Acasă Convertor Ce muncă a fost făcută pentru dezvoltarea competențelor. Formarea competențelor cheie ale elevilor

Ce muncă a fost făcută pentru dezvoltarea competențelor. Formarea competențelor cheie ale elevilor

Material de pe site

Care este esența conceptului de „competență”?

De la profesionist calitati de afaceri angajații afectează direct productivitatea organizației. Aceste calități și adecvare pentru post sunt cunoscute și sub denumirea de competență.
Competența este capacitatea individuală a unui specialist de a rezolva o listă clar definită de sarcini profesionale.
Pentru fiecare specialist există un nivel separat de competență, deoarece fiecare profesie are o listă diferită de sarcini și calități de afaceri.
Inutil să spun că competența angajaților angajați ar trebui să fie evaluată în mod regulat. Mai mult, acest lucru trebuie făcut nu numai atunci când aplici pentru un loc de muncă, ci și după anumită perioadă activitate profesională, pentru a înțelege cât de mult a crescut subordonatul ca profesionist, sau nu se observă o dezvoltare?

Tipuri de competențe

Teoretic, competențele sunt de următoarele tipuri:
1) Competența educațională și cognitivă este un set al acelor abilități și abilități pe care un angajat le-a dezvoltat în sine datorită cunoașterii. Cât de dezvoltate sunt abilitățile de stabilire a obiectivelor, acțiune în situații non-standard, planificare, analiză și autoevaluare a succesului profesional?
2) Competența informațională reprezintă abilitățile de căutare, analiză, selecție, prelucrare și transmitere independentă a informațiilor necesare.
3) Competența comunicativă este capacitatea de a interacționa cu oamenii din jurul tău și de a lucra în echipă. Încercarea de diferite roluri sociale etc.

Evaluarea competențelor angajaților

Evaluarea competențelor este procesul de determinare a calităților profesionale prioritare necesare pentru munca eficientă a angajaților, analiza acestora, diagnosticarea, calculul și formarea planurilor de dezvoltare a angajaților.
Evaluarea competențelor este de obicei determinată prin efectuarea de teste speciale de HR și rezolvarea cazurilor. Pe baza rezultatelor evaluării competențelor, se pot obține răspunsuri la următoarele întrebări:

Cât de eficient se descurcă subordonații cu responsabilitățile lor de serviciu?
Nivelul de cunoștințe și calificări ale angajaților corespund scopurilor și obiectivelor stabilite?
Ce metode de predare sau de formare pot ajuta personalul să se dezvolte?
Cum să motivăm angajații să lucreze productiv?

Ce metode de evaluare a personalului sunt folosite pentru a forma un model de competență?

Pentru evaluarea competenței sunt utilizate următoarele metode:
1) crearea anumitor situații de afaceri întâlnite în practica zilnică, evaluarea lor de specialitate.
2) un interviu aprofundat structurat într-un mod special, completat cu elemente de autoevaluare a angajatului.
3) Determinarea portretului comportamental al unui angajat (succesul, afișarea calităților și caracteristicilor necesare inerente fiecărui respondent).

Principalele surse de dezvoltare a competențelor.

După stabilirea cu precizie a nivelului de competență al fiecărui angajat, se obișnuiește să se întocmească un plan și o metodologie pentru creșterea acestui nivel și dezvoltarea lui.
Cele mai comune metode de dezvoltare a competențelor:
1) Formare la locul de muncă, la locul de muncă, din experiența altora.
2) Efectuarea unor sarcini speciale de dezvoltare care vizează creșterea nivelului de competență.
3) Participarea la cursuri și seminarii, citirea literaturii de specialitate.
4) Rezolvarea problemelor practice articulare într-un mod dinamic, pentru a dezvolta abilități de a interacționa în echipă.

