează pe principiile, metodele și formele de influențare a intereselor, comportamentului și activităților angajaților pentru a maximiza utilizarea acestora.

2 . Structura serviciului de ambalaremanagementul personalului organizaţiei

Structura organizatorică a sistemului de management al personalului este un set de unități interdependente ale sistemului de management al personalului și funcționari. Diviziile - purtători de funcții de management al personalului - pot fi considerate în în sens larg ca serviciu de management al personalului. Locul și rolul specific al acestui serviciu în sistemul de management general al organizației sunt determinate de locul și rolul fiecărei unități specializate de management al personalului și de statutul organizatoric al supervizorului său imediat.

Principala unitate structurală pentru managementul personalului într-o organizație este departamentul de personal, căruia îi sunt încredințate funcțiile de angajare și concediere a personalului, precum și de organizare a formării, pregătirii avansate și recalificării personalului. Pentru a îndeplini aceste din urmă funcții, sunt adesea create departamente de formare sau departamente de formare.

Sistemul de management al personalului unei organizații este un sistem în care sunt implementate funcțiile de management al personalului. Include un subsistem de management al liniilor, precum și o serie de subsisteme funcționale care sunt specializate în îndeplinirea funcțiilor omogene.

Pe baza sistemului de obiective, se determină compoziția funcțiilor de management; obiectele și purtătorii acestor funcții din magazinul de căldură și confort sunt prezentate în următoarea diagramă:

Acest sistem presupune că managerul de linie primește consultanța și asistența metodologică necesară din partea specialiștilor HR.

Principalele funcții ale serviciilor de personal:

1. Managerii de linie (managerii) ar trebui să fie implicați maxim în îndeplinirea funcțiilor de personal.

Fiecare manager de linie (manager) trebuie să aibă propria strategie de management al resurselor umane. Aceștia ar trebui să fie asistați în dezvoltarea acestuia de către angajații din managementul personalului, acționând ca consilieri și consultanți interni.

2. Profesia de lucrător în serviciul personalului, funcția de șef al acestui serviciu, devine una dintre cele mai importante din organizație, nemaifiind deținută de niciun specialist disciplinat, de exemplu, un fost militar, ca s-a întâmplat de mai multe ori în trecut. Acesta trebuie să fie un profesionist înalt calificat, cu pregătire specială.

3. Caracteristica cheie afacerea de astăzi devine capacitatea de a se schimba. Principalele mijloace de schimbare și obstacolul în calea schimbării sunt oamenii. Prin urmare, o sarcină importantă a departamentului de HR este managementul schimbării. Pentru a face acest lucru, lucrătorii din serviciile de personal trebuie să fie specialiști cu înaltă calificare, cu un nivel înalt de educație, cu capacitate de schimbare, să aibă calificări largi, să aibă capacitatea de a se recalifica și să aibă un anumit potențial creativ.

4. Departamentul de personal trebuie să fie capabil să formeze o echipă mică, dar dinamică, de specialiști de primă clasă - cosmopoliți cu abilități de comunicare și lingvistice dezvoltate, capabili să lucreze într-o echipă internațională și în tari diferite. Trebuie să fii capabil să conduci o echipă multinațională.

5. Departamentul de personal ar trebui să poată utiliza din ce în ce mai mult parteneriatul social în relațiile de muncă. Parteneriatul social nu este doar un principiu etic, ci și unul organizațional. Înseamnă recunoașterea interdependenței și solidarității tuturor grupurilor din organizație și acordarea dreptului de a participa la procesele politice și economice și de a le folosi ca instrument de îmbunătățire a eficienței managementului personalului.

Parteneriatul și participarea la managementul producției îmbunătățesc climatul psihologic în echipă.

Cele mai importante principii ale motivației astăzi sunt următoarele:

· Crearea unei atmosfere de încredere reciprocă, decizii convingătoare și Părere;

· Menținerea locului de muncă;

· Egalitatea de șanse la angajare, promovare și remunerare în funcție de rezultatele obținute;

· Protejarea sănătăţii, asigurarea condiţiilor normale de muncă;

· Instruire;

· Distribuirea corectă a veniturilor din creșterea productivității între angajați și antreprenori.

7. Remunerația ar trebui să crească în partea sa variabilă: chiar și eficiența muncii pe termen scurt ar trebui să fie recompensată.

8. Este necesară trecerea de la formarea avansată la dezvoltarea resurselor umane.

Scopul unei astfel de dezvoltări este de a oferi companiei cu bine pregătiți și angajati motivatiîn conformitate cu obiectivele și strategia sa. Firmele trebuie să cheltuiască din ce în ce mai multe resurse pentru recalificarea personalului, așa cum piata externa munca și sistemul de învățământ sunt din ce în ce mai puțin capabili să satisfacă nevoile de personal ale întreprinderilor. Acest lucru este facilitat și de scurtarea din ce în ce mai mare a ciclului de bunuri și servicii și de schimbările frecvente ale acestora.

Multe companii din întreaga lume își văd principala arma în competițieîn dezvoltarea resurselor umane.

