Cum se construiesc relațiile în organizații. Condiții de bază ale relațiilor oficiale în organizație

Ce sunt relațiile informale într-o organizație? Acestea sunt relațiile care încetează să fie doar afaceri și devin personale. Acest lucru se întâmplă tot timpul. La urma urmei, uneori poți să vezi colegii chiar mai des decât membrii familiei. Nu este de mirare că o persoană încearcă să construiască relații la locul de muncă care să-l facă să-și dorească să meargă la birou.

Definiție

Relațiile informale sunt relații care cu greu pot fi numite afaceri. Ele apar de obicei în organizatii mici. Angajații unor astfel de companii comunică prea strâns, iar uneori sunt rude sau cei mai buni prieteni. Sunt adesea cazuri când încep să se construiască cunoștințe bune.Tinerii salută familiaritatea în echipă, chiar o încurajează. În ce se poate exprima? În sărbători comune de sărbători, evenimente corporative și pur și simplu petrecerea weekendului într-un cerc apropiat.

Angajații care întrețin relații informale cunosc nu numai perspicacitatea colegilor în afaceri, ci și viața personală. Oamenii știu cine se întâlnește cu cine, cine are câți copii și cine își petrece timpul liber. Relațiile informale sunt mai frecvente în grupurile de femei. Acest lucru nu este surprinzător atunci când considerați că intimitatea între angajați se realizează prin conversații dese și sincere.

Formare

Oamenii care sunt nevoiți să fie în contact strâns cu colegii lor 5 zile pe săptămână, vrând-nevrând, devin parte din aceeași echipă. Unele birouri reușesc să evite stabilirea de relații informale, în timp ce altele nu. Ce determină formarea unei conexiuni prea strânse?

• Un sentiment de apartenență. Persoanei îi place să facă parte dintr-o echipă. Însăși conștientizarea faptului că nu ești doar un individ, ci o roată în mecanismul unei cauze comune, crește stima de sine. O persoană se consolează cu gândul că colegii săi nu pot face față fără el și de multe ori acest lucru se întâmplă cu adevărat.
• Interes. Când unei persoane îi place la locul de muncăși întreaga organizație în ansamblu, el își va direcționa toate eforturile pentru a ajuta compania să se dezvolte. Interesat de cauza comuna reunește foarte mult oamenii.
• Asistenta reciproca. O persoană simte simpatie pentru cei care îi vin în ajutor. Iar atunci când un membru al echipei are încredere în colegii săi, el dezvoltă încredere. Și încrederea este baza oricărei relații apropiate.
• Comunicare strânsă. Oamenii care comunică între ei în fiecare zi la o ceașcă de ceai sau cafea pur și simplu nu pot păstra problemele personale pentru ei înșiși. Le împărtășesc altora, cer sfaturi și lucrează împreună pentru a găsi o soluție.
• Protecție reciprocă. Când o persoană simte simpatie și încredere în colegul său, va încerca să o protejeze. Acoperirea reciprocă în fața superiorilor ne aduce mai aproape.

Caracteristică

În orice echipă unită, membrii acesteia vor menține relații bune. Cum poți caracteriza comunicarea informală?

• Identificarea cu grupul. Oamenii care lucrează într-o echipă de prieteni apropiați vor percepe rodul activității nu ca pe al lor, ci ca pe unul de grup. De la membrii unei astfel de echipe puteți auzi nu cuvântul „eu”, ci cuvântul „noi”. Persoana se va identifica ca membru al unei familii mari.
• Contact personal. În ce fel de echipă pot fi create relații calde? Una în care toată lumea are posibilitatea de a vorbi sincer între ei. Dacă oamenii nu se mulțumesc cu prietenii lor, relațiile lor vor fi informale.
• Repartizarea rolurilor. Ca în orice echipă, într-una informală va exista o gradare clară a personalităților. Fiecare persoană este unică și se va arăta. Un individ se va comporta cu prudență, altul prea deschis, iar unui al treilea îi va fi greu să-și ascundă franchețea.

In spate

Atât relațiile formale, cât și cele informale au avantajele și dezavantajele lor. Mai jos sunt avantajele acelor echipe în care este încurajată comunicarea strânsă.

• Atmosferă plăcută. Oamenii merg la muncă cu plăcere. Ei percep serviciul lor ca mergând la o cafenea cu prietenii. Datorită acestui fapt, rareori există discordie și certuri în echipă. Starea generală de spirit a colegilor este cel mai adesea pozitivă.
• Dedicare pentru companie. Specialisti buni, care și-au găsit prieteni adevărați în companie, se vor gândi de două ori înainte de a renunța la serviciu. Chiar dacă unui meșter calificat i se oferă salarii mai mari într-o altă organizație, cel mai probabil va refuza oferta, deoarece nu va fi interesat să creeze altele noi. legături sociale.
• Angajamentul pentru dezvoltarea companiei. Fiecare membru al unei echipe în care domină relațiile informale se va strădui să-și dezvolte organizația. De ce? O relatie buna cu conducerea și colegii va contribui la o muncă mai eficientă.

Împotriva

Relațiile informale nu sunt ceea ce ar trebui să te străduiești. Asta cred majoritatea managerilor. De ce au această părere?

