Program de implementare a proiectului: exemplu, tehnologie, documente. Ce este un program de proiect? Exemplu de program de implementare a proiectului

Articolul a fost furnizat de redactorii revistei de informare și analitică „Management de proiect” ca parte a Afiliere la un proiect comun cu Academia Financiară „Activ”.

Metode și mijloace moderne management de proiect, articole despre dezvoltarea abilităților și competențelor în domeniul managementului de proiect, program și portofoliu de proiecte sunt disponibile la achiziționarea unui număr al revistei sau cu abonament semestrial și anual.

Pentru cine este acest articol?

Există o mulțime de manuale pentru lucrul în MS Project. Aproape toți vorbesc despre tehnologie: cum se utilizează aplicația, ce entități există în ea, ce conexiuni sunt folosite între sarcini etc. Cu toate acestea, când vine vorba de practică, managerul de proiect se confruntă cu nevoia de a lua decizii de altă natură - ce sarcini ar trebui incluse în program, cum să găsească mijloc de aurÎntre detaliile programului și ușurința de a lucra cu acesta, ce tehnici sunt cel mai bine utilizate pentru a minimiza costurile forței de muncă pentru planificare? La urma urmei, cum ne putem asigura că proiectul își respectă termenele?

Acest articol este pentru cei care nu au nevoie de instrucțiuni detaliate despre utilizarea MS Project. Articolul este destinat practicienilor care vor fi interesați să afle despre experiențele altor manageri de proiect. Mai jos sunt câteva tehnici și principii care au fost dezvoltate de-a lungul multor ani de experiență care duc la un program practic de proiect.

Planificarea proiectului

Deși un program de proiect poate servi pentru o varietate de scopuri, aici ne concentrăm pe sarcina de a gestiona termenele limită. Cum să planificați și să asigurați finalizarea proiectului la timp. În același timp, sarcinile de calculare a costurilor totale cu forța de muncă și a costului proiectului rămân în afara parantezei. Rezolvarea ambelor probleme simultan folosind un singur program de proiect este posibilă, dar dificilă, deoarece Cerințele pentru detalierea și completitudinea programului, în funcție de obiectivele stabilite, sunt diferite.

Dacă vorbim de managementul termenelor, putem formula următoarele cerințe. Program bun de proiect:

1. Potrivit pentru informarea clientului și a echipei de proiect. Pentru a face acest lucru, trebuie să fie clar, compact, logic și bine structurat.
2. Ușor de modificat în cazul modificării termenelor limită și a compoziției sarcinilor. Este ușor să ții la curent.
3. Vă permite să controlați termenele limită, să detectați problemele și să luați decizii cu privire la acestea.

Pentru a crea un astfel de program, propunem următorul plan de acțiune:

1. Decideți asupra modului de planificare

1.1. Planificare de la început

O metodă mai familiară pentru majoritatea. Util dacă cunoașteți începutul unui proiect, dar aveți doar o idee aproximativă despre când se va termina.

Setați data de începere în proprietățile proiectului. Toate sarcinile noi sunt mutate automat la început, deoarece... În mod implicit, tipul de constrângere pentru ei este setat la „Cât mai curând posibil”. După construirea unei secvențe de sarcini folosind conexiuni, proiectul se întinde. Prin manipularea duratei și a secvenței sarcinilor, obțineți data de finalizare dorită pentru proiect.

Acesta este un mod mai confortabil de planificare din punct de vedere psihologic. Este mai ușor să planificați mai întâi ceea ce este mai aproape și mai clar, iar apoi, pe baza rezultatelor imediate, treceți la sarcinile ulterioare.

Dezavantajul este că sarcinile care ar putea fi realizate ulterior ajung în plan prea aproape de începerea proiectului. Unii oameni cred că acest lucru este corect, pentru că... Este mai bine să faci totul cât mai repede posibil. Este posibil să apară complicații, iar îndeplinirea sarcinilor devreme creează rezerve de timp. În unele cazuri, acest lucru este adevărat. Dar acest lucru duce și la consecințe negative.

La începutul unui proiect, de obicei trebuie să vă concentrați pe conceptual și obiective strategice, lăsând deoparte toate cele neesențiale pentru a nu se împrăștia, a pierde concentrarea și a risipi resursele. În al doilea rând, munca făcută în prealabil se poate dovedi a fi inutilă sau nu este făcută așa cum este necesar din cauza lipsei de informații. De exemplu, documentele scrise la începutul unui proiect vor trebui rescrise deoarece cerințele clientului s-au schimbat.

Pentru a evita începerea timpurie a sarcinilor și pentru a distribui sarcinile în timp, puteți utiliza restricții la sarcini precum „Nu mai devreme de”, „Data de începere fixă”.

Uneori sunt folosite întârzieri și schimbări între sarcini.

Poza 1

Cu toate acestea, este mai bine să folosiți întârzierile cât mai puțin posibil.

Valoarea întârzierii este setată în mod arbitrar; logica aplicării și evaluării lor nu este vizibilă direct din grafic. Acest grafic este mai greu de citit. Ulterior, pe măsură ce programul se modifică, este posibil ca durata și necesitatea întârzierilor să fie reevaluate. Sunteți obligat să le gestionați manual, crește complexitatea menținerii programului și crește probabilitatea erorilor.

Dacă întârzierea este cu adevărat necesară, atunci este mai bine să adăugați o sarcină de așteptare în mod explicit. În exemplul dat, după operațiune de probă, în loc de o întârziere de 5 zile, puteți adăuga sarcina „Pregătire teste de acceptare" Atunci va fi clar de ce sunt necesare 5 zile, cine ar trebui să o facă și care sunt consecințele modificării termenelor pentru această sarcină.

1.2. Planificare de la final

Dacă data finală a proiectului este strict definită, atunci este mai corect să planificați „de la sfârșit”. Data de încheiere a proiectului este setată și toate sarcinile noi sunt setate automat la tipul de constrângere Cât mai târziu posibil.

Logica de planificare în acest caz este diferită, dar într-un fel mai corectă. Vă puneți întrebarea: „de ce este necesar pentru a finaliza proiectul?” Apoi stabiliți ce este necesar pentru a obține aceste rezultate intermediare, adăugați sarcini anterioare, cărora, la rândul lor, li se alătură sarcini anterioare etc. Se construiește un lanț consistent de lucru care duce la rezultatele proiectului.

Această metodă este bună pentru că construiește o logică clară a lanțului muncă-rezultat-muncă. Construirea constantă a unui plan de la final vă permite să înțelegeți de ce este necesară fiecare sarcină și cum va fi folosit rezultatul acesteia. Și sarcinile nu încep mai devreme decât este necesar.

Mulți vor spune că amânarea sarcinilor pentru mai târziu este riscantă. Ce se întâmplă dacă o sarcină durează mai mult decât era planificat și rezultatul întârzie? Și ea va întârzia cu siguranță, iar apoi următoarea sarcină se va schimba și sfârșitul proiectului se va schimba inevitabil. Pentru a evita acest lucru, tampoane temporare sunt adăugate la program. Mai multe despre asta mai jos.

2. Scapă de lucrurile inutile și simplifică planul

Orice lucru care nu ajută la planificarea calendarului proiectului este considerat redundant.

2.1. Exemple de sarcini de care poți scăpa

Să ne uităm la grupul de activități „Managementul proiectelor”. Este clar că sarcina de management al proiectului este necesară, dar nu ea determină durata proiectului, ci proiectul determină durata acestuia. Dacă ne concentrăm pe planificarea termenelor limită, îl putem elimina.

Figura 2

Sarcina „Suport”. De regulă, aceasta este o sarcină care începe după punerea în funcțiune și, de regulă, are o durată fixă ​​(conform contractului) sau este legată de anumite puncte de control. Îl puteți include în planul proiectului, dar minimizați detaliile acestuia. Această sarcină poate fi înlocuită cu ușurință în plan de două puncte de control: Începerea funcționăriiȘi Sfârșitul suportului.

