Acasă Credit Care este cifra de afaceri lunară a unui reprezentant de vânzări? Motivarea reprezentantilor de vanzari

Care este cifra de afaceri lunară a unui reprezentant de vânzări? Motivarea reprezentantilor de vanzari

De ce și de ce a fost scrisă această carte? Cu mulți ani în urmă, deși, sincer să fiu, destul de recent, când abia începeam să lucrez ca reprezentant de vânzări, încă de la primele minute m-am trezit într-o atmosferă de deplină incertitudine. Aruncat în „câmpuri” pentru a cuceri magazine și chioșcuri, m-am simțit în mod natural orb și, de asemenea, nu știam unde este drumul cel bun. Întrebări pe tema: „Ce să faci? Cum se vinde? Cum să vinzi cu succes”; – a apărut zilnic și în număr mare. Au trecut săptămâni și luni, interesul meu profesional s-a adâncit și deja mă întrebam despre lucruri mai complexe: „Ce este trade marketingul? Dar distribuție? Ce ar trebui să fie mai întâi: distribuția sau vânzările? De ce unele companii se comportă în „domenii” în acest fel, în timp ce altele se comportă diferit? Care este diferența dintre un manager de vânzări și un reprezentant de vânzări? Pentru răspunsuri, am apelat la supervizorul meu (și la cine altcineva dacă nu partenerul și mentorul meu principal!). Dar a preferat să-mi spună despre perspectivele minunate pe care le așteaptă compania dacă fiecare reprezentant comercial lucrează din greu. Recunosc, asta mi-a amintit de trecutul meu recent de pionier, iar din acel moment întrebările mele au devenit mult mai clare și mai periculoase: „De ce supraveghetorii nu știu nimic? De ce prețul meu este cu 5% mai mare decât cel al unui angro de pe piața Mytishchi? De ce o companie „lansează” un nou brand în fiecare lună și apoi uită de el două luni mai târziu? De ce sunt prezentate planuri nerealiste iar și iar? Curiozitatea nemărginită a reprezentantului de vânzări nu a putut fi satisfăcută nici măcar de un trainer profesionist de companie, care a evitat politicos să răspundă și, în schimb, mi-a prezis un viitor luminos de carieră, desigur, dacă, la rândul meu, nu mai întreb despre astfel de lucruri și mă concentrez asupra munca mecanica.

11. Salariul reprezentant de vazari.

Orice muncă ar trebui plătită decent, mai ales dacă este făcută cu bună-credință. Cu toate acestea, principiul calculării salariilor pentru personalul de teren rămâne încă unul dintre cele mai necunoscute și confuze fenomene din lume. Nouă din zece reprezentanți comerciali nu vor putea explica cu suficientă încredere de ce au câștigat exact atât de mult luna trecută și nu mai mult sau mai puțin. Majoritatea vor spune că managementul este inteligent, unii vor da din cap în direcția departamentului de contabilitate, dar aproape toată lumea va fi sigură că sunt serios subplătiți. Și într-adevăr, frauda salarială în companiile comerciale nu este neobișnuită. Venitul constă dintr-o parte fixă și variabilă, care permite angajatorului să manipuleze fără rușine suma finală, să își reducă semnificativ costurile cu personalul și să țină reprezentanții de vânzări în lesă scurtă. Scopul acestui articol este de a vă crește gradul de conștientizare asupra mecanismelor de plată a reprezentanților comerciali, pentru a afla aspectele pozitive și negative ale fiecărui sistem.

După cum am menționat mai sus, venitul reprezentanților de vânzări este format dintr-un salariu fix și bonusuri. Totuși, de regulă, salariul în sine nu este mare și poate fi chiar egal cu salariul minim stabilit în regiune. În plus, unii angajatori au un obicei prost de a include compensații pentru o mașină și comunicare telefonică. Dar amintiți-vă, dacă în timpul unui interviu un potențial manager confundă în mod persistent compensația cu salariul, gândiți-vă serios: această companie intenționează să vă plătească în mod serios. Este o prostie sa amesteci bugetele de munca cu cele ale familiei, altfel primul va avea de suferit in orice caz!

Companii străine(nu toate) și unele casnice consideră bonusul ca o parte minoră din venitul reprezentantului de vânzări. Principiul este profesat: bonusurile vin și pleacă, iar un angajat nu trebuie să se gândească la locul de muncă ce va mânca familia lui mâine, astfel încât salariul fix al angajaților este de două treimi sau mai mult din venitul lor. De fapt, un astfel de sistem uman nu ajută la stimularea reprezentanților comerțului să lucreze, pentru că nu cei mai proști oameni au fost cei care au venit cu principiul „ceea ce se întâlnește vine în jur”. Cel mai rezonabil sistem este atunci când salariul este suficient pentru a satisface nevoile minime ale angajatului, dar nu depășește jumătate din venitul total.

Deci, să vorbim despre bonusuri.

Liniar(procent) este o schemă de bonus foarte comună și predominantă. În acest caz, venitul reprezentantului de vânzări se calculează după următoarea schemă: salariu + x procente din vânzări (opțional, din realizarea unui alt indicator). Ce e bun la ea? În teorie, toată lumea! În acest caz, câștigurile dvs. depind doar de performanța dvs. Dacă un reprezentant comercial lucrează mai bine decât colegii săi, el primește mai mult. Cu toate acestea, există și o mulțime de dezavantaje.

În primul rând, capacitățile tale sunt limitate de numărul de puncte de vânzare cu amănuntul din teritoriu, de traficul și calitatea acestora, de sezonalitatea produsului, de disponibilitatea acestuia în depozit, de activitatea concurenților și, în final, de variabilitatea clienților. Imaginați-vă că vindeți înghețată și vara primiți bani fabuloși, iar iarna „sugeți laba”, și asta în ciuda faptului că conducerea „ți picură pe creier” în fiecare zi, cerând reduceri de vară. Sau ai o zonă îndepărtată, cu magazine mici și clienți săraci, iar un coleg mai norocos a primit gara Kazansky. Și așa fugi, te grăbești prin teritoriu până noaptea târziu, dar rezultatul este încă slab, iar colegul tău merge la prânz la douăsprezece, apoi își ia nasul pentru tot restul zilei și, ca urmare, devine de două ori mai mare. mult.

Apropo, acest lucru duce la al doilea dezavantaj. Cu un astfel de sistem de plată, intri mereu în conflict puternic cu colegii tăi. Dacă câștigurile membrilor echipei diferă semnificativ, atunci credeți-mă, nicio discuție despre experiență, specificul vânzărilor și alte circumstanțe semnificative nu va ajuta la restabilirea încrederii între angajați. Oamenii jigniți vor apărea cu siguranță și vor începe să dezintegreze echipa. Vor fi, de asemenea, intriganți care încearcă să schimbe situația prin mijloace necinstite, inclusiv luându-ți cei mai buni clienți.

În al treilea rând, dacă te îmbolnăvești sau pleci în vacanță, cel mai probabil vei primi doar acel salariu slab.

În al patrulea rând, de îndată ce începi să câștigi mult, șefii tăi cu siguranță vor schimba schema de motivare sau te vor transfera pentru a-ți demonstra profesionalismul pe alt teritoriu nedezvoltat. Să ne uităm la un exemplu. Salariul tău este de 20.000 de ruble + 5% din volumul vânzărilor. Dacă ai vândut 300.000 de ruble într-o lună, vei primi 20.000+15.000=35.000 de ruble. Și toată lumea este fericită. Dar volumul a crescut la 600.000 de ruble și ai fost creditat 20.000+30.000=50.000 de ruble. Salariul tău a devenit brusc mai mare decât media pentru echipa ta, compania și specialitatea în general. Șefii încep să gândească așa: „De ce trebuie să păstrăm un reprezentant comercial scump, dacă cu acești bani putem angaja doi ieftini care nu vor atrage vedete, dar vor crește totuși acoperirea teritoriului?”

Și, în principiu, compania va avea dreptate. Un astfel de sistem corupe orice persoană dacă începe să câștige aproape cât își dorește. În această etapă, reprezentantul de vânzări încetează să se gândească la extinderea și creșterea afacerii indicatori cheie. Gândește-te, de ce să lucrezi o oră în plus pe zi pentru încă 3.000 de ruble, dacă primești deja 45.000, ceea ce este suficient pentru a trăi?

În general, câștigurile mari pentru un reprezentant de vânzări sunt un fenomen pe termen scurt. Nicio companie, oricât de sincere ar părea principiile sale de îngrijire a angajaților din teren, nu este interesată de câștigurile lor decente. Majoritatea companiilor nu doresc să-și plătească reprezentanții de vânzări în mod echitabil și veți întâlni acest lucru de mai multe ori. De îndată ce venitul reprezentanților de vânzări crește cu costuri optime cu forța de muncă, schema de motivare se schimbă imediat, scăzând toți indicatorii.

