Ce oportunități oferă bugetarea managementului întreprinderii? Bugetare: probleme, funcționalitate și etape de implementare

Tema bugetării competente, eficiente și analiză financiară nu este nou pentru companiile rusești. Într-un număr de companii și holdinguri mari, acest proces de afaceri a fost mult timp automatizat, implementat (inclusiv cu ajutorul companiei noastre) și utilizat cu succes. Cu toate acestea, există încă multe organizații care nici măcar nu se gândesc la bugetarea profesională.

După efectuarea unei analize de piață tehnologia Informatiei(în general) și segmentul de automatizare a bugetării în întreprinderi (în special), folosind experiența de implementare acumulată a companiei noastre EFSOL și pe baza nevoilor afacerii, cu acest articol deschidem o serie de materiale analitice. În ele vom vorbi despre ce sunt „bugetarea integrală”, „contabilitatea de management” și „analiza financiară profesională”. Vom descrie dificultățile cu care se confruntă companiile care doresc să implementeze sisteme de bugetare și să automatizeze această sarcină și, de asemenea, să le prezentăm moduri posibile soluții la problemele emergente.

Ce ar trebui să se înțeleagă prin bugetare?

Bugetarea- aceasta este producția și planificarea financiară a unei întreprinderi prin întocmirea bugetului general al întreprinderii, precum și a bugetelor diviziilor individuale pentru a determina costurile și rezultatele financiare ale acestora.

Ce sarcini îndeplinește bugetarea într-o întreprindere?

Printre principalele scopuri și obiective:

• Creșterea capacității de gestionare a companiei
• Creșterea rezultatelor financiare
• Crearea unei baze de date pentru acceptare decizii de management
• Creșterea eficienței cheltuielilor și a investițiilor de capital – în ceea ce privește impactul acestora asupra productivității muncii, reducerea costurilor de producție, creșterea volumului vânzărilor etc.
• Abilitatea de a gestiona eficient resursele companiei

După cum se poate observa din sarcinile îndeplinite prin bugetare, atunci când aceasta este implementată, compania primește instrumente suplimentare pentru a crește profitul și creșterea.

De ce multe companii încă nu folosesc bugetul?

Există mai multe motive principale:

1. Înțelegerea greșită a ceea ce este bugetarea și de ce este necesară planificarea bugetară în general.
2. Lipsa cunoașterii ce instrumente de automatizare și ce sisteme informaționale pot fi utilizate pentru implementarea bugetului într-o întreprindere (într-o companie, holding etc.).
3. Reticența de a cheltui timp și bani pentru implementarea și utilizarea ulterioară a bugetului.
4. Reticența și orice opoziție față de punerea în aplicare a bugetului din partea angajaților obișnuiți și a șefilor de departamente și sucursale care vor fi implicați în procesul de planificare a bugetului și implementarea sarcinilor atribuite.

Cum să facem față acestor probleme?

Primele două motive se bazează pe lipsa de conștientizare.Pentru a le rezolva este suficient să evidențiezi cantitate mica timp pentru a căuta informații despre această problemă, de exemplu, pe Internet, sau alocați timp pentru a comunica cu reprezentanții dezvoltatorilor IT care sunt implicați profesional în implementarea bugetului în întreprinderi. Experții vor ajuta la automatizarea bugetului în companie, vor ajuta la construirea sau îmbunătățirea proceselor de afaceri pentru managementul și adoptarea companiei decizii financiare. Dacă este necesar, vor ajuta și la ajustarea structurii companiei pentru o funcționare mai eficientă.

În al treilea caz, în mod independent sau, din nou, cu ajutorul companiilor implicate profesional în implementarea bugetului, este necesar să se stabilească ce beneficii (și sunt multe!) va primi întreprinderea din această implementare. Datele obținute vor ajuta la asigurarea necesității implementării și automatizării bugetării.

Al patrulea motiv trebuie combătut cu o „decizie intenționată” a conducerii companiei, fără de care, așa cum arată practica, nu poate avea loc nicio implementare. Și acest lucru se aplică nu numai bugetării, ci și celor mai multe implementări ale noilor sisteme informatice. Acest motiv se datorează, în primul rând, faptului că se adaugă munca de planificare, pe care angajații responsabili de buget nu vor să o facă, fie și doar pentru că le pune o responsabilitate suplimentară pentru implementarea planurilor. În al doilea rând, în absența bugetării, chiar și a proceselor de execuție planuri pe termen scurt să rămână opace (iar acest lucru joacă în mâinile angajaților fără scrupule, care au posibilitatea de a „transmite vina” către o altă divizie, angajat sau sucursală pentru planuri nerealizate. În al treilea rând, într-o serie de cazuri despre care vorbim despre dorința de a lucra „fără efort” și fără a face vreo încercare de a îmbunătăți eficiența muncii lor.

Pentru a obține o consultație

Implementarea bugetului

Este necesar să înțelegem că implementarea bugetului într-o întreprindere nu este un proces care poate fi finalizat într-o zi sau o săptămână prin instalarea „un fel de program” pentru lucrul cu bugetele. Implementarea bugetului este un proces serios, care necesită multă muncă, de dezvoltare a mecanismelor de planificare și prognoză a activității și controalelor companiei, precum și implementarea pe scară largă a acestor planuri. ÎN acest proces Nu doar managerii de top care sunt interesați de companie și de rezultatele acesteia în ansamblu ar trebui să participe, ci și cei care vor construi direct aceste planuri în contextul unor elemente bugetare individuale, pentru anumite departamente și sucursale sau pentru proiecte specifice.

Pentru fiecare întreprindere, construirea proceselor de afaceri pentru planificarea financiară și implementarea planurilor, precum și măsurile care sunt luate pentru asigurarea implementării acestora și îmbunătățirea eficienței operaționale sunt unice. Totuși există concepte generale, recomandări și instrumente pentru a standardiza aceste procese și a obține rezultate maxime. Pentru a face acest lucru, integratorul de sistem care realizează implementarea trebuie să studieze și să înțeleagă clar specificul companiei care este automatizată. În acest scop, este necesară implicarea angajaților companiei care participă la procese automatizate într-o etapă sau alta. După care va fi efectuată o analiză a proceselor curente de afaceri și vor fi elaborate recomandări. Adesea, atunci când implementează bugetul, o întreprindere nu numai că primește noi modele de interacțiune între divizii, departamente și sucursale, dar și distribuie în mod clar drepturile și responsabilitățile între departamente, primind importante și utile. Informații suplimentare pe baza anchetei efectuate.

Functii de bugetare si analiza financiara

Pentru a înțelege mai bine un sistem de bugetare cu drepturi depline, capacitățile sale și beneficiile pe care le aduce, să luăm în considerare ce funcții îndeplinește:

Funcții	Descrierea sarcinilor
Analitic	construirea unei idei de afaceri și stabilirea obiectivelor; dezvoltarea strategiei companiei; analiza alternativelor operaționale.
Motivational	acceptarea semnificativă a planului; claritatea stabilirii obiectivelor; pedeapsa pentru eșec și recompensa pentru conformare.
Coordonare	coordonarea blocurilor funcționale planificare operationala.
Comunicare	coordonarea planurilor pentru diviziile companiei; asigurarea răspunderii artiștilor interpreți.
Planificare financiara	intocmirea de planuri si previziuni pentru perioade viitoare.
Contabilitate financiara	analiza acțiunilor trecute; elaborarea de strategii și planuri pentru perioadele viitoare.
Control financiar	compararea sarcinilor stabilite și a rezultatelor obținute; identificarea punctelor forte și a punctelor slabe.

Etapele implementării bugetului

În general, implementarea unui sistem de bugetare este de obicei împărțită în etape prezentate în Figura 2.

Etapa 1. Formarea unei structuri financiare

În prima etapă se formează structura financiară a întreprinderii.

Pentru planificarea și controlul producției și activitati financiareîntreprinderile îl împart în Centre de Responsabilitate Financiară (FRC). Fiecărui astfel de CFO îi sunt atribuite anumite funcții (bugete) și anumite responsabilități. Foarte des, districtele financiare centrale corespund departamentelor sau diviziilor unei întreprinderi, cu toate acestea, în unele cazuri, un district federal central poate include mai multe divizii, sau invers, o divizie poate face parte din mai multe districte federale centrale. Exemple de directori financiari includ:

• Centru de cost (CC). Poate include mai multe divizii care nu generează profit, ci sunt doar consumatori de resurse, de exemplu, ateliere de producție, contabilitate, departamentul resurse umane etc.
• Centrul de venituri (RC) implicat direct în realizarea unui profit. Reprezentanții tipici ai CD-ului sunt serviciile de vânzări, departamentele de vânzări etc.

Dacă este necesar, un District Federal Central poate include mai multe divizii, care sunt chiar localizate geografic în locuri diferite, de exemplu în orașe diferite, dar îndeplinesc aceleași funcții.

Dar, așa cum s-a spus mai devreme, în majoritatea companiilor un district financiar central corespunde unei divizii sau sucursale a companiei - acest lucru facilitează pentru companiile mici controlul execuției bugetelor și deleagă responsabilitatea direct celor care implementează planurile.

Etapa 5. Bugetul operațional și financiar

La a cincea etapă se lucrează la elaborarea operațională și bugetele financiare pentru perioada planificată, efectuarea analizei de scenariu, ajustarea sistemului de bugetare pe baza rezultatelor unei analize a conformității acestuia la nevoi.

Implementarea comenzii

Sistemul de bugetare implementat în acțiune

Să ne imaginăm că toate lucrările de implementare au fost finalizate cu succes. Compania are acum un automat Sistem informatic bugetare și analiză financiară. Ce probleme va ajuta compania să rezolve?

În primul rând, sistemul va ajuta la reducerea semnificativă a duratei planificării bugetare. Acesta va ajuta la creșterea transparenței activităților financiare și economice ale întreprinderii, la îmbunătățirea controlului asupra gestionării resurselor companiei, vă va permite să vedeți unde pot fi eliberate resurse suplimentare și unde trebuie să fie „infuzate”, care, în rândul său, va duce la o majorare a capitalului firmei etc. Ca urmare, pierderile neprevăzute de fonduri vor fi reduse semnificativ, iar profitabilitatea afacerii va începe să crească.

Vom vorbi despre alte capabilități ale sistemului de bugetare implementat pe baza 1C:Enterprise și problemele pe care acesta le ajută să le rezolve în următoarele articole analitice ale acestei serii.

Bugetul întreprinderii este întotdeauna elaborat pentru un anumit interval de timp, care se numește perioada bugetară. Alegerea potrivita durata perioadei bugetare este factor important eficienta planificarii bugetului intreprinderii.

De regulă, bugetul consolidat al organizației este întocmit și aprobat pentru întreaga perioadă bugetară (de obicei un an calendaristic). Acest lucru se explică prin faptul că într-o astfel de perioadă de timp, fluctuațiile sezoniere ale condițiilor pieței sunt echilibrate. Indicativ, adică fără aprobare ca sistem indicatori țintăși standarde obligatorii, unii indicatori bugetari pot fi stabiliți pentru o perioadă mai lungă (trei până la cinci ani). În plus, în cadrul perioadei bugetare, fiecare buget este împărțit în subperioade.

Bugetarea este procesul de elaborare și implementare a acestui document în activitățile practice ale unei întreprinderi. Procesul bugetar nu se limitează la etapa de întocmire a bugetului consolidat. În general, procesul este o buclă închisă de management financiar, incluzând trei etape succesive:

stadiul de elaborare și proiect al bugetului consolidat;

aprobarea proiectului de buget și includerea acestuia în structura planului de afaceri bazat științific al organizației;

analiza execuției bugetare pe baza rezultatelor anului curent.