• Lipsa realizării de sine. Când o persoană știe că este iubită și apreciată, își pierde interesul pentru dezvoltare. Echipa este ca o familie. Dacă unul dintre colegii tăi nu reușește, toți ceilalți se vor uita la defectele cu ochii închiși. Această situație se întâmplă adesea: un angajat este un bun povestitor, dar un muncitor rău.
• Bârfă. Acolo unde există o comunicare strânsă, există întotdeauna loc pentru zvonuri și omisiuni. Nu numai femeilor, ci și bărbaților le place să-și spună bârfe. Calomnia și calomnia pot submina relațiile sănătoase din orice echipă.
• Încetinirea progresului. O echipă unită rezistă adesea oricăror inovații. Oamenilor li se pare că lumea lor fragilă, pe care au muncit din greu să o construiască, s-ar putea prăbuși dacă șeful mai angajează câțiva angajați, trimite pe cineva la instruire sau achiziționează echipamente noi.

Structura

Relațiile informale dintr-o organizație pot fi văzute atât ca o binecuvântare, cât și ca un blestem. Legătura strânsă dintre colegi influențează activitățile lor de muncă și, ca urmare, eficacitatea acestora. Pentru a gestiona cu succes o astfel de echipă, șeful trebuie să fie bun psiholog. Directorul trebuie să analizeze relațiile dintre subalternii săi. Structura relațiilor informale este următoarea:

• Al nostru și al altora. Într-un grup în care domnește există o graniță clară care trece între ei și restul. Membrii echipei au propriile lor roluri, care sunt atribuite neoficial. Este dificil pentru un străin să intre într-un astfel de cerc social și, uneori, este pur și simplu imposibil să facă acest lucru.
• Promovare pe scara ierarhică. Fiecare grup are lideri și străini. Într-o echipă în care domnește comunicarea informală, schimbă-ți rol social nu va fi greu.
• Oprimarea claselor inferioare. Autoritățile profită adesea de poziția lor privilegiată. Prin urmare, noii veniți sau acei oameni care nu au devenit încă membri ai echipei sunt adesea asupriți de alții.
• Respectarea regulilor nerostite. „Codul de onoare” pe care trebuie să-l respecte toți membrii echipei nu este scris nicăieri, dar încălcarea acestuia poate duce la dezacorduri grave în cadrul echipei.

Lideri

Natura informală a relațiilor contribuie la apariția unor indivizi în grup care ocupă o poziție dominantă. O astfel de persoană este considerată informal un lider. El rezolvă toate problemele care apar, el este cel la care apelează pentru ajutor și el este cel care comunică mai bine decât alții cu superiorii săi. Ce calități are un lider? El trebuie să fie activ și să poată câștiga încredere. O persoană sociabilă știe totul despre toată lumea. El este cel care răspândește zvonuri și creează starea de spirit în echipă. Dacă este necesar, liderul își poate forța colegii să „fie prieteni” împotriva unuia sau altuia dintre membrii grupului lor doborât. Nimeni nu alege lideri. Prin urmare, dacă echipei nu îi place ceva, persoana își poate pierde autoritatea, iar altcineva va ocupa postul vacant.

șefii

Informale Relatii de munca formează conducerea. Directorul este cel care îi ajută să-și apropie subalternii. Dacă managementul nu sprijină comunicarea informală, atunci nu va putea să prindă rădăcini. E alta treaba cand regizorul este liberal. El poate încuraja familiaritatea și poate comunica cu subalternii săi pe bază de prenume, fără nicio jenă. Astfel de relații apropiate fac ca șeful să devină un participant direct în grup. El va cunoaște punctele slabe și tari ale fiecărui membru colectiv de muncă. Șeful va fi, de asemenea, conștient de toate problemele personale. Regizorul îi poate ajuta pe toți pupiile lui să depășească dificultățile vieții, atât din punct de vedere moral, cât și financiar.

Romanele

Scenariul relațiilor informale include de obicei un triunghi amoros, care este format din colegi. Angajații își iau libertăți unii cu alții, în urma căreia între doi colegi începe o poveste de dragoste. Dar, de obicei, astfel de povești nu au un final fericit. Angajatul sau angajatul are deja un soț sau o soție, precum și un copil. O aventură la locul de muncă este percepută ca un divertisment sau o aventură. Există chiar și simpatie care se naște între doi colegi care nu sunt căsătoriți, nu sunt destinați să trăiască mult și viață fericităîmpreună. Comunicarea constantă la locul de muncă, bârfele și neînțelegerile, problemele care vor fi transferate de la birou în casă vor distruge rapid fericirea oamenilor. Și comunicarea ulterioară între foștii iubiți va fi foarte tensionată.

Exemple

Există multe exemple de scene de relații informale. Colegele care lucrează la birou de mai bine de un an își pot petrece weekendurile împreună. Se vor întâlni ca familii, se vor vizita unul pe altul sau vor merge împreună la mare în timpul vacanței.

Un exemplu de comunicare informală într-o echipă sunt evenimentele corporative frecvente. Astfel de evenimente nu au loc într-un restaurant, unde oportunitatea de socializare este minimizată, ci direct în biroul propriu-zis. Directorul, împreună cu subalternii săi, pot să bea băuturi alcoolice, să glumească, să spună glume obscene și să discute cazuri amuzante din practica lor.

Bun sau rău

Dacă trebuie sau nu să existe o comunicare informală, este la latitudinea conducerii să decidă. Și cel mai adesea, directorii de companii ajung la concluzia că prietenia este prietenie, iar serviciul este serviciu. Doar oamenii de afaceri fără experiență încurajează familiaritatea. Un director care vrea să aibă o afacere puternică și stabilă va cere respect din partea subordonaților săi. La rândul său, managerul se va asigura că fiecare angajat se respectă reciproc. Oamenii vin la muncă la serviciu, nu pentru a discuta probleme personale. Specialiștii ar trebui să se concentreze în primul rând pe îmbunătățirea abilităților lor, mai degrabă decât să discute chestiuni stringente. Numai mici afaceri, a cărui conducere nu urmărește extinderea, poate permite comunicarea informală între subordonați.

