Afaceri inovatoare. Metode inovatoare de management al întreprinderii
În prezent, în literatura științifică se acordă multă atenție inovațiilor și tehnologiilor inovatoare de management. Au fost prezentate diferite puncte de vedere asupra acestui fenomen.
Termenul „inovație” în sine a apărut în secolul al XIX-lea. în studii culturale și a fost folosit în studiile de infiltrare a obiceiurilor europene în țările africane și asiatice.
În prezent - în timpul schimbării erelor, în timpul trecerii de la o societate tradițională la o societate informațională - rolul inovației, tehnologiilor sociale inovatoare în managementul marilor grupuri industriale este în creștere semnificativă.
Există multe interpretări ale termenului „inovație”. J. Schumpeter a caracterizat inovația ca parte a procesului „invenție – inovare – difuzie”. P. Drucker a făcut distincția între conceptele de „descoperire științifică”, „noutate” și „inovație”. Prin descoperire științifică el a înțeles adăugarea de cunoștințe la înțelegerea fenomenelor naturale. Inovația lui P. Drucker este o nouă capacitate tehnică. Inovația este rezultatul impactului inovației asupra vieții oamenilor. G. Rigs a considerat inovația ca fiind conceptualizarea unor idei noi, iar inovația ca dezvoltarea comercială a unei idei noi. V. Hippel a înțeles inovația Produs nou sau proces, sub inovare - aplicarea în practică a unui nou produs sau proces. V. Kingston credea că o descoperire științifică este o idee, inovația este o confirmare a unei idei, inovația este transformarea ideilor într-un obiect specific. S. Mendel, D. Enis au înțeles inovația ca o idee nouă, iar inovația ca noi produse, procese și servicii unice. P.N. Zavlin a văzut inovația ca pe utilizarea rezultatelor cercetare științificăși evoluții. A.I. Prigogine a înțeles inovația ca orice element al inovației, iar inovația ca o „celulă” a dezvoltării controlate, a schimbărilor țintite.
Analiza literaturii existente despre inovare a făcut posibilă identificarea a două interpretări conceptuale ale acestui concept: economică și socială. Interpretarea economică a conceptului de „inovare” implică crearea unui nou produs, tehnologie nouă. Crearea unui produs nou necesită investiții sau acumulate capitaluri proprii. Potrivit economiștilor de top, investițiile fac inovația mai eficientă și, datorită investițiilor, inovația este implementată mai rapid și cu mai mult succes. Combinația dintre inovație și investiție crește competitivitatea unui produs sau serviciu și duce la schimbări în relațiile economice. Schimbările în relațiile economice afectează procesele de management și fluxul comunicațiilor economice.
Când se consideră inovația din punct de vedere sociologic, se acordă atenție procesului de inovare în societate, într-o organizație, într-o echipă. În interpretarea sociologică a inovației, accentul este pus pe luarea în considerare a conflictelor și coordonarea intereselor. Conform acestei înțelegeri, inovația este transformarea cunoștințelor în tehnologii de producție, economice și sociale. În acest caz, inovația este comercializarea cunoștințelor și extragerea de profit din aceasta. Autorul oferă propria sa viziune asupra problemei.
După punctul de vedere al autorului, baza tuturor tehnologiilor de management (sociale) este procesul de comunicare socială. Adică orice impact managerial poate fi redus la procesul de comunicare. După cum se știe, comunicarea socială poate avea loc prin următoarele canale de comunicare:
O persoană este o persoană;
Omul este o mașină;
Omul este societate;
Autocomunicatii.
În prezent, datorită dezvoltării de noi tehnologia Informatiei Tipuri suplimentare de canale de comunicare apar în procesul tehnologiilor sociale și al comunicațiilor. Apariția lor a devenit posibilă datorită utilizării pe scară largă a Internetului în multe domenii. activitate umanași în toate domeniile legate de managementul societății, sectoarelor economice, colective de muncă. Acestea includ următoarele tipuri de canale:
Om - mașină - societate;
Om - mașină - om.
Sub inovator tehnologii sociale a inteles...
1. Noi forme de comunicare electronică bazate pe utilizarea internetului: mesagerie vocală, trimitere de mesaje video, telefonie IP etc.
2. Managementul cunoștințelor întreprinderii, care este procesul prin care cunoștințele individuale ale unui individ sunt transformate în cunoștințe corporative. În acest caz, cunoștințele unei persoane sunt înstrăinate de proprietarul acesteia și devin un activ necorporal al companiei. La proiectarea unei tehnologii inovatoare de management al cunoștințelor, trebuie să se țină cont de următorii factori: tipul de proces de afaceri, ce informații sunt necesare la proiectarea unui anumit proces de afaceri. Următorul pas ar trebui să fie crearea unei hărți a fluxului de informații atunci când implementați un anumit proces de afaceri. La crearea unei hărți a mișcării informaționale, este necesar să se țină cont de gradul de noutate și de importanța informației. Această tehnologie inovatoare poate fi implementată virtual în acest proces munca de proiect, în timpul lucrului grupurilor de proiect pe o anumită problemă. O etapă importantă în structurarea acestei tehnologii sociale este identificarea purtătorilor de cunoștințe corporative, care ar trebui să includă lucrătorii cunoașterii. Trăsăturile distinctive ale lucrătorilor cunoașterii sunt:
Lucrătorii din cunoaștere dețin pe deplin propriile mijloace de producție: inteligență, experiență, abilități, abilități;
Un lucrător al cunoștințelor lucrează cel mai bine într-o echipă. „Un lucrător al cunoașterii nu este deloc un om de știință singur, nu este un creator unic, el este un participant obișnuit la o afacere corporativă comună, al cărei produs este cunoașterea”, a spus P. Drucker;
Creșterea rapidă a volumului cunoștințelor ascunse.
