Instrumente pentru implementarea strategiei companiilor internaționale. Managementul implementării strategiei

În timpul implementării strategiei întreprinderii pot apărea obstacole, obstacole sau rezistențe neprevăzute, care necesită introducerea în timp util a unor modificări și ajustări la subsistemele relevante ale organizației. Schimbare- aceasta este înlocuirea unuia sau mai multor elemente interne ale întreprinderii (obiective, structură, tehnologie, personal) cu alte componente din punct de vedere al conținutului sub influența atât externă, cât și factori interni. Există multe motive diferite pentru a face modificări strategiei în sine sau elementelor sale individuale:

· imposibilitatea de a prevedea la etapa de elaborare a unei strategii de solutii noi de proiectare, tehnologii, comportament si dezvoltare a competitorilor, conditii economice etc.;

Determinarea incorectă a resurselor necesare, erori în distribuirea și utilizarea acestora;

rămâne în urmă în implementarea măsurilor în timp din cauza impactului factorilor destabilizatori;

nerespectarea structurii organizatorice si de productie si managementului cu cerintele noua strategie;

rezistența personalului întreprinderii la schimbări;

Greșeli în selectarea executorilor și managerilor responsabili, lipsa de cunoștințe și abilități;

Interconectarea insuficientă a planurilor strategice și operaționale;

Stabilirea obiectivelor insuficient de clară, pregătirea scăzută și responsabilitatea managerilor de linie;

schimbări necontrolate în mediul extern;

Revizuirea criteriilor de cost;

· Întârzieri în aprovizionarea cu materii prime și alte resurse de către furnizori.

Modificările au un impact semnificativ asupra:

durata și momentul realizării obiectivelor strategice;

calitatea muncii și costul acestora;

motivația și comportamentul personalului;

Reducerea incertitudinii privind starea organizației;

Competitivitatea întreprinderii și respectarea intereselor consumatorilor.

Fiecare schimbare organizatorică și economică trece prin mai multe etape: prognozarea posibilelor schimbări; analiza cauzelor problemelor emergente; găsirea unei noi soluții și elaborarea măsurilor de implementare a acesteia; presupunerea și descrierea caracteristicilor modificărilor; evaluarea consecințelor ajustărilor efectuate; testarea rafinamentelor propuse și identificarea dificultăților ascunse; aprobarea inovațiilor și organizarea implementării acestora; coordonarea și monitorizarea implementării modificărilor implementate.

Sarcina managerilor companiei este de a pregăti angajații pentru schimbările viitoare și de a crea motivație, înțelegere și interes adecvate față de ei, pentru a stinge eventualele rezistențe. Principalele motive pentru rezistența personalului la schimbare sunt:

Instinctul de autoconservare si prejudecata ca schimbarile introduse nu vor aduce pentru ei rezultatele asteptate;

Creșterea incertitudinii în contextul unei conștientizări insuficiente a consecințelor sociale, economice și de muncă ale schimbărilor;

așteptarea pericolului și a pierderilor - reducerea puterilor, scăderea veniturilor, deteriorarea condițiilor de muncă, creșterea responsabilității etc.

Pentru a reduce sau elimina rezistența la inovații din partea personalului întreprinderii, este recomandabil:

· revizuirea sistemului de stimulente materiale și morale pentru angajați și garantarea păstrării angajării salariaților;

· transformări care să fie realizate în etape, care să permită oamenilor să se obișnuiască treptat cu noile condiții;

organizează, dacă este necesar, recalificare profesională sau pregătire avansată a personalului;

· implicați mai larg angajații în discuțiile și luarea deciziilor despre schimbările viitoare și consecințele așteptate;

fiți pregătiți pentru forme coercitive de influență - amenințarea cu concedierea, salarii mai mici, neasigurarea Pozitie noua si etc.

Evaluare și control implementarea strategiei asigură durabilitatea părereîntre rezultatele obţinute şi scopurile organizaţiei. Controlul în sine are ca scop luarea în considerare a abaterilor în cursul implementării strategiei, aflarea motivelor și efectuarea ajustărilor necesare pentru atingerea obiectivelor intermediare, calendarul de lucru și alte activități.

Capitolul 4 CARACTERISTICI ALE Sferei Antreprenoriatului, INTREPRINDERII SI PRODUSULUI

Industrie

Prima secțiune a unui proiect antreprenorial începe cu o descriere a zonei de afaceri pentru care este destinat. Zona de afaceri trebuie specificată în detaliu, adică sunt indicate industriile, regiunea țării și diviziunile mai restrânse ale economiei. Materialul de referință al acestei secțiuni permite unui potențial investitor să își facă o idee despre cât de deplin se încadrează acest proiect în sistemul de relații economice, politice și economice. Studiul de oportunitate realizat anterior arată cât de favorabil este climatul investițional în acest domeniu de afaceri și, prin urmare, este atractiv pentru investiții de capital. În plus, băncile și marii investitori, de regulă, sunt specializați în finanțarea anumitor sectoare ale economiei naționale. Deci, afacerile în domeniul construcțiilor pot fi de interes pentru „Promstroybank” rusă, iar în domeniul culturii - banca „Promovarea antreprenoriatului în cultură”.

Decizia cu privire la domeniul de activitate și industrie este importantă în primul rând pentru antreprenor însuși. Trebuie să fie sigur că aceasta zonaîn procesul de implementare a unui proiect antreprenorial nu este, va fi supus unor șocuri economice grave. Luarea insuficientă în considerare a tendințelor de dezvoltare a domeniului de activitate ales este plină de cele mai dezastruoase consecințe în implementarea unui proiect antreprenorial și eficacitatea comercială a acestuia. Sunt utile informații despre poziția acestei industrii în diviziunea mondială a muncii și pe piața internațională, oportunitățile sale de export, relațiile de producție și tehnice cu alte sectoare ale economiei pentru care produsul acestei industrii poate prezenta interes.

