Acasă Dezvoltare de sine Strategia de bază competitivă este. Strategiile de bază ale companiei în competiție

Strategia de bază competitivă este. Strategiile de bază ale companiei în competiție

- Compania se poate proteja de concurenții provocatori datorită bunăvoinței clienților și abilității sale remarcabile de a servi clienții din segment. Riscurile unei strategii focalizate: există posibilitatea ca concurenții să găsească o oportunitate de a aborda acțiunile companiei într-un segment țintă îngust; cerințele și preferințele consumatorilor din segmentul de piață țintă se răspândesc treptat pe întreaga piață; un segment poate deveni atât de atractiv încât atrage atenția multor concurenți. 3. Strategii competitive moderne: avantaje și cerințe Philip Kotler a identificat patru tipuri de strategii competitive, pe baza cotei de piață ocupată de firmă: 1. strategii lider de piață; 2. strategii aspirant la leadership; 3. strategii de urmărire; 4. Strategii pentru locuitorii de nișă. Lider de piață - organizația cu cea mai mare cotă de piață din industria afacerilor mici. Astfel de organizații sunt lideri în politica de prețuri, dezvoltarea de noi produse, utilizarea unei varietăți de sisteme de distribuție și optimizarea costurilor de marketing. Strategii de extindere a pieței. Când piața se extinde, de regulă, liderul câștigă. El poate implementa această strategie în următoarele moduri: 1. Atragerea de noi clienți. 2. Noi moduri de utilizare a produsului. 3. Creșterea intensității utilizării produsului. Aceasta este o încercare de a convinge consumatorii să crească intensitatea utilizării produselor companiei. strategii defensive. Scopul unei strategii defensive este de a-ți proteja cota de piață prin contracararea celor mai periculoși concurenți. Compania dominantă are posibilitatea de a utiliza șase strategii defensive: 1. Apărare pozițională. Vizată să creeze bariere de netrecut în jurul poziției sale actuale; trebuie să fie însoțită de o schimbare a politicii de producție și marketing și de adaptare la schimbările din mediul extern. Cea mai bună metodă de apărare sunt actualizările continue ale produselor. 2. Apărare de flanc. Acesta are ca scop protejarea celor mai vulnerabile locuri din pozitia organizatiei pe piata, unde concurentii isi pot indrepta in primul rand atacurile. 3. Apărare preventivă. Se bazează pe acțiuni anticipative care fac imposibil un potențial atac al concurenților sau îl slăbesc semnificativ. De exemplu, anticipând apariția unui nou concurent pe piață, puteți reduce prețul produselor dumneavoastră. 4. Contraatacul. Folosit de lider atunci când strategiile defensive preventive și de flancare eșuează. Liderul poate face o pauză pentru a vedea punctele slabe ale concurentului atacator și apoi să lovească cu siguranță (de exemplu, prin contrastarea fiabilității produselor sale cu defectele noilor produse ale concurentului în publicitate). 5. Apărare mobilă. Vizată să-și extindă activitățile pe noi piețe pentru a crea o rampă de lansare pentru viitoare acțiuni defensive și ofensive. Extinderea pieței implică faptul că societatea își mută atenția de la un produs specific la nevoile care satisfac această clasă de mărfuri în ansamblu, desfășoară activități de cercetare și dezvoltare de-a lungul întregului lanț tehnologic. 6. Reducerea apărării. Se bazează pe „predarea” teritoriilor de piață slăbite către concurenți, concentrând în același timp resursele asupra celor mai semnificative și mai puternice; vă permite să economisiți resurse, să utilizați rațional fondurile alocate activităților de marketing. Extinderea cotei de piata. Liderii pieței au posibilitatea de a crește profiturile prin extinderea cotei de piață. Extinderea cotei de piata deservite nu inseamna o crestere automata a profiturilor. Depinde mult de strategia de extindere a pieței a companiei. Deoarece costurile expansiunii pieței pot depăși cu mult veniturile generate, o companie ar trebui să ia în considerare cu atenție impactul următorilor factori: 1. Potențial conflict cu legile antitrust. 2. Costuri economice. Se știe că profitabilitatea unei companii atunci când atinge o anumită cotă de piață poate scădea. 3. Posibilitatea unei strategii greșite care vizează extinderea cotei de piață și reducerea profiturilor. Cota mare de piata duce la cresterea profiturilor atunci cand costurile unitare ale companiei sunt reduse, cand ofera un produs de o calitate exceptional de inalta, stabilind o prima corespunzatoare pretului. Companiile cu cotă mare de piață își depășesc concurenții în trei domenii: Produse noi, calitatea relativă a produsului și costurile de marketing. Strategii de conducere. Provocator de piață- o organizație care se luptă pentru a-și crește cota de piață, pentru a deveni unul dintre lideri. Solicitanții pentru conducere sunt o organizație care atacă agresiv liderul și alți concurenți din față, folosind toate strategiile și atacurile posibile și imposibile. Solicitantul poate duce un război al prețurilor, poate reduce costurile de producție și, în consecință, prețurile, poate produce prestigioase sau bunuri neobișnuite, extindeți gama de produse, dezvoltați noi produse, îmbunătățiți canalele de distribuție, îmbunătățiți nivelurile de servicii sau lansați un campanie publicitara . Avantajul challengerului este că este ghidat de un obiectiv înalt și își concentrează resursele limitate pentru a-l atinge. Strategii ofensive: 1. Ofensivă frontală. Aceasta este o lovitură concentrată pentru principalele puncte forte ale unui concurent: produsul său, prețurile și publicitatea sa. Este rezonabil să se utilizeze această strategie atunci când firma are de cel puțin trei ori mai multe resurse umane și financiare decât țintă. 2. Ofensivă de flancuri. Reprezintă un adevărat fler de marketing, folosit de obicei de companii cu resurse limitate. Se poate manifesta fie în sens geografic: firma ocupă locuri neacoperite de concurentul principal; sau segmentare: determină nevoile consumatorilor care nu sunt gândite de concurent și le satisface. Strategia de flancare este capacitatea de a identifica și de a umple golurile dintre cerere și ofertă. 3. Încercați să încercuiți. Implică acțiuni ofensive împotriva inamicului în mai multe direcții deodată, atunci când partea atacantă oferă pieței totul la fel ca concurentul său, doar că în anumite privințe produsul său este puțin mai bun, astfel încât consumatorul nu poate refuza oferta. 4. Manevra ocolitoare. Implica un atac asupra celor mai accesibile piete, care extinde potentialul de resurse al companiei. 