Figura 3

În cele din urmă, este necesar un plan pentru stabilirea sarcinilor și verificarea faptului și a calității execuției. Acesta este un criteriu foarte bun pentru a determina la ce nivel de detaliu să o faci. Planul ar trebui să includă doar acele sarcini pe care RP le va stabili și să le verifice implementarea. Sarcinile mai mici sunt mutate în afara planului - în Excel, JIRA sau un plan legat grup de lucruîn MS Project.

2.2. Un exemplu de detaliu excesiv

Este posibil să descrii sarcinile până la pași și acțiuni individuale, dar ce oferă acest lucru? Din punctul de vedere al estimării duratei - nimic. Mai degrabă, duce la o eroare, pentru că Fiecare sarcină conține o eroare semnificativă.

Figura 4

• „Scrisoare către Pyatnitsina” - „Răspuns la Pyatnitsina”. Îl puteți exclude în siguranță din plan. Dacă unele sarcini depind de primirea unei scrisori de la Pyatnitsina, iar aceasta este într-adevăr un spectacol, atunci introducem reperul „Primirea unei liste de utilizatori cheie de la Pyatnitsina”. Faptul că trebuie să contactăm Pyatnitsina pentru a obține lista poate rămâne în culise.
• „Programarea unei întâlniri” – 1d. Probabil că ar trebui să dureze câteva minute. În schimb, s-ar putea introduce o sarcină pentru pregătirea unei prezentări și reperul „Întâlnirea cu directorii societăților”. Nu este nevoie să grupați sarcinile. În loc de patru linii - două.
• „Eliberarea documentației organizaționale și administrative” poate fi o sarcină. În notele despre sarcină, puteți enumera cine trebuie să trimită scrisoarea. Durata sarcinii este determinată de timpul total pentru pregătirea întregii documentații. Și aceste informații vor fi mai precise; nu este nevoie să extindeți această sarcină pe o săptămână.

3. Stabiliți relații între sarcini

Conexiunile dintre sarcini construiesc logica planului. Comunicarea end-to-end înseamnă că rezultatele sarcinii anterioare sunt necesare pentru a începe următoarea. Teoretic, nu ar trebui să existe sarcini în plan care să nu aibă adepți, cu excepția etapei finale de finalizare a unui proiect sau a unei faze. Fiecare sarcină este realizată într-un plan pentru ceva, rezultatul său este întotdeauna solicitat.

3.1. Utilizați un minim de tipuri de conexiune

În MS Project, puteți utiliza diferite tipuri de conexiuni între sarcini „Finish-to-start”, „Start-to-start”, etc. Evitați diversitatea utilizării dacă este posibil tipuri diferite conexiuni. Citiți diagrama din tipuri diferite conexiunile sunt dificile. Comportamentul său grafic atunci când este modificat devine dificil de prezis. Cu cât mai simplu, cu cât mai monoton, cu atât mai bine.

3.2. Nu utilizați linkuri cu sarcini rezumate

Să ne uităm la un exemplu simplificat de proiect format din două etape. Uneori planul arată astfel:

Figura 5

Ca urmare, avem un plan suboptimal. Ivanov și Petrov vor sta inactiv, așteptând ca Sidorov să-și finalizeze munca de la Etapa 1. Dacă avem sarcina de a comprima cât mai mult programul proiectului, vom începe lucrul la Etapa 2 fără a aștepta finalizarea tuturor lucrărilor de pe Etapa. 1. Și atunci programul va arăta așa. Legăturile dintre sarcini, în acest caz, reflectă succesiunea de lucru a fiecărei resurse.

Figura 6

Dacă într-adevăr trebuie să terminați toată munca de pe Etapa 1 și numai după aceea să începeți Etapa 2, atunci puteți organiza planul după cum urmează, fără a apela la conexiuni între sarcinile rezumate - introduceți etape pentru finalizarea Etapei 1 și începutul Etapei 2.

Figura 7

Acest mod de organizare a programului are un alt avantaj - face planul foarte ușor de citit. Acest lucru este important pentru verificarea logicii și pentru a avea toate conexiunile necesare între sarcini.

3.3. Utilizați o diagramă de rețea

Pentru a verifica conexiunile, este foarte convenabil să folosiți nu diagrama Gantt obișnuită, ci o diagramă de rețea.

Figura 8

Pentru acest tip de diagramă, este important să existe o grupare bine organizată a conexiunilor în etape. În rest, este foarte ușor să te încurci de săgețile care merg de la sarcini dintr-un colț al diagramei în altul.

Foarte des, un plan destul de complex pe o diagramă de rețea pare mai simplu și mai logic, ceea ce vă permite să verificați rapid prezența și corectitudinea conexiunilor dintre sarcini. Vedeți un exemplu de program real de proiect:

Figura 9

Figura 10

4. Estimați durata sarcinilor

Există multe tehnici specifice și generale descrise în literatură (PERT, brainstorming, Delphi etc.). În realitate, fie faci o evaluare din propria experiență, fie întrebi experți sau interpreți direcți.

Atunci când se evaluează performanții, trebuie făcute ajustări. Luați în considerare următorii factori:

• Este mai bine să judecăm fiabilitatea unei evaluări dacă ipotezele utilizate de evaluator sunt cunoscute.
• Luați în considerare caracteristicile psihologice ale fiecărui interpret
• Faceți o ajustare a duratei. Pentru unii interpreți, pe baza experienței de lucru cu ei, trebuie să împărțiți evaluarea la doi, pentru alții - înmulțiți cu trei.

Obiectivele nu ar trebui să includă o rezervă „pentru orice eventualitate”. Adăugarea de slăbiciune la fiecare sarcină pentru a crește probabilitatea de a finaliza fiecare sarcină la timp, să zicem la 90%, face programul lung și tot nu vei respecta termenul limită. Realitatea este că toate întârzierile se acumulează, iar avansurile sunt consumate. De ce este asta? Motivele pot fi următoarele:

• „Sindromul studentului” - studiați cursul cu o seară înainte de examen. Și într-un proiect începem o sarcină atunci când mai rămâne timp minim până la scadență.
• Perfecționism - dacă mai rămâne timp, lucrarea trebuie adusă la perfecțiune.
• Lipsa de încredere - „dacă am făcut-o mai repede astăzi, atunci data viitoare nu vor crede estimările mele și vor reduce timpul pe care l-am cerut.”
• Capacitatea de a lucra mai puțin intens - „de ce să te încordezi dacă ai timp liber?”

Prin urmare, respectați următoarele reguli atunci când planificați munca:

• Setați probabilitatea de finalizare în timpul specificat la 50%. Acest lucru va reduce durata estimată de la estimarea probabilității de 90% cu aproximativ jumătate. Reducerea timpului vă va permite să adăugați tampoane de timp în programul dvs., pe care le veți petrece din cauza întârzierii inevitabile în sarcini. Vedeți mai jos pentru adăugarea de tampon.
• Resursele nu ar trebui să fie supraîncărcate. Oamenii nu ar trebui să facă mai multe sarcini. În acest caz, performanța lor va fi maximă posibilă.

5. Scapa de paralelizarea sarcinilor

Puteți vedea adesea sarcini paralele atribuite acelorași interpreți în planuri. De exemplu,

Figura 11

Evident, RP oferă consultanților controlul asupra secvenței și priorității sarcinilor. Apoi, din punct de vedere al planificării, o sarcină „Control bloc funcțional” atribuită lui Emelyanova și Tena ar fi suficientă. A avea cinci sarcini paralele nu are sens. Toate resursele sunt supraîncărcate, complexitatea și durata sarcinii nu sunt estimate, iar prioritățile nu sunt clare.

Ar fi mult mai bine să atribuiți câte un executant fiecărei sarcini, să evaluați fiecare sarcină prin intensitatea pură a muncii cu o probabilitate de 50% de a o finaliza la timp, să aranjați sarcinile într-un lanț și să adăugați un tampon temporar la sfârșit. Atunci ar fi un adevărat instrument de management în mâinile RP.