Descrierea industriei- analiza situației actuale și a perspectivelor de dezvoltare ale sectorului de afaceri selectat, inclusiv o descriere a:

baza sa de materie primă;

Segmentul (nisa) de piata si cota intreprinderii pe aceasta;

· potențiali cliențiși capacitățile acestora;

· structura regionala producție;

mijloace fixe și structura acestora;

conditii de investitie.

Analiza atractivității investiționale a sectorului de afaceri constă în trei etape:

analiza multivariata a nivelului de intensitate al competitivitatii industriei:

Determinarea stadiului de dezvoltare a industriei alese;

· analiza directă a atractivității investiționale a industriei (Schema 66).

Instrumente pentru implementarea managementului strategic al organizației

Principalele instrumente ale managementului strategic includ analiza strategică, planificarea strategică, organizarea alegerii și implementarea strategiei, controlul strategic.

Fiecare dintre instrumentele de management strategic de mai sus are structura complexași conținut. Fiind relativ independente, toate instrumentele enumerate sunt strâns interconectate și interdependente. O.S. Vikhansky a descris această relație după cum urmează (Fig. 4).

Figura 4 - Relația instrumentelor de management strategic conform O.S. Vikhansky

Să descriem relația dintre instrumentele de management strategic în tabelul 1.2.

Tabelul 1.2 - Relația instrumentelor de management strategic

Instrumente		Metode de analiză		Rezultat
1. Analiză strategică	Asigurarea validității științifice a deciziilor strategice luate	Analiza SWOT Analiza STEP Analiza SNW Analiza decalaj	Analiză expresă - analiză complexă Analiza detaliata	Evaluarea condițiilor de pornire, a condițiilor preliminare și a limitărilor pentru dezvoltarea organizației
2. Planificare strategică	Procesul de stabilire a obiectivelor și de formulare a alternativelor strategice	Matricea Ansoff matricea „produs-piață” conform lui A. Steiner, Modelul M. Porter, matricea BCG, modelul „atractivitatea pieței-avantajele în concurență”, model de alegere strategică bazat pe ciclul de dezvoltare a întreprinderii	Dezvoltarea unei strategii de bază Elaborarea unei strategii pentru departamente	Lista strategiilor alternative
3. Organizarea alegerii și implementării strategiei	Procesul de evaluare a alternativelor strategice	Compararea strategiilor alternative; Alegerea strategiei optime; Implementarea strategiei	Selectarea unei strategii dintr-o listă de strategii alternative și implementarea ei practică
Continuarea tabelului 1.2
Instrumente		Metode de analiză		Rezultat
4. Control strategic	Detectarea la timp a defecțiunilor și erorilor, dar și contribuind la elaborarea și implementarea măsurilor corective.	Evaluarea calitativă a activității organizației Cuantificarea activității organizației.	Alegerea parametrilor controlați; Dezvoltarea unui mecanism de identificare a abaterilor de la strategia aleasă și analiza cauzelor acestora; Dezvoltarea și implementarea unui sistem de măsuri pentru gestionarea abaterilor de la strategia aleasă.	Dezvoltarea măsurilor corective. Părere.

Luați în considerare instrumentele de management strategic.

1. Analiză strategică.

Unul dintre cele mai importante instrumente management strategic, formând baza de informatii pentru a determina și ajusta alegerea strategică, este o analiză strategică. Este analiza strategică a dezvoltării întreprinderii care face posibilă asigurarea validității științifice și economice a deciziilor strategice luate cu privire la dezvoltarea organizației în ansamblu și a elementelor sale individuale, pentru a determina eficiența utilizării forței de muncă. , producția (tehnică, tehnologică, materială) și resurse financiare, verificați optimitatea decizii de managementși așa mai departe. Cu toate acestea, în literatura științifică modernă, problema analizei strategice este insuficient dezvoltată metodic și structural și este reprezentată de fragmente disparate pentru evaluarea stării organizației, a situației și a concurenței din industrie fără o succesiune strictă și o legătură cu soluția managementului strategic. Probleme.

Definiția analizei strategice ar trebui să provină din înțelegerea general acceptată a analizei ca metodă cercetare științifică, constând în descompunerea obiectului studiat în părțile sale constitutive și sinteza elementelor informaționale în vederea interpretării datelor care caracterizează obiectul studiat. Mai mult, atribuind rolul unui instrument de management strategic analizei strategice, trebuie retinut ca esenta acestuia este mult mai larga decat simpla analiza. Astfel, având în vedere specificul problemei studiate, analiza strategică trebuie înțeleasă ca colectarea, evaluarea și interpretarea datelor privind starea și capacitățile interne ale organizației, precum și indicatorii și tendințele de dezvoltare. Mediul extern.

Potrivit lui V.N. Parakhin, analiza strategică ar trebui să includă trei etape principale ale muncii analitice:

Analiza expresă;

Analiza complexa;

Analiza detaliata.

Având în vedere că organizațiile fac obiectul cercetării, conținutul analizei exprese ar trebui să fie stabilirea principalelor caracteristici ale condițiilor de plecare, premiselor și limitărilor dezvoltării socio-economice a obiectului de analiză.

Ca parte din analiză complexă toți factorii principali care determină condițiile de plecare, premisele inițiale și limitările dezvoltării socio-economice a organizației sunt luați în considerare în interconectare, se formează evaluări integrale.

La etapa unei analize detaliate se clarifică motivele care au determinat una sau alta natură a evaluărilor care caracterizează condițiile de plecare, premisele și limitările dezvoltării organizației, se fac propuneri privind moduri posibileîmbunătățirea situației.

Rezultatul unei analize retrospective ar trebui să fie identificarea relațiilor cauză-efect care au determinat starea reală a organizației. Pe baza rezultatelor unei analize retrospective și a identificat puternic și puncte slabe se realizează o analiză a potenţialului organizaţiei în viitor. La rândul său, o astfel de analiză ne permite să tragem concluzii despre posibilele poziții puternice și slabe ale organizației în toate domeniile de activitate în viitor.