Acum să ne uităm la bonusul liniar prin ochii șefului tău și să înțelegem principalul dezavantaj al sistemului luat în considerare pentru el. Lucrul pentru un procent depersonalizează gama de produse a companiei. În primul rând, ei așteaptă bani de la reprezentantul de vânzări, iar el îi aduce. Dar producătorul este întotdeauna interesat de promovarea unor noi mărci și extinderea distribuției. Ceea ce cel mai probabil nu vei face decât dacă primești o sarcină specială. De exemplu, din planul general de vânzări se va aloca suma care ar trebui să cadă pe marca-cheie. Dacă nu reușiți să îndepliniți o sarcină specială, bonusul dvs. va fi redus serios. Dar nici reprezentanții comerțului nu sunt proști și au găsit de mult o cale de ieșire din situație prin vânzarea de bunuri care interferează cu munca liniștită în unul sau două puncte mari, ceea ce, vedeți, nu îmbunătățește în niciun fel distribuția. Reprezentanții de vânzări care nu reușesc să facă acest lucru, după ce au primit un salariu slab de câteva ori, scriu o scrisoare de demisie, deoarece cererea de reprezentanți ai acestei profesii depășește oferta. În ambele cazuri, șeful rămâne în roșu.

Bonus fix – Acesta este un bonus în numerar clar definit pe care îl poate primi fiecare reprezentant de vânzări dacă realizează una sau mai multe sarcini atribuite. Mărimea unui astfel de bonus este calculată ca procent de finalizare și are un prag limită. Acest sistem utilizat în principal de angajatori care stabilesc restricții privind venitul maxim al unui reprezentant de vânzări.

Cum se calculează bonusul fix? Imaginați-vă că suma maximă a bonusului de 10.000 de ruble este plătită pentru îndeplinirea a două sarcini. Cel mai important dintre ele costă 6 000 de ruble, al doilea - 4 000. Bonusul este calculat dacă sarcina este îndeplinită cu cel puțin 75%. La sfârșitul lunii, reprezentantul comercial Ivanov a atins 85% din țintă pentru prima sarcină și 90% din țintă pentru a doua; în consecință, a fost premiat (6000*0,85=5100)+(4000*0,90=3600). ) = 8700 de ruble bonus. Reprezentantul comercial Petrov are cifre diferite: 70% și 100%. Și bonusul lui (6000*0=0)+(4000*1.00=4000) = 4000 de ruble.

De ce se introduce un procent minim de finalizare? Este corect? La urma urmei, dacă Petrov „aduce” nu zero, ci cinci procente la sfârșitul lunii, bonusul său nu se va schimba. De ce să nu plătiți reprezentantului comercial încă 4000*0,05=200 de ruble? În ciuda faptului că eu însumi am lucrat ca reprezentant de vânzări multă vreme, voi fi sincer: acesta este un sistem corect. Compania se așteaptă să angajeze angajați care au experiență și calificări suficiente pentru a îndeplini sarcina atribuită. Mai jos este neprofesionalismul, de ce să plătești pentru el? Un bonus fix este o parte opțională a remunerației; în primul rând, este un instrument de motivare, recompensând acei angajați care sunt pregătiți să lucreze conștiincios și mai bun decât alții.

Pentru un reprezentant de vânzări, bonusul fix este Partea pozitivă: pe langa un salariu garantat si suficient, primeste si un spor placut, si asta cu calm, fara intreruperi de munca. Dar există și un dezavantaj semnificativ - egalizarea, pentru că nimeni nu vă va plăti mai mult dacă planul este îndeplinit, de exemplu, cu 120%. Prin urmare, în curând zelul pentru muncă se va potoli și vei întâlni 80 la sută din muncă, pentru a nu fi lovit în gât.

Pentru un angajator, un bonus fix vine cu o mulțime de beneficii. În primul rând, un astfel de sistem de bonusuri vă permite să direcționați eforturile echipei pentru a rezolva problemele curente. În al doilea rând, conducerea departamentelor de vânzări exagerează în mod deliberat obiectivele finale la planificare. Permiteți-mi să explic, atunci când sunt însărcinați să vândă pentru un milion de ruble, reprezentanților de vânzări li se oferă un plan pentru un milion două sute. Reprezentanții comerțului aduc 80% din „câmpuri”, adică vând cu 960.000 de ruble, ceea ce corespunde practic așteptărilor. În al treilea rând, este un procent fix din costurile forței de muncă. În al patrulea rând, menținerea spiritului de echipă, deoarece veniturile reprezentanților comerțului variază ușor. În al cincilea rând, creșterea controlabilității procesului de vânzare. Singurul, dar semnificativ, dezavantaj este dorința reprezentanților de vânzări de a îndeplini sarcinile la un anumit nivel.

Desigur, practica este mult mai bogată. Multe companii folosesc propriile scheme combinate pentru a motiva reprezentanții de vânzări, dar se bazează întotdeauna pe un sistem de bonusuri liniar și fix.

Indiferent de companie, mare sau mică, străină sau rusă, producător sau distribuitor, în orice caz, sistemul de remunerare a reprezentanților de vânzări trebuie să îndeplinească următorii parametri:

– simplu și ușor de înțeles (când fiecare angajat își poate calcula independent veniturile);

– se raportează la dorințele personalului (dacă angajatul însuși participă la dezvoltarea sistemului de motivare, atunci lucrează cu mare plăcere);

– nu ar trebui să existe mai mult de cinci criterii de acordare a bonusurilor (altfel va exista confuzie, și nu numai în rândul reprezentanților comerciali);

– potrivirea contribuției de muncă a salariaților;

- îndeplinirea obiectivelor companiei.

Dar asta nu este tot! Venitul minim posibil trebuie să fie în concordanță cu zona de confort de locuit în această regiune , adică să stabilească în avans suma care îi permite angajatului să trăiască mai mult sau mai puțin cu demnitate (mai exact cu demnitate!) până la următoarea zi de plată. Și mai puțin de toate, sfătuiesc angajatorul să se concentreze pe valoarea medie de piață a remunerației reprezentanților comerciali: din cauza specificului regional, aceasta poate fi fie subestimată, fie serios supraestimată. Ambele variante duc la consecințe negative pentru companie.

Sistem eficient plata permite nu numai atragerea de noi angajați, ci și păstrarea celor vechi. Lipsa unuia este unul dintre principalele motive pentru schimbarea personalului. Spune-i managerului tău despre asta și cred că va fi de acord.

Să luăm în considerare mai detaliat ce criterii și cerințe trebuie îndeplinite salariu bun, un sistem de remunerare bun, ținând cont atât de punctele de vedere ale conducerii, cât și ale subordonaților. Înregistrarea acestor criterii poate oferi îndrumări valoroase managerului de vânzări, chiar dacă nu sunt absolute.

Deci este un sistem bun salariile trebuie sa:

1. Motivați vânzătorii. Sistemul de remunerare ar trebui să îndeplinească funcția de stimulare a personalului de vânzări. Ar trebui să încurajeze vânzătorii să atingă sau să depășească obiectivele.

2. Monitorizați activitățile reprezentanților de vânzări. Un sistem eficient de compensare ar trebui să acționeze ca un control invizibil asupra reprezentanților de vânzări, permițând conducerii să gestioneze mai bine activitățile personalului de vânzări. Sistemul de remunerare ar trebui să ofere stimulente suficient de flexibile necesare pentru a compensa eforturile depuse pentru a rezolva sarcini atât de diverse precum munca cu normă întreagă, activitățile „misionare” ale vânzătorilor.

3. Motivați-vă pentru a trata clienții corect. Astăzi, companiile încep să concureze din ce în ce mai mult în domeniul furnizării de servicii. Sistem bun remunerația este unul dintre factorii care îi motivează pe vânzători să lucreze corect cu clienții, asigurându-le astfel o mai mare satisfacție. Cu alte cuvinte, dacă, la determinarea sumei salariilor, se acordă atenție doar volumelor, atunci pierderile în calitatea serviciului vor fi inevitabile.

4. Fii suficient de bun pentru a atrage și reține angajați competenți. Un sistem de compensare eficient este unul dintre instrumentele de încredere folosite pentru a crea un personal înalt calificat de reprezentanți de vânzări. Pentru că permite nu numai reținerea celui mai bun personal, ci și atragerea de noi angajați în companie care au calități și cunoștințe valoroase.