Principalele criterii de promovare sunt calificările largi, capacitatea de a obține rezultate specifice, dinamismul, capacitatea de a forma și de a lucra în echipă, capacitatea de a vedea imaginea de ansamblu și etica în afaceri.

Pentru a schimba funcțiile departamentului de resurse umane al unei organizații, este recomandabil să:

a) recrutează noi specialiști la departamentul de personal;

b) recalificarea personalului existent;

c) instruirea managerilor de linie pentru îndeplinirea funcţiilor de management al personalului;

d) invita consultanti externi;

e) introduce în personal experți externi în managementul personalului.

Lucrătorii departamentului de resurse umane au nevoie astăzi de:

· cunoaștere profundă a activității organizației - piețe de vânzare, produs, tehnologii, concurenți, structuri organizaționale;

· capacitatea de a gestiona schimbarea prin inovare, inclusiv cea mai buna experienta, stimulând dezvoltarea organizaţională a organizaţiei.

Un sistem unificat de management al personalului poate include și include de fapt: departamentul de personal (departamentul HR), manageri la toate nivelurile și organizații care reprezintă angajații.

3 . Documente utilizate în activitatea specialiștilorfișe de resurse umane

Fiecare departament al serviciului de management al personalului elaborează, întocmește și execută documentația care corespunde scopului său funcțional.

Departamentul de resurse umane este obligat să mențină următoarele: documentele de personal: dosare personale ale angajaților organizației, inclusiv fișe personale, chestionare, copii ale documentelor educaționale, recomandări, carduri personale, carnete de muncă, contracte de muncă. Procedura de lucru cu aceste documente este, de regulă, reglementată de materiale normative și metodologice din industrie și departamente.

În compartimentele de management al personalului se întocmesc și se execută o serie de documente în conformitate cu clasificarea de mai sus: proiecte de ordine pt. probleme de personal(cu privire la angajare și concediere, transfer, relocare, premii etc.), plan (raport) de pregătire și perfecționare a personalului, certificate privind starea disciplinei muncii, date privind fluctuația personalului, programul de vacanță, propuneri pentru formarea unui rezerva personal pentru promovare, plan pentru numarul de angajati cu repartizare pe departamente si categorii, masa de personal, fișe de pontaj pentru angajați, cereri pentru numărul necesar de specialiști și lucrători, contracte de muncă (contracte), grafice pentru certificarea angajaților, trimiteri pentru angajarea specialiștilor și lucrătorilor.

După ce am efectuat un stagiu de practică la organizația „Căldură și Confort”, m-am familiarizat cu documentele folosite în munca specialiștilor HR:

1. comenzi;

2. scrisori oficiale;

3. contract de munca;

4. acord contractual;

5. cereri (angajare, concediere, concediu);

6. călătorii de afaceri;

7. reglementări privind departamentele;

8. comenzi;

9. fișa postului.

1. Comanda- documentație scrisă a deciziei luate de șeful organizației de a efectua orice acțiuni în legătură cu anumiți interpreți sau cu echipa organizației în ansamblu.

Există comenzi pentru activități principale și comenzi pentru personal (comenzi de personal).

Comenzi pentru personal formă unificată sunt întocmite de un angajat al departamentului de resurse umane pe baza documentelor oficiale interne ale companiei. Procesul de creare, agreare și semnare a acestui tip de comenzi pentru personal este coordonat de departamentul de personal.

Proiectele de comenzi pentru personal, intocmite asemanator comenzilor pentru activitatile de baza, sunt elaborate de directorul HR cu implicarea specialistilor din departamentul HR sau din initiativa de comun acord cu conducerea companiei.

Dreptul de a semna un ordin privind personalul revine Directorului General si Directorului HR in conformitate cu documentele interne organizatorice si administrative ale societatii.

Șeful compartimentului personal înregistrează comenzile de personal, depune la dosar comenzile originale și fișa de avizare și aduce la cunoștința persoanelor precizate în ordinul împotriva semnării conținutul ordinului.

2. Scrisori de serviciu. Există patru categorii principale în acest grup de documente:

a) Memorie - întocmită pentru a informa conducerea despre situația actuală, fapte, evenimente etc. și te încurajează să iei o decizie.

Textul memoriului poate consta din două sau trei părți semantice: prima parte prezintă motivele, faptele sau evenimentele care au condus la necesitatea redactării memoriului, a doua conține o analiză a situației actuale, diferite soluții, a treia. conţine concluzii şi propuneri care, în opinia autorului, trebuie realizate în legătură cu faptele enunţate.

b) Notă explicativă - întocmită pentru a explica conținutul prevederilor individuale ale documentului principal (plan, raport, proiect etc.) sau pentru a explica motivele oricărui incident, eveniment, fapt, acțiune și comportament al unui angajat individual.

c) Notă de serviciu - întocmită de un angajat al firmei adresată altui salariat al firmei. Conține o cerere, sugestii. Un memoriu intern este un fel de corespondență între angajații companiei.

d) Certificat - intocmit la cerere si furnizat in termenul stabilit, pentru a informa conducerea asupra starii de fapt, contine o descriere sau confirmare a unor fapte sau evenimente. Textul certificatului oficial poate fi formatat sub forma unui tabel.