6. Nivelul resurselor

Adesea, managerii de proiect nu acordă atenție faptului că, conform programului de proiect, resursele sunt supraîncărcate. Pur și simplu nu stabilesc sarcina de a ajusta încărcarea resurselor la un anumit nivel. Într-adevăr, dacă resursele sunt supraîncărcate din punct de vedere al planului, asta nu înseamnă asta viata reala nu vor putea îndeplini sarcinile atribuite. Problema este că un astfel de plan nu ne spune nimic despre asta; nu conține informații despre fezabilitatea planului. Supraîncărcarea repetată a resurselor din plan este echivalentă cu o lipsă de informații despre încărcarea lor reală.

Dacă vrem să planificăm încărcarea resurselor, trebuie să nivelăm încărcarea. Putem face acest lucru nu pentru toate resursele, ci doar pentru cele critice pe care dorim cu adevărat să le planificăm. De exemplu, ne putem programa angajații, dar nu ne putem planifica resursele clienților, a căror sarcină și capabilități sunt dincolo de influența noastră.

MS Project are o funcție de nivelare a resurselor. Această funcție aranjează sarcinile ținând cont de relațiile dintre sarcini și limita maximă de încărcare pentru fiecare resursă și prioritate (câmpul „Prioritate”). Acest lucru nu duce întotdeauna la rezultatul dorit. Planul devine prea lung și resursele sunt subutilizate. Sarcinile sunt legate de date specifice din plan, ceea ce face dificilă reprogramarea lor. Este posibil să se realizeze un plan mai adecvat în timpul alinierii automate prin revizuirea dependențelor și prioritizarea, dar acesta este un proces foarte minuțios și consumator de timp.

O alternativă este alinierea manuală prin setarea unei secvențe de sarcini care urmează să fie efectuate de o singură resursă. Acest lucru este posibil dacă planul nu este foarte complex.

De exemplu, să modificăm exemplul anterior:

Figura 12

ÎN în acest exemplu Se crede că A. Ten participă la finalizarea tuturor documentelor și scrie două documente în mod independent. Nu știm exact cum va fi construit colaborare, dar presupunem în medie că va fi distras de 30% din documentele lui A. Emelyanov. De aceea sarcini proprii, unde este ocupat cu 70% mai mult ca durata, si este estimat la 5 zile lucratoare. În plus, am adăugat un tampon în așteptarea faptului că unele sarcini ar putea dura mai mult decât ne așteptăm.

Ar fi mai corect să împărțiți sarcinile între doi participanți cu totul și să scăpați de executarea paralelă a sarcinilor de către A. Ten, dar în acest caz este dificil de realizat. Prin urmare, trebuie să încălcăm regulile pe care ni le-am stabilit mai sus. Cu toate acestea, acest plan este mai bun pentru că... ajută la controlul finalizării sarcinilor nu la sfârșitul celor 14 zile lucrătoare pe care le-am alocat pentru proiectarea blocului funcțional „Control”, ci deja la 3 zile de la începerea lucrărilor. În plus, acest lucru îl disciplinează pe interpret din prima zi, care nu mai are 14 zile, dar are un termen țintă de 3 zile când trebuie completat primul document.

7. Eliminați legarea strictă a sarcinilor la date

Următorul pas este ajustarea programului la datele cerute. Nu este întotdeauna posibil să faceți acest lucru prin conexiuni naturale între sarcini; apar multe circumstanțe care dictează necesitatea de a începe sau finaliza sarcinile la anumite perioade de timp. Trebuie să legați sarcinile la date.

Conectarea la date este justificată dacă este determinată de condiții externe planului. De exemplu, data înregistrată de începere a testării; un punct de referință care este determinat de un proiect extern; eveniment imobil. În toate celelalte cazuri, restricțiile ar trebui evitate. Dacă nu pot fi evitate, atunci este mai bine să folosiți restricții soft: „Începeți nu mai târziu”, „Începeți nu mai devreme”, etc. Acest lucru vă permite să mutați automat sarcinile după cele de care depind.

8. Identificați calea critică

Dacă sarcinile sunt aliniate corect, atunci MS Project vă va arăta calea critică a proiectului - un lanț de sarcini care determină durata. Modificarea duratei sau amânarea începerii oricărei sarcini pe calea critică modifică data de încheiere a proiectului.

În consecință, pentru a respecta termenele limită, este necesar să se asigure finalizarea în timp util sau avansată a sarcinilor căii critice. Pentru a face acest lucru aveți nevoie de:

• Acordați atenție zilnică sarcinilor de cale critică și monitorizați pregătirea tuturor resurselor necesare pentru a le îndeplini.
• Motivați participanții să reducă durata sarcinilor pe calea critică și să preveniți distragerea atenției de la alte sarcini.
• Utilizați rezervele de timp pentru a vă asigura împotriva abaterilor termenului limită.

De exemplu, dezvoltarea unui bloc funcțional se termină. În continuare, clientul trebuie să testeze această unitate. Când au mai rămas 2 zile până la sfârșitul dezvoltării, este necesar să avertizați utilizatorii cheie că în 2 zile ar trebui să fie gata să accepte dezvoltarea pentru testare. Și înregistrați acest lucru în mod formal ( prin e-mail, decizia unei ședințe operaționale etc.). Diferența dintre sarcinile din calea critică duce la o creștere a duratei proiectului, așa că acest proces trebuie gestionat strâns.

Atunci când stabilește o sarcină de cale critică, executantul trebuie să spună că această sarcină este decisivă pentru proiect. Artistul trebuie să se concentreze pe deplin asupra ei și să nu fie distras de sarcini secundare. Iar în caz de probleme și întârzieri, anunțați imediat RP.

Dar nimeni nu este imun la complicații. Nu există garanții că sarcina va fi finalizată la timp. Dar asta nu înseamnă că ar trebui să te străduiești să stabilești termene care să fie garantate pentru a asigura finalizarea sarcinii la timp. După cum știți, munca durează exact atât timp cât este alocat, am vorbit despre asta mai devreme. Stabiliți termene limită agresive, dar aveți o anumită marjă pentru a compensa întârzierile inevitabile. Și este mai bine să aveți acest stoc consolidat, într-un tampon care se adaugă la sfârșitul căii critice.

Figura 13

În exemplul de mai sus, sarcinile din calea critică sunt evidențiate cu roșu, alte sarcini sunt evidențiate cu albastru, iar bufferele sunt evidențiate cu verde. Vă rugăm să rețineți că sarcinile necritice sunt, de asemenea, protejate de tampon. Termenele pentru ei sunt, de asemenea, foarte probabil să fie încălcate. Și pentru a nu perturba începerea la timp a sarcinii de cale critică, adăugăm un buffer la intrarea în lanț.

Această metodă de planificare merge bine cu metodologia de planificare „de la sfârșitul proiectului”.

9. Adăugați tampoane de timp la program

Adăugarea de tampon la plan vă permite să evitați încălcarea datei finale a unui proiect sau a etapei în care termenele limită pentru sarcini se schimbă inevitabil.

De regulă, adăugăm o marjă la fiecare sarcină, astfel încât să nu fim penalizați pentru întârziere. Preferăm să ne rezervăm pentru toate riscurile care pot apărea - distragere a atenției în întâlniri, modificări ale cerințelor clienților, aprobări îndelungate, probleme tehnice și circumstanțe personale. Încercăm să estimăm termenele necesare cu o probabilitate de 90% de a le îndeplini. Și, în ciuda acestui fapt, adesea le dărâmăm. Mai sus, am vorbit deja despre sindromul studentului și despre alte probleme psihologice care duc la nerespectarea termenelor limită, în ciuda tuturor rezervelor pe care le facem în fiecare sarcină.

Ca urmare, întârzierile se acumulează întotdeauna, dar avansurile nu se întâmplă aproape niciodată.