5. Oferiți angajatului posibilitatea de a ști din timp cât de mult depinde salariul de eforturile sale și cât poate câștiga. Angajatul trebuie să cunoască toate cerințele pentru locul său de muncă și toate regulile care îi determină remunerația. Adică cât și pentru ce primește. În caz contrar, va lucra în conformitate cu propriile sale idei subiective despre obiectivele muncii sale și integritatea managementului său în evaluarea muncii sale. Și acest lucru, la rândul său, duce cel puțin la o nepotrivire între obiectivele angajatului și ale întreprinderii. Este clară informarea angajaților cu privire la criteriile de remunerare a muncii lor care permite să apară astfel de probleme.

6. Îndeplinește așteptările angajatului la timp. Este necesar să reduceți cât mai mult timpul dintre primirea rezultatului și plata bonusului. De exemplu, bonusurile de performanță care sunt obținute într-o lună ar trebui, în măsura posibilului, să fie plătite la sfârșitul lunii respective. Adică ți-ai făcut treaba - obții banii pe care i-ai câștigat. O lingură bună pentru cină. Dar performanța unor lucrători poate fi determinată doar după o perioadă lungă de timp. De asemenea, este important să încurajăm astfel de acțiuni, dar atunci cel mai probabil va fi un bonus la sfârșitul anului. În orice caz, acest lucru trebuie făcut cu mențiunea clară a motivului promovării.

7. Pe cât posibil, potriviți în mod adecvat eforturile angajaților.În cele mai multe cazuri, o condiție indispensabilă pentru primirea remunerației este doar obținerea unor rezultate. Această situație poate fi foarte contradictorie și chiar conflictuală. Un angajat poate munci foarte mult, depune mult efort, dar în același timp obține rezultate modeste și, în consecință, primește recompense scăzute. Este imperativ să se ia în considerare modul în care eficacitatea muncii sale depinde de fapt de factorii care sunt și nu sunt supuși controlului său. De exemplu, am analizat posibilele diferențe între diferitele teritorii deservite de reprezentanții de vânzări. Într-o zonă puteți depune mai puțin efort, dar rezultatul va fi semnificativ mai mare decât în altul cu muncă mai intensă.

8. Efectuați o „selecție naturală” a celor mai muncitori și capabili. Adică trebuie să încurajeze sistematic aceste calități, manifestările lor și să le pedepsească pe altele, astfel încât să existe o repulsie constantă a celor incapabili și leneși.

9. Fii atât economic, cât și competitiv. Adică, companiile trebuie să plătească angajaților cât câștigă. Dacă companiile plătesc mai mult decât câștigă angajații, nu va rezulta nimic bun din asta. Sistemul de remunerare trebuie să fie justificat din punct de vedere economic. O companie ale cărei costuri salariale sunt disproporționate cu veniturile pe care le primește va începe fie să crească prețul produselor sale, fie se confruntă cu o reducere a marjelor de profit. Majoritatea companiilor, însă, încearcă să mențină costurile de ospitalitate la un nivel competitiv. Nu este întotdeauna ușor să găsiți un echilibru între rentabilitate și competitivitate.

10. Fii atât flexibil, cât și stabil. Ar trebui să ofere posibilitatea de a primi atât venituri variabile, în funcție de rezultatele muncii pe o anumită perioadă de timp, cât și venit stabil. Cu alte cuvinte - un salariu constant plus dobândă. Sistemul de remunerare ar trebui să fie suficient de flexibil pentru a se potrivi cel mai bine nevoilor anumitor vânzători. Unele companii folosesc sisteme personalizate compensație, unde reprezentantul de vânzări poate alege ce procent din salariul său va fi fix și ce procent va fi în funcție de performanța sa. Flexibilitatea este, de asemenea, necesară pentru a se adapta diferențelor de produse. Unele produse sunt la cerere constantă și pot face obiectul unor recomenzi frecvente. Alte produse sunt vândute în exemplare unice și, prin urmare, necesită un efort suplimentar și o abordare creativă a vânzării, ceea ce merită încurajat în mod special. În același timp, baza sistemului de remunerare trebuie să fie stabilă. Abia atunci ne putem aștepta de la angajat cel puțin un fel de atașament față de companie, necesar pentru realizarea cu succes a obiectivelor comune.

11. Oferiți oportunitatea de a obține un venit stabil și plin de satisfacții în același timp. Fiecare sistem de compensare trebuie să ofere angajaților cel puțin un nivel minim. Principiul acestei prevederi este că vânzătorul nu trebuie să-și facă griji cu privire la modul în care își va câștiga existența. Dacă este o lună proastă, sau compania se confruntă cu un sezon lent pe piață, sau un reprezentant de vânzări nu este bine și nu poate lucra pentru o perioadă, atunci ar trebui să primească niște venituri. Cu toate acestea, acest venit constant nu ar trebui să fie prea mare, pentru a nu reduce dobânda la plățile de stimulente.

12. Atunci când este utilizat în scopul stimulentelor suplimentare, salariul ar trebui să se modifice cu mai mult de 10-15%.În caz contrar, nu va putea avea un efect notabil în ceea ce privește stimularea. Asta arată practica.

13. Nu includeți prea multe componente în partea variabilă. Dacă există mai mult de șase componente, atunci își pierd efectul motivațional. Vânzătorii pierd legătura dintre acțiunile lor și diferitele componente ale salariilor, devine dificil să le navighezi și să aleagă cel mai eficient plan de acțiune.

14. Printre componente, includ și puncte de recompensă pentru rezultatele colective. Bonusurile la nivelul întregii companii promovează coeziunea echipei, coerența în munca angajaților și luarea în considerare a intereselor altor departamente. În mod ideal, un angajat ar trebui să primească trei bonusuri:

pentru rezultate individuale, care îi stimulează productivitatea personală;
pentru rezultatele muncii unității sale, care contribuie la un climat bun în unitate și la creșterea productivității;
pentru rezultatele întreprinderii în ansamblu, ceea ce contribuie la acceptarea de către angajat a obiectivelor întreprinderii.

În același timp, este necesar să le transmitem angajaților un adevăr simplu: în absența rezultatelor colective, întreprinderea nu va avea bani pentru a recompensa rezultate ridicate ale muncii individuale.

15. Ușor de înțeles. Simplitatea este un semn al unui sistem bun de compensare. Uneori, simplitatea și flexibilitatea devin obiective conflictuale - și acest lucru este adevărat: un sistem simplu poate să nu fie suficient de flexibil, iar sistemul poate atinge o flexibilitate adecvată în detrimentul simplității. Totuși, sistemul de salarizare trebuie să fie suficient de simplu pentru ca angajații să-l înțeleagă ușor: trebuie să-și calculeze rapid venitul. Sarcina managerului în acest caz este să găsească mijloc de aur, ținând cont de importanța ambelor obiective conflictuale.

16. Fii corect. Un sistem bun de compensare ar trebui să ofere o evaluare corectă a performanței tuturor reprezentanților de vânzări. Nimic nu poate distruge rapid atitudinea pozitivă a unui angajat decât sentimentul că plata lui este nedreaptă. O modalitate de a asigura obiectivitatea evaluării este de a depune eforturi pentru a utiliza, pe cât posibil, criterii de evaluare măsurabile care pot fi controlate de vânzători. Dar și aici nu se poate trece dincolo de rezonabil, pentru a nu crea confuzie.

17. Să fie eficace în perioada de timp în care componentele sale îndeplinesc cerințele situației. Ideea este că niciun sistem de remunerare nu poate fi eficient în orice situație. Fiecare companie ar trebui să aibă un sistem conceput pentru scopurile sale specifice, relevant pentru o perioadă limitată de timp. Pot exista asemănări semnificative în caracteristicile generale ale sistemelor utilizate de diferite companii, dar detaliile ar trebui să reflecte caracteristicile fiecărei companii, precum și situațiile specifice în care se află.

18. Elaborat de conducerea companiei, ținând cont de opiniile și sugestiile reprezentanților de vânzări și ale vânzătorilor înșiși. Pentru că reprezentanții de vânzări vor accepta mai bine și mai entuziasmat sistemul de remunerare în procesul de dezvoltare al cărui management i-a consultat.

Dacă parcurgeți cu atenție toate punctele enumerate, veți observa că unele dintre ele țin cont într-o mai mare măsură de interesele angajaților, în timp ce altele țin cont de interesele companiei.

Principalele tipuri de sisteme de remunerare

Un salariu fix este un element fix care depinde de timpul de lucru al reprezentantului de vânzări.
Comisioanele directe sunt un element variabil în funcție de rezultatele obținute din efectuarea unei anumite cantități de muncă.
Sisteme de salarizare combinate.