Rezultatul muncii analitice este evaluare integrală condiţiile de început, premisele şi limitările dezvoltării organizaţiei. în care conditie necesara organizarea muncii analitice eficiente este disponibilitatea unor informații complete, fiabile și la timp.

Următorul instrument de management strategic este planificarea strategică.

2. Planificare strategică.

Ca instrument de management strategic, planificarea strategică include procesul de stabilire a obiectivelor și de formulare a alternativelor strategice.

Formularea alternativelor strategice trebuie realizată ținând cont de principiul construcției ierarhice a strategiilor, ceea ce înseamnă că procesul de planificare trebuie să înceapă cu dezvoltarea unei strategii de bază. Principiul construcţiei ierarhice a unui plan strategic înseamnă că în acelaşi timp ca strategie de bază elabora strategii pentru dezvoltarea fiecărei unități structurale majore a organizației.

Principalele strategii funcționale ale organizației sunt: ​​strategia de marketing; strategie financiară; strategie de cercetare-dezvoltare; strategia de productie; strategie socială; strategia de schimbare organizațională; strategie de mediu.

3. Organizarea alegerii și implementării strategiei.

Alegerea strategiei de implementat este una dintre cele mai importante proceduri complexeîn sistemul de management strategic. În prezent, oamenii de știință și practicienii au dezvoltat un număr destul de mare de abordări și modele care permit efectuarea unei alegeri strategice și diferă unul de celălalt într-un set de factori variabili. Cele mai cunoscute includ matricea de oportunități a lui I. Ansoff, matricea produs-piață a lui A. Steiner, modelul lui M. Porter, matricea Boston Consulting Group (BCG), modelul atractivității pieței-avantaj concurență și modelul alegerii strategice. asupra ciclului de dezvoltare al organizaţiei. Desigur, principalul criteriu de evaluare a alternativelor strategice este condiția realizabilității obiectivelor organizației.

O componentă la fel de complexă și importantă a instrumentului de organizare a alegerii și implementării strategiei este procesul de transpunere a strategiei în realitate. Pentru a face acest lucru, ar trebui creat un mecanism special de implementare a strategiilor, inclusiv juridic, organizatoric, de personal, informațional, tehnic și suport metodologicși se potrivesc organic în structura generală de management a organizației.

În cele din urmă, ultimul instrument al managementului strategic este controlul strategic.

4. Control strategic.

Sarcina utilizării acest instrument nu este doar detectarea în timp util a defecțiunilor și erorilor, ci și promovarea dezvoltării și implementării măsurilor corective menite să asigure atingerea scopului stabilit. În procesul de organizare a controlului strategic, este necesar să se efectueze:

Alegerea rezonabilă a parametrilor controlați necesari pentru selectarea și evaluarea alternativelor strategice;

Dezvoltarea și justificarea sistemului de standarde;

Dezvoltarea unui mecanism de identificare a abaterilor de la strategia aleasă și analiza cauzelor acestora;

Dezvoltarea și implementarea unui sistem de măsuri pentru gestionarea abaterilor de la strategia aleasă.

Trebuie remarcat faptul că procesul de utilizare a instrumentului de control strategic este determinat în mare măsură de structura organizatorică a organizației în ansamblu, de organizarea sistemului de management strategic și de metodele de conducere a organizației.

Klochko O. A. k. e. dr., conferențiar, Universitatea Națională de Cercetare „ facultate economie"
Strategii de afaceri”, nr. 9, 2015

Astfel, dezvoltarea obiectivelor corporative ale unei companii internaționale, precum și a obiectivelor strategice ale diviziilor sale străine, ar trebui realizată după o analiză cât mai amănunțită a mediului extern și mediu intern, în strânsă cooperare între societatea-mamă și filiale. Spre deosebire de stabilirea obiectivelor în abordarea tradițională a planificării strategice, atunci când această muncă poate preceda analiza mediului extern și intern, stabilirea de obiective realiste și realizabile în companiile internaționale este adesea posibilă numai după o analiză și compilare cât mai aprofundată și cuprinzătoare a matricea SWOT.

Analiza mediului intern si extern in dezvoltarea unei strategii internationale

Analiza mediului intern si extern, efectuata in vederea cautarii surselor avantaj competitiv companiile au și propriile caracteristici atunci când vine vorba de dezvoltarea unei strategii internaționale. De cel mai mare interes în această chestiune este abordarea dezvoltată de specialistul britanic în domeniul managementului strategic R. Grant. El propune extinderea cadrului tradițional de analiză a avantajului competitiv pentru a include influența națională mediu inconjurator firmelor. Când firmele sunt situate în diverse tari, potențialul lor de a obține un avantaj competitiv depinde nu numai de resursele și capacitățile interne ale firmelor înseși, ci și de condițiile din mediul național, în special de disponibilitatea resurselor în țările în care își desfășoară activitatea. Astfel, Grand își propune să completeze analiza mediului intern și extern cu o analiză a mediului național în acele piețe în care compania desfășoară operațiuni externe.

Trebuie remarcat faptul că elementele mediului național intră, desigur, în câmpul de vedere al factorilor de decizie politică atunci când efectuează o analiză a mediului extern ca parte a procesului tradițional. planificare strategica. Totuși, plasarea lor într-o categorie separată subliniază importanța ridicată a mediului național în activitățile firmelor internaționale și face necesară efectuarea celei mai profunde și cuprinzătoare analize a acestor factori. Fără a înțelege amenințările și oportunitățile pe care le oferă piața externă, este imposibil să concurezi cu succes cu întreprinderile locale care știu mult mai multe despre aceasta.