Ciclul bugetar include perioada de timp de la începutul primei etape până la finalizarea celei de-a treia etape. Procesul bugetar trebuie să fie continuu, adică finalizarea analizei execuției bugetare a anului curent trebuie să coincidă în timp cu elaborarea bugetului. anul urmator. Adică, analiza execuției bugetare este atât etapa de început, cât și etapa finală a ciclului bugetar.

Să aruncăm o privire mai atentă asupra conținutului etapelor.

Prima etapă (etapa de elaborare a proiectului de buget consolidat) este pregătirea unui proiect preliminar de buget pentru anul de planificare următor. O atenție deosebită este acordată evaluării implementării planurilor de profit și profitabilitate. Această evaluare se bazează pe o dezvoltare atentă a compoziției costurilor incluse în costul de producție. În această etapă se evaluează programul de fabricație, parametrii săi calitativi și cantitativi, modificările politicilor de preț și de credit, precum și noul potențial de producție al unei organizații comerciale este determinat pe baza unei analize a utilizării raționale a activelor, a dezvoltării de noi tehnologii și tipuri de produse. Proiectul preliminar de buget întocmit este ajustat în legătură cu modificările condițiilor externe și interne.

În această etapă, munca unui număr mare de personal obișnuit implicat de planificare și servicii economice și diviziuni structurale, care aprobă alocații bugetare: ateliere principale de producție, direcție comercială (departament vânzări), departament logistică și altele.

A doua etapă (etapa de aprobare) se rezumă la elaborarea proiectului final de buget și încorporarea acestuia în structura planului de afaceri bazat științific al întreprinderii.

În întreprinderile mici, bugetul consolidat este de obicei elaborat de departamentul de contabilitate și aprobat de președintele organizației.

Pe mediu și mari intreprinderi Decizia de aprobare a bugetului consolidat poate fi luată de:

• - consiliul de administrație al organizației, care include conducerea superioară;
• - presedintele organizatiei (in acest caz, consiliul organizatiei este un organ consultativ al presedintelui);
• - consiliul de administrație al organizației (Figura 1.2);
• - adunarea generală a acționarilor (consiliul de administrație înaintează spre aprobare un proiect de buget consolidat intalnire generala acţionari).

După ce bugetul este aprobat, acesta ia forța unui ordin.

Figura 1.2 - Aprobarea bugetului consolidat al unei organizații comerciale

A treia etapă este o analiză a execuției bugetare pe baza rezultatelor anului trecut. În această etapă se face o analiză a stării financiare a întreprinderii, pe baza căreia se fac ajustările necesare tacticii și strategiei. dezvoltare economică organizatii

Pentru ca un sistem de bugetare să fie eficient, un număr de conditii obligatorii, fără de care acest sistem pur și simplu nu poate funcționa.

În primul rând, întreprinderea trebuie să aibă o bază metodologică și metodologică adecvată pentru elaborarea, controlul și analiza executării bugetului consolidat, iar angajații din conducere trebuie să fie suficient de calificați pentru a putea aplica această metodologie în practică. Baza metodologică și metodologică de întocmire, monitorizare și analiză a execuției bugetului consolidat este un bloc (sau componentă) analitic al procesului bugetar.

În al doilea rând, pentru a elabora un buget, pentru a monitoriza și analiza implementarea acestuia, aveți nevoie de informații cantitative adecvate despre activitățile întreprinderii, suficiente pentru a vă imagina starea financiară reală a acesteia, mișcarea stocurilor și a fluxurilor financiare și operațiunile de bază ale afacerii. Prin urmare, întreprinderea trebuie să aibă un sistem contabilitate de gestiune, înregistrând fapte activitate economică necesare pentru asigurarea procesului de întocmire, monitorizare și analiză a bugetului consolidat. Sistemul contabil de gestiune la întreprindere formează baza blocului (componentului) contabil al procesului bugetar.

În al treilea rând, procesul bugetar nu are loc într-un „vid” - este întotdeauna implementat prin structura organizațională adecvată și sistemul de management existent la întreprindere.

Conceptul de structură organizatorică include:

• - numărul şi funcţiile serviciilor aparatului de management, ale căror atribuţii includ elaborarea, controlul şi analiza bugetului întreprinderii;
• - un ansamblu de unitati structurale care fac obiectul bugetarii, adica acele centre de responsabilitate care atribuie planul bugetar si care raspund de implementarea acestuia.

Sistemul de management al bugetului este un regulament pentru interacțiunea serviciilor aparatului de conducere și unităților structurale, care stabilește în regulamentele și instrucțiunile interne relevante responsabilitățile fiecărei unități în fiecare etapă a procesului bugetar. Deoarece procesul bugetar este continuu și repetitiv (regulat). În același mod, în mod regulat, la momente adecvate, aparatul de conducere ar trebui să primească de la diviziile structurale informațiile contabile necesare pentru asigurarea acesteia.

Pe de altă parte, unitățile structurale trebuie să primească cu promptitudine de la personalul de conducere alocarea bugetară și ajustările efectuate acestuia pe parcursul perioadei bugetare. În consecință, cea mai importantă componentă a reglementărilor procesului bugetar este fluxul de documente interne - un set de fluxuri regulate, consacrate în actele și instrucțiunile interne relevante, fluxurile de informații ale diviziilor întreprinderii în procesul de elaborare, monitorizare și analiză a execuției bugetul consolidat.

În al patrulea rând, procesul de elaborare, monitorizare și analiză a execuției bugetare presupune înregistrarea și prelucrarea unor cantități mari de informații, lucru dificil de realizat manual. În procesul bugetar, nivelul de eficiență și calitatea muncii contabile și analitice crește semnificativ, iar numărul de erori este redus la utilizarea software-ului și hardware-ului. Software-ul și hardware-ul utilizat de structurile întreprinderilor implicate în procesul bugetar constituie blocul software și hardware al sistemului de bugetare.

Toate cele patru componente ale procesului bugetar sunt strâns interconectate și constituie infrastructura sistemului de bugetare a întreprinderii (Figura 1.3). De exemplu, fluxul de documente intern este situat la joncțiunea blocurilor contabile și organizatorice, întrucât, pe de o parte, acoperă un ansamblu de fluxuri de informații direct determinate de sistemul actual de contabilitate de gestiune, pe de altă parte, este strict fixat prin reglementări interne sub forma a unui număr de reglementări interne, iar aceasta face deja parte din sistemele de control.

Figura 1.3 - Infrastructura procesului bugetar

În lucrarea sa, Kot A.D. și Filippov V.E. au identificat un alt factor cel mai important, din punctul lor de vedere, care determină eficacitatea procesului de bugetare. Respectarea strictă la ierarhia obiectivelor, țintelor, activităților și bugetelor este cea care afectează mai multe niveluri de management. Elementul principal în acest caz este ierarhia obiectivelor. Obiectivele nivelului inferior de conducere trebuie să corespundă obiectivelor nivelului superior de conducere. Acesta este singurul mod în care o întreprindere poate construi o strategie de dezvoltare eficientă. Indicatorii țintă, care sunt măsuri cantitative ale obiectivelor, trebuie, de asemenea, să fie interconectați printr-o relație ierarhică clară. Totuși, acest lucru nu înseamnă că indicatorii la toate nivelurile de management ar trebui să fie aceiași.

În ceea ce privește evenimentele, aici relația ierarhică poate fi de două tipuri. Primul tip de activități se desfășoară central la nivelul corect de management și afectează o serie de divizii în care se desfășoară activitățile acestora, dar în concordanță cu cele desfășurate „la vârf”. Al doilea tip este implementat doar la nivelul inferior și este asociat cu nivel superior management prin bugete.

Bugetarea întreprinderii este una dintre cele mai importante componente planificarea economică, care la rândul său face parte din managementul financiar. În esență este un fel deosebit planificare, care se bazează pe principiile și metodele de execuție, întocmire, control, evaluare și ajustare a bugetelor, prezentate sub forma unei forme specifice de planuri. Într-un alt mod, putem spune că bugetarea la o întreprindere este planificarea activităților economice viitoare ale unei organizații, ale căror rezultate sunt formalizate folosind un sistem bugetar.

Scopul său principal este de a dezvolta și îmbunătăți validitatea și eficacitatea tuturor tipurilor de decizii de management. Mecanismele de care dispune bugetarea întreprinderii pot fi eficiente atunci când se încearcă eficientizarea procesului de lucru, obținerea de noi resurse și creșterea indicatorilor planificați. Beneficiile sunt evidente.

Bugetul la o întreprindere vă permite să:

• optimizați profiturile și costurile;
• coordonează activitățile diferitelor departamente ale întreprinderii;
• identificați ce resurse sunt necesare și care pot fi abandonate;
• efectuează o analiză a unei părți a întreprinderii sau a întregii ei;
• consolidarea disciplinei în cadrul întreprinderii.

Trebuie avut în vedere faptul că bugetarea într-o întreprindere este separată de impozitare, precum și contabilitate. Bugetele sunt de obicei create ca parte a planificării continue. Aceasta înseamnă că condiționalitatea lor prin planuri strategice este importantă.

• cheltuieli si venituri;
• investiții;
• folosind tot felul de resurse;
• atragerea de noi surse de finanţare.

Perioada de timp pentru care este elaborat bugetul se numește perioada bugetară. Este determinat de planificarea curentă la întreprindere. Orizontul de planificare (durata sa) are, la rândul său, o legătură directă cu orizontul de prognoză și depinde și de instabilitatea părții externe a întreprinderii.

Este o combinație de procese care sunt direct legate de buget (adică formarea, aprobarea și controlul). Este dezvoltat în conformitate cu starea internă a întreprinderii.

Sistemul de bugetare este un set de măsuri care sunt utilizate pentru implementarea procesului bugetar. Se compune din următoarele elemente:

• centre de responsabilitate;
• structura managementului financiar;
• tehnici de formare a bugetului;
• managementul bugetului;
• consolidarea bugetelor.

Organizarea bugetului la o întreprindere este posibilă dacă există:

• sisteme de responsabilitate și autoritate;
• reglementări stricte privind relațiile dintre angajați;
• personal calificat;
• funcțiile acceptate și prescrise ale departamentelor.

Procesul bugetar financiar presupune:

• repartizarea funcțiilor principale și secundare în aparatul de management;
• Creare sistem adecvat motivare;
• crearea unei infrastructuri informaționale de înaltă calitate;
• determinarea centrelor contabile obligatorii;
• identificarea centrelor de responsabilitate;
• Creare regulile interne, precum și propriile documente de reglementare.

Trimiteți-vă munca bună în baza de cunoștințe este simplu. Utilizați formularul de mai jos

Studenții, studenții absolvenți, tinerii oameni de știință care folosesc baza de cunoștințe în studiile și munca lor vă vor fi foarte recunoscători.

postat pe http://www.allbest.ru/

managementul bugetului financiar

Introducere

1.2 Funcții de bugetare

Concluzie

Lista surselor utilizate

Aplicație

Introducere

Dorința de a lucra cu rentabilitate economică maximă obligă astăzi multe companii să-și reformeze atât structura organizatorică internă, cât și metodele de management al afacerilor, dintre care una este bugetarea.

Până în prezent organizatii comerciale operați pe propriul risc și risc. Cum să urmăriți costurile și veniturile într-o întreprindere? Cum ar trebui să fie un sistem de contabilitate, planificare, analiză și control pentru a deveni un instrument de încredere pentru luarea deciziilor corecte de management? Cum să preziceți astăzi ce se va întâmpla cu compania mâine?

În ultimii ani, s-a pus mult accent pe popularizarea bugetării. Bugetarea vă permite să coordonați activitățile departamentelor din cadrul companiei și să o subordonați ansamblului obiectiv strategic. Bugetele acoperă toate aspectele activității economice și includ date planificate și de raportare (reale).