Principala contribuție la luarea în considerare a acestei probleme a fost făcută de oameni de știință precum Veresov N.N., Karpov A.V., Meshcheryakova E.V., Revskaya N.E., Urbanovich A.A. Mai jos vor fi discutate principalele direcții în activitatea lor.

În funcționarea sa efectivă, un sistem de management apare ca un ansamblu de acțiuni diverse realizate de un număr mai mare sau mai mic de oameni, uniți prin interese comune și un scop comun. Managementul ia naștere și se realizează numai atunci când și acolo unde mai multe sau mai multe persoane desfășoară acțiuni comune pentru a atinge un anumit scop, fie că este vorba de construirea unei case, de predarea studenților la o universitate sau de participarea la o echipă de fotbal la un campionat. Dar aproape orice acțiune umană nu este doar o anumită operațiune în raport cu un anumit lucru: să materiale de construcții, manuale, dar și un anumit act în raport cu o anumită persoană (ajutor, sprijin sau, dimpotrivă, competiție). În orice acțiune care leagă oamenii într-un fel sau altul, inclusiv în procesele de management, între fiecare persoană și colegii săi apar relații destul de clare - relații de cooperare sau competiție, simpatie sau antipatie, dominație sau supunere. Setul de legături dintre oameni care apar în procesul interacțiunii lor constituie ceea ce se numește relații interpersonale. Dar astfel de legături capătă un caracter stabil și de lungă durată atunci când sunt determinate de interesele vitale fundamentale nu numai ale indivizilor, ci și de interesele economice, politice, culturale și de altă natură ale anumitor grupuri sociale și comunități care unesc oamenii cu scopuri comune și acțiuni pentru realizarea acestora, inclusiv și manageriale. Totalitatea tocmai astfel de conexiuni și interacțiuni apare ca existente într-o anumită societate la un anumit stadiu al acesteia dezvoltare istorica relatii sociale.

Relatii sociale- este relaţia dintre grupuri sociale sau membrii acestora.

Veresov N.N susține că relațiile sociale din societate sunt caracterizate de o foarte mare diversitate, așadar mare importanță tipologia dobândește, i.e. diferenţierea lor după tip. Această tipologie poate fi realizată din mai multe motive:

• 1) după subiect (sau transportator):
  • · individual (personal);
  • · interpersonale;
  • · intragrup;
  • · intergrup;
  • · relații internaționale (inter-corporate).
• 2) după obiect:
  • · economice;
  • · politic (în cadrul sistemelor și instituțiilor);
  • · socio-culturale;
  • · religioase (în cadrul bisericilor, moscheilor, sinagogilor);
  • · familie-gospodărie (în obiect – familie).
• 3) după natura relațiilor (modalitatea):
  • · relații de cooperare;
  • · asistenta reciproca;
  • · rivalitate;
  • · conflicte;
  • · subordonare.
• 4) După gradul de standardizare și formalizare:
  • · formale și informale;
  • · oficial și neoficial.

Relațiile sociale în sistemul de management sunt un set de conexiuni diverse care apar între indivizi, grupurile acestora, comunități, precum și în cadrul acestora din urmă în procesul de dezvoltare, adoptare și implementare. decizii de management care vizează asigurarea sustenabilității, dinamismului și eficienței obiectului social gestionat.

În procesul de funcționare a sistemului de management sunt identificate ca relații sociale prioritare următoarele:

• · relaţii de dependenţă;
• · relaţii de putere;
• · relaţii de dominaţie;
• · relaţii de subordonare.

Meshcheryakova E.V. scrie că în procesul de funcționare a sistemului de management apar șase tipuri principale de relații sociale. Cel mai frecvent tip de interacțiuni între oameni în procesul de management sunt relațiile de servicii, care se disting prin asimetria lor. Această caracteristică se manifestă prin faptul că în procesul de funcționare a sistemului de management se dezvoltă o dependență unilaterală a subordonatului de șef. Cea mai esențială caracteristică a unei relații oficiale este autoritatea de a decide ce și cum ar trebui să facă un subordonat timp de lucruși definiți sarcinile pe care subordonatul trebuie să le îndeplinească.

Relații funcționale. Relațiile funcționale ar trebui să se distingă de relațiile de serviciu, ale căror conjugări se pot suprapune, dar nu trebuie să se suprapună, cu conjugările relațiilor de serviciu. Relațiile funcționale sunt construite în așa fel încât subiectul determinant funcțional al relației să nu decidă ce ar trebui să facă subiectul dependent funcțional. Rolul subiectului determinant funcțional este mai mult despre sfaturi și asistență decât despre emiterea de comenzi. În cadrul comunicării funcționale, comenzile nu se aplică. Un exemplu aici ar fi relația dintre directorul unei instituții și consilier sau consilier juridic. Directorul trimite un proiect al oricărui acord sau ordin de încheiere, consilierul juridic este obligat să-și exprime opinia, iar directorul este obligat să se familiarizeze cu aceasta. Dar dacă directorul este de acord cu concluzia sau nu depinde doar de el însuși.

Relații tehnice. În sistemele de management pe mai multe niveluri, interdependența în acțiunile și funcțiile membrilor echipei devine de mare importanță. Fiecare trebuie să își îndeplinească în mod clar funcțiile și să se asigure că ceilalți angajați își îndeplinesc funcțiile în mod la fel de clar, altfel este imposibil să se realizeze o coordonare completă și activități eficiente. Acesta este tocmai al treilea tip de relație din sistemul de management – ​​relațiile tehnice.