1. Sistem de salarizare simplu ( formular orar sau salariu). Valoarea plății depinde de unitatea de timp și nu de cantitatea de muncă efectuată. Salariul este un element fix al sistemului de remunerare. În fiecare perioadă de timp, aceeași sumă de bani este plătită reprezentantului de vânzări, indiferent de volumul vânzărilor sale.

Avantajele acestei metode. Un venit regulat garantează angajatului încredere absolută, stabilitate și fiabilitate. În consecință, loialitatea și fiabilitatea sa, angajamentul față de companie și satisfacția față de cooperarea cu compania cresc. Rezultatul este o fluctuație scăzută a personalului. Această formă de remunerare vă permite să solicitați vânzătorilor să îndeplinească diferite funcții care sunt destul de importante pentru companie, dar care nu au legătură directă cu vânzările. De exemplu, personalul de vânzări poate petrece mai mult timp concentrându-se pe interesele clientului. Adică poate petrece mai mult timp fiecărui client și să îi ofere un serviciu mai bun. Ușurința de înțelegere poate fi evidențiată și ca o atingere pozitivă. Acest sistem de plată este cel mai simplu și mai ușor de înțeles, ceea ce ne permite să minimizăm probabilitatea diverselor dispute și neînțelegeri.

Dezavantajele acestei metode. Un salariu permanent nu este un stimulent direct pentru un angajat. Deși puteți compensa acest dezavantaj prin modificarea mărimii pariului, ceea ce poate deveni un stimulent. Cu această formă de plată, este dificil de evaluat performanța angajatului. Este dificil să raportezi valoarea salariului de diverse criterii care evaluează performanța unui angajat. Pentru o companie, un astfel de salariu este o cheltuiala constanta care nu depinde de profitul primit sau daca volumul vanzarilor scade sau creste. Adică au vândut mult – au plătit, au vândut puțin – au mai plătit.

Când este cel mai bun moment pentru a utiliza această metodă?În primul rând, atunci când managementul poate controla și stimula eficient reprezentanții de vânzări. Următoarele situații specifice pot fi citate ca exemple:

reprezentanții de vânzări sunt încă în pregătire sau sunt încă prea lipsiți de experiență pentru a câștiga suficient pe bază de comision;
compania dorește să intre pe o nouă piață geografică sau să vândă o nouă gamă de produse, adică atunci când prognoza volumelor de vânzări este problematică;

2. Sistem de plată bazat pe plăți directe de comisioane. Ce este un comision? Aceasta este o plată regulată pentru finalizarea unei anumite lucrări. Reprezentanții de vânzări primesc de obicei comisioane în funcție de rezultatele obținute pe acei parametri care se află sub controlul lor și depind de aceștia.

Alegerea procentului de comision poate depinde de:

nivelul țintă de venit pentru personalul de vânzări determinat de manager;
profitabilitatea acestui produs special;
dificultăți de vânzare produse specifice;
tipul de clienți atrași sau deserviți de reprezentantul de vânzări.

Ar trebui plătit un procent mai mare pentru vânzarea unor produse mai profitabile pentru a le stimula vânzările. Procentul comisionului poate fi constant pentru orice volum de vânzări sau poate fi alunecos, în creștere sau scădere pe măsură ce volumul vânzărilor crește.

Avantajele acestei metode. Are un efect de stimulare imens asupra vânzătorilor. Oferă oportunități nelimitate în ceea ce privește creșterea veniturilor, dacă nu Limita superioară comisioane. Este un puternic motivator pentru angajați, încurajându-i să muncească mai mult. Este mai ușor să eliminați reprezentanții de vânzări care nu au performanță. Este o cheltuială variabilă pentru companie. Au vândut mult – au plătit mult. Au vândut puțin și au plătit puțin.

Dezavantajele acestei metode. Este dificil să controlezi și să gestionezi activitățile reprezentanților de vânzări în alte domenii care nu au legătură directă cu vânzările. Dorința dominantă a vânzătorilor este dorința de a vinde cât mai multe produse fără a ține cont de interesele companiei sau ale clientului. Vânzătorii își concentrează eforturile doar asupra produselor ușor de vândut și neglijează vânzarea produselor greu de vândut. Clienților li se pot vinde mai multe produse decât au nevoie, inclusiv articole care nu sunt cele de care au nevoie sau de care sunt interesați. Vânzătorii nu manifestă interes să ofere cumpărătorilor nivel inalt serviciu. Întrucât compania nu oferă un venit garantat, vânzătorii tind să creadă că nu îi datorează nimic. Adică, loialitatea și angajamentul față de companie sunt la un nivel minim.

Când este mai bine să folosiți această metodă:

Când o companie este vulnerabilă situatie financiarași, prin urmare, costurile de distribuție trebuie să fie legate direct de volumul vânzărilor.
Atunci când un reprezentant de vânzări începe să-și piardă interesul pentru muncă și este nevoie de un factor motivant puternic pentru a atinge obiectivele de vânzări adecvate.
Când nu este nevoie să admonestați produsul, oferiți clienților servicii de calitate sau servicii post-vânzare.
Când nu este nevoie să dezvoltați relații pe termen lung cu clienții.
Când o companie folosește agenți de vânzări cu normă parțială sau antreprenori independenți, cum ar fi agenți de vânzări de producție.

3. Sisteme de salarizare combinate. Ne-am uitat la două extreme: salariul minim și bonusurile simple. Acum să ne uităm la ceva între ele - sisteme combinate. Sarcina lor este să depășească puncte slabe folosind o singură metodă și păstrând în același timp avantajele acesteia.

salariu plus comisioane;
salariu plus bonus (bonus);
salariu plus comisioane si bonus (bonus).

După cum puteți vedea, toate cele trei opțiuni includ raportul dintre părțile constante și variabile. Care parte va fi prezentă ca element de stimulente și care, sub forma unui salariu fix, ar trebui să depindă de natura sarcinilor de vânzări și a obiectivelor de marketing ale companiei.

Acum să încercăm să definim termenii.

Un premiu (bonus) este o plată unică pentru atingerea unor indicatori peste standard. Bonusul nu poate fi folosit singur, ci trebuie folosit împreună cu un alt element, salariu sau comision. Cea mai des folosită bază pentru calcularea bonusurilor este evaluarea performanței reprezentantului de vânzări în raport cu planul. Îndepliniți planul - obțineți un bonus. Planul de vânzări (cota) este ţintă, atribuit unei unități de marketing pentru o perioadă de timp specificată. O unitate de marketing poate fi: reprezentant de vânzări, sucursală, district sau regiune, dealer sau distribuitor.

Ținta poate fi exprimată în termeni de bani, unități de producție sau activități de vânzare. De exemplu, fiecărui reprezentant de vânzări i se poate oferi un volum țintă de vânzări pentru o perioadă de trei luni, un profit brut sau poate fi însărcinat cu satisfacerea nevoilor unui client. De asemenea, cotele pot fi atribuite fiecărui tip de produs sau tip de client. Dacă vânzătorii își îndeplinesc cotele, ei primesc adesea un anumit tip de compensație sau bonus de performanță. De exemplu, un reprezentant de vânzări poate primi un bonus în numerar Baniîn cuantum de „X” pentru depășirea cotei de vânzare cu 10%.

Salariu plus comisioane. Este folosit mai des decât toate celelalte metode. Adeseori apare întrebarea: ce parte din salarii ar trebui să fie constantă și ce parte variabilă? De obicei, partea variabilă este de 40% din remunerația totală. Dar trebuie să vă amintiți un lucru. Nicio variantă nu este întotdeauna bună.

Acest tip de plată conține beneficiile unui salariu fix și oferă, de asemenea, flexibilitate și stimulente prin plăți de comisioane. Dar nu trebuie să uităm că introducerea elementelor de stimulare în detrimentul părții fixe din salariu poate atrage după sine o slăbire a controlului de gestiune asupra personalului de vânzări. Adică, prin creșterea ponderii comisiilor, puteți crește activitatea vânzătorilor și a volumelor de vânzări, în timp ce creșterea ponderii părții constante vă permite să îmbunătățiți gestionabilitatea și controlul. Așadar, salariul plus comision este o opțiune ideală atunci când o companie vrea să-și țină sub control angajații, dar în același timp dorește să le încurajeze activitatea.

Succesul unui sistem de salariu plus comisioane sau al oricărui alt sistem combinat depinde în primul rând de echilibrul realizat între elemente.

