valorile fundamentale metlife. Șase greșeli în crearea valorilor corporative

Valorile de bază și planurile de viață ale angajaților companiei pot fi realizate în mare măsură prin creșterea eficienței, creșterea și dezvoltarea afacerii.

Prin urmare, perspectivele pentru afacerea noastră sunt perspectivele pentru fiecare dintre noi.

În măsura în care Compania are succes, în măsura în care calificările angajaților, veniturile, cariera, satisfacția față de munca lor și atmosfera în echipă vor crește. Cu alte cuvinte, interesele oamenilor noștri sunt direct legate de obiectivele Companiei.

Mai jos este un exemplu de valori ale unei adevărate companii comerciale.

1. Structura valorilor Companiei

Dezvoltarea diviziilor Companiei se bazează pe două grupuri de valori la nivel de companie:

1. De bază, orientare spre care asigură nivelul cerut eficienta companiei;
2. Superior, orientare către care oferă companiei energia de descoperire, avansare și leadership pe piață.

Fiecare grup include valori - unul principal (evidențiat) și unul de susținere.

Valorile de bază:

• Controlabilitate
• Realizabilitate
• lucru in echipa
• Ritmul (valoarea timpului)

Cele mai mari valori:

• Proactivitate
• Inovaţie
• Clientelă
• Competitivitate

2. Valorile de bază ale Companiei

Controlabilitate

– realizarea la timp a obiectivelor stabilite, coerența obiectivelor și acțiunilor angajaților.

• Obiectivele și prioritățile Companiei sunt comunicate fiecărui departament în raport cu specificul funcției sale.
• Toți managerii și angajații sunt evaluați în funcție de contribuția lor specifică la performanța Companiei.
• Mai puține sarcini - mai multe reguli. Aceasta înseamnă că mai multe comenzi și instrucțiuni trebuie înlocuite prin eficientizarea proceselor de afaceri, funcțiilor, obiectivelor, criteriilor de evaluare etc.
• Nu dați sarcini, nu încurajați sau pedepsiți un angajat peste capul supervizorului său imediat.
• Pe măsură ce obiectivele și condițiile de funcționare ale Companiei se schimbă, funcțiile și motivația angajaților se schimbă.
• Atunci când stabilește o sarcină, managerul are dreptul de a se aștepta ca termenele limită să fie respectate la prima prezentare. Fără mementouri. Fără control intermediar. În cazul unor circumstanțe neprevăzute care afectează termenul limită pentru îndeplinirea unei sarcini, angajatul trebuie să notifice imediat managerul și, dacă este necesar, ceilalți participanți la procesul de afaceri.
• Un angajat care provoacă controlul pas cu pas asupra sa este considerat costisitor.

Realizabilitate

– asigurarea rezultatelor reale, creșterea eficienței în fiecare loc de muncă.

• Raportăm rezultate, nu activități.
• Evaluăm și recompensăm nu atât pentru experiență, cât pentru realizări.
• Definiția fiecărei funcție a angajatului specifică criteriile de evaluare a performanței acesteia.
• Dreptul de a greși: o greșeală nu este un dezastru, ci o experiență. Învățăm din fiecare greșeală.
• Nu repetam greseli.

lucru in echipa

– consecvența obiectivelor și acțiunilor angajaților într-o atmosferă prietenoasă.

Motto: Suntem toți clienții unul celuilalt aici.

• Interschimbabilitatea: dacă cineva lipsește, ceilalți îi preiau funcțiile.
• Relația dintre lider și subordonat nu se bazează pe principiul „Părinte – Copil”, ci pe principiul „Adult – Adult”.
• Dacă aveți informații care sunt interesante pentru un alt angajat, transmiteți-i imediat acestuia.
• Nu transfera responsabilitatea ta asupra altcuiva.
• Nu refuzăm să-i ajutăm pe alții.
• Depășim dezacordurile fără conflicte.
• Dacă faci o greșeală, ne vom da seama; dacă înșeli, ne vom despărți.
• În țara noastră, recompensele primează semnificativ asupra pedepselor.
• Între companie și angajații săi operează principiul răspunderii reciproce pentru pagubele cauzate.
• Angajăm angajați nu atât pentru un post, ci pentru o companie. Dacă angajat valoros Dacă o anumită poziție nu este potrivită, îi vom găsi un loc demn în Companie.
• Managerul plănuiește atât cariera oficială, cât și cea extraoficială a subordonaților săi.
• Nu ne speria „oile negre” (acceptăm judecăți nestandardizate în mod constructiv).
• Noi criticăm nu o persoană, ci acțiuni.
• Fiecare dintre noi este o „girafă” într-un fel (ne așteptăm și recunoaștem superioritatea individuală a fiecăruia într-un anumit sens).
• Obligație reciprocă a tuturor și în orice.
• În loc de „M-ai înțeles greșit”, spune „Nu am spus clar”.

Ritmul (valoarea timpului)

– viteza de implementare modificările necesare, economisind timpul dvs. și al fiecăruia.

Motto: Suntem zgârciți cu timpul - neregenerabile
și întotdeauna o resursă rară.

• Termenele sunt respectate fără mementouri. Un angajat căruia trebuie să i se reamintească termenele limită este considerat prea costisitor.
• Nu există sarcini fără termene limită.
• Înțelegem datele, orele, minutele atribuite literal și nu aproximativ. Nerespectarea acestora este o lovitură adusă prestigiului.
• Implementarea lucrărilor de anvergură se realizează în timp cu datele corespunzătoare.
• Stabilim priorități în funcție de urgență.
• Pierderile de timp au echivalent monetarși poate fi apreciată ca prejudiciu specific cazului.
• Ritmul nu ar trebui să vină în detrimentul calității.
• Comparăm și sincronizăm ritmul de dezvoltare a pieței, Companie, divizie, angajat.

3. Cele mai mari valori ale Companiei

Proactivitate

– influență proactivă asupra pieței, capacitatea de a opri tendințele nedorite și de a le accelera pe cele dezirabile. Nu urmați cererea - rămâneți înaintea ei.

• Cel mai important semn al calificărilor unui lider este capacitatea de a prevedea. Se evaluează.
• Cel mai bun = proactiv.
• Evaluează-te periodic din viitor. Despre ce vom râde astăzi? Ce vom regreta că nu am făcut astăzi?
• Fiecare angajat creativ are o VIZIUNE personală (imaginea viitorului dorit în Companie).
• Cel mai important criteriu de selectare a noilor angajați este înclinațiile proactive.

Inovaţie

– deschiderea și disponibilitatea la schimbare, succesul inovațiilor.

Motto: Nu există nimic care nu poate fi îmbunătățit.

