Acasă Contabilitate Tipurile specifice de grup de strategii de creștere diversificate sunt. Creștere diversificată și determinarea dimensiunii optime a companiei

Tipurile specifice de grup de strategii de creștere diversificate sunt. Creștere diversificată și determinarea dimensiunii optime a companiei

Trimiteți-vă munca bună în baza de cunoștințe este simplu. Utilizați formularul de mai jos

Studenții, studenții absolvenți, tinerii oameni de știință care folosesc baza de cunoștințe în studiile și munca lor vă vor fi foarte recunoscători.

Documente similare

Tipuri de strategii de dezvoltare a afacerii. Abordări ale dezvoltării strategiei. Strategii de creștere concentrată, integrată și diversificată. Principalele sarcini de dezvoltare a strategiei. Conceptul de decizie strategică. Secvența dezvoltării strategiei.

test, adaugat 23.12.2010

Valoarea strategiei în managementul strategic întreprindere modernă. Principalele domenii și metode de dezvoltare a strategiei. Strategii de dezvoltare de referință: creștere concentrată, creștere integrată, creștere diversificată, reducere.

lucrare de control, adaugat 11.05.2007

Abordări ale dezvoltării strategiei unei organizații pe piață: concept, conținut, simboluri și alegerea potrivita. Strategii funcționale, de portofoliu și de afaceri. Implementarea strategiilor de creștere și contracție concentrate, integrate, diversificate.

test, adaugat 22.07.2014

Esența și principalele obiective ale strategiei corporative, semnificația acesteia pentru competitivitatea organizației. Caracteristicile nivelului management strategic. Caracteristicile strategiilor de creștere, stabilitate și retragere, implementarea lor în activitățile unui club sportiv.

lucrare de termen, adăugată 28.09.2011

Loc planificare strategicaîn managementul producţiei. Strategii ale comportamentului companiei pe piata, conditiile de utilizare a acestora. Strategia corporativă (de portofoliu). Caracteristici comparative decizii strategice. Tipuri de strategii de creștere integrată.

lucrare de termen, adăugată 03.08.2014

Studiul esenței conceptului de diversificare. Elemente ale unei strategii diversificate a companiei. Criterii pentru oportunitatea diversificării. Motive pentru care o întreprindere își diversifică producția. Tipuri strategii corporative diversificare.

test, adaugat 21.09.2010

Strategii de integrare orizontală, verticală inversă. Metode de creștere diversificată. Model de management strategic al organizației. Perfecţiune structura organizationala organizație axată pe inovare.

lucrare de termen, adăugată 19.03.2016

Fundamentele teoretice și sursele strategiei de diversificare. Rolul resurselor și abilităților ca fundație pentru dezvoltarea strategiei companiei și principalele surse de profit. Caracteristicile diversificării în industria sportului, avantajele și dezavantajele acesteia.

test, adaugat 23.09.2016

Al treilea grup de strategii de dezvoltare a afacerilor de referință sunt strategii diversificate de creștere. Aceste strategii sunt implementate atunci când firma nu se mai poate dezvolta pe o anumită piață cu un anumit produs într-o anumită industrie. Principalii factori care determină alegerea unei strategii de creștere diversificate sunt formulați (Glueck, p. 211):

Piețele pentru afacerea care se desfășoară sunt într-o stare de saturație sau de reducere a cererii pentru produs datorită faptului că produsul este în stadiul de moarte;

Afacerea actuală oferă un aflux de bani care depășește nevoile, care pot fi investiți profitabil în alte domenii ale afacerii;

O afacere nouă poate genera sinergii, de exemplu printr-o mai bună utilizare a echipamentelor, componentelor, materiilor prime etc.;

Reglementarea antitrust nu permite extinderea în continuare a afacerilor în industrie;

Pierderile fiscale pot fi reduse;

Accesul la piețele mondiale poate fi facilitat;

Pot fi atrași noi angajați calificați sau pot fi utilizat mai bine potențialul managerilor existenți.

Principalele strategii de creștere diversificată sunt următoarele:

strategia de diversificare centrată bazată pe găsirea și utilizarea caracteristici suplimentare producerea de produse noi, care sunt incluse în afaceri existente. Adică producția existentă rămâne în centrul afacerii, iar cea nouă apare pe baza oportunităților care sunt cuprinse în piața dezvoltată, tehnologia utilizată sau în alte punctele forte functionarea firmei. Astfel de capabilități, de exemplu, pot fi capabilitățile sistemului de distribuție specializat utilizat;

În practica de afaceri

Lanțul hotelier „Hilton” este cunoscut pe scară largă în lume pentru hotelurile sale de înaltă clasă situate în zonele centrale ale orașelor mari. Săli imense de conferințe și banchete, săli mari, hamali în livre etc. sunt acele caracteristici ale hotelurilor Hilton care le permit să fie clasificate drept luxoase. Conducerea rețelei Hilton nu s-a arătat niciodată interesată de construcția și operarea unor hoteluri ieftine de gamă medie care au un prefix la numele lor „hotel de afaceri” (hotel pentru oameni de afaceri) sau „Han” (han).