Salariu plus bonus (bonus). O optiune ideala pentru remunerarea reprezentantilor de vanzari in cazul in care o companie doreste sa-si tina angajatii sub un control destul de strict, oferindu-le in acelasi timp un anumit element de stimulente. Diferența aici față de metoda anterioară de plată este că partea fixă depășește partea variabilă a remunerației cu mult mai mult decât într-un sistem de salariu plus comision. Utilizarea sistemului „salariu plus bonus” este eficientă în stimularea oricărei acțiuni în Pe termen scurt. De exemplu, dacă o companie este interesată să atragă noi clienți, să stimuleze comenzile repetate sau să sporească eforturile de comunicare pentru un anumit produs.

Unele companii folosesc bonusuri pentru a ajuta oamenii de vânzări să se concentreze asupra obiectivelor pe termen lung, cum ar fi creșterea satisfacției clienților. Multe companii folosesc bonusuri pentru a recompensa echipele pentru performanță. Dacă echipa își atinge obiectivele, atunci toți membrii echipei primesc un bonus.

Salariu plus comision plus bonus (bonus). De departe cel mai comun sistem. Combină toate cele trei componente - salariu, comision și bonus. Acest lucru permite, pe de o parte, să se asigure prezența unui anumit nivel de control, în același timp să se recompenseze angajații și să se ofere un bonus pentru rezolvarea unor sarcini speciale, specifice. Un exemplu de formă specifică este salariul de bază, comisioanele și bonusurile trimestriale, care pentru fiecare agent de vânzări sunt calculate pe baza cotelor de satisfacție a clienților.

4. Relația dintre metodă și obiective. Este extrem de important să legați sistemul de compensare de atingerea anumitor obiective.

Să ne uităm la exemple de obiective și opțiuni pentru sistemele de remunerare:

Scopul este de a crește veniturile cu 10%. Pentru a atinge acest obiectiv, este de obicei necesară o anumită formă de stimulent, cum ar fi un comision sau un bonus.
Scopul este de a crește vânzările unui anumit produs cu 10%. În acest caz, poate fi util să plătiți comisioane la rate mai mari, pentru produse cu marjă mare sau pentru orice alte bunuri pe care compania este deosebit de interesată să le vândă.
Scopul este de a crește vânzările către clienții existenți. Se poate plăti un bonus pentru creșterea vânzărilor către clienții existenți cu un anumit procent. Bonusul poate fi legat de o cotă pentru comenzi repetate. O alternativă este să plătiți comisioane mai mari pentru comenzile repetate.
Scopul este de a crește satisfacția clienților. Bonus este Cel mai bun modîndeplini această sarcină, deși creșterea salariului poate fi destul de eficientă.
scopul este de a stimula activitățile de informare. Activitățile explicative pot include formarea agenților de vânzări ale distribuitorilor, realizarea de prezentări sau pregătirea de expoziții, expoziții și alte activități care nu au legătură directă cu procesul de vânzare. Unele dintre aceste eforturi pot fi măsurate în individualși plătiți un bonus la finalizarea acestora. Eforturile care nu pot fi măsurate cu ușurință pot fi răsplătite prin creșterea procentului salarial din total.
scopul este de a invada un nou teritoriu. Poate că toate veniturile ar trebui să fie sub formă de salariu, cel puțin în etapele inițiale de dezvoltare a vânzărilor pe un nou teritoriu.

Dezvoltarea unui sistem de remunerare pentru personalul de vânzări

Există 6 etape principale în dezvoltarea unui sistem de remunerare:

Studierea fișelor posturilor.
Determinarea obiectivelor sistemului de remunerare.
Stabilirea nivelului de remunerare.
Dezvoltarea unei metode de plată.
Alegerea plății monetare indirecte.
Punerea în funcțiune a sistemului.

Să ne uităm la fiecare separat.

Primul stagiu. Studierea fișelor posturilor.În această etapă, este necesar să se identifice esența, amploarea și posibilele dificultăți asociate cu implementarea fiecărui tip de muncă. Adică, pentru a spune simplu, ce trebuie să facă vânzătorul, în ce volum, pentru ce perioadă, astfel încât firma să fie de acord să plătească pentru munca sa.

Faza a doua. Definirea obiectivelor specifice. Există exemple de obiective generale care sunt considerate priorități pe care orice sistem de remunerare ar trebui să se străduiască să le atingă. Acest lucru se datorează faptului că orice companie trece prin diferite etape de dezvoltare, experiențe diferite cicluri de viață. În consecință, în fiecare etapă, compania se poate confrunta cu sarcini diferite. De exemplu, stadiul atingerii piață nouă. Sarcina imediată este de a acoperi această piață. Problema a fost rezolvată și piața a fost acoperită, trebuie stabilită o altă sarcină. Să spunem o creștere a vânzărilor către clienții existenți. Următoarea sarcină este, să zicem, extinderea gamei de clienți existenți. După rezolvare - îmbunătățirea calității serviciului clienți, apoi - extinderea relațiilor cu clienții și așa mai departe. Este important de reținut că există o legătură directă între sarcinile cu care se confruntă compania și sistemul de plată pe care îl folosește compania. Dacă o companie se confruntă cu sarcina de a îmbunătăți calitatea serviciilor pentru clienți și plătește vânzătorilor un procent din volumul vânzărilor, atunci această sarcină nu poate fi rezolvată cu ajutorul unor astfel de salarii. De ce? Pentru că dacă un reprezentant de vânzări primește doar dobândă, atunci cel mai important lucru pentru el va fi cantitatea de mărfuri vândută. Va vinde cât poate, cât poate. Iar ultimul lucru la care te vei gândi este calitatea serviciilor. La urma urmei, nu îi afectează în niciun fel veniturile. La fel, dacă o companie dorește să crească volumele de vânzări, dar plătește doar un salariu, atunci din nou nimic nu va funcționa. Adică trebuie să înțelegeți că sistemul de remunerare care a fost eficient în etapa anterioară nu va fi neapărat util în noua etapă. De aceea există o regulă care spune că salariile nu pot fi bune pentru fiecare situație, întotdeauna.

Exemple de obiective specifice:

creșterea veniturilor cu 10%;
creșterea vânzărilor anumitor produse cu 10%;
creșterea volumului vânzărilor către clienții existenți;
creșterea satisfacției clienților;
dezvoltarea vânzărilor pe un teritoriu nou.

Este necesar să se bazeze compensația fiecărui reprezentant de vânzări pe acei factori care se află cel mai mult în controlul său. În caz contrar, cel puțin principiul justiției va fi încălcat, ceea ce va atrage imediat consecințe nedorite. Este necesar să luați în considerare cu atenție elementele pe care o companie le poate măsura:

Cu cât măsurătorile sunt mai precise, cu atât mai eficient va fi posibil să se utilizeze sistemul de remunerare ca factor care influențează succesul companiei.

A treia etapă. Stabilirea nivelului de remunerare. Nivelul de salariu se referă la venitul mediu al unui reprezentant de vânzări pe o anumită perioadă de timp. Nivelul de plată este în multe privințe mai important decât metoda.

Oamenii sunt mai interesați de câți bani au câștigat decât de modul în care i-au făcut. De foarte multe ori, managerii mă întreabă cum să plătesc cel mai bine. Le spun că nu de aici ar trebui să începem. Cum să plătești nu este atât de greu de înțeles. În primul rând, managerul trebuie să afle singur cât dorește să plătească, cât poate plăti și cât va plăti acest angajat. Abia atunci trebuie să treceți la identificarea componentelor salariului, ținând cont de diverși factori și criterii. Acesta este singurul mod de a evita distragerile și de a nu uita asta despre care vorbim despre o persoană care are anumite așteptări și va acorda în primul rând atenție cuantumului salariului și apoi în ce poate consta.

Prin urmare, unul dintre principalii factori de eficiență este acela că personalul de vânzări este plătit la un nivel competitiv în comparație cu alte companii.

Etapa a patra. Dezvoltarea unei metode de plată. Managementul are în arsenalul său următoarele elemente pentru crearea unui sistem de remunerare:

salariu;
Comision;
bonusuri;
beneficii monetare indirecte (de exemplu, concedii și asigurări);
compensarea cheltuielilor.

Unele dintre aceste componente sunt mijloace de recompensare a angajaților, altele garantează stabilitatea și fiabilitatea veniturilor, iar altele pot ajuta compania să controleze costurile de distribuție.

Una dintre principalele întrebări care chinuie orice manager este cum să construim corect un sistem de motivare pentru un reprezentant de vânzări. Dăm aici un exemplu de sistem de remunerare pentru una dintre exploatațiile implicate în vânzări din sector FMCG. Luați în considerare departamentul de vânzări al orașului.

