Clasificarea obiectivelor organizaționale. Aspecte teoretice ale dezvoltării scopurilor unei organizaţii moderne Clasificarea scopurilor în activităţile de management
Citeste si:
|
Procesul de management are ca scop atingerea obiectivelor cu care se confruntă organizația și reflectarea stării sale viitoare ideale sau dorite.
Obiective de management organizațiile determină conceptul dezvoltării sale și direcția principală activitate de afaceri: aceasta este fie starea dorită a obiectului de control, fie rezultatul care este planificat să fie obținut ca urmare a afacerii.
Managementul de succes al unei organizații este posibil cu condiția ca obiectivele organizației să îndeplinească un anumit set de cerințe.
1. Obiectivele trebuie să fie specifice, înțelese de executant și formulate fără ambiguitate.
2. Obiectivele trebuie să fie realiste și realizabile în condițiile date.
3. Obiectivele trebuie să fie flexibile, capabile de ajustare în conformitate cu condițiile în schimbare rapidă ale organizației.
4. Obiectivele trebuie cunoscute, aproape de majoritatea membrilor organizației, recunoscute ca fiind personale.
5. Obiectivele trebuie să fie compatibile între ele în timp și spațiu și să reflecte compatibilitatea intereselor societății, grupurilor și indivizilor pentru a evita situațiile conflictuale.
6. Obiectivele nu trebuie să fie distructive.
În consecință, toți lucrează la dezvoltare sisteme de obiective organizarea este elementul cel mai important arta managementului, punctul de plecare in activitatile unui manager.
Într-adevăr sistem existent scopurile organizaţiei presupun un anumit clasificare . În primul rând, trebuie să distingem sunt comune (global) și specific obiective.
Scopuri comune reflectă conceptul de dezvoltare al companiei și sunt dezvoltate pe termen lung. Scopul general include scopul general, numit și misiune , și mai multe obiective organizaționale care dezvăluie și precizează conținutul misiunii. Astăzi, misiunea este considerată cel mai adesea a fi satisfacerea anumitor nevoi sociale.
Obiective organizaționale poate fi concentrat, de exemplu, pe realizarea stabilitate Financiară, pentru a asigura o rentabilitate optimă, pentru a dezvolta noi direcții de dezvoltare a companiei.
Obiectivele specifice sunt dezvoltate în cadrul obiectivelor generale pentru activitățile principale din fiecare divizia de productie companii, de exemplu:
| TIP DE ACTIVITATE | OBIECTIV CHEIE |
| Marketing | Ocupă primul loc în vânzarea produsului A pe piață. |
| Productie | A ajunge cea mai înaltă performanță munca in productia tuturor sau specii individuale produse; reduce costurile de producție. |
| R&D | Pentru a câștiga o poziție de lider în dezvoltarea și introducerea în producție de noi tipuri de produse. |
| Finanţa | Salvați și mențineți nivelul cerut toate tipurile resurse financiare. |
| Personal | Oferiți condiții pentru dezvoltarea potențialului creativ al angajaților și creșterea interesului acestora pentru muncă. |
| management | Determinați principalele domenii de influență ale managementului și sarcinile prioritare care asigură atingerea rezultatelor planificate. |
În condiții reale, aceste obiective trebuie precizate și cuantificate folosind indicatori corespunzători.
1. Prin gradul de importanță Pentru o organizație, obiectivele sunt împărțite în strategice și tactice (actuale).
Strategic obiectivele sunt axate pe rezolvarea unor probleme promițătoare la scară largă, iar implementarea lor necesită cheltuieli mari (actualizarea bazei de producție, intrarea pe piețele internaționale, obținerea primatului în domeniul propriu de activitate).
Tactic obiectivele sunt intermediare în raport cu cele strategice și reflectă etapele individuale ale realizării lor.
2. Prin conţinut obiectivele sunt împărțite în tehnologice, economice, de producție, administrative, de marketing, științifice și tehnice, sociale.
LA tehnologic obiectivele includ informatizarea, introducerea de tehnologii flexibile, care economisesc resursele și ecologice.
Exemplu economic Obiectivele sunt de a consolida stabilitatea financiară a organizației, de a crește profitabilitatea, de a crește valoarea de piață a capitalului și de a accelera cifra de afaceri.
Productie obiectivele pot fi producerea unui anumit volum de bunuri și servicii, îmbunătățirea calității acestora sau reducerea costurilor.
Administrativ obiectivele implică, de exemplu, atingerea controlabilității ridicate a organizației, interacțiunea de încredere între angajați, bună disciplină și coerență în muncă.
Marketing obiectivele sunt legate de cucerirea anumitor piețe de vânzare, atragerea de noi clienți sau cumpărători și reînnoirea ciclu de viață bunuri si servicii, obtinand lider in preturi.
Științific și tehnic obiectivele sunt axate pe crearea și introducerea în producție de noi și îmbunătățirea mostrelor de produse existente, aducându-le la nivelul cerințelor standardelor mondiale.
Social obiectivele sunt axate pe crearea de condiții favorabile de muncă, de viață și de odihnă pentru lucrători, creșterea nivelului lor de educație și calificare și stabilirea de relații de parteneriat social.
3. Prin forma de exprimare putem vorbi despre scopurile exprimate în cantitativ Și calitate indicatori.
Sistemul de obiective al organizaţiei are natura ierarhică. Pentru a prezenta în mod clar principalele sarcini ale organizațiilor, acestea folosesc metoda "arborele obiectivelor" în care fiecare scop inferior este un mijloc de realizare a celui mai apropiat scop superior. În același timp, organizația identifică unități structurale responsabile de obținerea rezultatelor. Numărul și componența unităților structurale depind de intensitatea muncii și de volumul muncii pentru atingerea scopului: acestea pot fi microstructuri (locuri de muncă sau posturi), mezostructuri (departamente, ateliere, secții), macrostructuri (diviziuni independente, de exemplu, cele incluse). într-o îngrijorare).
Construirea unui „arboresc al obiectivelor” ajută la coordonarea activităților diviziilor organizației atunci când rezolvă o sarcină specifică legată de dezvoltarea acesteia. Vă permite să prezentați o imagine completă a relațiilor dintre evenimentele viitoare.
