Un sistem cuprinzător de indicatori de performanță organizațională. Sistemul de indicatori utilizat în analiză, ca element al metodologiei de analiză Utilizarea unui sistem de indicatori care sunt integral determinanți

Caracteristicile la nivel de sistem ale obiectelor economice. Metode de cuantificare

Integritatea sistemelor socio-economice

Balanced Scorecard (BSC) ca o reflectare calitativă și cantitativă a integrității sistemului economic

Un tablou de bord echilibrat este un set ponderat de indicatori integrali ai performanței unei anumite entități economice. Particularitatea și avantajul incontestabil al BSC față de alte sisteme de diagnosticare a activităților și de evaluare a poziției competitive a unei întreprinderi, de exemplu, este faptul că combină și armonizează atât măsuri operaționale monetare, cât și nemonetare, cum ar fi:

- consumator(evaluarea firmei din punctul de vedere al clientilor);

- economic(starea internă a companiei: tehnologie, costuri etc.);

- financiar(atitudinea acționarilor față de companie pe baza rezultatelor activităților sale financiare);

- inovatoare(potențialul de inovare, investiții și dezvoltare a resurselor umane al companiei).

Structura balanced scorecard în forma propusă de autorii ideii BSC, S. Kaplan și D. Norton, este prezentată în Fig. 2.15.

În cel mai general caz, conceptul Bilanțul caracterizează structura optimă a elementelor care interacționează ale sistemului (în acest caz, clientul, dezvoltarea, finanțele, managementul), a cărui integritate este determinată de strategia generală a întreprinderii. Optimitatea in acest caz este determinata de criteriile de costuri, riscuri si obiectivele catre care vor fi indreptate.

Echilibrul în cadrul conceptului BSC este multifațet, acoperind conexiunile dintre cantitățile monetare și nemonetare, nivelurile strategice și operaționale de management, rezultatele trecute și viitoare, aspectele interne și externe ale activității unei entități economice.

Orez. 2.15. Structura fundamentală a tabloului de bord echilibrat

În aspectul său clasic, BSC este cel mai eficient instrument pentru planificarea strategică modernă și managementul întreprinderii. Mulți autori interni și străini văd în BSC o structură cadru largă a întregului proces de management operațional, care include o serie de subprocese:

Transpunerea planurilor și strategiilor pe termen lung în forma unor planuri specifice de management operațional prin desfășurarea ierarhiei sistemului de obiective strategice în spațiu și timp;

Comunicarea și traducerea strategiei pentru a coborî nivelurile ierarhice la nivel de companie folosind indicatori de management dezvoltați;

Transformarea strategiei în planuri, inclusiv planuri bugetare.

Astfel, BSC este un instrument care vă permite să legați pe deplin strategia întreprinderii cu afacerile operaționale; În plus, BSC face posibilă luarea unor decizii complet obiective în domeniul alocării resurselor.

Trebuie remarcat faptul că orientarea sistemului Balanced Scorecard numai către microsistem (întreprindere, firmă) nu își restrânge destul de justificat capacitățile. Evident, însăși ideea de BSC și metodele de dezvoltare și implementare a unei strategii cu ajutorul acesteia pot fi aplicate cu succes la nivelul mezosistemelor - sisteme economice regionale și locale, pentru care conceptele de „consum”, „economic”, „financiare” și „inovare” pot fi transformate în indicatori relevanți la nivel regional:

- social (administrare din punct de vedere al electoratului);

- economic (principalii indicatori ai economiei regionale);

- fiscal (rezultatele financiare ale politicii regionale);

- inovatoare (potențialul de dezvoltare al regiunii).

Un dezavantaj semnificativ al BSC, recunoscut de autorul R. Kaplan însuși, este absența în acesta a unui element critic important - criteriile și mijloacele de evaluare cantitativă a condițiilor de echilibru, în timp ce menținerea echilibrului indicatorilor selectați în procesul de implementare a strategiei echivalează cu menținerea integrității sistemului economic însuși.

Mai mult decât atât, abaterile BSC de la starea de echilibru, și nu modificările valorilor absolute ale indicatorilor unui sistem echilibrat, sunt semnalele și baza pentru luarea deciziilor atât în ​​aspectele strategice, cât și operaționale ale managementului. .

Este posibil să se elimine acest dezavantaj și, prin urmare, să se extindă capacitățile BSC și să se mărească vizibilitatea metodelor sale prin utilizarea unei afișaje grafice a tabloului de bord echilibrat în coordonatele unui spațiu bidimensional în oglindă (metoda Space) și conversia indicatorilor BSC în valori comparabile cantitativ prin normalizarea acestora prin valorile maxime condiționate și ierarhizarea în funcție de gradul de influență a acestora asupra rezultatului final al activităților companiei.

Un sistem echilibrat de patru cei mai importanți indicatori (Wi) ai activității unei anumite companii (apropo, nu există restricții privind numărul lor în această metodă), afișat în sistemul de coordonate și în valori comparabile, este prezentat în Fig. 2.16.

Orez. 2.16. Histograma spațială a tabloului de bord echilibrat

Figura (1) din figură reflectă sistemul echilibrat indicatori integranți ai performanței întreprinderii, în timp ce figurile (2) și (3) reflectă dezechilibrul cauzat de modificările anumitor indicatori.

Să presupunem că mulțimea Wi reflectă o stare curentă St = F(Wi) a sistemului economic în spațiul de stări bidimensional X,Y (Fig. 2.17). În fig. 2.16 aceste stări sunt reprezentate prin curbele (2) și (3).

Strategia aleasă de companie în cadrul BSC este determinată de valorile indicatorilor integrali Wi max, adică. starea sistemului la punctul final al implementării strategiei:

Sstr. = F (W i max), (2,1)

iar curba din fig. 2.16 are forma (1) unui pătrat (cerc) şi reflectă echilibrul principalilor indicatori de performanţă ai firmei în valorile lor maxime, a căror realizare este scopul strategiei alese.

Orez. 2.17. Poziția companiei la începutul și sfârșitul implementării strategiei

Evident, valoarea indicatorului Wi depinde atât de valoarea volumetrică a lui Q i, cât și de un anumit coeficient de ponderare Hi, reflectând „contribuția” (eficacitatea) acestuia la atingerea scopului strategic ales:

W i = Q i ´ H i . (2,2)

La rândul său, Q i este o funcție a factorilor q ij care determină acest indicator și ponderea acestora, în evaluarea de către experți, a coeficienților H ij:

Q i = f (q ij, Н ij), j = 1,2….m. (2,3)

De exemplu:

Q 1 – indicator al imaginii companiei din perspectiva clienților;

q 12 – ponderea clienților obișnuiți în masa totală a consumatorilor produselor companiei;

q 13 – cota de piata pentru principalele tipuri de produse ale companiei.

Q i și q ij pot fi prezentate în valori absolute, cote, % sau puncte de evaluare expert, în funcție de comoditatea transformărilor ulterioare și de prezentarea rezultatelor finale.

În cel mai simplu caz, Q i poate fi reprezentat prin funcție

. (2.4)

În A.A. Denisov a propus o definiție originală și, în cazul nostru, foarte clară a conceptului de eficiență economică „H” în funcție de „gradul de realizare a scopului” „p”, astfel încât

H i = – log (1- p i),

unde p = I și / I S caracterizează gradul de utilizare a instrumentelor de management disponibile (I și) - citiți „resurse, potențial...”

În raport cu cazul nostru, expresia (2.2), după A. Denisov, poate fi interpretată astfel:

„Valoarea indicatorului Wi în atingerea obiectivului strategic ales depinde atât de volumul Q i al resurselor investite într-un anumit domeniu de activitate (client, finanțe, dezvoltare economică) a companiei, cât și de eficacitatea acesteia H i:

W i = Q i · H i = Q i (– log(1– p ​​​​i)). (2,2 ¢)

Dacă gradul de realizare a obiectivului datorită indicatorului i-lea este foarte mare, i.e. p = 1, ceea ce este imposibil în practică, aceasta înseamnă că obiectivul strategic poate fi atins doar prin eforturile unui indicator dat (i-al-lea), de exemplu, activitatea intra-economică, iar Hi = Hi max.

Dacă p = 0, aceasta înseamnă că eficiența indicatorului i-lea de performanță este foarte scăzută H i = 0, ceea ce dă motive să ne gândim la înlocuirea acestui indicator în sistemul BSC cu altul, mai eficient.”

Astfel, valorile maxime ale indicatorilor de sistem echilibrat (BSC), care determină starea sistemului economic atunci când acesta atinge obiectivul strategic (Fig. 2.17), pot fi definite ca

W i max = Q i max · H i max ,

unde Q i max sunt valorile volumetrice ale indicatorilor Wi ale stării sistemului la punctul de realizare a scopului strategic.

Afișarea grafică a unui sistem echilibrat de indicatori folosind o histogramă Space este posibilă prin trecerea de la valorile absolute la valorile W i max ale indicatorilor integrali BSC (Fig. 2.18)

W i N = W i / W i max О (0 – 1).