Prima și cea mai importantă etapă a managementului cunoștințelor corporative este procesul de înstrăinare a acestora, adică. înregistrare scrisă sub formă de procese de afaceri, tehnologii sociale, instrucțiuni, reglementări, recomandări. Înstrăinarea (fixarea) cunoștințelor trebuie să fie sistematică, etică și motivată. Înregistrarea cunoștințelor lucrătorilor intelectuali trebuie distinsă ca optiune noua care trebuie planificate, implementate și controlate. Lucrătorul de cunoștințe nu este întotdeauna ușor de acord cu înstrăinarea cunoștințelor sale. Procesul de captare a cunoștințelor poate fi foarte conflictual, asociat cu rezistența lucrătorului cunoașterii. Rezistența la procesul de înstrăinare din partea salariatului poate fi evitată prin constrângere, cu ajutorul motivare adecvată angajat pentru a-și îmbogăți propriul capital intelectual. Pentru a crea o tehnologie socială optimă pentru managementul cunoștințelor corporative, pot fi oferite următoarele recomandări:
La gestionarea lucrătorilor din cunoștințe, este necesar să se țină cont de gradul crescut de libertate al acestora;
Stilul de management și cultura organizationala trebuie să corespundă nivelului de cunoștințe de autoidentificare;
Este necesar să se clarifice prompt împreună cu lucrătorii din cunoștințe cerințele acestora și să se analizeze cu atenție aceste solicitări;
Un lucrător al cunoștințelor trebuie respectat în companie nu doar ca profesionist, ci și ca individ.
3. Evaluarea si analiza personalului bazata pe utilizarea sistemelor informatice expert. Sistemele experte sunt înțelese ca programe speciale de calculator care simulează acțiunea unui expert uman atunci când rezolvă probleme în orice domeniu pe baza compilarii unei baze de date. Sistemele experte sunt sisteme software care acumulează cunoștințele specialiștilor specifici în domenii specifice și le reproduc pentru utilizatorii mai puțin calificați. Principala diferență dintre sistemele de regăsire a informațiilor și cele experte este că primele caută doar informațiile specificate disponibile în baza de date, în timp ce cele din urmă le procesează și în mod logic pentru a obține informații noi. Structura unui sistem expert tipic include:
Interfața cu utilizatorul;
Subsistem de inferență logică;
Bază de cunoștințe;
Subsistemul explicații;
Editor inteligent de baze de date.
Nucleul sistemului este o bază de date, care este un corp de cunoștințe dintr-o anumită zonă, înregistrate pe suporturi computerizate. Pentru a crea o bază de cunoștințe, este necesar să se implice experți, de ex. practicieni profesionisti nivel inaltîn zona ta. Bazele de cunoștințe moderne folosesc experiența practică a zeci și chiar a câteva sute și mii de experți, iar aceste baze de date pot fi dezvoltate și completate.
Obținerea de cunoștințe de la experți este o întreagă direcție științifică în domeniu inteligenţă artificială, ingineria cunoașterii. Un specialist care reprezintă acest domeniu acționează ca un tampon între expert și baza de cunoștințe. Sarcina sa principală este de a obține cunoștințe de la un expert, evidențiați concepte cheie, relații și caracteristici, structurați aceste cunoștințe și selectați un model pentru completarea ulterioară a miezului sistemului. Dacă subiectul este mare, atunci trebuie împărțit în subprobleme fără a încălca structura logică. În acest caz, sistemul expert va consta din mai multe blocuri. Cel mai adesea, așa sunt construite sistemele expert de personal, deoarece atât domeniul de activitate al acestui domeniu de activitate, cât și gama de sarcini care trebuie rezolvate sunt foarte largi.
Astfel, nucleul unui sistem expert este o bază de cunoștințe formată din:
Un set de reguli empirice pentru adevărul declarațiilor experților cu privire la o anumită problemă;
O colecție de date empirice și descrieri ale problemelor și opțiunilor pentru rezolvarea acestora.