Formarea comună și competențe profesionale la orele practice la disciplina „Fiziologia nutriției cu bazele științei mărfurilor a produselor alimentare” de profesie 260807.01 Bucătar, cofetar. Vinokurova Natalya Anatolyevna, profesor de module profesionale și discipline speciale Buget profesionist instituție educațională„Colegiul de Comerț și Economie poartă numele. G. D. Zuikova”, Omsk Direcția festivalului: Organizarea pregătirii practice în învățământul profesional Cuprins Introducere 1. Formarea competențelor în rândul elevilor din instituțiile de învățământ din sistemul de învățământ secundar profesional 2. Tehnologia abordării bazate pe competențe în învățământul profesional Concluzii Lista de surse de informare Introducere Un rol important în procesul de formare De profesie, formarea orientată spre practică joacă un rol, una dintre formele de implementare a cărei implementare este formarea practică. Aceste ore ar trebui să îmbogățească cunoștințele teoretice ale studenților, să trezească activitatea lor creativă și să-i apropie de viața practică și de muncă viitoare. Utilizarea exercițiilor practice este de o importanță deosebită în timpul tranziției la standardul educațional de stat federal, de când se desfășoară munca practica, nu se formează doar aptitudini și abilități profesionale, ci se dezvoltă și următoarele abilități: de a-și organiza propriile activități, de a analiza situatie de munca, să efectueze controlul curent și final, evaluarea și corectarea propriilor activități, să fie responsabil de rezultatele muncii sale, să caute informațiile necesare, să lucreze în echipă, să comunice eficient. Toate acestea contribuie la înțelegerea de către studenți a esenței și semnificației sociale a lor viitoare profesie , interes sustenabil pentru viitoarea profesie și, prin urmare, crește disponibilitatea studenților de a rezolva diverse probleme profesionale. Astfel, dezvoltarea științei mărfurilor pentru orele practice la cursul „Fiziologia nutriției cu bazele produselor alimentare” este o problemă pedagogică urgentă, a cărei soluție este una dintre condițiile pentru tranziția la standardul educațional de stat federal pentru liceu. Educatie profesionala in profesie 260807.01 Bucatar, cofetar, in care se formeaza competente generale si profesionale. Competența (din latină competere - a coresponde, a aborda) este capacitatea de a aplica cunoștințe, deprinderi, de a acționa cu succes pe baza experienței practice în rezolvarea unor probleme de tip general, și într-un anumit domeniu larg. Competența nu poate fi „deținută”, deoarece nu este suma cunoștințelor, aptitudinilor și abilităților. Competența se poate forma (în procesul de stăpânire a unui anumit tip de activitate) și se poate manifesta în cât de succes va avea o persoană în această activitate pe care a stăpânit-o. Conceptul de „competență” ca problemă pedagogică este relativ nou și este definit ca capacitatea elevului de a aplica cunoștințele, abilitățile, calitățile personale și experiența practică pentru activități de succes într-un anumit domeniu. Literatura științifică identifică următoarele trăsături esențiale ale competențelor: 1. Competența este ceea ce dă naștere aptitudinii și acțiunii. Este necesar să se facă distincția între competență și îndemânare. O abilitate este o acțiune într-o situație specifică, competența este o caracteristică care poate fi extrasă din observațiile acțiunilor și aptitudinilor. În acest fel, abilitățile sunt reprezentate ca competență în acțiune. 2. Competența se formează ca urmare a activității conștiente. Unii profesori vorbesc despre motivație sau interes, alții despre valori, iar alții despre încărcătura emoțională sau obligația morală. 3. Dobândirea competențelor depinde de activitatea elevilor. Ca să înveți să lucrezi, trebuie să muncești. Nu poți învăța franceza fără să vorbești franceza; folosiți un computer fără nicio practică. Astfel, pentru a dobândi competențe, elevul trebuie să devină subiectul acestei activități conștiente. 4. Natura competențelor este contextuală. „Competența nu poate fi izolată de condițiile specifice de implementare a acesteia. Conectează simultan mobilizarea cunoștințelor, abilităților și atitudinilor comportamentale adaptate la condițiile activității specifice.” Uneori sunt oameni care au cunoștințe vaste, dar nu știu să le mobilizeze la momentul potrivit când se prezintă o oportunitate. Este necesar să se poată demonstra o competență adecvată în aceste condiții. Astfel, pentru formarea anumitor competențe sunt necesare condiții adecvate în care acestea se manifestă. 5. Pentru dezvoltarea competențelor, procesul de îmbunătățire este important. Competența este dezvoltată, îmbogățită, extinsă sau întărită, începând de la nivelul inițial. A fi competent înseamnă a avea un anumit nivel de stăpânire, perfecțiune a unei activități. 6. Toți cercetătorii care au studiat natura competenței notează caracterul ei multilateral, divers și sistemic. Astfel, competența este o caracteristică integrală a procesului și rezultatului educației, care determină capacitatea elevului de a rezolva probleme, inclusiv. profesionale, apărute în situații reale de activitate folosind cunoștințe, experiență de viață și profesională, valori și înclinații. 1. Formarea competențelor în rândul studenților din instituțiile de învățământ ale sistemului ONP Competențele sunt împărțite în două grupe principale: generale (universale, „supraprofesionale”, cheie) și profesionale (specifice disciplinei). În stare nouă standardele educaționale același set este fix competențe generale pentru o direcție de educație. Pentru profesiile din învățământul profesional, standardul are șapte competențe generale: OK 1. Înțelegeți esența și semnificația socială a viitoarei dvs. profesii, manifestați un interes susținut pentru aceasta. OK 2. Organizați-vă propriile activități în funcție de scopul și metodele de realizare a acestuia, determinate de manager. OK 3. Analizează situația de lucru, efectuează monitorizarea curentă și finală, evaluarea și corectarea propriilor activități și răspunde de rezultatele muncii sale. OK 4. Căutați informațiile necesare pentru îndeplinirea eficientă a sarcinilor profesionale. OK 5. Utilizați activități profesionale de informare și comunicare. tehnologii în OK 6. Lucrați în echipă, comunicați eficient cu colegii, managementul și clienții. OK 7. Executați datoria militară, inclusiv utilizarea cunoștințelor profesionale dobândite (pentru bărbați tineri). Formarea fiecărei competențe profesionale este asigurată de un anumit set de discipline (sau practici), combinate în module adecvate, iar conținutul modulelor este pe deplin în concordanță cu nivelul acestor competențe. Formarea competențelor necesită crearea anumitor situații de învățare care pot fi implementate în medii speciale de învățare care să permită profesorului să modeleze și să monitorizeze eficient activitățile elevului într-un mediu model. Angajatorii vor fi implicați în identificarea competențelor generale și speciale; ca urmare, sistemul de învățământ va putea răspunde mai rapid la cerințele pieței muncii și va oferi mult mai mult valoare mai mare perspectivele de angajare pentru absolvenții săi. 2. Tehnologia abordării bazate pe competențe în învățământul profesional Abordarea bazată pe competențe reprezintă baza metodologică pentru dezvoltarea unui model de absolvent care determină tipurile, structura și specificul competențelor pe baza standardelor educaționale de stat federale de nouă generație pentru instituțiile secundare. învăţământul profesional. Rezultatele educației în abordarea bazată pe competențe sunt înțelese ca seturi de competențe care exprimă exact ceea ce elevul va ști, înțelege și va putea face după finalizarea stăpânirii unei discipline, a unui modul educațional sau a întregului program educațional. Definirea rezultatelor educaționale sub forma unei ținte, funcție de bază a sistemului de învățământ profesional înseamnă o tranziție către un nou model de pregătire a absolvenților, atunci când accentul este mutat de la conținut (ce este predat) la rezultat (ce competențe va stăpâni studentul). , ceea ce va ști și va fi gata să facă). Acest model de formare este recunoscut ca o prioritate de către țările care participă la Procesul Bologna atunci când construiesc un spațiu european de educație profesională. Introducerea unui nou standard educațional de stat federal exacerba nevoia, în cadrul asigurării și evaluării calității formării absolvenților într-un format bazat pe competențe, de a analiza: metodologia pentru dezvoltarea și implementarea unui sistem modern de instrumente și tehnologii. pentru certificarea studenților; - modernizarea sistemului final certificare de stat(instrumente de evaluare și tehnologii de certificare) a absolvenților instituțiilor de învățământ profesional primar. Să luăm în considerare procesul de dezvoltare a competențelor de bază la adolescenți. În adolescență, comunicarea cu semenii joacă un rol mai semnificativ în formarea personală a unui adolescent, dar comunicarea în sine nu este capabilă să modeleze subiectul vreunei activități. Conștientizarea unui adolescent cu privire la propriile capacități de a înțelege și schimba lumea din jurul lui formează experiența sa activitate creativă sub forma capacității de a lua decizii în situații problematice, i.e. competențe creative. La vârsta de 16-18 ani, are loc o nouă schimbare a tipului de activitate de conducere - trecerea la activitatea profesională. Principalul mod de activitate în această perioadă este asimilarea modurilor profesionale de lucru cu obiectele și oamenii. Motivul acestei activități devine nu „Eu sunt astăzi”, ca în activitatea de creație a adolescenței, ci „Eu sunt mâine”, un subiect capabil să desfășoare activități profesionale. Când vorbim despre rolul de dezvoltare al activității profesionale, este necesar să rețineți că nu orice activitate profesională este de dezvoltare. Dacă un lucrător a făcut o muncă monotonă de mulți ani, este puțin probabil ca o astfel de activitate să fie de dezvoltare pentru el. Este necesar să se țină cont de natura de dezvoltare a muncii care promovează creșterea și autoperfecționarea subiectului existent al activităților profesionale de informare și comunicare. competențe, iar în plus vom primi o motivație profesională mai mare și activități de dezvoltare. Pentru organizarea unei astfel de activități profesionale sunt necesare creșterea profesională constantă a subiectului, optimizarea și îmbunătățirea proceselor de producție, precum și introducerea unor tehnologii noi și mai avansate de activitate profesională. După cum știți, copiii și adolescenții sunt mai susceptibili la nou și modern. Având deja abilități generale de utilizare a dispozitivelor electronice computerizate, ei sunt pregătiți să perceapă informații complexe și să găsească în mod independent surse ale acestor informații. De asta ar trebui să profite un mentor. Profesorul și maestrul de pregătire industrială trebuie să ofere studentului posibilitatea de a profita de cele mai avansate tehnologii. În același timp, profesorul însuși trebuie să cunoască tehnicile de bază de lucru pe un computer personal și să navigheze pe Internet. Nu este un secret că eficiența stăpânirii oricăror noi tehnologii este asociată cu calificările personalului, dar factorul decisiv pentru implementarea cu succes a tehnologiilor informaționale în procesul educațional este încă pregătirea și capacitatea profesorilor și maeștrilor de a stăpâni instrumentele. tehnologia Informatieiși oferă noi metode de predare folosind aceste instrumente studenților lor. Ca urmare, se formează experiență în desfășurarea de activități complexe compatibile cultural, de ex. competențe cheie pentru autoperfecționare. Atitudinea studenților față de activitățile profesionale viitoare este în mare măsură determinată de natură lucrare academica, în care activitatea profesională viitoare ar trebui modelată într-un anumit fel. Modelarea viitoarei activități profesionale în activitățile educaționale asigură trecerea activității cognitive în activitatea profesională cu o schimbare corespunzătoare a motivelor, scopurilor, mijloacelor, rezultatelor educaționale și presupune includerea elevilor la studierea materialului. Pentru orice grup de elevi din clasă se creează o situație de producție (stabilirea obiectivelor de producție sau o problemă de producție), se construiește un algoritm de rezolvare a situației actuale, care determină dezvoltarea competențelor profesionale. Pregătirea pentru cursuri este un proces destul de intens, care necesită mult timp. Este necesar să existe o selecție de sarcini profesionale și capacitatea de a simula o situație de lucru în timpul lecției. La implementarea unei abordări bazate pe competențe, este necesar să se utilizeze forme active de conducere a cursurilor în procesul educațional și în activitățile extrașcolare. O lecție cu probleme, crearea unui dialog sau joc, utilizarea unei metode de modelare sau crearea unei situații critice, utilizarea unei metode de caz etc. - aceste forme de pregătire vor avea întotdeauna ca scop dezvoltarea gândirii independente a elevilor și capacitatea de a rezolva cu pricepere non- probleme profesionale standard. Prin dezvoltarea gândirii elevilor, implicându-i în rezolvarea problemelor, extinderea și aprofundarea cunoștințelor și, în același timp, dezvoltarea abilităților practice și a capacității de a gândi, reflecta și înțelege acțiunile lor, putem fi încrezători în munca eficienta privind formarea și dezvoltarea competențelor atât generale, cât și profesionale ale studenților noștri. Există mai multe etape în formarea profesională a studenților. Etapa inițială este primul an de studiu. Scopul este adaptarea studenților la noile condiții și dezvoltarea competențelor profesionale inițiale. În această etapă se formează și abilitățile educaționale: planificarea și organizarea timpului, analiza materialului educațional, analiza și corectarea activități educaționale, stabilirea obiectivelor și alegerea modalităților de a le atinge. Considerăm că această etapă este cea mai importantă, deoarece se pun bazele pregătirii profesionale a studenților și încep să se formeze competențe generale și profesionale. Etapa principală se caracterizează prin implementarea activităților preponderent educaționale și de producție, decizia sarcini educaționale de natură de producţie. Această etapă include al doilea an de studiu. Scopul este de a învăța elevii cum să rezolve problemele educaționale și de producție în timpul practica educațională, continuă să dezvolte competențe generale și profesionale. În etapa finală (anul 3), activitatea de conducere este activitatea educațională și profesională: sarcinile educaționale sunt preponderent de natura activității profesionale. Scopul este de a preda modul de rezolvare a problemelor educaționale și profesionale, de a dezvolta următoarele abilități: planificarea și organizarea activităților profesionale, capacitatea de a construi relații în grupuri profesionale, analiza situațiilor de producție și tehnologice. În această etapă se organizează practica industrială, unde competențele profesionale se formează cel mai activ. Pentru evaluarea nivelului de dezvoltare a competențelor se folosesc: observarea, testarea, evaluarea activităților elevilor la orele practice, analiza performanței muncii în practica educațională și industrială. N. A. Moreva consideră că „scopul principal al orelor practice este transformarea cunoștințelor în abilități și deprinderi, stăpânirea metodelor de activitate și, pe această bază, pregătirea studenților pentru o viitoare profesie.” Scopurile orelor practice sunt dezvoltarea elevilor. 'capacitatea de a lucra cu documente de reglementare și caracteristici instructive ale substanțelor. , materiale profesionale, abilități, abilități de a compila cărți de referință, obiecte, fenomene tehnice, de a utiliza documentația, de a completa protocoale de producție, de a rezolva probleme cu diverse tipuri de dispozitive Din punct de vedere al lui L.G. Semushina si N.G. Yaroshenko, continutul orelor practice este: -studiul documentelor de reglementare; -analiza situatiilor de productie; -rezolvarea problemelor de diferite feluri; -familiarizarea cu procesul tehnologic; -studirea proiectarii masinilor; -lucrarea la diverse aparate, cu instrumente de masura;-diagnostica calitatii produselor, marfurilor manufacturate.Autorii (L.G. Semushina si N. G. Yaroshenko) prezinta structura lectiei practice astfel: 1. Enuntarea temei si a scopului lucrarii ; 2.Actualizarea cunoștințelor teoretice necesare desfășurării experimentului; 3.Dezvoltarea unui algoritm pentru realizarea unui experiment sau a unei alte activități practice; 4.Instruire de siguranță; 5. Familiarizarea cu metodele de înregistrare a rezultatelor obţinute; 6. Realizarea directă a unui experiment sau a unei lucrări practice; 7. Generalizarea și sistematizarea rezultatelor obținute (sub formă de grafice, tabele); 8. Rezumând lecția. Îndrumarea pedagogică joacă un rol important în orele practice. În fazele inițiale de pregătire mare importanță are o declarație clară a sarcinii cognitive, precum și instrucțiuni preliminare. Profesorul trebuie să verifice pregătirea teoretică și practică a elevilor, să acorde atenție dificultăților care pot apărea în procesul de lucru și să orienteze elevii spre autocontrol. Când elevii încep să finalizeze o sarcină, au nevoie de ajutorul profesorului, de corectarea acțiunilor și de verificarea rezultatelor intermediare. Observarea muncii face posibilă direcționarea gândirii elevului în direcția corectă, dezvoltarea independenței sale cognitive, activitatea creativă și reglarea ritmului de lucru. Când studiezi disciplina „Fiziologia nutriției cu elementele de bază ale comercializarii” Produse alimentare» se folosesc următoarele forme de organizare a procesului de învăţământ: sesiuni de instruire (în clasă); lectii practice; credit diferențiat (în semestrul 2). Tabelul 1 Domeniul de aplicare al disciplinei academice „Fiziologia nutriției cu bazele științei mărfurilor a produselor alimentare” și tipuri de activități educaționale. Tipul activității academice Volumul de ore Sarcina maximă de predare (total) 78 Sarcina de predare la clasă obligatorie (total) 52 inclusiv: ore practice 20 teste 4 Munca independentă a studentului (total) 26 Certificare finală sub formă de credit diferențiat TOTAL pentru disciplină : 78 Număr de ore pentru orele practice - 20 de ore (care reprezintă 2,5% din blocul de discipline profesionale generale pentru studii obligatorii), pentru muncă independentă - 26 de ore (care reprezintă 3,3% din blocul de discipline profesionale generale pentru studii independente) , pentru ore - 52 de ore (adica 6,6% din blocul disciplinelor profesionale generale pentru studii obligatorii). În total, pentru disciplină sunt alocate 78 de ore. Ca urmare a stăpânirii disciplinei academice „Fiziologia nutriției cu bazele științei mărfurilor a produselor alimentare”, studentul trebuie să fie capabil: să efectueze o evaluare organoleptică a calității materiilor prime și produselor alimentare; calculați valoarea energetică a vaselor; pregătiți rațiile alimentare. Ca urmare a stăpânirii disciplinei academice „Fiziologia Nutriției cu Fundamentele Marketingului Produselor Alimentare”, studentul trebuie să cunoască: rolul alimentelor pentru corpul uman; procesele metabolice de bază din organism; cheltuiala zilnică de energie; compoziția, semnificația fiziologică, valoarea energetică și nutrițională a diferitelor produse alimentare; rolul nutrienților și mineralelor, vitaminelor, microelementelor și apei în structura nutrițională; modificări fizico-chimice ale alimentelor în timpul digestiei; digestibilitatea alimentelor, factorii care o influențează; conceptul de dietă; necesarul zilnic al unei persoane de nutrienți; norme și principii de alimentație rațională echilibrată; metodologia de pregătire a dietelor; sortimentul și caracteristicile principalelor grupe de produse alimentare; cerințe generale pentru calitatea materiilor prime și a produselor; conditii de depozitare, ambalare, transport si vanzare tipuri variate Produse alimentare. Domeniul de activitate profesională a absolvenților în conformitate cu Standardul Educațional Federal de Stat este pregătirea gamă largă mâncăruri simple și principale și produse de bază din făină de panificație și cofetărie, ținând cont de nevoile diverselor categorii de consumatori. Obiectele de activitate profesională ale absolvenților sunt: - materii prime de bază și suplimentare pentru prepararea preparatelor culinare, a produselor din făină de panificație și cofetărie; - echipamente tehnologice producția de produse alimentare și de cofetărie; - vase si echipamente; - procesele si operatiile de preparare a alimentelor. Să analizăm Standardul Educațional de Stat Federal pentru profesia 260807.01 Bucătar, cofetar, unde vom lua în considerare formarea competențelor generale și profesionale la efectuarea exercițiilor practice (Tabelul 2). Tabelul 2 Competențe dezvoltate în timpul exercițiilor practice. Componente PC care se pot forma Componente la efectuarea exercițiilor practice OK, care se pot forma la efectuarea exercițiilor practice cunoștințe abilități cunoștințe Procesul PC 1.1. Efectuați pregătirea și prelucrarea mâncărurilor: tipuri tradiționale de legume și fructe, semnificația 1. felierea și propriile ciuperci și PC 1.2. Pregătiți și pregătiți preparate de bază și simple și OK 1. Înțelegeți prepararea și esența socială a preparării condimentelor și condimentelor. legume 2.din primar 1. Esența priceperii garnituri de cereale, tipuri tradiționale de legume și ciuperci. din profesie. semnificația socială a viitoarei lor profesii, 2. Organizație pentru a arăta leguminoase și PC 2.1. Produceți paste, produse din cereale, preparate și grăsimi, zahăr, produse proprii sustenabile, făină, ouă, lapte pentru activități de gătit de interes. ouă, feluri de mâncare și garnituri. OK 2. Organizați brânză de vaci, PC 2.2. Pregătiți și pregătiți terci și 3.Rezultate de aluat, garnituri de cereale și orez, mâncăruri simple ale dvs. 3. supe din leguminoase și porumb. muncă. activitati, sosuri PC 2.3. Pregătiți și pregătiți mâncăruri simple în funcție de scop 4. din pește și metodele acestuia și garnituri din paste 5. din carne și produse. realizări, PC acasă 2.4. Pregătiți și pregătiți mâncăruri simple specifice păsărilor de curte din ouă și brânză de vaci. cap de 6.PC-uri reci 2.5. Pregătiți și pregătiți simplu OK 3. Analiza preparatelor și a preparatelor din făină din aluat cu carne tocată. gustări PC 3.1. Pregătiți bulion și decocturi. rovat de lucru 7. dulce PC 3.2. Pregătiți supe simple. situație, feluri de mâncare de implementat și PC 3.3. Pregătiți componentele individuale ale băuturilor pentru sosuri și semifabricate de sos. curent 8. brutărie PC 3.4. Pregătiți sosuri simple reci și finale calde. control, făină și PC 4.1. Procesați peștele cu și evaluați și scheletul osos de cofetărie. corectarea produselor lor. PC 4.2. Pregătiți sau pregătiți propriile produse din pește semifabricate cu activitate și schelet. transporta PC-ul 4.3. Pregătiți și pregătiți mâncăruri simple din pește cu schelet. b pentru rezultatele PC 5.1. Produceți-vă munca. semifabricate din carne preparată, produse din carne și carne de pasăre. PC 5.2. Pregătiți OK 4. Procesați căutarea și informațiile necesare pentru semifabricate din carne, produse din carne pentru producție eficientă și păsări. Wow PC 5.3. Pregătiți și pregătiți mâncăruri simple din carne și produse din carne. PC profesional 5.4. Pregătiți și finalizați sarcini simple. mâncăruri de pasăre. OK 5. Utilizați PC 6.1. Pregătiți sandvișuri și serviți produse gastronomice în porții. Informatii PC 6.2. Pregătiți și decorați salatele. o- PC 6.3. Pregătiți și prezentați aperitive reci de comunicare simplă. PC de date 6.4. Pregătiți și pregătiți mâncăruri reci folosind tehnologii simple. PC profesional 7.1. Pregătiți și decorați mâncăruri simple dulci reci și calde. Activități. PC 7.2. Gatiti OK 6. Lucrati bauturi calde simple. în PC 7.3. Pregătiți și serviți băuturi simple, eficiente, reci. comunica PC 8.1. Pregătiți și decorați colegi simple, produse de copt și pâine. manual, PC 8.2. Pregătiți și aranjați clienții majori. produse de cofetărie din făină. OK 7. Pregătește PC-ul 8.3. Pregătiți și decorați fursecuri, turte dulce, turte dulce. PC de producție 8.4. Pregătiți decor și utilizați semifabricate de finisare simple și de bază. PC 8.5. Pregătiți-vă pentru echipă, spațiul de lucru și mențineți decorarea prăjiturii clasice autohtone și starea sa sanitară. prăjituri. PC 8.6. Pregătiți și decorați fructe și prăjituri și produse de patiserie ușoare cu conținut scăzut de grăsimi. În continuare, a fost dezvoltată o lecție practică

Majoritatea cercetătorilor care studiază conceptul de competențe și tipurile lor notează natura lor multilaterală, sistemică și diversă. În același timp, problema alegerii celor mai universale dintre ele este considerată una dintre cele centrale. Să luăm în considerare în continuare ce tipuri și niveluri de dezvoltare a competențelor există.

Informații generale

În prezent, există o mare varietate de abordări ale clasificării lor. În același timp, principalele tipuri de competențe sunt determinate atât folosind sistemele europene, cât și cele interne. Glosarul GEF oferă definiții ale categoriilor de bază. În special, sunt indicate diferențele dintre competență și competență. Primul este un set de cunoștințe, abilități și abilități specifice în care o persoană este conștientă și are experiență practică. Competența este capacitatea de a utiliza în mod activ cunoștințele profesionale și personale dobândite în cursul activităților cuiva.

Relevanța problemei

Trebuie spus că în prezent nu există un spațiu semantic unic pentru definirea „competențelor cheie”. Mai mult, în diferite surse sunt numite diferit. Evidențierea speciilor competente cheieîn educație, cercetătorii constată că împărțirea acestor categorii în sine este neclară și laxă. Un exemplu este clasificarea lui G.K. Selevko. Potrivit cercetătorului, există astfel de tipuri de competențe precum:

Suprapunerea claselor (laxitatea) se exprimă în această clasificare prin aceea că, de exemplu, productivitatea poate fi considerată o proprietate generală a oricărei activități: comunicare sau rezolvare de probleme matematice. Categoria de informații se suprapune cu altele și așa mai departe. Astfel, aceste tipuri de competențe nu pot fi distinse ca fiind separate. Valorile suprapuse se găsesc și în clasificarea lui A.V. Khutorsky. Acesta definește următoarele tipuri de competențe:

Clasificarea internă

Potrivit experților, cele mai cuprinzătoare tipuri de competențe profesionale sunt definite de I. A. Zimnyaya. Clasificarea sa se bazează pe categoria de activitate. Winter identifică următoarele tipuri de competențe profesionale:

Raportarea la o persoană ca individ, ca subiect de comunicare și activitate.
În ceea ce privește interacțiunea socială a oamenilor și mediu inconjurator.
Legat direct de activitatea umană.

Fiecare grup are propriile sale tipuri de competențe cheie. Deci, prima categorie include următoarele categorii:

În cadrul celui de-al doilea grup, principalele tipuri de competențe includ următoarele abilități:

Comunicatii.
Interacțiune socială.

Ultimul bloc include competențe:

Activități.
Tehnologia Informatiei.
Cognitiv.

Elemente structurale

Dacă analizăm tipurile de competențe identificate de autori în educație, este destul de greu de detectat diferențe fundamentale între ele. În acest sens, este recomandabil să se considere categoriile ca componente subordonate reciproc ale activității subiectului. În orice domeniu de activitate, competența include următoarele componente:

Punct important

Tipurile de competențe ale profesorilor, conform unui număr de cercetători, ar trebui să includă două elemente de bază. Primul este aspectul socio-psihologic. Ea implică dorința și dorința de a coexista în armonie cu ceilalți și cu tine însuți. Al doilea element este profesional. Implica disponibilitatea si dorinta de a lucra intr-un anumit domeniu de activitate. Fiecare dintre aceste componente, la rândul său, poate fi împărțită în anumite tipuri de competențe. Procesul pedagogic conține elemente de bază și speciale. Prima se referă la absolvenții tuturor universităților. Acestea din urmă sunt importante pentru o anumită specialitate.