Angajamentul managementului de a păstra imaginea hotelurilor scumpe și de lux pentru hotelurile Hilton a dus la faptul că creșterea spațiului hotelier practic sa oprit. Acest lucru sa datorat faptului că piața acestei clase servicii hoteliere s-a dovedit a fi saturat și nu s-a extins. Pentru a ieși din impasul actual și a extinde spațiul hotelier (până la sfârșitul acestui mileniu se preconizează creșterea suprafeței cu50%), conducerea a decis să înceapă construirea 100 hoteluri ieftine pentru oamenii de afaceri de nivel mediu, precum și pentru viața de familie. Hotelurile noi ar trebui să fie situate în suburbiile marilor orașe, ceea ce este obișnuit pentru hotelurile din această clasă. Tarif camere de hotel rețea nouă Hilton Garden Inn va fi în interior 50 - 80 În același timp, ținând cont de faptul că pe piața hotelurilor ieftine de acest tip se observă atât cererea mare, cât și concurența ridicată, Hilton Corporation intenționează să realizeze unele avantaj competitiv datorita relativ nivel inalt serviciu Clienti. În special, fiecare cameră va avea un fax și o imprimantă. În plus, fiecare cameră va avea o bucătărie cu cuptor cu microunde.

strategia de diversificare orizontală presupune căutarea oportunităților de creștere pe o piață existentă prin produse noi care necesită tehnologie nouă diferit de cel folosit. Cu această strategie, firma ar trebui să se concentreze pe producția de astfel de produse fără legătură tehnologică care să folosească capacitățile deja existente ale firmei, de exemplu, în domeniul furnizării. Deoarece Produs nou ar trebui să fie concentrat pe consumatorul produsului principal, apoi din punct de vedere al calităților acestuia ar trebui să fie concomitent cu produsul deja produs. O condiție importantă pentru implementarea acestei strategii este o evaluare preliminară de către companie a propriei competențe în producerea unui produs nou;

În practica de afaceri

Principalul furnizor de materii prime pentru industria autohtonă a anvelopelor (35% din toată producția de anvelope se realizează din această materie primă), FPG Neftekhimprom, a cumpărat o participație de control în întreprinderea ucraineană Dneproshyn. Această achiziție a marcat faptul că FPG Neftekhimprom a intrat într-o nouă afacere pentru ea - producția de anvelope. Înainte de aceasta, grupul includea întreprinderi angajate numai în producție chimică(prelucrarea materiilor prime primare și producția materiale chimice): Orgsintez, uzină petrochimică Novokuibyshev, cauciuc Sintez, Khimvolokno, Nipromteks. Pe lângă rafinarea petrolului și crearea de materiale sintetice, FPG „Neftekhimrpom” a comercializat la comanda sa anvelope produse din materii prime. prin propria sa retea de distributie. În viitor, Neftekhimprom intenționează să extindă afacerea cu anvelope prin includerea micilor fabrici locale de anvelope în grup.

strategia de diversificare a conglomeratului constă în faptul că societatea se extinde prin producția de produse noi, fără legătură tehnologică, care sunt vândute pe piețe noi. Aceasta este una dintre cele mai dificile strategii de dezvoltare de implementat, deoarece implementarea ei cu succes depinde de mulți factori, în special de competența personalului existent și în special a managerilor, de sezonalitate în viața pieței, de disponibilitatea cantităților necesare de bani etc.

În practica de afaceri

În opinia multora, o companie care produce o mașină Mercedes ar trebui să fie o companie de succes excepțional. Multă vreme, această idee a concernului Daimler-Benz nu a fost pusă la îndoială. Totuși, începutul1996 a fost marcat de o senzație. Șeful concernului Daimler-Benz a anunțat că pierderile concernului în 1995 s-a ridicat la câteva miliarde de dolari și acea restructurare majoră în cadrul concernului urmează.

Creat în 1926 concernul auto „Daimler-Benz” la mijlocul anilor '80. s-a îndreptat spre o expansiune bruscă datorită diversificării activităţilor sale. Ideea inițială a fost să transforme Daimler-Benz într-o preocupare tehnologică diversificată. Producția de avioane a fost aleasă ca principal domeniu de extindere a concernului. ÎN 1985 Daimler-Benz a achiziționat Motor und Turbinen Union, un producător de motoare pentru avioane. În același an, a achiziționat o participație de control în producătorul de avioane Dornier, care în 1988 a cumparat complet. Odată cu intrarea în industria aeronautică, Daimler-Benz a intrat și în industria electrică. ÎN 1985 preocuparea dobândită 25% acțiuni ale companiei de electrotehnică AEG. ÎN 1986 d. și-a majorat cota-parte din capitalul social al AEG la 56%, si in 1988 G. - inainte de 80%.

Diversificarea activitati de productie a cerut o transformare structurală a preocupării. ÎN 1989 Concernul Daimler-Benz a fost transformat într-un holding care a unit patru divizii: divizia de automobile a Mercedes-Benz, divizia de avioane a Deutsche Aerospace (abreviată ca Dasa), divizia de electricitate a AEG și divizia de interservicii Daimler-Benz. .