Abordarea propusă de R. Grant poate fi extinsă prin adăugarea încă una element important- mediul national al tarii de origine a companiei internationale. Este compania un jucător cu adevărat global, pentru care nu există granițe naționale, sau este o colecție de divizii externe relativ independente, își începe activitățile și dezvoltarea de pe piața de origine a țării în care a fost înființată? Caracteristicile naționale ale țării de origine, inclusiv dotarea cu factori de producție, condiții de concurență, instituții, comportamentul consumatorului și tot ceea ce se întâmplă pe piața internă, lasă o amprentă puternică asupra metodelor sale de a face și organiza afaceri, creează anumite amenințări și oportunități care nu sunt disponibile companiilor din alte țări de origine. În acest sens, factorii naționali ai țării de origine joacă un rol uriaș în alegerea strategiei internaționale a companiei și devin adesea baza principală a acesteia, mai ales în etapele incipiente ale dezvoltării afacerii internaționale a companiei. În cadrul schemei clasice de planificare strategică, când se disting doar două domenii de analiză (mediul extern și cel intern), factorii naționali ai țării de origine se pot reflecta în ambele blocuri. Cu toate acestea, datorită importanței lor în management competiție pe piețele internaționaleși dezvoltarea unei strategii internaționale, ar fi recomandabil să le evidențiem ca un domeniu separat de cercetare.

Astfel, analiza mediului extern și intern în scopul formulării unei strategii internaționale poate fi extinsă la patru domenii: analiza factorilor naționali din țara de origine a companiei, analiza mediului național pe piețele externe țintă, analiza a mediului extern şi analiza mediului intern.

Cel mai popular instrument de analiză a factorilor naționali în scopul managementului strategic internațional este teoria celebrului om de știință american M. Porter despre avantajele competitive naționale. În teoria sa, autorul identifică patru determinanți principali ai avantajului competitiv al unei țări (parametrii factorilor, parametrii cererii, industriile conexe și susținătoare, strategia firmei, structura și rivalitatea) și doi determinanți suplimentari (caz și guvern). Această analiză pot fi completate cu alte elemente semnificative, precum dinamica cursurilor de schimb, tendințele de integrare regională la care participă statul, problemele globale ale dezvoltării durabile etc.

Formularea de alternative strategice și alegerea strategiei internaționale

Conform abordării tradiționale a dezvoltării strategiei, formularea alternativelor strategice și alegerea strategiei se realizează la trei niveluri principale: corporativ, de afaceri și funcțional. O serie de autori extind această listă de niveluri de strategie prin adăugare nivelul de operare, sau strategia unităților de afaceri, dar așa-numita piramidă a strategiilor nu suferă modificări fundamentale. Necesitatea de a dezvolta strategii la diferite niveluri de management este valabilă și pentru firmele internaționale. Cu toate acestea, prioritatea chestiune strategicăÎntrebarea la care trebuie să răspundă este: activitățile și produsele lor vor fi globale, standardizate la scară globală sau adaptate fiecărei piețe externe individuale pentru a ține cont de caracteristicile acesteia și pentru a asigura competitivitatea?

În general, întreaga gamă de opțiuni de desfășurare a afacerilor de către companiile internaționale este situată pe un continuum, ale cărui puncte extreme sunt globalizarea, în care compania nu observă granițele naționale și consideră întreaga lume ca una piata mare, și fragmentare, când atitudinea față de frontierele naționale este exact invers. În practică, activitățile majorității companii internationale se află undeva între acești doi poli, ceea ce se explică prin tendințe obiective. Pe de o parte, barierele dintre țări scad și economia devine din ce în ce mai internaționalizată, lumea se îndreaptă către globalizare, în timp ce barierele rămase la comerț internațional iar investițiile înseamnă o tendință spre fragmentare.

Astfel, înainte de a dezvolta o strategie internațională corporativă, de business și funcțională, compania trebuie să decidă asupra a ceea ce specialiștii americani Griffin și Pastey numesc alternative strategice internaționale. Autorii identifică patru opțiuni pentru a răspunde la întrebarea de standardizare/adaptare a activităților internaționale: strategia de duplicare a modelului național de afaceri, strategiile multi-locale, globale și transnaționale. Există, de asemenea, multe alte clasificări ale strategiilor internaționale. De exemplu, abordarea propusă în 2008-2009 este destul de interesantă. Specialiști americani în domeniul afacerilor internaționale Cullen și Parboteeh. Ei evidențiază o strategie regională, multilocală, internațională și transnațională, concentrându-se nu atât pe produs final companiilor, cât de mult pe necesitatea standardizării/adaptării proceselor de dezvoltare, producție, promovare și comercializare a acestuia. Alegerea celei mai adecvate clasificări a alternativelor strategice internaționale pentru scopurile unei anumite companii depinde de dezvoltatorii strategiei acesteia. Cu toate acestea, trebuie subliniat încă o dată că toate se reduc la dilema „standardizare/adaptare” sau „globalizare/fragmentare”.

După dezvoltarea unei alternative strategice internaționale, compania poate trece la selecția strategiilor internaționale corporative, de afaceri și funcționale. Principiile formulării lor nu diferă semnificativ de cele existente în managementul strategic. Particularitatea este nevoia de a dezvolta strategii corporative, de afaceri și funcționale pentru piețele/regiunile individuale în care își desfășoară activitatea compania, precum și asigurarea coerenței și consecvenței acestora între ele. Această problemă este mai ales pronunțată în activitățile companiilor care urmăresc o strategie de adaptare totală sau parțială, când piețele tari diferite se poate desfășura un set diferit de activități, se introduc abordări diferite ale desfășurării competiției în fiecare dintre ele, ceea ce provoacă diferențe în strategiile funcționale.

Cu toate acestea, alternativele strategice internaționale nu se limitează la specificul dezvoltării strategiilor în scopul activității internaționale a unei companii. Majoritatea experților se referă la strategiile internaționale ca modalități de pătrundere pe piețele externe, numite strategii de internaționalizare. Este despre privind operațiunile de export-import, investiții străine directe, licențiere și franciză internațională, precum și metode mai puțin obișnuite, cum ar fi un contract de management, construcție la cheie de facilități, leasing internațional.