Soluția este să scăpați de rezervele din sarcină și să le mutați în bufferul general al proiectului. Setați probabilitatea țintă de a finaliza o sarcină la timp la 50% Acest lucru reduce semnificativ estimarea termenelor limită pentru fiecare sarcină, conform statisticilor - la jumătate. În jumătate din cazuri va fi încălcat. Și aceasta nu poate fi vina interpretului, ci influența circumstanțelor și a evaluării incorecte. Cu această abordare, nu veți pedepsi interpreții pentru încălcarea termenelor limită, dar tratați acest lucru ca fiind inevitabil.

În același timp, veți avea o rezervă pentru a compensa decalajul. Pentru a face acest lucru, tampoanele sunt adăugate la program. Când sarcinile întârzie și le împing pe cele ulterioare, utilizați un buffer. După viteza cu care se consumă tamponul, poți judeca cât de bine ai planificat proiectul, dacă ai suficiente resurse și dacă munca este organizată corect. Dacă tamponul este consumat prea repede, atunci trebuie luate măsuri.

Figura 14

Există diferite tipuri de tampoane de proiect (etapă) - o rezervă creată la sfârșitul lanțului critic. Iar tampoanele de alimentare sunt rezerve temporare la intrarea în lanțul critic, asigurând fluxul sarcinilor în afara căii critice.

Mărimea tamponului este determinată de lungimea lanțului pe care îl asigură, precum și de gradul de incertitudine și risc. Clasicii recomandă alocarea a aproximativ 50% din durata întregului lanț critic la buffere. Managerul de proiect trebuie să își bazeze propria evaluare a riscurilor și capacităților programului de proiect.

Trebuie să înțelegeți că un proiect cu o marjă mică va întârzia cel mai probabil. Nu există proiecte în care totul să decurgă conform planului. Incapacitatea de a adăuga un buffer poate fi fie rezultatul unei subestimari clare a termenelor limită ale proiectului, fie din cauza unei supraestimări clare a duratei sarcinilor proiectului, ceea ce se întâmplă atunci când construim un tampon în fiecare sarcină. Chiar dacă există o rezervă, dar este inclusă în sarcini, proiectul va întârzia totuși din motivele enumerate mai sus.

Puteți citi mai multe despre această metodă de construire a unui program de proiect în cartea lui E. Goldratt „Critical Chain”, care este scrisă sub forma unui roman de afaceri, ușor de citit și extrem de inspirat.

10. Analizați graficul

O diagramă bună arată ce probleme potenţiale există în proiect; ce oportunități există pentru a reduce termenele limită; Există suficiente resurse pentru a finaliza proiectul?

10.1. Termene reduse

Să ne uităm la un exemplu:

Figura 15

Să vedem dacă acest program poate fi scurtat. Cele mai lungi sarcini sunt numerele 17 și 21. 18 și 15 zile sunt sarcini prea lungi pentru a fi controlate eficient.

Este posibil să detaliezi și să împărțim aceste sarcini în părți? Se pare că aceasta este dezvoltarea rapoartelor, fiecare dintre ele durează în medie 1 zi. Nu este necesar ca dezvoltarea lor să fie condusă de o singură persoană în mod constant. Le puteți împărți în porțiuni și le puteți distribui între mai mulți dezvoltatori. Am adăugat un dezvoltator, l-am împărțit în părți inegale și am obținut următorul grafic.

Figura 16

Astfel, programul arăta clar că mai era nevoie de o persoană pentru echipă. A devenit clar modul de distribuire a sarcinilor pentru a reduce termenele limită și a reduce riscurile dependenței de artiști care, de exemplu, s-ar putea îmbolnăvi în cel mai inoportun moment.

10.2. Programează riscuri

Este interesant să privim programul proiectului din perspectiva managementului riscului. Ce riscuri ar putea dezvălui calendarul proiectului?

• Executarea în paralel a mai multor blocuri de lucru sau zone funcționale. Este necesar să se decidă dacă întârzierea unuia dintre ele presupune consecințe serioase pentru întreg proiectul? Proiectele complexe includ până la o duzină de zone. Finanțe, bugetare, HR, logistică etc. sunt implementate simultan. Dacă nu sunt prevăzute lucrări de integrare și coordonare a zonelor, nu sunt incluse rezervele pentru abateri în fiecare zonă, nu există o etapă de testare a integrării, există o mare probabilitate de eșec a proiectului în ansamblu și nu doar termene nerespectate.
• Lipsa perioadei de operare de probă. Dacă EIP nu este posibil, atunci ar trebui luată în considerare posibilitatea unei lansări etapizate, pe arie funcțională sau unitate organizațională.
• Program prea agresiv, lipsă sau rezerve insuficiente. Acest lucru a fost deja discutat. Un astfel de proiect va întârzia cel mai probabil.
• Etapele proiectului sau lucrări cheie se suprapun, cu suprapunere. În multe cazuri, acest lucru crește riscul de reluare a sarcinilor deja finalizate.
• Dacă programul nu include munca și reperele atribuite clientului, atunci poate că avem un control slab asupra muncii din partea clientului. Este necesar să se acorde atenție faptului că unele lucrări pot fi atribuite incorect domeniului de responsabilitate a interpretului.
• Absența unor etape în program care semnifică acceptarea formală a muncii poate însemna că nu înțelegem pe deplin ce rezultate intermediare ar trebui confirmate și în ce moment. Și acest lucru este plin de probleme la obținerea rezultatelor la sfârșitul proiectului.

Concluzie

În practică, se întâmplă adesea să se întocmească un grafic de proiect pentru că este obișnuit, se cere, pentru spectacol. Dar managementul de proiect real nu se folosește, deoarece este dificil, consuma mult timp, iar viața este mult mai bogată.

Programul de proiect devine un adevărat instrument de management în mâinile managerului de proiect dacă programul este pregătit cu înțelepciune și respectând anumite standarde. Stăpânirea instrumentelor și metodelor vă permite să gestionați termenele limită ale proiectelor mult mai eficient, cu mai puțin timp pierdut.

9. SECVENȚA DE IMPLEMENTARE A PROIECTELOR DE INVESTIȚII ȘI CONȚINUTUL SECȚIUNILOR

9.8. Planificarea timpului proiectului

9.8.1. Orizontul de calcul (perioada de calcul) și împărțirea acestuia în trepte

Evaluarea costurilor viitoare și a rezultatelor la determinarea eficacității unui proiect de investiții se realizează în perioada de calcul, a cărei durată (orizontul de calcul) ar trebui să acopere întregul ciclu de viață al dezvoltării și implementării proiectului, până la acesta. rezilierea și se ia în considerare:
- epuizarea materiilor prime și a altor resurse;
- încetarea producţiei din cauza modificărilor cerinţelor (normelor, standardelor) pentru produsele fabricate, tehnologia de producţie sau condiţiile de lucru din această producţie;
- încetarea cererii de produse pe piață din cauza învechirii acestora sau a pierderii competitivității;
- amortizarea părţii principale (definitorii) a mijloacelor fixe;
- organizația își îndeplinește scopul funcțional (lichidare organizarea constructiilor după finalizarea construcției unității);
- expirarea termenului de închiriere teren, clădiri, structuri;
- realizarea profitului total tinta, etc.

Daca este necesar, la sfarsitul perioadei de facturare, se prevede lichidarea facilitatilor aflate in constructie.

Orizontul de calcul este împărțit în pași. Etapa de calcul la determinarea indicatorilor de performanță poate fi: lună, trimestru, jumătate de an sau an.