Programul de dezvoltare Daimler-Benz nu s-a încheiat aici. Cursul spre globalizarea activităților a condus la faptul că în1993 Acțiunile grupului au fost listate la Bursa de Valori din New York.

În efortul de a-și extinde prezența în industria aerospațială, Dasa a început 1990 d. negocieri cu producătorul olandez de avioane Fokker privind achiziționarea acțiunilor sale. Negocierile au început într-un an în care Fokker făcea profituri foarte mari. Aceste negocieri s-au încheiat cu achiziția lui Das în 1993 G. 51% Fokker acționează. Cu toate acestea, imediat în anul următor, Fokker a suferit pierderi uriașe. Dasa, încercând să salveze situația catastrofală, a investit mai mult decât 600 milioane de dolari.Dar în 1995 Fokker a suferit din nou pierderi, Daimler-Benz a decis că nu mai era posibil să îi ofere asistență lui Fokker. Asta însemna să-l părăsești și să pierzi miliarde. În paralel, Daimler-Benz a decis, de asemenea, să se despartă de un pachet de control al Dornier.

Cu toate acestea, pierderile asociate cu activitățile departamentului aerospațial Das nu au fost singurele pentru Daimler-Benz. Activitatea neprofitabilă pe piața avioanelor cu turbopropulsoare și cu reacție a fost destul de explicabilă prin scăderea cererii pentru aceste produse ca urmare a sfârșitului de război rece". Dar Daimler-Benz a suferit și pierderi semnificative din activitățile departamentului electric AEG. Aceasta a forțat preocuparea să înceteze existența independentă a acestei ramuri. De fapt, asta însemna că, suferind pierderi uriașe. Daimler-Benz a urmat un curs pentru a părăsi acele industrii în care nu a fost inițial și în care a intrat, căutând să facă o investiție eficientă de capital creat în aria sa de bază de activitate - industria auto.

Diversificarea - extinderea gamei de produse si reorientarea pietelor de desfacere. Diversificarea este asociată cu dezvoltarea de noi tipuri de bunuri/servicii cu dezvoltarea concomitentă a unor noi segmente ale pieței de bunuri/servicii. Este răspândit activitate economică spre noi zone. O explicație simplă a acestui termen poate fi binecunoscutul proverb „Nu vă puneți toate ouăle într-un singur coș.” Când vă diversificați majoritatea Profitul companiei este asigurat, de regula, de una sau doua activitati cheie. Strategia de diversificare este implementată prin achiziționarea unei companii existente, sau crearea unei noi companii, crearea unui joint venture sau a unui parteneriat strategic.

Diversificarea nu ar trebui să devină o prioritate strategică până când principalele oportunități de creștere nu vor fi epuizate. sfera de activitate a companiei, deoarece concentrarea pe un singur tip de afaceri are avantaje organizatorice, manageriale si strategice. Cu toate acestea, pe măsură ce creșterea unei companii încetinește, diversificarea devine un mijloc atractiv de îmbunătățire a perspectivelor unei companii. Diversificarea este posibilă și dacă compania are dezvoltări tehnologice, competente cheie sau o bază de resurse pentru o competiție de succes în alte domenii.