3. Contract de munca- este un acord între un angajator și un salariat, conform căruia angajatorul se obligă să furnizeze salariatului muncă pentru o anumită funcție de muncă, să asigure condițiile de muncă prevăzute de Codul Muncii, legi și alte reglementări, contracte colective, acorduri; , local reguli, cuprinzând norme de drept al muncii, plătesc salariatului în timp util și integral, iar salariatul se obligă să îndeplinească personal termenii prezentului contract functia muncii, respectă reglementările interne de muncă în vigoare în organizație (Articolul 56 din Codul Muncii al Federației Ruse).

De aceea, știința dreptului muncii consideră conceptul de contract de muncă în trei aspecte interdependente:

1) ca formă de realizare a dreptului cetăţenilor la muncă;

2) cum fapt juridic, care stă la baza apariției și existenței în timp relaţiile de muncăși servește ca o condiție prealabilă pentru apariția și existența altor raporturi juridice strâns legate de muncă;

3) ca instituție a dreptului muncii, adică un sistem de norme juridice care reglementează angajarea cetățenilor, transferurile și concedierile acestora.

4. Contract- in baza acestui acord, antreprenorul se obliga sa execute, iar clientul se obliga sa accepte rezultatele si sa plateasca.

5. Declarație- recrutare.

6. Indemnizații de călătorie- comanda (instrucțiunea) privind trimiterea unui angajat într-o călătorie de afaceri.

7. Reglementări privind departamentele- reflectă probleme de dezvoltare profesională și socială a forței de muncă. Include următoarele secțiuni: Dispoziții generale; conceptul de personal; principiile relațiilor dintre administrație și personal; sistem contractual angajarea personalului; dezvoltarea personalului; dreptul personalului de a alege forme de organizare a muncii; securitatea locului de muncă pentru personal; participarea personalului la profit; responsabilitatea administrației și a personalului.

8. Comanda- executarea în scris a hotărârii luate de directorul general al societății cu privire la aspectele operaționale ale activităților societății în ansamblu sau de către directorul în direcția problemelor operaționale ale activităților unui departament din subordine.

9. Descrierea postului- determină îndatoririle, drepturile și responsabilitățile fiecărui angajat care ocupă o anumită funcție. Se întocmește pe baza Reglementărilor unității, a caracteristicilor de calificare, precum și a analizei postului (sau locului de muncă) și a fișei postului întocmite.

4 . Activitati profesionale ale specialistilorManager de resurse umane

Managerul HR asigură managementul general și coordonarea acțiunilor angajaților grupului HR al departamentului HR (manager HR și manager recrutare și formare).

Studiază piața muncii, nivelurile salariale, programele sociale la diferite întreprinderi pentru a dezvolta un concept de selecție a personalului. Determină necesarul de personal al întreprinderii; posibile surse de asigurare a personalului necesar; organizează căutarea candidaților folosind diverse surse (mass media, internet, agenții de recrutare).

Selectează un număr de candidați, realizează interviuri cu cei angajați; studiază calitățile de afaceri și profesionale ale angajaților atunci când își selectează, plasează și planifică activitățile și creșterea profesională; asigură personalul întreprinderii.

Păstrează evidența indicatorilor de rotație a personalului și le analizează. Studiază cauzele fluctuației de personal și participă la elaborarea măsurilor de reducere a acesteia.

Elaborează și implementează standarde de muncă solide din punct de vedere tehnic, costuri materialeîn raport cu producţia specifică specificatii tehnice De tipuri variate lucrează, pe baza utilizării standardelor progresive de muncă, pe baza datelor tehnice privind productivitatea echipamentelor, a rezultatelor unei analize a costurilor timpului de lucru (observații cronometrare și fotografii ale zilei de lucru).

Determină numărul de angajați din departamente în conformitate cu standardele progresive ale numărului de personal, identifică abaterile numărului real de la numărul standard și motivele acestor abateri, elaborează propuneri pentru eliminarea numărului în exces.

Menținerea foilor de pontaj ale personalului întreprinderii este controlată, pe baza informațiilor furnizate de șefii de departament; menține evidența timpului angajaților din conducerea fabricii, monitorizează prezența lor la locul de muncă și plecarea la locul de muncă în timp util și prezența la locurile de muncă.

Salariul mediu se calculează pentru diviziile întreprinderii.

Monitorizează starea disciplinei muncii în diviziile întreprinderii și respectarea de către angajați a reglementărilor interne și de muncă.

Întocmește documentele pentru depunerea în arhivă la expirarea perioadelor de păstrare curente stabilite.

Participă la pregătirea proiectului de contract colectiv.

Execută comenzi și instrucțiuni de la șeful departamentului HR.

În absența managerului de resurse umane și a managerului de recrutare și formare (din cauza vacanței, a bolii etc.), îndeplinește sarcini în conformitate cu fișele postului. Respectă reglementările interne de muncă, reglementările privind departamentul de management al personalului, această fișă a postului, îndeplinește cerințele standardelor întreprinderii și asigură, de asemenea, confidențialitatea informațiilor care au devenit cunoscute în cursul îndeplinirii atribuțiilor oficiale.