Expert sisteme informatice a început să se dezvolte la mijlocul secolului al XX-lea. în SUA. Oamenii de știință B. Sawyer și D. Foster pot fi considerați pe bună dreptate dezvoltatorii acestor sisteme. În prezent, există deja o a cincea generație de sisteme informatice experte. S-au dovedit remarcabil de utili în evaluarea potențialului personal și profesional al personalului, a nivelului de conflict și rezistență la stres al angajaților și în alte tehnologii de personal. În ultimul deceniu, a fost creată a cincea generație - așa-numitele sisteme experte precedente, care permit compararea calităților personale, profesionale și psihofiziologice ale unui obiect de tehnologii sociale cu parametri similari. cei mai buni specialisti. Astfel de sisteme se bazează pe o bază bogată de situații economice și de management reale. Ca urmare a utilizării unor astfel de sisteme expert, decizia se ia pe baza unor observații reale, pe baza unor situații reale care au avut loc la o anumită întreprindere, în practica managerială a unui anumit manager. Sistemele experte precedente folosesc logica umană împreună cu algoritmi matematici. În domeniul managementului personalului întreprinderii, aceste sisteme pot fi utilizate pentru:
Optimizarea structurii întreprinderii pe baza unei analize multidimensionale a tendințelor pozitive sau negative în dezvoltarea și starea personalului, analiza imaginii managerului, natura relației acestuia cu echipa;
Definiții pentru fiecare angajat a parametrilor profesionali, psihologici, fiziologici, pentru a identifica și evalua manifestările sale negative, caracteristicile comportamentale în situație conflictuală, compatibilitate, stima de sine, potential, competenta socio-psihologica, formarea diferitelor caracteristici ale textului pentru angajat;
Pentru orientare generală și direcționată în carieră, selecție profesională, angajare, reducere de personal, certificare, evaluarea aptitudinii profesionale a unui angajat și a abilităților sale de învățare, obținerea de recomandări cu privire la cele mai multe utilizare eficientă fiecare angajat în condițiile specifice întreprinderii, creând profiluri de profesii, posturi, profiluri „negative”.
Experienta in munca si consultanta in management ii permite autorului sa ofere mai multe recomandari Servicii HRîntreprinderile care utilizează sisteme expert precedente. În primul rând, aceste sisteme trebuie să permită exportul și importul de informații printr-un fișier text standard sau clipboard. Acest lucru ne va permite să respectăm principiul unui singur spațiu informațional. În al doilea rând, sistemul trebuie protejat în mod fiabil de accesul neautorizat la date, deoarece majoritatea informațiilor despre personal sunt închise și protejate de lege. În al treilea rând, este important ca sistemul expert să fie axat pe domeniul specific de activitate al organizației (industrie, comerț, bancar etc.), pe experiență de muncă, caracter, educație. În al patrulea rând, se recomandă utilizarea produselor autohtone, deoarece acestea iau în considerare cultura națională și unicitatea națională a sistemelor de management.
Tehnologii speciale de Internet pentru căutarea electronică și selecția personalului, prezentate pe site-urile: Hotjobs.com, Headhunter.ru, funcționează în prezent similar sistemelor expert. Candidatul își depune CV-ul, care este supus evaluării electronice de către colegi, apoi e-mail Se primesc recomandări pentru modificarea și îmbunătățirea unor părți ale acestuia.
Astfel, tehnologiile sociale inovatoare trebuie înțelese ca tehnologii care se bazează pe utilizarea unui nou canal de comunicare socială - canalul „om-mașină-persoană”. Tehnologii inovatoare, utilizarea lor în realitate activitati de managementîncă prost studiat, prost aplicat în viata reala, iar înțelegerea lor teoretică încă așteaptă cercetătorul său.
- Conducere, management, management al companiei
este un ansamblu de acțiuni tehnologice, științifice, financiare și comerciale care vizează comercializarea cunoștințelor, aptitudinilor, echipamentelor și tehnologiilor dobândite. Acest lucru va îmbunătăți calitatea produselor sau serviciilor furnizate și va stabili producția de noi tipuri de bunuri.
Activitățile inovatoare ale unei afaceri pot avea ca scop, de asemenea, dezvoltarea, stăpânirea și implementarea diverselor inovații. Aceste probleme fac obiectul unui domeniu separat de management, care se numește inovație.
3) Gama de mărfuri se extinde datorită lansării de noi produse pt a acestei intreprinderi, dar deja prezentate pe piață.
Rosstat a clarificat, de asemenea, ce produse sunt clasificate atât ca fiind industriale, cât și inovatoare. Această categorie include produse care s-au schimbat constant din punct de vedere tehnologic în ultimii trei ani. Acestea includ:
- produse care au suferit modificări semnificative și sunt lansate din nou într-o formă fundamental nouă;
- produse care au fost îmbunătățite sau modificate;
- alte produse inovatoare.
Gen: Economie
Editor:"Unitate-Dana"
Format: DjVu
Calitate: Pagini scanate
Număr de pagini: 343
Descriere: Afacerile inovatoare sunt proiecte de implementare comercială a noilor tehnologii care pot fi realizate în diferite forme Oh.