Scopul diversificarii - cresterea valorii actiunilor societatii datorita faptului ca un grup de firme eterogene din cadrul corporatiei functioneaza mai eficient decat ar functiona fiecare in mod independent; astfel se realizează efectul 1+1=3.
O companie decide să se diversifice când: 1) piața este aproape de saturație; 2) există posibilitatea de a realiza un efect de sinergie; 3) este posibilă asigurarea stabilității companiei; 4) cu o concurență crescută; 5) oportunitățile de dezvoltare a afacerii curente sunt restrângerea; 6) diversificarea deschide noi oportunități de creștere a valorii de consum a bunurilor companiei sau de a-și consolida poziția competitivă; 7) este posibilă transferarea competențelor și capacităților existente către alte industrii; 8) diversificarea în noi industrii permite reducerea costurilor de producție ; 9) societatea dispune de resurse financiare și organizatorice care, în acest moment este mai profitabil să investești în industrii foarte atractive decât în activitățile curente. Criterii pentru oportunitatea diversificării: 1) Criteriul atractivității industriei (oferă o rentabilitate acceptabilă a capitalului investit, prezența unor concurenți favorabili și un mediu de piață care creează baza pentru profitabilitatea pe termen lung) 2) Criteriul costului de intrare în industrie (costul de intrare în industrie nu trebuie să depășească profitul potențial din munca în ea) .3) Criteriul beneficiilor suplimentare (permite reducerea costurilor, împărtășirea tehnologiilor și experienței, crearea de competențe și capacități valoroase, utilizarea eficientă a resurselor disponibile, de exemplu reputația mărcii). Strategii diversificate de creștere: (implementat dacă firmele nu se mai pot dezvolta pe o anumită piață cu un anumit produs într-o anumită industrie): 1) Strategia de diversificare centrată . Se bazează pe căutarea și utilizarea oportunităților suplimentare în afacerile existente pentru producerea de noi produse. în care producția existentă rămâne în centrul afacerilor. Compania va lansa un produs nou numai dacă tehnologia de producere a noului produs este strâns legată de tehnologia de producere a produsului vechi și cu competențele companiei. 2) Strategia de diversificare orizontală . Aceasta implică căutarea oportunităților de creștere pe o piață existentă prin intermediul Produse noi necesitând o nouă tehnologie diferită de cea utilizată. Cu această strategie, compania ar trebui să se concentreze pe producția de astfel de produse fără legătură tehnologică care să folosească capacitățile existente ale companiei. Intrucat noul produs trebuie sa fie orientat catre consumatorul produsului principal, acesta trebuie sa fie legat in calitatile sale de produsul deja produs. O condiție importantă pentru implementarea acestei strategii este evaluarea de către firmă a propriei competențe în producerea unui nou produs. Pe scurt: un produs însoțitor, non-core, care va consolida poziția unui produs existent + avantaje competitive.3) Strategia de diversificare a conglomeratului(produs nou-nouț și afacere noua). Compania se extinde prin producția de produse neînrudite din punct de vedere tehnologic, care sunt deja vândute pe noi piețe. Aceasta este una dintre cele mai dificile strategii de dezvoltare de implementat, deoarece implementarea ei cu succes depinde de mulți factori, în special de competența personalului existent, și în special a managerilor, de sezonalitatea în viața de pe piață și de disponibilitatea necesarului. Bani. Există 2 abordări ale diversificării - în legate deȘi fără legătură industrii. Legate de există diversificare abordare strategică: vă permite să utilizați alinierea strategică a lanțurilor valorice pentru a crea avantaje competitive și a obține efectul de 1 + 1 = 3. Se spune că alinierea strategică între întreprinderi sau industrii este dacă: - lanțurile lor valorice, atunci când sunt combinate, oferă economii de scară sau reducerea costurilor prin schimbul de tehnologii, partajarea instalațiilor de producție, sistemul de distribuție sau numele, mărcile; - există posibilitatea a transferului între companii de tehnologii, competențe, know-how - cum și alte resurse; - numele companiilor sau mărcile acestora pot fi împărtășite; - există oportunități pentru o colaborare semnificativă din punct de vedere competitiv între industrii. Strategie fără legătură diversificarea este de obicei aleasă dacă firma sau industria aleasă are perspective financiare bune sau dacă există posibilitatea de a dobândi profitabil o nouă întreprindere stabilă. Diversificarea fără legătură este abordare financiară . Avantaje:

Distribuția riscurilor financiare în diferite industrii; - posibilitatea unei creșteri rapide a profiturilor; - nepotrivirea fluctuațiilor ciclice în diferite industrii. Contra strategiei de diversificare - strategia este costisitoare, riscantă și greu de gestionat.

20) Condiții pentru alegerea unei strategii de creștere integrată. Conținutul alternativelor strategice pentru creștere integrată. Strategiile integrate de creștere presupun extinderea companiei prin adăugarea de noi structuri. De obicei, o companie poate recurge la implementarea unor astfel de strategii dacă este în afaceri puternice, nu poate implementa o strategie de creștere concentrată și, în același timp, creșterea integrată nu contrazice obiectivele sale pe termen lung. Compania poate urmări o creștere integrată, atât prin dobândirea dreptului de proprietate, cât și prin extindere din interior. În ambele cazuri, are loc o schimbare a poziției companiei în cadrul industriei.

vertical Integrarea este procesul de extindere a sferei de activitate a unei companii în cadrul unei industrii deja dezvoltate. Companiile își pot extinde activitățile "înapoi" - fata de furnizori (atunci cand calitatea materiilor prime furnizate este importanta, cand piata este stabila, cand costurile de transport pot fi reduse) si/sau "redirecţiona"- către utilizatorul final al produsului (când este important să livrezi rapid consumatorului, controlul pieței este important). O strategie de integrare verticală poate viza complet (participarea la toate verigile lanțului valoric al industriei) sau integrare parțială(ocupând poziții în verigile cheie ale lanțului valoric al industriei).

2 căi: compania își creează propriile divizii care acoperă alte verigi din lanțul valoric al industriei sau absoarbe companii care operează în aceste verigi. O strategie de integrare verticală are sens doar dacă întărește poziția competitivă a unei companii.

Integrarea verticală are sens , Dacă: 1 . furnizorii și vânzătorii au o rată ridicată de profitabilitate; 2 . componentele furnizate reprezintă cea mai mare parte a costurilor produs final; 3 . abilitățile tehnologice necesare sunt cel mai ușor dobândite sau obținute prin absorbția furnizorului care le deține; 4. efectuarea independentă a operațiunilor de către organizație contribuie la o îmbunătățire radicală a calității mărfurilor, a nivelului de servicii etc. 5 . permite companiei să creeze noi competențe de bază, să îmbunătățească operațiunile de bază, să ofere produsului caracteristici care cresc valoarea acestuia în percepția cumpărătorului; 6. reduce dependența companiei de furnizori majoriși vânzători; 7 . conducerea companiei este capabilă să gestioneze eficient cu o creștere a numărului de verigă din lanțul valoric.
Dezavantaje strategice ale integrării verticale: Principalul dezavantaj al strategiei de integrare verticală este că trage compania mai adânc în sistemul de relații industriale al industriei; 1) crește investițiile în industria în care își desfășoară activitatea compania, crescând astfel riscul. 2) obligă compania să se concentreze doar pe propriile capacități și surse de aprovizionare. 3) face dificilă echilibrarea capacităților în fiecare verigă a lanțului valoric. 4) sunt necesare abilități și capacități diferite. 5) Integrarea verticală cu producătorii de componente poate reduce flexibilitatea de producție a unei companii, poate crește timpul de dezvoltare și poate aduce noi modele pe piață. 6) Nu există un stimulent pentru dezvoltarea departamentelor capturate 7) Adoptarea deciziilor strategice este încetinită.