Concluzie

În concluzie, aș vrea să spun că în timpul stagiului meu la companie, ea m-a învățat multe. Cum să completezi corect documentele. După ce am învățat în detaliu ce este managementul resurselor umane și ce face acesta. Ce programe folosește departamentul de resurse umane?

Managementul personalului din magazinul Warmth and Comfort este in permanenta imbunatatire pentru a asigura organizatiei planificarea pe termen lung si implementarea unor proiecte specifice care contribuie la dezvoltarea filialei magazinului.

Noile responsabilități ale ofițerului de resurse umane includ:

· prognozarea necesarului de resurse de muncă a întreprinderii;

· atragerea și selecția celor mai demni și promițători candidați;

· planificarea și implementarea unui program end-to-end și continuu de dezvoltare profesională a personalului;

· analiza proceselor de personal care au loc în întreprindere și informarea în timp util a managerilor despre acestea;

· controlul climatului de lucru din companie.

Bibliografie

1. M.A. Guliev, S.N. Epifantsev, S.I. Samygin „Sociologia și psihologia managementului” „PHOENIX” Rostov -pe-don 2006

2. A.G. Porshneva, Z.P. Rumyantseva, N.A. Solomatina „Managementul organizațiilor”, ed. INFRA - Moscova 2003

3. Rainer Marra, Herbert Schmidt, „Managementul personalului într-o economie socială de piață. M., 1997

Introducere
1. Plan individual de lucru
2. Caracteristici generale ale T.S.V.Transcompany SRL
3. Analiza numărului și structurii personalului
4. Caracteristicile și analiza sistemului de management al personalului T.S.V.Transcompany SRL.
5. Politica de personal OOO "T.S.V. Transcompany"
6. Concluzii și recomandări pentru îmbunătățirea sistemului de management al personalului și a funcțiilor individuale de management al personalului
Concluzie
Lista surselor utilizate

Introducere

Practica industrială este una dintre părțile integrante ale formării specialiștilor calificați de toate specialitățile, inclusiv „Managementul resurselor umane”. Pe parcursul stagiului, rezultatele pregătirii teoretice sunt consolidate și concretizate, iar studenții dobândesc abilități practice de lucru în specialitatea aleasă și calificările atribuite.

Scopul principal al pregătirii practice este consolidarea practică a cunoștințelor teoretice dobândite în timpul pregătirii. Principalul rezultat al acestei lucrări este un raport asupra stagiului, care conține toate rezultatele activităților studentului în perioada de stagiu și o analiză a principalilor indicatori ai managementului personalului în organizație.

Obiectivele practicii sunt următoarele:

Studiul și participarea la elaborarea documentelor organizatorice, metodologice, de reglementare și tehnice pentru rezolvarea problemelor individuale de management al personalului organizației la locul de stagiu;

Elaborarea de propuneri de îmbunătățire a subsistemului de management al personalului al sistemului de management al organizației;

Colectie materialele necesareși documente pentru finalizarea proiectelor de curs la disciplinele „Managementul personalului organizațional” și „Motivarea muncii” în conformitate cu tema aleasă.

Acest raport constă dintr-o introducere, concluzie, bibliografie și partea principală, care, la rândul ei, constă dintr-o listă de probleme de producție și educaționale asupra cărora s-a desfășurat principala activitate analitică.

Baza stagiului a fost Companie de logistica T.S.V. Transcompany SRL, care activează în domeniul transportului și închirierii de vehicule.

1. Plan individual de lucru

Perioada de stagiu este din 22.10. până la 18.11.2008

Locul stagiului: T.S.V. Transcompany SRL

Poziție de stagiu – manager HR

Tabelul 1. Plan individual de lucru

Funcții îndeplinite	Termen calendaristic	Numele departamentului
Familiarizarea cu structura organizatorică a companiei, principiile activității acesteia pe piață.	22.10-24.10	SRL „T.S.V. Transcompany”
Cunoașterea și analizarea sistemului de management al personalului la întreprindere. Familiarizarea cu Carta companiei, fisele postului managerului de resurse umane	27.10-31.10
Analiza principiilor managementului personalului la întreprindere, analiza fluctuației de personal pe baza materialelor de arhivă și a rapoartelor statistice	3.11 – 7.11	Arhiva întreprinderii, departamentul HR al T.S.V. Transcompany LLC
Identificarea aspectelor pozitive și negative în sistemul de management al personalului la T.S.V. Transcompany SRL, elaborarea de recomandări pentru îmbunătățirea acestuia	10.11 – 15.11	SRL „T.S.V. Transcompany”
Întocmirea unui raport privind pregătirea practică împreună cu conducătorul de stagiu din întreprindere	17.11 – 18.11	Departamentul Resurse Umane al T.S.V. Transcompany LLC

2. Caracteristici generale ale T.S.V.Transcompany SRL

Societatea cu răspundere limitată T.S.V. Transcompany LLC a fost creată în 1995. Aceasta este o companie stabilă, în dezvoltare dinamică. Este condus de profesioniști, personal - operatori calificați, economiști și manageri care au primit educație specială și au o vastă experiență de lucru.