Competențe (tipuri în pedagogie)

Pentru viitorii specialiști a fost dezvoltat un sistem format din 4 blocuri. Fiecare dintre ele definește tipurile de profesor:

General socio-psihologic.
Profesionist deosebit.
Special socio-psihologic.
Profesionist general.

Acesta din urmă este definit ca abilități de bază, cunoștințe, abilități, abilități și disponibilitatea de a le actualiza în cadrul unui grup de specialități. Acest bloc poate include următoarele tipuri de competențe ale elevilor:

Administrativ și de management.
Cercetare.
Productie.
Design si constructii.
Pedagogic.

Categoria specială presupune nivelul și tipul de pregătire al absolventului, prezența dorinței și pregătirii necesare pentru a desfășura activități specifice. Conținutul acestora este determinat în conformitate cu indicatorii de calificare de stat. Competențele socio-psihologice generale reprezintă dorința și disponibilitatea pentru o interacțiune eficientă cu ceilalți, capacitatea de a-i înțelege pe ceilalți și pe sine pe fundalul stărilor mentale, condițiilor de mediu și relațiilor interpersonale în continuă schimbare. În conformitate cu aceasta, sunt identificate categoriile de bază care alcătuiesc acest bloc. Include astfel de tipuri de competențe precum:

Competenţele socio-psihologice speciale presupun capacitatea de a mobiliza importante, din punct de vedere profesional, calităţi care asigură productivitatea muncii directe.

Abilitati de baza

Tipurile de competențe ale elevilor acționează ca criterii principale pentru calitatea pregătirii lor și gradul de dezvoltare a abilităților de bază. Printre acestea din urmă se numără următoarele abilități:

Unitatea de bază include și:

abilități psihomotorii;
abilități cognitive;
calitățile generale ale muncii;
abilități sociale;
abilități orientate spre individ.

Prezenți și aici:

calificări personale și senzoriomotorii;
abilități sociale și profesionale;
competență polivalentă;
speciale etc.

Caracteristici

Analizând aptitudinile menționate mai sus, se poate observa că tipurile de competențe de bază în educație sunt în concordanță cu acestea. Astfel, blocul social constă în capacitatea de a-și asuma responsabilitatea, de a elabora în comun decizii și de a participa la implementarea acestora. Aceasta include și toleranța față de diverse religii și culturi etnice, manifestarea conjugării intereselor individuale cu nevoile societății și ale întreprinderii. Blocul cognitiv include disponibilitatea de a crește nivelul de cunoștințe, nevoia de implementare și actualizare experienta personala, nevoia de a învăța noi informații și de a dobândi noi abilități, capacitatea de a se autoperfecționa.

Niveluri de dezvoltare a competențelor

Caracteristicile indicatorilor comportamentali sunt, fără îndoială, de mare importanță atunci când se evaluează abilitățile unui subiect. Cu toate acestea, este important să se evidențieze și nivelurile de dezvoltare ale competențelor existente. Cel mai universal este sistemul de descriere folosit în unele companiile occidentale. În cadrul acestei clasificări se poate defini calitati importante, plasându-le pe treptele corespunzătoare. În versiunea clasică, există 5 niveluri pentru fiecare competență:

Lider - A.
Puternic - V.
De bază - S.
Insuficient - D.
Nesatisfăcător - E.

Ultimul grad indică faptul că subiectul nu posedă abilitățile necesare. Mai mult, nici nu încearcă să le dezvolte. Acest nivel este considerat nesatisfăcător, deoarece persoana nu numai că nu folosește nicio abilități, dar nici nu înțelege importanța lor. Gradul insuficient reflectă manifestarea parțială a aptitudinilor. Subiectul se străduiește, încearcă să folosească abilitățile necesare incluse în competență, înțelege importanța acestora, dar efectul acestuia nu se produce în toate cazurile. O diplomă de bază este considerată suficientă și necesară pentru o persoană. Acest nivel arată ce abilități specifice și acte comportamentale sunt caracteristice acestei competențe. Gradul de bază este considerat optim pentru activități eficiente. Pentru personalul de management mediu este necesar un nivel puternic de dezvoltare a competențelor. Presupă abilități foarte bine dezvoltate. Un subiect care posedă abilități complexe poate avea o influență activă asupra a ceea ce se întâmplă și poate rezolva probleme operaționale în situații critice. Acest nivel presupune și capacitatea de a prevedea și de a preveni fenomenele negative. Cel mai grad înalt dezvoltarea competențelor este necesară pentru managerii de top. Nivelul de conducere este necesar pentru managerii care iau decizii strategice. Această etapă presupune că subiectul nu numai că este capabil să aplice în mod independent abilitățile necesare existente, ci poate crea și oportunități adecvate pentru ceilalți. O persoană care are un nivel de conducere de dezvoltare a competențelor organizează evenimente, formulează reguli, norme, proceduri care promovează manifestarea deprinderilor și abilităților.

Condiții de vânzare

Pentru a aplica în mod eficient competențele, acestea trebuie să aibă o serie de caracteristici obligatorii. În special, acestea trebuie să fie:

Exhaustiv. Lista de competențe ar trebui să acopere toate elementele activității.
Discret. O competență specifică trebuie să corespundă unei anumite activități, clar separată de altele. Atunci când abilitățile se suprapun, apar dificultăți la evaluarea muncii sau a subiectelor.
Concentrat. Competențele trebuie să fie clar definite. Nu este nevoie să ne străduiți să acoperiți numărul maxim de domenii de activitate într-o singură abilitate.
Disponibil. Fiecare competență trebuie formulată în așa fel încât să poată fi utilizată universal.
Specific. Competențele sunt concepute pentru a consolida sistemul organizațional și pentru a consolida obiectivele în termen lung. Dacă sunt abstracte, atunci nu vor avea efectul dorit.
Modern. Setul de competențe trebuie revizuit și ajustat în mod constant în conformitate cu realitatea. Ele trebuie să țină cont atât de nevoile actuale, cât și de cele viitoare ale subiectului, ale societății, ale întreprinderii și ale statului.

Caracteristicile formării

În cadrul abordării bazate pe competențe, formarea deprinderilor de bază este rezultatul direct al activității pedagogice. Acestea includ abilități:

Explicați fenomenele actuale, esența lor, cauzele, relațiile dintre ele, folosind cunoștințele relevante.
Învață – rezolvă probleme din domeniul activităților educaționale.
Navigați înăuntru problemele actuale modernitate. Acestea includ, în special, probleme politice, de mediu și interculturale.
Rezolvați probleme comune diferitelor tipuri de activități profesionale și de altă natură.
Orientați-vă pe tărâmul spiritual.
Rezolvarea problemelor legate de implementarea specificului roluri sociale.

Sarcinile profesorilor

Formarea competențelor este determinată de implementarea nu numai a noilor conținuturi educaționale, ci și a tehnologiilor și metodelor de predare adecvate condițiilor moderne. Lista lor este destul de largă, iar posibilitățile sunt foarte diverse. În acest sens, ar trebui identificate direcții strategice cheie. De exemplu, potențialul tehnologiilor și tehnicilor productive este destul de mare. Implementarea acestuia afectează dobândirea competenței și dobândirea competențelor. Lista sarcinilor de bază ale profesorilor include astfel:

Pentru a implementa sarcinile de mai sus, ar trebui să urmați câteva reguli:

Toate aceste reguli și recomandări sunt doar o mică parte din înțelepciunea și priceperea de predare, experiența generațiilor anterioare. Folosirea lor, însă, facilitează semnificativ procesul de implementare a sarcinilor și contribuie la realizarea mai rapidă a obiectivelor educaționale, care constau în formarea și dezvoltarea personalității. Fără îndoială, toate aceste reguli trebuie adaptate conditii moderne. Viața în schimbare rapidă impune noi cerințe privind calitatea educației, calificărilor, profesionalismului și calităților personale ale tuturor participanților la proces. La planificarea activităților sale, profesorul trebuie, dacă această condiție este îndeplinită, activitățile sale să aducă rezultatul așteptat.

Obiective de formare și dezvoltare
- Factori care influențează învățarea și dezvoltarea
- Contribuția competențelor la formare și dezvoltare
- Concluzii

În acest capitol considerăm instruirea ca o metodă de dezvoltare a personalului. Ne imaginăm „antrenamentul” ca o activitate „imersivă” care se concentrează pe învățare și practică și se desfășoară folosind tehnici speciale. Definim „dezvoltarea” în sens larg - ca fiind procesul de învățare, de aprofundare a cunoștințelor și de transfer a rezultatelor învățării către abilități operaționale.
Acest lucru poate fi ilustrat prin următorul exemplu:

"Antrenament și dezvoltare"
Joe decide că trebuie să învețe să conducă. Ia lecții de la un instructor auto. Iese și cu mama sa, șofer cu experiență, să exerseze șofatul între lecții cu un instructor. Joe trece examenul de conducere la prima încercare. Lecțiile de conducere și practica de conducere sunt „antrenament”. Joe studiază și practică tehnici de conducere. Doar pentru că Joe a trecut testul nu înseamnă că este deja un șofer competent. Toate acestea înseamnă cu adevărat că el este capabil să demonstreze cunoștințele și aplicarea practică a tehnicilor de conducere în siguranță.
În anii următori, Joe și-a „dezvoltat” abilitățile și abilitățile de conducere. El a realizat acest lucru prin aplicarea tehnicilor pe care le-a fost predate într-o varietate de situații și situații. Joe a învățat făcând, așa că a devenit un șofer experimentat.

Obiective de formare și dezvoltare

Există multe motive pentru eficiența formării și dezvoltării, care par a fi importante pentru ambele părți - pentru organizație și pentru angajat. Aceste motive includ:

dorința oamenilor de a lucra pe tot parcursul vieții și în medii în care locurile de muncă și carierele se pot schimba, învățarea și dezvoltarea continuă devin esențiale
factori de performanţă constantă şi angajare continuă

apariția unor sarcini speciale care necesită studiul unor noi metode de lucru și dezvoltarea de noi echipamente - de către angajații nou angajați și angajații care vor trebui să utilizeze echipamente, procese și proceduri noi

pregătirea pentru un viitor de succes - minimizarea costurilor de angajare a personalului extern și realizarea beneficiu maxim de la salvarea cunoștințelor și experienței angajaților în desfășurarea afacerilor în cadrul organizației în sine

utilizare eficientă resursele profesionale ale personalului actual – dezvoltarea capacității angajaților de a stăpâni mai multe domenii de activitate

motivarea, atragerea și reținerea personalului într-un mediu în care forta de munca continuă (de exemplu, din cauza invitației de către întreprinderile concurente a specialiștilor din afară și cu contract) și când în fiecare an intră pe piața muncii din ce în ce mai puține persoane.

Prin urmare, instruirea și dezvoltarea sunt fructuoase atât pentru funcționarea cu succes a organizației, cât și pentru avansarea în carieră a personalului:
- asigurarea conformitatii echipamentelor si aptitudinilor angajatilor cu nevoile curente de productie
- asigurarea pregătirii echipamentelor și aptitudinilor angajaților pentru nevoile viitoare de producție.

Factorii care influențează învățarea și dezvoltarea

Educaţieși dezvoltarea oferită de organizație însăși

Factorii care influențează formarea și dezvoltarea în cadrul organizației în sine:

planurile strategice ale organizației - în special schimbările viitoare în nivelurile și tipurile de afaceri stăpânite
politici organizaționale, care pot include definirea nivelurilor necesare de competențe ale personalului (de exemplu, deținerea de centre de dezvoltare) sau politici care încurajează personalul să se dezvolte.
oferirea angajaților oportunități de avansare în domeniul lor personal de activitate (de exemplu, sprijinirea avansării în profesie conform calificărilor stabilite de stat) sau în cadrul întregii organizații (de exemplu, sprijinirea avansării prin nivelurile ierarhiei corporative prin instruire managerială) )
nevoi viitoare - nevoia de dezvoltare a personalului pentru a îndeplini noi roluri și nevoia de a atinge un astfel de nivel profesional al întregului personal astfel încât abilitățile oamenilor să anticipeze schimbările în afaceri (introducerea de noi tehnologii, îmbunătățirea culturii de producție etc.)
lipsa competențelor, adică discrepanța dintre competențele personalului existent și cerințele de producție
nevoia sau dorința de a îndeplini cerințele externe - de a dobândi statutul de „firmă care investește în oameni”, de a respecta legile și regulile profesionale (de exemplu, Autoritatea de investiții personale, Controlul substanțelor periculoase pentru sănătate) sau
pentru a proteja fondurile (de exemplu, prin Training and Enterprise Councils for National sau Scottish Vocational Qualifications).

Provocările de formare obligă multe companii să adopte programe speciale pentru a oferi personalului său oportunități reale de a învăța și de a se dezvolta. După cum vom vedea mai jos, există mulți factori care influențează oportunitățile specifice de învățare și dezvoltare care sunt adecvate pentru a le oferi angajaților.

Instruire și dezvoltare efectuate de un individ.

Factorii care influențează ce fel de învățare are loc de fapt depind atât de mediu, cât și de individ. Influențele mediului includ:
- disponibilitatea resurselor, adică în câți angajați pot fi „eliberați”. anumit timp să participe la evenimente de formare, precum și fonduri suficiente pentru a plăti pentru evenimentele de formare

Calitatea cursului de studiu - cât de formal sau informal, structurat sau nestructurat este cursul și dacă îndeplinește obiectivele cursantului
- calitatea suportului pentru angajat după finalizarea cursului de formare, adică nivelul de sprijin și asistență acordat angajatului în transferul cunoștințelor și aptitudinilor dobândite către la locul de muncă
- o cultură propice învățării - măsura în care organizația contribuie la învățare prin sesizarea erorilor în muncă, inspirând personalul să evite greșelile în viitor prin instruire, mai degrabă decât eliminarea greșelilor în muncă prin măsuri represive.

Influența angajatului asupra formării include:

stiluri de învățare, preferințe pentru diferite tipuri de activități de învățare și experiență anterioară care indică ceea ce angajatul învață cel mai bine din formare
motivare bazată pe aprecieri pozitive și negative ale standardelor de comportament adoptate în organizație
obiective personale - de exemplu, ambiția, dorința de a învăța să îmbunătățească șansele creștere profesionalăîn cadrul sau în afara organizației dvs
interese personale bazate pe ceea ce o persoană îi place să facă și ceea ce dorește să facă pentru a se provoca (amintiți-vă analogia de a învăța să conduceți o mașină).
situația personală a angajatului (adică ce altceva este în mintea persoanei) - circumstanțele personale pot influența cât de mult se poate concentra o persoană pe învățare și dezvoltare
cunoștințe potențiale și actuale – are angajatul cunoștințele de bază necesare ca o condiție prealabilă pentru formare?

abilități - adică dacă angajatul este capabil să înțeleagă din punct de vedere intelectual teoria, să perceapă conceptele și tot ceea ce i se învață. Are suficiente abilități de lucru pentru a îndeplini sarcini specifice?

Aceste liste nu epuizează toți factorii care influențează învățarea, dar arată că orice formare și dezvoltare este oferită și desfășurată, situația reală în domeniul formării și dezvoltării este determinată de o varietate de factori.