Din punct de vedere al activităților practice ale unei companii internaționale, strategiile de internaționalizare trebuie atribuite implementării strategiilor internaționale. Problema modului de penetrare cel mai convenabil se pune după ce a fost dezvoltată alternativa strategică internațională, a fost selectată piața externă țintă și a fost formulată strategia corporativă, de afaceri și funcțională de lucru la aceasta. Pe de altă parte, nu se poate decât să fie de acord cu experții marketing internationalși afaceri internaționale, care, datorită importanței mari a rolului pe care deciziile de penetrare îl joacă în asigurarea succesului operațiunilor internaționale ale unei companii, le numesc strategii, în legătură cu care termenul de „strategii de internaționalizare” este adânc înrădăcinat în terminologia internațională. administrare afaceri.

Astfel, în scopul afacerilor internaționale, o companie trebuie să ia o gamă mai largă de decizii strategice decât este cazul în abordarea tradițională a formulării strategiei, dezvoltând nu doar o piramidă strategică, ci în primul rând definind o alternativă strategică internațională pentru ea. activități, precum și alegerea strategiilor de internaționalizare.

Concluzie

Dezvoltarea de strategii în scopul afacerilor internaționale este o sarcină complexă și destul de complexă, care necesită planificatorilor strategici să privească mai amplă și mai profundă procesele care au loc atât în ​​interiorul companiei, cât și în mediul ei extern.

Secvența etapelor procesului de planificare strategică în dezvoltarea unei strategii internaționale nu diferă fundamental de abordarea adoptată în managementul strategic, însă conținutul lor intern capătă un conținut nou. Atunci când elaborează misiunea și viziunea, profesioniștii trebuie să țină cont de diferențele dintre piețele externe și, dacă este necesar să se elaboreze mai multe declarații de misiune și viziune, să asigure compatibilitatea acestora. Complexitatea dezvoltării obiectivelor strategice într-o companie internațională constă în posibilul conflict de interese între sediul central și diviziile străine, precum și necesitatea unei analize cât mai aprofundate a specificului și caracteristicilor piețelor externe.

La elaborarea unei strategii internaționale, se recomandă transformarea analizei mediului extern și intern în muncă în patru domenii: analiza caracteristicilor naționale ale țării de origine a companiei, analiza mediului național pe piețele externe țintă, analiza a mediului extern si analiza mediului intern al firmei.

Formularea alternativelor strategice și alegerea strategiei într-o companie internațională se realizează nu numai în cadrul piramidei strategiilor existente în managementul strategic. În primul rând, compania trebuie să dezvolte o alternativă strategică internațională la activitățile sale, după care să poată trece la formularea de strategii corporative, de afaceri și funcționale pentru piețele din diferite țări și regiuni și să determine modalitatea de pătrundere a acestora, i.e. strategii de internaționalizare.

Bibliografie

1. Goldstein G.Ya. Fundamentele managementului: Tutorial. - Taganrog: Editura TRTU, 2003. - 250 p.

2. Grant R. M. Analiză strategică modernă. - Sankt Petersburg: Peter, 2008. - 560 p.

3. Goiffin R., Pastey M. afaceri internationale. a 4-a ed. - Sankt Petersburg: Peter, 2006. - 1088 p.

4. Markova V.D., Kuznetsova S.A. Management strategic: concepte, concepte, instrumente de luare a deciziilor. - M.: INFRA-M, 2014. - 320 p.

5. Porter M. Concurență internațională: Per. din engleză / Ed. Shchetinina V.D. - M.: Relații internaționale, 1993. - 896 p.

6. Thompson A.A., Strickland A.J. Management strategic. Arta de a dezvolta și implementa o strategie. - M.: Bănci și burse. UNITI, 2012. - 576 p.

7. Cullen J.B., Parboteeah K.P. Afaceri internaționale: Strategy and the Multinational Company.- N.Y.: Routledge, 2009 - 501 p.

8. Dealul Ch. W. Afaceri internaţionale. Concurente pe piața globală. Boston: Irwin/McGraw-Hill Education, 2000 - 752 p.

9. Johnson D., Turner C. International business: Themes and issues in the modern global economy - UK: Routledge, 2003. - 352 p.

Grant R. M. Analiză strategică modernă. - Sankt Petersburg: Peter, 2008. S. 38.

Thompson A.A., Strickland A.J. Management strategic. Arta de a dezvolta și implementa o strategie. - M.: Bănci și burse. UNITI, 2012. P. 15.

Cullen J.B., Parboteeah K.P. Afaceri internaționale: Strategy and the Multinational Company.- N.Y.: Routledge, 2009. Pp. 40-47

Odată elaborat un plan strategic, provocarea este de a-l transforma în acțiune și rezultate bune. Dacă dezvoltarea strategiei este pe primul loc activitate antreprenorială, atunci implementarea sa este o activitate administrativă internă. Detaliile unor astfel de activități depind de situația specifică. Cu toate acestea, există sarcini cheie recurente în acest proces.

Fiecare dintre aceste sarcini cheie este descompusă într-un număr de subsarcini.

Construirea unei organizații capabile să implementeze strategia ar trebui să includă:
-dezvoltarea internă structura organizationala pe baza nevoilor strategiei,
- crearea de arte şi avantaje distinctive pe care se bazează strategia,
- selectarea persoanelor pentru posturi cheie.

Elaborarea unui buget care să asigure implementarea strategiei prevede:
- asigurarea fiecărei unități organizaționale cu un buget care să asigure implementarea părții sale din planul strategic;
- control pentru utilizare eficientă resurse.

Crearea sistemelor interne de suport administrativ necesită:
- definirea și gestionarea politicilor și procedurilor care afectează strategia,
- dezvoltarea sistemelor administrative și operaționale de acțiune în situații critice strategic.

Dezvoltarea unui sistem de plăți și stimulente ar trebui să includă:
- motivarea unităților organizaționale și a personalului în interesul implementării strategiei,
- dezvoltarea unui sistem de stimulente materiale și morale,
- dezvoltarea managementului bazat pe rezultate.