Principala activitate a T.S.V. Transcompany SRL este logistica transporturilor.

Având o experiență bogată, T.S.V. Transcompany LLC oferă servicii tehnice de înaltă calitate și în timp util pentru propriile proiecte.

Vorbind despre structura managerială a T.S.V.Transcompany SRL, putem spune că managementul depinde de forma de existență juridică a organizației.

T.S.V. Transcompany LLC este o societate cu răspundere limitată, adică este organizare comercială fondat de mai multe persoane, capitalul autorizat care se împarte în cote de anumite dimensiuni. Mărimea cotei fiecărui participant este stabilită în actele constitutive. Numărul fondatorilor este de 5 persoane.

1. Responsabilitatea participanților. Participanții nu sunt răspunzători pentru obligațiile companiei și suportă riscul pierderilor în limita valorii contribuțiilor lor.

2. Acte constitutive. La T.S.V. Transcompany SRL, baza organizatorică pentru înregistrarea legală este alcătuită din două documente principale:

– Memorandum de asociere, care este semnat de toți fondatorii.

– Carta, care este aprobată de fondatori.

3. Management. Cel mai înalt organ de conducere este intalnire generala participanții. Organ executiv conducerea este directorul.

4. Dreptul de retragere din parteneriat Participanții pot părăsi compania în orice moment, indiferent de acordul celorlalți participanți. Un participant își poate transfera cota unui alt proprietar privat, dacă nu este interzis de charter, atunci unei terțe părți.

Instrumente de management comercial strategie de marketing intreprinderi, desfasoara incheierea si sustinerea contractelor cu furnizorii, formeaza si intretine cadrul de reglementare prin muncă.

Departamentul de inginerie este responsabil pentru funcționarea stațiilor de service în garanție și postgaranție.

Managementul financiar si economic se ocupa de situațiile financiareși furnizarea de rapoarte către organizațiile relevante și, de asemenea, controlează fluxurile financiare ale companiei și le distribuie în conformitate cu planul strategic al întreprinderii.

Departamentul de Management de Proiect este responsabil de validitatea științifică a strategiei de management alese și de dezvoltarea economică a întreprinderii.

Departamentul tehnic al întreprinderii preia funcțiile de control tehnic, este implicat în verificări tehnice ale mașinilor aflate în vânzare pentru absența defectelor și a autenticității. marcăși respectarea cerințelor pe care legislația rusă le impune unor astfel de tipuri de servicii.

Starea financiară a T.S.V. Transcompany SRL este caracterizată de un sistem de indicatori care reflectă disponibilitatea, plasarea, utilizarea resurselor financiare ale întreprinderii și toate activitățile de producție și economice ale întreprinderii.

Forma principală în analiză starea financiara este echilibrul. Conform documentelor de reglementare actuale, bilanțul este în prezent întocmit într-o evaluare netă (contabilizarea mijloacelor fixe și întreprinderilor mici la valoarea lor reziduală fără a lua în considerare amortizarea). Totalul bilanțului oferă o estimare aproximativă a sumei fondurilor de care dispune întreprinderea. Este convenabil să se studieze structura și dinamica situației financiare a unei întreprinderi folosind un bilanţ analitic comparativ.

O analiză a sistemului de management al personalului și a stării financiare a întreprinderii conform indicatorilor efectuate de autor arată că întreprinderea a creat un sistem eficient de management al personalului; abaterea de la numărul real și planificat de personal nu este semnificativă. Acest lucru ne permite să concluzionam că T.S.V. Transcompany SRL angajează nu numai profesioniști economici, ci și manageriali.

3. Analiza numărului și structurii personalului

Vorbind despre echipa care lucrează la T.S.V.Transcompany SRL, putem spune că este formată din 26 de persoane, inclusiv directorul general. Dacă vorbim despre distribuția lucrătorilor pe funcție și departament, obținem următoarea imagine:

Management comercial. (6 persoane, inclusiv directorul general), management ingineresc(6 persoane), management financiar și economic (4 persoane), departament management de proiect (3 persoane), management tehnic(7 persoane).

Pentru a caracteriza structura personalului întreprinderii și nivelul său profesional și de calificare, vom folosi o serie de materiale auxiliare, printre care fișele personale ale angajaților și statisticile întreprinderii s-au dovedit a fi deosebit de informative. Datele obținute au fost rezumate în următorul tabel:

Tabelul 2. Indicatori care caracterizează structura de personal a T.S.V.Transcompany SRL

	Valoarea indicatorului
Index	în 2007		în 2008
	oameni	%	oameni	%
1	2	3	4	5
Manageri superiori	1		1
Manageri de mijloc	4		4
Specialiști	4		6
Angajatii	5		7
Muncitorii	10		6
Total:	24	100	26	100
· bărbați	18		15
· femei	6		11
· pensionari care lucrează	1		2
· de la 45 de ani până la vârsta de pensionare	4		6
· de la 35 la 45 de ani	15		10
· de la 25 la 35 de ani	3		6
· până la 25 de ani	1		2
· două grade superioare, studii postuniversitare, studii doctorale	0		0
· educatie inalta	16		18
· secundar de specialitate	6		7
media generală	2		1
· secundar inferior	0		0