5. Războiul de gherilă. Constă în atacuri mici, dar multiple ale concurenților din toate părțile: reduceri selective de prețuri, campanii blitz intense de promovare a mărfurilor sau, ca excepție, acțiuni legale. Strategii de atac: 1. Strategia reducerilor. O companie care pretinde a fi lider de piață poate stabili prețuri scăzute în comparație cu prețurile pentru produse similare ale liderului. 2. Strategia mărfurilor mai ieftine. Candidatul la conducere are posibilitatea de a oferi produse de calitate medie sau scăzută la un preț mult mai mic. 3. Strategia bunurilor de prestigiu. Provocatorul pentru leadership oferă produse de calitate superioară la un preț mai mare decât liderul de piață. 4. Strategia de extindere a gamei de produse. Provocatorul pentru conducere îl atacă pe lider oferind clienților o gamă largă de produse. 5. Strategia de inovare. Provocatorul trebuie să deranjeze constant liderul oferind pieței noi tipuri de produse. 6. Strategie de îmbunătățire a nivelului de servicii. Ofertantul oferă clienților servicii noi sau mai bune 7. Strategia de inovare în distribuție. Solicitantul trebuie să creeze noi canale de distribuție pentru produse. 8. Strategie de reducere a costurilor de producție. Solicitantul trebuie să depună eforturi pentru a reduce costurile de producție prin creșterea eficienței achizițiilor, reducerea costurilor cu forța de muncă și/sau folosind echipament de productie ceea ce permite o politică de prețuri mai agresivă. 9. Publicitate intensivă. Unii concurenți îl atacă pe lider prin creșterea cheltuielilor pentru publicitate. Strategii de urmăritori. Adept al pieței- o organizație care urmărește o politică de urmărire a liderilor din industrie, preferă să-și mențină cota de piață fără a lua decizii riscante. Cu toate acestea, un adept al pieței poate alege și strategii de extindere a activităților sale care nu provoacă opoziție activă din partea concurenților. Avantajele strategiei market follower sunt că se poate baza pe experiența liderilor de piață, poate copia sau îmbunătăți produsele și activitățile de marketing ale liderului de piață, de obicei la niveluri mai scăzute de investiții și risc. Există patru strategii ale adepților: imitator, dublu, imitator sau oportunist. 1. Imitator. Duplică produsul și ambalajul liderului, vânzând produsul pe piața neagră sau intermediari dubioși. 2. Dublu. Copiază produse, până la un nume de marcă ușor modificat. 3. Simulator. Ceva copiază de la lider, dar păstrează diferențe de ambalaj, publicitate, prețuri etc. Politica sa nu deranjează liderul atâta timp cât imitatorul nu lansează atacuri agresive, mai mult, imitatorul îl ajută pe lider să evite un monopol complet în industrie. 4. Adaptor. De obicei modifică sau îmbunătățește produsul liderului. Începe pe alte piețe pentru a evita o confruntare directă cu liderul, de foarte multe ori oportunistul devine un challenger. Multe companii japoneze au mers pe această cale. Strategii pentru locuitorii de nișă. nisa de piata este, de fapt, un segment în cadrul unui segment. Nișele de piață pot fi destul de profitabile datorită nivelului ridicat de satisfacere a nevoilor specifice ale unui număr limitat de clienți la prețuri mai mari. Organizațiile de nișă deservesc segmente mici de piață pe care alte organizații concurente fie le-au trecut cu vederea, fie le-au trecut cu vederea. Ideea cheie a unei nișe este specializarea. Companiile de nișă aleg unul dintre următoarele roluri: 1. Specializarea utilizatorului final Specializarea verticală. 2. Specializarea in functie de marimea si importanta clientilor. Compania se concentrează pe deservirea clienților mici, mijlocii sau mari. 3. Specializarea geografică. Compania vinde bunuri/servicii într-o anumită localitate sau regiune. 4. Specializarea produsului. Compania produce doar un anumit produs sau o singură linie de produse. Specializare in servicii individuale pentru clienti. 5. Specializarea într-un anumit raport calitate-preț. Compania este angajată în producția de produse de înaltă calitate sau ieftine. 6. Specializarea in service. Firma oferă unul sau mai multe servicii unice care nu sunt furnizate de concurenții săi. 7. Specializarea pe canale de distributie. Firma este specializată în dezvoltarea unui singur canal de distribuție. Întrucât poziția în nișă se poate schimba, compania trebuie să aibă grijă să creeze noi nișe. Este de remarcat faptul că, prin operarea în două sau mai multe nișe, compania își crește șansele de supraviețuire într-o atmosferă de concurență acerbă. 4. Dezvoltarea unei strategii competitive Scopul unei strategii competitive este de a găsi și de a se poziționa într-o industrie în care compania va fi cel mai bine protejată de, sau va putea influența forțele concurenței. Presiunea puterii cumulate poate fi resimțită de toate părțile aflate în competiție, dar pentru a face față acesteia, strategia trebuie să se bazeze pe o analiză atentă a originii fiecărei componente. Etapele dezvoltării unei strategii competitive includ: Etapa 1 - analiza situației pieței, care vă permite să caracterizați starea pieței, relațiile de piață în dinamică, inclusiv identificarea volumelor de producție pe piață, volumele de vânzări, prețurile produselor, numărul de vânzători, numărul de cumpărători, determinați capacitatea pieței, faceți o prognoză a condițiilor pieței. Etapa 2 - analiza mediului competitiv al întreprinderii, care va determina ce tip structurile pieței aparține obiectului studiat, se evaluează gradul de dezvoltare sau subdezvoltare a concurenței asupra acestuia. Etapa 3 – evaluarea punctelor forte și puncte slabe intreprindere, care include: analiza potentialului intern al intreprinderii, analiza mediului extern al intreprinderii, analiza mediu intern companie, care împreună vor identifica punctele forte și punctele slabe ale întreprinderii. Etapa 4 - analiza avantajelor competitive ale intreprinderii, care presupune cautarea avantajelor competitive ale firmei, care pot sta la baza unei strategii competitive. Avantajul competitiv poate fi atins în oricare dintre cele trei domenii principale: - oferirea de mai multe beneficii, vânzarea de mărfuri mai ieftine; - justificarea preturilor mari prin furnizarea de calitate si servicii sporite sau originale; - satisfacerea nevoilor specifice ale unui grup restrâns de consumatori. Etapa 5 - alegerea unei strategii competitive. După efectuarea analizei colectate în etapele anterioare, managerii întreprinderii selectează strategia competitivă de bază. Etapa 6 - dezvoltarea alternativelor competitive și calculul eficacității acestora.