Problema implementării comerciale a noilor tehnologii se confruntă, de obicei, cu companiile care și-au creat propriul întârziere de rezultate ale cercetării și dezvoltării sau al căror personal angajează angajați care sunt gata să transfere drepturile asupra know-how-ului corespunzător companiei sau autorilor dezvoltărilor. care doresc să facă profit din utilizarea lor industrială. Problema inovării poate fi luată în considerare atât din punctul de vedere al companiei care finanțează dezvoltarea, cât și pe baza intereselor autorului tehnologiei. Această lucrare dezvoltă o abordare care este într-o oarecare măsură universală. Poate fi aplicat atât din perspectiva companiei investitoare, cât și a dezvoltatorilor înșiși, în ciuda faptului că autorii noilor tehnologii percep adesea promovarea în continuare a inovațiilor lor ca un scop în sine, se străduiesc să inițieze inovații și, de asemenea, își suportă riscurile. . În același timp, acești oameni, nefiind oameni de afaceri nici în experiența de viață, nici în modul lor de gândire, au nevoie în special de o anumită literatură de consultanță în afaceri și metodologică.
Conținutul cărții este împărțit în trei părți. Primul oferă o privire de ansamblu asupra diferitelor forme de comercializare a noilor tehnologii, al doilea examinează în detaliu condițiile de organizare a propriei afaceri inovatoare pe baza tehnologiei dezvoltate, iar al treilea analizează oportunitățile de afaceri pentru vânzarea de noi tehnologii (poate încă neaduse la noi). stadiul de pregătire industrială) și drepturile asupra acestora.
A doua parte a lucrării este cea mai voluminoasă. Evidențiază practica globală și națională a modalităților de organizare a propriei afaceri inovatoare, inclusiv utilizarea francizei (franciză), achiziționarea altor afaceri și bazarea pe antreprenoriatul de risc. Designul, caracteristicile și algoritmii pentru planificarea afacerilor întreprinderilor inovatoare sunt acoperite în detaliu. Se acordă multă atenție calculelor profiturilor și pierderilor planificate, soldurilor inițiale și mai ales planificării optime a combinațiilor de preț și producție și volume de vânzări. Produse noi. Aceasta din urmă a fost realizată în legătură cu analiza condițiilor de menținere a pragului de rentabilitate și solvabilității la dezvoltarea unui nou produs (nouă tehnologie).
Manual „Management” afaceri inovatoare„constă din zece capitole. Pentru a consolida materialul acoperit, fiecare capitol se încheie cu o parte care include întrebări pentru repetare, teste cu variante multiple pentru repetiție (cu explicații ale opțiunilor de răspuns corect), teste de control (pentru autocontrol și discuție ulterioară). Acele capitole care conțin material despre calcule numerice sunt însoțite de sarcini de repetare (cu soluții comentate în detaliu) și de probleme de testare de același tip.
Cartea „Innovative Business Management” poate fi folosită ca tutorial la rata " Managementul inovației", prevăzute de stat standardele educaționale la specialitatea 06.08.00 „Economie și management într-o întreprindere”, precum și în direcția „Management” în pregătirea masterat în administrarea afacerilor(primul și al doilea educatie inalta), inclusiv pentru organizarea de programe de învățare la distanță. De asemenea, poate fi recomandat studenților la cursuri de recalificare economică de scurtă durată pentru lucrători științifici, de inginerie și tehnici - de exemplu, în cadrul programe educaționale serviciile de angajare. Conținutul manualului
„Managementul afacerilor inovatoare
»
Forme de implementare comercială a noilor tehnologii
- Tipuri de noi tehnologii implementate și domenii de „transfer tehnologic”
- Transfer de tehnologie comercială „orizontal”.
- Achiziționarea unei francize pe baza inovației în curs de dezvoltare
- Achiziționarea unei întreprinderi specializate existente pentru o nouă afacere
- Organizarea unei întreprinderi de risc de la zero
- Cerințe pentru un plan de afaceri pentru o afacere inovatoare
- Conținutul planului de afaceri
- Algoritm pentru intocmirea unui plan de afaceri
- Analiza condițiilor de prag de rentabilitate în raport cu o piață stabilită (versiunea „clasică”)
- Analiza conditiilor de solvabilitate la intrarea pe o piata consacrata
- Analiza condițiilor de prag de rentabilitate în raport cu o piață instabilă
- Analiza condițiilor de solvabilitate pe o piață instabilă
Planificarea bilanțurilor inițiale ale unei întreprinderi create pentru a dezvolta o inovație
Algoritm pentru selectarea simplificată a unei combinații aproape optime de prețuri planificate, volumul producției și structura costurilor curente pentru un produs nou
Managementul riscului de proiect
- Riscurile proiectului
- Analiza de risc
- Algoritm de management al riscului de proiect
- Metode de minimizare și asigurare a riscurilor proiectului
- Riscurile contractuale și modalitățile de reducere a acestora
- Asigurarea eficacitatii comerciale a contractelor
- Planificarea compromisurilor de preț cu contrapărțile
- Condiții legale pentru vânzarea licențelor pentru invenții și know-how
- Conținutul licențelor atractive din punct de vedere comercial pentru invenții și know-how
- Prețul licențelor pentru invenții și know-how
- Obiective strategice pentru vânzarea licențelor pentru noile tehnologii
Tema 7. Fundamentele managementului inovativ al afacerilor.