Relațiile informaționale sunt relații asociate cu procese unidirecționale sau reciproce de informare despre toate stările unui obiect și despre schimbările stărilor despre care informatorul le cunoaște, iar informatorul trebuie să cunoască pentru a-și putea îndeplini în mod eficient atribuțiile.

Relațiile specializate sunt un tip de relație asociată cu diviziunea muncii (distribuirea scopurilor și acțiunilor pentru atingerea acestora) în managementul configurației multilaterale a activităților unui sistem dat - organizație, firmă, instituție etc. Este despre despre conectarea subsistemului de control sau a legăturilor individuale ale acestuia cu componente, legături, secțiuni specializate. Relațiile specializate pot lua diferite grade de intensitate. Unele secțiuni, legături ale subsistemului gestionat pot fi mai mult sau mai puțin legate de diviziunea muncii atât între ele, cât și cu subsistemul de gestionare.

Relațiile ierarhice sunt relații între legături sau celule ale sistemului situate la diferite trepte ale scării de management (verticală de management), în care fiecare nivel inferior de management este subordonat unui nivel superior de management.

Karpov A.V. susține că, în funcție de natura relației dintre manageri și subordonați, relațiile sociale în sistemul de management pot fi prezentate în patru soiuri principale: relații birocratice, paternaliste, fraternaliste și de parteneriat.

Relaţiile birocratice se bazează pe ierarhia administrativă. În prezența unor astfel de relații, fiecare angajat este strict repartizat, al lui responsabilități funcționale. Superiorii iau decizii, iar subordonații sunt obligați să le ducă la îndeplinire, urmând cu strictețe scrisoarea de ordine. Monitorizarea activităților angajaților și a întregii organizații este o procedură de inspecție bine stabilită. Responsabilitatea pentru succesul afacerii și posibilele eșecuri revine interpretului relevant. Contactele dintre superiori și subordonați sunt în principal de natură oficială (formală) și depersonalizată, limitate la relații de natură pur oficială.

Cu paternalismul, ierarhia relațiilor este clar exprimată, iar drepturile „proprietarului”, care ia de obicei singur deciziile, sunt de netăgăduit. Subordonații sunt solicitați și așteptați să fie loiali superiorilor lor. „Maestrul” monitorizează vigilent acțiunile subordonaților săi, dar, dacă este necesar, preia o parte din funcțiile care le sunt atribuite. Responsabilitatea pentru succesul afacerii sau posibilele eșecuri este împărțită. „Proprietarul” menține cu strictețe unitatea organizației, dar nu prin reglementare formală, ci prin aprobarea și păstrarea constantă a influenței sale personale. În ciuda ierarhiei stricte, relațiilor li se conferă un caracter personal care depășește granițele pur oficiale.

În cazul fraternalismului, ierarhia în relații este cu grijă netezită și înmuiată. Există o dorință predominantă de a lua decizii colectiv după discuția lor colectivă. Astfel, managerul, în relațiile cu subalternii săi, pretinde că este mai degrabă un „lider” decât un „șef” sau „stăpân”. Subordonaților li se oferă suficientă independență și activități comune Se așteaptă asistență și sprijin reciproc atât de la manager, cât și de la angajații obișnuiți. Orice succes este considerat un merit comun al întregii echipe, orice eșec este considerat o nenorocire comună pentru toți membrii echipei. Relațiile într-o astfel de organizație sunt absolut informale.

În cazul parteneriatului, relațiile ierarhice, deși există, nu sunt exprimate clar. Deciziile sunt luate prin discuție, unde fiecare face sugestii în funcție de calificările și domeniul de expertiză. Liderul nu ordonă, ci coordonează acțiunile generale. Fiecărui angajat îi sunt atribuite în mod clar funcțiile corespunzătoare, iar managerul nu interferează cu acestea, iar controlul continuu nu este prevăzut cel mai adesea. Subordonații trebuie să înțeleagă sensul deciziilor luate și să le implementeze în proces muncă independentă. În ciuda colegialității deciziilor și acțiunilor, relațiile dintre angajați sunt depersonalizate și transferate pe o bază de contact-serviciu. Parteneriatul este caracterizat de democrație - indivizi independenți se unesc pentru activități comune în cadrul unui contract gratuit, iar managerul, în calitate de coordonator, distribuie sarcinile și monitorizează respectarea condițiilor și responsabilităților convenite.

Cele patru tipuri de relații identificate într-o formă „pură” sunt rare; paternalismul, în special, se realizează adesea în prezența elementelor de fraternalism sau birocrație. Totul, în cele din urmă, depinde de componența participanților la acțiunea comună, de natura, conținutul și direcția organizației în cadrul căreia oamenii intră în interacțiuni sociale, precum și de compoziția și caracteristicile personale ale oamenilor - liderii care efectuează management. funcții.

Revskaya N.E. susține că cunoașterea particularităților formării și funcționării relațiilor sociale în sistemul de management ajută la evitare greșeli tipice apărute în practica unor manageri. Una dintre cele mai frecvente în practica managerială este greșeala de clemență excesivă, care se manifestă prin tendința de a-și evalua subordonații peste nivelul real și calitatea performanței lor, ceea ce duce în cele din urmă la scăderea activității creative și a complezenței acestora, iar aceasta reduce eficacitatea organizaţiei. Există și opusul - greșeala de a fi excesiv de exigent, de a ajunge la nivelul de rigiditate și exprimată într-o tendință de a subestima pe toată lumea și totul.