Vedere avantaj competitiv iar sfera în care se realizează este unită de conceptul de strategie competitivă de bază (BCS).

Conceptul BCS se bazează pe ideea că fiecare dintre aceste strategii se bazează pe un anumit avantaj competitiv. Pentru a-l atinge, organizația trebuie să-și aleagă strategia specifică. Această abordare este prezentată clar în Fig. 1.3. ÎN afaceri adevărate exersați următorul BCS.

1. Strategia de diferențiere. Scopul strategiei este de a oferi produsului-produs caracteristici distinctive care sunt importante pentru cumpărător și care disting acest produs de ofertele concurenților.

Orez. 6.3. Strategii competitive de bază.

Diferențierea, ca și conducerea costurilor, protejează organizația de forțele competitive, dar într-un mod foarte diferit. În timp ce caracterul distinctiv are de obicei un cost mai mare, diferențierea cu succes permite organizare comercială pentru a realiza o rentabilitate mai mare datorita faptului ca piata este pregatita sa accepte un pret mai mare.

2. Strategia de conducere a costurilor. Accentul întregii strategii îl reprezintă costurile reduse în comparație cu concurenții. Avantajul costurilor creează o apărare relativ eficientă împotriva tuturor celor cinci forțe competitive.

3. Strategia de focalizare (după Porter), i.e. specializarea în nevoile unui segment sau grup anume cumpărători fără dorinţa de a acoperi întreaga piaţă. Scopul său este de a satisface nevoile segmentului țintă selectat mai bine decât concurenții. O astfel de strategie se poate baza atât pe diferențiere, cât și pe conducerea costurilor, dar numai în cadrul segmentului țintă. Ca rezultat, strategia de focalizare este împărțită în următoarele două strategii competitive de bază. 1. Conducere concentrată pe costuri. 2. Diferențierea focalizată.

Pentru o anumită poziție de afaceri, este selectat și implementat doar un singur BCS.

Una dintre cele mai mari greșeli strategice ale organizației este dorința de a folosi mai multe strategii competitive de bază în același timp, deoarece în esență aceste BCS-uri sunt alternative.

Strategia de afaceri: opțiuni și situații tipice

Strategia de afaceri a unei anumite afaceri este principalul și cel mai important subsistem al strategiei unei organizații. Într-o situație în care o organizație desfășoară o singură afacere specifică, strategia de afaceri și strategie generală se potrivesc. Într-o situație în care o organizație implementează simultan mai multe afaceri, bine, adică. eficientă, strategia este un sistem de strategii de afaceri eficiente.

Deci, în 3.1, în raport cu strategia de marketing al produsului, s-a remarcat că o strategie bine pusă la punct ar trebui să se încheie cu instrucțiuni strategice suficient de specifice, precise și avansate tehnologic din punct de vedere managerial. Cu alte cuvinte, pozițiile strategice finale ar trebui să fie simple și clare.

Cu toată varietatea de situații specifice de afaceri și strategii de afaceri specifice, teoria management strategic a reușit să le reducă la un număr limitat opțiuni standard, a cărui utilizare în practica managerială s-a dovedit a fi destul de eficientă.

Astfel de strategii se caracterizează prin faptul că asigură în esență implementarea unei singure direcții strategice clar dominante. De regulă, o astfel de indicație este prezentă chiar în numele unei strategii tipice.

În plus, tipicitatea strategiilor este dată și de faptul că pentru fiecare dintre ele există un set specific de situații sau condiții în care această strategie este cea mai eficientă. Există, de asemenea, liste cu situații de afaceri destul de tipice și liste adecvate cu strategii tipice eficiente.

Prevederile prezentate sunt concretizate si rafinate prin datele din Tabel. 6.1., 6.2.

Tabelul 6.1. - acesta este un exemplu de una dintre opțiunile pentru o listă de strategii tipice: 13 strategii tipice de afaceri și 1 strategie organizațională tipică.

Tabelul 6.2. - un exemplu de una dintre opțiunile pentru un set de situații tipice de afaceri: pentru fiecare dintre cele 13 strategii tipice de afaceri, există o listă specifică de situații tipice în care această strategie, de regulă, se dovedește a fi destul de eficientă.

Tabelul 6. 2. Strategii tipice (după David)

Nu. p / p	Nume	Scop (direcție strategică cheie)
	Integrare directă	Dobândirea dreptului de proprietate sau stabilirea controlului deplin asupra retea de distributie
	Integrare inversă	Dorința de a obține furnizorii de materii prime în proprietate sau sub control deplin
	Integrare orizontală	Dorința de a-și pune concurenții în proprietate sau sub control complet
	Captură de piață	Dorința de a crește ponderea produsului lor pe piețele tradiționale
	Dezvoltarea pieței	Aducerea produsului pe piață în noi zone geografice
	Dezvoltare de produs	Dorinta de a creste volumul vanzarilor prin imbunatatirea sau modificarea produsului sau
		Crearea de noi facilitati de productie care se potrivesc cu profilul organizatiei
		Stăpânirea lansării de noi produse care nu coincid cu profilul tradițional al organizației
		Stăpânirea lansării de noi produse non-core, dar pentru consumatorii tradiționali
	joint venture	Faceți echipă cu o altă companie pentru a lucra la un proiect special
	Reducere	Restructurare pentru reducerea costurilor pentru a opri scăderea volumului vânzărilor
	respingere	Vânzarea unei sucursale sau a unei părți a unei organizații
	lichidare	Vânzarea tuturor activelor organizației
	Combinaţie	Organizația urmărește simultan cel puțin două strategii de afaceri tipice diferite

Sursa: David F.R. Fundamentele managementului strategic. Merrill Publishing Company, 1986.

Tabelul 6. 3. Situații tipice

Nu. p / p	Strategie	Situatie

	Integrare directă	Când oportunitățile de marketing sunt limitate în ceea ce privește crearea de avantaje strategice pentru organizație în competiție

Când stabilitatea producției este deosebit de valoroasă (acest lucru se datorează faptului că prin propriul sistem vânzările mai ușor de prezis cererea pieței)
	Integrare inversă	Când furnizorii unei organizații sunt scumpi, necooperanți sau slabi
Atunci când o organizație concurează într-o industrie în creștere rapidă și se așteaptă ca piețele să continue să se extindă
Când o organizație are nevoie de aprovizionare rapidă cu materii prime și consumabile
	Integrare orizontală	Când o organizație poate deveni monopol într-o anumită regiune