Abordările pentru rezolvarea acestor probleme sunt discutate în cadrul cursului „Fundamentals of Management”.

Dezvoltarea culturii corporative în raport cu strategia include:
- stabilirea indicatorilor privati,
- definirea standardelor etice,
- crearea unui mediu de lucru care să susțină strategia,
- promovarea spiritului de muncă la un nivel cultural înalt.

Stilul de conducere strategică necesită:
- gestionarea procesului de creștere a performanței, a culturii firmei și a strategiei de promovare;
- susținerea inovației organizaționale și a noilor oportunități;
- participarea la politicile de implementare a strategiei, sprijinirea capacităţilor de producţie şi consensul organizaţional;
- accent pe standardele etice în comportament;
- inițiative de acțiuni corective pentru îmbunătățirea metodelor de implementare a strategiei.

Bazele teoretice ale organizării strategice eficiente firme de exploatare discutat la cursul „Fundamentele managementului”. Iată mai jos câteva sfaturi practice obţinute pe baza studiului experienţei cele mai bune companii STATELE UNITE ALE AMERICII:

1. Organigrama majorității acestor companii este destul de stabilă. Este obișnuit să se utilizeze scheme de guvernanță descentralizate cu divizii de afaceri/produs (BPO).

2. O parte a structurii organizaționale este destul de mobilă și flexibilă, ceea ce vă permite să răspundeți rapid la condițiile externe în schimbare.

3. Noile SBA par să permită dezvoltarea unor noi tipuri de afaceri. Adesea, acest lucru se întâmplă prin crearea unei noi producții pentru un produs nou sau prin conversia unei piese afaceri existente către un departament independent.

4. Oamenii, produsele și chiar producția se deplasează adesea de la un departament la altul pentru a cel mai eficient, promovare, crește puterea concurențială și se adaptează la condițiile pieței.

5. Majoritatea acestor companii au personal relativ mic la sediul central, majoritatea membrilor lor provenind din „unități de teren”. Există o rotație destul de frecventă a personalului „oficiul principal - sucursale”.

6. Forme management functional, de regulă, sunt „adaptate” principalelor sarcini ale companiilor. Aceasta înseamnă că sunt mai puțin întreprinzători, se adaptează mai încet și pot ignora schimbările importante din mediul extern.

7. Se crede că caracteristica cheie a unei afaceri antreprenoriale, foarte adaptabile este dimensiunea mică a filialelor independente. De obicei, volumele lor anuale de vânzări sunt de 50-100 de milioane de dolari cu un maxim de aproximativ 1000 de milioane de dolari.

8. Mijloacele de prevenire a „varării” și stagnării organizațiilor este reorganizarea lor regulată prin rotația personalului, transferul producției de la un SZH la altul, împărțirea mașinilor birocratice mari în altele mai mici etc.

9. Este util să folosiți controlul „loose-stretched”. În același timp, pe de o parte, se creează autonomia, un mediu antreprenorial, activitate inovatoare ramuri, iar pe de altă parte, controlul unui guvern central puternic îi permite acestuia să controleze situația, asigurând o dezvoltare strategică unitară a afacerilor. În același timp, partea de bază a structurii organizației trebuie să fie stabilă, dar „conținutul” acesteia este adesea reorganizat, iar părțile periferice ale organizației trebuie să fie relativ flexibile.

Cultura corporativă care asigură implementarea eficientă a strategiei. Cultura corporației se bazează pe normele etice de bază și principiile de activitate.

Etica include:
- onestitatea si respectarea legii,
- rezolvarea conflictelor de interese,
- bunăvoință în comerț și practici de piață,
- utilizarea informațiilor privilegiate pentru a asigura securitatea afacerii,
- mentinerea relatiilor si a practicilor de profitabilitate,
- plata pentru munca efectuata
- utilizarea informațiilor din alte surse,
- activitate politică,
- protectia informatiilor interne,
- utilizarea activelor, resurselor și proprietăților companiei,
- plata prin contracte si bilete la ordin.

principii generale activitatile companiei pot fi:
- importanța primordială a consumatorilor și a serviciului acestora;
- angajamentul față de calitate;
- angajamentul față de inovare;
- respectul pentru individualitatea angajatilor si obligatiile companiei fata de acestia;
- importanta mentinerii onestitatii, directitatii si standardelor etice;
- respect fata de actionari;
- respect pentru companiile furnizori;
- parteneriat corporativ;
- importanta protejarii mediului inconjurator.

Principiile de bază ale unei corporații sunt necesare pentru a-și dezvolta structura, arta organizațională, avantajele distinctive, bugetul, sistemele de activare, motivațiile, politicile și procedurile și cultura. Cu cât este mai profundă utilizarea principiilor în practica administrativă, cu atât mai puternică poate fi creată o strategie.

Firma McKinsey a dezvoltat un cadru pentru evaluarea principiilor în șapte domenii ale companiei:
- strategii (strategie);
- structura;
- principii, poziție și filozofie (valoare comună);
- abordări ale activităților personalului și concentrarea acestuia asupra personalului (personalului);
- practici administrative, proceduri de zi cu zi, inclusiv sisteme de recompense, politici formale și informale, bugetare, management financiarși control (sisteme);
- arta organizatorica, oportunitati si avantaje distinctive (aptitudini);
- stilul de conducere (stil).

Principiile de funcționare sunt esenta activitati organizatorice. Ei definesc principiile de conducere ale strategiei: „cine suntem, ce facem, încotro mergem și ce principii profesăm?” Ei descriu cultura corporativă. În același timp, schema 7S indică interconectarea diferitelor industrii activitati administrative managementul și faptul că fiecare dintre ele trebuie schimbat la schimbarea altora, și mai ales strategia companiei.