• Realimentăm în mod regulat banca de inovare a companiei.
• Inovațiile promițătoare sunt implementate prin mecanismul grupurilor de lucru temporare.
• Încurajăm idei noi.
• Fiecare idee are un autor.
• Acceptând propunerea inovatoare a unui angajat, Compania își asumă riscurile implementării acesteia.
• Inovația este un semn al unui angajat creativ și un criteriu de evaluare.

Clientelă

– capacitatea de a extinde și dezvolta grupuri prioritare de clienți.

• Toate departamentele de vânzări au criterii de prioritizare a clienților lor.
• Transformăm un număr tot mai mare de clienți prioritari în susținătorii noștri.
• Pierderea unui client prioritar este un eveniment extraordinar care este investigat în mod specific.
• Efectuăm certificarea clienților prioritari.
• Plecarea unui angajat nu înseamnă pierderea unui client.
• Nu spuneți clientului „nu”, ci oferiți opțiuni.
• Dacă un angajat a cauzat o pierdere Companiei, o vom rezolva, dar dacă a cauzat prejudicii reputației Companiei, nu vom ierta.

Competitivitate

– capacitatea de a crea avantaje competitive pe piețele clienților, furnizorilor și muncii.

Motto: Respectați, cunoașteți și depășiți-vă concurentul.

• Diviziile companiei se compară în mod regulat cu concurenții.
• Departamentele de vânzări și achiziții și departamentele de personal evaluează în mod constant concentrarea concurenței pe piețele clienților, furnizorilor și, respectiv, a muncii.
• Diviziile numite sunt evaluate în mod regulat pentru creare și dezvoltare avantaje competitive.
• O dată pe trimestru răspundem colectiv la întrebările: - în ce și de ce rămânem în urmă celor mai puternici? — care dintre concurenții noștri este acum un far pentru noi și în ce moduri?

Respectarea acestui Cod este obligatorie pentru toți angajații Companiei. Evaluarea performanței unui angajat include și respectarea valorilor și regulilor menționate aici.

Acest text al Ideologiei și Codului Companiei este supus actualizării și dezvoltării periodice.

Carcasă bazată pe materiale de la A.I. Prigojin a pregătit

Dezvoltarea valorilor corporative la etapa de formare a companiei va aduce beneficii pe viitor. Dar doar dezvoltarea valorilor nu este suficientă; trebuie și să le implementați. Acest lucru va fi mult mai ușor de făcut în timp ce echipa ta este formată din mai multe persoane.

La marcaje

Tony Hsieh, fondatorul Zappos, a fost odată întrebat ce ar schimba la companie dacă s-ar putea întoarce în timp, la care a răspuns: „Dacă aș putea organiza Zappos de la zero, aș implementa valorile noastre corporative de la zi. unu." .

Dezvoltarea valorilor corporative la etapa de formare a companiei va aduce beneficii pe viitor. Dar doar dezvoltarea valorilor nu este suficientă; trebuie și să le implementați. Acest lucru va fi mult mai ușor de făcut în timp ce echipa ta este formată din mai multe persoane. Odată ce echipa devine mai mare, va fi dificil să se ajungă la un acord cu privire la valorile și cultura companiei.

Când am abordat prima dată această problemă, erau doar 4 oameni în echipa noastră. A fost nevoie de 2 săptămâni pentru a decide care ar fi valorile companiei. A trecut un an. Echipa este în creștere, acum suntem 21 de oameni și îi folosim în munca noastră în fiecare zi.

Cinci sfaturi simple cum sa faci la fel.

Veniți împreună cu valorile corporative

Luați asta în serios. Dacă scrieți declarații nefondate și spuneți echipei să le urmeze, nu va fi de folos, ci va fi doar enervant.

Nu poți forța o persoană să creadă ceva care contrazice valorile sale personale.

Am implicat întreaga echipă în dezvoltarea sistemului de valori. Acest lucru a ajutat la evitarea unui limbaj generic care nu ar reflecta spiritul companiei. Valorile corporative sunt create pentru a distinge o companie de restul.

Oferă oamenilor șansa de a vorbi

Am început prin a cere fiecărui angajat să ia în considerare ce valori reflectă cel mai bine compania noastră. Cu câteva zile înainte de miting, echipa a primit chestionare cu următoarele întrebări:

Ce prețuiești cel mai mult?

Ce valori nerostite au contribuit la succesul tău?

Ce au în comun angajații de succes?

Cum ați caracteriza comunicarea angajaților în cadrul echipei și cu clienții?

Acest lucru a permis fiecărui angajat să contribuie la dezvoltarea culturii companiei.

Faceți o listă generală de valori

În timpul unei întâlniri personale, am citit toate opțiunile pe care fiecare le-a scris pe cont propriu. Apoi am cheltuit brainstormingși am primit mai multe mai multe idei! Următoarea sarcină a fost să selectăm 10 valori importante și similare. Apoi, am atribuit enunțurilor puncte de la 1 la 10. După calcularea rezultatelor, am discutat punctele asupra cărora au existat dezacorduri și am făcut o listă comună care să se potrivească tuturor.

Este important să scrieți valorile într-un mod care să fie distractiv de citit! Nicio persoană nu va fi interesată de un text asemănător cu discursul lui Brejnev la Congresul PCUS, care vă face somnoroasă.

Discutați semnificația fiecărui element din lista de valori.

Înțelegerea a ceea ce înseamnă valorile alese este esențială pentru punerea lor în practică. S-a dovedit că angajații care înțeleg și împărtășesc valorile companiei sunt mai implicați și mai eficienți la locul de muncă.

Fă-ți timp pentru a discuta lista cu echipa ta. Oamenii sunt diferiți și fiecare îi va înțelege în felul său. Introduceți noilor angajați valorile companiei în etapa interviului și aflați ce părere au despre asta.

Când discutați despre valorile acceptate, concentrați-vă pe următoarele întrebări:

Cum definiți valoarea?

Cum îl vei aplica în practică?

Cum pot fi interpretate greșit?

Cum vom evalua angajamentul față de valori?

Cum ne vor schimba relațiile și comunicarea?

Aplicație la locul de muncă

A scrie valori pe o tablă și a le agăța în sala de pauză este bine, dar nu suficient.

Este important să stabiliți pașii pe care îi veți face pentru a le implementa în viață.

De exemplu, prețuim și sprijinim dorința de dezvoltare a angajaților. Prin urmare, avem timp pentru autoeducație. În cadrul întâlnirii trimestriale, fiecare împărtășește ceea ce a învățat în trei luni.

Reuniți-vă echipa pentru a crea un plan de implementare a valorilor dvs. Decide cum vei construi un sistem de recompense bazat pe valorile companiei.