Aproximativ sistemul țintă al companiei , care operează în economia ucraineană actuală:
Scopul actual compania de astăzi se reduce de obicei la supraviețuire și la furnizarea unei baze pentru menținerea unei poziții stabile în piata interna. Pentru marea majoritate a întreprinderilor noastre, acest obiectiv este predominant.
Scopul pe termen scurt se reduce, de regulă, la a face compania capabilă să mențină o poziție stabilă pe piața internă și să reziste concurenței străine.
Obiectiv pe termen mediu urmărește în principal să devină o companie lider, capabilă să obțină o poziție de lider în rândul firmelor concurente pe piața internă și să înceapă să concureze pe piața externă.
Obiectiv pe termen lung concentrat pe câștigarea și menținerea unei anumite cote piețele internaționaleîn domeniul lor de specializare.
| | | 4 |
Obiective organizaționale, planificare strategică
Un pas important în planificare este alegerea obiectivelor.
Obiectivele organizației sunt rezultatele pe care organizația urmărește să le atingă și către care sunt îndreptate activitățile sale.
Este identificată principala funcție țintă sau misiunea organizației, care determină direcțiile principale ale activităților companiei.
Misiunea este principalul scop al organizației pentru care a fost creată.
La determinarea misiunii organizației, este necesar să se țină seama de:
Declarație privind misiunea organizației în ceea ce privește producția de bunuri sau servicii, precum și principalele piețe și tehnologii cheie utilizate în organizație;
- pozitia firmei in raport cu mediul extern;
- cultura organizationala: ce fel de climat de lucru exista in aceasta organizatie; ce tip de muncitori este atras de acest climat; care sunt bazele relației dintre managerii companiei și angajații obișnuiți;
- cine sunt clienții (consumatorii), ce nevoi ale clienților (consumatorilor) poate satisface cu succes compania.
Misiunea unei organizații este baza pentru formularea scopurilor acesteia. Obiectivele oferă punctul de plecare pentru planificare.
Obiectivele se disting:
1. După scară de activitate: globală sau generală; locale sau private.
2. După relevanță: relevant (primar) și irelevant.
3. După rang: major și minor.
4. După factorul timp: strategic și tactic.
5. După funcţiile de conducere: scopuri de organizare, planificare, control şi coordonare.
6. Pe subsisteme ale organizaţiei: economic, tehnic, tehnologic, social, de producţie, comercial etc.
7. După subiect: personal și de grup.
8. Prin conștientizare: real și imaginar.
9. Prin realizabilitate: real și fantastic.
10. După ierarhie: superior, intermediar, inferior.
11. După relații: interacționând, indiferent (neutru) și concurent.
12. După obiectul interacțiunii: extern și intern.
Proces planificare strategica este un instrument care ajută managementul companiei să ia deciziile strategice corecte și să se ajusteze în conformitate cu acestea viata de zi cu zi organizatii.
Planificarea strategică este un set de decizii și acțiuni întreprinse de conducerea unei firme pentru a atinge obiectivele organizației.
Planificarea strategică include patru tipuri principale de activități de management:
1. Alocarea resurselor: alocarea fondurilor disponibile, personal înalt calificat, precum și experiență tehnologică și științifică disponibilă în organizație.
2. Adaptarea la mediul extern: acțiuni care îmbunătățesc relația firmei cu mediul extern înconjurător, i.e. relațiile cu publicul, guvernul, diverse agenții guvernamentale.
3. Coordonarea internă a activității tuturor departamentelor și diviziilor. Această etapă include identificarea punctelor forte și puncte slabe firme pentru a realiza integrarea eficientă a operațiunilor în cadrul organizației.
4. Conștientizarea strategiilor organizaționale. Acest lucru ia în considerare experiența deciziilor strategice din trecut, ceea ce face posibilă prezicerea viitorului organizației.
Schema de planificare strategică constă din etape:
Implementarea plan strategic, management pe obiective.
După elaborarea strategiei organizației, începe etapa implementării acesteia.
Principalele etape ale implementării strategiei sunt: tactici, politici, proceduri și reguli.
Tactica reprezintă plan pe termen scurt acţiuni în concordanţă cu planul strategic. Spre deosebire de strategie, care este adesea dezvoltată de managementul superior, tacticile sunt dezvoltate de managerii de mijloc; tacticile sunt mai mult pe termen scurt decât strategia; Rezultatele tacticii se manifestă mult mai repede decât rezultatele strategiei.
Dezvoltarea politicii este următorul pas în implementarea planului strategic. Conține linii directoare generale pentru acțiuni și luarea deciziilor pentru a facilita atingerea obiectivelor organizaționale. Politica este pe termen lung. Politica este formată pentru a evita abaterile de la obiectivele principale ale organizației atunci când se iau decizii de management de zi cu zi. Acesta arată căi acceptabile de a atinge aceste obiective.
După elaborarea politicilor organizației, managementul dezvoltă proceduri bazate pe experiența anterioară de luare a deciziilor. Procedura este folosită atunci când situația apare frecvent. Include o descriere a acțiunilor specifice care trebuie întreprinse într-o situație dată.
Acolo unde absența completă a libertății de alegere este adecvată, conducerea elaborează reguli. Acestea sunt utilizate pentru a se asigura că angajații își îndeplinesc cu acuratețe sarcinile într-o situație specifică. Regulile, spre deosebire de o procedură care descrie o succesiune de situații repetate, sunt aplicate unei anumite situații.
Un pas important în planificare este elaborarea unui buget. Reprezintă o modalitate de alocare cât mai eficientă a resurselor, exprimată în formă numerică și care vizează atingerea anumitor obiective.
Metodă eficientă managementul este o metodă de management prin obiective.
Se compune din patru etape:
1. Formulați obiective clare și concise.
2. Dezvoltarea celor mai bune planuri pentru atingerea acestor obiective.
3. Monitorizarea, analiza si evaluarea rezultatelor muncii.
4. Ajustarea rezultatelor în conformitate cu planurile.
Dezvoltarea obiectivelor se realizează într-o ordine descrescătoare prin ierarhia de la top management la nivelurile ulterioare de management. Scopurile managerului din subordine trebuie să asigure realizarea scopurilor superiorului său. În această etapă de dezvoltare a obiectivului, este obligatoriu Părere, adică un schimb bidirecțional de informații, care este necesar pentru a le armoniza și a asigura coerența.