Problema managementului strategic al companiei este de a diagnostica situația și de a alege una sau mai multe modalități de a o deține. În acest sens, există șase acțiuni principale de conducere:
- rămâneți la curent cu ceea ce se întâmplă și căutați căi cea mai buna actiune(pentru a controla situația);
- promovarea unei culturi în care acțiunile companiei de implementare a strategiei devin mai energice;
- susține funcționarea organizației în condiții schimbătoare, pregătește-te să profite de noi oportunități și „fierbe” cu idei inovatoare;
- să creeze un consens de opinii, să participe la formularea unei strategii și politici de implementare a acesteia, menținând în același timp o „poziție de luptă”;
- promovează standarde eticeîn practica companiei;
- luați măsuri corective pentru implementarea strategiei și în întreaga zonă strategică.

Ultimele studii de management strategic în nouă cele mai mari companii SUA au arătat că managerii sunt mai bine cu următoarele politici:
- permite ideilor slab susținute din firmă să „moară de moarte naturală”;
- creați bariere și teste suplimentare pentru idei bine susținute, dar inacceptabile pentru manager (aceasta este mai bine decât opoziția deschisă);
- pentru propuneri complet inacceptabile de creare a unui mediu propice concluziilor negative ale subordonaților managerului;
- să se străduiască să se asigure că numărul principal de decizii negative este rezultatul unui consens al diferitelor grupuri de management. Rezervă-ți dreptul de veto personal pentru probleme grave și momente critice;
- gestionează strategia, și nu o dictează (câteva ordine, decizii până se ajunge la un consens);
- să fie suspicios față de influențele și prevederile simbolice care pot stimula acțiuni nedorite;
- asigurați-vă că toate forțele principale care operează în companie sunt reprezentate în management de top;
- să includă oameni și idei noi în luarea în considerare a schimbărilor pentru a exclude posibilitatea ca acestea să apară în viitor ca o opoziție sistematică față de alte opinii;
- minimizarea nesiguranței propriei poziții în dispute, în special despre foarte puncte de disputa, și în situațiile pe care opoziția le poate folosi pentru a ataca.

Orice plan strategic trebuie ajustat. Comportamentul managerului atunci când discută modalități de corectare poate fi exprimat prin abordări reactive și active. Atunci când există anumit timp pentru a elabora propuneri de ajustare, se poate folosi o abordare reactivă:
- fiți flexibili, păstrați lista de propuneri deschisă cât mai mult timp posibil,
- adresați cât mai multe întrebări autorilor propunerilor,
- obțineți cât mai multe informații de la experți,
- menține subordonarea participanților la discuție,
- cauta sa cunosti reactia cat mai multor persoane cu privire la problema ridicata.

Decizia finală ar trebui să țină cont de cea mai mare cantitate posibilă de informații, să permită cristalizarea la maximum a situației și să se bazeze pe luarea în considerare a opiniilor diferitelor grupuri.

Planul calendaristic

Instrumentele pentru implementarea strategiei sunt următoarele:

1. Stabilirea de parteneriate cu distribuitorii și echipajele de megayacht-uri.

2. Deschiderea de noi birouri și selectarea personalului înalt calificat

3. Complicarea structurii organizatorice. Înființarea de birouri în subordinea sediului principal.

4. Tehnologie - munca departamentului de tehnologie de dezvoltare și îmbunătățire softwareși extinderea serviciilor oferite.

5. Management - organizarea implementarii strategiilor, monitorizarea constanta si cautarea solutiilor operationale.

Strategia de afaceri va fi implementată prin crearea directă de birouri de recepție a comenzilor în porturi. Nu necesită investiții mari de capital și va aduce o rambursare mare. Echipajele vor interacționa direct cu NSY și acest lucru va crește încrederea cumpărătorilor în fiabilitatea acestei companii.

Capitolul 7 Controlul strategic

Sarcina controlului strategic este de a înțelege dacă implementarea strategiei va duce la atingerea obiectivelor. Această sarcină determină modul în care este construit sistemul de control strategic. Controlul zilnic, consistent și profund asupra muncii fiecărui angajat al companiei NSY și a întregii echipe în ansamblu este o funcție importantă de management, indiferent de forma de proprietate. Fără un control bine stabilit, este imposibil să se realizeze acțiuni coordonate ale echipei în implementarea misiunii companiei și a programului său pe termen lung, organizarea unei interacțiuni clare între toți angajații. Comportamentul oamenilor, desigur, nu este singurul factor care determină eficacitatea controlului. Pentru ca controlul să-și îndeplinească adevărata sarcină, de ex. pentru a atinge obiectivele organizației, aceasta trebuie să aibă mai multe proprietăți importante. Controlul este eficient dacă este strategic, vizând evaluarea atingerii unor rezultate specifice, oportun, flexibil, simplu și economic. Dacă un subordonat are probleme cu sistemul de control, atunci ar trebui să le poată discuta deschis, fără teama că conducerea va fi jignită de acest lucru. Managerul care exercită controlul în organizație ar trebui să discute sincer cu subordonații săi ce valori ale rezultatelor așteptate vor fi aplicate ca standarde în fiecare domeniu de control. O astfel de comunicare ar trebui să crească probabilitatea ca angajații să înțeleagă cu exactitate adevăratul scop al controlului și să ajute la identificarea defectelor ascunse în sistemul de control care nu sunt evidente pentru creatorii acestuia din partea conducerii de vârf a companiei. Managementul nu ar trebui să-și suprasolicite subordonații cu forme multiple de control, altfel le va consuma toată atenția și va duce la confuzie și colaps complet. În plus, supervizorii-managerii nu ar trebui să verifice munca mai des și mai atent decât este necesar. În caz contrar, din motive evidente, poate fi doar enervant. La proiectarea măsurilor de control, este important să se țină cont de motivație. Un standard clar și precis creează adesea motivație spunând angajaților exact ce așteaptă organizația de la ei. Cu toate acestea, conform teoriei așteptărilor motivaționale, oamenii pot fi motivați să lucreze pentru a atinge doar acele obiective pe care tind să le considere realiste. Astfel, dacă standardul este perceput ca nerealist sau nejustificat de ridicat, atunci poate distruge motivele lucrătorilor. În mod similar, dacă un standard este stabilit atât de scăzut încât să nu fie greu de realizat, această circumstanță poate avea un efect demotivant asupra persoanelor cu un nivel ridicat de nevoie de performanță ridicată. Un bun manager simte diferențele în nevoile și abilitățile subordonaților și stabilește standarde pe baza acestor diferențe. Evaluarea și controlul implementării strategiilor este în mod logic ultimul proces realizat în managementul strategic. Acest proces oferă un feedback stabil între modul în care decurge procesul de atingere a obiectivelor și obiectivele organizației în sine.