Contribuția competențelor la învățare și dezvoltare

Educația și formarea sunt de obicei efectuate din cauza lipsei de competențe tehnice în rândul angajaților. Prin urmare, instruirea vizează întotdeauna competențele necesare pentru îndeplinirea sarcinilor și obținerea rezultatelor de lucru specificate. Mai mult, pregătirea se referă întotdeauna la competența tehnică necesară pentru a avansa către un anumit scop. De exemplu: instruire în abilități de prezentare, pregătire în desfășurarea interviurilor la evaluarea muncii, precum și în selectarea candidaților, formare în abilitățile de la tastatură. Utilizarea termenului „aptitudini” poate provoca o oarecare confuzie, deoarece angajații sunt de obicei instruiți nu în abilități, ci în modul de lucru. Formarea nu face un angajat calificat - abilitățile se dezvoltă cu aplicație practică metode însuşite în timpul procesului de învăţare.
Competența este rezultatul unei aplicări abil metode diferiteîn combinație cu o situație specifică, valori, abilități și cunoștințe. De exemplu, conducerea de succes a echipei poate rezulta din învăţare eficientă folosirea unor metode precum: intervievarea în scopul evaluării muncii, organizarea de ateliere, furnizarea de „ părere”, conducerea execuției. Dar managementul, alături de alți factori, se bazează și pe interesul angajaților pentru dezvoltare, respectul pentru interesele fiecărui angajat, cunoașterea membrilor echipei și motivația personală de a presta munca.
Conceptul restrâns de „pregătire tehnică” nu se referă la competențe în întregime, ci la elemente individuale ale competențelor. Acest tip de instruire este asigurat prin:
- identificarea elementelor de competență care pot fi dezvoltate prin formare - de exemplu, completarea lacunelor în cunoștințe sau practici de lucru
- concentrarea antrenamentului pe standardele de comportament atunci când ajustarea comportamentului este realizată prin antrenament.

De exemplu, în Aplicație există competența „Luarea deciziilor”, care face parte, un element al clusterului „LUCRUL CU INFORMAȚIA”. Elementele de bază ale competenței de nivel 1 pot include formarea în abilități precum: luarea deciziilor, proceduri, limite de autoritate, delegarea deciziilor individuale către alții etc. Pregătirea pentru elementele individuale de competență poate include formarea în standardele comportamentale, cum ar fi căutarea de informații și comunicarea clară a deciziilor către artiști.
Concentrarea pe elementele și standardele de bază care se încadrează în competențele comportamentale este abordarea principală a învățării și dezvoltării. Dar există o altă abordare a învățării și dezvoltării - un accent pe competența generală. Pregătirea competențelor în ansamblu vă permite să combinați și să utilizați în practică toate elementele - cunoștințe, abilități, valori, abilități, experiență etc. De exemplu: dezvoltarea competenței de „Luare a deciziilor” la un nivel care să permită luarea unor decizii zilnice eficiente – într-o situație reală și direct la locul de muncă.
Competențele oferă un model fructuos de învățare și dezvoltare care este aplicabil tuturor celor trei abordări (metode, comportament, competențe în general). Acest model vă poate ajuta să implementați:
- evaluarea obiectivă a necesității de formare și dezvoltare
-dezvoltarea structurii activităţilor de formare şi dezvoltare
- alegerea unor tipuri eficiente de antrenament și dezvoltare
-evaluarea instruirii - pentru a se asigura că aceasta corespunde obiectivelor de formare și dezvoltare desemnate și strategiei organizației
- gestionarea progresului către obiectivul de formare și dezvoltare.

Obiectivevaluarea nevoilor de formaresi dezvoltare
Există mai multe motive pentru care este recunoscută nevoia de formare și dezvoltare. Aceste motive includ:

evaluări formale și informale ale performanței la locul de muncă
evaluări cu feedback la 360°
exerciţii de evaluare pentru selecţia personalului
exerciții de evaluare pentru dezvoltarea angajaților
Stimă de sine
interviu pentru managementul carierei.

Indiferent de sistem folosit, principiul principal rămâne același. Determinarea necesității de formare și dezvoltare are loc printr-o comparație a setului de cerințe pentru îndeplinirea cu succes a muncii cu calitatea personală a îndeplinirii acestei activități de către angajat, indiferent dacă persoana lucrează sau doar aplică pentru un loc de muncă. Cu alte cuvinte: prin compararea nivelului de performanță în muncă atins de angajat cu performanța standard a aceleiași lucrări.
Este important să știi de ce este nevoie - antrenament sau dezvoltare. Poate părea un lucru mic, dar există o diferență importantă. Întrebarea de pus este: știe angajatul tot ce este necesar pentru a face o anumită muncă? Dacă răspunsul este nu, atunci va fi necesară instruire. Dacă răspunsul este da, atunci abilitățile trebuie predate pentru a dezvolta angajatul. De exemplu: dacă un angajat este slab capabil să termine munca la timp, acest lucru poate nu se datorează faptului că nu a participat la cursuri de gestionare a timpului, ci pentru că este iresponsabil în ceea ce privește finalizarea muncii la timp. Majoritatea metodelor de determinare a necesității de formare și dezvoltare sunt prezentate în capitolul de selecție (evaluarea selecției: capitolul 3) sau în capitolul evaluarea performanței (evaluarea performanței, evaluarea feedback-ului 360°, autoevaluarea: capitolul 4). Un interviu privind dezvoltarea și managementul carierei are o oarecare unicitate: este necesar să se găsească standarde de nivel înalt și să se compare nivelul de performanță atins de angajat cu standarde tocmai de această calitate.

Interviu pentru dezvoltarea carierei
Un astfel de interviu este o discuție (dialog) structurată între un angajat și o altă persoană despre aspirațiile și planurile angajatului. Folosim termenul de „carieră” în următorul sens: avansarea unui angajat de la job la job, care este însoțită de o creștere a competențelor existente și de dezvoltarea competențelor utile în viitor. Această cale poate fi diferită de înțelegerile anterioare ale carierei, în care accentul era pe avansarea în cadrul companiei sau profesiei tale. Dar o carieră se poate construi pe tranziții către noi companii, pe schimbări în profesie sau în domeniul de producție. Interviurile pentru dezvoltarea carierei sunt realizate de diferite persoane:

Specialiști în formare și dezvoltare
- mentori
- manageri de linie
- consultanti externi
- consultanti de la birourile de ocupare a fortei de munca.

Factorul cheie este că fiecare dintre acești oameni are cunoștințe extinse despre tipuri diferite lucrați în interiorul sau în afara organizației dvs. În același timp, ei pot cunoaște sau nu persoana care are nevoie de sfaturi.
În trecut, interviurile de carieră se concentrau de obicei pe interese, calificări și experiență. Dar acest lucru, mai ales în interviurile realizate de persoane fără experiență în probleme de management al carierei, nu este necesar dacă angajatului i se oferă o gamă largă de opțiuni de carieră.
Exemplu. Susan are următoarele experiențe, calificări și interese:

Un consultant fără experiență se poate concentra pe experiența contabilă a lui Susan, iar alegerea ei de carieră se poate limita la găsirea unui loc de muncă în contabilitate „bun”. Aceasta poate fi o muncă care implică reglementări timp de lucru pentru ca Susan să poată face sport și să concureze. Deși acestea sunt lucruri semnificative, a se concentra numai asupra acești factori înseamnă a limita inutil alegerile de carieră ale lui Susan.
Competențele pot adăuga mult la un interviu de carieră. Acesta este cazul lui Susan: ea a participat recent la un Centru de Evaluare pentru Dezvoltare, care a arătat că Susan excelează în următoarele competențe:

Munca în echipă (Nivelul 3).
Colectarea și analiza informațiilor (Nivelul 2).
Planificare (Nivelul 2).
Gestionarea finalizării până la data limită (Nivelul 2).
Generarea și prezentarea de idei (Nivelul 1)

Introducerea acestor date într-un interviu „de carieră” deschide o gamă mai largă de oportunități de angajare. Lista va acoperi locurile de muncă care nu sunt neapărat legate de contabilitate, dar care se potrivesc capacității Susan de a gestiona o echipă.
Persoanele care efectuează interviuri aprofundate pentru carieră au nevoie de informații despre profilul de competență al persoanei intervievate. Aceste informații pot fi obținute prin:

evaluarea formală și informală a nivelului atins
evaluare multilaterală
exerciții de selecție
exerciții de evaluare a dezvoltării
Stimă de sine
chestionare

Orice informație obținută prin aceste metode trebuie luată în considerare în lumina anumitor factori:
- Cât de obiectivă este informația primită? Adică vine de la angajatul însuși sau reflectă opiniile oamenilor care observă comportamentul angajatului?

Cât de extinsă este această informație? Exercițiile de selecție sau de evaluare a dezvoltării limitează competențele la cele necesare pentru atingerea obiectivelor postului sau la un nivel fix, astfel încât multe competențe sunt ratate în acest model.
În ce scop au fost colectate informațiile? De exemplu: informațiile de selecție se concentrează pe compararea performanței cu standardele prescrise și „feedback”
poate să nu conțină o imagine completă a nivelului de competență atins.

Indiferent de interviul de carieră, rezultatul interviului va fi o determinare a necesității de formare sau dezvoltare și o sugestie cu privire la modul de implementare a instruirii sau dezvoltării. Acest lucru este tratat puțin mai departe în acest capitol.

Organizarea de cursuri de formare si dezvoltare.
Formarea educațională este orice activitate în care o persoană învață ceva nou. Activitățile de dezvoltare acoperă orice activitate în care învățarea este transpusă în practică, adică se dezvoltă abilitățile și abilitățile.
Tabelul 21 ilustrează care ar putea fi aceste activități de formare. Mai puțin structurate și mai informale sunt evenimentele care nu sunt organizate în mod specific - cel mai adesea acestea sunt evenimente de dezvoltare.

Tabelul 21
EXEMPLE DE FORME DE FORMARE ȘI DEZVOLTARE STRUCTURATE ȘI NESTRUCTURATE

Dar multe dintre punctele pe care le punem mai jos pot fi la fel de aplicabile atât activităților de învățare structurate (formale) cât și nestructurate (informale). Pentru claritate, să fim de acord că termenul „eveniment” este folosit pentru a descrie elementul didactic (care, din punctul de vedere al participantului, este reactiv), iar termenul „activitate” va fi folosit pentru a descrie elementul didactic (care, din punctul de vedere al participantului, este activ). Evenimentul include sau este însoțit de o activitate. Activitatea, totuși, nu ar trebui să fie determinată de eveniment și nu ar trebui să fie precedată de eveniment. Din moment ce sunt posibile diferite căi organizând și desfășurând activități de formare și dezvoltare, cei care planifică această activitate trebuie să țină cont de:

Obiective de formare pentru un angajat, echipă, departament sau organizație
- niveluri de competență atinse ale participanților
- situaţii în care învăţarea va fi pusă în practică
- recomandări de la specialiști interni și externi în formare
- resursele disponibile (bani, timp, materiale de instruire și spații).

Cu excepția resurselor, un model de competențe poate ajuta la dezvoltarea tuturor acestor componente de formare.

obiective de invatare

Primul motiv pentru desfășurarea activităților de formare și dezvoltare este că este nevoie de el - pentru un individ sau pentru un grup. Astfel de evenimente trebuie să răspundă nevoilor oamenilor, dar nu au întotdeauna succes, deoarece chiar dacă este ales scopul potrivit, conținutul evenimentelor în sine poate să nu corespundă acestuia.

Urmărind timpul
Mare institutie financiara A organizat instruirea personalului despre cum să comunice prin telefon cu clienții. Activități de formare axate în mod special pe elementul de servicii pentru clienți. Dar obiectivele de formare nu au fost niciodată atinse pe deplin, deoarece organizatorii nu au ținut cont de tehnologie și nu au instruit personalul cu privire la modul de comunicare cu clienții în situații stresante, din viața reală în fiecare zi. Iar muncitorii pur și simplu nu au avut timp să întrebe clienții dacă au înțeles ce li s-a spus. Angajații nu au avut timp să verifice cu clienții dacă au nevoie de ajutor cu altceva. Angajații se aflau sub presiunea constantă a epuizării timpului: trebuiau să răspundă la atâtea apeluri pe oră încât este greu de imaginat.

Competențe specifice ar putea trebui îmbunătățite fie la nivel de organizație, fie la nivel departamental. Modelul de competență vă va ajuta să atribuiți cu exactitate obiective pentru activitățile necesare pentru a aborda competența lipsă. Modelul este util deoarece se cunoaște comportamentul lucrătorilor care deja performează cu succes la un anumit nivel de competență. De exemplu: poate fi necesar să vă îmbunătățiți abilitățile în gestionarea unei echipe, a unei întregi organizații sau a unui departament. Bazându-vă pe modelul de competențe, vă va oferi o perspectivă asupra standardelor de comportament necesare pentru a demonstra abilitățile de succes în managementul echipei. ÎN Aplicație(„LUCRUL CU OAMENII: Lucru în echipă. Nivelul 3”) ar putea arăta astfel:

Folosește cunoștințele punctele forte, interese și calități care trebuie dezvoltate în rândul membrilor echipei pentru a determina sarcinile personale în munca în echipă.-
Oferă feedback membrilor echipei în mod regulat.
- Se asigură că membrii echipei înțeleg responsabilitatea personală și colectivă.
- Oferă feedback constant tuturor membrilor echipei.
- Se asigură că membrii echipei își înțeleg responsabilitățile individuale și colective.

Dar din moment ce Modelul in Aplicație se construiește pe baza creșterii competențelor (adică competența la un anumit nivel include competențele tuturor nivelurilor anterioare), atunci comportamentul pentru Nivelurile 1 și 2 va fi inclus și în competența Nivelului 3.
Cu cât modelul este necesar într-o anumită situație, cu atât mai adecvată va fi formarea bazată pe indicatori comportamentali. Dar dacă se folosește un model general, atunci va fi nevoie de ceva muncă pentru a ajusta comportamentul la contextul adecvat. Cum să faceți acest lucru, citiți capitolul despre elaborarea unui model de competențe (Capitolul 2). Obiectivele de formare ale angajaților individuali sunt discutate mai târziu în acest capitol în secțiunea privind evaluarea activităților de formare și dezvoltare.

Nivel de competență atins

Deși un eveniment de formare este desfășurat pentru a îndeplini obiective specifice de învățare, nivelul de competență al cursanților va ajuta la structurare material educativ. Materialul prea complex sau prea simplu va înstrăina rapid participanții, indiferent cât de bine este prezentat.
Metodele pentru determinarea nivelurilor de competență ale participanților la formare includ:
- chestionar preliminar pentru participanți și manageri de linie

rata de performanta
test de aptitudini
cunoștințele personale ale participanților.

Modelul de competență va ajuta la stabilirea nivelurilor de competență atinse prin chestionare și audituri. obiectivul principal utilizarea preliminară a chestionarului - pentru a stabili la ce nivel studiază participantul sau la ce nivel de dezvoltare a atins. Chestionarul include întrebări despre cunoștințele și experiența participantului. Chestionarul poate fi construit pe baza competențelor cărora le este dedicat evenimentul. Tabelul 22 este un exemplu de chestionar folosit înainte de începerea instruirii pe tema „Curs Metode de Influență”, bazat pe Modelul de Competență din aplicația „LUCRUL CU OAMENII: Influență, Nivel 2”.
Rezultatele acestui sondaj pot ajuta participantul să identifice domeniile asupra cărora trebuie să se concentreze în timpul cursului de formare. Problema poate apărea cu unul sau două standarde de comportament care vor fi diferite pentru grupuri diferite formarea participanților.