Valorile rezonabile pe care doriți să le urmați stau la baza unei culturi corporative pozitive. Poate că unele dintre ele vă vor servi ani de zile, iar altele se vor schimba. Valorile vor evolua odată cu compania. O dată pe an, reuniți-vă ca o echipă și revizuiți-vă valorile. Urmăriți-i!

Un nou angajat i se spune de obicei despre valorile de bază ale companiei atunci când este angajat. Fiecare articol din această listă este important, așa că un antreprenor, atunci când creează o listă pentru organizația sa, trebuie să selecteze cu atenție ceea ce este cu adevărat relevant. Valorile de bază ale companiei nu trebuie doar declarate, ci și susținute constant în procesul de lucru, astfel încât alegerea trebuie combinată atât cu domeniul de activitate, cât și cu particularitățile afacerii. entitate legală. Atunci când iei o decizie pentru organizația ta, ar fi o idee bună să studiezi experiența marilor companii.

Valorile organizaționale

Rentabilitatea strategică poate fi numită cu ușurință dominantă în această listă. Angajații companiei trebuie să înțeleagă pe ce se bazează cererea și să poată face previziuni rezonabile pentru viitorul apropiat (și departamentul de planificare pentru un viitor destul de îndepărtat). Sarcina muncitorilor este de a evalua sortimentul și standardele profitabile. Ca parte a muncii de determinare a profitabilității strategice, trebuie să fiți capabil să analizați nișa aleasă, regiunea dvs., baza de clienti, cotă de piață.

Crearea valorilor companiei sub aspectul rentabilității strategice presupune luarea în considerare a condițiilor economiei, societății, politicii, științei, tehnologiei și ecologiei. Trebuie ținută cercetare de piata, sunt luate în considerare oportunitățile de investiții. Firma trebuie să formuleze clar avantajele care îi permit să se evidențieze față de concurenții săi și să le dezvolte. Trebuie să cunoașteți tendințele pieței și riscurile pe care le presupune antreprenoriatul. Dezvoltarea imobilizărilor corporale și necorporale implică dezvoltarea mai multor modalități alternative de realizare a ceea ce este planificat.

Proactivitate

Unul dintre exemplele clasice ale valorii unei companii este capacitatea de a răspunde nu numai la un eveniment care a avut loc deja, ci și la unul care este încă doar „la orizont”, prezis de departament. dezvoltare strategică. Compania trebuie să fie capabilă să livreze o „grevă preventivă”, să analizeze prezentul și viitorul și să combată tendințele negative de pe piață și de afaceri specifice. În același timp, se presupune că vor fi create condiții benefice și optime pentru întreprindere. Trebuie să fii capabil nu numai să te adaptezi flexibil la schimbările externe, ci și să inițiezi schimbări în situația în favoarea ta. Formarea pieței implică dezvoltarea „înaintea cererii”.

Inovaţie

În timp ce exemplele descrise anterior de valori ale companiei sunt de obicei spuse angajaților în timpul interviurilor și angajării și reamintite la întâlniri și întâlniri interne, dorința de inovare este un aspect al strategiei organizației care este, de asemenea, folosit în scopuri publicitare pentru a crea un aspect pozitiv. imaginea în rândul clienților. Acest termen este înțeles în mod obișnuit ca abilitatea, în cadrul propriei inițiative, de a formula noi soluții și abordări ale problemelor cunoscute. Conceptul de „inovare” a valorii companiei include viteza și completitudinea implementării inovației. Pentru a atrage atenția clientului și a te pregăti pe bună dreptate pentru faptul că organizația se străduiește cu adevărat pentru inovare, trebuie să fii înaintea firmelor concurente în acest aspect.

De fapt, proactivitatea este disponibilă doar unei companii care lucrează deja cu inovația. În caz contrar, este pur și simplu imposibil să dai o „grevă preventivă” - nu vor exista suficiente capacități tehnice și informaționale pentru a cuceri piața viitorului pe baza previziunilor din prezent.

Competitivitate

Toată lumea a auzit despre acest exemplu de valoare a companiilor, chiar și oameni foarte îndepărtați de lumea antreprenoriatului. Termenul denotă de obicei capacitatea de a forma și promova un avantaj care distinge organizația de întreprinderile concurente. Ideea principală este de a atrage atenția clienților, investiții, personal înalt calificat și cei mai buni furnizori.

Vorbind despre competitivitate ca valoare corporativă a unei companii, aceștia își asumă o analiză comparativă regulată cu rivalii cheie din zona de piață aleasă. În acest caz, este necesar să se ia în considerare toate semnele importante, să se controleze focalizarea concurenței și să se evalueze direcția de dezvoltare a comunității de clienți prioritare. În acest scop, calculele se fac pe baza sortimentului principal. În plus, este important să se evalueze interesul investitorilor pentru companie și concurenții săi și să se ia măsuri pentru a o diferenția de alte companii din același sector de piață, astfel încât investițiile să curgă în mod specific în această afacere.

Eficienţă

Ideea din spatele acestui element al sistemului de valori al unei companii este capacitatea de a obține o creștere dincolo de așteptări. Analizați volumele de produs produs, generat Informatii utile, serviciile prestate și tranzacțiile finalizate. Calculați raportul dintre rezultat și costurile cu forța de muncă, resursele materiale și de timp cheltuite în procesul de lucru. Nu ar strica să cheltuiești analiza comparativa realizate și planificate a fi realizate. Acest tip de muncă este o comparație între eficiență și eficacitate.

Aspecte sociale

Antreprenorii au înțeles de mult că doar o afacere care este promovată activ în societate poate avea succes. Socialitatea este un exemplu de valoare a unei organizații care reflectă dorința de a îmbunătăți mediul. O organizație poate fi mândră de activitățile sale dacă se încearcă dezvoltarea personalului, îmbunătățirea localitate, îmbunătăți calitatea vieții, nivel. Dacă o organizație este dispusă să facă pierderi pentru a atinge acest obiectiv, se formează o imagine pozitivă care atrage atenția unui public larg.

Strâns legat de valoarea descrisă este concentrarea către client. Specialistii in organizatie trebuie sa monitorizeze in mod constant caracteristicile publicului tinta si sa fie constienti de baza de clienti, avand grija de interesele fiecaruia. Există multe modalități de a realiza această valoare - stimularea cererii mai active și satisfacerea, adâncirea a ceea ce există deja. În același timp, este necesar să se lucreze la crearea unor avantaje competitive care să fie apreciate de grupul de clienți cu cea mai mare prioritate. Sarcina companiei este să lucreze pentru a crea cerere pentru noile produse pe care le oferă, evaluând nu numai prezentul, ci și perspectivele pentru viitorul apropiat. Deși la prima vedere o astfel de valoare poate părea importantă doar pentru afacerea în sine, în realitate, a fi centrat pe client aduce beneficii ambelor părți ale procesului.