Histograma spațială prezentată în fig. 2.18, poate afișa echilibrul atât al stării curente a indicatorilor BSC normalizați (W 1N = W 2N = W 3N = W 4N), cât și al stării definite ca obiectiv strategic un anumit sistem economic (W iN = 1). Un dezechilibru al indicatorilor BSC este un semnal de ajustare a poziției, iar natura dezechilibrului și valoarea abaterilor indicatorilor individuali oferă managerului direcția și sensul ajustării stării sistemului.

Starea de echilibru a sistemului, prin definiție, este un indicator al integrității entității economice.

Fig.2.18. Histograma spațială a indicatorilor BSC normalizați

Menținerea integrității sistemului este cea mai importantă sarcină în procesul de gestionare a dezvoltării strategice a unei entități economice.

Bilanțul indicatorilor presupune aici un raport optim, din punct de vedere al sarcinilor mediului intern și extern, între activități și resursele întreprinderii care le susțin.

De exemplu, în sectorul agricol al aproape oricărei țări dezvoltate cu economie de piață, bilanțul resurselor fermei este de: 1 muncitor la 50 de hectare de teren cultivat, ½ tractor, 1 camion, ½ semănător și cultivator, ¼ secerătoare (combină).

D. Norton și R. Kaplan oferă modele matematice pentru calcularea indicatorilor echilibrați pentru diverse tipuri de activități.

În fig. 2.19 prezintă ca exemplu o hartă a indicatorilor echilibrați ai stării strategice și actuale a activității Universității de Stat de Inginerie Radio Taganrog.

Orez. 2.19. Histograma spațială a indicatorilor normalizați ai BSC TRTU în funcție de perspective

Dacă luăm în considerare definiția integrității dată mai sus, putem observa că echilibrul celor mai importanți indicatori de performanță este o reflectare clară și cantitativă a integrității sistemului economic și menținerea acestuia servește sarcinii menținerii integrității în procesul de dezvoltare strategică sau reinginerie.

În management, sustenabilitatea se referă și la starea unui sistem „când variabilele sale esențiale rămân în limitele specificate de acesta (condiții obiective de existență – variabile ale mediului extern și intern)”. Stabilitatea unui sistem organizațional este strâns legată de conceptele de echilibru și echilibru. Există echilibru static - structura sistemului nu se modifică în timp, și echilibru dinamic - sistemul se adaptează la condițiile de mediu schimbându-și structura. Dezvoltarea ulterioară implică introducerea conceptelor de stabilitate structurală și parametrică și controlabilitate.

Informații conexe.

Orice companie face obiectul unei atenții deosebite a unei game largi de părți interesate: acționari, manageri, angajați, creditori, furnizori, consumatori, parteneri. Pe baza intereselor lor specifice, fiecare parte are propria abordare a problemei evaluării activităților companiei, identificând factorii și aspectele de activitate care sunt importante pentru aceasta, pe care le va evalua. Obiectul evaluării îl reprezintă activitățile companiei care vizează menținerea relațiilor cu părțile interesate cheie. Această abordare determină structura internă a tabloului de bord echilibrat...

Balanced Scorecard (BSS) este considerat în primul rând ca un sistem de evaluare a performanței companiilor (organizații, întreprinderi). Să încercăm să identificăm premisele care au dus la apariția sa.

În primul rând, aceasta este o schimbare a structurii activelor companiilor și a naturii activităților acestora. Principalele resurse pentru care s-au luptat în zorii civilizației au fost pământul și resursele naturale. Odată cu dezvoltarea industriei, accentul în concurență se mută către zona activelor fixe și a capitalului. Activele necorporale sub formă de licențe și brevete, cunoștințele și abilitățile personalului, mărcile comerciale și mărcile încep să joace un rol din ce în ce mai important. Cu toate acestea, spre deosebire de terenuri și petrol, clădiri, structuri și echipamente, activele necorporale sunt greu de „atins” și la fel de greu de evaluat în termeni monetari. În consecință, importanța instrumentelor nefinanciare în evaluarea performanței companiilor crește.

În plus, o condiție prealabilă pentru apariția BSC poate fi considerată necesitatea unei abordări sistematice a relațiilor cu părțile interesate și a activităților companiei în ansamblu. Acest lucru se datorează vitezei crescânde a schimbărilor în mediul extern: în mediul concurenţial, în politică şi în economie.

Să începem analiza noastră asupra tabloului de bord echilibrat cu câteva întrebări legate de evaluarea performanței, și anume:

• de ce sa evaluezi?
• ce sa evaluez?
• cum sa evaluez?

Răspunsul la prima întrebare ar părea evident - să ia o decizie de management. Cu toate acestea, nu toate sunt atât de simple.

Orice companie face obiectul unei atenții deosebite a unei game largi de părți interesate ( părțile interesate). Iată o listă parțială a acestora: acționari, manageri, angajați, creditori, furnizori, consumatori, parteneri. În plus, fiecare parte își urmărește propriile interese specifice ( orez. 1).

Orez. 1. Părțile interesate și interesele acestora

Pe baza intereselor lor, fiecare parte abordează problema evaluării activităților companiei în felul său, identificând factorii și aspectele de activitate care sunt importante pentru aceasta, pe care le va evalua. Aceasta ridică următoarea întrebare: „Ce să evaluezi?”

Bilanțul de bord nu are scopul de a evalua compania în ansamblu, deși poate include indicatori financiari care caracterizează și valoarea companiei (valoarea activului net, venitul, profitul etc.).

Obiectul evaluării îl reprezintă activitățile companiei care vizează menținerea relațiilor cu părțile interesate cheie. Această abordare determină structura internă a BSC. În acest sens, trecem la următoarea întrebare: „Cum să evaluăm?”

„guru al afacerilor” american Robert Kaplan ( Robert Kaplan) și David Norton ( David Northon), autorii sistemului propun să ia în considerare patru aspecte principale ale evaluării activităților companiei:

• finanţa - succesul este evaluat din punctul de vedere al satisfacerii intereselor actionarilor;
• relatii cu consumatorii - evaluează gradul de succes al companiei în relațiile cu consumatorii;
• procesele interne de afaceri - evaluează cât de înțelept gestionează managerii procesele interne în companie, cât de optim sunt organizate aceste procese;
• inovație și personal - evaluează cât de mult îi pasă companiei de propria dezvoltare și, în special, de dezvoltarea resursei sale, cum ar fi personalul.

Compoziția aspectelor de evaluare este determinată de specificul activităților fiecărei organizații specifice, iar la proiectarea unui sistem, o atenție deosebită trebuie acordată selecției celor mai adecvate aspecte. În același timp, trebuie remarcat faptul că toate aspectele evaluării sunt considerate a fi interconectate printr-o logică armonioasă a relațiilor cauză-efect. Această logică se poate schimba în funcție de relația companiei cu diferite grupuri de părți interesate.

Descrierea Balanced Scorecard

Logica constructiei

Să ne uităm la logica internă din spatele tabloului de bord echilibrat. După cum sa menționat mai sus, fiecare aspect al evaluării este asociat cu activități care afectează interesele uneia dintre părți (acționari, consumatori, manageri, angajați). Alegerea aspectelor specifice ale evaluării este determinată de specificul activităților organizației și depinde de strategiile și prioritățile pe care le implementează. De exemplu, aspectul „inovare și personal” poate acoperi și domeniile de dezvoltare și formare. ÎN tabelul 1 sunt date exemple de posibile domenii de evaluare pentru diferite tipuri de organizații comerciale și non-profit.

Tabelul 1. Aspecte de evaluare a activităților companiei

Organizare	Părțile în cauză	Aspecte de evaluare
Companie petroliera	Acţionarii Consumatori Managerii Organizații de mediu Muncitorii	Finanţa Consumatori Procesele de afaceri Ecologie Personal
Partid politic	Sponsori Alegătorii Membrii de partid Membrii personalului	Finanţa Consumatori Ideologie Personal
Organizație de cercetare comercială	Acţionarii Clienți Managerii Oamenii de știință	Finanţa Consumatori Inovaţie Personal
Spital	Firme de asigurari Ministerul Sanatatii Pacienții Managerii Medici și personal medical	Finanţa Politică Consumatori Procesele de afaceri Personal

Selectarea indicatorilor de evaluare

În fiecare aspect al evaluării, compania folosește un set de indicatori care îi caracterizează cel mai bine progresul către atingerea obiectivelor pe termen lung. În același timp, obiectivele și strategiile pe termen lung ale companiei sunt cele care determină alegerea celor mai adecvați indicatori pentru evaluarea performanței companiei.