Planificarea determină ce trebuie făcut pentru a atinge un anumit obiectiv. Se pot distinge mai multe etape de planificare:
Determinarea sarcinilor care trebuie rezolvate pentru atingerea obiectivelor.
- stabilirea succesiunii operatiilor, crearea plan calendaristic.
- clarificarea puterilor personalului de a efectua fiecare tip de activitate.
- evaluarea costurilor de timp.
- determinarea costurilor resurselor necesare desfasurarii operatiunilor prin elaborarea unui buget.
- ajustarea planurilor de actiune.
Structura organizatorică a întreprinderii
Decizia de a alege o structură organizatorică este luată de conducerea de vârf a organizației. Nivelurile medii și inferioare de management oferă informații inițiale și, uneori, oferă propriile opțiuni pentru structura unităților subordonate acestora. Cea mai bună structură O organizație este considerată a avea o structură care îi permite să interacționeze optim cu mediul extern și intern, să răspundă nevoilor organizației și să își atingă cel mai eficient obiectivele. Strategia organizației ar trebui să determine întotdeauna structura organizațională, și nu invers.
Procesul de alegere a unei structuri organizatorice constă în trei etape:
Împărțirea organizației în blocuri mărite pe orizontală, în funcție de domeniile de activitate;
- stabilirea echilibrului puterilor posturilor;
- definiție responsabilitatile locului de muncași încredințarea implementării acestora unor persoane specifice.
Tipuri structuri organizatorice:
1. Funcțional (clasic). Această structură presupune împărțirea organizației în elemente funcționale separate, fiecare dintre ele având o sarcină și responsabilități clare, specifice. Această structură este tipică pentru firmele sau organizațiile mijlocii care produc o gamă relativ limitată de bunuri și operează în condiții stabile. conditii externe, și unde deciziile standard de management sunt cel mai adesea suficiente.
2. Diviziune. Aceasta este împărțirea unei organizații în elemente și blocuri după tipul de bunuri sau servicii, sau pe grupuri de consumatori sau pe regiuni în care sunt vândute bunurile.
3. Băcănie. Cu această structură, autoritatea de a produce și vinde orice produs este transferată unui singur manager. Această structură este cea mai eficientă în dezvoltarea, stăpânirea producției și organizarea vânzării de produse noi.
4. Regional. Această structură oferă cea mai bună soluție probleme legate de luarea în considerare a specificului legislației locale, precum și a tradițiilor, obiceiurilor și nevoilor consumatorilor. Structura este concepută în principal pentru a promova mărfuri în regiunile îndepărtate ale țării.
5. Structură orientată către client. Cu această structură, toate diviziile sunt unite în jurul anumitor grupuri de consumatori care au nevoi similare sau specifice. Scopul unei astfel de structuri este de a satisface aceste nevoi cât mai deplin posibil.
6. Design. Acest lucru este temporar structura creată pentru a rezolva o problemă specifică sau pentru a realiza un proiect complex.
7. Matrice. Aceasta este structura care rezultă din suprapunere structura proiectului la funcţional, şi presupune principiul<двойного>subordonarea (atât față de managerul funcțional, cât și față de managerul de proiect).
8. Conglomerat. Presupune conectarea diferitelor divizii și departamente care funcționează funcțional, dar sunt concentrate pe atingerea obiectivelor altor structuri organizatorice ale conglomeratului. Cel mai adesea, această structură este utilizată în marile corporații naționale și internaționale.
Gradul de centralizare a structurii organizatorice joacă un rol important. Într-o organizație centralizată, toate funcțiile de management sunt concentrate în top management. Avantajul acestei structuri este grad înalt controlul si coordonarea activitatilor organizatiei. Într-o organizație descentralizată, unele dintre funcțiile de management sunt transferate filialelor, departamentelor, etc. Acest cadru este utilizat atunci când mediul extern este caracterizat de concurență puternică, piețe dinamice și tehnologie în schimbare rapidă.
Motivarea personalului
Pentru mai mult munca eficienta personalul dintr-o organizație trebuie să fie motivat.
Motivația este procesul de motivare a altor persoane să acționeze pentru a atinge obiectivele organizaționale.
Teoriile moderne motivațiile se împart în două categorii: de fond și procedural.
Teoriile de conținut ale motivației se bazează pe definirea nevoilor. Nevoia este sentimentul unei persoane de lipsă, absența a ceva. Pentru a motiva un angajat să acționeze, managerii folosesc recompense: externe (monetare, avansare în carieră) și interne (sentiment de succes). Teoriile proceselor ale motivației se bazează pe elemente de psihologie în comportamentul uman.
Control
Controlul este procesul prin care se asigură că o firmă își atinge obiectivele. Controlul poate fi împărțit în: control preliminar, control curent, control final.
În general, controlul constă în stabilirea standardelor, măsurarea rezultatelor obținute și efectuarea de ajustări dacă se obțin rezultate care diferă de standardele stabilite.
Controlul preliminar se efectuează înainte ca organizația să înceapă activitatea. Este utilizat în trei industrii: resurse umane (recrutare); resurse materiale(selectarea furnizorilor de materii prime); resurse financiare (formarea bugetului firmei).
Controlul curent se efectuează direct în timpul muncii și activităților zilnice ale organizației și implică verificarea regulată a personalului din subordine, precum și discutarea problemelor emergente. În același timp, feedback-ul între departamente și eșalonul superior de conducere al companiei este necesar pentru a asigura funcționarea cu succes a acesteia.
Inspecția finală se efectuează după finalizarea lucrărilor. Acesta oferă informații șefului companiei pentru o planificare mai optimă și implementare a sarcinilor similare în viitor.