Integrare orizontală este o achiziție sau fuziune cu un concurent sau o companie care operează într-o etapă similară a lanțului valoric. Condiții de oportunitate: obținerea mai multor cote de piață; efect de scară; obținerea de avantaje competitive și secrete ale companiilor achiziționate; o organizaţie poate avea un exces de financiar şi resurselor de muncă, ceea ce îi va permite să gestioneze compania extinsă; gruparea poate fi un mijloc de eliminare a unui produs de înlocuire apropiat; concurentul pe care doresc să-l cumpere poate avea un deficit semnificativ de resurse financiare.

21. Definiția conceptului de „avantaj competitiv”. Beneficiile și riscurile cheie ale unei strategii de diferențiere. Avantajul competitiv (PC) este poziția companiei pe piață, permițându-i să depășească forțele concurenței și să atragă clienți. baza avantajelor competitive sunt atuurile unice ale companiei sau competența specială în domenii de activitate care sunt importante pentru această afacere. KP, de regulă, sunt implementate la nivelul unităților strategice de afaceri și formează baza strategiei de afaceri (competitive) a companiei. Există multe modalități de a realiza CP, dar cele mai comune sunt: - conducerea costurilor; - diferențierea produselor; - focalizare; - intrarea timpurie pe piata (strategia first mover); - sinergie. Strategii diferenţiere sunt utilizate în situațiile în care nevoile și preferințele consumatorilor, datorită diversității lor, nu pot fi satisfăcute de bunuri standard sau de componența anterioară a vânzătorilor. Pentru o diferențiere de succes, o companie trebuie să studieze nevoile, comportamentul, preferințele clienților și percepția acestora asupra valorii de consum a produsului. După aceea, compania adaugă produsului sau serviciului său proprietățile consumatorului care sunt cele mai valoroase din punctul de vedere al cumpărătorilor, iar pe cheltuiala acestora creează o diferență distinctă față de produsul sau serviciul concurenților. CP va apărea atunci când noile caracteristici ale produsului atrag un număr suficient de cumpărători. Cu cât cumpărătorii apreciază mai mult aceste proprietăți diferențiate, cu atât este mai puternic angajamentul lor față de produsele companiei și, în consecință, cu atât mai mare CP. Diferențierea reușită permite unei companii: - să perceapă un preț mai mare pentru produsul sau serviciul său și/sau - să crească vânzările (proprietățile distinctive de consum ale produsului atrag cumpărători suplimentari) și/sau - să crească nivelul de loialitate al cumpărătorilor față de marca lor (unii cumpărătorii apreciază foarte mult produsele adiționale proprietăți de consum). Strategia de diferenţiere este optimă când:- există oportunități ample de diferențiere, iar majoritatea consumatorilor consideră că funcțiile suplimentare sunt cu adevărat valoroase; - nevoile clientilor si modalitatile de utilizare a produsului sunt diverse; - concurenții au ales direcții diferite de diferențiere; - industria se distinge prin rapiditatea tehnologiei și procese de inovare, iar concurența se bazează pe proprietățile produsului care se schimbă rapid. Dezavantajele strategiei de diferențiere:1) Crearea unei caracteristici diferențiatoare care, din punctul de vedere al cumpărătorului, nu-i reduce costurile și nu-i oferă noi avantaje. 2) Diferențierea nu va da rezultatul așteptat dacă concurenții pot reproduce rapid proprietățile distinctive de consum ale produsului companiei 3) Diferențierea excesivă, când prețul este mult mai mare decât prețul concurenților, iar proprietățile produsului (serviciului) depășesc nevoile consumatorului. 4) De asemenea preț mare pentru proprietăți suplimentare ale consumatorului 5) Refuzul de a notifica consumatorii despre noile proprietăți ale bunurilor în așteptarea că cumpărătorul însuși le va observa. 6) Neînțelegerea sau necunoașterea proprietăților bunurilor pe care cumpărătorul le consideră valoroase.