Inițiativă și lucru în echipă

Doar o companie a cărei cultură corporativă încurajează nu doar eficiența, ci și concentrarea pe îmbunătățirea rezultatelor, poate conta pe succes. Personalul trebuie să fie motivat astfel încât fiecare să se străduiască să îndeplinească sarcinile care îi sunt atribuite în mod eficient, obținând cele mai bune rezultate. Acest lucru are un efect pozitiv asupra mediului organizațional și, pe termen lung, îmbunătățește rezultatele întreprinderii în ansamblu. În același timp, este important nu doar să puneți presiune asupra angajaților, obligându-i să depună eforturi pentru îmbunătățirea performanței, ci să formuleze motivația potrivită, care va permite fiecărei persoane angajate în companie să depună eforturi cu adevărat sincere pentru succes. Această abordare arată cele mai bune rezultate.

Dorința și capacitatea de a lucra în echipă este o altă valoare strâns legată de cultura companiei. Este despre despre unitatea personalului, dorința de obiective uniforme. Echipa trebuie să lucreze consecvent, sincronizând acțiunile pentru atingerea scopului dorit. Sarcina managerului nu este doar de a controla procesul, ci și de a crea condiții în care toți membrii echipei să își dezvolte abilitățile și abilitățile. Acest lucru se aplică nu numai sarcinilor executive, ci și celor manageriale. Dacă o organizație are mai multe divizii, sarcina managerului este să creeze o cultură corporativă care să stimuleze interacțiunea dintre divizii.

Mergi înainte, dar nu cu orice preț

Dacă analizați sectorul modern al antreprenoriatului, va deveni remarcabil: motto-ul companiei (chiar dacă nu oricare, ci un procent impresionant de întreprinderi) conține o declarație despre dorința de a atinge toate obiectivele declarate. Acest lucru este cu adevărat important și trebuie declarat de valorile organizației, susținute de acestea, și de strategia de dezvoltare aleasă. Sarcina personalului de conducere este de a formula corect obiectivele și de a elabora tactici de acțiune care să le permită să realizeze ceea ce este declarat, iar personalul trebuie să urmeze cu atenție „steaua călăuzitoare”. Alegerea obiectivelor care conduc la îmbunătățirea diferitelor aspecte ale activităților organizației este importantă.

În același timp, realizarea planului nu trebuie realizată cu orice preț. Este necesar să vă amintiți despre obligații, loialitate față de cuvântul dvs. și încredere. Este important să promovăm astfel de valori atât la nivel local, adică în cadrul echipei, cât și ca o caracteristică principală a imaginii întreprinderii în ansamblu. Pe verticală, pe orizontală - este necesar să tratați obligațiile în mod foarte responsabil, doar acest lucru va ajuta la evitarea cu adevărat neplăcută, situatii conflictuale care ar putea submina reputația companiei.

Încredere și control

Atunci când elaborează motto-ul unei companii, specialiștii în marketing sugerează foarte des ca managerul să aleagă ceva care să încurajeze clientul să aibă încredere în organizația lor. Într-adevăr, capacitatea de a opera cu astfel de argumente înseamnă mult în piata moderna, dar este important nu doar să rostești cuvinte mari, ci și să conduci afaceri în așa fel încât practica să confirme afirmațiile departamentului de marketing publicate în campanii de publicitate pentru promovarea produsului. Încrederea implică încrederea că toate părțile la o tranzacție sunt pregătite să-și îndeplinească obligațiile. Dacă se fac acorduri, acestea trebuie respectate, dacă se stabilesc reguli, acestea trebuie respectate.

Totodată, gestionabilitatea întreprinderii este analizată ca valoare a companiei. Termenul este de obicei înțeles ca nivelul de controlabilitate al subsistemelor companiei în raport cu managementul. Capacitatea de gestionare poate fi evaluată prin analiza coerenței activităților tuturor angajaților întreprinderii și departamentelor. În același timp, în primul rând, se acordă atenție muncii legate de implementarea deciziilor de management. Gestionabilitatea arată, de asemenea, cât de corectă și durabilă a fost creată ordinea organizațională în cadrul companiei.

Calitatea ca cale spre succes

Poate că această valoare este declarată de orice organizație (cu toate acestea, nu este un fapt că ceea ce este declarat oficial va fi respectat în practică). Când au loc instruiri, interviuri, briefinguri și întâlniri, vorbitorul îi îndeamnă întotdeauna pe toată lumea să respecte standardele de calitate și să lucreze cu atenție la toate sarcinile atribuite.

În general, calitatea este în general înțeleasă ca fiind conformitatea rezultatelor procesului de lucru cu standardele și solicitările clienților. Pentru a identifica nivelul de calitate, trebuie să comparați indicatorii de utilitate, precum și produsele produse anterior. Este necesar ca caracteristicile celor moderne să fie mai bune. Calitatea presupune analiza articolelor și serviciilor oferite clientului în comparație cu cele pe care le poate oferi un concurent. Îmbunătățirea în raport cu propriile propuneri din trecut și cu cele rivale în prezent și viitor proiectat este cheia succesului organizației.

Demn, adecvat și ordonat

Vorbind despre valorile companiei, este de remarcat mai ales demnitatea. Acest termen este de obicei folosit pentru a desemna atitudinea respectuoasă față de personalitatea fiecărui angajat al întreprinderii. Societatea este obligata sa recunoasca individualitatea angajatilor angajati. Adecvarea, la rândul său, presupune capacitatea și tendința de a rezolva situațiile conflictuale prin compromis, dezvoltând soluții acceptabile pentru toate părțile implicate în proces.

Ordinea este un indicator al performanței întreprinderii, care se exprimă prin sistematizarea tuturor procesele de muncă. Munca trebuie raționalizată și trebuie eliminate costurile inutile cu forța de muncă. În același timp, este în interesul companiei să stabilească procesul de lucru astfel încât materiile prime, timpul și banii să fie cheltuiți la minimum. Acest lucru este valabil și pentru ordinea ca valoare declarată a companiei.

Lucrând împreună pentru a fi cei mai buni

niste intreprinderi moderne, denotând valorile caracteristice acestora, se acordă o atenție deosebită sinergiei. Termenul este de obicei folosit pentru a desemna o astfel de energie suplimentară, un nivel calitativ fundamental nou care este atins o abordare integrată folosind mai mulți factori, fiecare dintre care individual poate deja stimula succesul. O companie care promovează sinergia ca valoare stabilește procesul de lucru, generând impulsuri care ajută la dezvoltare.