Aici aș dori să atrag atenția asupra faptului că un indicator este înțeles ca un semn care caracterizează într-un fel o activitate, un fel de „simptom” prin care se poate judeca motivele a ceea ce se întâmplă. În acest caz, fiecărui indicator i se atribuie o valoare standard pe care compania ar dori să o atingă (volum de vânzări mai mare de 2 milioane UAH pe an) sau nu ar dori să o atingă (numărul de accidente industriale nu mai mult de cinci pe an). În cursul activităților sale, compania măsoară valorile reale și le compară cu cele standard: volumul real de vânzări este de 1,8 milioane UAH. pe an, iar numărul de accidente este unul. Ca urmare a unei astfel de comparații, compania decide să-și schimbe (sau să nu-și schimbe) activitățile, să determine noi valori standard ale indicatorilor sau să modifice compoziția indicatorilor. ÎN masa 2 sunt prezentate exemple de indicatori pentru fiecare aspect al evaluării. Lista indicatorilor este deschisă. Alegerea indicatorilor specifici și stabilirea valorilor standard este determinată de domeniul de activitate al companiei și depinde de obiectivele sale strategice, precum și de aspectele de evaluare selectate.

Tabelul 2. Indicatori pentru evaluarea activităților companiei

Aspect	Indicatori
Finanţa	Rentabilitatea capitalului investit, % Rentabilitatea activelor, % Veniturile din vânzări Profit Suma costului Alți indicatori
Consumatori	Numărul de consumatori Cotă de piață, % Numărul de vizite la consumatori Indicele de satisfacție a clienților, % Alți indicatori
Procesele de afaceri	Ponderea cheltuielilor administrative, % Durata ciclului de producție Performanța echipamentului Creșterea productivității muncii, % Alți indicatori
Personal	Cheltuieli de dezvoltare a personalului Numărul de ore de predare pe an Indicele de satisfacție a angajaților, % Alți indicatori

Relații interne între aspectele evaluării

O inovație semnificativă introdusă de BSC și care diferențiază acest sistem de alte abordări de evaluare a activităților unei organizații este construirea unor relații clare cauză-efect care se stabilesc atât între indicatorii individuali, cât și între aspectele evaluării în ansamblu. De exemplu, compania Halifax* (Halifax) a dezvoltat așa-numitul model Z, care ne permite să legăm patru aspecte ale evaluării acestei companii ( orez. 2).

Orez. 2. Modelul Z al companiei Halifax

Conform modelului Z, există o relație cauză-efect între aspectele de evaluare, care poate fi exprimată în următoarea frază: „Dacă am selectat personal competent și ne conducem afacerea corect, atunci consumatorii noștri vor fi mulțumiți, și ne vom extinde afacerea.” Aceasta înseamnă că Halifax își consideră oamenii ca fundament pentru construirea unor procese de afaceri eficiente care, la rândul lor, se concentrează pe satisfacția clienților, rezultând rezultate financiare superioare.

Similar conexiunilor stabilite între diferitele aspecte ale evaluării, relațiile cauză-efect sunt stabilite între indicatorii individuali ai sistemului. De asemenea, se stabilesc legături între indicatori atât în ​​cadrul fiecărei zone de evaluare, cât și între indicatorii aflați în zone diferite. Ca urmare, se realizează așa-numitul echilibru al sistemului. Cu toate acestea, echilibrul nu se limitează la coordonarea indicatorilor.

Relația dintre obiective, indicatori, sarcini și acțiuni

Un factor important în echilibrul sistemului este legătura dintre scopurile, indicatorii, obiectivele și acțiunile companiei. Pentru a construi un astfel de sistem, este foarte important să înțelegeți specificul și scopul fiecăreia dintre aceste componente.

Obiectivele în contextul BSC ar trebui percepute ca o descriere a stării viitoare a companiei, de preferință pe o perioadă de timp destul de lungă, de exemplu, 3-5 ani. Indicatorii sunt acele semne prin care în viitor se va putea stabili dacă obiectivul a fost atins. Obiectivele determină modalitățile de atingere a obiectivelor și stabilesc direcții de acțiune. Ei bine, acțiunile reale: ce ar trebui făcut exact pentru a rezolva problemele, pentru a atinge valorile standard ale indicatorilor și, în cele din urmă, pentru a atinge obiectivele.

Toate aceste componente formează un sistem coerent de relații cauză-efect și acoperă atât toate zonele funcționale ale activităților companiei, cât și toate nivelurile ierarhiei de management. Consecvența verticală și orizontală a obiectivelor, indicatorilor, sarcinilor și acțiunilor face ca implementarea strategiei companiei să fie un proces gestionabil. În acest sens, este necesar să se acorde atenție faptului că strategiile implementate de companie sunt cele care stabilesc cerințele pentru structura și conținutul BSC.

Conectarea Balanced Scorecard la strategie

Formularea unei misiuni și stabilirea obiectivelor pe termen lung

Construirea unui tablou de bord echilibrat este imposibilă fără o înțelegere clară a misiunii companiei, cerințelor și restricțiilor privind activitățile care determină direcții posibile și imposibile pentru dezvoltarea acesteia, obiectivele pe termen lung și strategiile acceptabile pentru aceasta.

Misiunea poate fi gândită ca o combinație de patru componente:

• scop - de ce există societatea;
• strategie - pozitia competitiva si competenta distincta a companiei;
• valorile - în ce crede compania;
• standarde de conduită - politici și modele de comportament care stau la baza competențelor distinctive și a sistemelor de valori.

Aceste componente determină natura obiectivelor pe termen lung pe care o companie și le poate stabili. Grafic, misiunea poate fi prezentată ca o gamă în care se încadrează atât obiectivele companiei, cât și strategiile de realizare a acestora ( orez. 3).

Orez. 3. Restrictii impuse de misiune strategiilor companiei

Obiectivele pe termen lung ar putea fi formulate ca „dublarea valorii companiei până la sfârșitul celui de-al treilea an de funcționare” sau „asigurarea unei cote de 20% din piața europeană a electrocasnicelor în 5 ani”. În același timp, termenul limită pentru atingerea scopului și valoarea indicatorului, care va indica realizarea sau eșecul în atingerea scopului (creștere dublă a companiei sau 20 la sută cotă de piață), sunt indicate clar.

Formarea strategiei

Pentru a-și atinge obiectivele pe termen lung, compania implementează strategii, indiferent dacă acestea au fost clar definite și comunicate managerilor și angajaților sau au apărut spontan din cauza circumstanțelor în schimbare din mediul extern. Este important ca compania să implementeze doar acele strategii care se încadrează în cadrul misiunii, fără a încălca integritatea imaginii sale în ochii părților interesate cu care întreține în prezent relații și intenționează să le mențină în viitor.

Strategiile se referă aici la cursul de acțiune pe care o urmează o organizație pentru a-și atinge obiectivele pe termen lung. Acțiunile în sine sunt selectate pe baza sarcinilor care determină ce, de fapt, ar trebui făcut.

Astfel, un sistem echilibrat apare într-o formă mai extinsă, când fiecare aspect al evaluării acoperă atât obiectivele și indicatorii, cât și sarcinile și acțiunile care trebuie întreprinse pentru implementarea strategiei companiei.

Aici puteți da un exemplu de construire a relațiilor cauză-efect de la obiective la indicatori, sarcini și acțiuni. Să presupunem că obiectivul relației cu clienții este „creșterea loialității clienților”, iar valoarea este „38% vânzări repetate”. În acest caz, sarcina poate fi „îmbunătățirea calității serviciului pentru clienți”, apoi acțiunea este „introducerea standardelor de servicii pentru consumatori” sau „desfășurarea formării personalului pentru a dezvolta abilitățile de comunicare”. Dacă te uiți îndeaproape la acțiuni, atunci „introducerea standardelor” poate fi atribuită aspectului „proceselor de afaceri”, iar „efectuarea instruirii” aspectului „personal”. Construirea unui lanț de relații cauză-efect între obiective, indicatori și acțiuni în cadrul și între diferitele aspecte ale evaluării este ceea ce face ca sistemul să fie echilibrat. Un rol important aici îl joacă așa-numitul carduri strategice - interpretarea grafica a relatiilor cauza-efect identificate, atat intre indicatori cat si intre actiunile intreprinse de companie.

Implementarea unui tablou de bord echilibrat

1. Cum este organizat procesul de implementare a BSC? În primul rând, aceasta este o activitate separată a companiei, în care ar trebui să fie implicați direct managerii de nivel superior, directorii și managerii diviziilor și departamentelor cheie. Există mai multe etape principale ale implementării BSC:
2. Analiza contextului. În această etapă se realizează o analiză a mediului competitiv al companiei și formarea sau revizuirea misiunii companiei.
3. Analiză strategică. Sunt identificate aspectele cheie ale evaluării, misiunea pentru aceste aspecte este detaliată și sunt stabilite obiective strategice.
4. Hărți strategice corporative. Se determină sursele avantajelor competitive ale companiei, se elaborează un sistem de indicatori, se identifică relațiile cauză-efect, se convin obiective pe termen lung și scurt și se întocmesc hărți strategice.
5. Hărți strategice de diviziune. Etapa este dedicată detalierii hărților strategice la nivel de unitate. De fapt, aceasta este o repetare a etapei 3 la nivelul de management inferior, identificarea executorilor responsabili, stabilirea unor scopuri operaționale și obiective de activitate specifice.
6. Implementarea sistemului. Planificarea activităților de implementare a sistemului, construirea unui sistem de monitorizare pentru implementarea și funcționarea BSC și implementarea directă.