În cazul monitorizării implementării strategiilor, aceste sarcini capătă un specific destul de specific, datorită faptului că controlul strategic are ca scop aflarea în ce măsură implementarea strategiilor duce la atingerea obiectivelor firmei. Acest lucru distinge fundamental controlul strategic de controlul managerial sau operațional, deoarece nu este interesat de implementarea corectă a planului strategic, implementarea corectă a strategiei sau implementarea corectă. lucrări individuale, funcții și operațiuni.

Controlul strategic este axat pe dacă este posibilă implementarea strategiilor adoptate în viitor și dacă implementarea lor va duce la atingerea obiectivelor stabilite. Ajustarea bazată pe rezultatele controlului strategic poate avea legătură atât cu strategiile, cât și cu obiectivele firmei. Pentru ca un sistem de control strategic să fie eficient, acesta trebuie să satisfacă o serie de cerințe. Cele mai esențiale cerințe pentru informațiile provenite din sistemul de control sunt următoarele:

Informațiile trebuie să fie disponibile în timp util, astfel încât să poată fi luate deciziile necesare pentru ajustarea strategiei; informațiile trebuie să conțină date corecte care să reflecte în mod adecvat starea proceselor controlate; informațiile trebuie să indice ora exactă la care au fost primite și ora exactă la care se referă. Poate părea că nu există nimic special la aceste cerințe, că sunt cele mai comune cerințe pentru orice sistem de control. Acest lucru ar fi așa dacă practica unui număr foarte mare de organizații nu ar indica faptul că aceste cerințe fie sunt complet, fie în mare parte nu sunt implementate în procesul de control. Sistemul de control strategic include patru elemente principale. Prima este stabilirea acelor indicatori prin care se va realiza evaluarea implementării strategiei. De obicei, acești indicatori sunt direct legați de strategia pe care o urmează organizația. Se crede că există mai multe grupuri bine definite de indicatori prin care se înregistrează starea organizației. Aceste grupuri de indicatori sunt:

Indicatori de performanta; indicatori de utilizare a resurselor umane; indicatori care caracterizează starea mediului extern; indicatori care caracterizează procesele intraorganizaţionale. Alegerea indicatorilor pentru controlul strategic este în sine o sarcină de importanță strategică, deoarece evaluarea succesului strategiei va depinde de aceasta. La alegerea indicatorilor pentru controlul strategic, conducerea trebuie să le prioritizeze pentru a putea trage o concluzie fără ambiguitate dacă unii indicatori indică că există probleme în implementarea strategiei alese, în timp ce alții spun că totul merge bine. Controlul strategic este foarte mare importanță pentru organizație, în plus, greșită munca organizata controlul poate crea dificultăți în activitatea organizației și chiar dăunează acesteia. Posibilele manifestări negative ale funcționării sistemului de control includ următoarele:

Înlocuirea obiectivelor organizației cu parametrii de control ca urmare a faptului că angajații încep să-și concentreze activitățile pe acei indicatori prin care sunt controlați; control excesiv asupra activităților departamentelor și angajaților;

Supraîncărcarea managerilor cu informații provenite din sistemul de control. Conducerea organizației trebuie să aibă o poziție clară în ceea ce privește rolul și locul sistemului de control, astfel încât să poată face față eficient soluționării doar acelor sarcini care corespund sarcinilor generale ale managementului strategic. La NSY, controlul strategic trebuie exercitat direct de CEO, împreună cu managementul superior. diviziuni structurale. Tipurile de indicatori cu care firma monitorizează modificările vor fi prezentate sub forma unui tabel.

Tabelul 5 - Indicatori cheie Activități

Indicatori de performanta	Responsabil
Scoruri de satisfacție
rentabilitatea capitaluri proprii, rentabilitatea vânzărilor sau rata rentabilității, rentabilitatea fluxul de numerar	CEO
Indicatori ai atractivității acestui segment de piață
Dinamica cererii de servicii produse și prognoza schimbării acesteia	CEO
Rentabilitatea segmentului de piață și prognoza schimbării acestuia	CEO
Nivelul concurenței, posibilitatea de excludere de către concurenți	CEO
Poziția pe piață
Nivelul de satisfacție a consumatorilor (în dinamică, în comparație cu organizații similare, prognoza schimbării, ținând cont de tendințele cererii)	Presedintele
Dinamica cotei de piata	Presedintele
Imaginea organizației	Presedintele
Eficiență intra-organizațională
Eficiență (costuri pe unitate de serviciu în dinamică și în comparație cu analogii; absența / prezența timpului de nefuncționare, dublare, efectuarea de lucrări ulterioare ineficiente, neutilizate)	CEO
Stabilitate Financiară	CEO
Utilizarea resurselor	CEO
Dinamica stării mijloacelor fixe	CEO
Personalși perspectivele schimbării acesteia (inclusiv atractivitatea organizației în ceea ce privește ocuparea forței de muncă). productivitatea muncii, fluctuația personalului, salariu mediu personal	CEO
Nivelul și dinamica creanțelor, încasarea creanțelor	CEO
Nivelul și dinamica conturilor de plătit și costurile suplimentare asociate cu conturile de plătit (inclusiv faptele de atragere de împrumuturi dacă există o sumă suficientă de fonduri proprii)	CEO