Bugetele reflectă scopurile și obiectivele companiei. Prin urmare, procesul de bugetare asigură controlul continuu asupra deciziilor și procedurilor de realizare a indicatorilor financiari planificați ca urmare a formării, repartizării și utilizării activelor economice ale companiei în toate etapele de creare, activitate, reorganizare și lichidare a acesteia, precum și un rezultat al formării și modificării evaluărilor și proporțiilor activelor și pasivelor companiei.

Relevanța problemei înființării unui sistem de bugetare întreprinderi rusești determinată de următorii factori principali: în primul rând, necesitatea găsirii de rezerve interne pentru reducerea costurilor de producție și vânzare a produselor, justificarea nivelurilor optime de cheltuieli financiare, optimizarea politicii fiscale și a altor sarcini legate de îmbunătățirea sistemului de management al întreprinderii; în al doilea rând, o creștere competițieîntre întreprinderi și, în consecință, necesitatea de a obține suplimentar avantaje competitive, de exemplu, din cauza mai multor sistem eficient management financiar; în al treilea rând, la crearea sistemelor de bugetare apare posibilitatea integrării organice a tehnologiilor moderne de management și informație, care îmbunătățește calitativ eficiența managementului; în al patrulea rând, necesitatea creșterii atractivității investiționale a companiei, întrucât investitorii străini sunt mai dispuși să investească resurse financiare în întreprinderi cu nivel inalt organizatii de management.

Sistemul de bugetare vă permite să simplificați fluxul de informații, să distribuiți responsabilitatea pentru luarea deciziilor, să monitorizați activitățile nișelor individuale de afaceri și să legați nivelurile strategice, tactice și operaționale ale planificării întreprinderii. Prin urmare, în sistemul de măsuri Management de criza piese de buget Rol cheie, deoarece vă permite să monitorizați rapid rezultatele măsurilor care vizează prevenirea sau eliminarea situațiilor de criză, prevenirea apariției tendințelor negative și furnizarea conducerii cu informațiile necesare pentru a lua decizii informate de management. Cu toate acestea, relevanța bugetării ca instrument de management anti-criză, în esență, încă nu a fost realizată, în primul rând de către întreprinderile din sectorul real al economiei noastre.

Primul pas în calea dificilă a construirii unui sistem de bugetare poate fi pregătirea teoretică și practică a specialiștilor întreprinderilor cu privire la problemele înființării și automatizării bugetării. În aceste scopuri, a fost elaborat un program special de pregătire. Ce obține compania ca rezultat? Fluxurile financiare ale companiei devin transparente pentru manager. Au capacitatea de a prioritiza plățile; urmărire și control rezultate financiare activitățile companiei în ansamblu și pentru centrele individuale de responsabilitate financiară; planificați mișcarea Baniși mișcarea articolelor de inventar; planificați veniturile și cheltuielile companiei; să construiască și să evalueze indicatori interni ai lichidității și profitabilității companiei și a afacerilor sale individuale. Compania are ocazia de a se îndrepta în mod semnificativ spre obiectivele sale.

Scopul acestei lucrări este de a analiza managementul financiar bazat pe bugetare. În conformitate cu obiectivul, au fost rezolvate următoarele sarcini:

Sunt luate în considerare bazele teoretice ale bugetării într-o întreprindere;

Este dezvăluită metodologia de bugetare în sistemul de management financiar;

Se arată rolul bugetării în stadiul actual de dezvoltare economică.

Când scriem lucrarea pe care am folosit-o mijloace didactice, monografii ale experților ruși și străini în acest domeniu, resurse Internet.

În partea de calcul munca de curs pe baza bilanțului întreprinderii în anul de raportare, s-a analizat structura activelor și pasivelor din bilanţ, s-au calculat indicatorii analitici și s-au tras concluzii preliminare cu privire la politica de formare a activelor și resurselor financiare, stabilitate Financiară, solvabilitatea și lichiditatea. S-a format o concluzie despre situatie financiaraîntreprinderilor. Sunt oferite recomandări pentru optimizarea structurii financiare a capitalului.

1. Bazele teoretice ale bugetării într-o întreprindere

1.1 Esența economică a bugetării

Bugetarea este, pe de o parte, procesul de întocmire a planurilor și estimărilor financiare, iar pe de altă parte, o tehnologie de management menită să dezvolte și să îmbunătățească valabilitatea financiară a deciziilor de management. Poate fi considerat unul dintre instrumentele de management al întreprinderii.

Bugetarea - include procesul de planificare, monitorizare, analiză și ajustare a stării financiare și economice a întreprinderii cu repartizarea responsabilității pentru rezultatele muncii, ale căror rezultate sunt formalizate de sistemul bugetar.

În condițiile pieței, bugetarea devine baza planificării - cea mai importantă funcție de management. Întregul sistem de planificare în cadrul companiei ar trebui să fie construit pe baza bugetării, de exemplu. toate costurile şi rezultatele trebuie să aibă o expresie strict financiară.

Esența bugetării constă, în primul rând, în faptul că bugetarea este un mecanism prin care sunt gestionate obiectivele actuale (pe termen scurt) ale unei întreprinderi, iar implementarea procesului de bugetare este activitatea zilnică a întreprinderii.

Astfel, bugetarea în sistemul planurilor întreprinderii ocupă un loc cheie, deoarece este responsabilă pentru implementarea strategiei, eficacitatea activităților curente de producție și financiare și pentru părereîn sistemul de control.

Din punct de vedere științific, bugetarea este un concept mai complex, mai multifațetat: pe de o parte, se identifică cu adevărat cu procesul de elaborare și implementare (organizare a implementării) a planurilor operaționale intra-companie. furnizarea de resurse; pe de altă parte, este și o metodă de planificare; pe de altă parte, este și o tehnologie de management menită să dezvolte decizii operaționale și să asigure valabilitatea financiară a acestora.

Când luați în considerare bugetarea ca un proces, este important să selectați obiectele de bugetare. Aceasta ar putea fi compania ca un întreg, centre de responsabilitate, operațiuni de afaceri individuale sau grupuri de operațiuni, proiecte individuale etc. Trebuie avut în vedere faptul că bugetarea este un proces închis, interconectat, care are propriile intrări și rezultate specifice, precum și mecanisme și instrumente prin care este reglementată.

Bugetarea nu este considerată fără motiv drept baza disciplinei financiare în companii. În același timp, necesitatea identificării centrelor de responsabilitate este prezentată ca un postulat inevitabil pentru crearea unui astfel de sistem.

Desigur, centrele de responsabilitate fac posibilă creșterea responsabilității managerilor pentru rezultatele financiare obținute de aceste departamente. Cu toate acestea, atunci când identificăm centrele de responsabilitate, este important să nu uităm de necesitatea de a menține controlabilitatea companiei în ansamblu și capacitatea acesteia de a se transforma la cerințele afacerii. Cu alte cuvinte, stabilirea disciplinei financiare nu trebuie să devină un scop în sine, ci ar trebui să acționeze ca un instrument, un mecanism în atingerea obiectivelor de afaceri și, în consecință, alocarea centrelor de responsabilitate ar trebui să fie în concordanță cu cerințele flexibilității afacerii.

Bugetarea ca sistem integrat de planificare operațională, control și analiză a activităților financiare și economice ale unei companii, în primul rând, ar trebui să determine principalii parametri de cost ai desfășurării afacerii și anume: nevoia companiei de resurse financiare pentru a-și asigura solvabilitatea; disponibilitatea resurselor financiare gratuite în perioada planificată; mărimea profitului așteptat, compoziția și structura capitalului. Gradul de detaliu, nivelul de acuratețe al valorilor prognozate ale indicatorilor de cost și compoziția bugetelor ar trebui determinate pe baza raportului „costuri și beneficii” din crearea unui sistem de bugetare specific.

Bugetarea ca tehnologie de management include trei elemente importante:

tehnologia de bugetare, care reprezintă succesiunea de elaborare a bugetului, procedura de consolidare a bugetelor de diferite niveluri și scopuri funcționale, tipuri și forme de bugete, alcătuirea țintelor de planificare, normele și reglementările interne, procedurile de întocmire și procedura de ajustare a bugetelor. ;

organizarea bugetării, care include crearea (prezența) unei structuri financiare (centre de responsabilitate sau afaceri instituționalizate ale companiei), reglementări bugetare care determină repartizarea funcțiilor aparatului de management al bugetului, un sistem de reglementări interne, fișe de post;

automatizarea operațiunilor de decontare, inclusiv înființarea contabilității de gestiune pe baza procesării integrate a informațiilor, care vă permite să obțineți informații operaționale privind progresul implementării (execuției) bugetelor adoptate.

Absența a cel puțin unuia dintre aceste elemente (condiții) poate reduce întreaga activitate de bugetare la zero în ceea ce privește semnificația sa practică, deoarece costurile dezvoltării unui sistem de bugetare pot fi mai mari decât potențialele beneficii ale sistemului de bugetare. Trebuie avut în vedere faptul că numai în cazuri izolate companiile rusești a fost înființată o contabilitate de gestiune cu drepturi depline, fără de care este dificil să se creeze un sistem de bugetare cu drepturi depline și funcțional, care să asigure o creștere reală a eficienței conducerii și funcționării companiei.

Astfel, una dintre funcțiile principale ale bugetării este prognoza (starea financiară, resurse, venituri și costuri). Tocmai de aceea bugetarea este valoroasă pentru luarea deciziilor de management.

1.2 Funcții de bugetare

Bugetarea îndeplinește patru funcții principale: planificare, contabilitate, control și management.

Funcția de planificare. Această funcție este cea mai importantă. Bugetarea este baza pentru planificarea intra-companie. Pe baza obiectivelor strategice ale întreprinderii, bugetele rezolvă problema alocării resurselor financiare la dispoziția întreprinderii. Elaborarea bugetelor oferă certitudine cantitativă perspectivelor selectate pentru activitățile întreprinderii, toate costurile și rezultatele dobândesc valoare monetară. Bugetarea contribuie la stabilirea corectă și clară a obiectivelor într-o întreprindere și la dezvoltarea unei strategii de afaceri.

Funcția contabilă. Bugetarea este, de asemenea, baza pentru contabilitatea de gestiune. Sistemul de contabilitate trebuie să prezinte date exacte în funcție de divizie, tip de produs, zonă de tranzacționare sau o combinație a acestor indicatori. Datorită bugetării într-o întreprindere, devine posibilă obținerea de informații exacte și compararea obiectivelor propuse cu rezultatele reale ale întreprinderii.

Rolul bugetării în contabilitatea de gestiune este de a reflecta mișcarea numerarului, a resurselor financiare, a conturilor și a activelor întreprinderii și de a prezenta în timp util indicatorii relevanți ai activităților financiare ale întreprinderii în forma cea mai adecvată pentru luarea deciziilor de management eficiente.

Funcția de control. Este important și pentru ziua întreprinderii. Desigur, oricât de bun ar fi un plan, acesta rămâne inutil dacă nu există un control efectiv asupra implementării lui. Un buget este un set de indicatori sau criterii care trebuie utilizate în monitorizarea activităților unei întreprinderi. Prin compararea continuă a datelor reale cu indicatorii planificați, performanța poate fi evaluată în orice etapă. Planificarea bugetară vă permite să identificați abaterile în activități față de ceea ce era de așteptat în buget și să ajustați acțiunile. Bugetele întreprinderii trebuie revizuite și ajustate în mod continuu după cum este necesar pentru a-și menține rolul de control.

Funcția de control. Bugetare -- instrument eficient conducerea activitatilor diviziilor structurale din intreprindere. Un sistem de bugetare bine structurat implică proceduri clare pentru luarea deciziilor de management și o împărțire adecvată a responsabilităților. În acest caz, dreptul (și responsabilitatea) pentru luarea deciziilor este delegată tocmai unității care este responsabilă pentru domeniul relevant de activitate.