Al treilea grup de strategii de bază sau de referință include strategiile de diversificare de creștere. Acest fel planuri strategice se realizeaza in cazul in care firma nu se mai poate dezvolta eficient pe aceasta piata cu acest produs in cadrul industriei. Acest termen este adesea asociat cu extinderea într-o zonă fără legătură cu activitati curente organizatii. O astfel de strategie, care necesită investiții mari pentru implementarea ei, poate fi realizată de obicei doar de organizații mari. Principalele strategii de diversificare a creșterii sunt următoarele:

1. Strategia de diversificare centrată se bazează pe căutarea și utilizarea oportunităților suplimentare pentru producerea de produse noi care se includ în activitățile de producție și economice existente. Adică producția existentă rămâne în centru activitate economică, iar noul ia naștere pe baza oportunităților care sunt cuprinse în piața dezvoltată, a tehnologiei utilizate sau în alte aspecte cele mai puternice ale funcționării companiei, de exemplu, capacitățile celor utilizate. sistem specializat distributie si implementare.
2. Strategia de diversificare orizontală presupune căutarea oportunităților de creștere pe o piață existentă prin produse noi care necesită o nouă tehnologie diferită de cea utilizată. Atunci când implementează acest tip de strategie, firma ar trebui să se concentreze pe producția de astfel de produse fără legătură tehnologică, de exemplu, în domeniul furnizării. Întrucât noul produs trebuie să fie legat de produsul deja fabricat, atunci în ceea ce privește calitățile acestuia trebuie să fie legat de produsul deja fabricat. O condiție importantă pentru implementarea acestei strategii este o evaluare preliminară de către companie a propriei sale competențe în producerea de produse noi.
3. Strategia diversificarii conglomeratelor este ca organizatia sa se extinda prin productia de produse noi, nelegate tehnologic de cele deja produse, care sunt vandute pe piete noi. Aceasta este una dintre cele mai dificile strategii pentru dezvoltarea unei întreprinderi, deoarece aceasta implementare cu succes depinde de un număr mare de factori diferiți, în special de competența personalului și, în special, a specialiștilor în management, de sezonalitate în viața de pe piață și de disponibilitatea cantităților necesare de resurse financiare.

În practică, o firmă poate implementa simultan mai multe strategii. Acest lucru este valabil mai ales pentru companiile multi-industriale. Firma poate produce și o anumită secvență în implementarea strategiilor. Atunci când alegeți o strategie specifică, trebuie luați în considerare următorii factori cheie.

Punctele forte ale industriei și punctele forte ale firmei pot juca adesea un rol decisiv în alegerea strategiei de creștere a unei firme. Firmele lider, în funcție de starea industriei, trebuie să aleagă diferite strategii de creștere. Deci, de exemplu, dacă industria este în scădere, atunci ar trebui să pariezi pe strategii de diversificare, dar dacă industria este în plină expansiune, atunci alegerea strategiei de creștere ar trebui să cadă pe strategia de creștere concentrată sau integrată.

Firmele slabe, la rândul lor, ar trebui să aleagă acele strategii care le pot îmbunătăți poziția în industria existentă. Dacă nu există astfel de strategii, atunci ar trebui să părăsească industria, adică să aleagă o strategie de reducere.

Alți factori care determină alegerea unei anumite strategii includ interesele și atitudinile managementului de vârf față de risc, față de anumite piețe, produse, concurenți etc.; resurse financiare firme; calificarea angajatilor; angajamente în cadrul strategiilor anterioare; gradul de dependenţă de Mediul extern; factorul timp. Dezvoltare activitate de afaceri firme (întreprinderi) este determinată de următoarele circumstanțe: pe ce piață își desfășoară activitatea, i.e. dacă piața este stabilită sau nouă pentru ea și cu ce produs sau servicii intră pe piață (produse care sunt sau nu noi pe piață). Practica relaţiilor de piaţă a dezvoltat mai multe direcţii de bază care formează activitatea comportamentului firmelor.

1. Extinderea activității firmei (întreprinderii) „deep”, i.e. segmentarea piețelor existente pentru a capta noi grupuri de consumatori cu produsele lor.
2. Extinderea activității firmei (întreprinderii) „în lățime”, i.e. diversificarea productiei prin eliberarea de noi tipuri de marfuri (produse) atat legate de profilul principal al intreprinderii cat si nu legate de acesta.
3. Extinderea activității companiei „cantitativ” - creșterea volumelor de vânzări prin creșterea volumului de producție a unei game neschimbate de mărfuri pentru piața existentă.
4. Extinderea activității firmei „peste granițe”, i.e. Asigurarea creșterii producției prin intrarea pe noi piețe.

De regulă, aceste strategii sunt prezentate sub forma unei matrice construite în funcție de produs și de piață (Tabelul 1).

Tabelul 1 Matricea strategiilor de bază

Domeniul A1 se caracterizează printr-o strategie de penetrare profundă (produs „vechi” - piață „veche”). Această strategie are succes atunci când piața nu este încă saturată. O firmă poate obține un avantaj competitiv prin reducerea costurilor de producție și prețurile de vânzare ale serviciilor.

În ceea ce privește domeniul A2, acesta se caracterizează printr-o strategie de extindere a pieței (produs „vechi” - piață „nouă”). Atunci când folosește această strategie, compania încearcă să crească volumul vânzărilor bunurilor (serviciilor) sale pe piețe noi sau pe noi segmente ale pieței existente.

Strategia de dezvoltare a produsului („produs nou” – piață „veche”) este tipică pentru poziționarea în domeniul B1. Această strategie este eficientă în crearea de noi modificări de produs pentru piețele existente. Domeniul B2 se caracterizează prin prezența unei strategii de diversificare (produs „nou” – piață „nouă”). Această strategie este folosită pentru a elimina dependența firmei de producția unui anumit produs (serviciu) sau de o anumită piață.