Concurența joacă un rol la fel de important. Acest exemplu de valori ale companiei sugerează că angajații sunt crescuți să se străduiască să fie la fel de buni ca alții și, dacă este posibil, să exceleze. Analiza pe acest aspect presupune compararea reciprocă a obiectelor și subiectelor procesului de lucru.

Noi, considerăm că produsele noastre sunt un mijloc de schimbare a calității vieții oamenilor din Rusia, ajutăm la realizarea ideilor și viselor legate de construcții, renovari sau afaceri în acest domeniu, transformând procesul de achiziție a bunurilor în bucuria de sfaturi profesionale și livrare simpla, rapida. Dezvoltându-ne împreună cu angajații și partenerii noștri, îți oferim oportunitatea de a fi mândru de realizările tale!

Valori și principii fundamentale.

În centrul culturii noastre, valorile noastre corporative ne permit să lucrăm ca o singură echipă și să ne susținem convingerile oricând și oriunde ne aflăm. Valorile noastre corporative se bazează pe experiența noastră și servesc drept bază pentru modul în care mergem mai departe. Provocarea pentru fiecare dintre noi este să ne ghidăm de valorile corporative în munca noastră de zi cu zi.

1. Interesant job. Orientarea către client.

Ne îndeplinim sarcinile cu pasiune sinceră, încercând să aducem ceva nou în munca noastră, care să o facă mai interesantă și mai productivă. Putem conta oricând pe primirea de lucrări cu conținut interesant, sub rezerva condițiilor de responsabilitate, onestitate și integritate în raport cu Compania.

Ne străduim pentru leadership și privim departe. Facem totul pentru a dezvolta și asigura competitivitatea produselor și partenerilor noștri, concentrându-ne pe relații pe termen lung reciproc avantajoase, pentru că ei sunt cei care ne aleg. Ne onorăm angajamentele și ne străduim să acționăm în interesele noastre comune.

1. Productivitate. Realizările obiectivelor.

Ne stabilim obiective agresive și ne forțăm să le atingem.

Eforturile tuturor angajaților trebuie să vizeze obținerea de rezultate. Pentru a realiza acest lucru, trebuie să înțelegem cu toții strategia și obiectivele companiei. Nu există posturi neimportante, fiecare lucrează pentru a-și atinge obiectivele specifice și private, dar de această muncă depinde succesul tuturor celorlalți. Tot ceea ce facem este concentrat pe rezultate și cu atingerea obiectivelor noastre costuri minimeși în timp util, pentru care găsim noi modalități de a rezolva problemele atribuite, de a distribui optim resursele disponibile și de a îmbunătăți sistemele de interacțiune.

1. Fericit viață de familie. Sănătate.

Suntem încrezători că o familie sănătoasă și puternică stă la baza formării valorilor de viață durabile și a unei personalități armonioase. Prin respectarea fundamentelor morale ale căsătoriei, întărirea relațiilor responsabile și respectuoase cu cei dragi, fiecare dintre noi primește oportunități ample de dezvoltare ulterioară și auto-îmbunătățire. Sănătatea este una dintre cele mai importante resurse ale unei persoane, permițându-i să fie eficient în activitățile sale. Avem grijă de sănătatea noastră și a celor dragi, o întărim și o promovăm imagine sănătoasă viaţă. Ne dăm seama că obiceiurile proaste și dependențele provoacă daune ireparabile sănătății și nu le primesc în ceilalți.

1. Autoperfectionare. Învățare continuă.

Suntem mândri de angajații noștri - profesioniști care doresc și cresc împreună cu Compania, care preiau și ajută la implementarea tuturor ideilor noi. Apreciem inițiativa, statutul de angajat, autoritatea și respectul, care sunt determinate de calitățile de conducere ale unei persoane, și nu de funcție. Ne străduim pentru schimbare pozitivă în toate domeniile muncii și vieții, bazate pe dorința de auto-îmbunătățire. Oamenii văd Compania ca un loc în care doresc să-și construiască cariera; pentru ei este o chestiune de viață, și nu un loc în care vin să vorbească. Ne străduim serios să oferim angajaților noștri sentimentul de apartenență la ceva semnificativ, pentru că există toate șansele de a realiza acest lucru într-o Companie care crește la fel de repede ca a noastră. Ar fi pur și simplu stupid să lași entuziasmul oamenilor care cred că construiesc o companie grozavă. Învățăm, consolidăm cunoștințele și îi învățăm pe alții. Orice proces și orice activitate se poate desfășura mai bine doar dacă învățăm unii de la alții, stocăm aceste cunoștințe în Companie și le punem la dispoziție tuturor. O cultură a învățării continue înseamnă învățarea pentru progresul organizației și învățarea pentru progresul individului.

1. Responsabilitate. Auto-disciplina. Onestitate si integritate.

Suntem încrezători că funcția actuală și dezvoltare ulterioară Compania este posibilă numai cu condiția ca fiecare dintre noi să înțeleagă importanța influenței sale asupra proceselor care au loc în viața sa și la locul de muncă, ca rezultatele activităților colegilor săi și ale Companiei în ansamblu să depindă de acțiunile sale și de îndeplinirea obligațiilor sale. Când angajăm oameni cu interes și autodisciplină, nu avem nevoie de o ierarhie excesivă a managementului. Când avem acțiuni disciplinate, nu avem nevoie de control excesiv. Vorbim deschis și sincer despre starea reală a lucrurilor și despre motivele care ne ghidează; suntem fideli angajamentelor, ideilor și convingerilor noastre, ceea ce se reflectă în acțiunile și comportamentul nostru.

1. Vointa puternica. Veselie și optimism.

Suntem fermi și hotărâți în dorința noastră de a ne atinge obiectivele, datorită cărora găsim cu ușurință puterea de a depăși orice obstacole, precum și sprijinul colegilor și partenerilor noștri în atingerea obiectivelor. Percepem orice dificultăți ca pe o oportunitate de a învăța ceva nou. Apreciem fiecare moment din viața noastră și avem o atitudine pozitivă față de lumea din jurul nostru.

1. Management bun. Lucru in echipa.

Atitudinea angajaților față de colegii lor este de o importanță capitală. Angajații trebuie să aibă motive să aibă încredere în motivele și integritatea managerilor lor. Managementul este responsabil pentru crearea unui mediu productiv în care valorile angajaților și ale Companiei să înflorească. Întrucât niciun obiectiv nu este în afara atingerii unei singure persoane, salutăm și încurajăm interacțiunea angajaților cu managerii, asistență în implementarea diferitelor idei pentru îmbunătățirea eficienței Companiei. Spiritul de echipă ne ajută să îndeplinim așteptările clienților. Ne susținem reciproc și ne bucurăm împreună de victorii și recompense.