Sistem de remunerare în cadrul Departamentului de Vânzări de Produse Lactate

Salariul unui reprezentant de vânzări se bazează pe trei componente:

1) Salariu (este 20-25% din suma totala);

2) Plata pentru cresterea volumelor de vanzari la valoarea de baza acceptata pe un anumit teritoriu intr-o anumita perioada de timp (este 60-70% din suma totala);

3) Plata pentru lucrul in echipa sub conducerea unui manager teritorial, care vizeaza implementarea sarcinilor curente ale Companiei (poate fi de 5-20%).

Baza de calcul a salariului o constituie datele furnizate departament analitic la sfârşitul sau începutul lunii pentru luna precedentă. Ele sunt rezumate sub formă de tabel în absolut și indicatori relativi prin abateri față de perioadele de bază, planuri și implementarea lor efectivă.

Principalul criteriu de calcul al salariului este obținerea creșterii maxime a valorii de bază a volumului vânzărilor. Performanța reală și valorile planificate pot diferi foarte mult. Acest lucru se explică prin faptul că valorile de bază se modifică trimestrial, ținând cont de sezonalitate, apariția de noi articole de sortiment sau excluderea acestora.

Acum despre numere:

Salariul de bază al unui reprezentant de vânzări este stabilit la 10.000 de ruble pentru toată lumea, indiferent de vechimea în muncă.
Formarea angajamentelor pentru creștere este următoarea: volumul vânzărilor pe teritoriul atribuit în perioada curentă se înmulțește cu un factor de 0,015. Totodată, procentul de creștere pe teritoriul său este calculat pentru fiecare reprezentant de vânzări. Luate împreună, toate numerele însumează un anumit număr, care este utilizat pentru a calcula rata de aplicare a primei (PPC). Conform formulei acceptate astazi se calculeaza suma datorata reprezentantului de vanzari. Trebuie remarcat faptul că punctul de control afectează direct această sumă. Creșterea negativă implică o penalizare monetară suplimentară. Un reprezentant de vânzări poate obține date despre volumele sale de vânzări solicitându-le de la managerul său teritorial.

Indicatorii negativi sau mai slabi de creștere în decurs de 2 luni servesc drept motive suplimentare pentru a considera un angajat dat nepotrivit pentru postul ocupat.

Plata pentru lucru in echipa rezultă din general fond de bonusuri, care se repartizează între grupurile de manageri teritoriali. Ei, la rândul lor, îl distribuie între reprezentanții lor de vânzări. Această distribuție a fondului are loc pe baza „Fișei de cont pentru reprezentantul de vânzări”. Conține puncte de penalizare și bonus pentru indicatori specifici (vezi Anexa nr. 2). Acest document este public, ceea ce înseamnă că reprezentantul dvs. de vânzări îl poate examina.

Motivația reprezentanților de vânzări este înțeleasă ca interesul acestora de a îndeplini anumite sarcini pentru o recompensă bănească corespunzătoare din partea angajatorului. Motivația adecvată și demnă motivează reprezentantul de vânzări să-și facă treaba cu mai mult zel. Drept urmare, compania rămâne în negru, se dezvoltă și crește.

Cel mai adesea, câștigurile unui reprezentant de vânzări constau dintr-un salariu fix și un bonus variabil. Activitățile motivaționale se referă la partea bonus din salariul reprezentantului de vânzări. Să ne uităm la cele mai comune activități motivaționale.

Procentul de export

Valoarea bonusului depinde de cât vinde reprezentantul de vânzări. O motivație demnă, cu condiția ca produsul furnizat să se vândă bine. Principalul lucru este să nu exagerați cu transporturile dacă compania dvs. vinde produse perisabile. În caz contrar, există riscul de a obține o returnare uriașă a bunurilor expirate. Printre dezavantajele acestui tip de motivație, se remarcă o scădere a sortimentului (adică ce se vinde cel mai bine, reprezentantul de vânzări livrează în tone și, de regulă, uită de extinderea sortimentului în cadrul unui grup al unui anumit produs) . In plus, aceasta motivatie nu este benefica daca firma furnizor isi vinde marfa si in plus a atras produsele. Producătorul poate pierde vânzările propriului produs dacă produsul „atras” se vinde mai bine și mai repede.

Indeplinirea planului de vanzari separat pentru produsele proprii si separat pentru cele atrase

În această situație, reprezentantul de vânzări trebuie să controleze atât expedierea produselor proprii, cât și a produselor importate. Acest tip de motivație, după părerea mea, este cel mai benefic pentru companiile care nu numai că produc, ci și vând produse proprii pe cont propriu (prin personalul nostru de reprezentanți de vânzări). De obicei, acest punct de motivare este principalul în partea de bonus și se ridică la aproximativ 40-60%.

Controlul conturilor de încasat

Nu toate companiile își plătesc reprezentanților de vânzări bani pentru monitorizarea conturilor de încasat, atunci când plata pentru expediere se face în conformitate cu contractul - nu mai târziu de termenele specificate. În opinia mea, aceasta este o omisiune. E simplu. Ce spune legea comerțului? Marfă-bani-marfă. Și cu cât acest ciclu se întoarce mai des, cu atât mai bine pentru companie. Ea crește. Prin urmare, este recomandabil să alocați aproximativ 20-25% din partea de bonus pentru a menține conturile normale de creanță. Dacă un reprezentant de vânzări nu are conturi restante la sfârșitul perioadei de raportare sau este minim, ar fi un păcat să nu-i acordăm un bonus pentru muncă bună.

Deschiderea de noi puncte de vânzare cu amănuntul

Una dintre cele mai utile motivații ale unui angajator. Logica este simplă: decât cel mai Compania acoperă piața, cu atât devine un jucător mai semnificativ în ochii potențialilor furnizori de produse noi atrase. Respectiv, companii mari pot dicta termenii lor furnizorilor și pot extrage singuri Condiții mai bune si preturi.

Motivați reprezentanții de vânzări să deschidă noi puncte de vânzare căi diferite. Cineva plătește o anumită sumă pentru fiecare punct nou. Dar acest lucru nu este în întregime corect în raport cu diferiți reprezentanți de vânzări. La urma urmei, un comerciant are o bază de clienți activă (ACB) de 50 de puncte de vânzare, iar celălalt are 100. Angajarea este puțin diferită, vei fi de acord. Prin urmare, este mai oportun să aloce aceleași 20-25% din partea bonus pentru dezvoltarea bazei de clienți și să furnizeze fiecărui reprezentant de vânzări un plan individual pentru deschiderea de noi puncte de vânzare.

Coeficient acțiune utilă reprezentant de vânzări (KPD)

În acest caz, eficiența este calculată nu în mod obișnuit - numărul de comenzi împărțit la numărul de vizite, ci diferit.

Să luăm în considerare o situație în care o companie își vinde produse „proprii” și atrase. În fiecare dintre aceste categorii pot exista mai multe grupe de mărfuri, iar pentru „atracție” pot exista și mai mulți furnizori. Compania este interesată să se asigure că fiecare punct de vânzare cu amănuntul are întreaga gamă de produse pe care o furnizează. Eficiența de 100% va fi atinsă atunci când toate punctele sunt „încărcate” într-o lună cu toate grupurile de mărfuri de la toți furnizorii.

Din mai multe motive, o astfel de situație este practic imposibilă dacă un retailer lucrează cu cel puțin 50 de puncte de vânzare cu amănuntul. Dar nu există limită pentru perfecțiune.

Motivarea reprezentantilor de vanzari in ceea ce priveste eficienta poate fi urmatoarea. Idealul (100%) este considerat cel mai bun indicator de eficiență pentru întreaga companie pentru luna precedentă (de exemplu, 70% din maximul posibil). Pe baza rezultatelor lunii curente se anunță cine primește bonusul. Puteți seta un prag minim, de exemplu, se plătește un bonus atunci când obțineți 80-90% din cel mai bun rezultat din luna precedentă sau mai mare.

Aceasta este de fapt o motivație foarte eficientă. Testat de multe ori din propria mea experiență.

Motivația producătorului și a produselor atrase

Un manager competent negociază întotdeauna cu furnizorii săi cu privire la promoții și stimulente care vizează ambii prize, și pentru reprezentanții de vânzări (planuri individuale pentru fiecare pentru un anumit producător sau grup de produse).

Din când în când este utilă alternarea programelor motivaționale. Deși acest lucru nu se aplică pentru îndeplinirea planului de expediere, care de obicei crește de la lună la lună.

Motivarea reprezentanților de vânzări este una dintre cele mai importante sarcini ale managementului unei companii care dorește să se dezvolte. La urma urmei, programele motivaționale oferă o oportunitate de a câștiga bani, iar comercianții buni rareori ratează ocazia de a primi un bonus pentru îndeplinirea sarcinilor suplimentare.