Tabelul 22
EXEMPLU DE CHESTIONAR UTILIZAT ÎNAINTE DE ÎNCEPEREA ANTRENAMENTULUI

Mai jos sunt standardele de comportament legate de influență. Examinați fiecare standard de comportament și stabiliți o evaluare: cât de des simțiți că comportamentul dvs. îndeplinește standardul enumerat în tabel. Determinați evaluarea utilizând scala propusă.
1 - întotdeauna 2 - des 3 - uneori 4 - rareori 5 - niciodată
Prezintă informații clare orale și scrise, ținând cont de impactul acestora asupra destinatarului
Se comportă într-un mod adecvat situației
Are o atitudine pozitivă față de organizație, oamenii și serviciile acesteia
Prezintă argumente persuasive și bine întemeiate
Își exprimă în mod convingător propriul punct de vedere
Pentru realizare rezultatele dorite adaptează și dezvoltă argumente

Pot fi solicitate și alte informații: pregătire anterioară într-un domeniu conex, activități de dezvoltare desfășurate anterior etc. Dar este foarte important să ne amintim că chestionarele lungi și complexe dau rezultate mai puțin utile decât cele scurte și simple.
O altă sursă de informații despre un angajat poate fi rezultatele unei evaluări oficiale a nivelului de performanță atins. Dar evaluarea performanței este doar un comentariu asupra nivelurilor de competențe atinse (dacă competențele au fost evaluate). De exemplu: a ști că un angajat are un scor scăzut de vânzări nu îl va ajuta pe trainer, deoarece eșecul în vânzări se poate datora diverselor motive. Dar dacă organizația își folosește modelul de competență pentru a măsura performanța la locul de muncă (vezi capitolul 4), atunci un scor scăzut de vânzări, cuplat cu un scor scăzut de influență poate oferi trainerului o imagine mai completă a participantului.
Evaluările de evaluare a performanței pot să nu fie o măsură exactă a competenței din cauza naturii lor confidențiale și a conexiunii lor cu plata. În plus, rezultatele studiilor de rating depind de modul în care sunt obținute ratingurile și de modul în care sunt utilizate. Și aici există posibilitatea unor concluzii incorecte dacă nu există alte informații (alte caracteristici în afară de evaluări). În scopuri de instruire și dezvoltare, este mai bine să folosiți alte motive (de exemplu, rezultatul Centrului de evaluare) sau să extindeți evaluările cu informații suplimentare (dacă nu există evaluări complete de analiză a performanței).
Un audit de competențe este un instantaneu al competențelor pe termen scurt ale unei echipe sau ale întregii organizații într-o anumită secțiune a afacerii. Testarea este de obicei efectuată pentru a determina dacă competențele existente se potrivesc cu competențele care vor fi necesare în viitor. Un model de competență poate ajuta la colectarea acestui tip de informații.
În funcție de numărul de persoane incluse în audit, metodele de colectare a informațiilor pot include:

Revizuirea documentației de instruire
- chestionare
- seminarii
- interviu.

Pentru a aduna cantitatea necesară de informații, este important să se determine scopul auditului înainte de a-l începe. De exemplu, dacă este nevoie de un audit rapid pentru a evidenția principalele zone cu probleme ale companiei, atunci un audit de competențe în care fiecare angajat este intervievat poate să nu fie necesar, decât dacă este foarte prescurtat. Chestionarele, seminariile și interviurile cu experți de top sunt de preferat unui audit scrupulos atunci când se studiază rapid starea unei companii.
Analizarea materialelor dintr-o varietate de domenii de formare poate dezvălui lacunele de competențe subiacente ale angajaților. Totodată, dacă documentația de instruire nu cuprinde toate activitățile desfășurate, atunci aceste informații trebuie completate cu alte date. Documentația de instruire care include doar cele mai populare cursuri și materiale de instruire de bază nu ia în considerare pregătirea la locul de muncă. În plus, analiza documentației și a materialelor de instruire nu va clarifica dacă efectul de formare a fost atins și dacă a fost satisfăcută nevoia de dezvoltare a competențelor angajaților.
Dând chestionare Informații suplimentare despre eficacitatea instruirii, sunt similare cu chestionarul din Tabelul 22. Astfel de chestionare pot fi oferite:

Pentru ca angajații să-și descrie propriile abilități și pe cele ale colegilor lor
- managerii de linie pentru a răspunde la întrebări despre abilitățile echipelor lor.

Întrucât chestionarele se concentrează pe „deficiențele” percepute, este important să se păstreze anonimatul. Acest lucru este necesar chiar și atunci când managerii își evaluează membrii echipei. Este de înțeles că managerii pot fi indulgenți în evaluările lor asupra echipelor lor, mai ales dacă simt că echipa îi lipsește abilitățile cheie și dacă managerii sunt cei responsabili pentru formarea și dezvoltarea angajaților lor. Scopul utilizării chestionarului trebuie să fie clar și menținut pe tot parcursul procesului. Promisiunea că procesul de revizuire nu va fi folosit pentru evaluarea angajaților nu poate fi încălcată, astfel încât oamenii să nu simtă că degetul judecății este îndreptat spre ei și că rezultatele auditului vor servi la incriminarea angajaților.

Rezultatele chestionarului pot fi explorate în continuare în interviuri și ateliere. Ambele metode sunt capabile să descopere motivele din spatele scorurilor ridicate și scăzute în rezultatele auditului. Deoarece scopul interviurilor și atelierelor este de a explora motivele din spatele rezultatelor, rezultatele în sine nu ar trebui să se bazeze pe presupuneri, ci pe experiența reală a persoanelor cu care se desfășoară interviul sau atelierul. De exemplu: Dacă într-un atelier un manager sugerează că o pregătire slabă este motivul unui scor slab la abilitățile de lucru în echipă, atunci această convingere ar trebui să fie susținută de dovezi concrete, cum ar fi rezultatele unui exercițiu de evaluare a competențelor personalului. Dacă o opinie nu este susținută de argumente convingătoare, există pericolul ca orice plan bazat pe rezultatele unui atelier sau interviu să fie direcționat greșit.
Cunoștințele personale ale cursanților îl ajută pe instructor să pregătească evenimentul de formare. Mai ales în cazul în care instructorul (antrenorul) face deja parte din echipă (de exemplu, un manager de linie). Cu toate acestea, chiar și în acest caz există un pericol: presupunerile pot înlocui analiza faptelor. Modelul de competențe poate deveni din nou un cadru de ghidare pentru cercetarea în domenii de activitate care necesită pregătire și dezvoltare. Structura va ajuta la concentrarea antrenamentului pe standardele comportamentale cheie. Această problemă poate fi rezolvată folosind metodele descrise mai sus. De exemplu: dacă întreaga echipă va fi în curs de pregătire, atunci metoda chestionarului poate fi utilizată înainte de începerea cursului; Dacă unul dintre angajați este în curs de formare, atunci se poate purta o discuție informală despre programul de formare bazat pe modelul de competențe.
Situații în care învățarea poate fi pusă în practică
Cea mai bună opțiune de formare și dezvoltare este un curs care se referă nu numai la abilități specifice, ci și la situații din viața reală în care participantul trebuie să demonstreze abilități profesionale. De câte ori s-a întâmplat asta: angajații au stat la cursuri, prelegeri, seminarii și s-au gândit: „Totul este interesant, dar ce legătură are asta cu munca mea?”! Este o sarcină foarte dificilă pentru profesor să reproducă cu acuratețe mediul de la locul de muncă, deoarece rareori se întâmplă ca oricare două situații să se repete complet. Cu toate acestea, cu cât este mai strânsă legătura dintre învățare și „realitate”, cu atât mai bine.

Aceasta este chimie!
Verificarea satisfacției angajaților cu locurile lor de muncă companie internationala, care se ocupă de petrol și produse chimice, și-au descoperit preocupările cu privire la modul în care au fost gestionate. Exista o singură cale de ieșire: să-i înveți pe manageri în management folosind un fel de program de formare standardizat. Dar a fost foarte greu de luat în considerare diferitele circumstanțe în care s-au aplicat abilitățile de management al oamenilor. În plus, a fost necesar să se determine diferitele niveluri de abilități ale managerilor care urmau să participe la cursuri într-un singur program.
Am decis să organizăm un atelier de dezvoltare care să ofere supervizorilor posibilitatea de a observa managerii și managerii să primească „feedback” (opinie despre ei înșiși și despre modul în care gestionează oamenii). Au fost alese cinci competențe de management de oameni ca standarde pentru seminar. Activitatea de la seminar a constat în simularea situațiilor în care competențe de management al oamenilor sunt aplicate în cadrul companiei însăși. De exemplu, briefing-uri și întâlniri pentru a comunica schimbările echipei. Au fost aduși chiar actori pentru a juca rolurile de membri ai echipei de inspectori și manageri.
Structura seminarului a fost astfel încât fiecare problemă a unui manager individual a fost identificată și discutată în interesul dezvoltare ulterioară. Programul, deși comun tuturor managerilor, era adresat fiecărui manager cu problemele sale personale.
Deși înainte de formare unii manageri și supervizori credeau că nu vor câștiga nimic din „formarea în managementul oamenilor”, toți cei care au participat la seminar (mai mult de 200 de supervizori și manageri din întreaga lume) au lăudat seminarul ca fiind relevant și util. Cele mai invocate motive pentru ratingul ridicat au fost realismul instruirii și calitatea feedback-ului din partea actorilor și observatorilor.

Modelul de competențe ajută la învățare și la dezvoltare, fiind realist. Cu cât modelul este mai specializat, cu atât este mai aproape de realitate. Standardele pentru comportamentul angajaților în situații specifice unei organizații, departament, grup de afaceri etc. ar trebui să reflecte ceea ce se întâmplă de fapt în organizație. Cei care organizează un curs și planifică un program de formare și dezvoltare folosind modelul de competență primesc o bază gata făcută pentru proiectarea exercițiilor de antrenament. Pentru a ilustra acest punct, ne referim la Anexa noastră. Un atelier de instruire conceput pentru a ajuta managerii în stabilirea obiectivelor de învățare și dezvoltare a angajaților din subordine va fi strâns legat de OBTENȚIA REZULTATELOR: competența de stabilire a obiectivelor. Din standardele de comportament identificate în această competență (de exemplu: scopul nostru este atingerea Nivelului 2), rezultă că orice exerciții de simulare ar trebui să asigure că managerii primesc pregătire în:

definirea și stabilirea unor obiective clare
stabilirea criteriilor de evaluare a succesului şi performanţei
atragerea colegilor pentru a sprijini atingerea scopului
analiza și adaptarea obiectivelor la cerințele de producție în schimbare.

Standardele de comportament de nivelul 1 pot fi incluse în exerciții:
- determinarea obiectivelor realizabile în parametrii de activitate conveniți
- discutarea criteriilor de succes și evaluare
- identificarea potenţialelor obstacole în atingerea obiectivelor.

Aceste cerințe pentru exercițiu trebuie să fie corelate cu realitatea, deoarece aceste cerințe în sine sunt dictate de realitate.
Dar nu te poți baza în întregime pe un model de competență pentru a oferi informații despre contextul performanței. Pentru fiecare echipă, este necesar să-și dezvolte propriul scenariu, propriul curs de formare și dezvoltare, care este întărit de detalii precum situația actuală în echipă, schimbările viitoare în procedurile de operare sau în structura organizației etc.
Încă o dată, o mențiune specială trebuie făcută pentru Centrele de Dezvoltare. Există o distincție importantă între centrele care sunt desfășurate pentru a evalua competențele individuale în raport cu repere predeterminate și centrele care oferă angajatului posibilitatea de a practica o tehnică (exemplu: „Asta e chimia!”). Primul tip de centru este construit pe un proces care vizează o activitate specifică în viitor. Centrele de Evaluare și Dezvoltare au același efect ca și Centrele de Evaluare pentru ziua de selecție a personalului, dar în Centrele de Evaluare și Dezvoltare pentru angajații actuali există un alt tip de feedback (mai semnificativ) și un rezultat diferit: participanții nu sunt selectați pentru angajare. . Centrele de evaluare și dezvoltare sunt descrise în capitolul privind analiza performanței (Capitolul 4).
Al doilea tip de centru vizează exclusiv dezvoltarea personalului existent. El este angajat în crearea de situații „reale” în care este observat comportamentul participanților. Performanța Centrelor de Dezvoltare nu este evaluată.
Evenimentul încurajează angajații să devină conștienți de ceea ce au făcut și să-și compare standardele de comportament cu ceea ce se așteaptă de la ei. Planurile de acțiune și recomandările privind ceea ce trebuie învățat, obținute prin ambele tipuri de Centre, au fost utilizate în dezvoltarea personalului necesar pentru îndeplinirea locului de muncă actual sau pentru rolul pentru care a fost selectat inițial angajatul.
Ambele tipuri de Centre sunt similare în esență, dar obiectivele, rezultatele și procesele în sine în diferite Centre sunt diferite.

Concluzii de la specialiști în formare

Nu toți formatorii sunt capabili să ofere toate tipurile de formare și nu toți managerii au suficientă experiență pentru a desfășura activități de dezvoltare. Competențele stabilesc baza unui sistem care determină cine poate face ce în domeniul formării și dezvoltării personalului. De exemplu: formarea pentru manageri superiori poate necesita un nivel mai mare de „impact” decât activitățile de formare pentru personalul junior. Iar activitățile de dezvoltare care implică relații de mentorat necesită un nivel mai ridicat de relații de management decât un simplu sprijin.
Repartizarea competențelor pe categorii necesare desfășurării unor activități specifice și pentru desfășurarea unor activități specifice poate funcționa bine în procesul de învățare, care leagă competența de dezvoltare și avansare. Predarea unei activități în general sau a unei activități complexe este o sarcină mult mai dificilă decât organizarea instruirii pentru competențe specifice.

Selectarea unui eveniment sau a unei activități adecvatepentru formare și dezvoltare

Când se identifică o nevoie de formare sau dezvoltare, trebuie găsită o metodă de instruire care să răspundă acestei nevoi. În ceea ce privește formarea și educația, acest lucru se poate realiza prin organizarea de evenimente formale; iar dezvoltarea de calitate a personalului necesită activități informale. Există multe modalități prin care nu este dificilă selectarea activităților de formare pentru competențe specifice (de exemplu, directoare de cursuri educaționale și traininguri), dar alegerea metodelor de activități de dezvoltare a personalului este mai dificilă.
Modelele de competenţe pot fi folosite pentru a determina forme adecvate de dezvoltare în funcţie de nivelul cerut competențe și chiar standarde de comportament. Aceste informații pot fi comunicate fiecărui angajat al organizației printr-un director special. Tabelul 23 este un exemplu de pagină a unei cărți de referință fictivă bazată pe modelul de competențe.
Un model de competență poate ajuta la dezvoltarea unor astfel de referințe, deoarece indicatorii comportamentali specifică exact ce activități sunt efectuate și cum sunt efectuate.

„Includerea” în sistem
Compania de asigurări de viață a întocmit un plan de dezvoltare. Acest plan a devenit foarte popular printre angajații de vânzări, pentru care a fost creat. Și alte departamente au vrut ceva asemănător. Acest lucru a dus la crearea mai multor planuri - standarde. Fiecare plan a necesitat reelaborare atunci când s-a adaptat la un anumit departament sau pentru un fel de modernizare.
Multe activități din planurile de dezvoltare ale diferitelor departamente au fost similare. Și competențele de bază erau cuprinse în toate standardele. Prin urmare, compania a dezvoltat un singur plan care acoperea toată munca. Masterplanul a combinat toate planurile existente și le-a „conectat” direct într-un pachet software special conceput pentru computer. Îmbunătățirea și adaptarea planurilor specifice de dezvoltare a devenit mult mai ușoară. Pachete software oferă o mai mare flexibilitate deoarece poate „încorpora” orice standarde noi în conținutul său. Mai mult, un plan de dezvoltare unificat este asociat cu evaluarea performanței, bazată tot pe tehnologia computerizată.