Standarde și reguli etice:

1. Norme de relații în cadrul Companiei.

1. Luăm toate măsurile necesare pentru a asigura securitatea, sănătatea și protecția muncii ca aspecte cheie ale operațiunilor Companiei.
2. Creăm condiții propice profesionalismului și crestere personalași dezvoltarea angajaților, precum și consolidarea bunăstării acestora.
3. Nu facem compromisuri când vine vorba de calitate. Lucrăm neobosit pentru a ne îmbunătăți serviciile și gama de produse, precum și inovațiile importante.
4. Tratăm produsele fabricate sau vândute de Companie cu respect, fără discriminare față de terți. Respectăm simbolurile Companiei.
5. Evităm conflictele de interese - situații în care interesul personal al unui angajat contrazice interesele Companiei, afectează sau poate afecta îndeplinirea obligațiilor sale oficiale. cazuri similare pentru a le preveni sau reglementa.
6. Suntem deschiși, plini de tact, politicoși și extrem de onești în interacțiunile noastre cu colegii, arătând astfel respect pentru poziția și opiniile lor.
7. Ne bazăm doar pe fapte și criterii obiective atunci când evaluăm acțiunile colegilor noștri și, în același timp, percepem critica constructivă asupra acțiunilor și rezultatelor noastre ca un stimulent pentru auto-îmbunătățire ulterioară.
8. Recunoaștem subordonarea care există în Companie și necesitatea de a ne supune deciziilor managementului superior și de a îndeplini sarcini de la angajații care sunt responsabili pentru procesele de afaceri la care participăm.
9. Ne străduim să creăm un sistem al activităților noastre profesionale, descriind toate procesele de lucru și stabilind standarde.
10. Creăm condiții pentru transparența tuturor proceselor de muncă și a sistemelor de motivare, structurând munca și stabilind indicatori clari de eficacitate și eficiență.
11. Respectăm cu strictețe toate normele, regimurile și termenele stabilite, stabilind astfel procesele de lucru. Ne străduim să menținem ordinea impecabilă în implementarea lor.
12. Asigurăm fiabilitatea datelor furnizate cu privire la rezultatele muncii
13. Înțelegem că fiecare dintre noi este element important sistem și trebuie să depunem toate eforturile pentru a-l realiza munca eficientaîn general.

1. Standarde în interacțiunea cu parteneri, clienți și concurenți.

1. Ne îndeplinim în timp util și de înaltă calitate obligațiile noastre față de parteneri și clienți și oferim cu ușurință consultanță și asistență organizatorică.
2. Ne străduim să dezvoltăm împreună cu partenerii noștri.
3. Ne tratăm concurenții cu respect pentru că ei sunt unul dintre factori cheie stimulând dezvoltarea noastră constantă, ele reprezintă un criteriu important în evaluarea succeselor și greșelilor noastre. Aderăm la principiile concurenței loiale.
4. Acordăm preferință negocierilor și găsirii unui compromis în caz de neînțelegeri și dispute.

1. Standarde de lucru cu informații legate de activitățile Companiei.

1. Suntem atenți la stocarea informațiilor de proprietate care nu fac obiectul dezvăluirii, pentru a preveni difuzarea acestora în afara Companiei și, de asemenea, nu folosim informații de proprietate în scopuri personale și interesele terților.
2. Ne străduim să acoperim în mod cuprinzător activitățile Companiei în mass-media, pe Internet și în alte moduri, pentru a îmbunătăți și proteja reputația Companiei și a angajaților.

1. În utilizarea resurselor Companiei.

1. Tratăm proprietatea și activele necorporale ale Companiei cu grijă și depunem toate eforturile pentru a le conserva și a le folosi mai rațional.
2. Utilizăm resursele Companiei (echipamente de birou, comunicații, softwareși resursele rețelei) exclusiv în scopuri profesionale.
3. Înțelegem că orice echipament cu care lucrăm este proprietatea companiei.

1. În raport cu cultura Companiei (aspectul și vorbirea angajaților).

1. Sustinem neat aspectși codul vestimentar acceptat.
2. Monitorizăm cu atenție vorbirea corectă orală și scrisă, evităm înjurăturile, vulgarismul și argoul.
3. Aderăm la un mod politicos de a conversa, nu permitem ridicarea vocii sau tonul ofensator și excludem familiaritatea în comunicarea cu ceilalți.

Măsuri și mecanisme de menținere a valorilor cheie

1. Promovam o viziune activa si pozitiva asupra vietii prin organizarea de diverse evenimente corporate. Ne pasă de sănătatea angajaților noștri, răspunzând activ la ideile de a ține diverse evenimente sportive si concursuri. Ajutăm la organizarea sportului de masă prin închiriere complexe sportive. Un exemplu este echipa de fotbal „Center SM”
2. Ne străduim să întărim părerile de familie ale angajaților noștri, să organizăm concursuri pentru copii și să oferim cadouri. Încurajăm o astfel de inițiativă.
3. Ne facem munca mai interesantă, oferind angajaților posibilitatea de a participa la diverse proiecte și stagii.
4. Ne îmbunătățim și dezvoltăm angajații organizând diverse programe de formare pentru aceștia.
5. Susținem eficiența angajaților în afaceri și ne concentrăm pe obținerea de rezultate. diverse sisteme motivație materială și nematerială
   

Respectarea regulilor și reglementărilor

1. Fiecare angajat își asumă în mod voluntar responsabilitatea pentru respectarea regulilor și reglementărilor Companiei, demonstrează în mod deschis respectarea prevederilor și, prin exemplul său, își implică colegii în acest sens.
2. Managerii diviziuni structurale sunt un model de respectare a reglementărilor pentru subordonații lor, controlează comportamentul personalului lor în ceea ce privește respectarea reglementărilor și desfășoară activități care promovează înțelegerea acestora.
3. Compania se angajează să comunice și să-și consolideze valorile și normele tuturor angajaților. moduri accesibile, precum și să ofere tot sprijinul posibil în înțelegerea lor.

• De ce lucrul cu cultura corporativă duce în majoritatea cazurilor la rezultate negative?
• Ce ar trebui să facă o companie pentru a forma în mod eficient valorile corporative?

Un expert în identitate corporativă a răspuns la aceste întrebări și la alte întrebări

Într-o conversație cu noi, Timur și-a împărtășit gândurile despre motivul pentru care o companie care a dedicat atât de mult timp și resurse creării unei culturi corporative rămâne brusc în roșu.

Greșeala 1. Toți sunt egali, dar eu sunt mai egal!

Primul motiv pentru eșecul proiectelor de a forma valori corporative este lipsa de dorință a liderului companiei de a respecta regulile, care ar fi la fel de obligatorii pentru el ca și pentru alți oameni din companie.