Cum vă motivați comercianții?

Articolul original este postat pe site-ul Torgovy.ru

Vrei să știi de ce tranzacționarea funcționează pentru tine? Daţi-i drumul.

Practicarea stimulentelor financiare

directori de vânzări, reprezentanți de vânzări, supraveghetori, șefi de servicii de vânzări.

Metode de rezolvare a problemelor salariale in societatile comerciale.

- pe baza materialelor publicate:„STRĂUTIȚI SĂ FACEȚI IMPOSIBILUL sau Cum să influențați personalul de vânzări” (Biblioteca revistei „Managementul companiei”, Editura „Agenția Standard”, Kiev, 2005)

Publicația conține experiența companiilor:

Grup de timbreReemtsma
VEO „Preocuparea construcțiilor din Ucraina”
„Sisteme industriale și de distribuție”
« Nordic Training International»
"Arizona"
„SAVservice-Center”
« Prokter // Gamble-Ucraina"
„Toate-Sv.iT"
„DC Ucraina”
"Budmax"
Eastern Trading Company LLC
„Promkabel-Elektrika”
Firma de distributieFMCG

G.R. - Metode și tehnici de stimulente materiale bazate pe note și planificare KPI , construirea schemelor salariale etc. sunt modelate pe concepte și algoritmi cunoscuți, incl. și ideologia construirii sistemului Lama -SOPOT.

Prin urmare, a insista asupra a ceea ce este cunoscut în general este același lucru cu a vă demonstra că „Volga se varsă în Marea Caspică”...

Este mai important să se ocupe de probleme nerezolvate, metode dubioase sau low-tech de motivare materială.

Voi încerca să arăt prin titluri/metode cum se rezolvă acest lucru în sistem Lama -SOPOT:

Salariul țintă al vânzătorului

„...sistemul de plată trebuie să corespundă specificului regional. Pentru a face acest lucru, am monitorizat nivelul salariilor în companii din regiuni cu un sistem de muncă similar. ...s-a determinat nivelul mediu al salariilor dorite, care ar fi trebuit să depășească media din regiune. Sistemul trebuie, pe de o parte, să ofere fiecărui reprezentant de vânzări un minim garantat și, pe de altă parte, să ofere posibilitatea de a primi salarii mai mari dacă sunt îndeplinite anumite condiții.”

„Sistemul de salarizare pe rang vă permite să luați în considerare „clasa” personalului de vânzări”

G.R.- Sunt prezentate idei și principii cunoscute, fără a explica algoritmul de conversie a acestora în cifre reale de salariu. După cum spunea autorul celebrei băuturi tari D.I. Mendeleev, „Ideea ar trebui să funcționeze nu „în principiu”, ci într-o „carcasă metalică”.

În SOPOT, „nivelul mediu al salariului dorit” este rata determinată de metoda de evaluare a costului postului ( Tehnica de clasificare a lui E. Hay), luând în considerare prețul mediu de piață și conversia punctelor în salariul real planificat (Rate) (vezi metodologia „Note și tarife, PM GS”). Clasitatea poate fi determinată nu numai de note, ci și - cu un pas mare între note - de diferența standard de puncte în evaluare.
Rolul plății minime garantate îl joacă Salariul.
Astfel, salariul planificat, i.e. Tarif = Salariu + Bonus planificat.

Know-how al sistemului SOPOT: Salariul nu este baza de calcul a salariilor pentruKPI.
Baza - Pariu sau orice parte a acestuia.

„Vânzătorii noștri nu au o rată fixă ca atare. Valoarea salariilor lor este influențată de: volumul vânzărilor (și anume vânzări, nu expedieri), viteza de plată a mărfurilor și procentul în funcție de discountul oferit.”

« „Volumul vânzărilor ca principal indicator în condiții de concurență acerbă nu funcționează »

G.R.- Despre problemele de a plăti cu un procent din orice, citiți articolul de pe site „DE CE NU POȚI PLATI CU UN PROCENT DIN VÂNZĂRI, PROFIT (COMISION)»

„Care este problema cu sistemul de dobânzi? Vânzătorul începe să se concentreze numai pe ceea ce depinde acest procent. Însă munca managerilor de vânzări presupune și monitorizarea concurenților, analizarea pieței, organizarea de promoții, care s-ar putea să nu aibă efect astăzi. Și dacă pentru un agent totul este determinat de procentul vânzărilor, atunci el nu va face niciodată ceva care va lua doar timp și nu va crește volumul vânzărilor.”

G.R.- Cuvinte de aur!... Păcat că auzim rar asta... „Percentomania” în plata vânzătorilor este ferm înrădăcinată în top managerii care și-au început afacerea la începutul „neeilor nouăzeci” (citește în articolul de comentariu de mai sus ).

Structura salariala vanzatorului

„Pariul este ceva sacrosanct, așa că este mai bine să variezi partea variabilă.

G.R. - « Pariul este ceva inviolabil „- confundat cu Salariul!

„...succesul departamentului de vânzări sau al întregii întreprinderi nu ne permite întotdeauna să vedem o imagine obiectivă. Cel mai obiectiv mod de evaluare a muncii personalului suport poate fi integrat Scor pentru principalii indicatori de performanță pentru fiecare poziție și gradul de importanță a acestora.”

G.R.- «... munca personalului suport poate fi evaluată folosind un scor integrat pentru indicatorii cheie de performanță pentru fiecare post și gradul lor de importanță » - care ar putea fi principalii indicatori (KPI) de la personalul suport?! Sarcina lui este să asigure împlinireaKPIprincipalele divizii pe care le deservesc! O parte din Rata lor ar trebui să fie legată de performanța lor (~50%, deoarece au o influență mai indirectă asupra rezultatului și sunt responsabili pentru aceasta decât vânzătorii). În consecință, cu pariuri EGALE, „prețul” fiecărui procent din rezultat este la jumătate.

„...oameni a căror muncă „nu aduce bani în casă”, dar are legătură directă echipa de vanzari. Aceștia sunt ofițeri de operațiuni și administratori de vânzări, logisticieni, lucrători în depozit și expeditori. Volumul muncii lor depinde de rezultatele muncii managerilor de vânzări, de sezonalitate etc.”

„...este bine să legați bonusuri pentru personalul de sprijin de implementarea planului de vânzări, de exemplu, 25% din tarif. Personalul de asistență poate fi încurajat să îndeplinească anumite funcții.”

G.R. Asta e corect. Aș clarifica: 50% - pentru rezultatele departamentului principal, 50% - pentru calitatea performanței sale responsabilitatile locului de munca(pentru detalii, consultați secțiunea de sistem: „CalitateKPI»).

Structura salarială a vânzătorilor și a acestoraKPI

«... exemple de succes o evaluare obiectivă a contribuției personale a „vânzătorilor pasivi” care lucrează în showroom: salariul este format din trei părți. Cel mai impresionant, firesc, este cel fix. În continuare, se ia în considerare planul de vânzări pentru categoria sa de produse.”

„O altă componentă este un bonus „plutitor” pentru îndeplinirea cerințelor clar formulate și bine-cunoscute: standard de proiectare a secțiunii, afișarea corectă a mărfurilor, absența reclamațiilor clienților etc. Un astfel de sistem este destul de simplu și de înțeles pentru angajați.”

G.R.- In spate "îndeplinirea cerinţelor clar formulate şi binecunoscute » SALARIUL PLANULUI este plătit, i.e. Licitați!
Și pentru încălcare" standarde de proiectare a secțiilor, afișarea corectă a mărfurilor, reclamațiile clienților etc. ." - vinovatul ar trebui să fie privat de bonusuri!
(vezi detaliat în secțiunea site-ului „CALITATEA MUNCII ȘI A SALARIULUI. Sancțiuni pentru încălcări ale normelor corporative și standarde profesionaleși reguli")

Forma colectivă (echipă) de organizare a muncii

„...la calcularea părții variabile a salariilor personalului de retail, aceștia se concentrează în principal pe îndeplinirea planului de vânzări al magazinului în ansamblu. Astfel, munca în echipă este încurajată, atunci când toată lumea lucrează pentru un rezultat comun și este bine conștientă că din cauza eșecurilor unuia, toată lumea poate suferi. Cu un astfel de sistem, multe depind de climatul din echipă.”

„Scopul principal al acestor bonusuri este de a uni echipa și de a preveni competiția internă nesănătoasă.”

„...bonusurile bazate pe „performanță generală” ajută la evitarea situației în care un angajat, prin îmbunătățirea rezultatelor sale personale, îngreunează munca altuia. Ele sunt, de asemenea, esențiale pentru încurajarea muncii în echipă.”