Adesea în practica managerială se manifestă o eroare de predispoziție personală, în care un manager, în raport cu un subordonat, se bazează mai mult pe predilecția personală decât pe munca acestui subordonat în sine. Eroarea halo apare sub influența „efectului halo”, atunci când în atitudinea sa față de un subordonat, șeful este ghidat în primul rând de impresia generală (bună sau rea) făcută de acest angajat, și nu de eficacitatea muncii sale. Eroarea de prospețime a impresiilor se exprimă în dorința managerului de a evalua un subordonat și munca acestuia doar pe baza evenimentelor recente, în loc să analizeze și să evalueze eficacitatea acestuia pe o perioadă mai lungă de timp.

Fiecare dintre aceste greșeli poate înrăutăți semnificativ relația managerului cu subalternii săi, ducând la contradicții și conflicte, care pot reduce eficiența organizației, firmei sau întreprinderii; să-i împiedice progresul către scopul propus. Dimpotrivă, cunoașterea acestor greșeli, ținând cont de particularitățile relațiilor care se dezvoltă între angajați, precum și între aceștia și managerul (managerii) acestora, extinde semnificativ posibilitățile de îmbunătățire a sistemului de management și crește eficiența acestuia.

Urbanovich A.A. Dintre relațiile sociale, el distinge relațiile de dependență socială, deoarece acestea sunt prezente într-o măsură sau alta în toate celelalte relații. Dependenţa socială este o relaţie socială în care sistem social S 1, (individ, grup sau instituție sociala) nu poate efectua acţiunile sociale d 1 necesare acesteia dacă sistemul social S 2 nu efectuează acţiuni d 2 . În acest caz, sistemul S2 este numit dominant, iar sistemul S1 este numit dependent.

Dependența socială se bazează și pe diferențele de statut în cadrul grupului, ceea ce este tipic pentru organizații. Astfel, indivizii cu statut scăzut sunt dependenți de indivizi sau grupuri care au un statut mai înalt; subordonaţii depind de lider. Dependența apare din diferențele în deținerea unor valori semnificative, indiferent de statutul oficial. Astfel, un manager poate fi dependent financiar de un subordonat de la care a împrumutat o sumă mare de bani. Latentă, adică Dependențe ascunse joacă un rol important în viața organizațiilor, echipelor și grupurilor.

Relațiile de putere sunt de cel mai mare interes în rândul cercetătorilor dependenței sociale. Puterea, ca capacitate a unora de a controla acțiunile altora, are o importanță decisivă în viața unei persoane și a societății, dar până acum oamenii de știință nu au dezvoltat un consens cu privire la modul în care se desfășoară relațiile de putere. Unii (M. Weber) cred că puterea este asociată în primul rând cu capacitatea de a controla acțiunile celorlalți și de a depăși rezistența acestora la acest control. Alții (T. Parsons) pornesc de la faptul că puterea trebuie în primul rând legitimată, apoi poziția personală a liderului îi obligă pe ceilalți să-i asculte, în ciuda calitati personale lider și subordonați. Ambele puncte de vedere au dreptul de a exista. Astfel, apariția unui nou partid politic începe cu apariția unui lider care are capacitatea de a uni oamenii, de a crea o organizație și de a începe să o conducă.

Dacă puterea este legalizată (legitimă), oamenii i se supun ca o forță, care este inutilă și nesigură de a rezista.

Există și alte aspecte, nelegalizate, ale manifestării dependenței de putere în societate. Interacțiunea oamenilor la nivel personal duce adesea la apariția unor relații de putere paradoxale și inexplicabile din punctul de vedere al bunului simț. O persoană, din proprie voință, fără a fi împins de nimeni, devine un susținător al sectelor exotice, uneori un adevărat sclav al pasiunilor sale, care îl obligă să încalce legea, să hotărască la crimă sau la sinucidere.

Astfel, într-o serie de sfere ale vieții, interacțiunile care se repetă constant capătă treptat un caracter stabil, ordonat, previzibil. În procesul unei astfel de ordonări se formează conexiuni speciale, numite relații sociale. Relațiile sociale sunt conexiuni stabile care apar între și în cadrul grupurilor sociale în procesul activităților materiale (economice) și spirituale (juridice, culturale).

Ţintă: formarea deprinderilor practice în dezvoltarea unui sistem de motivare pentru personalul organizației.

Elevii trebuie să identifice esența și funcțiile motivației activitatea muncii. O atenție deosebită trebuie acordată abordări moderneși teoriile motivației personalului. De asemenea, se recomandă stabilirea procedurii de proiectare a unui sistem de motivare a personalului la întreprindere. În timpul lecției, elevii trebuie să ofere răspunsuri la întrebările puse, precum și, prin analiza și discutarea unei situații specifice și îndeplinirea sarcinilor practice, să consolideze cunoștințele pe această temă în practică. Forme de control al cunoștințelor: sondaj, discuții, discuții asupra unei situații specifice, prezentarea rezultatelor sarcinilor practice, analiza rezultatelor muncii independente pe tema.

1. Motivația pentru muncă: esență, funcții.

2. Surse de motivare.

4. Teoriile proceselor ale motivaţiei.

5. Sistemul metodelor de motivare a muncii: alcătuire, principii de implementare.

6. Instrumente ale procesului motivaţional.

7. Model modern sistem integrat motivare.

9. Sarcini practice.

Directorul de vânzări al unei companii, I. Ivanov, are intenția de a cumpăra o mașină care, în opinia sa, îi va conferi o anumită pondere în echipă și îi va îmbunătăți calitatea vieții din cauza dotărilor lipsă anterior. După ce și-a evaluat capacitățile, el a identificat trei moduri de a-și atinge obiectivul:

1. închiriază o mașină;

2. crește vânzările în compania ta, obține mai mult profit și cumpără o mașină;

3. participați la extrageri la loterie și câștigați o mașină.