Comportamentul angajatului orientat spre control produce rezultate mai eficiente. Cu toate acestea, trebuie să existe mecanisme de recompensă și pedeapsă. În același timp, este necesar să se evite controlul excesiv, care poate irita angajații și personalul. Controalele eficiente trebuie să fie strategice, să reflecte prioritățile generale ale firmei și să sprijine operațiunile organizației. Scopul final al controlului nu este doar capacitatea de a identifica o problemă, ci și de a rezolva cu succes problemele atribuite organizației. Controlul trebuie să fie oportun și flexibil. Simplitatea și eficacitatea controlului, precum și rentabilitatea acestuia sunt foarte relevante. Prezența unui sistem de informare și management într-o organizație ajută la creșterea eficienței controlului și planificării activităților companiei. Sistemul informațional de management trebuie să conțină informații despre trecutul, prezentul și viitorul organizației. Aceste informații permit conducerii companiei să ia decizii optime.
Clasificarea obiectivelor organizaționale
Obiectivele unei organizații stabilesc și determină toți ceilalți parametri ai săi, un exemplu al cărora este clasificarea extinsă a diferitelor tipuri și grupuri de obiective organizaționale, împărțite în funcție de 11 criterii de clasificare (Tabelul 2.2).
Scopurile unei organizații sunt adesea definite ca direcțiile în care activitățile sale ar trebui să fie desfășurate. Un exemplu de structurare a grupurilor individuale de obiective organizaționale concepute pentru diferite perioade de timp este prezentat în Tabel. 2.3.
Obiectivele cheie ale organizației sunt formate de manageri de resurse cheie (manageri profesioniști) în conformitate cu sistemul lor de valori. Managementul de vârf este una dintre resursele cheie, astfel că sistemul de valori al managementului de vârf influențează structura obiectivelor, realizând totodată integrarea valorilor angajaților și acționarilor companiei.
Această atenție sporită la această problemă se explică prin posibilitatea de a conduce o organizație prin obținerea și evaluarea rezultatelor în funcție de obiectivele pe care le realizează în mod adecvat și pe deplin.
Tabelul 2.2. Clasificarea generalizată a obiectivelor
| Semne de clasificare a țintelor | Grupuri și tipuri de obiective |
| 1. Cuprins | Economic; tehnic; social; științific; organizatoric; de mediu; politice etc. |
| II. Perioada de constituire | Strategic; tactic; operațional |
| III. Prioritate | Deosebit prioritar; prioritate; alte |
| IV. Măsurabilitate | Cantitativ; calitate |
| V. Natura intereselor (mediu) | Extern; intern |
| VI. Repetabilitate | Se repetă în mod constant; o dată |
| VII. O perioada de timp | Pe termen scurt; pe termen mediu; termen lung |
| VIII. Prin focalizare funcțională | Financiar; inovatoare; marketing; producție; administrativ |
| IX. Pe stadiul ciclului de viață al produsului | În faza de proiectare și creare; în stadiul de creștere; la stadiul de maturitate; la sfârșitul ciclului de viață |
| X. Ierarhie | Obiectivele întregii organizații; obiectivele unităților individuale (proiecte); obiectivele personale ale angajatului |
| XI. Scară | Companie generală; intern; grup; individual |
Tabelul 2.3. Structura grupurilor individuale de obiective organizaționale concepute pentru diferite perioade de timp
| Tipuri de obiective | Pe termen scurt | Termen mediu | Termen lung |
| Financiar | Profit pentru fiecare lună; nivelul cheltuielilor fixe și variabile; suma dividendelor; lichiditate | Creștere a profitului față de perioada anterioară; nivelul de profitabilitate; lichiditate; suma dividendelor; dimensiunea și structura capitalului | Volumul profitului pe an; capitalul și structura acestuia; nivelul de profitabilitate; lichiditate; suma dividendului |
| organizatoric | Respectarea fișelor posturilor de către angajați; motivația angajaților; dezvoltarea personalului; completarea structurii (recrutarea angajatilor) | Macrostructură; diagrama functionala; componența angajaților; profiluri de cerințe; motivare; Instruire | Macrostructura și modificările acesteia |
| Marketing | Volumul vânzărilor pe lună (defalcat pe grupe de produse, grupuri de clienți); numarul de clienti atrasi pe perioada pentru fiecare categorie; obiective pentru atragerea de clienți specifici (după nume); extinderea volumelor de vânzări cu clienții vechi; planuri de vânzări și indicatori de performanță pentru angajați | Creșterea volumului vânzărilor față de perioada anterioară (defalcat pe grupe de produse, grupuri de clienți); cotă de piață; planuri de vânzări și indicatori de performanță pe angajat/departament; gamă; structura clientului | Volumul vânzărilor pe an (defalcat pe grupe de produse, grupuri de clienți); cotă de piață; gamă; structura clientului |
În literatura științifică, se disting următoarele sisteme generalizate de obiective organizaționale:
Supraviețuire în condiții competiție;
Evitarea falimentului și a eșecurilor financiare majore;
Leadership în lupta împotriva concurenților;
Maximizarea prețului;
Crearea imaginii;
Creșterea potențialului economic;
Creșterea volumului de producție și vânzări;
Maximizarea profitului;
Minimizarea costurilor;
Rentabilitatea, etc.
Cea mai comună teză este că o organizație ar trebui să funcționeze în așa fel încât să asigure un venit maxim, care este asociat cu funcționarea profitabilă, creșterea profitului și reducerea costurilor. Premisa de bază a acestei abordări este că orice firmă există pentru a maximiza profiturile ( despre care vorbim despre profit din perspectiva încasării nu o singură dată, ci pe termen lung), dar deoarece în practică este imposibil să se atingă un astfel de maxim, se folosește conceptul de profit „normal”, adică profit care se potrivește proprietarilor de afaceri. Rentabilitatea tipuri variate producția poate varia semnificativ, ceea ce, cu toate acestea, nu provoacă dorința tuturor oamenilor de afaceri de a-și schimba simultan afacerea într-una mai profitabilă.
O altă direcție a gândirii teoretice este poziția că la baza activităților oricărei organizații și management este dorința de a crește volumele de producție și vânzări. Acest lucru este justificat de faptul că dimensiunea companiei, într-o măsură mai mare decât profitabilitatea, determină statutul și poziția managerilor ( salariile, rol în societate) și conducerea organizației.
În cadrul acestei teorii, alte criterii formale sunt utilizate pentru a determina scopul fundamental al organizației, în special, indicatorul „venit pe acțiune” este utilizat pentru a evalua activitatea companiei în ansamblu; Pentru a evalua eficacitatea investițiilor, se poate folosi indicatorul „rentabilitatea capitalului investit”.