Din datele de mai sus reiese clar că categoria de angajați a căror pregătire profesională este mai mare de un an s-a schimbat considerabil în perioada de raportare, există o tendință descendentă de la 27% la 22%, iar categoria de angajați a căror pregătire profesională se bazează pe educatie inalta, a crescut cu 7% și a constituit 27% din numărul total de angajați. Acest lucru sugerează că lucrătorii își îmbunătățesc pregătirea profesională trecând de la o categorie la alta. În alte categorii există fluctuații minore.

4. Caracteristicile și analiza sistemului de management al personalului T.S.V.Transcompany SRL.

Este recomandabil să începem analiza managementului personalului cu o evaluare a furnizării OOO T.S.V. Transcompany cu resurse de muncă în anul de raportare 2008 (vezi Tabelul 3)

Tabel 3. Furnizarea OOO T.S.V. Transcompany cu resurse de muncă pentru anul 2008. (persoane)

De asemenea, este necesar să se efectueze analiza calitativa conform OOO „Top Business Integrator”, adică distribuția angajaților pe vârstă (pentru lucrători), pe nivel de educație și după vechime.

Tabel 4. Distribuția lucrătorilor în funcție de vârstă SRL „Top Business Integrator”

Tensiunea de a oferi OOO „Top Business Integrator” cu resurse de muncă poate fi oarecum atenuată prin utilizarea mai completă a resurselor disponibile. forta de munca, creșterea productivității lucrătorilor, intensificarea producției, mecanizare și automatizare cuprinzătoare Procese de producție, îmbunătățirea tehnologiei și organizarea producției.

Vom evalua caracterul complet al utilizării resurselor de muncă după numărul de zile și ore lucrate de un angajat în perioada analizată, precum și după gradul de utilizare a fondului de timp de lucru. Această analiză este efectuată pentru fiecare categorie de lucrători pentru fiecare divizia de productieși în întreaga întreprindere în ansamblu.

Fondul de timp de lucru (WF) depinde de numărul de lucrători, de numărul de zile lucrate de un lucrător în medie pe an și de ziua medie de lucru:

PDF = CR * D * P

La întreprinderea analizată, fondul efectiv al timpului de lucru este cu 16.350 de ore mai mic decât era planificat, inclusiv din cauza modificărilor numărului de lucrători:

∆FRV chr = (CR f -CR pl) * D pl * P pl = (164-160) * 225 * 7,8 = +7020 h.

În T.S.V. Transcompany LLC, majoritatea pierderilor [(492 + 197 + 656) * 7,8 + 9840 = 20330 ore] sunt cauzate de factori subiectivi: concedii suplimentare cu permisiunea administratiei, absenteism, nefunctionari, care pot fi considerate rezerve neutilizate pentru majorarea fondului de timp de lucru. Prevenirea acestora echivalează cu eliberarea a 11 muncitori (20.330 / 1.755). OOO T.S.V.Transcompany are și costuri neproductive semnificative cu forța de muncă, care constau în ore de lucru ca urmare a prestării de servicii de proastă calitate pentru instalarea și reglarea rețelelor. Ele se ridică la 1640 de ore.

Reducerea timpului de lucru pierdut este una dintre rezervele pentru creșterea producției. Pentru a-l calcula, este necesar să se înmulțească pierderea timpului de lucru (LOW) din vina întreprinderii T.S.V. Transcompany SRL cu producția medie orară planificată sau, în acest caz, cu timpul de predare. servicii de transportîn general:

∆VP = PRV * CV pl = (20.330 + 1640) * 284,9 = 6259,2 mii ruble

Cheltuielile neproductive cu forța de muncă din cauza defectelor în activitatea T.S.V.Transcompany SRL s-au ridicat la 1.640 de ore. Din acest motiv, nivelul producției orare medii a scăzut cu 0,6% sau cu 1,71 ruble. Modernizarea echipamentelor existente a făcut posibilă reducerea costurilor cu forța de muncă cu 5.670 de ore de muncă sau cu 2,02%, motiv pentru care nivelul producției orare medii a crescut cu 2,06% sau cu 5,87 ruble.

6. Politica de personalOOO„T.S.V. Transcompany”

Politica de personal a întreprinderii cuprinde următoarele domenii de activitate:

1. recrutarea si selectia personalului
2. adaptare
3. descrierea postului
4. evaluarea personalului
5. dezvoltarea personalului
6. crearea unei rezerve de personal

Să aruncăm o privire mai atentă la fiecare dintre funcțiile HR.

Recrutarea si selectia personalului

Principalele obiective ale selectării personalului sunt:

– crearea unei rezerve de candidați la angajare;

– formarea cerințelor pentru profesii și posturi;

– evaluarea potenţialilor candidaţi.

Căutarea candidaților pentru posturile vacante se realizează atât în ​​cadrul întreprinderii, cât și în afara acesteia.