1. Folosind conceptul procedural de motivație al lui V. Vroom, determinați cel mai rezonabil comportament din punct de vedere motivațional al unui manager care își dă seama de nevoia acestuia.

2. Care mod de satisfacere a unei nevoi este mai justificat motivational?

Analizați situațiile care s-au dezvoltat în companie și sugerați modalități de motivare a angajaților în vederea eliminării situației conflictuale cu beneficii maxime pentru organizație (analiza situației se realizează conform schemei procesului de motivare prezentată mai jos:

2. Informațiile sunt scurse din biroul CEO-ului către un concurent.

3. Muncitori mare corporație se opun fuziunii cu o altă companie mare.

4. Un specialist cu experiență (10 ani de experiență în muncă) a început să îndeplinească sarcini mai rău.

5. Organizația angajează preponderent femei, iar relațiile interpersonale sunt tensionate.

Schema procesului motivațional:

1. analiza situației: locul situației actuale (organizație, loc de muncă), participanții la situație (relații, candidați);

2. definirea problemei: formularea problemei, cauze si motive;

3. stabilirea obiectivelor de motivare a unui angajat (lucrători): identificarea nevoilor, determinarea ierarhiei nevoilor, analiza schimbărilor în nevoi, „nevoi-stimulente”, strategie, metodă de motivare;

4. implementarea motivației: crearea condițiilor care să răspundă nevoilor, oferirea de recompense pentru rezultate, crearea de încredere și capacitatea de a atinge un scop, crearea unei impresii despre valoarea recompenselor;

5. managementul motivaţiei: monitorizarea progresului procesului motivaţional, compararea rezultatelor obţinute cu cele cerute, ajustarea stimulentelor.

Definiți termenii implementare practică principal teorii moderne motivatie:

Lecție practică pe tema „Forme de remunerare a personalului”

Ţintă: formarea deprinderilor practice în alegerea optimă a mecanismului de remunerare a personalului organizației

Recomandări metodologice pentru lecție. Elevii trebuie să identifice esența și rolul stimulentelor în sistemul de management al personalului. Acordați o atenție deosebită formelor, sistemelor și metodelor de reglementare a remunerației personalului întreprinderii. De asemenea, se recomandă stabilirea procedurii de creare a unui mecanism de stimulare eficientă a muncii personalului. În timpul lecției, elevii trebuie să ofere răspunsuri la întrebările puse, precum și prin analiza și discuția unei situații specifice și implementare. sarcină practică consolidarea cunoştinţelor pe această temă în practică. Forme de control al cunoștințelor: sondaj, discuții, discuții asupra unei situații specifice, prezentarea rezultatelor unei sarcini practice.

1. Rolul stimulentelor în sistemul de management al personalului.

2. Subsistemul de remunerare a personalului: scop, scopuri principale

3. Principii de organizare salariile

4. Reglementarea salariilor

5. Structura de remunerare a unui angajat al organizației

6. Salariul de bază: forme, sisteme, mecanism motivațional de implementare.

7. Salariul suplimentar și mecanismul motivațional pentru implementarea acestuia.

8. Bonusuri și mecanism motivațional pentru implementarea acestuia.

9. Beneficii sociale și mecanism motivațional pentru implementarea acestora.

10. Tendințele moderneîn domeniul remuneraţiei şi formelor de implementare a acestora.

11. Analiza situaţiei.

12. Sarcină practică.

Denis Kovalchuk este directorul general și proprietarul companiei Nika, angajat în import și comerţ cu ridicata echipamente informatice. Compania angajeaza doi specialisti in achizitionarea calculatoarelor in strainatate, primind salarii oficiale si sporuri lunare in valoare de 40% din salariu (decizia privind plata sporurilor se ia de catre CEO), și cinci agenţi comerciali ocupat cu vânzările pe piata internași primiți un comision de 10% din vânzări. Prețurile pentru calculatoarele vândute sunt stabilite de Directorul General. Analiză rezultate financiareîn ultimele șase luni a arătat lui Denis că profitabilitatea companiei a început să scadă, în ciuda creșterii constante a volumelor de vânzări și a menținerii inventar la același nivel și că, în plus, a crescut și intervalul de timp pentru încasarea creanțelor. Specialiștii în achiziții au primit un bonus de 40% pentru toate cele șase luni, dar compensația lor a fost de doar 40% din venitul mediu al agentului comercial.

Întrebări pentru analiză, reflecție și discuție

1. Analizați evoluția situației din Nika. Cum putem explica rezultatele obținute? Cum ar putea avea legătură cu sistemul de compensare?

2. Ce sistem de recompensă ai propune pentru Nika?

3. Cum l-ați sfătui pe Denis să implementeze acest sistem?

Elaborați reglementări care reglementează mecanismul de remunerare în organizație.

Joc de afaceri „Conflict într-o întreprindere industrială” pentru tema „Conflicte într-o organizație”

I. Scopul jocului. Prezentați elevilor situație conflictuală mi apar pe întreprinderile industrialeîn timpul reconstrucției lor, învață să recunoască cauzele și tipurile de conflicte, precum și să găsești opțiuni posibile deciziile lor.