Când concurenții fac greșeli din cauza lipsei de experiență în management sau a lipsei resurselor speciale de care dispune organizația ta
	Captură de piață	Când piețele existente nu sunt saturate cu produsul organizației
Când rata de consum al produsului organizației de către consumatorii tradiționali poate crește semnificativ
Când extinderea oferă beneficii strategice cheie
	Dezvoltarea pieței	Când apar noi canale de distribuție fiabile, la preț redus
Când o organizație are un mare succes în afacerea sa
Când există piețe noi neexplorate sau nesaturate
	Dezvoltare de produs	Când o organizație concurează într-o industrie caracterizată de schimbări tehnologice rapide
Când concurenții majori oferă produse de mai bună calitate la un preț comparabil
Când o organizație excelează în capabilitățile sale de cercetare și proiect
	Diversificare concentrică	Atunci când noi produse de bază pot fi oferite pe piață la prețuri competitive suficient de mari
Când produsele tradiționale sunt în faza de moarte a lor ciclu de viață
Când o organizație are o echipă de management puternică
	diversificarea conglomeratului	Atunci când industria de bază se confruntă cu o scădere anuală a vânzărilor și profiturilor
Când piețele existente pentru produsul unei organizații sunt deja foarte saturate
	Diversificare pe orizontală	Atunci când adăugarea de produse noi, dar, în același timp, non-core ar putea îmbunătăți semnificativ punerea în aplicare a tradiționale
Atunci când o organizație concurează într-o afacere foarte competitivă și/sau fără creștere
Când canalele tradiționale de distribuție pot fi folosite pentru a comercializa produse noi
	joint venture	Când două sau mai multe companii specializate în afaceri diferite se reunesc pentru a se completa reciproc
Când este nevoie de un time-to-market rapid tehnologie nouă
	Reducere	Când o organizație este unul dintre cei mai slabi concurenți din industrie
Când o companie este ineficientă, cu profit scăzut, are un personal cu un nivel mediu scăzut de disciplină executivă și este sub presiunea acționarilor
Când organizaţia acest moment a crescut atât de repede încât a fost nevoie de reorganizare internă
	respingere	Când strategia de reducere nu a dat efectul dorit
Când un departament este responsabil pentru o scădere generală a eficacității organizației în ansamblu
Când o anumită divizie nu corespunde bine cu restul companiei
	lichidare	Când nici strategia de reducere, nici strategia de respingere nu au dus la rezultatul dorit
Când acționarii unei companii își pot minimiza pierderile prin vânzarea activelor acesteia

Trimiteți-vă munca bună în baza de cunoștințe este simplu. Utilizați formularul de mai jos

Studenții, studenții absolvenți, tinerii oameni de știință care folosesc baza de cunoștințe în studiile și munca lor vă vor fi foarte recunoscători.

Documente similare

Aspecte teoretice dezvoltarea unei strategii pentru diverse sectoare ale companiei, produse si piete. Securitatea JSC BMK „Melangist of Altai” resurselor de muncă. Avantajele competitive datorate interne și Mediul externîntreprinderilor.

lucrare de termen, adăugată 19.04.2016

Opinii teoretice asupra naturii concurenței. Starea curenta strategia competitivă a unei întreprinderi pe exemplul Rosneftekomplekt LLC. Model de concurență perfectă (pură). Distribuția optimă a muncii și a capitalului. strategiile tipice ale firmei.

teză, adăugată 12.08.2010

Fundamentele teoretice ale strategiei de dezvoltare a companiei, abordări ale procesului de formare a acesteia. Metode de dezvoltare a strategiei. Cercetare de piata comunicare celulară in Rusia. Caracteristicile pieței de comunicații celulare din Ekaterinburg. Elaborarea strategiei competitive a MTS OJSC.

lucrare de termen, adăugată 28.01.2015

Esența și tipurile de competiție. Probleme teoretice ale dezvoltării strategiei competitive a organizației. Descrierea algoritmului de dezvoltare a strategiei competitive ofensive a companiei „BMW”. Analiza competitivă piata si evaluarea pozitiei competitive a companiei.

lucrare de termen, adăugată 01.11.2017

Esența mediului competitiv. Caracteristici ale utilizării metodelor diferențiale, complexe și mixte pentru evaluarea nivelului de competitivitate a produselor. Analiza avantajului competitiv al magazinului „Sacvoyage”; recomandari pentru cresterea vanzarilor in departament.

rezumat, adăugat 17.08.2013

Concepte moderne de management al competitivității. Esența și caracteristicile formării strategiei competitive a organizației, principalele sale tipuri. Analiza implementării practice a strategiei competitive a CJSC „Uzina de conserve de lapte Alekseevsky”.

lucrare de termen, adăugată 16.02.2016

Factori de selecție a strategiei competitive pe baza segmentării strategice. Analiza poziției competitive a companiei OOO „Galaktika”, dezvoltarea pozițiilor strategice. Selectarea unei strategii de dezvoltare bazată pe matricea Boston Advisory Group.

lucrare de termen, adăugată 12.07.2015

Problema alegerii celei mai rapide strategii competitive este o sarcină destul de complexă care necesită luarea în considerare a unui număr de circumstanțe. Astfel, alegerea celei mai adecvate strategii competitive depinde de capacitățile întreprinderii care operează pe piața țintă. Dacă are echipamente învechite, manageri insuficient calificați, muncitori, nu are inovații tehnice promițătoare, dar nu are salarii prea mari și alte costuri de producție sunt mari, atunci cea mai potrivită strategie în acest caz este „orientarea către costuri”.

Dacă materiile prime și materialele sunt foarte scumpe, dar întreprinderea dispune de echipamente bune, dezvoltări de design sau invenții excelente, iar angajații sunt înalt calificați, atunci este posibil să se aplice o strategie de asigurare a competitivității prin organizarea producției de bunuri care sunt unice sau cu un nivel atât de ridicat de calitate încât va justifica în ochii cumpărătorilor prețul ridicat.

Toate tipurile de avantaje competitive ale companiei, în funcție de complexitatea realizării lor, pot fi împărțite în două grupe:

beneficii de ordin redus;
beneficii de ordin înalt.

Avantajele comenzii reduse sunt asociate cu posibilitatea reală de a utiliza resurse relativ ieftine:

forta de munca;
materiale (materii prime), componente;
diverse tipuri de energie etc.

Ordinea redusă a avantajelor competitive se datorează de obicei faptului că sunt foarte instabile și pot fi pierdute cu ușurință fie din cauza creșterilor de preț, fie salariile, sau datorită faptului că resursele de producție ieftine în același mod pot fi utilizate (sau răscumpărate) de către principalii concurenți. Cu alte cuvinte, avantajele de ordin scăzut sunt avantaje cu puțină persistență, incapabile să ofere avantaje față de concurenți pentru o perioadă lungă de timp.

Se obișnuiește să se facă referire la avantajele unei comenzi înalte: disponibilitatea unor produse unice; utilizarea celor mai avansate tehnologii; nivel înalt de management; reputația excelentă a companiei.