1.3 Locul bugetării în sistemul de management financiar și implementarea acestuia în întreprindere

O comparație a instrumentelor de management financiar arată caracteristici bugetarea ca metodă de management financiar (Tabelul 1).

Tabelul 1. Comparația instrumentelor de management financiar

Instrumente de management financiar	Orizontul de aplicare	Complexitatea tehnicilor	Structurarea	Complexitatea organizației
Bugetarea	Pe termen scurt		Organizațional Informații financiare Responsabilitate financiară
Analiza financiara si economica	Termen lung		Informatie financiara
Instrumente de gestionare a fluxurilor financiare externe (strângerea și plasarea de fonduri, leasing, factoring, companii offshore etc.)	După cum este necesar		Nu este necesar

Bugetarea este cea mai transparentă tehnică financiară. Rezultatul financiar al activităților companiei este împărțit în elemente individuale din care este compus, sunt planificate valorile așteptate pentru fiecare articol și, astfel, valoarea finală globală, iar apoi rămâne de gestionat abaterile prin compararea planificată și reală. valorile obtinute.

Însă bugetarea este complexă, tocmai ca tehnică organizatorică care necesită activitate sincronă și intenționată și un număr mare de manageri de lucru. Înainte de implementarea sa, departamentul de contabilitate s-a aflat în mod tradițional în poziția unui proscris în întreprinderi. Soarta dificilă a unui contabil se datorează necesității de a depune în mod regulat și la timp diverse rapoarte, și strict în forma prevăzută de actualul reguli. După introducerea bugetării, întreaga companie se transformă într-un mare departament de contabilitate și începe să numere, să scrie și să prezinte. Adică, o soartă dificilă îi așteaptă acum pe aproape toți managerii întreprinderii. Situația este și mai agravată de faptul că este necesar să se depună nu doar rapoarte, ci și planuri, iar acest lucru trebuie făcut lunar. În plus, cineva trebuie să fie tras la răspundere pentru implementarea bugetului.

La demararea procesului de bugetare, mulți manageri nu înțeleg întotdeauna consecințele organizaționale ale implementării acestei metode. Prin urmare, acest proces de obicei nu este finalizat, iar rezultatele obținute, de regulă, adaugă doar „dureri de cap” director financiar cine a inițiat-o.

Etape tipice ale procesului de introducere a bugetului la o întreprindere:

A) În prima etapă se realizează structurarea posturilor bugetare și schemele de consolidare a acestora. Cu o înțelegere corectă a modelului financiar și economic de activitate, această sarcină se încadrează în capacitățile oricărui manager financiar profesionist. După ce o rezolvă, are ocazia să planifice finanțele în contextul elementelor bugetare, precum și să analizeze ce abateri nu au permis întreprinderii să atingă rezultatul financiar planificat. Dar acesta este doar primul pas în construirea unui sistem bugetar. (Deși unele companii o termină acolo).

B) La pasul următor, este necesar să se distribuie planificarea valorilor elementelor bugetare între așa-numitele „centre financiar-contabile” (FAC). Așa se manifestă o altă idee de bază de „bugetare” ca metodă de management financiar pe termen scurt - competența în determinarea valorilor reale ale elementelor bugetare (atât din punct de vedere al veniturilor, cât și al costurilor) este mai mare în locul formarea lor, adică în departamentele responsabile de vânzări, producție și suport pentru afaceri, și nu în departamentele de planificare financiară și economică. Din punct de vedere organizatoric, trebuie rezolvată problema creării reglementărilor pentru colectarea și consolidarea operațională a indicatorilor planificați și efectivi. Puțini pot implementa deja această etapă - lipsa unor reglementări organizaționale clare în general la întreprindere o împiedică. Adăugarea de noi funcții de planificare financiară este dificilă atunci când alte funcții îndeplinite de unitate nu sunt bine definite...

C) Și, în sfârșit, un veritabil sistem de management al bugetului este de neconceput fără a crea un model de responsabilitate financiară - construirea unei structuri financiare cu alocarea de centre de responsabilitate financiară (FRC). Doar acest model, care prevede responsabilitate și stimulente pentru manageri în funcție de îndeplinirea indicatorilor bugetari declarați, face ca sistemul de bugetare să funcționeze. Adică, în sistemul de management bugetar este introdus un mecanism, al cărui scop este asigurarea convergenței maxime a datelor planificate și reale. Acum bugetul nu este doar o prognoză consolidată întocmită de manageri competenți, ci și una reală. plan financiar, care are anumiți interpreți interesați personal de implementarea acestuia. Dificultățile mari în construirea unui sistem bugetar sunt cauzate și de alocarea centrelor de responsabilitate financiară în companie - Districtul Federal Central.

CFO pot include obiecte de două tipuri - cele care afectează profitabilitatea și cele care afectează solvabilitatea. Primele sunt centrele tradiționale de venit (CR), costuri (CP), profit (CP) etc. Ele sunt poziționate în raport cu diverse articole BDR - dacă o unitate este responsabilă pentru cel puțin un articol reflectat în bugetul de venituri și cheltuieli (BDR), este un CFO. Al doilea tip de instituții financiare centrale sunt centre de responsabilitate pentru primirea (primirea) și cheltuirea (ieșirea) fondurilor, care sunt poziționate în raport cu diverse elemente ale bugetului fluxului de numerar (CFB). De asemenea, este recomandabil să includeți centre de investiții (CI), care sunt pe deplin responsabile flux de fonduri pentru un proiect dedicat.

În cadrul unui district federal central pot exista centre de ambele tipuri, sau doar unul dintre ele. De asemenea, trebuie menționat că structura financiară a întreprinderii, ale cărei elemente sunt districtul financiar central, se bazează pe relații de subordonare funcțională. În mod ideal, ar trebui să ne străduim să construim o structură organizatorică în care structurile organizatorice și financiare să coincidă cât mai mult posibil.

Mulți experți în acest domeniu consideră că un astfel de sistem de bugetare nu a fost încă finalizat la nicio întreprindere rusă. Și în Occident, implementarea corectă a bugetului este un indicator al celei mai mari maturități de management a unei întreprinderi.

Trebuie avut în vedere că sarcina de implementare a bugetului nu este rezolvată cu ajutorul unui program de calculator unic - al nostru sau străin. Automatizarea tradițională este axată pe managementul resurselor (financiare sau materiale). Dimpotrivă, la bugetare, munca coordonată și motivată a unui număr mare de oameni iese în prim-plan, ceea ce este imposibil fără un organizarea structurală activitati si management de personal. Aceeași diferență există între tehnicile logistice speciale (de exemplu, gestionarea statistică a inventarului) și organizarea proceselor de afaceri, care, din nou, este asociată cu sincronizarea și motivarea muncii „echipei de proces”.

2. Metodologia de bugetare în sistemul de management financiar

2.1 Principalele etape ale procesului de bugetare

Bugetarea este un proces ciclic continuu constând dintr-o succesiune de etape interdependente:

1. Etapa pregătitoare. Sarcina etapei este de a dezvolta condiții de scenariu pentru formarea „Bugetului principal” al întreprinderii pe baza unei analize a activităților și a execuției bugetare pentru perioada anterioară. În această etapă se elaborează concepte de dezvoltare și planuri de acțiune, se întocmesc previziuni financiare pentru anul următor, se determină principalii parametri și proporțiile „Bugetului principal”, se calculează standardele și limitele.

2. Etapa de formare, coordonare si aprobare a bugetului. În această etapă, pe baza condițiilor de scenariu, se elaborează bugetele, planurile, estimările, se consolidează și se calculează reperele. Procesul de bugetare este iterativ, iar versiunea finală este un compromis între diferitele niveluri de management. Coordonarea parametrilor bugetari și aprobarea bugetului consolidat al întreprinderii se realizează în conformitate cu reglementările stabilite.

3. Executarea bugetului. În această etapă, ca urmare a activităților practice ale întreprinderii, se formează indicatori bugetari efectivi și indicatori cheie eficiență (KPI), întrucât rezultatul unei activități conține atât gradul de realizare, cât și costurile de obținere a rezultatului.

4. Analiza plan-actuală a execuției bugetare. Obiectivele acestei etape sunt identificarea rapidă a abaterilor indicatorilor bugetari efectivi față de cei planificați, analizarea cauzelor abaterilor și luarea deciziilor de management adecvate.

5. Revizuirea și ajustarea bugetului. Necesitatea ajustării bugetului apare din cauza unor abateri semnificative de fapt de la plan și (sau) modificări ale situației economice (precondiții externe și interne). Ajustările bugetare se efectuează în conformitate cu reglementările stabilite.

6. Întocmirea și aprobarea raportului de execuție bugetară. În această etapă se sintetizează rezultatele execuției bugetare, se efectuează o analiză a eficacității sistemului bugetar și se iau decizii privind dezvoltarea metodologiei și organizarea procesului de bugetare. Etapa este atât etapa finală pentru perioada bugetară trecută, cât și punctul de plecare pentru planificarea pentru perioada următoare.

2.2 Tipuri de modele bugetare și aplicabilitatea acestora în condiții moderne

În prezent, cererea de servicii pentru dezvoltarea și implementarea sistemelor de management bugetar este în continuă creștere. În același timp, mulți manageri de top, care reprezintă în general componentele „externe” ale unor astfel de sisteme - prezența mai multor bugete interconectate, integrarea cu sisteme contabile și operaționale de contabilitate, utilizarea instrumentelor de automatizare etc. - nu pot evalua întotdeauna obiectiv relația dintre costurile de timp și bani pentru implementarea și funcționarea sistemului și rentabilitatea veniturilor primite suport informativ luarea deciziilor.

De multe ori este necesară dezvoltarea și lansarea unui sistem de management bugetar într-un timp scurt pentru a obține rapid primele rezultate, exprimate în creșterea transparenței formării rezultatelor financiare și creșterea manevrabilitatii companiei. Cheia unui echilibru optim între costurile de înființare a bugetului și efectele economice și organizaționale care rezultă este alegerea modelului optim de management al bugetului tocmai în etapa de stabilire a problemei.

Cel mai des descris este un model de bugetare cuprinzător, care descrie o serie de bugete funcționale care evaluează rezultatele principalelor procese ale întreprinderii: achiziții, producție, vânzări, decontări etc., există și bugete operaționale care măsoară contribuția fiecare centru de responsabilitate financiară (FRC) până la rezultatul financiar final . Datele din aceste două grupe de bugete sunt consolidate în trei bugete consolidate ale întreprinderii - bugetul de venituri și cheltuieli (BDR), bugetul de numerar (BCF) și bugetul de bilanţ (BBL). Prin urmare, o conditie necesara Pentru formarea corectă a bugetelor consolidate, bugetele funcționale și operaționale acoperă toate domeniile de activitate și diviziile, adică contabilizarea tuturor operațiunilor care afectează acumularea veniturilor și cheltuielilor, precum și fluxul de numerar și alte active și pasivele corespunzătoare acestora. .

În același timp, practica arată că marea majoritate a întreprinderilor nu sunt pregătite să treacă imediat la un model de bugetare integrată din mai multe motive, așa că este necesar să alegeți alte modele care să vă permită să vă concentrați asupra acelor domenii de activitate care necesită o atenție deosebită din partea managerilor.

Structura bugetară a unei întreprinderi este determinată de trei factori principali:

1. cerințe impuse de conducerea întreprinderii,

2. specificul activității economice a întreprinderii,

3. structura de conducere a întreprinderii (structura financiară viitoare).

Cerințe de management înseamnă cerințe pentru componența, detaliul și frecvența procedurii de bugetare. Structura bugetară ar trebui să reflecte acele domenii de activitate economică, control asupra cărora este obligatoriu pentru managementul regulat, de ex. să fie minim suficient pentru managementul de succes al întreprinderii.