Când împărțiți perioada de facturare în pași, trebuie să luați în considerare:
- scopul calculului (evaluarea eficacității proiectului în ansamblu, evaluarea fezabilității financiare, monitorizarea proiectului în vederea implementării management financiar etc.);
- durata diferitelor faze ciclu de viață proiect. În special, este recomandabil ca momentele de finalizare a construcției instalațiilor sau principalele etape ale unei astfel de construcție, momentele de finalizare a dezvoltării capacităților de producție introduse, momentele de începere a producției principalelor tipuri de produse, momente de înlocuire (înlocuire) mijloace fixe etc. coincide cu sfârșitul etapelor corespunzătoare, ceea ce va permite verificarea fezabilității financiare a proiectului la etapele individuale ale implementării acestuia;
- neuniformitatea încasărilor și costurilor în numerar (inclusiv sezonalitatea producției sau vânzărilor de produse);
- frecvenţa finanţării proiectelor. Se recomandă alegerea unei etape de calcul, astfel încât încasarea și rambursarea împrumuturilor, precum și plățile dobânzilor, să cadă la începutul sau la sfârșitul acestuia);
- evaluarea gradului de incertitudine și risc, impactul acestora;
- condițiile de finanțare (raportul fondurilor proprii și împrumutate, valoarea și frecvența plăților dobânzilor pentru împrumuturi și leasing). În special, este indicat să combinați momentele de primire a diferitelor tranșe ale împrumutului, achitarea principalului și a dobânzii aferente acestuia cu capetele etapelor;
- „vizibilitatea” tabelelor de ieșire, ușurința evaluării umane a informațiilor de ieșire;
- modificări de preț în timpul unei etape din cauza inflației și din alte motive. Este recomandabil ca prețurile să se modifice cu cel mult 10% în timpul etapei de calcul. Se recomandă împărțirea perioadelor de timp în care ratele mari ale inflației sunt prezise în pași mai mici.

9.8.2. Etapele și lucrările implementării proiectului

Numărul de etape și munca efectuată în fiecare etapă în timpul procesului de implementare a proiectului depind de caracteristicile proiectului specific. Dar aproape toate proiectele de investiții sunt realizate în trei etape:
1) perioada de pre-producție;
2) dezvoltarea producţiei sau a pieţei;
3) să lucreze la capacitate maximă (de proiectare).

Compoziția aproximativă a lucrării la prima etapă (pre-producție) poate fi după cum urmează (exemplu):
- înregistrare de stat intreprinderi;
- obținerea licenței de funcționare;
- lucrari de proiectare;
- achiziţionarea (închirierea) terenului şi pregătirea santier;
- lucrari de constructii si montaj;
- achiziționarea de echipamente și alte mijloace fixe;
- lucrari de instalare si punere in functiune;
- Instruire;
- punerea in functiune a obiectelor.

9.8.3 Programul de implementare a proiectului

În fig. Figura 9.16 prezintă rezultatul secțiunii - un program de implementare a proiectului (diagrama Gantt).

Numărul pasului	0	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12	13	14	...	20
Durata pasului, ani sau fracțiuni de an	luni	luni	luni	luni	luni	luni	luni	luni	luni	luni	luni	luni	luni	an	an	an	an
Etape de lucru și indicatori
1. Perioada de pre-producție
1.1. Înregistrarea de stat a întreprinderii		5
1.2. Licență de funcționare			10
1.3. Lucrari de constructie				100	150	150	200
1.4. Achizitie de echipamente						500	600
1.5. Lucrari de instalare si punere in functiune							60	70	80

Când plănuiți să finalizați orice sarcină întrebări tradiționale sunt: ​​„Ce să faci?”, „Când?”, „Cine?”, „Care sunt rezultatele?”. Și întrucât un eveniment de proiect include un întreg set de acțiuni, grupul de documente al planului general trebuie să conțină în mod necesar un program de proiect, care se mai numește și program de proiect sau plan calendaristic. În acest articol vom analiza pașii de pregătire și opțiunile pentru prezentarea vizuală a acestui document.

Reflectarea conținutului proiectului în program

Am discutat etapele de elaborare a unui plan calendaristic în materialul dedicat. Calitatea creării unui program depinde de îndeplinirea de către manager a unui număr de proceduri obligatorii, printre care luarea în considerare a principalelor restricții (de conținut, timp și resurse) ocupă un loc central. Primul pas pe această cale este planificarea conținutului proiectului ca un anumit set de servicii și produse pe subiectul sarcinii. Conținutul proiectului este un concept destul de încăpător care include:

• o parte descriptivă care să justifice motivele lansării evenimentului, precum și oportunitățile pe care acesta le aduce;
• obiectivele și rezultatele sarcinilor la diferite niveluri de descompunere a principalului rezultat-produs;
• a identificat conexiuni între proiect și strategia de dezvoltare a companiei;
• o varietate de abordări pentru rezolvarea unei probleme unice de proiectare;
• limitele proiectului în care apar produsul, autoritatea și responsabilitățile PM;
• produs eveniment;
• cerințe de bază pentru produs și parametrii acestuia;
• tot felul de ipoteze și ipoteze privind condițiile proiectului;
• limitări identificate;
• criteriu de performanta.

În această listă, ne va interesa, în primul rând, planificarea domeniului de activitate, pentru fiecare dintre care se stabilesc rezultate, resurse responsabile pentru sarcinile și termenele corespunzătoare. Cu alte cuvinte, întreaga succesiune de sarcini traduse în formatul de lucru care duce la rezultatul proiectului trebuie rezumată într-un tabel sau grafic de o anumită formă, inclusiv parametrii numiți ai naturii sarcinii.

Tu și cu mine știm din articolele de pe site-ul nostru că sarcinile sunt esența rezultatelor ca anumite puncte în viitor în interpretare: realizate sau nerealizate. Pentru sarcini, momentul în care încep acțiunile nu este important, dar momentul soluției lor finale este important. Sarcinile sunt o categorie statică, dar le transferăm într-o stare dinamică de lucru, adică. acțiuni care au un început, un sfârșit, persoane responsabile și rezultate. Să ne amintim imaginea vizuală a modelului procedural de execuție a planificării și să determinăm locul în care se desfășoară elaborarea planului calendaristic.

Condițiile de implementare a proiectului sunt dictate de conținutul, domeniul definit de lucru, relațiile identificate între acestea și durata stabilită a operațiunilor. Dar asta nu este tot. Managementul la momentul implementării graficului se realizează ținând cont de riscul identificat, evaluat și de bugetul proiectului elaborat. Printre grupul de procese de fond pentru elaborarea unui program calendaristic, pe lângă compoziția muncii, o serie de alți parametri sunt, de asemenea, importanți.

Clarificarea parametrilor de lucru

Stabilirea domeniului de lucru se realizează pentru a obține informații despre întreaga gamă de lucrări pentru proiect. Se produce un set de date complete privind compoziția operațiunilor planificate. Planificarea structurii și domeniului de activitate pentru un proiect este legată de obiectivele acestuia. Pe baza obiectivelor și a sarcinilor care decurg din acestea, liderul echipei determină sfera de lucru necesară și succesiunea acțiunilor.

În aceasta el este ajutat de metoda de descompunere, care nu poate fi numită simplă. Managerul trebuie să se adapteze într-un mod special, să fie disciplinat, concentrat pe regulile și criteriile de divizare. Ca urmare, apare un document intermediar - WBS (un exemplu de structură ierarhică a muncii este dat mai jos).

Exemplu de partiție funcțională de tip WBS

Următorul parametru al lucrării este nivelul interrelațiilor lor. De asemenea, trebuie determinat înainte de formarea programului de proiect. Planificarea relațiilor de muncă are ca scop stabilirea, coordonarea și documentarea succesiunii operațiunilor. Pentru a îndeplini această sarcină, algoritmi logici și matematici sunt utilizați pentru a construi un model de rețea al proiectului. În acest caz, conexiunile reciproce sunt luate în considerare nu numai între activități, ci și între etape. De asemenea, sunt luate în considerare și alte restricții. Diagrama de rețea folosește:

• tipuri speciale de relații între operații;
• metoda drumului Critic;
• metode de calcul a duratei operațiunilor;
• managementul optimizării diagramei de rețea.