Cu toate acestea, există multe obstacole și capcane în calea implementării BSC care complică, încetinesc și adesea fac imposibilă implementarea unui tablou de bord echilibrat în organizații.

Capcane și obstacole

Nepregătirea organizației pentru implementare

Pregătirea de a implementa un BSC constă din mai multe componente. În primul rând, este necesar ca organizația să aibă cu adevărat nevoie de el. Într-o companie mică, unde managementul superior este familiarizat personal cu fiecare angajat și poate controla acțiunile acestuia, unde toate procesele sunt vizibile dintr-o privire, este posibil să nu existe o astfel de nevoie.

Al doilea factor care determină pregătirea unei companii pentru implementare este „maturitatea” acesteia. O companie care și-a stabilit deja un management regulat, cel puțin o structură organizatorică oficială și are un tabel de personal și fișe de post poate fi considerată pregătită pentru implementare. Un alt punct care caracterizează pozitiv maturitatea este prezența procedurilor de planificare și bugetare a activităților. Absența acestor elemente complică semnificativ și deseori face imposibilă implementarea cu succes a sistemului.

Rezistența sistemului politic la organizație

Ca orice schimbare organizațională, implementarea BSC afectează interesele vitale ale managerilor și personalului organizației. Întărirea controlului asupra activităților prin utilizarea BSC poate fi percepută ca un factor negativ al motivației, ceea ce duce adesea la creșterea tensiunii în echipă, la apariția sau agravarea conflictelor.

BSC, ca metodă de management al activității, este adesea strâns legată de sistemul de recompensă și motivație. Acest lucru face ca implementarea sistemului să devină un proces politic în orice companie, deoarece duce nu numai la redistribuirea resurselor alocate activităților diferitelor divizii ale companiei, ci afectează și bunăstarea personală a managerilor și a angajaților obișnuiți. Prin urmare, procedurile de implementare trebuie planificate ținând cont de timpul și efortul care va trebui cheltuit pentru depășirea rezistenței la schimbare.

Mentalitatea managerilor și a personalului

Un alt obstacol în calea implementării sistemului este modul de gândire adoptat în companii. În primul rând, vorbim despre manageri superiori, factori de decizie strategică, inclusiv despre cei în interesele cărora sistemul este adesea implementat.

Ca orice instrument de management occidental, BSC este adesea perceput ca o dezordine inutilă într-o structură de management intern armonioasă. Apar îndoieli cu privire la utilitatea comunicării viziunii strategice a liderilor superiori managerilor și directorilor de nivel inferior. Natura închisă și elitismul managementului de vârf nu permite integrarea foarte verticală de la obiectivele strategice la acțiunile operaționale pe care țintește să le creeze tabloul de bord echilibrat.

În concluzie, aș dori să remarc că BSC este perceput acum nu atât ca un sistem de evaluare a performanței companiilor, cât ca un instrument de implementare a strategiilor. În acest sens, se pune întrebarea cu privire la necesitatea oficializării multor procese în organizații, care în sine nu pot decât să aibă un impact pozitiv asupra activităților curente și a competitivității pe termen lung a companiilor autohtone.

În prezent, un instrument foarte promițător pentru managementul strategic este un tablou de bord echilibrat bazat pe relațiile cauză-efect între obiectivele strategice, parametrii acestora și factorii de obținere a rezultatelor planificate.

În ultimii zece ani, în sistemul de management strategic a apărut o direcție promițătoare - Balanced Scorecard (BSS), care a devenit una dintre cele mai avansate metodologii menite să evalueze performanța unei întreprinderi și să obțină rezultate constant ridicate și durabile.

Balanced Scorecard (BSC, Balanced Scorecard) este un sistem de management strategic al unei companii bazat pe măsurarea și evaluarea eficacității acesteia folosind un set de indicatori selectați optim care reflectă toate aspectele activităților organizației: financiar, producție, marketing, inovare, investiții, management, etc.

BSC este un instrument de management strategic care vă permite să legați activitățile operaționale ale unei companii cu strategia acesteia. BSC reflectă echilibrul care se menține între obiectivele pe termen scurt și pe termen lung, indicatorii financiari și nefinanciari, parametrii principali și auxiliari, precum și factorii externi și interni de activitate.

Scopul global al acestui sistem include o serie de sub-obiective:

• crearea unui sistem de management pentru o companie sau organizație care să permită implementarea sistematică a planurilor strategice, traducerea acestora în limbajul managementului operațional și monitorizarea implementării strategiei prin indicatori cheie de performanță;
• crearea de indicatori de performanță pentru managerii de la un nivel superior, cuprinzând într-o formă integrată sarcinile și indicatorii managerilor de la un nivel inferior al structurii organizatorice și funcționale;
• asigurarea implementării strategiei prin activități regulate ale tuturor departamentelor, gestionate prin planificare, contabilitate, control și analiză a indicatorilor echilibrați, precum și motivarea personalului pentru realizarea acestora;
• eliminarea decalajului dintre obiectivele companiei și implementarea lor operațională, precum și răspunsul prompt la schimbări;

evaluarea succesului oricărui proiect costisitor;

• legarea intreprinderii de activitatile personalului acesteia.

Originile istoriei creării BSC datează din 1990, când Institutul Nolan Norton din SUA(Institutul Nolan Norton) a propus cercetări în dezvoltarea indicatorilor de performanțăorganizațiilor viitorului, deoarece abordările existente de evaluare a activităților unei organizații în mod inevitabilînvechit. Proiectul a fost condus de David Norton, director al Institutului Nolan Norton și consilier științifica devenit Robert Kaplan. În primul an de lucru la proiect, participanții și reprezentanții proiectuluicompanii din diverse industrii (financiar, prelucrător, servicii, industrie grea și înaltătehnologii) au discutat în comun despre conținutul unui nou model de evaluare a activităților unei întreprinderi.În timp ce lucrau la proiect, cercetătorii au studiat, completat și îmbunătățit diversesisteme promițătoare de evaluare a activităților întreprinderilor. Împreună cu îmbunătățirea tradiționalăindicatori, de exemplu, indicatori ai activității afacerii, au fost creați indicatori complet noi - indicatorilivrarea la timp a bunurilor sau serviciilor către client, calitatea produsului și ciclurile de timpprocese de producție, indicatori de performanță pentru dezvoltarea de noi produse, indicatoriîmbunătățirea, munca în echipă, eficiența conducerii etc. În timpul procesului de cercetare,diverse idei şi propuneri privind conţinutul indicatorilor de sistem. De exemplu, a fost luat în considerarecapacitatea de a include indicatori ai creării de valoare pentru acționari, productivitate și calitate; cu toate acestea, în timpul testării, cercetătorii au ajuns la concluzia că cel mai optim esteun sistem multifuncțional de evaluare a performanței unei organizații, care în cele din urmă a primit numele„Balanced Scorecard” și a inclus patru componente principale: financiar,client, componente interne și de formare și dezvoltare (Figura 1).

Le-au numit dezvoltarea„Balanced Scorecard” (BSC) pentru a sublinia natura „echilibrată” a sistemului, care ar trebui săsă fie măsurabil folosind un sistem de indicatori („Scorecard”).

Autorii sistemului notează: „BSC păstrează parametrii financiari tradiționali care reflectă aspectul istoric al evenimentelor care s-au petrecut deja. Acest lucru este cu siguranță important pentru afacerile din era industrială pentru care investiția în capabilități pe termen lung și relații cu clienții nu a fost esențială pentru succes. Cu toate acestea, astfel de criterii financiare nu sunt potrivite pentru gestionarea și evaluarea activităților companiilor din era informațională, care vizează crearea de valoare prin investiții în clienți, furnizori, angajați, proiecte de producție, tehnologie și inovare. BSC completează sistemul de parametri financiari ai trecutului deja realizat cu un sistem de evaluări a perspectivelor.”

Atenția concentrată doar asupra indicatorilor financiari nu oferă o imagine completă a stării întreprinderii și nu permite construirea unei prognoze precise a dezvoltării acesteia. Și, prin urmare, este necesar să se utilizeze indicatori non-financiari, care nu trebuie doar să completeze indicatorii financiari, ci și să fie prezentați într-o legătură logică cu aceștia. BSC permite contabilizarea cuprinzătoare a tuturor indicatorilor. BSC completează sistemul de parametri financiari ai trecutului deja realizat, precum și:

• indică de unde vine creșterea veniturilor;
• indică ce clienți îl oferă și de ce;
• identifică acele procese cheie de afaceri pe care compania ar trebui să se concentreze asupra îmbunătățirii pentru a transmite oferta sa unică către consumator cât mai bine posibil;
• ajută la dirijarea investițiilor și la orientarea în această direcție a lucrului cu personalul, dezvoltarea sistemelor interne ale companiei, cultura corporativă și climatul.