O variantă a acestei teorii este „Teoria părților interesate” cu următorul punct de plecare: scopul oricărei companii este de a armoniza obiectivele conflictuale ale legislației și indivizii care au legătură directă sau indirectă cu această companie - acționari, personal de conducere angajat, angajați, contractori, agentii guvernamentale. Prin urmare, de exemplu, o organizație nu ar trebui să se străduiască doar să maximizeze profiturile, ci și să aibă grijă de statutul social al angajaților săi, de protecție mediu inconjurator si etc.
sarcina principală manageri - să asigure un echilibru între scopurile și interesele multidirecționale ale proprietarilor (acționarilor), angajaților, creditorilor, între strategic și actual, extern și obiective interne organizatii.
(SITELINK-S90)Clasificare și sortare(/SITELINK)
Metodologia de setare a SMART -goals - poate cel mai faimos în stabilirea obiectivelor. Să ne dăm seama ce este, în ce moduri poate fi folosit și în ce cazuri și pentru ce oameni este potrivit.
Dar mai întâi, puțină istorie. Tradus din engleză, „smart” înseamnă „inteligent” cu o conotație de „spreț”, „savvy”. În cazul nostru, acest cuvânt este un acronim care a fost introdus de Peter Drucker în 1954. SMART conține 5 criterii pentru stabilirea obiectivelor:
- Specific - specific;
- Măsurabil - măsurabil;
- Achievable - realizabil;
- Realist - realist;
- Cronometrat - determinat de timp.
Ulterior, diverși autori au compilat și alte metode legate de obiective. Ca urmare, cerințele pentru obiective au fost ajustate la acronimul SMART. Și au apărut alte decodări ale acestor cinci litere (alte decodări SMART). Nu ne vom atinge de ei acum.
Cum să utilizați tehnologia SMART de stabilire a obiectivelor?
Orice obiectiv trebuie verificat pe baza celor cinci criterii descrise:
1. Specific. Scopul trebuie să fie clar și specific. Dacă obiectivul conține cuvintele „mai mult”, „mai devreme”, etc., asigurați-vă că indicați cât de mult (ruble, minute, procente etc.).
2. Măsurabil. Rezultatul atingerii obiectivului trebuie să fie măsurabil. „A deveni fericit” este un rezultat greu de măsurat (și nici nu specific). Dar „a se căsători” este destul de măsurabil; O singură privire asupra pașaportului este suficientă.
3. Realizabil. Trebuie să poți atinge acest obiectiv, cel puțin potențial. Trebuie să aibă resurse (externe și interne) pentru a-l realiza sau să poată achiziționa aceste resurse.
4. Realist. Trebuie să-ți evaluezi în mod realist resursele pentru a-ți atinge obiectivul. Asta nu înseamnă că obiectivul nu trebuie să fie ambițios, ci dimpotrivă. Dacă un obiectiv nu este realist, împărțiți-l în mai multe obiective realiste. De asemenea, trebuie să fie în concordanță cu alte obiective și să nu le contrazică. Fixându-ne un obiectiv de a ne trezi mai devreme, va trebui să ne culcăm mai devreme pentru a dormi suficient sau să căutăm alte modalități de a ne asigura recuperarea completă.
5. Contra cronometru. Trebuie să existe termene clare pentru atingerea scopului. Fără termene limită nu există un obiectiv specific.
Un exemplu de elaborare a unui obiectiv SMART
Să transformăm obiectivul „Câștigați mai mult” în conformitate cu criteriile, care în această formă corespund doar unuia sau două.
1. Pentru a concretiza obiectivul, să decidem că vrem să câștigăm, să zicem, 20.000 de ruble în plus pe lună. Sau mai bine zis, adăugați nota „mai mult decât”.
2. Este posibil să măsori deja? Cu siguranță!
3. Realizabil? Cel mai probabil da, dacă citiți aceste rânduri.
4. Cât de realist este? Este posibil să măresc timpul de lucru? Este posibil să măresc costul orelor de lucru? Este posibil să se organizeze și să crească venit pasiv? Poate sunt alte moduri? Dacă răspunsul este „da”, mergeți mai departe. Metoda aleasă va dăuna la altceva? De exemplu, viață de familie? Sau nevoie de odihnă? Cum pot să o fac fără a o deteriora? Există vreo cale? Grozav!
5. Până la ce dată este planificată atingerea scopului? Sa zicem in 3 luni. Cu ce ajungem?
„Până la 28 aprilie 2011, mi-am mărit veniturile cu peste 20.000 de ruble pe lună, menținând în același timp programul de lucru actual.”
Modalități de utilizare a tehnologiei SMART
- Dacă vrei să obții ceva, trebuie să-ți stabilești o intenție. Cel mai bun loc pentru a începe este scrisul. Pentru a face acest lucru, aplicați o verificare SMART asupra intenției. Deci tu imediat descoperi o parte capcanele , care poate interfera cu îndeplinirea intențiilor.
- Reelaborarea scopului în conformitate cu criteriile SMART este o modalitate de a se concentra asupra intenției adecvate. În acest fel, ești deja conectat la valul dorit. Drept urmare, nu numai că puteți găsi modalități de a atinge un obiectiv, ci și să „atrageți” evenimentele necesare și chiar să atingeți obiectivul fără a „face nimic” pentru el.
- Specificațiile și modalitățile de măsurare a obținerii rezultatelor vă vor ajuta să înțelegeți mai bine ce doriți cu adevărat. Acest lucru vă va permite să vă separați oarecum obiectivele de cele impuse.
- Practicitatea verificării realismului constă și în înțelegerea legăturii dintre obiectivul actual și celelalte obiective ale tale, obiectivele persoanelor apropiate etc.
- Tehnologia SMART poate fi folosită pentru a verifica sfaturile, recomandările, sugestiile etc. primite de la alte persoane. (de exemplu, la întâlniri).
- Când lucrați cu un număr mare de obiective, tehnica SMART vă permite să eliminați obiectivele „rele” și să le lăsați pe cele „bune”.
Când este tehnica potrivită și când nu?