Valorile nu vor funcționa dacă liderul acționează pe baza următoarei înțelegeri:

„Vom stabili reguli obligatorii pentru subordonați, dar eu sunt șeful aici, aceste reguli nu mi se aplică.”

Un astfel de șef se gândește cum să-și exploateze cel mai bine subalternii; nici măcar nu îi consideră angajați. „Aceasta este doar o resursă care funcționează pentru mine”, crede el. În viziunea asupra lumii a unui astfel de lider, cultura corporativă este o modalitate de a câștiga mai mult.

Greșeala 2. Nu avem pe cineva responsabil pentru relatii umane

Al doilea participant principal în acest proces este persoana responsabilă de HR. HR este interpretat în diferite moduri:

Resurse umane, sau

Relatii umane.

Și dacă luăm în considerare a doua persoană responsabilă pentru cultura corporativă - director de relații umane, apoi în structura HR multe probleme s-ar rezolva de la sine, totul s-ar pune la loc.

Zona de responsabilitate a multor șefi ai serviciilor HR include acum probleme de salarizare, contabilitatea zilelor de lucru, buletine și compensații, care au fost transferate automat din departamentul HR, aspecte care sunt mai degrabă indirect legate de dezvoltarea potențialului uman.

Într-un caz bun, directorul de HR este cea mai importantă persoană din companie din punct de vedere al relațiilor, este al doilea în tandem cu directorul general. Îndeplinește funcția de a asigura echilibrul, satisfacerea nevoilor emoționale de bază ale oamenilor.

Acest lucru este valabil mai ales în perioadele de criză, când se pare că totul în jur este rău, iar pentru o muncă eficientă este necesară furnizarea de cel puțin o anumită certitudine. Directorul HR este persoana care acum este obligată să aducă această certitudine.

Eroare 3. Poate că va exploda...

Aceasta este o situație în care directorul de resurse umane tratează ideea de a forma o cultură corporativă ca „un capriciu care a venit în capul directorului general”.

Acest lucru nu se întâmplă des, dar se întâmplă. Adevărat, în practica mea, majoritatea proiectelor s-au derulat încă din inițiativa sau cu sprijinul directorului HR. Viața te obligă: atunci când ai folosit deja toate mecanismele cunoscute de tine, dar totuși „dispozitivul gravitațional nu decolează”, înțelegem că problema este în cultura corporativă.

Dacă ai studiat deja totul pe plan intern - dar nu îl poți gestiona pe deplin și ai nevoie de o viziune externă a situației - pentru a vedea din exterior ce se întâmplă, există loc pentru un expert în identitate corporativă care va oferi o viziune profesională externă asupra situatie. Suntem atrași atunci când clienții înșiși nu au reușit. „Am încercat, dar nu a funcționat” sau „Am atras astfel de consultanți, dar nu a funcționat”, iar acest lucru se datorează faptului că inițial au fost aplicate abordări greșite.

Greșeala 4: Obiecte de valoare laminate

Există o expresie - valorile corporative pot fi laminate, ceea ce înseamnă că și-au pierdut viața. O scânteie de viață a existat inițial în ei, dar după ce au fost reparate, scrise pe site-ul corporativ, într-o broșură, cu litere mari pe perete, au pierdut această componentă vie.

Un scenariu negativ pentru comportamentul unui manager de HR este atunci când se străduiește să înregistreze, să facă documente, să stabilească standarde și, în general, să se limiteze la asta. Acest lucru se întâmplă atunci când abordarea formării valorilor corporative este „pentru câți bani avem suficienți?” Și apoi este timpul pentru următorul scenariu.

Greșeala 5. Dacă ar fi destui bani

Experiența arată că atâta timp cât compania are bani, oricât de „laminate” ar fi valorile sale, sistemul dă semnale despre restul vieții sale.

Funcționează cultura noastră corporativă într-o criză?

Și acum este doar un astfel de timp - momentul adevărului. Dacă cultura funcționează în acest moment, asta confirmă că este vie, că liderul și partenerul său de tandem și-au făcut treaba corect. Și în ciuda lipsei de bugete și a dificultăților, se dovedește că cultura corporativă este însăși bateria care te ajută să supraviețuiești într-o situație dificilă și să o faci față.

Greșeala 6. Tăcerea este de aur

O altă problemă este atunci când liderul nu este pregătit pentru un dialog deschis. Când există un fel de diferență de clasă într-o companie, care se manifestă în șeful companiei, director general faţă de cei care lucrează pentru el.

Mulți oameni preferă să păstreze secretul obișnuit informatii de management, nu împărtășesc cu echipa, deși discuția deschisă ar putea îmbunătăți situația, ar putea schimba comportamentul oamenilor, îi poate ajuta să ia deciziile corecte.

Liderii devin de obicei oameni proactivi aparținând tipului „rege”, cunoscut și ca „dominant” (conform tipologiei DISC). Este foarte greu pentru un rege să admită că lucrurile stau rău în regatul său. Pentru el, acest lucru este aproape imposibil, aceasta este distrugerea stimei de sine, ideile sale despre sinele lui magnific. Îi este foarte greu să adune oameni într-o nouă etapă de criză, să se formeze echipa noua, rezolvați conștient problemele împreună. Mai degrabă, continuă să lucreze în diade, la nivel de eficacitate personală (conform conceptului „Team Excellence” al lui John King):

Director General și Director Comercial,

Director general și director financiar,

CEO și Director de Marketing.

Și în loc de munca colegială, atunci când problemele sunt discutate, soluțiile sunt dezvoltate în comun - o astfel de muncă nu este efectuată și, în plus, nu există nicio pregătire pentru o astfel de muncă. Nu există dorința de a împărtăși sincer, de a discuta fără ca CEO-ul să simtă că scaunul de sub el tremură.

Iar conversația noastră abordează ceea ce trebuie făcut într-o companie pentru a forma o identitate corporativă

A sosit momentul adevărului

Perioada în care ne aflăm acum este o perioadă de măsurare reală a puterii. Cultura corporativă este această legătură de legătură și bază comună, pe care se poate construi o nouă firmă.

Criza din 2008-2009 a arătat că în acest moment oamenii s-au întors la căutarea înțelegerii cu o activitate și mai mare:

- Cine sunt?

- Cine suntem noi ca companie;

- Ce facem cel mai bine?

- Ce vrem să facem?

- De ce facem asta?

Crearea unei atmosfere sigure, încurajatoare, în care să fie posibilă o discuție activă, nu este o sarcină ușoară și necesită pregătire profesională și experiență vastă.

Prima persoană trebuie să fie suficient de matură pentru a spune:

Să vorbim sincer și deschis despre probleme, despre perspectivele noastre comune, pentru că aceasta este compania noastră, nu a mea. Dacă nu sunteți aici, această companie nu este aici.