Astfel, orice model de dezvoltare a strategiei poate pretinde a fi complet doar dacă conține răspunsuri la întrebări referitoare la diferite domenii ale activităților companiei (Figura 1). După cum se poate observa din Figura 1, bilanțul de bord ia în considerare obiectivele și strategia companiei în contextul unui sistem la scară largă de evaluare a activităților sale, oferind o anumită metodologie pentru crearea unui sistem de criterii strategice și a unui sistem de management. Accentul principal în BSC este pe evaluarea realizării rezultatelor financiare, care este completată de indicatori financiari ai activităților executanților direcți. BSC evaluează performanța companiei pe baza a patru parametri echilibrați: finanțe, relații cu clienții, procese interne de afaceri, instruire și dezvoltare a personalului.

Munca de dezvoltare a unui tablou de bord echilibrat începe cu managerii de top care discută problema definirii obiectivelor strategice specifice pe baza viziunii și strategiei existente. Pentru a determina obiectivele financiare, trebuie să alegeți pe ce să vă concentrați: fie creșterea profitabilității și cucerirea pieței, fie generarea fluxului de numerar. Dar cel mai important din perspectiva clientului, managementul trebuie să definească clar segmentul de piață în care intenționează să concureze pentru clienți.

Odată stabilite obiectivele financiare și ale clienților, compania își dezvoltă obiectivele pentru procesele interne de afaceri. Sistemele tradiționale de măsurare a performanței se concentrează pe reducerea costurilor, îmbunătățirea calității și reducerea timpului de ciclu pentru toate procesele existente. BSC le identifică pe cele care sunt cele mai semnificative pentru obținerea unor rezultate deosebite din punctul de vedere al consumatorilor și al acționarilor. Adesea, sunt descoperite procese interne de afaceri complet noi pe care managementul trebuie să le perfecționeze pentru ca strategia propusă să ducă la succes.

În ceea ce privește ultima componentă a BSC - formarea și dezvoltarea, nu există nicio îndoială că investițiile serioase în recalificare, tehnologia informației și sisteme, precum și în îmbunătățirea procedurilor organizaționale sunt vitale. Aceste investiții în oameni, sisteme și proceduri vor genera o mai mare inovație și modernizare a proceselor interne de afaceri în beneficiul clienților și, în cele din urmă, al acționarilor.

BSC nu este doar un sistem pentru monitorizarea, evaluarea execuției și îmbunătățirea proceselor, evaluarea performanței personalului - este un instrument analitic serios, a cărui implementare la scara unei companii mari este o sarcină pe termen lung și foarte dificilă. , dar care va permite managementului și managerilor superiori să obțină rezultatele dorite într-un mediu acernic de concurență, în care activează astăzi toate companiile.

Cu ajutorul BSC, puteți nu numai să analizați rezultatele financiare, ci și să participați simultan la crearea de noi oportunități și să reglementați achiziția de active necorporale pentru o creștere ulterioară. Mai mult decât atât, recent, structura activelor afacerilor moderne a crescut în favoarea activelor necorporale, a angajaților acestora și a cunoștințelor pe care le dețin acești oameni.

Astăzi, întreprinderile din diverse sectoare ale economiei și producției se află în epicentrul schimbărilor revoluționare. Era concurenței industriale este înlocuită cu o eră a concurenței informaționale, în care accentul principal nu se pune pe extragerea de profituri maxime utilizând în mod economic amploarea și volumul producției, ci pe introducerea de noi tehnologii informaționale și inovatoare, cea optimă și mobilizarea eficientă a activelor lor necorporale, integrarea proceselor de afaceri, dezvoltarea managementului etc.

Astfel, bilanțul de bord permite managerilor să lege strategia companiei cu un set de indicatori, dezvoltați individual pentru diferite niveluri de management și interconectați. Scopul principal al sistemului este de a consolida strategia de afaceri, de a o oficializa, de a o implementa și de a o comunica fiecărui angajat al companiei, de a oferi monitorizare și feedback pentru a urmări și genera inițiative organizaționale în cadrul diviziilor structurale.

Cu stimă, tânăr analist

Irina Loshchilina

Consultant al Grupului de Companii „Tehnologii Moderne de Management”

Articolul discută metodologia de construire și implementare a unui tablou de bord echilibrat (BSC). Articolul este destinat analiștilor de afaceri, consultanților de implementare BSC și specialiștilor IT.

Evaluarea necesității de a construi o strategie de companie

În prezent, pentru a obține succesul într-un mediu dinamic, companiile trebuie să fie capabile să se adapteze rapid la condițiile în schimbare ale pieței și să-și depășească concurenții în ceea ce privește calitatea, viteza de livrare a serviciilor, amploarea gamei de produse și prețul produselor.

Doar primirea promptă a informațiilor despre activitățile companiei va ajuta conducerea să ia decizii în timp util. Totodată, acțiunile operaționale ale companiei trebuie să fie coordonate și orientate spre atingerea anumitor obiective pe termen lung, altfel există riscul de a rămâne stagnante. Pentru a face acest lucru, compania trebuie să fie capabilă să-și identifice corect strategia și să mobilizeze toate resursele pentru a-și atinge obiectivele strategice.

Multe în dezvoltarea unei companii pot depinde de o strategie corect și clar formulată. Este important să înțelegeți că o strategie bine dezvoltată este doar jumătate din luptă. Încă trebuie implementat cu succes.

Cum arată strategia? Ideile formale despre strategie variază de la companie la companie. Opțiunile de prezentare variază de la un singur diapozitiv cu cinci cuvinte cheie până la un document masiv plin de diferite tabele intitulate „Planificare pe termen lung”.

Mulți cred că conținutul strategiei joacă rolul cheie, iar forma de prezentare este secundară. Treptat, managerii abandonează acest punct de vedere, întrucât înțeleg că strategiile pot fi implementate cu succes doar dacă sunt înțelese de către angajații companiei. Prin descrierea strategiei într-o formă mai mult sau mai puțin ordonată, creștem probabilitatea implementării sale cu succes.

Unul dintre instrumentele de prezentare a procesului de implementare a strategiei într-o formă ușor de înțeles este Balanced ScoreCard (BSC).

Un tablou de bord echilibrat este un sistem de management strategic al unei companii bazat pe măsurarea și evaluarea eficacității acesteia folosind un set de indicatori selectați optim care reflectă toate aspectele activităților organizației, atât financiare, cât și non-financiare. Denumirea sistemului reflectă echilibrul care se menține între obiectivele pe termen scurt și pe termen lung, indicatorii financiari și nefinanciari, parametrii principali și auxiliari, precum și factorii externi și interni ai activității.

În prezent, nu există multe exemple de aplicare cu succes a Balanced ScoreCard în practică, deoarece la implementarea Balanced ScoreCard se confruntă diverse probleme. Cele mai grave probleme se referă cel mai adesea la interpretarea incorectă a metodologiei sau a problemelor organizaționale. Complexitatea dezvoltării unui tablou de bord echilibrat și lipsa produselor software ieftine și eficiente sunt, de asemenea, probleme cu care se confruntă implementarea practică a BSC.

Eficacitatea tabloului de bord echilibrat depinde de calitatea implementării acestuia. Implementarea tabloului de bord echilibrat se realizează în patru etape:

• Pregătirea pentru construirea unui BSC;
• Construcția BSC;
• cascadă BSC;
• Controlul implementării strategiei.

Implementarea metodologiei de implementare a strategiei de astăzi este asociată în mod continuu cu automatizarea. Implementarea Balanced ScoreCard, de exemplu, folosind Microsoft Excel, sau fără nici un suport de informare, este posibilă doar în etapele inițiale ale implementării BSC sau în organizațiile mici. Dacă o companie își propune să implementeze un sistem de carte de punctaj echilibrat pentru mai multe divizii structurale și să le clarifice și să le ajusteze periodic, atunci nu se poate face fără să folosească avantajele tehnologiei informației.

În prezent, dezvoltatorii BSC au la dispoziție următoarele produse software: ARIS 7.0, Microsoft Office Business ScoreCard Manager 2005, Business Studio 2.0.

Să aruncăm o privire mai atentă asupra metodologiei de dezvoltare și implementare a unui tablou de bord echilibrat. Pentru a ilustra etapele principale ale construirii unui Balanced ScoreCard, vom folosi produsul software Business Studio 2.0.

Pregătirea pentru a construi un tablou de bord echilibrat

În pregătirea pentru construirea unui BSC, este necesar să se elaboreze o strategie, să se definească perspective și să se decidă pentru ce unități organizaționale și niveluri trebuie dezvoltat un tablou de bord echilibrat.