- Datele pentru atingerea obiectivelor trebuie să fie actuale. Planificarea pe termen lung conform SMART nu are sens într-o situație în schimbare rapidă, când obiectivele devin irelevante înainte de termenul limită. Acest lucru se aplică și opțiunii când o persoană are „șapte vineri pe săptămână”.
- Sunt situații în care nu un rezultat anume este important, ci mișcarea într-o anumită direcție. În acest caz, va trebui să aplicați metodologia SMART cu unele rezerve.
- Tehnica implică luarea de acțiuni pentru atingerea unui scop. Dacă absența oricărei acțiuni este planificată în mod deliberat, eficacitatea tehnicii este scăzută.
- Unii oameni sunt mai potriviti pentru planificarea spontană.
3. Sistem de stabilire a obiectivelor. Arborele obiectivelor
Pentru a formula corect obiectivele studiului și pentru a formula în continuare criterii, este recomandabil să se construiască și să se analizeze un arbore de obiective.
Construcția sa poate fi realizată căi diferite:
- generați obiective pentru obiect și fiecare dintre elementele acestuia, folosind informații despre apariția problemei, date de descriere a conținutului și un model ierarhic al obiectului (arborele de sistem); pune obiectivele pe hârtie; verificați obiectivele pentru înțelegere fără ambiguitate (terminologia trebuie convenită cu clientul, obiectivele trebuie înțelese fără ambiguitate de către toată lumea);
- stabiliți obiective în conformitate cu elementele modelului ierarhic al obiectului (distribuirea obiectivelor pe niveluri ierarhice și elemente de sistem); în acest caz, nivelul superior din arborele obiectivului este nivelul sistemului ca întreg. Numărul de niveluri este determinat de specificul sarcinii și de cantitatea de informații disponibile;
- identificați grupuri de obiective interdependente pentru fiecare nivel al ierarhiei secvenţial de jos în sus, adică faceți conexiuni orizontale între obiective; utilizați săgeți direcționate pentru a stabili dependența obiectivelor în cadrul grupului;
- stabiliți cu săgeți direcționate dependențele dintre scopurile diferitelor niveluri ale ierarhiei (trasați linii verticale), în timp ce pentru scopurile a două niveluri adiacente, obiectivele nivelului inferior ar trebui să fie scopuri-cauze, iar obiectivele nivelului superior trebuie să fie fi scopuri-efecte. În acest fel, se va construi un arbore de obiective de sistem, format din mai multe tufe interconectate;
- analizați arborele de obiective rezultat pentru posibila simplificare a acestuia (reducerea numărului de obiective).
Clasificarea obiectivelor managementului:
Pe niveluri de management (național, sectorial, intersectorial, teritorial și local).
Toate scopurile sunt subordonate unul altuia (ierarhia scopurilor); sunt comune, obiective strategice sunt specificate într-o varietate de subgoaluri (ramificarea obiectivelor), unele obiective sunt mai importante, primordiale sau prioritare în comparație cu altele (clasificarea obiectivelor). Uneori, ierarhia obiectivelor este numită „arborele obiectivelor”. Cu toate acestea, prioritatea obiectivelor este „fluid”, deoarece depinde de influența factorilor Mediul extern. Prin urmare, în practică, managementul rațional se ocupă adesea de prioritatea scopului în timp real, adică obiectivul prioritar formulat trebuie să fie adecvat acțiunilor factorilor și condițiilor de mediu.
Clasificarea funcțiilor comenzilor:
1) principalele funcții (specifice subiectului) pentru implementarea cărora s-a format organul executiv și administrația publică relevantă;
2) suport – funcții care sunt necesare pentru implementare cu succes funcţiile subiectului. Pentru a îndeplini funcțiile de susținere, se creează structuri organizatorice speciale; de obicei, acestea sunt subdiviziuni structurale ale unui organism de conducere format pentru a implementa funcții de fond.
Funcțiile suport includ: juridice, informaționale, intraorganizaționale, de personal, financiare, logistice, sociale etc., crearea condițiilor favorabile pentru implementarea funcțiilor de fond ale organului de conducere relevant.
Din punct de vedere al conținutului, managementul se reduce la un set de etape repetate ciclic pentru implementarea funcțiilor de management (așa-numitul ciclu de management). Acesta poate fi detaliat în grade diferite în funcție de obiectivele studiului, iar din punct de vedere al conținutului, ciclul de management este acele relații de conducere care sunt reglementate de normele de drept administrativ.
Ciclul de management– un set repetat de efectuate succesiv operațiuni de management sau etapele, pe măsură ce și pe parcursul implementării cărora subiectul managementului le realizează rezultatele dorite(intermediar sau final).
Nu există un consens în literatura de specialitate cu privire la numărul de etape ale ciclului de management.
Ciclu de control: 1) identificare și înțelegere problema reala management; 2) formularea obiectivelor și stabilirea sarcinilor; 3) pregătirea și adoptarea deciziilor de conducere și consolidarea juridică a acestora;
4) organizarea executării deciziilor de conducere;
5) corectare decizie de managementși reglementarea sistemului de control.
Scopul reglementării administrative și juridice– crearea stabilității relațiilor de conducere într-un sistem deja organizat și raționalizat pentru a crește probabilitatea realizării cunoștințelor, experienței, drepturilor, libertăților și intereselor legitime ale tuturor subiectelor de drept administrativ.
Cursul 4: Obiectivele și funcțiile managementului
Schema cursului:
1. Misiunea organizației
2. Scopurile organizației și clasificarea acestora;
3. Managementul pe obiective;
4. Funcții de control.
Misiunea organizației
Nicio organizație nu poate supraviețui cu succes într-un mediu competitiv dacă nu are linii directoare clar definite, direcții care stabilesc ceea ce tinde, ceea ce dorește să obțină prin activitățile sale.
Verbatim misiuneînseamnă „sarcină responsabilă, rol”.
Rolul misiunii organizația este că ea, parcă, stabilește o legătură, orientează într-o singură direcție interesele și așteptările acelor oameni care percep organizația din interior și ale celor care percep organizația din exterior.
În sens larg, misiunea– aceasta este filosofia și scopul, sensul existenței organizației.