Dacă se realizează, de exemplu, prin aducerea pe piață a unor produse unice bazate pe propriile dezvoltări de design, atunci pentru a depăși acest avantaj, concurenții trebuie fie să dezvolte produse similare, fie să ofere ceva mai bun, fie să obțină secretele la cel mai mic cost. Toate aceste moduri necesită o mulțime de bani și timp de la un concurent. Aceasta înseamnă că de ceva timp o întreprindere care a intrat pe piață cu un produs fundamental nou se află într-o poziție de lider și este inaccesibilă concurenților. Acest lucru este valabil și pentru tehnologii unice, know-how și specialiști cu înaltă calificare. Ele sunt greu de reprodus destul de repede.

Un alt avantaj foarte important pe piață este reputația (imaginea) companiei. Acest avantaj competitiv se realizează cu mare dificultate, pe o perioadă suficient de lungă și necesită cheltuieli mari de bani pentru a-l menține.

Deci, putem afirma că strategiile competitive destul de fiabile sunt cele care se bazează pe avantaje strategice precum unicitatea produsului (servicii, lucrări) și liderul în calitatea acestuia.

M. Porter evidențiază principalele strategii competitive:

Strategia de conducere a costurilor. Semnificația sa este de a depune eforturi pentru a deveni un producător cu costuri de producție reduse pentru a produce produse cu cel mai mic cost din industrie.

Sensul său este de a depune eforturi pentru diferențierea produselor și serviciilor pentru a satisface mai bine nevoile și cerințele consumatorilor, ceea ce, la rândul său, implică un nivel de preț mai ridicat.

Sensul său este de a se concentra pe principalele segmente ale pieței, de a satisface nevoile și cerințele unui cerc de consumatori strict definit, fie în detrimentul prețurilor mici, fie a calității ridicate.

Clasificarea strategiilor competitive după L.G.Ramensky

Conform așa-numitei abordări biologice propuse de savantul rus L.G. Ramensky, distingeți strategii pentru asigurarea competitivitatii organizatiei:violent, răbdător, comutativ, explerent(Tabelul 1).

Strategia violet De asemenea, presupune furnizarea pieței de produse de o calitate acceptabilă pentru consumatori la costuri de producție reduse, ceea ce permite producătorilor să stabilească prețuri mici pe baza unei cereri semnificative. Strategia violet este tipică pentru companii mari, dominând piața și înaintea concurenților datorită costurilor de producție reduse (și, prin urmare, prețurilor mici) și performanta ridicata forță de muncă, care este posibilă atunci când se organizează producția în masă (la scară largă) de bunuri destinată cumpărătorului mediu. O strategie violentă poate fi urmată de organizațiile mari, cu o reputație stabilă, care au stăpânit treptat segmente semnificative de piață.

Caracteristicile tipurilor de competiție conform L.G. Ramensky

Caracteristicile strategiei	Strategii
Caracteristicile strategiei	violet	rabdator	comutativ	explerent
Orientat pe nevoi	standard de masă	relativ limitat, specific	limitat local	inovatoare
Tip de producție	masă, pe scară largă	de specialitate, în serie	universal, la scară mică	experimental
Marimea companiei		mare, mediu, mic		mediu, mic
Nivelul competiției
Stabilitatea companiei în mediul de piață
Ponderea relativă a cheltuielilor pentru cercetare și dezvoltare			absent sau mic	înalt, dominant
Factori de avantaj competitiv	productivitate ridicată, costuri unitare reduse	beneficiază de diferențierea produsului	flexibilitate	avans în inovare
Dinamica dezvoltării	ridicat, mediu
Tip de inovație	imbunatatirea	adaptativ	absent	descoperire, cardinal
Gamă				absent

Strategia de brevetare este de a deservi segmente înguste de piață cu nevoi specifice bazate pe organizarea unei producții specializate de produse cu caracteristici unice, menite să cucerească și să rețină nișe de piață relativ înguste în cadrul cărora se vând mărfuri exclusive cu destinație specială de foarte înaltă calitate. Producătorii și vânzătorii de astfel de bunuri le vând pe piață la prețuri ridicate pentru cumpărătorii bogați, ceea ce face posibilă obținerea de profituri semnificative cu volume mici de vânzări. Competitivitatea se realizează prin rafinamentul produsului care satisface gusturi și solicitări delicate, indicatori de calitate care depășesc calitatea produselor similare ale concurenților.

Strategia comutativă Este conceput pentru a satisface nevoile pe termen scurt, nu rare, dar care se schimbă rapid, ale consumatorilor în materie de bunuri și servicii. Strategia de schimbare are ca scop adaptarea la cererea limitată a pieței locale, satisfacerea nevoilor în schimbare rapidă și imitarea noilor produse. Prin urmare, strategia de comutare se caracterizează în primul rând printr-o flexibilitate ridicată, care impune cerințe speciale privind restructurarea producției pentru producția de produse actualizate periodic. În mod obișnuit, o astfel de strategie este urmată de organizații nespecializate cu tehnologii destul de versatile și volume de producție limitate, atunci când implementarea acestei strategii nu urmărește atingerea unei calități ridicate și vânzarea la prețuri mari.

Strategie inteligentă concentrat pe inovații radicale și intrarea pe piață cu un produs nou. Strategia exploratorie se bazează pe obținerea unor avantaje competitive ale organizației prin implementarea de inovații constructive și tehnologice care să le permită să rămână în fruntea concurenților în producția și furnizarea de produse fundamental noi pe piață, prin investiții în promițătoare, dar proiecte inovatoare riscante. Astfel de proiecte, dacă implementare cu succes permit nu numai să depășească rivalii în ceea ce privește calitatea produselor prezentate pe piață, ci și să creeze noi piețe în care pentru o anumită perioadă nu le este frică de concurență, întrucât sunt singurii producători ai unui produs unic. Implementarea unei astfel de strategii necesită un capital inițial semnificativ, potențial științific și de producție și personal înalt calificat. Introducerea inovaţiilor este unul dintre mijloacele radicale de obţinere a avantajelor competitive, contribuind la monopolizarea pieţei. Descoperirile, invențiile și alte inovații fac posibilă crearea piață nouă cu perspectiva unei creşteri rapide şi mari oportunități Pentru companie. Marea majoritate a liderilor de piață moderni au apărut tocmai ca urmare a dezvoltării și utilizării inovațiilor care duc la schimbări revoluționare în situația pieței. Exemplele includ lideri în aviație, auto, electricitate și tehnologia calculatoarelor, dezvoltare software, care a apărut din micile întreprinderi de pionier, ale căror inovații la un moment dat literalmente au „explodat” piețele existente.