În același timp, structura bugetului este, de asemenea, supusă cerințelor de detaliere și fiabilitate a informațiilor conținute în ea. Cu cât aceste cerințe sunt mai mari, cu atât structura bugetară ar trebui să fie mai completă, de exemplu. acoperă toate domeniile de activitate economică. Doar un model cuprinzător al structurii bugetare are informații complet fiabile, iar cele mai detaliate și mai fiabile informații sunt furnizate de un model individual cuprinzător al structurii bugetare (a se vedea mai jos).

Specificul activității economice a unei întreprinderi necesită o abordare individuală a dezvoltării bugetelor funcționale. Nu există o structură bugetară unică (de bază) pentru toate tipurile de întreprinderi și domenii de activitate economică. Structurile bugetare tradiționale se bazează de obicei pe standarde industriale sau întreprinderi comerciale, și, de exemplu, nu sunt potrivite pentru organizațiile financiare și de credit, întreprinderile de construcții sau locuințe și servicii comunale.

Pe baza practicii de dezvoltare și implementare a sistemelor de management bugetar, se pot distinge următoarele modele bugetare:

* Model de buget integrat individual

* Model de buget universal

* Bugetarea domeniilor individuale de activitate

* Bugetarea fluxurilor financiare

* Bugetarea bunurilor fluxurile de materiale

1. Model de bugetare integrată individuală

Principala caracteristică a bugetării integrate este construirea preliminară a unui model de proces al activităților întreprinderii, cu legarea ulterioară a bugetelor funcționale generate de rezultatele (ieșirile proceselor de afaceri). Acest model va fi pur individual, ținând cont de specificul activităților de producție și financiare ale fiecărei întreprinderi. Este sigur să spunem că această abordare este aplicabilă companiilor de orice profil, chiar și organizațiilor non-profit.

Beneficiile bugetării integrate:

Concentrați-vă pe caracteristicile întreprinderii;

Obținerea detaliului necesar al indicatorilor planificați și efectivi;

Acoperirea tuturor domeniilor de activitate;

Principalul dezavantaj al acestui model este perioada lungă de dezvoltare și, în consecință, preț mareși riscuri în obținerea rezultatelor.

2. Model de buget universal

Acest model, ca și cel cuprinzător, acoperă întreaga întreprindere, dar este mai simplu în ceea ce privește dezvoltarea și funcționarea. Primul pas în elaborarea unei structuri bugetare este stabilirea listei de articole din bugetul bugetar și reglementările financiare bugetare, precum și formarea unei structuri financiare bazate pe sfera puterilor financiare ale diviziilor întreprinderii (gestionarea veniturilor, cheltuielilor). , profit etc.). Apoi se compară articolele bugetelor consolidate și Districtul Federal Central, adică se creează BDR-uri operaționale pentru fiecare centru de responsabilitate. În cazul în care instituțiile financiare centrale pot gestiona plăți în cadrul activităților lor, atunci se formează și BDDS operaționale. Suma rezultatelor financiare și fluxurilor nete de numerar pe elemente ale structurii financiare dă, respectiv, rezultatul financiar și respectiv fluxul net de numerar pentru organizație în ansamblu.

Avantajele modelului universal:

Viteză mare de dezvoltare și implementare, în special pentru întreprinderile multi-industriale sau pentru grupuri de companii cu o mare diversificare de produse;

Posibilitatea contabilizării relativ simple a cifrei de afaceri interne;

Viteza de planificare și consolidare a datelor reale.

Dezavantajul este lipsa planurilor funcționale (sau menținerea acestora în alte documente), care uneori interferează cu o evaluare echilibrată a planurilor întreprinderii pentru principalele domenii funcționale.

3. Bugetarea domeniilor individuale de activitate economică

Modelele de bugetare pentru domenii individuale de activitate economică sunt cele mai simple; scopul lor este de a oferi managementului întreprinderii informații despre domeniile de activitate ale întreprinderii care sunt relevante pentru control. Astfel de modele pot conține de la unul la mai multe bugete naturale sau cu valoare naturală. Pentru comerciale și întreprinderile producătoare, astfel de bugete sunt în mod tradițional bugete de vânzări și de producție.

Avantajele unor astfel de modele bugetare sunt:

Implementare rapidă și ieftină, permițându-vă să obțineți rapid controlul asupra celor mai relevante domenii de activitate;

Funcționarea eficientă a modelului, datorită numărului mic de bugete și simplității legăturilor dintre acestea.

Dezavantajele acestui model includ:

Din cauza limitărilor modelelor, nu este posibil să se țină cont de toți factorii care o influențează (de exemplu, finanțarea insuficientă poate duce la neîndeplinirea planului de producție etc.);

Ca urmare, fiabilitatea și eficacitatea bugetelor scăzute.

4. Bugetarea fluxurilor financiare

Acest model de bugetare este poate cel mai comun în Rusia. Acest lucru se datorează următoarelor sale avantaje:

Viteză mare de implementare datorită unui număr mic de bugete și conexiuni între acestea;

Ca urmare, costul implementării este relativ scăzut;

Acest model este potrivit în special pentru creștere economia rusă, când managementul lichidității este mai relevant decât managementul profitabilității sau al costurilor.

Astfel, pe baza raportului preț/rezultat, acest model poate fi recomandat pentru utilizare pe o piață în curs de dezvoltare, când lichiditatea este pe primul loc și profitabilitatea nu necesită control operațional. Bugetul rezultat al acestui model este Bugetul Fluxului de Trezorerie (CFB). Scopul pregătirii acestuia este de a gestiona solvabilitatea (lichiditatea) întreprinderii. BDDS reflectă mișcarea fondurilor (fluxul de numerar) în funcție de tipul de fonduri și direcțiile de mișcare a acestora.

Structura BDDS vă permite să planificați, să luați în considerare și să analizați fluxurile de numerar în următoarele secțiuni:

Direcțiile fluxurilor de numerar.

Structuri de plăți și încasări pe direcțiile de deplasare a acestora.

Volumele de plăți și încasări (total, pe grupuri de articole și pe articole individuale).

Rezultate intermediare și finale (diferențe între încasări și plăți).

Solduri de numerar.

5. Bugetarea fluxurilor de inventar (Managementul profitabilității)

Modelul de bugetare a stocurilor este mai complex decât modelele bugetare anterioare. Cu toate acestea, acest model vă permite să gestionați cel mai important indicator pentru o întreprindere - profitabilitatea/profitabilitatea activităților de bază.

Avantajele acestui model sunt:

Cost relativ redus și timp de implementare (comparativ cu un model cuprinzător);

Capacitatea de a gestiona cel mai important indicator al performanței unei întreprinderi - profitul din activitățile de bază, care este deosebit de important pe termen mediu și lung;

Oportunitate management eficient principalele domenii de activitate economică - vânzări, producție și achiziții;

Abilitatea de a controla și gestiona costurile directe și indirecte.

Dezavantajele acestui model de buget includ următoarele:

Complexitatea insuficientă și, în consecință, dependența rezultatelor de factori necontabilizați (fluxuri financiare, investiții și alte cheltuieli);

Rezultatele financiare nu sunt complete și de încredere - nu sunt confirmate de modificări ale activelor și pasivelor întreprinderii (bilanţ).

Bugetul rezultat al acestui model este Bugetul de activitate principală (BAB). Structura UBI relevă:

Structura (sursele de formare) a veniturilor întreprinderii pe activități de bază.

Structura (direcțiile de cheltuieli) a cheltuielilor întreprinderii pentru activitățile sale de bază.

Volumele de venituri și cheltuieli (total, pe grupe de articole și pe articole individuale).

Diferența (adică profit brut sau pierderi) între veniturile și cheltuielile din activități de exploatare pentru perioada respectivă.

Deși nu toate modelele corespund în mod oficial conceptului general acceptat de management al bugetului, toate au caracteristici care disting bugetarea ca tehnologie de management separată:

1. Disponibilitatea centrelor de responsabilitate financiară (deși în unele cazuri nu există o structură financiară cuprinzătoare);

2. Prezența unor bugete interconectate care să permită planificarea activităților și luarea în considerare a faptului în aceleași secțiuni;

3. Capacitatea de a rafina și optimiza sistemul.

Este alegerea modelului optim de buget în etapa de dezvoltare a structurilor financiare și bugetare care va permite întreprinderii nu numai reducerea timpului și costurilor, ci și obținerea de rezultate maxime, exprimate în transparență sporită a afacerii și îmbunătățirea performanței financiare în cât mai repede posibil, precum și să ofere oportunitatea de creștere și dezvoltare în continuare a sistemului.

2.3 Bugetarea ca metodă de management financiar într-o întreprindere

Pentru ca activitățile companiei să fie eficiente și eficiente, este foarte importantă prognoza rezultatelor financiare ale activităților, precum și evaluarea financiară constantă a rezultatelor activităților, ca una dintre cele mai importante componente ale funcționării afacerii. Evaluarea financiară a activităților se realizează cu ajutorul bugetelor.

Prin urmare, bugetarea este o tehnologie de management concepută pentru planificarea financiară a activităților unei companii, dezvoltarea solutii optime si monitorizarea realizarii obiectivelor financiare ale companiei.

Una dintre cele testate în lume moduri eficiente managementul întreprinderii în conditiile magazinului este o metodă de management bugetar. Această metodă, în diferite versiuni, este utilizată de aproape toate întreprinderile mari și mijlocii (firme) și a devenit recent populară în întreprinderile mici.

Esența metodei de gestionare a bugetului este ideea că toate activitățile întreprinderii constau în echilibrarea veniturilor și cheltuielilor, ale căror locuri de apariție pot fi clar definite și atribuite unui manager de rang corespunzător.

Buget - document financiar, reflectând o serie de evenimente planificate care se vor întâmpla în viitor, i.e. prognoza viitoarelor tranzactii financiare. Sistemul bugetar permite managerului să evalueze în avans eficacitatea deciziilor de management, să distribuie optim resursele între departamente, să contureze modalități de dezvoltare a personalului și să evite o situație de criză.

Ideea principală a afacerii este de a obține rezultate financiare maxime cu resurse minime cheltuite pentru a obține acest rezultat.

Bugetarea este cea care vă permite să obțineți un profit eficient, să gestionați resursele și fluxurile financiare ale companiei. Scopul principal al bugetării este de a prognoza starea financiară a companiei, exprimată sub formă de limite de cheltuieli și cheltuieli, de a evalua standardele de utilizare a resurselor companiei, precum și mișcarea numerarului, a fluxurilor de materiale și a fluxurilor de muncă. . Cu ajutorul bugetelor o companie își evaluează și prognozează rezultatele financiare, activele utilizate, sursele formării acestora, fluxul de numerar și nevoile de finanțare sau posibilitatea de retragere a fondurilor.

Bugetarea este baza planificării într-o companie, deoarece cu ajutorul bugetelor se poate determina fezabilitatea financiară a implementării activităților planificate pentru atingerea obiectivelor strategice și tactice ale companiei. În curs evaluare financiară Pentru a determina fezabilitatea planurilor companiei se determină factorii limitativi existenți în companie. Astfel de factori pot fi atât spațiul ocupat de companie, cât și capacitatea de a oferi resurse, inclusiv financiare.

3. Bugetarea în stadiul actual de dezvoltare economică

3.1 Avantajele și dezavantajele implementării bugetului în etapa actuală

Atractivitatea bugetării întreprinderilor rusești în condițiile actuale este următoarea:

* în primul rând, bugetarea a înlocuit sistemul de planificare existent anterior, când indicatorii erau „coborâți de sus”, când legătura dintre planificare și finanțare era greu de urmărit. Adevărat, a apărut un plan de afaceri, dar rezolvă probleme ușor diferite de planificarea financiară a unei întreprinderi;

* în al doilea rând, pentru întreprinderile nou create este important de la bun început să prezinte perspective de dezvoltare și volumele necesare de investiții, să aibă estimări financiare și proiectate indicatori financiari. Există o mulțime de astfel de întreprinderi în condițiile dezvoltării economiei de piață în Rusia;

* în al treilea rând, bugetarea face posibilă exercitarea controlului financiar și luarea deciziilor de management operațional. În condiții de instabilitate a economiei, acesta este un factor important.