Este important să ne amintim întotdeauna că BSC este un concept de implementare a strategiilor existente, mai degrabă decât dezvoltarea unor strategii complet noi. Este necesar să finalizați mai întâi dezvoltarea strategiei și apoi să începeți să creați un tablou de bord echilibrat.

La determinarea diviziilor pentru care va fi dezvoltat Balanced ScoreCard, trebuie luate în considerare următoarele: cu cât mai multe divizii ale întreprinderii sunt gestionate strategic folosind un singur BSC, cu atât mai bine este posibilă cascada (descompunerea, transferul) obiectivelor importante de la nivelul superior. la cele inferioare.

Una dintre activitățile importante în pregătirea dezvoltării unui tablou de bord echilibrat este selecția perspectivelor.

Orice model de dezvoltare a strategiei poate pretinde a fi complet numai dacă conține răspunsuri la întrebări referitoare la diferite domenii ale activităților companiei.

Stabilirea doar a obiectivelor financiare atunci când implementați un tablou de bord echilibrat nu este suficientă dacă nu este clar cum vor fi atinse aceste obiective. În același mod, nu ar fi în întregime corect să se stabilească obiective izolate unele de altele. În acest caz, relațiile dintre obiectivele individuale și influența lor unul asupra celuilalt rămân neafectate. Aceasta implică necesitatea de a lua în considerare toate aspectele importante ale activităților întreprinderii.

Luarea în considerare a diferitelor perspective atunci când se formează și se implementează strategia este o trăsătură caracteristică a conceptului de bilanț și elementul său cheie. Formularea obiectivelor strategice, selectarea indicatorilor și dezvoltarea activităților strategice din mai multe perspective sunt menite să ofere o trecere în revistă cuprinzătoare a activităților companiei.

Orez. 1. BSC Outlook

Companiile care își formulează strategia prea unilateral nu deviază neapărat doar către finanțe. Sunt companii care sunt prea orientate spre client și uită de obiectivele lor financiare. Unele companii pot fi prea orientate spre proces și nu acordă atenție aspectelor de piață. Introducerea unui tablou de bord echilibrat, la rândul său, asigură că perspectivele multiple sunt luate în considerare în mod egal și ajută la evitarea unei astfel de părtiniri.

Pe baza cercetărilor empirice, Robert Kaplan și David Norton au demonstrat că companiile de succes iau în considerare cel puțin patru perspective în BSC (Fig. 1):

• Finanţa;
• Clienți;
• procese interne de afaceri;
• Educație și dezvoltare.

Aceste patru perspective ar trebui să răspundă la întrebări diferite, și anume:

• Perspectivă financiară: Ce fel de imagine de sine ar trebui să ne creăm în rândul acționarilor noștri pentru a obține succesul financiar?;
• Perspectiva clientului: Ce fel de imagine de sine trebuie să aibă clienții noștri pentru a-și realiza viziunea pentru viitor?;
• Perspectiva proceselor interne de afaceri: în ce procese de afaceri trebuie să excelăm pentru a ne satisface acționarii și clienții?;
• Perspectiva de învățare și dezvoltare: Cum ar trebui să sprijinim capacitatea de a ne schimba și de a îmbunătăți pentru a ne realiza viziunea pentru viitor?

Simplitatea și prezența unor relații logice clare între perspectivele BSC fac posibilă realizarea unei înțelegeri a proceselor care au loc în companie la nivelul tuturor performanților.

Construirea unui tablou de bord echilibrat

În prima etapă a construirii unui Balanced ScoreCard, este dezvoltat un Balanced Scorecard pentru o unitate organizațională. Aceasta ar putea fi compania ca un întreg, o divizie sau un departament.

În acest caz, construcția BSC se realizează parcurgând următorii pași:

• Specificarea obiectivelor strategice;
• Conectarea obiectivelor strategice cu lanțurile cauza-efect — construirea unei hărți strategice;
• Selectarea indicatorilor și determinarea valorilor țintă a acestora;
• Dezvoltarea activitatilor strategice.

Precizarea obiectivelor strategice ale balanced scorecard

Orez. 2. Obiectivele strategice ale BSC

În termeni generali, un scop este o descriere a stării dorite a ceva în viitor. Această stare poate fi exprimată în cuvintele: „a livra produsele noastre clienților într-o perioadă scurtă de timp”. Puteți specifica formula folosind indicatori și valorile țintă ale acestora: „timpul de livrare mai mic de 36 de ore”.

Pentru a construi un sistem de management strategic este necesar să se descompună (defalcă, structura) strategia companiei în obiective strategice specifice care detaliază diverse aspecte strategice. Prin integrarea obiectivelor individuale, se pot stabili relații cauză-efect între ele, astfel încât setul complet de obiective să reflecte strategia companiei.

Fiecare obiectiv strategic este asociat cu una dintre perspectivele de dezvoltare ale organizației (Fig. 2).

Evitați să definiți prea multe obiective strategice la nivelul superior al organizației. Maxim 25 de obiective vor fi suficiente. Prea multe obiective în tabelul de punctaj indică incapacitatea unei organizații de a se concentra pe ceea ce este important și, de asemenea, înseamnă că obiectivele formulate nu sunt strategice pentru nivelul organizațional la care este dezvoltat tabelul de punctaj. Dezvoltarea obiectivelor tactice și operaționale ar trebui acordată atenție în sistemele de indicatori ale unităților de la nivelurile inferioare ale structurii organizaționale.

Construirea unei hărți strategice Balanced Scorecard

Definirea și documentarea relațiilor cauză-efect dintre obiectivele strategice individuale este unul dintre elementele de bază ale BSC.

Relațiile cauza-efect stabilite reflectă existența unor dependențe între scopurile individuale. Obiectivele strategice nu sunt independente și izolate unele de altele; dimpotrivă, sunt strâns legate între ele și se influențează reciproc. Atingerea unui scop servește la atingerea altuia, și așa mai departe, până la scopul principal al organizației. Legăturile dintre diferitele obiective sunt clar vizibile prin lanțul cauză-efect (Figura 3). Cele care nu contribuie la realizarea scopului principal sunt excluse din luare în considerare.

Lanțul cauză-efect este un instrument util pentru comunicarea BSC la nivelurile organizaționale inferioare.

O hartă strategică este utilizată pentru a afișa grafic relația dintre obiectivele strategice și perspectivele.

Orez. 3. Relații cauză-efect ale obiectivelor strategice

Selectarea indicatorilor gradului de realizare a obiectivelor strategice

Valorile BSC (casetele din Figura 3) sunt măsuri de obiectiv. Indicatorii (Fig. 4) reprezintă un mijloc de evaluare a progresului către implementarea unui obiectiv strategic.

Utilizarea indicatorilor are scopul de a concretiza sistemul de obiective dezvoltat în timpul planificării strategice și de a face obiectivele dezvoltate măsurabile. Indicatorii pot fi identificați numai atunci când există claritate cu privire la obiective. Selectarea valorilor adecvate este o problemă secundară, deoarece chiar și cele mai bune valori nu vor ajuta o companie să obțină succes dacă obiectivele nu sunt formulate corect. Se recomandă utilizarea a nu mai mult de doi sau trei indicatori pentru fiecare dintre obiectivele strategice.

Fără valori țintă, indicatorii menționați pentru a măsura obiectivele strategice sunt lipsiți de sens. Determinarea valorilor țintă pentru indicatorii de management provoacă dificultăți nu numai la dezvoltarea unui BSC. Dificultatea fundamentală în determinarea valorii țintă a unui anumit indicator este găsirea unui nivel realizabil în mod realist.

De regulă, un tablou de bord echilibrat este elaborat pentru o perioadă corespunzătoare perioadei de planificare strategică pe termen lung (3-5 ani). În același timp, valorile țintă pentru perioada de lungă durată sunt determinate din indicatori amânați (indicatori care indică obiectivele finale ale strategiei corporative). Deoarece strategia este implementată în anul curent, valorile țintă sunt stabilite și pentru perioada pe termen mediu (1 an) - pentru indicatorii conducători (indicatori ale căror modificări în timp au loc într-o perioadă scurtă de timp). În acest fel, se realizează un sistem echilibrat de indicatori pentru obiectivele pe termen lung și pe termen scurt.

În sistemul Business Studio 2.0, conținutul planurilor pe termen scurt este detaliat pe perioade (sferturi, luni, săptămâni, zile) și este exprimat sub formă de valori ale indicatorilor planificați. Indicatorii și valorile țintă ale acestora (valori care sunt planificate a fi atinse) oferă conducerii semnale în timp util bazate pe abateri ale stării reale de fapt de la cea planificată, adică rezultatele cantitative efective obținute sunt comparate cu cele planificate. .

Deci, un indicator este un contor care arată gradul în care a fost atins un obiectiv. Cu toate acestea, este, de asemenea, un mijloc de evaluare a eficacității și eficienței unui proces de afaceri. Indicatorii servesc atât la evaluarea eficacității proceselor, cât și la evaluarea gradului de realizare a obiectivului în același timp.