7.1.
7.2. Tipuri de comunicații în managementul inovației.
7.3. Structuri tipice şi forme organizatoriceîntreprinderi inovatoare.
7.4. Managementul personalului unei organizații inovatoare.
7.5. Managementul calității produselor inovatoare.
7.6. Probleme ale etapei inițiale de producție a unui produs inovator.
7.7. Metode inovatoare de management al afacerii (externalizare, externalizare, benchmarking, dezvoltări paralele de inginerie)
7.8. Structura unui plan de afaceri pentru un proiect inovator.
7.1. Caracteristicile metodelor inovatoare de afaceri. Obiectivele și funcțiile managementului inovației într-o întreprindere.
organizare – este un grup de oameni ale căror activități sunt coordonate în mod conștient pentru a atinge un scop sau scopuri comune. O organizație formală este o organizație care are o structură juridică. Organizațiile și grupurile informale apar spontan, dar au și scopuri pentru care sunt create.
Structura organizationala Managementul procesului de inovare este un ansamblu de locuri de muncă, posturi, unități de producție și organisme care gestionează procesele de creare și stăpânire a producției de noi produse.
Structura de management procesele de inovare reprezintă un ansamblu de organe de conducere și forme de coordonare a activităților acestora.
Actualizarea oricărei entități economice înseamnă extinderea oportunităților de maximizare a profiturilor, pătrunderea în noi industrii și extinderea pe noi piețe.
Riscul ridicat al antreprenoriatului inovator, ciclurile scurte de viață ale produselor și abandonarea producției pe scară largă impun obligații speciale managerului de inovare.
Această poziție este confirmată în mod repetat de exemple de manageri inovatori remarcabili, precum A. Morita, Lee Iacocca, B. Gates etc. Munca unui astfel de manager este dominată de metode de psihologie socială, căutare euristică, înțelegere intuitivă, stabilire a încrederii și cea mai mare solidaritate din companie.
În managementul inovației, se schimbă tipul de comportament al angajatului, al echipei de inovare și al întreprinderii inovatoare în sine. Componenta principală a comportamentului devine nu atât acţiune raţională orientată spre scop, Câți acţiune raţională orientată spre valori.
1.1. Obiectivele și funcțiile managementului inovației într-o întreprindere.
Goluri activitate de inovareîntreprinderilor sunt
1) produs competitiv
2) reducerea costurilor, reducerea ciclului de cercetare și producție.
3) imaginea unei întreprinderi inovatoare și alte obiective sociale.
În general - creșterea eficienței producției prin actualizarea tuturor sistemelor de producție, creșterea avantajelor competitive ale întreprinderii pe baza utilizării efective a potențialelor științifice, științifice-tehnice, intelectuale și economice.
Clasificarea generală a obiectivelor managementului inovării efectuate conform următoarelor criterii principale:
nivel (strategic și tactic); tipuri de mediu (extern și intern);
priorități (prioritare, permanente, tradiționale, unică);
perioada de valabilitate (pe termen lung, pe termen mediu, pe termen scurt);
structuri funcționale (producție, cercetare și dezvoltare, personal, finanțe, marketing, management);
etapele ciclului de viață al organizației (apariția, creșterea, maturitatea, declinul și sfârșitul ciclului de viață).
În organizațiile mari, de regulă, este posibilă urmărirea prezenței arborele obiectivului.În acest caz, ierarhia scopurilor este importantă, deoarece obiectivele nivelului inferior sunt subordonate obiectivelor nivelului superior.
Funcțiile managementului inovării. Planificare. Comunicatii. Coordonare. Control.
Planificare.Planificarea este o funcție specială a managementului inovării, constând în gestionarea unui sistem de măsuri de analiză externă și mediu intern, previzionarea activităților și planificarea organizației: implementarea strategiilor companiei și atingerea scopului stabilit.
Procesul de planificare este împărțit în funcție de calendarul de lucru (pe termen scurt, mediu și lung), în funcție de obiective (planificare strategică și operațională), în funcție de obiecte (planificarea cercetării și dezvoltării, producție, aprovizionare, vânzări etc.), în funcție de factorii de producție (modernizarea echipamentelor, îmbunătățirea tehnologiei, reînnoirea mijloacelor fixe de producție, furnizarea de materii prime etc.).
Procesul de planificare constă din
1) analiză : factori de mediu externi și interni, capacitățile de producție și starea aparatului de producție, cercetare și dezvoltare, noi tehnologii, noi modele de produse, situație financiară și capacități financiare etc.