Principalul avantaj al strategiei de inovare este blocarea intrării concurenților în industrie (on anumit timp) și a garantat profituri mari. Lipsa produselor de înlocuire și cererea potențială mare de inovare creează favorabile conditiile magazinului pentru o companie inovatoare.

Cu toate acestea, după cum arată experiența, din cauza riscurilor mari cauzate de lipsa de voință a pieței de a accepta inovații și, în unele cazuri, de imperfecțiunea tehnică și tehnologică și lipsa experienței de replicare și din alte motive, 80% dintre aceste companii eșuează. Dar perspectivele de a deveni lider în industrie, pe piață și beneficiile economice asociate creează un stimulent pentru dezvoltarea activităților inovatoare.

Cei care implementează o strategie exploratorie au, de obicei, personal înalt calificat, o structură de management de proiect și o organizare de afaceri de risc în etapele inițiale ale procesului de inovare.

Condiții preliminare pentru aplicarea unei astfel de strategii: lipsa analogilor (produse, tehnologii etc.); prezența cererii potențiale pentru inovațiile propuse.

Beneficiile unei strategii exploratorii:

blocarea intrării în industrie pe durata valabilității drepturilor la inovare;
posibilitatea unor volume mari de vânzări şi obţinerea de profituri în exces. Riscuri ale strategiei exploratorii:
mare incertitudine în comercializarea inovației;
pericol de imitare, dezvoltarea rapidă a produselor similare de către concurenți;
lipsa de disponibilitate a pieței de a accepta inovația;
lipsa canalelor de distribuție pentru produse noi;
defecte de design, tehnologice și alte defecte ale inovației.

Strategia competitivă a unei companii descrie abordările de afaceri și inițiativele pe care le utilizează pentru a atrage noi clienți, a concura și a-și consolida poziția pe piață. Scopul este foarte simplu și este de a desfășura afaceri etic și echitabil în raport cu concurenții, de a obține un avantaj competitiv pe piață și de a-ți crea clientela, așa-numitul cerc de clienți fideli. Strategia competitivă a unei companii implică de obicei atât acțiuni ofensive, cât și defensive întreprinse în funcție de schimbările din situația pieței. În plus, strategia competitivă prevede mișcări tactice pe termen scurt pentru un răspuns imediat la situație și acțiuni pe termen lung de care depind viitoarele oportunități competitive ale companiei și poziția sa pe piață.

Companiile din întreaga lume folosesc o varietate de metode pentru a atrage clienți, câștigându-și încrederea în vânzările repetate, depășind concurenții și menținându-și locul pe această piață. De când managementul companiei a început să combine trucuri pe termen scurt și pe termen lung pentru a se potrivi cu situația specifică a companiei și a mediului de piață, există un număr mare de opțiuni și nuanțe de strategie. Aceasta înseamnă că există tot atâtea strategii competitive câte concurenți sunt înșiși. Printre acestea, există cinci opțiuni pentru o strategie competitivă (Conform lui Thompson):

1. Strategia de conducere a costurilor prevede o reducere a costului total de producere a unui produs sau serviciu, care atrage un număr mare de cumpărători.
2. Strategie largă de diferențiere are scopul de a oferi produselor companiei caracteristici specifice care le deosebesc de produsele firmelor concurente, ceea ce ajută la atragerea mai multor cumpărători.
3. Strategia optimă a costurilor permite clienților să obțină mai multă valoare pentru banii lor printr-o combinație de costuri reduse și diferențiere largă a produselor. Provocarea este de a oferi costuri și prețuri optime (cel mai mici) în raport cu producătorii de produse cu caracteristici și calitate similare.

4. Strategie concentrată sau strategie de nișă de piață bazată pe costuri reduse, este axat pe un cerc restrâns de cumpărători, unde compania este înaintea concurenților săi datorită costurilor de producție mai mici.

5. O strategie formulată, sau o strategie de nișă de piață bazată pe diferențierea produsului, urmărește să ofere reprezentanților segmentului selectat bunuri sau servicii care corespund cel mai bine gusturilor și cerințelor acestora.

Desen. 1.4.. Cinci strategii competitive de bază

Conform lui Thompson din figura 1.4. sunt prezentate cinci strategii principale de competiție; fiecare dintre ele ocupă poziții diferite pe piață și oferă abordări complet diferite ale managementului afacerilor.

Tabelul 1 prezintă cercetările lui A. Thompson în care acesta a indicat trăsături de caracter cinci strategii competitive (pentru simplitate, cele două varietăți de strategie focalizată sunt combinate sub un singur titlu, deoarece singura lor trăsătură distinctivă este baza avantajului competitiv):

Tabelul 1. Trăsături distinctive ale principalelor strategii competitive

Caracteristică	Conducerea costurilor	Diferențiere largă	Costuri optime	Concentrat pe costuri reduse și diferențiere
Scop strategic	Vizează întreaga piață	Vizează întreaga piață	Cumpărător conștient de valoare	Nișă îngustă de piață în care nevoile și preferințele clienților diferă semnificativ de restul pieței
Baza avantajului competitiv	costuri de producție mai mici decât concurenții	Capacitatea de a oferi clienților ceva diferit de concurenți	Oferă cumpărătorilor o valoare excelentă pentru banii lor	Costuri mai mici într-o nișă servită sau capacitatea de a oferi clienților ceva special care se potrivește cerințelor și gusturilor lor
set de sortimente	Produs de bază de calitate, fără bibelouri (calitate acceptabilă și selecție limitată)	Multe soiuri de produse, selecție largă, accent puternic pe capacitatea de a alege dintre diverse caracteristici	Caracteristicile produsului - de la bun la excelent, de la calități inerente la speciale	Satisfacerea nevoilor speciale ale segmentului tinta
Productie	Căutarea constantă a modalităților de reducere a costurilor fără pierderea calității și deteriorarea principalelor caracteristici ale produsului	Găsirea modalităților de a crea valoare pentru clienți; străduindu-se să creeze un produs superior	Implementarea calităților și caracteristicilor speciale la costuri reduse	Producția de mărfuri corespunzătoare acestei nișe
Marketing	Identificarea acelor caracteristici ale produsului care conduc la reducerea costurilor	Crearea unor astfel de calități de bunuri pentru care cumpărătorul va plăti	Oferind produse similare celor ale concurenților la prețuri mai mici	Conectarea capacităților unice concentrate la îndeplinirea cerințelor specifice ale clienților
Suport strategic	Prețuri rezonabile / valoare bună	Crearea unor diferențe de caracteristici care vor plăti	Managementul individual al reducerii costurilor și îmbunătățirii calității produselor/serviciilor în același timp	Menținerea unui nivel de serviciu de nișă mai ridicat decât cel al concurenților; scopul este să nu submineze imaginea companiei și să nu împrăștie eforturile prin extinderea în alte segmente sau adăugarea de noi produse pentru extinderea prezenței pe piață

Pe baza celor de mai sus, putem distinge (conform lui M. Porter) trei strategii competitive BASIC, pe care le vom analiza în detaliu mai jos. Sunt:

ü Lider absolut în costuri.

b Concentrarea.

b Diferențierea.