Strategiile de bază de creștere ale firmei predetermina principalele tipuri de strategii ale unităților strategice de afaceri, dintre care se pot distinge trei tipuri principale.

1. Strategie ofensivă (atac) -- o strategie pentru câștigarea și extinderea cotei de piață.
2. Strategia de apărare -- o strategie de păstrare a cotei de piață existente.
3. Strategia de retragere - o strategie de reducere a cotei de piata in vederea cresterii profiturilor ca urmare a unei iesiri treptate de pe piata sau a lichidarii acestei afaceri.

Utilizarea unui anumit tip de strategie de către o firmă este determinată de poziția firmei pe piață, care se caracterizează prin cota sa de piață (în procente). În funcție de cota de piață, se disting următoarele prevederi ale companiei și ale strategiei acesteia:

De menționat că cea mai puțin riscantă este extinderea vânzărilor de bunuri deja produse. Apoi vine intrarea cu produse noi pe piețele vechi și intrarea produselor vechi pe piețe noi. Cea mai riscantă este intrarea de noi produse pe o nouă piață.

comportament de diversificare a strategiei

Al treilea grup de strategii de dezvoltare a afacerilor de referință sunt strategiile de creștere diversificate. Aceste strategii sunt implementate dacă firmele nu se mai pot dezvolta pe o anumită piață cu un anumit produs într-o anumită industrie.

Principalii factori care determină alegerea unei strategii diversificate de creștere sunt formulați:

· piețele pentru afacerile aflate în desfășurare sunt într-o stare de saturație sau de scădere a cererii pentru produs datorită faptului că produsul este în faza de moarte;

· afacerea curentă oferă încasări de bani care depășesc nevoile, care pot fi investiți profitabil în alte domenii ale afacerii;

· o nouă afacere poate genera sinergii, de exemplu, printr-o mai bună utilizare a echipamentelor, componentelor, materiilor prime etc.;

· reglementarea antimonopol nu permite extinderea în continuare a afacerilor în industrie;

pierderile fiscale pot fi reduse;

· accesul la piețele mondiale poate fi facilitat;

• pot fi atrași noi angajați calificați sau pot fi utilizat mai bine potențialul managerilor existenți.

Aceste tipuri de strategii sunt:

· Strategia de diversificare centrată se bazează pe căutarea și utilizarea oportunităților suplimentare pentru producerea de noi produse, care se încheie în afacerea existentă. Adică producția existentă rămâne în centrul afacerii, iar cea nouă ia naștere pe baza oportunităților care sunt cuprinse în piața dezvoltată, tehnologia utilizată, sau în alte puncte forte ale funcționării firmei.

Astfel de capabilități, de exemplu, pot fi capabilitățile sistemului de distribuție specializat utilizat;

Exemplu de afaceri:

Lanțul hotelier „Hilton” este cunoscut pe scară largă în lume pentru hotelurile sale de lux situate în zonele centrale ale marilor orașe. Săli imense de conferințe și banchete, săli mari, hamali în livre etc. sunt acele caracteristici ale hotelurilor Hilton care le permit să fie clasificate drept luxoase.

Conducerea rețelei Hilton nu s-a arătat niciodată interesată de construcția și exploatarea unor hoteluri ieftine din „clasa de mijloc”, care au un prefix la numele lor „hotel de afaceri” (hotel pentru oameni de afaceri) sau „Han” (han).

Angajamentul conducerii de a păstra imaginea hotelurilor scumpe și de lux pentru hotelurile Hilton a dus la faptul că creșterea spațiului hotelier practic sa oprit. Acest lucru sa datorat faptului că piața pentru această clasă de servicii hoteliere s-a dovedit a fi saturată și nu s-a extins. Pentru a depăși impasul actual și a extinde spațiul hotelier (până la sfârșitul acestui mileniu, este planificată creșterea suprafeței cu 50%), conducerea a decis să înceapă construirea a 100 de hoteluri low-cost pentru oamenii de afaceri de nivel mediu. , precum și pentru viața de familie. Hotelurile noi ar trebui să fie situate în suburbiile marilor orașe, ceea ce este obișnuit pentru hotelurile din această clasă. Costul unei camere într-un hotel al noului lanț Hilton Garden Inn va fi în intervalul 50-80 de dolari.avantaje competitive datorită unui nivel relativ ridicat de servicii pentru clienți.În special, fiecare cameră va avea un fax și o imprimantă. . În plus, fiecare cameră va avea o bucătărie cu cuptor cu microunde.