2) Următorul pas este întocmirea planurilor evenimente în domenii precum:
efectuarea de lucrări de cercetare pentru dezvoltarea ideii de inovare, cercetare de laborator, producție de mostre de laborator de produse noi, tipuri de echipamente noi și produse noi;
organizarea și desfășurarea lucrărilor de dezvoltare;
selectarea tipurilor de materii prime și consumabile necesare pentru fabricarea de noi tipuri de produse;
dezvoltare procese tehnologice fabricarea de produse noi;
proiectarea, fabricarea, testarea și dezvoltarea de noi unelte: mașini, mecanisme, instrumente, echipamente etc.;
pregătirea tehnologică a producţiei şi implementării tehnologie nouăși tehnologie;
dezvoltarea și aplicarea de noi structuri organizatorice și soluții de management;
aplicarea sau achiziționarea dispozitivelor și resurselor informaționale necesare;
pregătirea, pregătirea, recalificarea și utilizarea metodelor speciale de recrutare a personalului pentru activități inovatoare;
organizarea și efectuarea de cercetări de piață pentru a introduce inovații;
organizare activitati de marketing, formarea canalelor de vânzare și poziționarea inovațiilor pe piață.
3) Următoarea etapă de planificare este comunicarea planurilor către angajați și organizarea condițiilor pentru implementarea planurilor.
O parte integrantă a planificării este caută rezerve actualizare și îmbunătățire ulterioară producție.
Dezvoltarea în continuare a prognozării creșterii și reînnoirea producției este asociată cu selectarea variantelor alternative de dezvoltare. În acest caz se folosesc proiecta sau program abordari. O etapă obligatorie a prognozei este evaluarea oportunităților cercetare și dezvoltare, tehnologii, investiții, personal, precum și problema găsirii resurselor.
În prognoză, metode cantitative bazate pe situațional și simulare modelare.
Managerul se confruntă cu sarcina de a conferi proceselor și producției inovatoare proprietăți precum continuitatea, ritmul, lipsa de risipă, proporționalitatea, consistența și paralelismul.
Indicator integral al nivelului tehnic și organizatoric al producției constă din indicatori de nivel științific și tehnic, nivel de organizare, tehnologie și echipament.
Inovaţie, cu mai multe fațete, eterogene și care necesită forță de muncă în natură, necesită o redistribuire a puterilor între nivelurile superioare și inferioare ale ierarhiei, modificarea raportului centralizareȘi descentralizare management. Una dintre tendințele moderne în dezvoltarea unei mari corporații este transformarea acesteia în Uniune variat centre de profit. Odată cu creșterea descentralizării, succesul inovării necesită un proces care să compenseze fragmentarea și fragmentarea. Acest lucru se reflectă în îmbunătățirea mecanismelor integrareȘi consolidare diviziuni. Combinația optimă de centralizare și descentralizare a managementului se observă atunci când managerii superiori deleagă autoritate unităților de la nivelul inferior al ierarhiei în cadrul specializării lor.
Diviziile mici determină ele însele gama de produse, prețurile, furnizorii, volumele vânzărilor și investițiile de capital. Misiunea restrânsă a managerilor de nivel superior oferă o mai mare libertate pentru planificarea și prognoza strategică. Delegarea de autoritate vă permite să accelerați procesul de luare a deciziilor, să creșteți responsabilitatea și interesul unui angajat obișnuit.
Autorul atribuie un rol extrem de important componentei inovatoare a managementului (și anume inovațiile în domeniul tehnologiei informației), considerând-o principalul instrument pentru controlul eficient al interacțiunilor echipei la toate nivelurile. structura organizationala. În același timp, autorul subliniază că esența optimizării acestei structuri este trecerea de la management administrativ la interacțiunea în echipă.
Anatoli Leviciov
Componentă inovatoare a managementului proceselor de afaceri într-o întreprindere
„Strategii economice”, nr. 05-06-2007, p. 180-183
Funcționarea cu succes a unei întreprinderi de construcții în condiții de creștere rapidă a investițiilor și de transformare continuă Mediul extern, varietate de procese economie de piata necesită adaptare constantă la schimbări, reorientare la nevoile clienților, ceea ce, la rândul său, creează necesitatea îmbunătățirii managementului.
În procesul de transformări ale pieței, întreprinderile de construcții s-au concentrat pe productie in masa, a pierdut piețe stabile de vânzare, ceea ce a dus la o reducere a volumului de produse produse și la căutarea unor modalități de compensare a pierderilor.
Ca urmare, are loc o extindere a gamei Proiecte de construcții, și în consecință, complicarea relațiilor intra-economice, care, în cadrul sistemului de management existent, face imposibilă management eficient intreprinderea in ansamblu.
Pentru a depăși situația care a apărut, este necesar să se formuleze scopurile și obiectivele întreprinderii, să se determine structura de management, să se creeze un sistem de organizare a locurilor de muncă și a proceselor și să se introducă un mecanism de evaluare și motivare a muncii.
Structura organizatorică de management a oricărui sistem de producere include un set de unități funcționale care se află în anumite conexiuni între ele, precum și un set de scopuri, funcții și sarcini, drepturi și responsabilități stabilite pentru unitățile întreprinderii. Dezvoltarea unei structuri organizatorice raționale și îmbunătățirea ei continuă este una dintre metode eficiente managementul întreprinderii într-o economie de piață.