În sens restrâns, misiunea- este o afirmație formulată cu privire la ce sau pentru ce motiv există o organizație, i.e. misiune este înțeleasă ca o afirmație care dezvăluie sensul existenței organizației, în care se manifestă diferența dintre această organizație și altele similare. În continuare vom vorbi despre misiune în sens restrâns.
Obiectivele declarației de misiune.
De ce este formulată misiunea, ce contribuie direct la activitățile organizației?
În primul rând, misiunea oferă subiecților mediului extern ideea generala despre ce este organizația.
În al doilea rând, misiunea promovează unitatea în cadrul organizației și crearea unui spirit corporativ. În al treilea rând, misiunea creează oportunitatea unui management mai eficient al organizației datorită faptului că:
Este baza pentru stabilirea scopurilor organizației, asigură consistența setului de obiective și, de asemenea, ajută la dezvoltarea strategiei organizației, stabilind direcția și limitele acceptabile ale funcționării organizației;
Oferă o abordare generală a alocării resurselor organizaționale și creează o bază pentru evaluare și utilizare;
Extinde sensul și conținutul activităților sale pentru angajat și permite astfel utilizarea unei game mai largi de tehnici de motivare. Misiunea nu trebuie să conțină instrucțiuni specifice cu privire la ce, cum și în ce interval de timp ar trebui să facă organizația. Ea stabilește principalele direcții de mișcare ale organizației și atitudinea organizației față de procesele și fenomenele care au loc în interiorul și în afara acesteia.
Misiunea trebuie dezvoltată luând în considerare următorii cinci factori:
istoria companiei, pe parcursul căreia s-a dezvoltat filozofia companiei, s-a format profilul și stilul ei de activitate, locul în piață etc.;
stilul de comportament existentși modul de acțiune al proprietarilor și personalului de conducere;
starea mediului habitatul organizației;
resurse pe care le poate pune în acțiune pentru a-și atinge obiectivele;
trăsături distinctive pe care o are organizația.
Abordări ale conținutului misiunii:
- concentrați-vă pe interese, așteptările și valorile consumatorilor orientați spre viitor ( exemplu– Declarația de misiune a Ford: asigurarea oamenilor cu transport ieftin);
– accent pe calitate– un concept care este dezvăluit din diferite părți, dând o idee despre companie, produsele sale, stilul de conducere și management și natura muncii.
În stenograma care însoțește misiunea trebuie reflectat:
tinte organizații care reflectă sarcinile către care sunt vizate activitățile organizației și spre ce se străduiește organizația în activitățile sale pe termen lung;
domeniu de activitate organizație, reflectând ce produs oferă organizația clienților și pe ce piață organizația își vinde produsul;
filozofia organizațională, care se manifestă în valorile și convingerile care sunt acceptate în organizație;
oportunități și modalități de desfășurare a activităților organizații care reflectă puterea organizației, care este capacitatea acesteia de a supraviețui pe termen lung, cum și cu ce tehnologie își desfășoară activitatea organizația, ce know-how și tehnologia avansată sunt disponibile pentru aceasta.
Alături de caracteristicile de mai sus ale organizației, atunci când se formează o misiune, este important să se reflecte imaginea pe care o are organizația în conținutul și forma declarației de misiune.
Obiectivele organizaționale și clasificarea acestora
Goluri- aceasta este o stare specifică a caracteristicilor individuale ale unei organizații, a cărei realizare este de dorit pentru aceasta și către care sunt îndreptate activitățile sale.
Importanța obiectivelor pentru o organizație nu poate fi supraestimată. Obiectivele sunt punctul de plecare pentru planificarea activităților, obiectivele sunt baza pentru construirea relațiilor organizaționale, sistemul de motivare utilizat în organizație se bazează pe obiective și, în final, obiectivele sunt punctul de plecare în procesul de monitorizare și evaluare a rezultatelor muncii individuale. angajații, departamentele și organizația în ansamblu.
În funcție de perioada de timp necesară atingerii lor, obiectivele sunt împărțite în termen lung ( care se preconizează a fi realizat până la sfârșitul ciclului de producție ) Și Pe termen scurt ( caracterizat prin specificitate și detalii mult mai mari decât pentru cele pe termen lung (cine ar trebui să facă ce și când) ) .Uneori, dacă este nevoie, se stabilesc și obiective intermediare între obiectivele pe termen lung și cele pe termen scurt, care se numesc termen mediu.
Caracteristicile obiectivului:
– Firmele folosesc obiectivele stabilite de management pentru a stabili standarde de evaluare a eficacității organizației și pentru a oferi un ghid general pentru activități;
– Scopul poate fi fie achiziționarea, fie conservarea anumitor factori;
– Obiectivele se bazează întotdeauna pe ipoteze de dezvoltare viitoare, deci valabilitatea lor depinde de acuratețea acestor ipoteze;
– Cu cât perioada este considerată mai îndepărtată, cu atât este mai mare incertitudinea viitorului, cu atât obiectivele trebuie stabilite mai generale.
Există patru domenii (direcții) în care organizațiile își stabilesc obiectivele:
1. În domeniul veniturilor:
rentabilitatea reflectat în indicatori precum profit, profitabilitate, profit pe acțiune etc.;
pozitia pe piata, descriși de indicatori precum cota de piață, volumul vânzărilor, cota de piață față de un concurent, cota produse individualeîn volumul total de vânzări etc.;
performanţă, exprimat în costuri pe unitatea de producție, intensitate materială, producție pe unitatea de capacitate de producție, volum de produse produse pe unitatea de timp, atingerea celei mai mari productivități a muncii, creșterea eficienței;
resurse financiare, descrise prin indicatori care caracterizează structura capitalului, mișcarea banilor în organizație, cantitatea de capital de lucru, păstrarea și menținerea la nivelul necesar a tuturor tipurilor de resurse financiare, a acestora utilizare rațională;
capacitatea de organizare, exprimat în indicatori țintă referitoare la mărimea capacităților utilizate, numărul de unități de echipamente etc.;
dezvoltare de produs, producțieși actualizarea tehnologiei, descrise în indicatori precum valoarea costurilor pentru implementarea proiectelor în domeniul cercetării, momentul punerii în funcțiune a noilor echipamente, momentul și volumul producției de produs, momentul introducerii pe piață a unui nou produs. , calitatea produsului, ajungând pe primul loc în vânzarea unui anumit produs, creând o anumită imagine a produsului;
2. În zona de lucru cu clienții:
lucra cu clientii, exprimată în indicatori precum viteza de deservire a clienților, numărul de reclamații din partea clienților etc.