G.R.- Forma eficientă organizarea muncii. Vă recomandăm să legați ~80% din tarife la rezultatele colective (secțiune și/sau plan magazin) și 20% pentru îndeplinirea sarcinilor de serviciu (calitateKPI).

Eficacitatea motivației

„... recompensele monetare trebuie să fie semnificative, altfel nu vor motiva”

„Spre deosebire de angajații angajați în vânzări pe teren, managerii departamente functionale Partea fixă a remunerației este întotdeauna mai mare decât partea variabilă: la nivelul de 70-80% din toate plățile, pentru managerii regionali - cel puțin 50%.”

G.R.- Și 20-30 la sută pentru ce? Pentru implementarea planurilor corporative?
Potrivit experților, barieră în calea valorii minime a bonusului de stimulare - 10% din salariul planificat. De aceea greseala tipica când, din diverse motive, o mică parte din salariul planificat este luată ca bază pentru calcularea remunerației. Și dacă intervalul real de performanță este mic (plus/minus 10%), atunci cu un pariu de 1000 de ruble, baza pentru rezultat este de 250 de ruble. (25% din tarif) și ca urmare a 110% din planul de vânzări, prima va fi „cât” 25 (!). Aceasta este discriminare împotriva oricărui sistem de motivare... Fiecare instrument trebuie folosit cu pricepere!

Indicatori de performantaKPI

„...pentru un angajat lunar sunt elaborate planuri care iau în considerare scopurile și obiectivele cheie. ...Nu ar trebui să existe mai mult de zece astfel de ținte. Aceste realizări pot fi „cusute” în tarif sau pot fi recompensate separat. Avantajul acestor abordări este că permit mod manual schimbați rapid accentul în muncă, ceea ce face posibil să răspundeți rapid la schimbările externe și interne.”

G.R.- pentru un angajat, obiectivele CHEIE pentru luna planificată nu trebuie să fie mai mult de trei, maximum patru. De aceea ei cheie!În plus, în număr mai mare, pur și simplu nu va putea naviga eficient.
Și cel mai important, va fi pur și simplu imposibil să construiți priorități motivante între ele: în trei sarcini ponderile pot fi semnificative: de exemplu, 0,5 - 0,3 - 0,2 (suma d/fie egală cu 1,0). Și la zece?! 0,1-0,2-0,3-0,4-0,5-0,6...?! Ele vor fi pur și simplu echivalente, iar managementul personalului în funcție de prioritățile de planificare („ schimba accentul în muncă ") va fi pierdut!

Planificare lunară, priorități

„...condiția bonusului era profitul marginal. În timpul lucrării, am găsit multe neajunsuri în ea. ...managerii au început să câștige de peste două ori mai mult, dar această „creștere” nu a fost doar meritul lor.”

G.R. - « nu a fost doar meritul lor „Dar totuși, au ceva merit? Apoi - soluția standard - rata de creștere a salariului ar trebui să rămână în urmă cu rata de creștere a rezultatului (vezi pagina „Gestionarea ratei de creștere a salariului” de pe site). Și - problema a fost rezolvată ușor și simplu...

„...nu evaluăm destul de corect munca vânzătorilor, recompensându-i pentru ceva care nu este rezultatul muncii lor.”

„Pentru cei ale căror activități afectează direct marjele de profit (de exemplu, departamentul de vânzări), partea premium prevalează...”

„... stimulentele managerului de vânzări depind de marja de contribuție, profitul net și rotația stocurilor.”

G.R.- Feriți-vă să vă legați salariul de profit pentru pozițiile care nu îl influențează (de exemplu, vânzători)! Sau influențând indirect, indirect. Aceștia sunt indicatorii managerilor de top ai companiei.

Scala de plată progresivă și regresivă.

„Cel mai comun element al salariului variabil este un procent din vânzări, care poate fi constant sau variabil (pe o scară progresivă sau regresivă). Un punct pozitiv clar al procentului este că nu are plafon pentru creșterea salariilor.”

G.R.- Ce fel de „pozitiv” este acesta?! Aceasta este plata remunerației necâștigate (în orice caz, după finalizarea la un nivel de 120% sau mai mult).

„Chiar și cei care au îndeplinit planul cu mai puțin de 50% primesc un bonus. Pentru îndeplinirea completă, se acordă un bonus complet, iar pentru îndeplinirea excesivă, unul sporit.”

G.R.- Pentru muncitori de personal Vă recomandăm (vezi pagina site-ului „Sistemul de remunerare pe bucată”) să începeți bonusurile la 50%. Mai jos - pentru începători/stagiari, când intră pe piețe noi și/sau cu produse noi...

„...la început se oferă procente foarte mari, dar de îndată ce cifrele salariale ating un nivel prea mare (în opinia proprietarilor), începe „strângerea”. O alternativă ar putea fi o schimbare fundamentală a sistemului de salarizare: un procent din cifra de afaceri ar putea fi înlocuit cu un bonus pentru îndeplinirea planurilor țintă. Este de dorit ca suma existentă a plăților să nu scadă. Dar aliniați-vă sistem nou este necesar în așa fel încât să încetinească creșterea lor prea rapidă în viitor.”

„... stimulentele cresc pe o scară progresivă.”

G.R. - ... « prindere „(dacă este necesar) trebuie să începi nu” de îndată ce ", dar fără probleme, pornind de la intervalul de ~ 110% finalizare, dar nu la sută, ci " planuri tinta ».
De asemenea, puteți plăti pe scară progresivă „, dar – din nou, până la un anumit prag de rezultate; și apoi - din nou neted" prindere »...

„Calculul de pe „calculatorul de bonus” este un tabel în Excel cu setări individuale pentru partea bonus a salariului pentru fiecare angajat.”

G.R.- T.n. „calculator de bonus” este o relație treptată „Salariu/Rezultat” (sub formă de „fierăstrău”): „... de la... la... procent..., peste... la... - % si etc."
Cea mai bună opțiune- crestere/ scadere lina a salariului ptKPI(vezi pagina „Gestionarea ratei de creștere a salariilor” de pe site)

„...angajații vor putea câștiga cu 30% mai mult decât în perioadele anterioare, dar pentru a face acest lucru vor trebui să-și îmbunătățească performanța de 2,5 ori.”

G.R.- Ce fel de planificare este aceasta, în care este posibilă - față de perioada anterioară - creșterea productivității cu 250%?! Așa că vom „prinde din urmă și depăși America” - visul lui N. Hrușciov. Și chiar și atunci falsele „rate de creștere” erau mai modeste: într-un an plănuiau să ne majoreze rezultatele „doar” cu 40% (creștere nemaivăzută în lume...)

Amenzi pentru încălcarea standardelor corporative

„Sistemul, care prevede o parte semnificativă a salariului variabil, permite ca pedeapsa sub formă de prime (amenzi) să fie mai blândă - persoana pur și simplu nu primește un bonus.”

„O formă mai strictă este o amendă pentru conturile restante.” Aceasta poate fi o sumă fixă sau un procent. De exemplu, o amendă de 2% (sau 5%) din suma salariului acumulat dacă datoria depășește limita stabilită (în bani sau zile).

„Factori precum disciplina muncii, aspect, raportare la timp etc. nu afectează direct volumul vânzărilor, dar, cu toate acestea, sunt foarte importante în gestionarea personalului de vânzări”

G.R.- Asta e corect. Dar! - daca pentru implementarea planurilor se plateste 100% Rata, si nu Salariul, i.e. există evident o parte variabilă a salariului - un bonus planificat pentru îndeplinirea sarcinilor. Și dacă Salariul este baza (și pentru mulți așa este!) - de ce să privați oamenii de bonusuri?... Din această cauză, managerii sunt privați de posibilitatea de a influența „ disciplina muncii, aspectul, raportarea la timp etc. »

Prognozele salariale

„..informarea despre perspectiva plăților la sfârșitul lunii: oamenii ar trebui să vadă un „proiect” al salariului lor în fiecare săptămână. Când sistemul este transparent, gradul de încredere în el crește semnificativ.”

G.R.- Corect notat. Mai mult, este important nu numai să-ți preziceți salariul, inclusiv. și ținând cont de prioritățile planificate, dar și de a avea capacitatea managementului de vârf de a prezice salariul maxim anual pentru bugetarea costurilor cu forța de muncă. (vezi pagina „Prognoze salariale” de pe site).

REZUMAT G.R.: Materialele prezentate reflectă, parcă într-o oglindă, problemele stimulentelor materiale și remunerației în marile companii comerciale autohtone. Sistemul LaMa-SOPOT oferă o oportunitate excepțională de a le depăși o dată pentru totdeauna!