Acest lucru le permite celor care descriu tehnica de execuție a lucrărilor să simplifice și să accelereze procesul de colectare a unei varietăți de informații, de evaluare a performanței și de a oferi feedback. Compania a creat un cadru de dezvoltare și organizare a activităților care răspund nevoilor de dezvoltare.

Tabelul 23
EVENIMENTE ŞI ACTIVITĂŢI DE FORMARE ŞI DEZVOLTARE

Subiect și scop: planificarea antrenamentului
Nivelul 1: Priorități zilnice de lucru
Activități de instruire sugerate
Cum se folosește jurnalul		0,5 zile la serviciu
De gestionare a timpului		2 zile departe de la serviciu
Cum să prioritizezi	Curs de învățare la distanță (video și seminar)	Recomandat 5 ore
Priorități, priorități
Activități și activități propuse pentru dezvoltare
Notă: este posibil să puteți participa la această activitate cu acordul managerului dvs. de linie. Creați o cronologie pentru a vă urmări procesul de învățare. Discutați rezultatele cu managerul dvs. de linie și convineți asupra următorului curs de îmbunătățire. - Utilizați un jurnal sau un calendar pentru a vă nota planurile de viitor. - Utilizare caiet la rubrica „Ce trebuie făcut” pentru planificarea sarcinilor zilnice - Urmărește partea 2 a videoclipului „Ce înseamnă să fii membru al echipei” (durează aproximativ 1 oră). - Observați impactul acțiunilor dvs. asupra altor angajați și gândiți-vă la acțiuni care vă vor minimiza impactul negativ asupra celorlalți. - Faceți un calcul la începutul fiecărei zile cât de mult aveți nevoie să progresați în muncă cu o anumită oră (de exemplu, la mijlocul dimineții, la prânz, la mijlocul după-amiezii). Comparați acest lucru cu rezultatul real și reacționați la discrepanță. - Faceți o listă cu ceea ce considerați a fi sarcinile tale cheie. Verificați-vă lista și comparați-o cu descrierea postului și obiectivele acesteia. Acordați opinia cu managerul. Verificați dacă opinia dvs. coincide cu opinia managerului.

Tabelul 23 conține un link către videoclipul „Ce înseamnă să fii membru al echipei”. La prima vedere, videoclipul nu pare a fi un material potrivit pentru tema de planificare a obiectivelor de dezvoltare. Dar unul dintre standardele de comportament din secțiunea Planificare, Nivelul 1 este: „Evită impactul negativ al acțiunilor sale asupra celorlalți angajați”. A doua secțiune a acestui videoclip evidențiază impactul absenței asupra membrilor echipei. planificarea locurilor de muncă sarcini zilnice.
Crearea unui plan de instruire și dezvoltare este o sarcină care economisește timp. Un astfel de plan index trebuie să fie cuprinzător și necesită o îmbunătățire constantă pentru a nu-și pierde sensul creativ. Multe companii folosesc acum tehnologie avansată de semnalizare, care implică nu numai instruire și dezvoltare, ci chiar și comunicarea între angajați. Toate acestea ușurează viața tuturor acelor angajați care sunt afectați de formare și dezvoltare.
Ce eveniment sau tip de activitate să alegeți pentru formare și dezvoltare depinde de factorii de mediu și de însuși cursantul.

Evaluarea evenimentelor și activităților de formaresi dezvoltare

In spate un timp scurt participanții au învățat tehnica (metodologia) pe care ar trebui să o învețe (adică evenimentul și-a atins scopul)
- în perioada alocată, în timpul angajării în activități destinate dezvoltării, participanții au implementat cu succes tehnologie nouă(metodologie) în practică (adică participanții și-au realizat scopul de învățare).

După ceva timp, va deveni clar dacă organizația și-a atins obiectivele de dezvoltare sau dacă pregătirea și dezvoltarea nu i-au adus decât bătăi de cap.
De asemenea, este dificil de evaluat dacă îmbunătățirea competențelor angajaților este o consecință a formării sau dacă a avut loc din cauza unor circumstanțe care au apărut independent de formare; Este deosebit de dificil de măsurat îmbunătățirile în performanța unui număr mare de oameni. De exemplu: Este dificil de evaluat motivul creșterii profiturilor în ultimele luni - dacă este rezultatul pregătirii personalului în domeniul serviciului clienți, sau efectul unui articol dintr-un cotidian care a numit produsele companiei unul dintre cele mai bune. .
Este important ca o organizație să știe că nu irosește bani pe formare și dezvoltare, ci evaluare financiară depășește scopul acestei cărți. Cu toate acestea, o evaluare a faptului că obiectivele de învățare au fost atinse și care este valoarea activităților de învățare, ținând cont de timp și efort, se poate face folosind un model de competență.
Evaluarea succesului unei activități în atingerea obiectivelor este relativ simplă dacă instruirea are obiective clare. În mod tradițional, această evaluare este determinată de un chestionar dat la sfârșitul cursului. Aceste chestionare examinează diverși factori ai întregului eveniment de formare. Chestionarele acoperă următorii factori:

materiale folosite
aprovizionarea cu materiale
posibilitatea de a pune întrebări
calitatea întrebărilor și răspunsurilor
corespondenta cu situatia reala
ritmul evenimentului
dacă obiectivele declarate au fost atinse.

Aceste informații pot fi, de asemenea, orale, deși interviurile orale ridică preocupări cu privire la confidențialitate, mai ales dacă informațiile sunt colectate de către instructorul însuși. Chiar și cea mai încrezătoare persoană poate avea dificultăți în a oferi feedback negativ despre un eveniment persoanei care conduce evenimentul.
Deși acest tip de evaluare poate oferi Informatii utile despre evenimentul în sine, ar fi o greșeală să corelezi evaluarea cu succesul (sau eșecul) antrenamentului în sine. Cu alte cuvinte, obținerea recenzie buna despre un curs nu înseamnă că toți studenții au atins nivelul de expert. Dacă ne uităm din nou la analogia testului de conducere, obținem următoarea imagine: o serie de lecții de conducere excelente de care sa bucurat cursantul nu înseamnă că acesta va deveni un șofer calificat.
O evaluare mai completă, dacă se iau în considerare timpul și efortul, ar fi succesul cursanților în atingerea obiectivelor semnificative. Dar aici, la evaluarea calității pregătirii, este necesar ca obiectivele de învățare să fie discutate în prealabil și cu precizie.

obiective de invatare

Obiectivele de învățare ale unui angajat sunt în esență aceleași cu obiectivele de performanță ale postului: ce dorește persoana să realizeze și cum o va face? După instruire, este necesar și un plan de acțiune pentru dezvoltarea competențelor, care să includă sprijinirea persoanei în transferul rezultatelor învățării în activități practice. Obiectivele de formare ar trebui discutate între angajat și managerul de linie înainte de începerea cursului de formare și dezvoltare. În mod ideal, nicio activitate nu ar trebui să aibă loc până când obiectivele de învățare nu sunt definite.
Un model de competențe poate ajuta la definirea obiectivelor de învățare. Indicatori comportamentali va ajuta angajatul și managerul de linie să identifice ce trebuie schimbat după finalizarea cu succes a procesului de formare. De exemplu: dacă un angajat trebuie să învețe tehnici de gândire creativă (competența „DEZVOLTAREA AFACERILOR: Generarea și justificarea ideilor, Nivelul 2” de la Aplicații), atunci obiectivele de învățare vor include unul sau mai multe dintre standardele de comportament de la Nivelul 2. Tabelul 24 oferă un exemplu de obiective de învățare și un plan de acțiune pentru acest caz.
După ce a trecut ceva timp după antrenament, progresul către obiectiv ar trebui evaluat. O concentrare exclusivă asupra standardelor comportamentale nu poate concentra doar antrenamentul pe o tehnică îndoielnică (de exemplu, Chris a învățat trei abordări ale gândirii creative?), dar ascunde și întrebarea dacă tehnicile învățate evidențiază diferențele dintre standardele comportamentale înainte și după antrenament (de ex. .s-a schimbat cu adevărat comportamentul lui Chris?).
O întrebare importantă este: cine colectează informațiile de evaluare? La nivel de manager de linie și la nivel de departament se pierde informații „globale”, la biroul central se pierde informații „locale”. Cel mai bun sistem ar exista unul care i-ar face pe manageri responsabili pentru colectarea informațiilor (la urma urmei, managerii sunt în cea mai bună poziție pentru a evalua succesul instruirii), iar biroul central (de obicei departamentul de instruire) ar fi responsabil pentru compararea liniei de bază (pre- antrenament) și rezultatele finale (după antrenament).

Tabelul 24
EXEMPLU DE OBIECTIVE DE ÎNVĂȚARE ȘI PLAN DE ACȚIUNE

Obiectivele de învățare pentru Chris Smith
- tehnică de dezvoltare a gândirii creative.

Ce
- Învață trei abordări diferite ale gândirii creative.
- Învățați procesul de evaluare a fezabilității ideilor.
- Învățați procedura acceptată de companie pentru a prezenta idei fructuoase.

Cum
- Dezvoltarea de noi metode și practici pentru implementarea ideilor noi.
- Evaluează fezabilitatea ideilor de afaceri.
- Promovați ideile cheie cu energie și entuziasm.

Plan de acțiune
- Participați la un seminar despre tehnici de gândire creativă.
- Participați o dată pe săptămână la seminarul „Idei noi” din Departamentul de Marketing.
- Aduceți cel puțin trei idei noi la atelierul de la sfârșitul lunii.
- Asigurați-vă că cel puțin o idee este acceptată de atelier.
- Întâlnește-te cu managerul de linie o dată la două săptămâni pentru a primi asistență și a discuta despre dezvoltarea ulterioară.

În acest fel, managerii nu numai că pot monitoriza timpul și efortul membrilor echipei lor, dar compania în ansamblu poate avea încredere că activitățile de formare și dezvoltare ating nivelul cerut de strategia firmei.
Este important de înțeles că rezultatele slabe de pregătire și dezvoltare nu înseamnă că exercițiul de instruire a fost slab - poate însemna doar că personalul trebuie să fie instruit în altceva sau că planul de pregătire nu a fost urmat. Cu obiective bine definite și standarde de comportament bine definite de stăpânit (cum ar fi cele din Tabelul 24), nu este dificil să răspunzi la întrebări despre valoarea încercării unei intervenții de antrenament (adică și-a atins Chris obiectivele?) și despre de ce nu s-a realizat ceva.
Examinarea rezultatelor învățării oferă informații utile despre cât de bine își execută planurile strategice un anumit grup de afaceri. De exemplu: o companie introduce un program de schimbare a culturii, în special în munca echipelor individuale. Compania speră în activități de formare și dezvoltare construite în jurul competențelor de „lucrare în echipă”. Compania se așteaptă să obțină efectul dorit. Explorarea motivelor pentru care nu se realizează ceea ce este planificat poate evidenția domenii care necesită sprijin activ și formare și dezvoltare ulterioară.

Stabilirea standardelor de progres

Există trei forme principale de gestionare a formării și dezvoltării angajaților:
- la locul de muncă (de exemplu, mentorat)
- în structura organizației (de exemplu, un program de formare în management)
- în structura profesiei (de exemplu, stăpânirea diferitelor niveluri de contabilitate).

Dezvoltarea este testată în mod tradițional de modul în care un angajat își îndeplinește sarcinile obișnuite și de modul în care se desfășoară la diferite examene și teste. Acestea sunt criterii destul de simple care determină în primul rând cunoștințele de specialitate ale angajatului, dar acestui sistem de evaluare a dezvoltării îi lipsește o evaluare a standardelor comportamentale. Aici competențele pot ajuta.

Progresul către obiective la locul de muncă

Acest tip de control evaluează capacitatea de a progresa către un obiectiv specific, dacă scopul este înțeles ca atingerea nivelului de competență necesar pentru a îndeplini cu succes munca. De obicei, se așteaptă ca acest obiectiv să fie atins într-un anumit interval de timp. Progresul către un obiectiv este adesea recompensat (de exemplu, prin creșterea salariilor pentru atingerea anumitor niveluri de competențe), dar acest tip de progres se referă de obicei la un anumit loc de muncă.

Clasele în cadrul claselor
Compania de cauțiune introducea un program de formare și dezvoltare bazat pe competențe pentru personalul de birou interfuncțional. Să numim această clasă de angajați gradul „C”. A fost nevoie de aproximativ doi ani pentru a trece de la un începător (C1) la un angajat de serviciu complet competent (CW). Programul de formare și dezvoltare a inclus trei module cheie. Primul modul a fost un curs introductiv care trebuia finalizat mai întâi. Următoarele două module ar putea fi completate în orice ordine.
După finalizarea cu succes a cursului de inițiere și a unuia dintre cele două module mai avansate, angajatul a trecut de la C1 la C2 și a primit o creștere salarială. După finalizarea cu succes a celui de-al treilea modul, angajatul s-a mutat la SZ, din nou cu o creștere a salariului. Aceste promovări și creșteri salariale nu numai că au motivat angajații, ci au stabilit și diferențe între diferitele clase în cadrul unei întregi clase de locuri de muncă și diferite niveluri de performanță.

Dobândirea de noi competențe include formarea în tehnicile de lucru necesare și desfășurarea de activități speciale pe tip de activitate. Acest proces se bazează pe o combinație de diferite metode și durează ceva timp. Această cale de dezvoltare este universală și nu depinde de calificările inițiale ale angajatului: adică, stagiarii urmează același program ca un angajat cu experiență care stăpânește noi competențe. Competențele pot ajuta la proiectarea unui program de formare, deoarece indică în mod clar obiectivele de învățare (așa cum se discută în secțiunea privind activitățile de formare și dezvoltare). Dar, în plus, competențele construiesc și structura dezvoltării care are loc la locul de muncă.
Standardele comportamentale sunt, de asemenea, importante de utilizat atunci când creați un program de dezvoltare, dar mai întâi trebuie să decideți ce competențe vor fi evaluate în procesul de dezvoltare și promovare a angajaților. Și acestea sunt tocmai competențele care sunt recunoscute ca fiind decisive în finalizarea cu succes a muncii. Dacă competențele sunt enumerate și dezvăluite în fișele posturilor și în profiluri, atunci este logic să se utilizeze competențe în planificarea dezvoltării, deoarece munca de identificare a competențelor necesare a fost deja făcută.
Dacă nu au fost stabilite profiluri de rol, o modalitate de a identifica competențele critice sau nivelurile de competență ar fi utilizarea unui proces similar cu cel utilizat pentru identificarea competențelor critice pentru angajarea personalului. De exemplu:

Enumerați cele mai importante sarcini care îndeplinesc obiectivele postului.
Enumerați competențele (sau nivelurile de competență) care sunt necesare pentru îndeplinirea acestor sarcini.
Aranjați competențele (nivelurile de competență) în ordinea importanței lor pentru îndeplinirea întregului set de sarcini ale postului.