Un alt parametru care precede programarea este durata lucrarii. Rezolvarea problemei duratei operațiunilor servește ca o înțelegere clară pentru manager a ceea ce va alcătui durata totală a evenimentului investițional. Managementul acestei resurse temporare se bazează ulterior pe inventarul inițial al evenimentelor și acțiunilor proiectate. Mai mult, după cum știm, poate exista un număr infinit de modele pentru rezolvarea oricărei probleme unice. Totul depinde de mesajul creativ și de experiența trecută a resursei responsabile, de capacitatea sa de a evalua critic alternativele pentru obținerea rezultatelor și de riscurile asociate. Criteriile cheie, pe lângă compoziție, succesiune și relații, sunt:

• durata muncii;
• costurile forţei de muncă pentru efectuarea operaţiunilor.

Estimarea duratei și a costurilor cu forța de muncă sunt, de asemenea, responsabilitatea PM. Însă în condițiile descompunerii sarcinilor, managerul de proiect în calitate de director are și resurse responsabile sub forma membrilor echipei și a contractorilor externi. Consultanții experți sunt, de asemenea, implicați în deciziile locale și poartă responsabilități ușor diferite pentru propunerile și recomandările pe care le propun. Împreună, acești participanți trebuie să furnizeze o estimare a duratei lucrării și a compoziției necesare resurselor de muncă. În sensul acestui articol, nu luăm în considerare o serie de aspecte suplimentare de planificare. Aceasta se referă la planificarea și evaluarea costului muncii, riscului și planificarea calității. Ele influențează în mod indirect calendarul proiectului, deși nu sunt mai puțin importante pentru master plan decât orice altceva.

Planul actual al calendarului

Planul calendaristic implementarea proiectului se desfășoară cu scopul finalizării calendarului estimat al operațiunilor incluse în componența acestuia și a duratei totale. În acest caz, trebuie să se asigure acordul final cu participanții și aprobarea documentului de orar. Modul operațional de aplicare a acestui document este cel care determină semnificația aprobării acestuia. Nivelul de detaliu al programului ar trebui să fie suficient, dar nu excesiv. Ce înseamnă acest lucru?

Un criteriu universal pentru profunzimea dezvoltării programului este prezența unei resurse responsabile pentru rezultatul alocat în muncă independentă sarcini. Dacă persoana responsabilă pentru operațiunile conexe rămâne aceeași, nu are rost să împărțim în continuare munca de nivel superior. Dar dacă rezultatele acțiunilor unei persoane responsabile sunt transferate la alta, atunci procesul de împărțire a lucrării nu este încă finalizat.

Dacă toate documentele anterioare (planuri de reper, WBS, modele de rețea etc.) au fost de natură pregătitoare, atunci planul calendaristic este un document direct de execuție și control. Nu degeaba analiza plan-fapt, monitorizarea și controlul progresului lucrărilor sunt efectuate în mod regulat tocmai pe baza programului. Programul îndeplinește o serie de funcții:

• un document administrativ care prescrie implementarea acțiunilor specifice;
• resurse de monitorizare;
• document pentru activitati de control;
• document-bază pentru luarea deciziei de modificare a planurilor de proiect.

Mai sus este un exemplu de program de proiect realizat într-o aplicație standard. Microsoft Project, care are un aspect dublu: tabele și diagrame Gantt. Progresul lucrării poate fi gestionat pe baza programelor diferitelor reprezentări vizuale. Dintre aceste tipuri, se remarcă următoarele.

1. Forma tabelară.
2. Diagramă cu benzi.
3. Diagrama Gantt (sau Gantt).
4. Diagrama jaloanelor (grafic cu repere).
5. Diagrama rețelei ținând cont de scala de timp.

În cele din urmă, ne vom uita la un alt exemplu de orar sub forma unui tabel. Acesta este cel mai comun și cel mai funcțional tip de proiectare a programului. Parte formă tabelară sunt incluși principalii parametri ai lucrării: conținutul operațiunilor, datele de început și de sfârșit, persoane responsabile, rezultatele așteptate, nota de performanță. Managementul planificării proiectului nu se termină cu programul. Există mai multe iterații de ajustare a bugetului și a programului dependent de acesta. Se dezvoltă o structură organizatorică, se evaluează riscurile, se planifică livrările și calitatea. Și numai după aceasta planul este compilat într-un document consolidat.

Exemplu de formă tabelară a unui program de proiect

În acest articol, am examinat problema pregătirii unui program de proiect și locul acestuia sistem comun procesele de planificare. În proiectele mici, se întâmplă ca întregul complex de planificare să fie limitat doar de program și buget, dar dacă evenimentul este de amploare și semnificativ, algoritmul devine extins într-un număr de etape succesive. Un manager de proiect care este priceput în această muncă și nu se teme să experimenteze modalități de rezolvare a problemelor găsește aproape întotdeauna opțiuni atunci când limitările sunt nivelate și rezultatul așteptat al acțiunilor echipei are loc la timp.

Planificarea este o componentă integrală a implementării proiectului. Punctul cheie în planificare este crearea unui plan de calendar sau, așa cum se spune uneori, a unui program de calendar. Programul vă ajută să rămâneți pe drumul cel bun munca de proiectși imaginați-vă clar ce acțiuni vor fi efectuate și pentru cât timp.

Articolul prezintă parametrii programului, tehnologiile și metodele de creare, programele și executanții proiectelor. Este furnizată o listă de documente care oferă planificare.

Pentru început, merită să definiți programarea proiectului. Programarea este o combinație de decizii documentate care răspund la întrebările: de ce, cum, când și de către cine va fi implementat proiectul. Planul calendaristic este rezultatul planificării, confirmării sale materiale, prezentate sub forma unei diagrame cuprinzătoare. Schema este verificată și aprobată de conducerea companiei.

Când este creat un plan de calendar, sarcinile obligatorii și aplicate sunt rezolvate. În timpul planificării este necesar:

1. Clarificați scopul și public țintă proiect. Înțelegeți detaliile.
2. Explicați detaliile clientului.
3. cu cei implicați în proiect și cu clientul.
4. Determinați cantitatea de muncă și compoziția acesteia.
5. Atrageți și distribuiți rațional resursele, atât umane, cât și materiale și tehnice.
6. Creați un buget.
7. Atribuiți responsabilitatea pentru implementarea planului și împărțiți responsabilitățile.
8. Stabiliți termene limită pentru finalizarea proiectului și elementele individuale ale planului.

Programul este prezentat fie ca o diagramă complexă, fie ca o simplă listă de lucrări și termene limită.

Pentru modul în care proiectul progresează, managerul de proiect. De asemenea, este numit manager conform planului calendaristic. Managerul este subordonat artiștilor executanți care sunt responsabili pentru elementele individuale ale planului și furnizează rapoarte asupra lucrărilor. Dacă apar neconcordanțe în timpul lucrului, managerul este obligat să le afle motivele și să ajusteze planul. Pentru a rezolva problemele globale de planificare, au loc întâlniri la care se decide soarta etapelor individuale și a întregului proiect.

Toți participanții trebuie să fie conștienți de rolul pe care îl îndeplinesc. Aceștia trebuie să aibă la dispoziție documentele necesare, un loc de muncă, instrumente și materiale de înaltă calitate pentru desfășurarea activităților.

Programarea este folosită pentru a organiza activități și pentru a îmbunătăți productivitatea. Planul vă ajută să vedeți un program extins și precis al proiectului.

Opțiuni de programare

Principalii parametri ai programului calendaristic:

• începutul și sfârșitul lucrului
• durata muncii
• baza de resurse

Începutul și sfârșitul lucrului. Început devreme – începerea oficială a lucrărilor. Late finish - data la care este programată finalizarea lucrărilor. În plus, există un început și mai târziu și un sfârșit devreme. Perioada dintre datele inițiale și datele de închidere se numește slack. În mod obișnuit, rămâne același, astfel încât intervalul de timp dintre pornirea devreme și cea târzie și terminarea timpurie și cea târzie va fi aceeași.

Durata muncii. Depinde de numărul de executanți și de costurile acestora cu forța de muncă, de volumul de muncă, de cerințele clienților și de alți factori. Durata critică este minimul în care trebuie finalizată cea mai mare parte a lucrării sau chiar întregul proiect.