STRATEGIE: LEADERSHIP ABSOLUT COST

Această strategie a devenit larg răspândită datorită conceptului de curbă experienței. Constă în atingerea unui lider absolut al industriei în materie de costuri pe baza unui set de măsuri economice care vizează în mod specific acest obiectiv. Porter a identificat că, pentru a atinge conducerea în materie de costuri, întreprinderile trebuie să:

· să creeze în mod activ capacități de producție la scară eficientă din punct de vedere economic,
să urmărească cu fermitate reduceri de costuri bazate pe acumularea de experiență,
control strict asupra costurilor de producție și a cheltuielilor generale,
evita tranzacțiile mici cu clienții,
· minimizați costurile în domenii precum cercetare și dezvoltare, servicii, sistem de distribuție, publicitate etc.

Toate cele de mai sus necesită o mare atenție controlului costurilor din partea managementului. Costurile mai mici în comparație cu concurenții devin laitmotivul întregii strategii, deși calitatea produsului și serviciului, precum și alte domenii, nu pot fi ignorate.

Porter a concluzionat că, cu avantajul costurilor mai mici, firma va genera venituri care depășesc media industriei și le va primi chiar și în fața concurenței puternice. O poziție low-cost protejează firma de concurenți, deoarece acest nivel înseamnă că este capabilă să obțină profit în condițiile în care rivalii săi și-au pierdut deja această capacitate. O poziție cu costuri reduse protejează firma de cumpărători puternici, deoarece aceștia din urmă își pot folosi puterea doar pentru a reduce prețurile la nivelul concurenților mai puțin eficienți. Costurile scăzute protejează împotriva furnizorilor puternici, oferind firmei un grad mai mare de flexibilitate pe măsură ce costurile de intrare cresc. Factorii care asigură o poziție cu costuri reduse tind, de asemenea, să ridice barierele la intrare asociate cu economiile de scară sau cu avantajele de cost. În cele din urmă, o poziție low-cost tinde să favorizeze firma în raport cu concurenții în raport cu înlocuitorii.

Astfel, poziția low-cost protejează compania de toate cele cinci forțe competitive, deoarece forțele pieței continuă să funcționeze în direcția profiturilor mai mici doar până când vor șterge profiturile concurenților care urmează liderului în eficiență și din moment ce concurenții mai puțin eficienți sunt primul care suferă.de presiunea competitivă. Obținerea unei poziții globale cu costuri reduse necesită adesea o cotă de piață relativ mare sau alte avantaje la fel de importante. De asemenea, poate necesita schimbarea produsului în sine pentru a-l face mai ușor de fabricat, lansând o gamă largă de produse similare pentru a împărți costurile, deservind toate grupurile majore de clienți pentru a extinde vânzările. Implementarea unei strategii cu costuri reduse, la rândul său, poate necesita investiții inițiale mari în echipamente de ultima generatie, prețuri agresive, pierderi de pornire pentru a câștiga cota de piață necesară. O cotă de piață ridicată poate, la rândul său, să contribuie la economii de scară în lanțul de aprovizionare și, astfel, să reducă și mai mult costurile. Dacă este atinsă poziția low cost, aceasta oferă un profit net ridicat și posibilitatea de a reinvesti în noi, echipament modern pentru a menține conducerea costurilor.

Producția cu costuri reduse este atractivă și trebuie protejată de cele cinci forțe competitive.

* În fața provocării concurenților, o companie low-cost se află într-o poziție mai bună de a concura agresiv în ceea ce privește prețul, de a se apăra împotriva unui război al prețurilor și de a folosi prețuri mai mici pentru a crește vânzările sau a câștiga cotă de piață de la un concurent. Acest avantaj generează și profituri medii ale industriei (prin marje mai mari sau volum de vânzări mai mare). Costurile scăzute reprezintă o bună protecție pe piețele în care concurența prețurilor este puternică.

* Confruntându-se cu puterea cumpărătorilor, compania cu costuri scăzute menține parțial nivelul profitului, deoarece cumpărătorii puternici sunt rareori capabili să reducă prețul la linia de supraviețuire a celui mai rentabil vânzător.

* Având în vedere pârghia furnizorilor, trebuie remarcat faptul că o companie cu costuri reduse este mai bine protejată de dictaturile furnizorilor dacă baza avantajului său competitiv din punct de vedere al costurilor este mai perfectă. organizare internă. (Companiile cu costuri reduse al căror avantaj provine din posibilitatea de a achiziționa componente la prețuri preferențiale de la furnizori externi pot fi vulnerabile în fața furnizorilor puternici.)

* Din pozitii potențiali participanți Un lider de costuri pe o piață poate scădea prețul pentru a îngreuna nou-veniți să câștige clienți. Puterea de preț a liderului de costuri este o barieră majoră la intrarea în industrie.
* În competiția cu produsele de substituție, liderul de costuri are o poziție bună, deoarece utilizarea prețurilor scăzute este o bună apărare împotriva companiilor care încearcă să introducă produse și servicii similare pe piață.

Costurile reduse permit companiei nu numai să instaleze preturi miciși să creeze bariere pentru a-și proteja pozițiile, dar și să obțină profit. Mai devreme sau mai târziu, concurența prețurilor va deveni principala forță pe piață, companiile mai puțin de succes vor fi zdrobite de cele mai puternice. Firmele cu costuri reduse se află într-o poziție mai puternică față de concurenți pentru a satisface dorința clienților de a obține un preț scăzut.

Strategia de conducere a costurilor competitive-- deosebit de puternic în următoarele cazuri (conform cercetării lui Thompson):

1. Concurența de preț între vânzători este deosebit de puternică.
2. Produsul produs în industrie este standard, caracteristicile produsului îndeplinesc cerințele întregii game de consumatori (astfel de condiții permit cumpărătorilor să ia o decizie de cumpărare bazată doar pe cele mai bune prețuri).
3. Există mai multe modalități de diferențiere a unui produs pentru a atrage un cumpărător (presupunând că diferențele dintre mărci nu contează pentru cumpărător), dar diferențele de preț pentru cumpărător sunt semnificative.
4. Majoritatea cumpărătorilor folosesc produsul în același mod -- satisfăcător Cerințe generaleîn utilizare, produsul standardizat satisface pe deplin nevoile clienților. În acest caz, prețul, și nu caracteristicile sau calitatea produsului, este factorul dominant care determină preferințele consumatorilor.
5. Costurile de schimbare ale cumpărătorilor pentru trecerea de la un produs la altul sunt suficient de mici pentru a le oferi o oarecare libertate de alegere în găsirea produselor cu un preț mai mic.
6. Există un număr mare de cumpărători care au putere serioasă de a reduce prețul.