3. În domeniul lucrului cu angajații:
schimbări în organizare și management, reflectată în indicatori care stabilesc ținte pentru sincronizarea schimbărilor organizaționale, identificarea zonelor critice de influență a managementului;
resurse umane , descrise folosind indicatori care reflectă numărul de absențe de la locul de muncă, fluctuația personalului, pregătirea avansată a lucrătorilor, asigurarea condițiilor necesare dezvoltării potențialului creativ al lucrătorilor, creșterea nivelului de interes și satisfacție al lucrătorilor;
4. În sferă responsabilitate socială :
ajutând societatea, descrisă de indicatori precum volumul de caritate, calendarul evenimentelor de caritate etc.
5. În domeniul inovării:
Prioritatea este cucerind pozitii avansate pentru producerea de noi tipuri de produse;
În orice organizație mare cu mai multe diferite diviziuni structuraleși mai multe niveluri de control, pliabil ierarhia obiectivelor, care este o descompunere a obiectivelor de nivel superior în obiective de nivel inferior. Specificul construcției ierarhice a scopurilor într-o organizație se datorează faptului că:
Goluri mai multe nivel inalt sunt întotdeauna mai largi în natură și au un interval de timp mai lung de realizare;
Goluri mai multe nivel scăzut acționează ca un fel de mijloc pentru atingerea obiectivelor de nivel superior.
Cerințe pentru obiective:
· obiectivele ar trebui să fie realizabil. Desigur, obiectivele trebuie să includă unele provocări pentru angajați.
· obiectivele ar trebui să fie flexibil. Obiectivele trebuie stabilite astfel încât să lase loc de ajustare în conformitate cu schimbările care pot apărea în mediu.
· obiectivele ar trebui să fie măsurabile, adică scopurile trebuie formulate în așa fel încât să poată fi cuantificate sau să poată fi evaluate într-un alt mod obiectiv pentru a stabili dacă scopul a fost atins.
· obiectivele ar trebui să fie specific, posedând caracteristicile necesare astfel încât să poată fi determinat fără ambiguitate în ce direcţie trebuie să se mişte organizaţia.
· obiectivele ar trebui să fie compatibil. Compatibilitatea presupune că obiectivele pe termen lung sunt în concordanță cu misiunea, iar obiectivele pe termen scurt sunt în concordanță cu cele pe termen lung. Dar compatibilitatea ierarhică nu este singura direcție pentru stabilirea compatibilității obiectivelor.
· obiectivele ar trebui să fie acceptabil pentru principalele subiecte de influență care determină activitățile organizației și în primul rând pentru cei care vor trebui să le realizeze. (Vikhansky O.S. Management strategic)
1) Pe niveluri:
– Cel mai mic nivel(utilitatea obiectivă)
– cel mai inalt nivel(direcția structurilor tehnice și organizatorice pentru atingerea obiectivelor sociale mai înalte)
2) Conform surselor
– dat din exterior
– formate în cadrul organizaţiei
3) Prin complexitate
- simplu
– complex (împărțit în sub-obiective)
4) După gradul de importanță
– strategic
– tactic
– operațional
5) După factorul de timp (orizontul de planificare)
– pe termen lung (peste 5 ani)
– termen mediu (1-5 ani)
– pe termen scurt (până la un an)
– personal (legat de activitățile zilnice ale oamenilor)
– instituțional (obiective de producție și activitate economică):
A) tehnologic (introducerea de noi tehnologii, inclusiv tehnologii informaționale; automatizarea producției și managementului)
B) producția (producția anumitor produse calitatea cerută, în volumul necesar, la timp, folosind anumite resurse, la anumite costuri)
C) administrativ (în termeni de controlabilitate, comunicații)
D) marketing (legat de vânzări și promovare)
D) științifice și tehnice (îmbunătățirea și dezvoltarea produselor, tehnologiei, calității)
E) social (personal)
7) După prioritate:
- necesar
- de dorit
– posibil
8) După direcție:
– asupra rezultatului final (de exemplu, eliberarea unui anumit volum de produse)
– să desfășoare activități (de exemplu, îmbunătățirea tehnologiei)
– pentru a obține o anumită stare (de exemplu, dobândirea unei noi profesii)
9) După forma de exprimare:
– descris cantitativ
– descris calitativ
10) După caracteristicile de interacțiune:
- indiferenți unul față de celălalt (indiferenți)
– concurente
– complementar (complementar)
- se exclud reciproc (antagonist)
– potrivire (identică)
11) După gradul de obligație:
– obiective-sarcini
– obiective directoare
12) După scară
- global
- parțial
13) După gradul de realitate:
– valabil
– imaginar
14) După nivel:
– misiune (filozofie; are caracter public)
– general (1-3; intra-organizațional; realizarea de profit; nu coincide cu misiunea)
– strategic (pe termen lung 4-6; în cele mai importante domenii de activitate)
A) integrală (rezolvarea problemelor generale)
B) funcțional (prin subsisteme funcționale)
– specific (pe termen mediu și scurt; pentru departamente)
A) săli de operație (pentru un angajat individual)
B) operațional (pentru unitate)
Numărul și varietatea scopurilor și obiectivelor sunt atât de mari încât o organizație nu se poate face fără o abordare sistematică a stabilirii componenței, dimensiunii, specializării lor etc. Un grafic arbore, așa-numitul, este folosit ca un instrument convenabil și dovedit pentru stabilirea eficientă și cuprinzătoare a obiectivelor. arborele obiectivului, care este o descompunere scopul principal pe sub-goluri.
Numărul de niveluri de descompunere depinde de amploarea și complexitatea obiectivelor, de ierarhia adoptată în management etc.
Stabilirea obiectivelor poate fi realizată descentralizat (mai întâi, obiectivele sunt dezvoltate și aprobate la nivelul inferior, apoi obiectivele sunt determinate pe baza lor niveluri superioare) sau central (obiectivele nivelurilor inferioare sunt determinate pe baza obiectivelor stabilite mai sus).