II. Instalare. Societate pe actiuni, producând produse chimice (de exemplu, detergenti), a fost în pragul falimentului. Datorită calității scăzute și costurilor ridicate, produsele companiei nu pot rezista concurenței pe piața de vânzări. Pentru funcționarea profitabilă a întreprinderii, este necesar să se ia următoarele măsuri:

a) înlocuirea echipamentelor învechite cu altele noi;

b) reducerea numărului de salariați cu aproximativ (jumătate);

c) îmbunătățirea calificărilor salariaților rămași;

d) găsi (atrage) fonduri suplimentare;

d) restructurarea radicală a întregii structuri a întreprinderii.

Compania are 100-150 de angajați. Toți angajații sunt împărțiți în următoarele categorii:

a) aparatul administrativ și managerial;

b) lucrătorii în vârstă de prepensionare;

c) femeile cu copii mici;

d) toți ceilalți angajați.

Toți angajații sunt acționari ai întreprinderii lor.

La joc pot participa de la 7 la 30 de persoane.

III. Participanții la joc. 1.

Director general al întreprinderii. 2.

Director tehnic. 3.

Manager de Finante. 4.

Manager de personal. 5.

Preşedinte comitetul sindical. 6.

Conceptul de „relații sociale”

Omul este o ființă socială care își realizează activitățile și interesele în cadrul societății. Prin urmare, o persoană își poate evalua proprietățile și caracteristicile numai în cadrul relațiilor sociale care se dezvoltă în organizatie sociala. Relațiile sociale dezvăluie cele mai semnificative trăsături ale caracterului uman, care fie vor ajuta o persoană să se realizeze, fie să împiedice realizarea nevoilor, intereselor sale și, în general, autoafirmarea.

Definiția 1

Relațiile publice (cu alte cuvinte, sociale) sunt diverse forme de interrelații și dependențe care apar atunci când o persoană interacționează cu alți membri ai societății. Relațiile sociale, spre deosebire de relațiile interpersonale și de alte tipuri de relații, sunt acele relații în care oamenii apar ca un „eu” social. Adică nu reflectă pe deplin esența lor ca membru al organizației, dar în același timp prezintă acele trăsături pe care organizația sau societatea le cere de la ei.

Relațiile sociale pot fi clasificate după următoarele caracteristici principale:

1. Relații sociale în funcție de cantitatea de putere pe care o au participanții la organizare și relații - atât pe verticală, cât și pe orizontală;
2. Relații sociale repartizate în funcție de proprietatea și înstrăinarea proprietății - moșie, relații sociale de clasă;
3. Pe sfere de manifestare - relaţii economice, politice, sociale, religioase la diferite niveluri de dezvoltare ale organizaţiei. Fiecare tip de relație socială reflectă nevoia unei persoane de a se realiza ca parte a unei comunități spirituale, parte a relațiilor sociale sau parte a unei structuri economice;
4. În ceea ce privește reglementarea, relațiile pot fi fie oficiale (formale, construite după un sistem prestabilit de norme și reguli), cât și informale (informale, care apar în unele organizații, precum și pur și simplu în relațiile dintre oameni la nivel de prietenie). relații etc.).

Relațiile oficiale (formale) și neoficiale (informale) pot fi, de asemenea, de mai multe tipuri: pe termen lung (relații între colegi și prieteni), pe termen scurt (cunoștințe ocazionale, colegi de călătorie), funcționale (executorul comenzii și clientul însuși), relații educaționale (formate în mediul educațional și științific între elevi și profesori, precum și între colegi cunoscători într-un anumit domeniu științific), subordonare (șeful și subordonații care își reglementează relațiile și nu le permit să treacă dincolo de echipa de lucru) . Un alt tip de relație în acest grup este cauza și efectul (de exemplu, victimă și infractor).

Caracteristicile relațiilor sociale în organizație

Relațiile sociale din cadrul unei organizații au propriile lor caracteristici specifice. În primul rând, astfel de relații sunt ierarhice (dacă există straturi superioare și altele inferioare - conducere și subordonați). În al doilea rând, aceasta este autoreglarea relațiilor. Se caracterizează prin faptul că relația este inițial supusă unor reguli și legi, iar angajatul este informat despre acestea. În conformitate cu aceste reguli, își desfășoară activitățile, îndeplinește anumite sarcini, pentru care primește privilegii (salariu sporit, concedii plătite). Relațiile în organizație sunt deschise, deoarece numai în astfel de condiții este posibil dezvoltare eficientă relațiile dintre conducere și angajați, atingerea obiectivelor stabilite.

Relațiile sociale într-un grup și organizație sunt determinate în funcție de tipul de legături sociale. Deci, acestea pot fi următoarele tipuri:

1. Contactele sociale sunt conexiuni simple, elementare care apar între indivizi. Astfel de contacte pot fi pe termen scurt sau pe termen lung. Totul depinde de scopurile urmărite de organizație și de membrii săi și de cât de lungă poate fi cooperarea;
2. Acțiunile sociale sunt acele acțiuni care sunt orientate către alți membri ai organizației (indivizi). Acțiunile sociale sunt raționale, înțelese de toți membrii și urmăresc scopuri specifice;
3. Interacțiunile sociale sunt acțiuni sistematice, regulate (poate fi chiar zilnice) interdependente ale subiecților care sunt îndreptate unul către celălalt. Desigur, interacțiunile nu se întâmplă doar - membrii urmăresc un scop comun și se pot separa din nou după obținerea rezultatului dorit;
4. Relațiile sociale sunt relații care se dezvoltă între oameni (sau grupuri mai largi de oameni). Relațiile sociale se desfășoară în conformitate cu legile care sunt prescrise în cadrul organizării sociale a societății.