Orez. 4 indicatori BSC

Activități strategice pentru atingerea obiectivelor strategice

Atingerea obiectivelor strategice presupune implementarea unor activități strategice relevante. „Activități strategice” este un termen general pentru toate activitățile, proiectele, programele și inițiativele care sunt implementate pentru atingerea obiectivelor strategice.

Organizarea proiectelor unei companii în funcție de obiectivele unui sistem echilibrat creează claritate în înțelegerea modului în care un anumit proiect contribuie la atingerea obiectivelor strategice. Dacă proiectele nu aduc o contribuție semnificativă la atingerea obiectivelor strategice, ele ar trebui revizuite pentru a vedea cum contribuie la atingerea obiectivelor de bază. Dacă o anumită măsură strategică nu aduce o contribuție semnificativă la atingerea obiectivelor de bază, atunci necesitatea implementării acesteia este extrem de îndoielnică.

Tabloul de punctaj echilibrat în cascadă

Cascada duce la o calitate îmbunătățită a managementului strategic în unitățile organizaționale implicate în construirea unui tablou de bord echilibrat, deoarece obiectivele și activitățile strategice de la unitățile de nivel superior pot fi transferate în mod constant către BSC al unităților organizaționale inferioare - aceasta este integrarea verticală a obiectivelor.

La cascadă, strategia specificată în Balanced ScoreCard corporativ se aplică la toate nivelurile de management. Obiectivele strategice, valorile, obiectivele și acțiunile de îmbunătățire sunt apoi dezvoltate și adaptate în cadrul departamentelor și echipelor. Adică, tabloul de bord echilibrat al companiei ar trebui să fie legat de BSC-ul diviziilor, departamentelor și planurilor de lucru individuale ale angajaților. Pe baza BSC-ului departamentului său, fiecare departament își dezvoltă propriul BSC, care trebuie să fie în concordanță cu BSC-ul corporativ. Apoi, cu participarea șefului de departament, fiecare angajat își dezvoltă propriul plan de lucru individual. Acest plan este mai axat pe obținerea de rezultate tangibile la locul de muncă, mai degrabă decât pe misiuni sau activități de îmbunătățire.

Astfel, la cascadă, se stabilește o punte între nivelurile succesive ale ierarhiei, de-a lungul cărora strategia corporativă coboară secvenţial.

Controlul executiei strategiei

Pentru a îmbunătăți bilanțul de bord, managementul superior și cei responsabili trebuie să analizeze și să evalueze continuu performanța organizației.

Obiectivele strategice se caracterizează printr-un grad ridicat de relevanță pentru companie, iar această relevanță ar trebui evaluată cel puțin anual. În acest caz, este necesar să se evalueze:

• Indicatorii selectați sunt potriviți pentru evaluarea gradului de realizare a obiectivelor dezvoltate?;
• Cât de ușor este să calculezi valorile indicatorului?;
• Unitatea structurală a atins valorile țintă ale indicatorilor dezvoltați?;
• Au fost atinse valorile țintă ale indicatorilor diviziilor superioare?;
• Ce contribuție aduce unitatea structurală în cauză la atingerea obiectivelor nivelurilor superioare?

Evaluarea indicatorilor se referă în primul rând la înțelegerea posibilității de a calcula valoarea reală a unui indicator pe baza datelor din perioada de raportare. În plus, este necesar să se efectueze comparații plan-real pe baza valorilor indicatorilor dezvoltați cu clarificarea motivelor abaterilor. O astfel de analiză este însoțită fie de o ajustare la valoarea țintă a indicatorului, fie de dezvoltarea unor măsuri corective care vizează atingerea valorii țintă stabilite anterior.

BSC de nivel inferior ar trebui întotdeauna evaluat pentru contribuția sa la obiectivele de nivel superior.

În plus, este recomandabil să preziceți valorile țintă ale indicatorilor pentru o perioadă lungă de timp.

Ce câștigă o întreprindere ca urmare a implementării unui tablou de bord echilibrat?

Să rezumam câteva rezultate intermediare. Ce obține o întreprindere ca urmare a descrierii strategiei și implementării acesteia consecvente folosind metodologia Balanced ScoreCard? Primul și cel mai important lucru este să concentrați eforturile pe domenii care sunt importante din punct de vedere strategic pentru companie. Scopul principal al companiei a fost determinat, au fost conturate mijloacele pentru a-l atinge (obiectivele strategice), iar obiectivele au fost în cascadă între departamente. Al doilea rezultat, în consecință, este prezența obiectivelor strategice pentru fiecare divizie - adică toată lumea înțelege ce trebuie făcut. Al treilea rezultat este capacitatea de a înțelege clar eficacitatea acțiunilor. Prezența indicatorilor pentru fiecare obiectiv al realizării acestuia permite fiecărui participant la proces să-și înțeleagă rolul în implementarea strategiei companiei. Și, în sfârșit, al patrulea rezultat este controlul și gestionabilitatea procesului de implementare a strategiei de sus în jos. O companie, în mâinile conducătorilor săi, devine un instrument eficient pentru atingerea scopului său.

Avantajele unui computer față de creion și hârtie

Tot ce s-a spus mai sus este destul de realizabil fără utilizarea vreunei automatizări. Mai mult, o serie de afaceri de succes au folosit metode similare la sfârșitul secolului al XIX-lea, când tehnologia computerelor nu era la fel de avansată ca astăzi. O altă întrebare este dacă este convenabil să lucrezi cu creion și hârtie și dacă automatizarea la un moment dat va crește eficiența implementării strategiei? Desigur, creionul și hârtia sunt doar un simbol. Colectarea și o anumită prelucrare a indicatorilor este destul de fezabilă folosind cel puțin același Microsoft Excel. Totuși, obiectivele se pot schimba, semnificația unor indicatori după testul timpului se va dovedi a fi supraestimată, unele elemente pe care le-am considerat neimportante vor începe să joace un rol puternic... Liderul trebuie să fie capabil să răspundă la schimbări și să facă modificări ale planului său, cât mai repede posibil - la urma urmei, fiecare pas, făcut în direcția greșită ne îndepărtează de obiectiv.

De regulă, principala problemă cu care se confruntă întreprinderile care decid să implementeze această metodologie de implementare a strategiei nu este modul în care să automatizeze crearea unui arbore de obiective și indicatori sau construirea unei hărți strategice, ci cum să ofere automat în mod constant BSC-ului date și păstrați-le în stare de funcționare. Fără aceasta, controlul operațional asupra implementării strategiei este imposibil. De exemplu, puteți utiliza mecanismul de colectare a valorilor indicatorului prin corespondență, implementat în produsul software Business Studio 2.0 (Fig. 5). Mijloacele de colectare a valorilor indicatorilor care nu sunt conținute în sistemul informațional sunt fișierele Microsoft Excel, care sunt trimise automat artiștilor și apoi importate în sistem.

Pentru fiecare persoană care este responsabilă cu introducerea valorilor indicatorilor în sistem, este generată o scrisoare dinamică cu instrucțiuni pentru completarea tabelului de raportare. Sistemul Business Studio 2.0 găsește toți indicatorii pentru o anumită persoană și generează un fișier Microsoft Excel care conține un tabel cu indicatorii pentru care această persoană este responsabilă pentru introducerea valorilor. Acest fișier este atașat scrisorii, iar apoi aceste scrisori cu fișiere sunt trimise la adresa electronică (E-mail) a persoanei stocate în directorul de sistem.

Orez. 5. Mecanism de colectare a valorilor indicatorilor prin corespondență

În continuare, indivizii completează fișierele cu valorile reale ale indicatorilor și le plasează într-un folder specific pe serverul de fișiere sau le trimit administratorului de sistem. Sistemul citește automat fișierele din folder și le încarcă în baza de date.

Aceasta completează etapa de colectare a valorilor indicatorilor.

Schedul de bord echilibrat, ca orice alt instrument de management, trebuie ajustat pe măsură ce compania se dezvoltă și mediul extern se schimbă. Mediul în care operează o întreprindere este de obicei foarte dinamic, ceea ce duce la ajustări ale obiectivelor strategice. Și aceasta, la rândul său, necesită actualizarea constantă a indicatorilor pentru atingerea acestor obiective. Cu toate acestea, în cele mai multe cazuri acest lucru nu se întâmplă, ceea ce face ca tabloul de bord echilibrat să nu fie funcțional în cel mai bun caz, dacă nu chiar dăunător.

Valorile indicatorilor colectate ar trebui puse la dispoziția părților interesate pentru analiză. Pentru a face acest lucru, sistemul conține un set de rapoarte preconfigurate, care, dacă este necesar, pot fi modificate sau completate cu altele noi. Valorile planificate și efective ale indicatorilor individuali sunt prezentate în rapoartele BSC în timp pentru mai multe perioade. Utilizatorul poate selecta perioada de analiză în setările de sistem ale Business Studio 2.0.