Dacă adunăm începutul devreme/începutul târziu și durata lucrului, obținem terminarea devreme/terminarea târziu.

Resurse. Constrângerile de resurse sunt luate în considerare atunci când sunt stabilite datele de dezvoltare a proiectului. După identificarea nevoilor pentru toate tipurile de lucrări de proiect, se calculează cantitatea necesară de resurse pentru fiecare dintre ele. Pe baza acestuia, se construiește un grafic al nivelurilor de resurse, ale cărui date sunt comparate cu cantitatea existentă de resurse. Dacă nevoile depășesc baza de resurse, atunci este posibilă modificarea orei din calendar pentru a le acoperi.

Elementele de bază ale creării unui program

Pentru a implementa un plan de calendar, trebuie să înțelegeți metodele și tehnologia creării acestuia, precum și să studiați instrumentele pentru o planificare convenabilă.

Tehnologie

Proiectul este un singur întreg. Pentru comoditate, este împărțit în blocuri mari interconectate. Aceste blocuri sunt apoi împărțite în unități mai mici și pași pentru a simplifica proiectul. Această abordare ajută activitățile și evită greșelile care pot fi trecute cu vederea dacă nu începeți să lucrați cuprinzător și în detaliu.

Etapele de implementare a proiectului sunt legate de parametrii de lucru și includ:

1. Alcătuirea unei liste de lucrări care trebuie finalizate pentru implementarea proiectului.
2. Calculul duratei, succesiunii lucrărilor și gradului de implementare a proiectului.
3. Identificarea disponibilității resurselor umane, materiale, informaționale și alte resurse.
4. Identificarea constrângerilor externe. Ele pot fi sezoniere, bazate pe resurse, legate de timp etc. Principala limitare este termenul limită pentru finalizarea proiectului.
5. Caută riscuri. Există o formulă specială pentru aceasta: poate apărea un risc (care este posibil), deoarece (motivul) va duce la consecințe.
6. Elaborarea unui plan de răspuns la riscuri și amenințări. Acest lucru se realizează prin strategii de răspuns. Sunt două dintre ele: pasive și active. Prima presupune crearea unei rezerve de numerar pentru riscurile identificate, iar a doua are ca scop minimizarea riscurilor prin includerea de noi lucrări în plan.

Este important de reținut că programul este un model de implementare a proiectului, care se implementează treptat. Lucrările la o nouă etapă începe doar când implementarea celei anterioare este finalizată. Acest model nu este complet static deoarece planificarea poate fi ajustată și revizuită.

Metode

Pentru a crea planuri tipuri variate sau sunt folosite diferite metode pentru a dezvolta părți ale planului. Iată cele mai populare:

1. O diagramă Gantt este un grafic cu bare creat pentru a ilustra un program de lucru.
2. O diagramă de rețea este un model cuprinzător pentru afișarea secvenței de lucru a unui proiect.
3. Un program de volum-calendar este o metodă care vă permite să prezentați volumul și cantitatea de lucru care așteaptă finalizarea.
4. Un program de ciclu este o metodă prin care se măsoară durata etapelor individuale și a întregului proiect.

Metoda este aleasă de manager în funcție de componentele economice. Stadiul muncii, resursele disponibile etc influenţează. Aceste metode pot fi, de asemenea, utilizate în mod cuprinzător, ceea ce permite o mai mare vizibilitate și precizie a programului.

Toate metodele prezentate mai sus pot fi create cu ușurință în Microsoft Office, Excel sau alte programe moderne de planificare și organizare.

Programatori

Programele de planificare vor ajuta la simplificarea semnificativă a pregătirii unui plan și a calculului parametrilor acestuia. Sunt eficiente și relativ ușor de utilizat. Există multe dintre ele pe piața produselor electronice. Iată doar câteva:

Instrumentele prezentate sunt folosite în management pentru a crea și implementa proiecte. Sunt multitasking, funcționale, mobile și funcționează pe diferite platforme.

Baza de reglementare a orarului calendaristic

Documentul principal pentru planificare este programul în sine.Cu ajutorul acestuia, toate procesele de proiectare sunt controlate. Programul devine baza pentru planul general. Master planul include:

1. Programele părților individuale de lucru. Fiecare interpret ar trebui să le aibă la îndemână.
2. Programele pachetului de lucru.
3. Rapoarte privind finanțele alocate pentru implementarea proiectului.
4. Date despre necesarul de resurse.
5. Plan evenimente organizatorice pentru implementarea proiectului.
6. Acte privind protecția muncii.
7. Rapoarte privind consumul de resurse și materiale.
8. Rapoarte de progres furnizate de fiecare angajat.
9. Reglementări privind utilizarea echipamentelor.
10. La crearea anumitor tipuri de proiecte, de exemplu, sunt necesare documente de siguranță.

Un plan de calendar este un instrument excelent de planificare. Folosind metode grafice şi programe moderne, poți realiza Eficiență ridicată. Acest lucru este important atunci când lucrați la un proiect. Pentru ca activitatea să fie reglementată și să nu provoace reclamații, totul este necesar. Cunoașterea complexității managementului planificării este un semn al managementului calității.

Scrie intrebarea ta in formularul de mai jos

Programul de implementare a proiectului este o parte necesară a planului de afaceri, arătând profesionalismul echipei de management și disponibilitatea acesteia de a implementa proiectul, vă permite să controlați cele mai importante lucrăriși evenimentele cheie ale implementării proiectului, anticipează posibilele eșecuri și reduc riscurile.

Programul de implementare a proiectului indică toate etapele de lucru de la elaborarea specificațiilor tehnice până la finalizarea implementării acestuia (pe durata planului de afaceri). Este recomandabil să indicați termenele limită diverse etapeîn luni de la începutul primei luni de implementare a proiectului. O importanță deosebită este durata stabilită obiectiv a fiecărei lucrări, precum și relația dintre acestea. Vă rugăm să rețineți că sincronizarea diverse lucrări depind de mai multe motive, printre care se numără următoarele:

• timpul propriu necesar pentru efectuarea unei anumite lucrări;
• restricții impuse de cerințele pentru relația acestei lucrări cu datele de începere sau de finalizare a altor lucrări din proiect;
• restricții obiective care nu sunt legate de proiect (climatice, sezoniere etc.)

Unul dintre instrumentele analitice pentru planificare și programare este metoda căii critice (CPM). MCP îl ajută pe manager să vadă cum poate fi finalizat proiectul în cel mai scurt timp posibil. Să ne uităm la utilizarea MCP folosind un exemplu. Să presupunem că intenționați să deschideți o unitate de producție și principalele sarcini ale acestui proiect sunt prezentate în tabel. 8.1:

Tabelul 8.1. Obiectivele proiectului

Codul sarcinii	Descrierea sarcinii	Sarcinile precedente	Timpul de finalizare
A	Găsiți o cameră	Nu	6
B	Încheiați un contract de închiriere	A	2
C	Renovarea camerei	A,B	8
D	Găsiți un manager	Nu	8
E	Achiziționați echipament	ANUNȚ	2
F	Testează tehnologia	D	2
G	Recrutați personal	D,F	8
H	Instalați și testați echipamentul	A,B,F	4
eu	Efectuați teste	Toate	1
	Timpul total		41

Pe lângă definirea sarcinilor, este necesar să le aranjezi în ordine, să se determine care sarcini sunt precedente și care sunt ulterioare. De asemenea, trebuie să calculați cât timp va necesita fiecare sarcină.

Primul pas atunci când utilizați metoda căii critice este afișarea vizuală a problemei sub forma unei diagrame. Această diagramă vă permite să vedeți toate relațiile dintre sarcinile proiectului și să determinați ce operațiuni pot fi paralelizate.

În exemplul luat în considerare, se pot distinge două direcții independente („echipament” și „produs”), care sunt executate în paralel. Direcția „echipament” (sarcinile A, B, C, E) include pregătirea spațiului pentru producție și achiziționarea de echipamente. Direcția „produs” (sarcinile D, F, G) include angajarea unui manager, personal și dezvoltarea tehnologiei.