O altă abordare care poate fi foarte eficientă se numește „comparație pereche”. Această abordare oferă o evaluare mai precisă a importanței competențelor. În această abordare, competențelor li se atribuie puncte în funcție de nevoia lor pentru fiecare sarcină sau activitate cheie. Tehnica „comparației în pereche”: fiecare competență este comparată pe rând cu fiecare dintre celelalte competențe și se determină care dintre competențele comparate în fiecare pereche este mai importantă pentru îndeplinirea unei sarcini specifice sau a întregii activități în ansamblu. În acest fel, puteți atribui puncte pentru importanța fiecărei competențe pentru fiecare sarcină. Acesta nu este locul pentru o descriere completă a acestei metode („comparație în pereche”), dar un exemplu scurt este dat în Anexa 2. În plus, multe cărți despre tehnicile de rezolvare a problemelor de dezvoltare descriu această tehnică în detaliu.
Metoda în sine poate fi dezvoltată în detaliu cu angajații și managerii acestora, deoarece acești oameni au cea mai realistă viziune asupra muncii prestate. În multe cazuri, competențele necesare pentru un loc de muncă sunt determinate în timpul procesului modelului de competențe, sau ulterior dacă selecția personalului pentru posturile vacante s-a efectuat folosind competențe.
Este util și ușor de utilizat indicatori comportamentali relevanți pentru jobul pentru care angajatul este pregătit și dezvoltat. Acest lucru facilitează nu numai înțelegerea importanței activităților de formare, ci și înțelegerea obiectivelor programului de către persoana care dezvoltă programele și evaluează rezultatele activităților de dezvoltare a angajaților. Dacă se folosește un model general, atunci indicatorii de comportament trebuie corelați cu structura și conținutul acestui model.Recomandările cu privire la modul în care se face acest lucru sunt oferite în capitolul despre compilarea unui model de competență (Capitolul 2).
Prin utilizarea indicatorilor comportamentali pentru a evalua procesele de îmbunătățire a personalului, pot fi obținute informații suplimentare utile. Aceste informații pot fi obținute în timpul procesului de personalizare (adică, adaptarea modelului general la cerințele individuale) sau ca o completare la procesul de adaptare a modelului general la cerințele individuale. competențe individuale. Această lucrare include următoarele componente:

Contextul în care trebuie exprimate standardele de comportament (de exemplu: definiți conceptul de „organizație” tocmai în standardul de comportament „Formează opinii personale despre organizație, modelele sale și serviciile sale”)
- limite la care standardele de conduită nu sunt de așteptat să fie încălcate (de exemplu: ce decizii nu vor fi incluse în standardul de conduită „Primește și folosește informatie necesara pentru luarea deciziilor"?)
- cunoștințe de bază necesare (de exemplu: ce trebuie să știe un angajat înainte de a-și putea dezvolta abilitățile care se manifestă în competența „Colectează și completează informații”?)

Odată ce un profil de competență a fost convenit, programul de formare și dezvoltare ar trebui să ofere cursanților tehnicile și oportunitățile necesare pentru a demonstra standardele necesare de comportament de dezvoltare. Aceasta înseamnă că activitățile de dezvoltare ar trebui să permită ca tehnicile învățate să fie practicate într-o mare varietate de situații de lucru. Prin urmare, activitățile de dezvoltare ar trebui să includă o serie de metode, cum ar fi formarea la locul de muncă și formarea specială. Factorii de luat în considerare atunci când decideți cum să evaluați dezvoltarea unui angajat includ o serie de întrebări specifice:

Ce va fi evaluat? Va fi o evaluare a cunoștințelor, comportamentului, abilităților sau o combinație a unora dintre ele?
- Cum vor fi evaluate abilitățile, cunoștințele și comportamentul? De exemplu: abilitățile și standardele de comportament pot fi demonstrate numai atunci când se execută o sarcină sau în timpul unei activități.

Cum va fi asigurată obiectivitatea?
- Când va fi „evaluat” angajatul? Se va întâmpla acest lucru la un moment dat sau când este clar că angajatul a atins un anumit nivel de calificare?

Cine va evalua performanța? Va fi un manager de linie sau cineva care nu face parte din echipa „voastra”, sau chiar cineva care nu face parte din compania „voastra”?

Cum va fi asigurată coerența evaluării?

Ce rezultat după finalizarea fiecărei etape va fi considerat reușit? Succesul în formare va fi urmat de o creștere a salariului sau a gradului de muncă?

Ce rezultat al parcurgerii etapei va fi considerat nereușit? Va exista antrenament suplimentar, repetat? De câte ori poate fi repetat un anumit nivel de antrenament? Cât timp poate un student să stăpânească curs complet programe de formare și
dezvoltare?

Modelul de competențe ajută în multe feluri, în special la construirea acelor factori care influențează procesul de evaluare (aceștia sunt descriși în primele trei puncte ale listei de întrebări directoare de mai sus).
Odată stabilite competențele care sunt incluse în programul de formare și dezvoltare, evaluarea rezultatelor învățării trebuie să fie aliniată cu obiectivele de învățare ale angajatului. Stabilirea obiectivelor de învățare a fost descrisă mai devreme în acest capitol. Cu toate acestea, este necesară clarificarea schemei de evaluare a realizării obiectivelor de învățare ale programelor de îmbunătățire pentru a asigura coerența acestei lucrări.

Acest cadru poate acoperi următoarele aspecte:
- ce parametri sunt potriviți pentru evaluare (de exemplu: copii lucrări scrise, monitorizarea selectivă a convorbirilor telefonice cu clienții)
- de câte ori un angajat trebuie să demonstreze standarde de comportament specificate pentru a se asigura că angajatul a stăpânit o anumită competență
- ce dovezi de pregătire de succes ar trebui înregistrate în cazurile în care manifestarea unui standard specific de comportament de către munca în sine este solicitată rar.

Aceste instrucțiuni trebuie să fie accesibile atât cursanților, cât și observatorilor. Un angajat trebuie să știe de ce și cum este evaluat. Chiar și atunci când se introduc tactici de control surpriză, angajații trebuie informați că inspecțiile surpriză vor fi efectuate la anumite intervale. Fără o astfel de deschidere, există pericolul de a trata programele de educație și formare ca activități de „spion” și este aproape inevitabil să apară fantezii cu privire la scopul real al evaluării.
Succesul unui program de formare și dezvoltare ar trebui să fie un obiectiv cheie pentru toți cei implicați și toată lumea ar trebui să știe care va fi rezultatul dacă acesta eșuează. De exemplu: dacă menținerea locului de muncă a stagiarului este condiționată de finalizarea cu succes a programului, acest lucru ar trebui să fie clar pentru cursant chiar de la începutul formării.
Evaluarea progresului academic individual (în special în programele de care depind creșterile salariale) trebuie să fie obiectivă și corectă. Acest lucru este necesar nu numai pentru a confirma că organizația își direcționează corect eforturile, ci și pentru a evita acuzațiile de tratament nedrept - din partea echipei în care lucrează oamenii, sau din partea managerilor pentru care lucrează angajații evaluați. Utilizarea unui model de referință al competențelor în raport cu care este evaluat progresul unui angajat în formare - metoda eficienta atingerea obiectivității.
NVQ/SVQ se bazează în special pe evaluarea competențelor. Companiile pot folosi acest tip de model pentru a monitoriza progresul angajatilor la locul de munca. Dacă modelul de competențe este dezvoltat în cadrul organizației în sine, atunci trebuie să fiți atenți să vă asigurați că propriile competențe nu diferă prea mult de competențele de referință NVQ/SVQ. Întrebare cheie: cum se evaluează comportamentul unui angajat pe baza competenței „atingerea obiectivelor”, măsurată prin rezultate specifice?

Progres în cadrul organizației

Acest tip de control se concentrează de obicei pe promovarea angajatului la următorul nivel în structura organizației, mai degrabă decât în cadrul unei anumite ocupații. Această situație este abordată în formarea managerială, când în partea finală a exercițiului angajatului i se cere să efectueze o muncă necunoscută la începutul programului de formare. Ca urmare a unui astfel de program de dezvoltare profesională, apare o situație dificilă: abilitățile angajaților sunt dezvoltate, însă angajații înșiși nu știu întotdeauna cum și în ce departament pot fi aplicate noile abilități. Atunci când îmbunătățiți abilitățile unui angajat conform unui plan al companiei, intervalul de timp pentru „succesul” practic nu este suficient de clar, dacă este deloc, astfel încât obiectivele de formare capătă un sentiment de valoare generală.
Evaluarea progresului în învățarea managementului este adesea suprapusă cu progresul în activitatea specifică. De exemplu: dacă un program de dezvoltare include stagii de practică de scurtă durată în diferite departamente ale companiei, atunci stagiarul poate finaliza „automat” programul de formare în management. Este important ca cursantul să aibă o claritate deplină: ce obiective specifice trebuie să atingă, cine conduce și cine evaluează rezultatele formării. Fără o astfel de claritate, există un risc probabil ca cursantul de management să devină un jucător de echipă rătăcitor, adică cineva care face slujbe ciudate pe care nimeni altcineva nu vrea să le facă. Un astfel de antrenament te va învăța puțin în afară de cum să faci cafea și să folosești un fotocopiator! Evaluarea dezvoltării în cadrul programului de planificare a carierei unui angajat variază în funcție de modul în care angajatul a devenit conștient de necesitatea de a dobândi noi competențe și de ce tip de formare trebuie efectuată în timpul procesului de dezvoltare. De exemplu: dacă nevoia de dezvoltare a fost identificată prin Centrele de Evaluare și Dezvoltare, atunci evaluarea ar trebui să fie legată de obiectivele de formare ale angajaților care au finalizat Centrul relevant. Dacă nevoia de dezvoltare se datorează informațiilor că organizația nu are destui specialiști cu calificările necesare (de exemplu, ca urmare a recrutării interne), atunci evaluarea poate fi dată pe baza rezultatelor formării și dezvoltării practice, pe calitatea performanței muncii și asupra planurilor viitoare de recrutare. Cu toate acestea, programele care rezolvă cu cel mai mare succes problema creșterii competențelor angajaților se caracterizează prin claritatea obiectivelor și o abordare precisă a rezolvării problemelor de personal. Speranța că oamenii se vor îmbunătăți fără a avea un obiectiv clar de dezvoltare este o abordare prea optimistă a problemei.
Factorii menționați în secțiunea anterioară, care a examinat evaluarea dezvoltării unui lucrător individual în profesia sa, sunt aplicabili și dezvoltării în structura întregii companii. Competențele pot ajuta aici în același mod. Dar există unele particularități în procesul de formare corporativă. Într-o companie, obiectivele de formare sunt mai generale, adică se concentrează în principal pe competențele de management. Trainingul corporativ este caracterizat, in primul rand, de ceva comun intregii afaceri (la un anumit nivel), dar nu de competentele necesare indeplinirii unui anumit rol. Dacă modelul de competență este construit pentru întreaga organizație (și nu doar pentru o parte a acesteia), atunci și indicatorii de comportament vor fi caracterizați printr-o formă comună. Prin urmare, indicatorii generali de comportament pot servi drept standarde de atins și care determină succesul dezvoltării corporative. De exemplu: programul de formare în management al unui stagiar poate include competențe de management care sunt aplicabile oricărei poziții, oricărei poziții, oricărei părți a programului de standarde generale.
Pentru a se asigura că există o înțelegere clară a standardelor de comportament necesare, trebuie efectuată o activitate specifică.
Cerințele de bază menționate atunci când se descrie evaluarea performanței în raport cu obiectivele de învățare date se aplică și aici. În acest caz, ar trebui să se stabilească dacă a existat o schimbare a nivelurilor în cadrul competenței. De exemplu: în timpul formării stagiarilor în programul de management, cursanții în anumite competențe pot progresa de la nivelul 1 la nivelul 2 (sau mai departe). Dacă da, cum să evaluăm acest progres?
Planificarea pentru îmbunătățirea competențelor și formarea angajaților pentru „gestionare” are obiective duble. Există obiective de îmbunătățire a calității muncii prestate în prezent și există obiective pentru un nou nivel la care se străduiește angajatul. Atunci când se organizează activități de dezvoltare, trebuie avut grijă să se asigure că sunt dezvoltate standardele comportamentale necesare pentru viitoarele competențe. Modelul de competență identifică doar scopul de dezvoltare, dar în obținerea rezultatelor optime ale programelor de pregătire pentru perfecționarea profesiei și a pregătirii manageriale joacă un rol important și alți factori - dorința angajatului, sprijinul managerului etc.

Progres în cadrul profesiei

Cel mai adesea, evaluarea progresului unui angajat în profesia sa este realizată și monitorizată de experți externi. Progresul într-o profesie este măsurat în raport cu un model care este stabilit de structura profesională și apoi aplicat în toată țara. Aceasta înseamnă: îmbunătățirea angajaților este de obicei evaluată prin rezultatele examenelor și testelor profesionale. În această stare de fapt, modelele de competențe pot juca rolul de criterii, după care promite succes. Dar, de obicei, în dezvoltarea profesională, accentul se pune mai degrabă pe cunoaștere decât pe modele de comportament.
Dacă un angajat are o profesie (aceasta include interacțiunea cu colegii), atunci este firesc ca el să se comporte într-un mod caracteristic acestei profesii. Aceste așteptări sunt adesea articulate în coduri profesionale. În unele profesii, te poți trezi eliminat de pe lista profesioniștilor recunoscuți dacă nu aderă la codul profesiei. O organizație poate stabili criterii de succes corporative pe care un angajat trebuie să le respecte pentru a avansa profesional în ierarhia internă. De exemplu: obținerea calității de membru corporativ de la Institutul de Personal și Dezvoltare poate fi o cerință care trebuie îndeplinită pentru a avansa la un anumit nivel, dar această calitate de membru nu este suficientă pentru promovarea automată. Dacă o organizație, care dorește să satisfacă nevoile interne, va adăuga propriile cerințe speciale pentru avansarea în profesie, atunci este necesar ca obiectivele de formare corporative și generale să fie coordonate între ele. Dacă obiectivele de învățare nu sunt coordonate, poate duce la conflicte între ceea ce cere organizația și ceea ce cere comunitatea profesională. Dacă organizația urmează un program profesional general, atunci trebuie să rezolve toate conflictele înainte să apară probleme pentru cursant. Acest lucru este deosebit de important în setul de competențe care sunt impuse programului de dezvoltare. Adesea, cultura unei anumite companii impune unui angajat să se comporte diferit de cel stabilit de comunitatea profesională din care face parte angajatul. De exemplu: managerii de resurse umane pot fi presați de organizație să adopte practici de recrutare care sunt contrare practicilor sugerate de Institutul de Personal și Dezvoltare.
Profesioniștii trebuie să facă față unor astfel de situații, așa că este necesar să se prevadă conflicte de acest tip. Care ar fi un program de dezvoltare care conține obiective de învățare bazate pe standarde comportamentale dacă aceste standarde sunt în conflict cod profesional comportament?
Această problemă controversată, stabilirea obiectivelor de formare și evaluarea progresului unui angajat în conformitate cu obiectivele stabilite - toate aceste probleme sunt similare cu cele descrise în prima parte, la secțiunea de evaluare a progresului unei persoane în munca sa.

concluzii

Cele două obiective cheie ale formării și dezvoltării sunt să se asigure că competențele personalului sunt suficiente pentru a satisface nevoile actuale și viitoare ale companiei. Mulți factori influențează atât programele de formare și dezvoltare, cât și succesul antrenamentului propriu-zis. Planurile și politicile strategice ale unei organizații vor influența programele de formare și dezvoltare. Factorii de mediu (în special cultura corporativă) și trăsăturile de personalitate ale angajatului (stil de învățare, motivație, abilitate) vor influența ce și în ce măsură o persoană învață.
Instruirea este metode de predare. Dezvoltarea este implementarea intenționată a tehnicilor stăpânite în practică. În urma pregătirii, sunt dobândite noi abilități și cunoștințe speciale. Modalitățile de a obține rezultatele învățării necesare sunt multe și variate, dar toate părțile ecuației de dezvoltare a forței de muncă trebuie să fie corecte pentru a asigura succesul. Dacă activitățile educaționale (de formare) nu sunt urmate de activități de dezvoltare (introducere în practică) a abilităților, atunci metodologia învățată teoretic va fi în curând uitată. Dar activitățile de dezvoltare (exerciții practice) care ignoră metodele care determină succesul vor duce inevitabil la greșeli. Ambele aceste daune vor duce la frustrare pentru angajat și o lipsă de progres în planurile pe termen lung pentru companie.
Modelele de competențe ajută la toate etapele cheie ale formării și dezvoltării - de la identificarea nevoii și dezvoltarea programelor de dezvoltare până la evaluarea succesului pregătirii și a creșterii profesionale ulterioare a angajatului. Dar competențele singure nu vor duce la succes la niciunul dintre aceste niveluri. Utilizarea modelelor de competențe ajută la definirea clară a fiecărei etape, dar fără oameni cu experiență care să planifice, să conducă și să livreze activități de dezvoltare, învățarea și dezvoltarea bazate pe competențe nu vor fi mai bune decât orice alt proces slab susținut.