Concurența acerbă în care trăiesc și operează întreprinderile moderne dictează necesitatea îmbunătățirii eficienței fiecărui aspect al activităților întreprinderii. Activitățile de management nu fac excepție. Un manager are nevoie de instrumente pentru munca sa, la fel ca orice alt angajat. Tehnica pe care am descris-o nu este atât de complicată, pe atât de eficientă, iar disponibilitatea instrumentelor software pentru implementarea acesteia vă permite să efectuați această muncă în timp real.

Există un număr mare de indicatori în companie. Cu cât se folosesc mai mulți indicatori, cu atât apar mai multe contradicții. În spatele contradicțiilor în indicatori se află contradicții reale între departamente, echipe de proiect și personal. Să luăm în considerare acest exemplu. Firma Ceramica produce si produce faianta. Gama include mai mult de 1000 de dimensiuni standard de plăci cu diferite acoperiri, modele etc. Departamentele de marketing și vânzări, care sunt interesate de volumul vânzărilor, insistă să mărească gama și să producă la comenzi individuale. Cu toate acestea, aceste diviziuni nu țin cont de consecințe - costuri de producție crescute, ritm de producție scăzut. Întrucât activitatea unităților de producție este în mod tradițional evaluată în funcție de volumul producției și nivelul de cost, există pericolul apariției unor situații de conflict interne. Pentru a evita aceste situații, este necesar să folosiți un sistem de indicatori care să vă permită să concentrați managementul tuturor activităților de marketing pe rezultatele finale ale afacerii companiei.

Tabloul de punctaj - acesta este un set de indicatori construiti dupa anumite principii care sunt interconectate si formeaza o anumita integritate, unitate. Sistemul de indicatori poate fi construit conform principiul ierarhic (Fig. 2.3). Într-un sistem ierarhic, indicatorul de la un nivel superior depinde de indicatorii de la un nivel inferior, iar indicatorul de la vârf depinde de toți ceilalți. Un exemplu clasic de sistem ierarhic de indicatori este formula Dupont, discutată în Capitolul 1.

Orez. 2.3.

În realitate, este aproape imposibil de construit o ierarhie clară a indicatorilor, în special pentru marketing în general sau domenii atât de intensive precum competitivitatea produselor, sistemul de distribuție etc. Indicatorii se pot completa reciproc și pot avea multe conexiuni care se intersectează. În acest caz sunt construite bazat pe principiul complexității (Fig. 2.4).

Orez. 2.4.

Exemple de astfel de sistem de indicatori sunt tabloul de bord echilibrat, sistemul de indicatori de calitate a produselor. Aceste sisteme reprezintă un complex de indicatori interconectați în mod natural care au o anumită ordine și logică de construcție. Cerințe pentru sistemul de indicatori. Construirea unui sistem de indicatori, pe baza căruia este posibilă diagnosticarea, planificarea, asigurarea implementării și evaluarea rezultatelor, trebuie să respecte anumite principii.

Relevanța pentru obiective presupune prezenţa unor măsuri şi criterii precise şi specifice de apreciere a realizării scopurilor. Indiferent de obiectivele pe care compania și le-a stabilit: primul pas pentru a evalua eficiența marketingului sau a oricăror alte procese este selectarea unor indicatori precisi ai realizării acestora. Indicatorii ar trebui să fie, de asemenea, interconectați cu misiunea companiei, valorile și factorii cheie de succes. Obiectivele de marketing trebuie definite în numere și indicatori specifici. Tabelul 2.2 oferă exemple de stabilire a obiectivelor și indicatorilor pentru măsurarea acestora.

Tabelul 2.2.

Principiul potrivirii scopului este exprimat și prin faptul că indicatorii de marketing ar trebui să satisfacă nevoile specifice ale unui anumit utilizator. În multe sisteme de management, indicatorii sunt alocați unor persoane specifice responsabile de implementarea sau „producția” lor. De exemplu, șefului departamentului de comunicare de marketing i se poate atribui responsabilitatea pentru implementarea următorilor indicatori: cunoașterea companiei, recunoașterea și identificarea corectă a publicității. Se pot stabili indicatori pentru șeful departamentului de servicii: ponderea clienților activi, nivelul de retenție a clienților etc.

Principiul utilizării celor mai bune practici la stabilirea indicatorilor. Urmărirea acestui principiu asigură o schimbare a atenției de la propriile așteptări și evaluări subiective către compararea cu mediul extern. Se pot face comparații în raport cu companii standard și cu companii similare în anumite privințe (strategie aplicată, cotă de piață etc.). Implementarea acestui principiu este asociată cu utilizarea benchmarking-ului. Benchmarking (Engleză benchmark - starting point) - o metodă de utilizare a experienței altor oameni, realizările avansate ale celor mai bune companii, diviziile propriei companii, specialiști individuali pentru a îmbunătăți performanța afacerii. Principalul punct al benchmarking-ului este să înveți de la cei mai buni, astfel încât să poți fi primul.

Angajamentul personalului. O condiție prealabilă pentru succesul unui sistem de management al performanței este conducerea din partea managementului de vârf. Fără sprijinul său activ, implementarea oricărui sistem este imposibilă. Cu toate acestea, aceasta este o condiție necesară, dar nu suficientă. Tabloul de punctaj va funcționa numai dacă tot personalul participă la dezvoltarea sa într-o măsură sau alta. De asemenea, este important ca indicatorii să nu fie percepuți de către angajați ca o amenințare la adresa poziției, veniturilor lor etc. Indicatorii trebuie să fie acceptați de toată lumea.

În plus, indicatorii trebuie să îndeplinească cerințele care se aplică oricărei informații de afaceri. Acestea trebuie să fie de încredere, oportune, suficient de volum, accesibile și să nu încalce secretele comerciale. Implementarea principiului fiabilitate presupune relevanța indicatorilor (actualizarea), utilizarea surselor de încredere și a metodelor de calcul.

Principiul actualității prevede colectarea promptă, transmiterea promptă și actualizarea regulată a indicatorilor.

Principiu volumul necesar este legată, pe de o parte, de asigurarea completității necesare a informațiilor și, pe de altă parte, de absența redundanței acesteia. Completitudinea necesară înseamnă că numărul de indicatori trebuie să fie suficient pentru a lua o decizie de management. Uneori datele colectate sunt generalizate într-o asemenea măsură încât își pierd orice semnificație. De exemplu, pe baza indicatorului total al costurilor de achiziție, este foarte dificil de evaluat cât de rațional este utilizat bugetul de promovare. Pentru o astfel de concluzie, este necesar să existe o serie de date suplimentare privind structura unui astfel de buget, gradul de impact asupra consumatorilor al fiecăruia dintre instrumentele de promovare și nivelul costurilor pentru fiecare client atras pentru fiecare instrument. Cu toate acestea, o problemă mai frecventă este un exces de date disparate, inutile, cu care este dificil de lucrat. De regulă, niciun angajat nu ar trebui să proceseze mai mult de 15-20 de indicatori. Acesta este un număr rezonabil de variabile de controlat.

Principiul accesibilității presupune disponibilitatea datelor inițiale pentru calcul, ușurință în primire și utilizare și claritate. Pentru ușurință în utilizare și înțelegere, indicatorii pot fi vizualizați. Ele pot fi prezentate sub formă de grafice, diagrame, desene. O metodă convenabilă de vizualizare a indicatoarelor este utilizarea unui „tablou de bord” de indicatoare (Fig. 2.5), care arată ca un vitezometru sau un turometru într-o mașină. Astfel, pentru a controla mașina, șoferul nu trebuie să cunoască valorile exacte ale vitezei, cantității de benzină și temperaturii.

Orez. 2.5.

dimensiunile rezervorului de combustibil. O privire rapidă este suficientă pentru a vedea că se încadrează în valori acceptabile. De asemenea, o privire asupra „tabloului de bord de marketing” este suficientă pentru a determina că principalele caracteristici sunt normale. Pentru ușurința percepției, zonele cu valori „rele” sunt evidențiate în culoare. Figura 2.5 prezintă diferite opțiuni pentru vizualizarea valorilor de marketing.

Asigurarea secretelor comerciale. Companiile încearcă să nu dezvăluie mulți indicatori, în special cei financiari, crezând că aceștia conțin secrete comerciale. Codul civil al Federației Ruse prevede următoarele: „Informația constituie un secret oficial sau comercial în cazul în care informațiile au valoare comercială reală sau potențială din cauza necunoașterii lor față de terți, nu există acces liber la ele în temeiul legal. , iar proprietarul informațiilor ia măsuri pentru a le proteja confidențialitatea”.

În general, urmând aceste principii, este posibilă formarea unei baze de informații pentru luarea deciziilor de management. Utilizarea acestuia va ajuta companiile să facă diagnosticele necesare, să identifice problemele și oportunitățile pentru afacerea lor, să recunoască rapid tendințele emergente și să evalueze rezultatele.