Dar există anumite dificultăți care apar la introducerea bugetului la întreprinderi în condiții rusești. Inițial, aceasta este o lipsă de informații. Nu există structuri care să colecteze informațiile necesare implementării bugetului și să le analizeze în toată diversitatea ei. Informațiile de care dispune departamentul de contabilitate pot fi folosite situațiile financiare, dar nu este suficient - nu este potrivit nici ca formă, nici din punct de vedere al reglementărilor pentru gestiunea bugetară.

Acest lucru face imposibilă utilizarea tehnologiilor occidentale de planificare financiară gata făcute în mediul informațional existent.

Potrivit analiștilor, logica planificării economice a suferit în prezent schimbări serioase.

Pentru multe afaceri din Federația Rusă Până acum, planificarea se realizează pe baza a ceea ce s-a realizat. Dacă mai devreme acest principiu era implementat sub forma unei creșteri a volumelor de producție față de anul precedent, acum se exprimă în dorința de a utiliza cât mai mult posibil capacitatea de producție. Acest lucru se face de cele mai multe ori indiferent dacă toate produsele fabricate pot fi vândute sau dacă întreprinderea poate primi bani pentru aceasta în totalitate.

Sistemul de bugetare presupune o analiză multivariată a consecințelor financiare ale implementării planurilor planificate, prevede analiza diferitelor scenarii de modificare a stării financiare a întreprinderii și evaluarea stabilității financiare în condițiile în schimbare ale mediului economic extern.

Dacă bugetarea a fost făcută conștiincios și eficient „ieri”, este făcută conștiincios „azi” și va continua să fie făcută în viitor, aceasta va aduce numeroase beneficii atât organizației, cât și angajaților săi. Cu excepția cazului în care, desigur, decizia de a introduce un sistem de bugetare la o întreprindere nu a fost luată în scopul urmăririi modei (termenul „bugetare” a câștigat într-adevăr o oarecare popularitate recent), ci cu scopul de a crește eficiența funcționării companiei. în condiţiile pieţei.

3.2 Automatizarea bugetării în întreprindere

Automatizarea cu succes a bugetului determină cât de precis și eficient informatie financiara managerii și proprietarii întreprinderii vor primi.

Automatizarea bugetării este posibilă doar atunci când există ceva de automatizat, adică întreprinderea a adoptat o procedură de întocmire și aprobare a bugetelor și menține contabilitatea de gestiune pentru a obține date efective privind execuția bugetului. Un proiect de automatizare a bugetului, indiferent dacă este realizat în Excel sau sistem specializat, este construit după aceleași reguli ca și proiectul de implementare al oricărui sistem automatizat. Necesită formularea clară a obiectivelor, identificarea resurselor cu care proiectul poate fi implementat, stabilirea termenelor limită și a rezultatelor muncii depuse.

Programele de bugetare pe calculator ar trebui:

Adaptarea la specificul organizației, reconstruirea în timp și cu schimbări în scopuri și strategii;

Adaptarea la structura financiara a companiei, precum si la eventualele schimbari ale acesteia;

Să aibă reglementări flexibile care să permită un sistem de bugetare rulantă (ajustarea continuă a bugetelor);

Aveți o interfață familiară, concentrați-vă mai degrabă pe soluții și platforme software unice decât pe masă.

Pentru a îmbunătăți în continuare bugetul într-o companie, este necesar să:

1. Dezvoltarea unei metodologii de întocmire, monitorizare și analiză a bugetelor și subbugetelor consolidate.

2. Formarea unei unități de contabilitate, care să includă un sistem de contabilitate contabilă și operațională, apropiind formatele de raportare contabilă de cele planificate (bugetare), și utilizând standardele internaționale de contabilitate financiară.

3. Formarea continuă a specialiștilor organizației în diverse abordări bugetare pentru activarea potențialului intelectual al personalului și implicarea acestuia în activități legate nu doar de completarea mecanică a formularelor bugetare, ci și de elaborarea de propuneri specifice pentru implementarea unui sistem de bugetare in organizatie.

Crearea unui bloc organizatoric al procesului, inclusiv:

Structura organizationala,

Sistemul de management al bugetului este un regulament pentru interacțiunea serviciilor aparatului de conducere și diviziilor structurale, precum și un sistem de structurare materială bazată pe bugetare.

Organizarea de suficient softwareși furnizarea mijloace tehnice pentru implementarea procesului de bugetare. Toate aceste cerințe trebuie avute în vedere atât la alegerea software-ului, cât și la implementarea acestuia (Fig. 1).

Automatizarea bugetării este inutilă dacă nu există o bugetare cu drepturi depline (ca metodologie și tehnologie de management) la întreprindere. Prin urmare, înainte de a vă gândi la ce program de calculator să acordați preferință, merită să înțelegeți organizarea bugetării ca tehnologie de management.

Orez. 1. Sistemul de bugetare intra-firmă și automatizarea acestuia

Alegerea unui program de calculator este de obicei etapa finală în stabilirea bugetului, dar de multe ori mulți manageri încep cu el. Mai ales când vine vorba de așa-numita planificare rulantă, care prevede ajustări lunare sau chiar săptămânale ale bugetelor întocmite anterior pentru șase luni până la un an și, în viitor, cu trei ani în avans, cu o defalcare lunară sau chiar de zece zile. a proiectului de buget. Iar specificul fiecărei afaceri dictează propria sa structură financiară, propriile formate bugetare unice, propriile regimuri de consolidare a bugetelor diviziilor structurale în bugetele consolidate ale companiei, propriile reglementări bugetare etc. Trebuie să ne angajăm într-o rafinare lungă și minuțioasă a standardizării produse software.

În prezent, în Rusia, se pot distinge două tipuri de programe pentru implementarea sarcinilor de bugetare în cadrul companiei:

Programe care presupun elaborarea bugetelor pt standarde internaționale precum „Success +”, SAP/R3, „Expert de proiect”, „Altinvest”, „Director roșu”;

Diverse versiuni ale programelor concentrate pe formele de raportare contabilă consacrate (de exemplu, „Galaktika”, „1C.Enterprise”, „BEST - office”, etc.).

Programele de primul tip sunt concepute pentru a lucra într-o companie mare, distribuită geografic; sunt fiabile și concepute pentru o varietate de funcții. Dezavantajele din punctul de vedere al companiilor mijlocii și mici sunt adaptarea slabă la condițiile noastre, costul ridicat (de la 40 la 200 de mii de dolari SUA), greutatea (pentru a face modificări la modelul bugetar, intervenția unui specialist de la firma furnizor). este necesară).

Sistemele de al doilea tip pot concura cu programele de primul tip, atât în ​​ceea ce privește funcţionalitate, și prin nivel tehnologic, mai ales că costurile și costurile forței de muncă pentru implementarea lor sunt semnificativ mai mici decât cele ale omologilor lor occidentali.

Pe piața produselor software concepute pentru bugetul și managementul financiar al companiilor, se pot distinge trei intervale de preț pentru costul sistemului:

Sisteme software ieftine (până la 1000 USD);

Produse cu preț mediu (de la 1 la 10.000 de dolari SUA);

Sisteme scumpe (peste 10.000 USD).

Costul produsului este înțeles ca costul mediu al licențelor de sistem achiziționate companie tipica- client. Caracteristicile unui număr de produse software de bugetare sunt prezentate în Anexa nr. 1 [vezi. Aplicație].

4. Optimizarea structurii capitalului întreprinderii

Condiții de sarcină:

Sunteți managerul financiar al JSC Center, care produce produse alimentare. Bilanțul a fost întocmit la 1 ianuarie 2009 (Tabelul 2).

Necesar:

1. Analizați structura activelor și pasivelor bilanțului, calculați indicatorii analitici și trageți concluzii preliminare despre politica de formare a activelor și resurselor financiare, stabilitate financiară, solvabilitate și lichiditate.

2. Formați o concluzie despre situația financiară a întreprinderii.

		Începutul perioadei	Sfârșitul perioadei
I. Active imobilizate
Active necorporale:
valoare reziduala
costul inițial
Constructie in progres
Mijloace fixe:
valoare reziduala
costul inițial
Investiții financiare pe termen lung:
contabilizate prin metoda participării la capitalul altor întreprinderi
alte investitii financiare
Alte active imobilizate
Total pentru Secțiunea I
II. Active circulante
rezerve productive
producție neterminată
produse terminate
Conturi de creanță pentru bunuri, lucrări, servicii:
valoarea netă realizabilă
Conturi de încasat conform calculelor:
cu buget
asupra avansurilor emise
pe venitul acumulat
Investiții financiare curente
Numerar și echivalente de numerar:
in moneda nationala
în valută
Alte active circulante
Total pentru Secțiunea II
		Începutul perioadei	Sfârșitul perioadei
I. Capital propriu
Capitalul autorizat
Capital suplimentar
Capital de rezervă
Profituri reportate (pierdere neacoperită)
Total pentru Secțiunea I
II. sarcini pe termen lung
Credite bancare pe termen lung
Alte datorii pe termen lung
Total pentru Secțiunea II
III. Datorii pe termen scurt
Împrumuturi și credite
Conturi de plătit pentru bunuri, lucrări, servicii
Datorii pe termen scurt pentru decontări:
asupra avansurilor primite
cu buget
pentru plăți în afara bugetului
pe asigurare
Continuarea tabelului
pe salarii
cu participanții
Alte datorii curente
Total pentru Secțiunea III

1. Să analizăm bilanţul SA Centrul, care produce produse alimentare, format la 1 ianuarie 2009 (Tabelul 3).

Tabelul 3. Analiza dinamicii și structurii activului SA Centrul

Titlul articolelor	Valori absolute	Valori relative
	pentru începutul anului	la sfarsitul anului	modificare (+,-)	bate greutatea la începutul anului	bate greutate. la sfarsitul anului	rata de crestere, %
I. Active imobilizate
Active necorporale
Constructie in progres
Mijloace fixe
Investiții financiare pe termen lung
Alte active imobilizate
Total pentru Secțiunea I
II. Active circulante
Conturi de încasat pentru mărfuri
Conturi de încasat conform calculelor
Alte creanțe curente
Investiții financiare curente
Bani gheata
Alte active circulante

Documente similare

Scopul, scopurile și funcțiile bugetării. Etape de planificare, tipuri și forme de bugete. Metodologie de compilare și organizare a procesului de bugetare într-o organizație. Propuneri de îmbunătățire a contabilității de gestiune și a bugetului la Funtik LLC.

lucrare de curs, adăugată 09.05.2012


Locul bugetării în procesul de conducere a unei organizații. Opțiuni pentru construirea unui buget. Bugetul pentru costurile directe cu materii prime. Sarcini de formare a unui buget de investiții. Automatizarea procesului de bugetare. Factorii care influențează alegerea sistemului de bugetare.

lucrare curs, adaugat 27.04.2011


Esența bugetării și locul ei în management financiar afacere. Procedura de intocmire si aplicare a bugetelor la intreprindere. Analiza implementarii sistemelor de bugetare bazate pe eficienta managementului resurse financiareținând „Galerie”.

munca de absolvent, adăugat 20.11.2011


Studiul aspectelor teoretice și metodelor de bugetare pentru îmbunătățirea eficienței unei organizații. Revizuirea principiilor și funcțiilor de bază; analiza abordărilor de planificare bugetară. Determinarea lichidității și solvabilității întreprinderii.

lucrare curs, adaugat 29.04.2014


Metode, principii și etape de planificare financiară. Esența și funcțiile bugetării. feluri planuri bugetare. o scurtă descriere a activități ale întreprinderii FSUE „POȘTA RUSĂ”, caracteristici de planificare financiară și bugetare la întreprindere.

lucrare de curs, adăugată 16.03.2010


Conceptul și tipurile de bugetare, determinând avantajele și dezavantajele acesteia. Tipuri de bugete și caracteristicile lor funcționale. Organizarea contabilității de gestiune în sistemul de control. Principii și abordări pentru luarea deciziilor de management în acest sistem.

test, adaugat 21.02.2012


Dezvoltarea structurilor de capital corporativ concentrat sub formă de grupuri integrate și participațiile lor constitutive. Introducerea unui sistem de bugetare la holdingurile metalurgice. Procesul de planificare a activităților exploatației și a structurilor acesteia.

test, adaugat 30.03.2013


teză, adăugată 26.01.2013


Dezvăluirea informațiilor despre controlul costurilor și analiza abaterilor din sistemul de bugetare ca bază pentru luarea deciziilor de management. Calculul abaterilor si analiza: abaterile costurilor directe cu materiale; costuri directe cu forța de muncă; cheltuieli generale de productie.

test, adaugat 27.03.2009


Esența, sensul și tipurile de planificare financiară și bugetare, principiile și metodele acestor procese. caracteristici generaleși analiza stării tehnice și economice a întreprinderii studiate, îmbunătățirea sistemului de planificare financiară a acesteia.