Punctul de plecare pentru selectarea și angajarea personalului la T.S.V. Transcompany SRL este determinarea necesarului de personal. Indiferent dacă există deja un anumit candidat pentru a ocupa postul vacant sau dacă vor fi necesari candidați din afara, managerul unitate structurală completează cererea privind cerințele de personal, cerințele candidaților și fișa postului.

Cererea de necesar de personal se completează anual la începutul anului, precum și în cazuri de necesitate, dar nu mai puțin de o lună înainte de data efectivă de la care angajat nou trebuie să se apuce de treabă.

Pe baza cererii de nevoi de personal, departamentul de HR anunță posturile vacante. În primul rând, publicitatea se realizează în cadrul companiei OOO T.S.V. Transcompany însăși. Publicitate postate la avizier și distribuite electronic.

Pentru toți candidații care doresc să lucreze la T.S.V. Transcompany SRL se completează chestionare în departamentul de management al personalului, pe baza cărora se formează o bază de date electronică.

Candidații care îndeplinesc cerințele sunt intervievați de departamentul de resurse umane și, de asemenea, testați de un psiholog al companiei.

Departamentul HR creează un dosar personal al unui potențial candidat și îl transferă șefului imediat al unității structurale în care există un post vacant pentru revizuire.

Selecția candidaților se realizează de către șeful imediat al unității structurale. În cazul în care managerul nu a selectat un candidat potrivit, acesta informează angajatul departamentului HR despre necesitatea continuării căutării și clarifică specificul cerințelor sale pentru candidat sau explică de ce candidații care i se prezintă nu îndeplinesc cerințele.

După luarea deciziei finale, șeful departamentului HR anunță toți candidații pentru post. Candidaților pentru care se iau decizii negative li se refuză politicos angajarea. Informațiile despre ei sunt introduse într-o bază de date cu potențiali candidați.

După ce un candidat este aprobat pentru un post, se întocmește un contract de muncă. Contractul de munca este vizat de conducatorul unitatii structurale, precum si de catre urmatoarele persoane:

– directorul filialei;

– șef departament HR;

– specialist juridic.

Contractul de munca se semneaza de catre cetateanul angajat si se depune spre semnare directorului general al T.S.V.Transcompany SRL.

Un contract de muncă semnat de directorul general stă la baza oficializării angajării unui cetățean.

Angajarea se face prin comenzi pentru întreprindere.

Angajații nou angajați urmează cursuri introductive de siguranță, salubrizare industrială, regulile de securitate la incendiu și alte reguli de protecție a muncii.

Introducerea în funcție este efectuată de departamentul de resurse umane și de șeful unității structurale relevante. Angajatul este familiarizat cu toate prevederile principale ale T.S.V. Transcompany SRL. Acestea includ:

– o scurtă descriere a organizației, a structurii și a sistemului de management al acesteia, a istoriei T.S.V. Transcompany SRL;

- acord comun;

– regulamentul intern al muncii;

– prevedere privind sporurile pentru principalele rezultate ale activităților economice.

Potrivit autorului acestei lucrări, care a suferit practica industriala la T.S.V.Transcompany SRL, principala problemă în sistemul de management al personalului este nemulțumirea psihologică a personalului față de mediul de lucru. Fără a efectua cercetări psihologice speciale, putem trage câteva concluzii intermediare și recomandări pentru îmbunătățirea sistemului de management al personalului. Principala problemă a sistemului de management al personalului este un mediu psihologic nefavorabil, care duce la situații de tensiune și conflict.

Climatul psihologic al echipei, care se dezvăluie în primul rând în relațiile oamenilor între ei și cu cauza comună, nu este încă epuizat de aceasta. Ea afectează în mod inevitabil atitudinile oamenilor față de lume în ansamblu, atitudinea și viziunea lor asupra lumii. Și aceasta, la rândul său, se poate manifesta în întregul sistem de orientări valorice ale unui individ care este membru al unei echipe date. Astfel, climatul se manifestă într-un anumit fel în atitudinea fiecărui membru al echipei față de sine. Se cristalizează ultima dintre relații și o anumită situație - forma socială a atitudinii de sine și a conștientizării de sine a individului.

Fiecare membru al echipei, pe baza tuturor celorlalți parametri ai climatului psihologic, își dezvoltă în sine conștiința, percepția, evaluarea și simțul „Eului” său în cadrul acestei comunități particulare de oameni care corespunde acestui climat.

Adesea apar într-o echipă oameni care sunt nemulțumiți de unele aspecte ale activităților echipei sau ale indivizilor. În acest caz, ostilitatea personală, aderarea excesivă la principii etc. poate servi drept cauză sau prilej de conflict.

Pentru a corecta situația negativă existentă la întreprindere, este necesar să se dezvolte o serie de măsuri care să contribuie la îmbunătățirea culturii corporative în general și la reducerea numărului de conflicte în echipă în special.