Îmbunătățirea managementului include măsuri care vizează îmbunătățirea subsistemului de management sau a elementelor sale individuale (structuri organizaționale, procese de afaceri, tehnologii etc.) pentru a obține rezultate eficiente ale sistemului de producție în ansamblu bazate pe îmbunătățirea eficienței managementului. Optimizarea sistemului de management presupune realizarea unui set de măsuri organizatorice, tehnice, socio-economice, de informare și comunicare, sanitare, igienice și psihologice.
La o întreprindere în care este nevoie de optimizarea managementului, de regulă, există probleme tipice:
- diviziunile în activitățile lor sunt ghidate în primul rând de propriile interese, și nu de interesele întreprinderii;
- mediul intern al unităților funcționale nu este determinat de mediul întreprinderii în ansamblu și nu corespunde strategiei sale de dezvoltare;
- nu există interacțiune între departamente sau este determinată de reglementări învechite;
- practic nu există conexiuni orizontale.
Optimizarea structurii organizatorice a oricărei întreprinderi include sistematizarea informațiilor despre activități, cercetarea și diagnosticarea situației, elaborarea și implementarea măsurilor și constă din patru elemente:
- formarea golurilor;
- analiza situației existente;
- identificarea problemelor;
- dezvoltarea unui set de măsuri.
Orice schimbare structurală trebuie să fie precedată de dezvoltarea scopului și conceptului transformărilor planificate. Apoi se efectuează o analiză a conformității structurilor organizaționale existente cu obiectivele stabilite și capacitatea acestora de a atinge obiectivele stabilite. După identificarea problemelor, este necesară elaborarea și implementarea unui set de măsuri pentru îmbunătățirea structurii organizaționale care să faciliteze implementarea. obiectiv strategicîntreprinderilor.
De regulă, există trei modalități principale de formare a structurilor organizaționale pentru managementul întreprinderii: funcțional, orientat spre sistem și informațional. Cu toate acestea, recent s-a acordat din ce în ce mai multă atenție metodei procesului de formare a structurilor de management (pentru procesele de afaceri).
Trăsăturile distinctive ale unui sistem organizațional funcțional sunt: specializarea funcțională a aparatului de conducere, izolarea funcțională a tehnologiei de management, centralizarea funcțiilor de conducere, reglarea activităților aparatului de conducere. La metoda functionala De regulă, nu există nicio legătură între funcțiile de conducere și parametrii tehnici și economici ai producției; formarea unei structuri de conducere este determinată de volumul de muncă pe funcție, care nu dă rezultatul dorit. In plus, in conditii de dinamism si variabilitate a mediului exterior, structurile construite dupa o metoda functionala nu au capacitatea necesara de a se adapta la schimbari.
Abordarea sistem-țintă se bazează pe dezvoltarea nu a elementelor individuale ale unui obiect, ci a sistemului ca întreg. Această abordare presupune definirea unui sistem de obiective ale întreprinderii în conformitate cu care sunt implementate funcțiile de management. Este creată o unitate pentru a atinge fiecare obiectiv. La proiectarea unei structuri de management organizațional în cadrul acestei abordări, principala problemă este formarea componenței diviziilor aparatului de conducere, determinarea subordonării acestora, a legăturilor și relațiilor, precum și a funcțiilor îndeplinite.
Proiectarea structurilor organizatorice folosind metoda informației se realizează în conformitate cu tiparele fluxurilor de informații din sistemul de management actual. Relația dintre sistemul informațional și sistemul de management este aceea de compoziție și interacțiune diviziuni structurale determinate de volumul și natura fluxului de informații. Fluxurile de informații organizate necorespunzător duc la dublarea funcțiilor, la reducerea responsabilității managerilor și a interpreților și la perturbarea funcționării sistemului. Datorită cantității mari de informații la examinarea sistemelor de control și a imposibilității procesării acesteia, o sarcină specifică este adesea rezolvată fără a ține cont de relația sa cu alte sarcini și de a analiza fiabilitatea informațiilor. Prin metoda informației, rezolvarea problemelor atribuite se reduce la îmbunătățirea fluxului de documente și la asigurarea automatizării procesului de management fără modificarea structurii de management și a proceselor de management.
Metoda procesuală de formare a structurilor organizaționale în timpul reorganizării afacerii presupune transformarea departamentelor funcționale în echipe de proces axate pe producția unui anumit produs și a unui anumit consumator, ceea ce face posibilă reducerea semnificativă a verticalității și extinderea managementului orizontal (vezi Fig. 1).
Figura 1. Formarea unei structuri organizatorice pentru managementul proceselor de afaceri
Implementarea practică a conceptului de management al procesului de construcție a fost realizată folosind exemplul unui proiect de construcție a drumurilor. departamentul de constructii. În fig. Figura 2 prezintă o structură de management al construcțiilor axată pe procesele de afaceri.
Figura 2. Structura de management orientată pe procese de afaceri a departamentului de construcție de drumuri
Trebuie remarcat faptul că structura organizatorică de mai sus nu ține cont de caracteristicile unei anumite întreprinderi și, prin urmare, indică doar câteva caracteristici schematice ale optimizării structurii de management.