Înainte de a arunca o privire mai atentă sfaturi practiceși recomandări care vor ilustra modul în care se realizează bugetarea într-o întreprindere și, în același timp, pentru a înțelege mai profund de ce un participant de pe piață modern și în dezvoltare dinamică are nevoie de un sistem de bugetare, merită să acordăm atenție importanței fundamentale a acestui pas în autodeterminarea firmei. La urma urmei, construirea unui sistem de bugetare este o etapă extrem de importantă în dezvoltarea organizației și în multe feluri capabilă să influențeze viitorul companiei.

În același timp, nu trebuie să presupuneți că implementarea unui sistem de bugetare într-o întreprindere va necesita doar configurarea adecvată a unui sistem informatic automat și prezența unui programator capabil să finalizeze noi rapoarte. Desigur, mult în acest proces dificil depinde de dezvoltarea informațională a întreprinderii, dar nu totul. Un rol decisiv în stabilirea și îmbunătățirea unui sistem bugetar sistem existent Bugetarea la o întreprindere depinde de profesionalismul și implicarea managementului financiar.

Trecerea la un sistem de bugetare cu drepturi depline într-o companie și la un sistem de management al bugetului este imposibilă fără o schimbare structurală majoră în întreaga organizație, deoarece stabilirea unui sistem eficient de bugetare necesită o muncă serioasă, verificată, coordonată și concentrată din partea conducerii și a angajaților. .

Stabilirea bugetării într-o întreprindere și rolul sistemului de bugetare într-o întreprindere

Etapele înființării unui sistem de bugetare pot depăși una de cealaltă, dar, în general, atunci când se utilizează o abordare secvențială, acestea nu își schimbă foarte mult ordinea. Să luăm în considerare principalele etape ale înființării unui sistem de bugetare la o întreprindere.

Dezvoltarea si implementarea structurii organizatorice corecte a firmei in vederea stabilirii unui sistem de bugetare in intreprindere

Cea mai simplă, dar în același timp cea mai costisitoare modalitate de a construi o nouă structură organizatorică este atragerea unui specialist terță parte, sau mai degrabă, o echipă specială care poate identifica imediat locuri înguste, privind situația „din exterior”. Dar cea mai eficientă și ieftină modalitate de a rezolva această problemă este grup de lucru, format din specialiști interni de înaltă calificare, cu un interes personal în trecerea la bugetarea eficientă.

În general, efectul unui sistem corect de bugetare se va simți rapid la toate nivelurile organizației, așa că o etapă extrem de importantă a muncii este informarea personalului despre beneficiile pe care le vor primi din implementare. sistem nou. Desigur, angajații obișnuiți sunt preocupați nu atât de eficiența globală a companiei, cât de eficiența lor personală, de care sunt legate bonusurile și profiturile. De aceea, pentru ca angajatul să înțeleagă asta sistem general eficiența va avea un impact pozitiv asupra activității sale în special, este necesar să se explice în detaliu personalului ce beneficii va primi un anumit angajat din înființarea unui sistem de bugetare.

De regulă, organizațiile dezvoltă o structură organizațională mai puțin decât optimă, ceea ce este în mare parte o consecință a dezorganizării istorice. Procesele cheie pot fi mai mult sau mai puțin configurate, dar cele mai mici, de exemplu, conexiunile funcționale, claritatea ierarhiei, reglementările pentru interacțiunea și subordonarea între departamente, merg de la sine. De ce?

Pe partea logicii, aici este faptul că orice lucrare cu sistemul de bugetare nu aduce companiilor bani „aici și acum”, prin urmare, la nivelul managementului insuficient calificat, este adesea adoptată regula nespusă „de a nu acorda atenție”. Această întrebare se află la orizont planificare strategicași scara de dezvoltare pe care firma dorește să o atingă.

Dacă o companie are, de exemplu, zece până la cincisprezece angajați, iar acțiunile fiecăruia dintre ei pot fi controlate la nivelul unei comunicări simple, o structură organizatorică imperfectă nu va cauza prea mult rău activităților. Dar, de îndată ce dezvoltarea atinge o anumită piatră de hotar, de exemplu, o rețea de sucursale distribuită și o ierarhie pe mai multe niveluri apar cu un număr mare de procese și interconexiuni ale muncii personalului; dacă structura organizațională nu este logică, nu este clar reglementată și, cel mai mult important, nu funcționează ca un singur mecanism, în întreprindere apare haosul.

Un specialist extern în management, de regulă, vede imediat zonele cu probleme și poate, cel puțin, să indice conducerii cu un „ochi încețoșat” la ce ar trebui să se acorde mai întâi atenție. Se întâmplă adesea ca utilizatorii interni ai structurii organizaționale să nu vadă erori banale, pentru că, în general, procesele funcționează, dar nimeni nu se gândește la optimizarea lor, mai ales dacă vorbim de o companie în care nimeni nu este motivat să obțină rezultate. . Și, în mod surprinzător, există o majoritate covârșitoare a acestor companii pe piață astăzi.

Optimizarea structurii organizatorice este prima si cel mai important pas pentru stabilirea unui sistem de bugetare in cadrul companiei, precum si pentru imbunatatirea ulterioara a sistemului de bugetare in ciclu continuu. Indiferent de modalitatea de evaluare a structurii organizatorice actuale și apoi de implementare a uneia noi, fie prin consultanți externi, fie prin crearea unui grup de lucru intern, obiectivele vor fi aceleași.

Esența lor poate fi formulată după cum urmează:

• Analiza situației actuale;
• Dezvoltarea de îmbunătățiri eficiente;
• Implementare în practică;
• Controlul inovațiilor implementate.

În același timp, excesele ar trebui evitate în ceea ce privește dezvoltarea unei structuri organizaționale, prin urmare, atunci când o creați, ar trebui să respectați principiile de bază ale managementului eficient:

• Ușurința de execuție a nivelurilor structurii organizaționale;
• Structură clară pentru personal;
• Ordinea în relații și subordonarea funcțională.

Figura 1. Structura organizatorică a companiei.

Este necesar să se adere la aceste principii pentru a asigura, pe cât posibil, cea mai mare transparență a structurii pentru viitoarea dezvoltare armonioasă a întreprinderii. Să ne amintim că, cu cât structura organizațională este mai simplă, cu atât va fi mai ușor să dezvoltați un sistem de management al bugetului.

Ca exemplu, oferim o diagramă bloc a unei structuri organizaționale care este optimă pentru procesul de dezvoltare ulterioară.

Figura 2. Organigrama structurii organizatorice a companiei.

Crearea unei structuri financiare pentru îmbunătățirea sistemului de bugetare implementat la întreprindere

Pentru a realiza o bugetare productivă, este necesar să se introducă în companie un model care să distribuie responsabilitatea executării bugetelor, eficiența cheltuirii resurselor, și să permită controlul și analiza modalităților în care apar cheltuielile și veniturile în întreprindere. . Pentru aceasta, pe baza structurii organizatorice aprobate, se formează o structură financiară, în care societatea este reprezentată în format de centre interconectate de responsabilitate financiară.

Centrelor de responsabilitate financiară li se atribuie tipuri de clasificare în funcție de sarcina de afaceri a unității de afaceri în cauză. Fiecare unitate de afaceri aparține unuia dintre tipurile de instituții financiare din structura financiară:

• Centre de investiții (CI - centre de investiții)
• Centre de venit (IC – centre de venit)
• Centre de marjă (MCD – centre de venit marginal)
• Centre de profit (CP - centre de profit)
• Centre de cost (CZ - centre de cost)

Fiecare district financiar central duce o „viață dublă”, acționând ca o unitate de afaceri și ca un centru de responsabilitate financiară în formatul bugetului său în același timp. Cu această stare de fapt se realizează echilibrul necesar oricărei organizații eficiente: departamentul începe să fie responsabil de îndeplinirea sarcinilor sale în cadrul funcțiilor de afaceri, în limitele stabilite de buget.

Fiecare district financiar central din structura financiară a întreprinderii are o persoană responsabilă pentru rezultatele muncii sale. De obicei, acesta este un șef de departament local, de exemplu, șeful departamentului de vânzări, directorul de depozit, directorul de achiziții etc. Uneori, angajatul responsabil pentru rezultatele Districtului Federal Central poate să nu aibă legătură cu implementarea funcțiilor de lucru direct locale, de exemplu, arhitectul șef.

Dezvoltarea unui sistem bugetar al întreprinderii

În funcție de structura financiară a companiei, conducerea și grupul de lucru pentru implementarea sistemului de management al bugetului iau decizii de comun acord cu privire la tipurile de bugete necesare unei anumite întreprinderi. Sistemul bugetar stabilește relații bugetare, niveluri de formare a bugetului, precum și structura interna bugete conform cărților de referință ale articolelor bugetare. Se ia decizia de a localiza sistemul bugetar în Districtul Federal Central și de a consolida bugetele locale într-un singur buget al întreprinderii (buget consolidat). Fiecare abordare are avantajele și dezavantajele sale, iar o metodă specifică este aleasă pe baza logicii situației și a aplicabilității la o anumită întreprindere.

Fiecare District Federal Central își gestionează bugetul pe baza datelor planificate și reale ale activităților sale, iar serviciul financiar, pe baza acestora, generează bugete de prognoză consolidate:

• Bugetul fluxului de numerar pentru managementul lichidității;
• Bugetul de venituri și cheltuieli pentru a susține și gestiona profitabilitatea companiei la nivelul planificat;
• Bilanțul de gestiune pentru gestionarea valorii afacerii.

Datele din aceste bugete permit, în mod colectiv, conducerii să evalueze starea de funcționare a întreprinderii, să prezinte valorile țintă, să prognozeze tendințele pe termen scurt și pe termen lung și, dacă este necesar, să planifice acțiuni care pot ajuta la atingerea obiectivelor. Dacă analiza de planificare și prognoză a arătat că obiectivele sunt realizabile și eficiența companiei corespunde nivelului planificat, bugetele la nivel local sunt aprobate și încep să fie executate. Dacă datele și planurile nu corespund în totalitate, bugetele sunt ajustate și se caută schema optimă pentru activitățile companiei.