ÎN sistem modernÎn educație, există o părtinire uriașă față de învățare, cunoștințele teoretice dominând asupra abilităților practice.

Și, deși TSB definește educația ca „formare și creștere”, în practică, de obicei, toată lumea uită cu succes de educație. (Expresia „formare profesională” este larg cunoscută, dar aproape nimeni nu a auzit expresia „educație profesională”.) La ce duce asta? Toate cunoștințele și abilitățile, și chiar și puținele abilități pe care tinerii specialiști le-au dobândit, nu le pot aplica cu succes. De ce?

§ Le lipsesc calitățile relevante.

§ Le lipsește experiența.

§ Nu vor sa fie profesionisti!

§ Sunt „în afara buclei” deoarece mediul în care au „gătit” în timpul procesului de învățare a fost studenții și profesorii, nu profesioniștii.

Tocmai aceste patru componente lipsesc în învățământul profesional modern:

§ Educatie profesionala.

§ Practica profesionala.

§ Actualizarea alegerii profesionale.

§ Imersiunea într-un mediu profesional.

În plus, pentru o analiză și o planificare mai precisă formare profesională Merită împărțit: a) formarea în cunoștințe (în mod convențional, această secțiune a învățământului profesional poate fi denumită „formare”) și formarea în competențe (în mod convențional, această secțiune poate fi numită „instruire”, deoarece formarea este principala metodă de dezvoltare aptitudini și abilități). Din practica profesionala formarea se deosebește prin aceea că se desfășoară nu în condiții reale, ci în condiții de pregătire facilitate, iar obiectul pregătirii nu este întreaga activitate în ansamblu, ci competențe profesionale individuale.

În învățământul profesional modern, atât la nivelul comunității profesionale, cât și la nivel agentii guvernamentale A existat tendința de a descrie educația profesională ca un proces de dezvoltare a competenței necesare a unui specialist. Și deși până acum acest lucru s-a întâmplat doar în cuvinte și pe hârtie, să sperăm că „procesul a început”. Dar se pune firesc întrebarea, ce se înțelege prin competență?

De regulă, competența este înțeleasă ca deținerea de către un specialist a unui set de competențe necesare activității sale, sau conformarea acestui specialist cu cerințele postului său sau capacitatea unui specialist de a-și desfășura în mod eficient activitățile profesionale. Și întrucât cuvântul cheie în definiția competenței este cuvântul „competență”, tocmai acesta ar trebui definit cu precizie.

Definițiile conceptului de „competență” variază. Mai mult, abilitățile individuale (managementul conflictelor), trăsăturile de personalitate (sociabilitatea, responsabilitatea, mentalitatea analitică) sunt uneori citate ca exemple de competențe. atitudini psihologice(orientare spre realizare). Dar în sine, niciuna dintre aceste componente (cunoștințe, aptitudini, atitudini etc.) nu este o competență în raport cu activitățile unui specialist, ci este doar unul dintre elementele sale.

Dar, cu toate acestea, dacă scoatem în evidență esența, atunci toate aceste exemple și definiții vorbesc despre același lucru - despre anumite caracteristici individuale care permit unui specialist să fie eficient în domeniul său de activitate. Adevărat, uneori competența este înțeleasă ca o cerință a postului pentru un specialist, dar, după părerea mea, este vorba despre același lucru, dar într-un context diferit.

Așadar, propun următoarea definiție a competenței: „Competența este un complex de caracteristici individuale ale unui specialist care sunt necesare și suficiente pentru realizarea efectivă și garantată a activităților sale profesionale în condiții date și la un anumit nivel de calitate.”

O definiție similară este dată de Dicționarul de economie și finanțe: „Competența este unitatea de cunoștințe, experiență profesională, abilități de acțiune și abilități comportamentale ale unui individ, determinate de scopul, situația dată și poziția”.

Adevărat, aici s-a încercat să se dezvăluie componența competenței, totuși, în opinia mea, este mai convenabil să se facă acest lucru prin crearea unui model al structurii competenței.

Având în vedere competența dintr-o perspectivă de bun simț, precum și prin prisma unui număr de exemple strălucitoare pregătire profesională eficientă, am evidențiat un număr elemente cheie, ambele coincid cu cele deja cunoscute (cunoștințe, aptitudini, atitudini), și nu.

Cel mai semnificativ element (de formare a sistemului!) din acest model a fost algoritmul individualizat variabil al activității specialistului - tehnologia sa, „know-how”-ul său.

La urma urmei, în activitățile desfășurate de un specialist de succes, puteți vedea întotdeauna o anumită structură. Și un specialist profesionist poate descrie întotdeauna această structură („întâi fac asta, apoi aia, dacă da, fac asta, dacă da, atunci aia” etc.). Acest algoritm este cel care conduce la rezultatul planificat, iar toate celelalte componente ale competenței (cunoștințe, abilități, atitudini) sunt auxiliare în raport cu acesta. Iar cu cât calificarea specialistului este mai mare, cu atât activitatea acestuia este mai complexă, cu atât sunt mai incerte condițiile acestei activități, cu atât se cere algoritmul mai complex, mai variabil și mai individualizat.

Totuși, având în vedere activitatea profesională pe o perioadă mai mult sau mai puțin lungă de timp, se poate observa că atunci când condițiile de activitate se modifică sau pe măsură ce cresc cerințele pentru rezultatele acesteia, specialistul are nevoia de a îmbunătăți activitatea în sine. De regulă, aceasta se realizează prin două direcții principale: a) formarea independentă și b) introducerea în practică a unor noi forme.

Necesitatea acestui lucru decurge direct din modelul de activitate profesională eficientă (Figura 1):

Figura 1 - Ciclu închis al activității profesionale efective.

Prin urmare, apare necesitatea includerii a două elemente suplimentare în structura competențelor: metode independente de formare și metode de inovare.

START - Structura completă a competențelor universale

Figura 2 - Cadrul universal de competențe complet

Formarea în afaceri este o salvare de vieți

Deoarece educația profesională modernă are o tendință spre învățare (și mai ales teoretică), atunci pentru pregătire eficientă Aproape toți specialiștii au nevoie de mecanisme de compensare.

ÎN anul trecut Principala dintre aceste forme a fost formarea în afaceri.

Dacă considerăm formarea în afaceri ca o formă specială de educație profesională de scurtă durată, atunci ar fi corect să spunem că scopul formării în afaceri este de a dezvolta competențele participanților la formare la nivelul de care au nevoie.

Această abordare face posibilă facilitarea muncii atât a antrenorului de afaceri (prin oferirea de îndrumare la stabilirea sarcinilor de formare), cât și a clientului (ajutând la identificarea nevoilor de instruire), cât și a clientului - participantul la formare (prin motivarea acestuia să participe pe deplin). la antrenament).

Totuși, aici apar o serie de întrebări presante:

Cum se stabilește profilul competenței cerute?

Cum se măsoară nivelul componentelor „subtile” ale competenței?

Cum să dezvolte cel mai eficient diferite aspecte ale competenței?

Pe baza experienței mele personale și profesionale, precum și pe baza bunului simț, văd următoarele răspunsuri la aceste întrebări:

Pentru a determina un profil de competență, ar trebui să:

Definiți clar scopul.

Defini moduri posibile realizările sale și, pe baza rezultatelor analizei resurselor externe și interne, alegeți-o pe cea optimă.

Modelați activitatea pentru a atinge un obiectiv dat într-un mod dat - de ex. creați un algoritm pentru această activitate.

Stabiliți ce atitudini, cunoștințe, abilități, calități, experiență are nevoie un specialist pentru a implementa acest algoritm - i.e. creați un profil al competenței necesare. Pentru a face acest lucru, puteți testa mai mulți specialiști care desfășoară activități similare; În unele cazuri, este suficient să efectuați un experiment de gândire.

Pentru a măsura componentele „subtile” ale competenței, este necesar să se găsească tipuri relativ simple de activități, ale căror rezultate sunt măsurabile și se corelează cu parametrul de competență testat (adică, selectarea sau crearea unui sistem de testare).

Cu o oarecare perseverență și o abordare creativă, puteți măsura chiar și calități „subtile” precum empatia (metoda diferențială semantică este potrivită), rezistența la energie și la stres (metoda ținerii respirației este potrivită) etc. În plus, puteți utiliza întotdeauna metoda evaluarea de specialitate- principalul lucru este de a formula cu precizie sarcina pentru expert și de a dezvolta o scară de măsurare adecvată și convenabilă.

Chiar dacă nu există un profil de competență de muncă, acesta poate fi creat cu ajutorul participanților la formare înșiși. Luând cu 10 puncte nivelul ideal de dezvoltare a fiecăruia dintre parametrii pentru activitățile curente sau planificate, participantul va primi un profil ideal de competența dumneavoastră.

Evaluând nivelul actual al fiecărui parametru, el va putea să-și creeze un profil actual al competenței sale.

Figura 3 - Trei profiluri de competență

La sfârșitul instruirii, participantul, împreună cu trainerul, își pot analiza rezultatele și își pot schița următorii pași, creând și selectând metode pentru continuarea muncă independentă la realizarea ei. Apropo, aceste rezultate, cuplate cu un program de autoformare și un program de implementare a materialului învățat în timpul instruirii, pot fi foarte utile pentru specialistul HR în sarcina căruia se află angajatul.

Din punctul de vedere al profesorului de la Universitatea de Stat din Moscova V.I. Maslov, autorul primului manual din Rusia pentru universități despre managementul strategic al personalului, „gestionarea competenței angajaților este direcția principală. activităţile specialiştilor în management prin resurse umane" /25/.

În plus, analiza competențelor este necesară pentru management strategic toate activitatile organizatiei, precum si pt management eficient cultură corporatistă.

Fără a urmări o analiză amănunțită a acestei probleme, vom lua în considerare doar câteva dintre oportunitățile pe care abordarea bazată pe competențe le oferă pentru organizarea unui management eficient al personalului.

Amintindu-ne de lanțul „scop-activitate-competență” și aplicând acest model managementului strategic al resurselor umane, putem ajunge la cel puțin două concluzii foarte interesante.

Prima concluzie:

Obiectivele mai mari tind să necesite activități mai complexe pentru a fi realizate. Și activitățile mai complexe necesită competențe de specialitate mai înalte. Iar dobândirea unei competențe superioare necesită timp, adesea considerabil. La urma urmei, chiar și o abilitate simplă se formează în medie în 21 de zile și pot exista mai multe abilități necesare.

Mai mult, dezvoltare calitati personale necesită mult mai mult timp - uneori durează ani!

Care ar putea fi modalitățile de a rezolva această problemă, în afară, desigur, de schimbările constante de personal (ceea ce nu este întotdeauna posibil și este întotdeauna foarte costisitor)?

Implementarea unui sistem strategic de management și a unui sistem strategic de management al personalului în organizație.

Și apoi, știind ce obiective va avea angajatul în câțiva ani și cum le va atinge, puteți planifica un program pe termen lung pentru formarea și dezvoltarea lui.

Considera activitati curente angajat nu doar ca practic, ci și ca educațional.

Aplicând acest concept în afaceri, putem spune așa: lăsați-mi angajatul să facă greșeli dacă sunt erori educaționale și nu din neglijență. Prejudiciul cauzat de aceste greșeli va fi acoperit de multe ori în viitor. La urma urmei, atunci când un angajat își îmbunătățește competența, va începe să aducă profit, nemăsurat mai mare decât aduce acum (chiar dacă acum nu face nicio greșeală).

A doua concluzie care decurge din abordarea competențelor este legată de așa-numitul „managementul talentelor”. Această concluzie poate fi formulată astfel:

Dacă competența unui angajat talentat depășește competența funcției sale în cel puțin unul dintre parametri, atunci angajatul se simte nemulțumit, iar competența lui începe să scadă.

Mai mult: pentru ca un astfel de angajat să se simtă fericit, este necesar ca cerințele postului său să depășească competența sa actuală în cel puțin unul dintre parametri.

Desigur, există o serie de condiții: excesul trebuie să fie adecvat funcției, sarcinilor curente ale organizației și psihotipului angajatului; angajatul trebuie să fie conștient de această discrepanță și să lucreze cu ea etc.

Dar, în ciuda tuturor dificultăților, această constatare deschide o serie întreagă de oportunități pentru motivarea și reținerea personalului. Cel mai frapant (chiar paradoxal) exemplu: în loc să măriți valoarea plăților, puteți complica activitatea profesională a angajatului. Desigur, se pune întrebarea: cum se complică și cât de mult?

Și aici poate fi de ajutor analiza profilului de competență al unui angajat dat.

Această concluzie este un ecou ideilor de realizare a potențialului uman. Ideea este că direcțiile și obiectivele strategice sunt determinate nu numai pe baza deciziilor înalților oficiali ai organizației, ci și pe baza competențelor existente nerealizate ale personalului (care, din nou, pot fi ajutate de o analiză a competențelor angajaților). ). Dacă oamenii simt că organizația nu numai că le oferă standardul de trai, dar le permite și să fie realizate mai pe deplin, atunci va apărea un fenomen care a fost numit recent „implicarea personalului”. Însă implicarea angajaților dă nu doar un efect psihologic, ci și economic!

S-a dovedit deja de necontestat că din cauza angajării scăzute a angajaților, organizațiile pierd sume uriașe de bani care nu pot fi comparate ca mărime cu costurile managementului calității personalului.

Potrivit cercetărilor Gallup, chiar și într-o țară atât de disciplinată precum Germania, doar 15% dintre angajații întreprinderii sunt interesați de munca lor și sunt mulțumiți de aceasta, ceea ce provoacă pagube enorme din cauza productivității scăzute, schimbărilor frecvente de locuri de muncă ale angajaților și, în mod surprinzător, absenteism. Astfel, prin introducerea unei abordări bazate pe competențe în domeniul managementului personalului, este posibilă nu numai îmbunătățirea climatului psihologic și reținerea angajaților talentați, dar și reducerea costuri financiare organizație, crescând profiturile de mai multe ori!