Sunt câteva moduri eficiente gestionarea unei situații conflictuale. O simplă diferență de caracter nu trebuie considerată cauza conflictelor, deși, desigur, poate deveni singura cauză a unei situații conflictuale, dar în cazul general este doar unul dintre factori. Trebuie să începeți prin a analiza cauzele reale și apoi să aplicați metodologia adecvată.

Ca o modalitate de a preveni apariția situatii conflictuale, autorul acestei lucrări își propune să folosească o metodă de contact interpersonal care ar fi organizată.

Planul pentru astfel de evenimente poate fi prezentat sub forma următorului tabel. (vezi tabelul 5)

Tabel 5. Activități care vizează îmbunătățirea situației psihologice în echipă

titlul evenimentului	data de la	Scopul evenimentului
1. Competiții sportive între divizii	trimestrial	Nimic nu unește mai bine o echipă decât un obiectiv comun și condițiile competitive. În această calitate evenimente sportive perfect
2. Excursii pe teren (Ziua Mării, Zi administrator de sistem, Ziua Programatorului, Ziua Leshy, Festivalul recoltei etc.)	În funcție de condițiile sezoniere și meteorologice, cel puțin o dată la șase luni	O atmosferă informală ajută întotdeauna la găsirea unui limbaj comun, la o pauză de la problemele de muncă și promovează căutarea unor interese comune și a unor zone comune în comportamentul oamenilor.
3. Partide corporative	O dată pe trimestru, poate fi programat să coincidă cu un eveniment, și nu neapărat unul oficial. Puteți avea doar o „Ziua becului ars”	Are aproximativ aceleași obiective ca și grupul anterior de evenimente, care vizează în general stabilirea de contacte interpersonale într-un cadru informal
4. Vacante in familie (Ziua Tatălui, Ziua Mamei, Ziua protecției copiilor)	Ziua Tatălui - a treia duminică din iulie Ziua Mamei - ultima duminică din noiembrie	Găzduirea evenimentelor de familie oferă o alta oportunitate suplimentară să stabilească nu numai legături interpersonale, ci și interfamiliale, ceea ce întărește legătura dintre generații. Și contribuie la dezvoltarea dinastiilor muncitoare în întreprindere

Acest plan este aproximativ; atunci când îl implementați, este important să nu exagerați cu frecvența unor astfel de evenimente, deoarece acest lucru provoacă și oboseală suplimentară în echipă și, în consecință, formarea unei atitudini negative față de muncă.

Printre metodele private de rezolvare a situațiilor conflictuale și de îmbunătățire a situației psihologice într-o echipă se numără:

– formarea de obiective cuprinzătoare la nivelul întregii organizații. Implementarea eficientă a acestor obiective necesită eforturi comune a doi sau mai mulți angajați, departamente sau grupuri. Ideea din spatele acestei tehnici este de a direcționa eforturile tuturor participanților pentru atingerea unui scop comun;

– dezvoltarea stilurilor interpersonale de rezolvare a conflictelor, inclusiv stilul de evitare, netezire, constrângere, compromis și rezolvare a problemelor.

Pentru a rezuma, putem concluziona că personalul organizației și conducerea acestuia, indiferent de mărimea grupului, trebuie să-și amintească întotdeauna importanța unui climat moral și psihologic pozitiv în echipă, să-și structureze în mod conștient comportamentul și să aleagă cel mai optim stil de management al echipei. să crească eficienţa procesului de muncă şi rentabilitatea întregii întreprinderi . Iar subordonații s-au străduit pentru inovații și îmbunătățiri; exista dorința de a lucra și de a fi solicitați.

Lista surselor utilizate

1. Abramova G.P. Marketing: Întrebări și răspunsuri. – M.: Agropromizdat, 2000
2. Karlof B. Strategia de afaceri (Concept, conținut, simboluri). – Per. din engleza – M.: Economie, 2001. – 248 p.
3. Kibanov A.Ya. Managementul personalului organizatoric: atelier. M. Economie, 2006. 232 p.
4. Lapin A. Formarea unui sistem de management al personalului. M. Nauka., 2003. 342 p.
5. Livshits A.Ya. Introducere in economie de piata. Curs de curs. – M., PMT TPO „Kvadrat”, 2001. – 225 p.
6. Magura M.I. Locul de căutare și selecție a personalului în sistemul general de management al personalului. M. Economie. 2003. 454s
7. Maslov E.V. Managementul personalului întreprinderii. M. MSU. 2006. 344s
8. Moseykin Yu.N. Planificare strategica. curs curs: Tutorial. – M.: Editura RUDN, 2005. – 80 p.
9. Ghidul directorului Asociația de producție, întreprinderi: (Economie, organizare, planificare, management), în 2 volume. – M.: Economie, 2000.
10. Dicționar terminologic explicativ-carte de referință de economie. – M.: SP Infokont, 2001.
11. Tyurina I.O. Managementul personalului: procesul de selecție a personalului, Universitatea de Stat din Moscova. 2006. 433s
12. Frank E. Firme de consultanta si selectia capitalului uman: Servicii de selectie de personal. M. Știință. 2003. 343s.

Raport despre practica la T.S.V. Transcompany LLC actualizat: 31 iulie 2017 de: Articole stiintifice.Ru