Relațiile sociale sunt foarte dependente de tipologia acțiunii sociale. Să remarcăm că astăzi în știința sociologică există o tipologie unificată a acțiunii sociale a unei persoane sau a unui grup mai larg de oameni:

• Acțiune intenționată – acest tip presupune o conștientizare destul de clară a scopului stabilit pentru membrii organizației. Ea este corelată nu numai cu conștientizarea imediată, ci și cu o înțelegere rațională a tuturor mijloacelor care sunt necesare pentru a o realiza;
• Acțiunea valoro-rațională este un tip de acțiune care se concentrează pe anumite valori umane (etice, religioase, estetice, spirituale, morale). Aceste valori sunt acceptate de individ, realizate de el și se dezvoltă în funcție de cât de puternic se străduiește să le înțeleagă și să le accepte;
• Acțiunea tradițională se formează pe baza imitației anumitor modele de comportament. Mostrele sunt fixate în cultura tradițională și nu sunt supuse criticii. Dacă o persoană nu le susține, poate fi exclusă din societate pentru neascultare;
• Acțiunea afectivă este a lui caracteristica principala este de a determina starea emoțională a individului. O persoană poate efectua acțiuni în stare de pasiune, fără a-și controla emoțiile, iar în viitor astfel de acțiuni pot dăuna societății.

1. Relații liniare- relatia dintre un lider si subordonatii sai.

2. Relații funcționale– relația unui angajat care este autorizat să îndeplinească o anumită funcție în cadrul întregii organizații cu ceilalți membri ai echipei. De regulă, o astfel de misiune de producție este de natură consultativă, iar managerul funcțional este situat în cadrul organizației sale de linie.

3. Relații de conducere există în cazul reprezentării drepturilor și puterilor cuiva. Responsabilitatile locului de munca constau in acelasi timp in oferirea de recomandari si sfaturi.

Avantaje: Metoda este eficientă pentru predarea și formarea viitorilor lideri. Economisește timp de lucru pentru managerii superiori și îi eliberează de munca zilnică pur administrativă.

Defecte: asistenții executivi își depășesc adesea autoritatea, câștigând în mod informal putere și influență suplimentare.

4. Relații laterale. Două tipuri de relații laterale:

o colegiale – relațiile dintre angajații (lucrătorii) aceluiași departament, în subordinea aceluiași șef;

o paralele - relații care sunt cauzate de necesitatea schimbului de informații, idei și opinii între angajații care ocupă aceeași poziție în organizație, dar care lucrează în departamente și divizii diferite.

Ce sunt relațiile liniare și funcționale în cadrul unei organizații?

Relații liniare- Aceasta este relația dintre un lider și subalternii săi. De exemplu, șeful unui atelier este un maistru, Contabil șef- contabil-calculator.

Relații funcționale- aceasta este relația unui specialist care este autorizat să îndeplinească o anumită funcție în cadrul întregii organizații cu alți membri ai organizației. De obicei, o astfel de misiune de producție este de natură recomandativă. De exemplu, șeful departamentului de personal menține o relație funcțională cu șeful atelierului în materie de angajare, formare și securitate socială a lucrătorilor. Un contabil poate avea o relație funcțională cu șeful departamentului de vânzări pe probleme de finanțare a vânzărilor, publicitate etc. Mai mult, managerul funcțional însuși se află în cadrul organizării sale liniare, de exemplu, șeful departamentului de personal în relație. angajaţilor departamentului său.

Forma liniară de comunicare

ÎN structura organizationala conexiunile liniare și funcționale ocupă un loc important în management. Tipurile existente de structuri organizatorice pentru managementul producției diferă unele de altele prin modul în care sunt implementate relațiile liniare și funcționale. Predominanța conexiunilor de un tip sau altul este predeterminată de cerințele dezvoltării producției. Alegerea unei anumite metode de interrelații în structura organizatorică a managementului este un proces complex de dezvoltare a producției în sine și a managementului acesteia.

Cea mai simplă formă de comunicare în managementul producției este liniară (ierarhică). Esența formei liniare a conexiunilor în structura de management este aceea că în fruntea fiecărei echipe se află un manager (corp), care răspunde în fața unui manager (corp) superior. Subordonații execută ordine numai de la superiorul lor imediat. Un manager superior nu are dreptul de a da ordine angajaților fără a ocoli superiorul lor imediat. Această schemă de subordonare și responsabilitate este principala caracteristică control liniar. În acest caz, legăturile managementului liniar, în general, corespund legăturilor de producție, între care se stabilesc relații clare și simple. Acesta este unul dintre principalele avantaje ale acestui tip de comunicare și management liniar în general.

Avantajele comunicării liniare în structura managementului includ și primirea de către subordonați a sarcinilor și comenzilor consecvente și interconectate; responsabilitatea deplină a fiecărui manager pentru rezultatele muncii; asigurarea unității conducerii de sus în jos, adică implementarea principiului unității conducerii.

Dezavantajul formei liniare de comunicare în structura managementului este că managerul trebuie să aibă cunoștințe versatile necesare pentru a gestiona obiectul relevant. În plus, cu o formă liniară de comunicare în structura de management, nu există specialiști în implementarea funcțiilor individuale de management. Utilizarea unei forme liniare de comunicare nu satisface pe deplin cerințele tot mai mari producție modernă, principalele tendințe în dezvoltarea tehnologiei, economiei și organizației sale.