Pentru a determina calea critică, datele de finalizare a sarcinii sunt adăugate la diagramă (Fig. 8.6).

Orez. 8.6.

Cea mai lungă cale dintr-un proiect se numește calea critică. În exemplul nostru, aceasta este calea de la punctul A la punctul I, care durează 23 de săptămâni. Aceasta înseamnă că întregul proiect poate fi finalizat în 23 de săptămâni, mai degrabă decât în ​​cele 41 de săptămâni planificate inițial.

Programul de evaluare și revizuire a tehnologiei (TERP) este un sistem de management al proiectelor care vă permite să luați în considerare estimările optimiste (), pesimiste () și cele mai probabile () ale timpului fiecărei sarcini separat și ale întregului proiect în ansamblu.

Estimarea medie ponderată a scadenței () se calculează folosind următoarea formulă:

Să presupunem că cel mai probabil interval de timp pentru rezolvarea problemei este de 10 săptămâni, opțiunea pesimistă este de 14 săptămâni, iar în conformitate cu opțiunea optimistă, 8 săptămâni vor fi suficiente pentru a rezolva problema.

Folosind formula POOT, obținem timpul estimat:

Un arbore de decizie vă permite să ilustrați grafic potențialele decizii și posibilele consecințe ale acestor decizii. Arborele de decizie este un ajutor vizual în luarea deciziilor. Un arbore de decizie vă permite să luați în considerare vizual diferite opțiuni și să evaluați riscul. Evaluarea posibilităților te obligă să te gândești la ceea ce s-ar putea întâmpla de fapt. Atunci când iau în considerare oportunitățile, mulți tind să acorde atenție doar previziunilor optimiste. Arborele de decizie vă permite să includeți o evaluare pesimistă în analiză. La fel ca POOT, arborele de decizie include un element de probabilitate, oferind trei opțiuni de evaluare: optimist, pesimist și realist.

Luați în considerare un exemplu: o companie are două opțiuni posibile extinderea afacerii dvs. Pentru fiecare opțiune se calculează profitul așteptat în următorii cinci ani (Tabelul 8.2).

Arborele de decizie pentru exemplul nostru ar arăta astfel:

costul preconizat pentru varianta 1 va fi dat de

Pentru varianta 2 -

După cum se poate observa din calcule, opțiunea 2 are un „cost așteptat” mai mare. Prin urmare, este de preferat. În viața reală, desigur, nu se poate face alegerea finală doar pe baza analizei arborelui de decizie. Odată cu acesta, este necesar să folosiți și alte instrumente de analiză. Pachetele software, cum ar fi Microsoft Visio, Project Expert oferă oportunități ample pentru crearea programelor de proiect și selectarea căii critice.

Exemplul 8.1. SRL „Inkomet”

Planul organizatoric.

Descrierea echipei Directorul întreprinderii și conducătorul întregului complex de lucrări privind crearea IP-4., absolvent al MEPhI în 1960, candidat la științe fizice și matematice, a participat la dezvoltarea multor tehnici experimentale fizice, autor al lucrării 80 de articole și 2 invenții. Are experiență în împerecherea IP-4 cu echipamente existente laminorși interacțiunea cu serviciile relevante ale unităților mari de producție de laminare.

Inginerul șef și unul dintre principalii participanți la dezvoltarea IP-4 a absolvit Institutul de Aviație Kuibyshev, numit după. Korolev, specialitatea „Proiectarea și dezvoltarea echipamentelor radio”. A participat la dezvoltarea și operarea sistemelor informatice de automatizare pentru instalații fizice mari, autor a mai multor articole și a două invenții. Programator, dezvoltator software IP-4 a absolvit Universitatea Tehnică din Sankt Petersburg în 1993. A participat la dezvoltarea multor tehnici experimentale fizice, autor al unui pachet software mare pentru prelucrarea informațiilor experimentale, autor a 20 de publicații. Unul dintre principalii participanți la dezvoltarea IP-4.

Direcții de dezvoltare și program de lucru Lucrări finalizate în primul an al programului Start în 2004 – 2005. a confirmat corectitudinea soluțiilor științifice și tehnice selectate și perspectivele de introducere a contorului de planeitate IP-4 în producția de laminare. Lucrări suplimentare sunt planificate în trei domenii principale:

1. Continuarea testării IP-4 pentru a demonstra capacitățile dispozitivului și avantajele acestuia față de tehnologiile competitive la următoarele întreprinderi metalurgice:
   • Uzina de metale neferoase Kolchuginsky;
   • Uzina de metale neferoase Gai;
   • Uzina de aluminiu Shchelkovo;
   • fabrică de folie de aluminiu Sayanogorsk;
   • Uzina Metalurgică Samara;
   • Combinatul siderurgic Novolipetsk;
   • Uzina metalurgică Belokolitvinsky. Poate, în funcție de situația specifică, testele vor fi efectuate la alte fabrici.
2. Lucrări pentru extinderea domeniilor de aplicare a IP-4:
   • participarea la dezvoltarea sistemului reglare automată planeitatea bazată pe IP-4 pentru laminoarele la rece ale OJSC NMLK;
   • participarea la dezvoltarea unui sistem automat de control al planeității bazat pe IP-4 pentru un laminor continuu cu 5 standuri (JSC Severstal) împreună cu ASK;
   • participarea la dezvoltarea unei linii de control al planeității pentru certificarea tablelor din aliaje de titan la moara VSMPO-AVISMA „2000 Flattening”;
   • participarea la dezvoltarea unui sistem de măsurare a planeității bazat pe IP-4 pentru o laminare la cald pentru benzi de aliaj de titan.
3. Lucrați pentru îmbunătățirea complexului hardware și software IP-4:
   • dezvoltarea unei modificări a IP-4 bazată pe procesoare moderne de semnal digital;
   • dezvoltarea de software adecvat pentru complexul hardware modificat;
   • realizarea unui sistem de măsurare și înregistrare a temperaturii benzii laminate și integrarea acesteia în sistemul de control al planeității și IP-4;
   • trecerea la utilizare în dispozitivul IP-4 camera digitala calitate noua.

Mai mult plan detaliat implementare proiect de investitii pentru anul 2006 este dat în tabel. 8.3.

Plan de educare, formare și înlocuire a personalului Echipa SA Inkomet are calificările necesare și o experiență vastă pentru comercializarea proiectului. Cu toate acestea, complexitatea procese moderne managementul de proiect ne obligă să acordăm atenție pregătirii și recalificării personalului. Pentru a rezolva problemele emergente ale proiectului, este necesar să obțineți noi cunoștințe în următoarele domenii:

• dezvoltarea unei strategii competente pentru protectia proprietatii intelectuale si brevetare;
• instruire în dezvoltări bazate pe procesoare de semnal digital;
• Control proiecte inovatoare, atragerea de investiții;
• dezvoltare activitati de marketing si suport de vanzari;
• managementul întreprinderii, optimizarea proceselor de afaceri.
• Manager de marketing.

Pregătire avansată în domenii inginerești și tehnice - în perioada 2006-2007 este planificată formarea a 4 până la 8 angajați; cu un număr total de salariaţi de cel puţin 14 persoane va urma instruire 57%. Perioada de pregătire planificată este de cel puțin un angajat la fiecare 6 luni.

Domenii de pregătire avansată:

• instruire în noile dezvoltări bazate pe procesoare de semnal digital de la Texas Instrument;
• procesare digitală a semnalului;

Lista specialităților pentru pregătire avansată:

• CEO;
• Inginer sef;
• inginer instalator;
• inginer de software;
• inginer electronic.

În 2006, compania va angaja 12 persoane. În 2007, se preconizează atragerea a 2 specialişti.

Căutare și angajare muncitori suplimentari planificate pentru a îndeplini sarcini specifice.

Principalul mecanism de recrutare a personalului este determinarea cerințelor pentru candidat și anunțarea unui concurs pentru ocuparea postului vacant.