Distribuția funcțiilor de management între elemente, schema interacțiunii lor la nivel de responsabilitate personală în structura de mai sus este determinată de scopul principal al optimizării - unificarea mai multor lanțuri de comenzi (funcții, procese) într-o singură structură.
Modelul de afaceri propus nu conține unități funcționale și este format din echipe de proces unite printr-o singură rețea de comunicații. Centru de informatii furnizează comenzi de proces informatie necesara, folosind la maximum disponibil mijloace tehnice. Informațiile prelucrate sunt prezentate specialiștilor în conformitate cu sarcinile pe care le rezolvă.
Produsul centrului de informare și analitică este sprijinul informațional, analitic, juridic și financiar. Activitățile centrului se desfășoară pe principiile autosuficienței prin deduceri din veniturile echipelor de proces. Echipa de proces de afaceri este o interdisciplinară autonomă grup de lucru, ale căror activități devin multiple și necesită inițiativa personalului și capacitatea de a lua decizii independente. Ca urmare, munca efectuată de managerii obișnuiți este redusă, natura sa se schimbă, prin urmare, numărul de manageri scade, iar structura întreprinderii devine mai „plată”. Membrii echipei sunt priviți ca noduri de rețea care înțeleg obiectivele sistemului și dezvoltă interacțiune inteligentă cu alte noduri de rețea. Există o transformare a cunoștințelor - o tranziție de la înalt specializat și orientat pe funcție la mai multidimensional. Personalul care a acționat anterior în conformitate cu instrucțiunile acum selectează independent o opțiune dintre alternativele disponibile și ia o decizie. Principiul de funcționare al transportorului dispare.
Fiecare echipă de proces este condusă de un manager (șef de secție), care este responsabil de activitatea departamentului și comunică cu centrul de informare și analitică. El este responsabil pentru coordonarea muncii echipei și luarea deciziilor la nivelul procesului condus.
Se are în vedere ca un membru al echipei dintr-un proces, în funcție de nivelul de competență, să poată participa la activitățile echipelor din alte procese.
Implementarea politicii de investiții și coordonarea activității echipelor de proces este încredințată consiliului de administrație, care include managerii tuturor proceselor de afaceri care operează în organizație.
Șeful departamentului de construcții ocupă două funcții: șef al centrului de informare și analiză și președinte al consiliului de administrație și este simultan participant la două procese. Responsabilitățile sale includ coordonarea activităților întregului departament în ansamblu, monitorizarea fluxurilor financiare, numirea și revocarea managerilor de proces, redistribuirea ponderii costurilor și veniturilor în structura proceselor de afaceri, managementul personalului și politica strategică și tactică a filialei.
Inginer sef(este și primul adjunct al șefului filialei) participă la lucrările consiliului de conducere în calitate de manager de proces. Inginerul șef este responsabil de coordonarea funcționării proceselor activitati de productie parcele.
Utilizarea unei structuri organizatorice concentrată pe procesele de afaceri vă permite să obțineți următoarele rezultate:
- reorganizarea si fuziunea unitatilor functionale;
- reducerea numărului de angajați din echipele de proces formate;
- autosuficienţa muncii echipei de proces devine condiție prealabilă funcționarea acestuia;
- membrii echipei de proces au libertate maximă de activitate;
- membrii echipei primesc toate informațiile despre rezultatele procesului;
- responsabilitatea colectivă pentru rezultatele procesului crește.
Astfel, esența optimizării structurii organizaționale, care vizează eliminarea problemelor asociate cu „factorul uman” în activitățile de producție, este trecerea de la managementul administrativ la interacțiunea în echipă. Instrumentul principal care vă permite să gestionați și să controlați eficient interacțiunile echipei la toate nivelurile structurii organizaționale în conditii moderne, sunt inovații în domeniul tehnologiei informației.
PES 185/21.09.2007
Literatură
1. Tretyak O. Fenomenul „noii” economii: forme inovatoare organizaţii // personal MICS. 2004. Nr. 2.
2. Zinoviev V., Zinoveva I. Metodologie pentru dezvoltarea unei structuri raționale a managementului întreprinderii // Managementul astăzi. 2003. Nr. 4.
3. Samoilov V. Algoritm pentru formarea structurii organizatorice a unei companii: o abordare sistemico-sinergetică // Management. 2005. Nr. 2.
4. Bondarev T. Dezvoltare eficientă exploatații // Director financiar. 2004. № 5.
5. Evnevich M. Structuri de management ale ITF în Rusia. Tipuri, principii de construcție // Managementul astăzi. 2005. Nr. 1.
6. Ryzhkovsky B. Un model ideal pentru o întreprindere imperfectă // Managementul astăzi. 2004. Nr. 5.
7. Savchenko I. Sistemul de management al întreprinderii ca factor de creștere a competitivității acesteia // Managementul astăzi. 2003. Nr. 4.
8. Alekhina O. Managementul schimbării: ajutarea unei organizații să dobândească noi abilități // Managementul astăzi. 2004. Nr. 5.
9. Kutelev P. Reingineria unei companii de criză: concept, metodologie, condiții de implementare // Științe sociale. 2001. Nr. 4.