· Strategia de diversificare orizontală presupune căutarea oportunităților de creștere pe o piață existentă prin produse noi care necesită o nouă tehnologie diferită de cea utilizată. Cu această strategie, firma ar trebui să se concentreze pe producția de astfel de produse fără legătură tehnologică care să folosească capacitățile deja existente ale firmei, de exemplu, în domeniul furnizării. Intrucat noul produs trebuie sa fie orientat catre consumatorul produsului principal, acesta trebuie sa fie legat in calitatile sale de produsul deja produs. O condiție importantă pentru implementarea acestei strategii este o evaluare preliminară de către companie a propriei competențe în producerea unui produs nou;

Exemplu de afaceri:

Principalul furnizor de materii prime pentru industria autohtonă a anvelopelor (35% din toată producția de anvelope este realizată din această materie primă), FPG Neftekhimprom a cumpărat o participație de control în întreprinderea ucraineană Dneproshyn. Această achiziție a marcat intrarea FPG „Neftekhimprom” într-o nouă afacere pentru aceasta - producția de anvelope. Înainte de aceasta, grupul includea întreprinderi angajate numai în producția chimică (prelucrarea materiilor prime primare și producția de materiale chimice): Orgsintez, uzină petrochimică Novokuibyshev, cauciuc de sinteză, Khimvolokno, Nipromteks. Pe lângă rafinarea petrolului și crearea de materiale sintetice, FPG „Neftekhimprom” vindea la comandă anvelope produse din materii prime prin propria rețea de distribuție. În viitor, Neftekhimprom intenționează să extindă afacerea cu anvelope prin includerea micilor fabrici locale de anvelope în grup.

· strategia diversificarii conglomerative este ca firma sa se extinda prin productia de produse noi, nelegate tehnologic, care sunt vandute pe noi piete. Aceasta este una dintre cele mai dificile strategii de dezvoltare de implementat, deoarece implementarea ei cu succes depinde de mulți factori, în special de competența personalului existent și în special a managerilor, de sezonalitate în viața pieței, de disponibilitatea cantităților necesare de bani etc.

Exemplu de afaceri:

În opinia multora, o companie care produce o mașină Mercedes ar trebui să fie o companie de succes excepțional. perioadă lungă de timp o astfel de idee a concernului Daimler-Benz nu era pusă la îndoială. Începutul anului 1996 a fost însă marcat de senzație. Șeful concernului Daimler-Benz a anunțat că pierderile concernului în 1995 s-au ridicat la câteva miliarde de dolari și că urmează o restructurare majoră în cadrul concernului.

Creat în 1926, concernul de automobile „Daimler-Benz” la mijlocul anilor '80. s-a îndreptat spre o expansiune bruscă datorită diversificării activităţilor sale. Ideea inițială a fost să transforme Daimler-Benz într-o preocupare tehnologică diversificată. Producția de avioane a fost aleasă ca principal domeniu de extindere a concernului. În 1985, Daimler-Benz a achiziționat Motor und Turbinen Union, un producător de motoare de avioane. În același an, a achiziționat o participație de control în compania producătoare de avioane Dornier, pe care a cumpărat-o în totalitate în 1988. Odată cu intrarea în industria aeronautică, Daimler-Benz a intrat și în industria electrică.În 1985, concernul a achiziționat un pachet de 25% din compania de inginerie electrică AEG. În 1986, și-a mărit pachetul de acțiuni la AEG la 56%, iar în 1988 la 80%.

Diversificarea activităților de producție a necesitat o transformare structurală a concernului. În 1989, concernul Daimler-Benz a fost transformat într-un holding care a unit patru divizii; divizia de automobile a Mercedes-Benz, divizia de avioane a Deutsche Aerospace (abreviată ca Dasa), divizia de electricitate a AEG și divizia Daimler-Benz Inter-Services.

Programul de dezvoltare Daimler-Benz nu s-a încheiat aici. Cursul către globalizarea activităților a dus la faptul că în 1993 acțiunile concernului au fost incluse la listarea Bursei de Valori din New York.

În efortul de a-și extinde prezența în industria aerospațială, Dasa a început negocierile în 1990 cu producătorul olandez de avioane Fokker pentru a-și achiziționa acțiunile. Negocierile au început într-un an în care Fokker făcea profituri foarte mari. Aceste negocieri s-au încheiat cu achiziționarea de către Das în 1993 a unui pachet de 51% din Fokker. Cu toate acestea, imediat în anul următor, Fokker a suferit pierderi uriașe. Dasa, încercând să salveze situația catastrofală, a investit peste 600 de milioane de dolari în Fokker, dar în 1995, Fokker a suferit din nou pierderi. Daimler-Benz a decis că nu mai este posibil să acorde asistență companiei Fokker. Asta însemna să-l părăsești și să pierzi miliarde. În paralel, Daimler-Benz a decis, de asemenea, să se despartă de un pachet de control al Dornier.

Cu toate acestea, pierderile asociate cu activitățile departamentului aerospațial din Das nu au fost singurele pentru Daimler-Benz. Activitatea care produce pierderi pe piața avioanelor cu turbopropulsoare și cu reacție a fost destul de explicabilă prin scăderea cererii pentru aceste produse din cauza sfârșitului Războiului Rece. Dar „Daimler-Benz” a suferit pierderi semnificative din activitățile departamentului electric al „AEG”. Aceasta a forțat preocuparea să înceteze existența independentă a acestei ramuri. De fapt, aceasta însemna că, după ce a suferit pierderi uriașe, Daimler-Benz a urmat un curs de a părăsi acele industrii în care nu a fost inițial și în care a intrat, căutând să facă investiții eficiente de capital creat în domeniul său de activitate de bază - industria auto..