Acesta este nivelul la care un lider ajunge cu adevărat la o înțelegere conștientă a necesității de a formula valori corporative.

Tocmai în aceste momente (mulțumită crizei pentru existență) vine reluarea. Probleme de cultură, probleme de relații în companie, probleme de echipă sunt tratate atunci când este cu adevărat rău, când pentru organizație aceasta este singura speranță de supraviețuire.

Oamenii ajung la nevoia de reorganizare radicală nu din cauza unei vieți bune, ci atunci când, de exemplu:

„Am fost înghițiți și nu ne place” sau

„Am absorbit-o și nu ne place”

a fuzionat companiile - și din nou nu-mi place, nu confortabil, nu eficient, iar atunci când apare această nemulțumire, atunci trebuie să căutăm răspunsuri la întrebările despre ce este în neregulă cu noi în interior.

Tehnologia pe care o folosim pentru a analiza și rezolva astfel de probleme combină metoda profesorului Peter Kensok (Germania) și a lui John King (SUA).

Atitudine conștientă și echipă

Deci, avem un lider care este conștient de situație, vrea să se miște, este gata să acționeze într-un format deschis și să accepte regulile pe care le stabilește echipa. Și, în același timp, nu sta pe margine, nu te aștepta că totul se va întâmpla fără el, ci în fiecare zi acționează ca un client, personajul principal.

De asemenea, pentru reușita proiectului, ne amintim că avem nevoie de un al doilea responsabil cu relațiile umane în companie. Nu contează ce funcție ocupă. A doua persoană într-un tandem, să zicem, proprietarul unei companii și directorul general, unde unul acționează ca locomotivă, iar al doilea este responsabil de relație. Apoi fiecare manager de top devine al treilea - și se formează o triadă - baza Excelența echipei.

Schimbat conditii economice a adus o claritate maximă situației. Pe o piață în creștere, directorii ar putea fi euforici în privința succesului lor. Acum, provocarea este să rămânem pe piață, deoarece chiar și pentru primul și cel mai bun, acesta este o perioadă de testare a rezistenței.

Ce se va întâmpla cu brandul și reputația noastră profesională?

Peste un an sau doi, vom fi aici?

Abilitatea de a alege cuvinte de lucru

Adesea, valorile corporative sunt formulate în cuvinte greșite. „Spiritul de echipă”, „eficiența” și „orientarea către client” sintetice sunt solicitări și cerințe pentru armatele corporative obișnuite; rangul mai înalt înseamnă mai puțină implicare. Acesta este cazul în majoritatea companiilor pe care le cunosc.

Profesorul Peter Kensock, consultant și coach personal al directorilor marilor companii germane, definește valori ca emoții, sentimente, experiențe pe care le poți identifica în corpul tău.

Poți simți „comanda” în corpul tău?

Mai degrabă, va fi „implicare”, „unitate” sau „suntem împreună”!

Găsiți unde trăiește „orientarea către client”?

Mai degrabă, veți găsi „utilitate”, „serviciu” sau „suport”!

Când noi, ca experți în identitate corporativă, venim într-o companie și găsim astfel de „valori sintetice”, echipa mea și cu mine căutăm pe alții - cuvinte vii și reale.

Cu noi, oamenii care se cunosc bine discută liber pentru ce emoții și sentimente vin să lucreze, ce le place la locul de muncă.

De exemplu, o persoană se străduiește pentru creativitate. Compania îl va face un angajat fericit și eficient, definindu-și aria de responsabilitate și oferindu-i oportunitatea de a crea.

Celălalt are nevoie cu disperare de certitudine și are nevoie să i se ofere posibilitatea de a o simți.

Cu un sistem de selecție și adaptare configurat corespunzător, compania nici măcar nu va trebui să protejeze aceste valori. Pentru că, în principiu, nu vor exista oameni în echipă care să încalce valoarea, pentru că persoana responsabilă cu relațiile umane pur și simplu nu ia la bord astfel de oameni, el are toate instrumentele și puterile pentru asta. El este cel care decide dacă candidatul îndeplinește criteriile de valoare.

La intrare, recrutorul evaluează coincidența valorilor candidatului cu cele acceptate în echipă. Se întâmplă că nu sunt complet identice, dar principalul lucru este că nu ar trebui să intre în conflict. Cel puțin o persoană nouă nu ar trebui să considere valorile formulate drept o prostie completă.

Excelența echipei

Oamenii tind să formeze triburi la locul de muncă, spune profesorul John Paul King, principala autoritate mondială în materie de leadership.

Înțelegerea etapelor dezvoltării tribului în organizația dvs. vă va ajuta să înțelegeți:

De ce avem nevoie de valori în afaceri?

De ce valorile ar trebui să fie „personale” și nu „sintetice”?

Cum „eficiența personală” împiedică dezvoltarea afacerii?

Conceptul lui John King face posibilă recunoașterea necesității unui management bazat pe valori. Ajută să începeți să discutați deschis problemele. Îi transformă pe șefi în oameni gata să discute ideile echipei.

Abia atunci începe să funcționeze și ne facem viața mai bună.

Identitatea este ca o amprentă. Când echipa ajunge la un acord, această identitate apare pentru toată lumea. Atunci afacerile nu înseamnă doar să câștigi bani pentru a trăi.

Atenție la detalii

Formarea valorilor nu este o muncă ușoară. Aceasta înseamnă lucrul cu concepte abstracte. Trebuie să le negociem în mod responsabil.

Această lucrare durează destul de mult. Miliardarul Tony Hsieh a petrecut un an definind valorile corporative ale zappos.com. I-a scris fiecărui angajat al companiei scrisori: „Dragă coleg, ce părere ai...” Iar de-a lungul unui an, fiecare „dragă coleg” i-a dezvăluit ideile despre valori. Această tradiție s-a păstrat; în fiecare an zappos.com publică o carte cu sute de mesaje de la toți angajații companiei, de ce își iubesc și apreciază munca și echipa. Această carte are câteva mii de autori.

Umanitatea se schimbă. Vechiul sistem de comandă-administrativ pleacă. Dacă lucrăm cu valori conform vechilor șabloane de comandă și control, conform „cerințelor management de proiect„, apoi ajungem fără nimic, după ce am cheltuit o sumă uriașă de resurse. Copiii noștri vor să trăiască puțin altfel.

Aceasta este o muncă foarte responsabilă. Și foarte scump. Dedicăm acestui lucru timpul managerilor de top și al angajaților. Destul de mult timp.

Avem nevoie eficienta crescuta, și o facem astăzi pentru a obține o returnare mâine. Aceasta este o muncă care va da roade în timp. Cu toate acestea, dacă nu este început astăzi, atunci timpul va fi pierdut iremediabil.