După ce bugetul previzional este format și aprobat, putem spune că acesta îndeplinește funcția de document central de gestiune, care este obligatoriu pentru execuție de către toate raioanele financiare centrale și societatea în ansamblu. Vorbind despre asta în în sens larg cuvinte, trebuie să înțelegeți că orice buget nu este adevărul suprem, ci mai degrabă o valoare planificată, prognozată și în același timp neliniar în schimbare, care ne arată în dinamică ce se întâmplă cu afacerea la toate nivelurile. O analiză aprofundată a bugetului previzionat și real ajută la luarea în avans a unor decizii importante care pot crește semnificativ eficiența afacerii și anticipează dezvoltarea unor probleme globale natura financiara si manageriala.

Elaborarea și implementarea politicilor contabile, sistemelor de analiză, pregătirea și implementarea documentației de reglementare

Politica contabilă în cadrul companiei are scopul de a determina regulile de implementare și integrare a contabilității cu contabilitatea de gestiune și producție, în funcție de politica internă a organizației în această materie. Politica contabila este rațional să se implementeze în mod consecvent, evitând discrepanțe la nivel de departament și realizând consolidarea în toate aspectele activității bugetare.

Documentele de reglementare sunt folosite pentru a stabili cerințe și reguli clare care oferă o interpretare fără ambiguitate, ajutând la evitare probleme controversate. Compoziția documentației în diferite companii poate varia foarte mult, dar în versiunea de lucru ar trebui să conțină prevederi privind toate subiectele procesului bugetar, reglementări pentru desfășurarea subproceselor și funcțiile postului personal:

• Reglementări privind activitatea centrelor de responsabilitate financiară;
• Reglementări privind politica contabilă;
• Reglementări privind bugetele de toate nivelurile;
• Reglementări privind activitatea serviciului financiar;
• Orientări pentru beneficiarii bugetului;
• Reglementări pentru evaluarea performanței;
• Reglementări de analiză financiară.

Documentația este dezvoltată o singură dată, dar lucrul cu ea continuă continuu. Schimbările și completările raționale care ajută la optimizarea procedurilor stabilite ar trebui să devină norma în organizație.

În același timp, este foarte important să se evite modificarea componenței documentației de reglementare atunci când se schimbă personalul. Principiul „nouă mătură” nu se aplică în nicio circumstanță sistemului de bugetare a întreprinderii. Orice angajați noi, de la angajații obișnuiți până la managerii Districtului Federal Central, sunt integrați în sistemul bugetar aprobat (în mod firesc, având capacitatea de a introduce îmbunătățiri raționale pentru a fi luate în considerare).

Principalele căi de înființare a unui sistem de bugetare

Procesul de bugetare la o întreprindere poate fi de fapt prezentat sub forma a trei rute (metode) posibile:

• Sus – Jos (Sus – Jos)
• Jos – Sus (Jos – Sus)
• Traseu circular (sus - jos + jos - sus)

Ruta de bugetare de sus în jos presupune că prerogativa alegerii politicii bugetare este acordată conducerii superioare.

Această metodă nu poate fi numită cea mai reușită, fie și doar pentru că, cu o astfel de organizare a sistemului bugetar, propunerile din eșaloanele inferioare sunt complet ignorate sau minim luate în considerare. Pe de o parte, o astfel de cale de bugetare ar trebui să coreleze pe deplin bugetele cu strategia și obiectivele globale ale organizației, dar acest lucru nu se întâmplă din cauza lipsei de comunicare între departamentele superioare și inferioare ale organizației.

În același timp, dezavantajul evident al acestei abordări este absența completă sau motivarea extrem de scăzută a managerilor de nivel inferior în atingerea oricăror obiective din cauza lipsei totale de interes personal.

Este tipic pentru întreprinderile cu o structură pe mai multe niveluri sau distribuite care trebuie să combine bugete mai mici într-un buget de prim nivel. Sa spunem Companie de asigurari, care dispune de o rețea de sucursale, cu acest model se vor colecta bugetele întocmite de fiecare birou suplimentar în bugetul unui grup de birouri (pe districte), apoi în bugetul orașului, regiunii, iar apoi, prin analogie, la centru. Într-un astfel de sistem crește funcția și responsabilitatea middle managementului, care trebuie să asigure identitatea articolelor și consistența indicatorilor.

Unul dintre dezavantajele grave ale acestei rute de bugetare este inconsecvența frecventă a indicatorilor locali, creșterea duratei procesului bugetar, precum și posibilitatea manipulării indicatorilor la nivel local pentru a obține, în final, un profit din implementarea indicatori părtinitori.

Cu metoda circulară, care poate fi numită traseul procesului bugetar, se realizează cel mai mare echilibru al indicatorilor locali și sarcinilor de la centru.

Mai întâi centrul dă niveluri inferioare orientări privind scopurile și obiectivele, folosind de obicei informații istorice și analitice în cerințele lor, după care unitățile locale își creează bugetele, comparându-le cu capacitatea de a îndeplini obiectivele conducerii superioare. Pe stadiu final bugetele sunt ajustate și toate verigile din lanțul bugetar primesc un set agreat de indicatori și valori. Consecvența internă este cel mai mare avantaj al acestei metode de bugetare.

Figura 3. Traseul procesului bugetar.

Bugetul unic sau Bugetul de bază

Bugetul unificat este principalul document al sistemului de bugetare. Sarcina sa principală este de a permite managerilor de la diferite niveluri să ia decizii raționale de management.

Un buget unic sau, cum se mai spune, un buget general sau general conține toate informațiile consolidate într-un format bloc, acoperind întreaga întreprindere și demonstrând toate relațiile interne.

Bugetul mare, așa cum este denumit în mod obișnuit în lumea afacerilor, este rezumatul final al activității întregului proces bugetar, grupuri de lucru, întâlniri, planuri și decizii care au ca scop asigurarea atingerii obiectivelor companiei și a bunei acesteia. fiind. De asemenea, ajută la rezolvarea tuturor problemelor operaționale, de la posibilitatea redistribuirii resurselor și recalculării rezervelor, până la luarea deciziilor privind găsirea de resurse de credit neplanificate.

În timp, se modifică și funcția bugetului principal: dacă la începutul perioadei reprezintă un plan de cheltuieli și venituri, atunci la sfârșit servește ca instrument de control și contabilitate care vă permite să evaluați rezultatele obținute și să trageți concluzii importante ale managementului.

Principalele caracteristici ale bugetului (principal) unificat al întreprinderii

• Perioada bugetară specifică, adică un interval de timp clar pentru planificarea, execuția și monitorizarea rezultatelor sistemului bugetar.
• Componenta prognoză– informații despre tendințe și previziuni pe care se concentrează conducerea companiei.
• Frecvență de actualizare– bugetul este în continuă schimbare în funcție de situație, actualizări de informații efectuate de departamente, precum și reglementări. De exemplu, la expirarea unui punct de control al unei perioade - o săptămână, o lună sau un trimestru.
• Variabilitatea evoluției situației– un parametru inclus într-un singur buget ca interval, a cărui valoare poate diferi în funcție de situația pieței (prețurile materiilor prime, cursurile de schimb etc.)
• Realitatea informatiei– bugetul conține elemente de cheltuieli reale, și nu numere care sunt plăcute ochiului conducerii. Sarcina sa este de a reflecta informații reale consolidate despre companie.
• Analytics factori externi – luarea în considerare a informațiilor externe care pot avea un impact semnificativ asupra proceselor interne sau asupra afacerii în ansamblu.
• Consecvența între nivelurile organizației– claritatea și interpretarea fără ambiguitate a semnificațiilor și sarcinilor de către toți participanții la proces, implicare și motivație egală.
• Competența de a lua decizii. Bugetul nu este document normativ, componența și forma acestuia pot diferi foarte mult de formularele de raportare financiară. Prin urmare, libertatea formei bugetare ar trebui să fie avantajul acesteia, care asigură includerea sistematică a informațiilor în planul de bugetare și doar ceea ce este necesar pentru luarea deciziilor de management.

Figura 4. Caracteristicile unui buget unic.

Exemplu de introducere a bugetelor în WA: Financier

Articolul nostru „Sistemul de bugetare a întreprinderii” oferă o descriere principii generale procesul de bugetare la întreprindere. În acest caz, ne vom uita la capacitățile „WA: Financier” pentru generarea de rapoarte bugetare. Pentru a face acest lucru, de exemplu, implementăm o schemă bugetară simplă:

Bugetele în „WA: Financier” sunt introduse folosind documentul „Buget” corespunzător:

Următoarele opțiuni sunt disponibile pentru a accelera și simplifica introducerea datelor din plan:

Configurarea șabloanelor de umplere;

• Completarea graficelor de plată în contracte;
• Completarea unui singur Buget pentru mai multe perioade, articole și analiza acestora;

• Stabilirea revoluțiilor dependente.

Pe baza rezultatelor setărilor prezentate mai sus, au fost generate automat următoarele revoluții planificate dependente:

Bugetele finalizate sunt supuse aprobării. „WA: Financier” implementează capacitatea de a configura diverse „Rute de aprobare” în modul utilizator fără programare. În funcție de diferite condiții, sunt configurate diferite opțiuni de rută.

Pentru fiecare aviz, care se determină automat în funcție de dacă bugetul aprobat îndeplinește condițiile prezentate mai sus, la stabilirea unui traseu, sunt indicați parametrii pentru aprobarea acestuia:

După care, atunci când lansați ruta de aprobare pentru un anumit buget, toți utilizatorii devin informatii disponibile despre starea actuală de aprobare:

Astfel, conform datelor planificate introduse - mai multe bugete pentru diferite districte financiare centrale ale unei companii, este posibil să se genereze un buget final consolidat folosind diferite mecanisme de sistem:

• Raportul „Execuția bugetului (Raport consolidat)” vă permite să configurați ieșirea datelor privind selecțiile necesare pentru mai multe districte financiare centrale, organizații, perioade etc.;
• Mecanismul „Rapoarte personalizate” vă permite să configurați, de exemplu, „BDR consolidat”.

Concluzie

Introducerea unui sistem de bugetare, după cum se poate observa din componentele acestei probleme discutate în articol, este doar începutul lucrării. Putem spune că aceasta este prima piatră în fundamentul formării unui sistem productiv de management financiar și de afaceri pentru o organizație din punct de vedere al resurselor. În continuare, va fi necesară îmbunătățirea continuă a sistemului de bugetare și modernizarea acestuia în timp, deoarece se lucrează cu bugetarea în dinamică care reprezintă principala garanție, sau, mai bine spus, o condiție prealabilă pentru succesul unei companii care tinde spre un management eficient.

Este evident că construirea unui sistem de bugetare este un proces polivalent extrem de complex, care are o variabilitate suficientă în funcție de specificul intern al companiei, de componența managementului și a nivelului executiv al acesteia, precum și de caracteristicile unităților sale de afaceri.

În companiile mari, are sens să se implementeze sisteme de bugetare mai complexe datorită necesității unei planificări bugetare mai atentă, care se aplică la toate nivelurile companiei gigantice.

Companiile din segmentul mijlociu pot începe practicile de bugetare cu sisteme funcționale mici care sunt vizate eficienta interna si optimizare Procese de producție in companie. Astfel, înființarea unui sistem de bugetare poate fi relevantă în orice întreprindere, indiferent de domeniul de activitate sau de dimensiunea companiei.

Bugetarea în lumea afacerilor este un instrument cheie de management. Dacă comparați bugetul cu un obiect material, atunci ar trebui să alegeți un cuțit elvețian, care, pe lângă cuțitul în sine, are tot felul de accesorii pentru toate ocaziile. Același lucru este valabil și pentru bugetare: permite nu numai planificarea activității și controlul afacerii companiei, dar, de asemenea, creează oportunități de analiză, modelare, prognoză și creșterea eficienței în timp util. În cele din urmă, un sistem de bugetare de înaltă calitate într-o întreprindere devine cheia pentru competitivitatea ridicată a unei afaceri.