De regulă, majoritatea cumpărătorilor sensibili la preț optează pentru cel mai mic preț. În acest caz, strategia low cost va duce inevitabil la succes. Pe piețele în care principala concurență este în jurul prețului, costurile scăzute față de concurenți reprezintă un avantaj competitiv serios.

Ca o concluzie asupra strategiei de conducere a costurilor absolute, putem spune că pentru a evita problemele și pericolele strategiei de conducere a costurilor, managerii trebuie să înțeleagă că obiectivul strategic de „costuri reduse” în comparație cu concurenții nu înseamnă că această idee este absolutizate. În timp ce câștigă conducerea costurilor, managerii nu ar trebui să ignore alte probleme cărora cumpărătorii le acordă importanță. Mai mult decât atât, o strategie competitivă este promițătoare dacă valoarea avantajului de cost competitiv este suficient de stabilă în punctele cheie în care compania a atins avantajul de cost și este dificil pentru concurenți să o copieze sau să se apropie de el.

STRATEGIE: DIFERENȚARE

A doua strategie de bază este strategia de diferențiere a produsului sau serviciului oferit de firmă, adică crearea unui astfel de produs sau serviciu care să fie perceput în cadrul în întreaga industrie ca unic.

Diferențierea poate lua o varietate de forme. Astfel de forme au fost definite de Porter:

prestigiul designului sau al mărcii (Fieldcrest în producția de prosoape și lenjerie, Mercedes în industria auto),
după tehnologie (Hyster în producția de stivuitoare, Macintosh în domeniul componentelor stereo, Coleman în echipamente de camping),
· De funcţionalitate(Jenn-Air în producția de sobe electrice),
serviciu pentru consumatori (Crown Cork și Seal în producția de recipiente metalice),
· prin reteaua de dealeri (Tractor Caterpillar in utilaje de constructii) sau dupa alti parametri.

În mod ideal, o firmă se diferențiază în mai multe moduri. De exemplu, Caterpillar Tractor își datorează faima nu numai rețelei de dealeri și organizării excelente a aprovizionării cu piese de schimb, ci și calitate superioarăși fiabilitatea produsului, care este foarte importantă pentru grele echipament de constructie al căror timp de nefuncţionare este costisitor.

De asemenea, trebuie remarcat faptul că strategia de diferențiere nu înseamnă o slăbire a atenției la costuri, în acest caz acestea fiind doar un scop strategic neprimar. O strategie de diferențiere, dacă este implementată cu succes, este un mijloc eficient de a obține profituri peste media industriei, deoarece creează o poziție puternică împotriva celor cinci forțe competitive, deși într-un mod diferit de o strategie de conducere a costurilor.

Diferențierea protejează împotriva rivalității concurențiale, deoarece creează loialitatea consumatorilor față de marca și reduce sensibilitatea la prețul produselor. Aceasta duce la o creștere a profitului net, ceea ce reduce gravitatea problemei costurilor. Loialitatea consumatorilor și nevoia concurenților de a depăși factorul unicității produsului creează o barieră în calea intrării în industrie.

Diferențierea oferă un nivel mai ridicat de profit pentru a rezista puterii furnizorilor și permite, de asemenea, să fie moderată puterea cumpărătorilor, deoarece aceștia din urmă sunt lipsiți de alternative comparabile și, prin urmare, mai puțin sensibili la preț.

Ca urmare, o firmă care a diferențiat și a câștigat loialitatea consumatorilor are o poziție mai favorabilă decât concurenții săi în raport cu înlocuitorii. Implementarea diferențierii poate împiedica uneori atingerea unei cote de piață ridicate, deoarece adesea conceptul de diferențiere a produsului implică exclusivitatea acestuia, ceea ce exclude imediat o cotă de piață ridicată.

Totuși, diferențierea prezintă o alternativă la o poziție low-cost, întrucât măsurile necesare pentru realizarea acesteia sunt costisitoare. Astfel de măsuri includ:

cercetare și dezvoltare pe scară largă,
Achiziționarea materialelor de înaltă calitate
Lucru intensiv cu clienții.

Chiar dacă toți consumatorii dintr-o industrie recunosc superioritatea unei anumite firme, nu toți vor fi dispuși sau capabili să cumpere produsul la un preț mai mare. În alte tipuri de afaceri, diferențierea poate fi compatibilă cu relativ nivel scăzut costuri și nu interferează cu stabilirea prețurilor comparabile cu cele ale concurenților.

Diferențierea cu succes permite firmei:

* stabiliți un preț sporit pentru un produs/serviciu;
* cresterea vanzarilor (deoarece un numar mare de cumparatori sunt atrasi datorita caracteristicilor distinctive ale produsului);
* câștigați loialitatea clienților față de marca dvs. (deoarece unii clienți devin foarte atașați de caracteristicile suplimentare ale produsului).

Zone în care există loc de diferențiere.

Oportunitatea de diferențiere de succes există în acțiunile implementate de-a lungul întregului lanț valoric al industriei.

Cele mai frecvente momente în care există o posibilitate de diferențiere sunt asociate cu următoarele verigi din lanțul valoric (după Thompson):

1. Logistica acelor legături care au cel mai puternic impact asupra calității produs final companie (McDonald's are cerințe foarte stricte pentru prepararea cartofilor prăjiți, așa că există specificații clare pentru cartofii achiziționați de la furnizori).
2. Activitățile de dezvoltare a produselor bazate pe noi cercetări și dezvoltare pot îmbunătăți designul și performanța produsului, pot extinde utilizările și aplicațiile finale ale produsului, pot face produsele mai diverse, pot reduce timpul de dezvoltare a noilor modele, pot fi primul pe piață mai des, asigura siguranța produsului, reciclarea produse utilizate și îmbunătățirea protecției mediului.
3. Procesul de producție orientat spre cercetare și dezvoltare permite producătorilor să utilizeze tehnologii mai avansate care protejează mediul, îmbunătățesc calitatea produsului, capacitățile sau atractivitatea acestuia.
4. Îmbunătățirea proces de producție vă permite să reduceți deșeurile, să preveniți deteriorarea prematură a produselor, să creșteți durata de viață a produsului, să asigurați o mai mare siguranță, să îmbunătățiți eficiența utilizării, să faceți totul pentru ca consumatorul final să fie interesat de aspectul unui astfel de produs. (Calitate produse finite Producătorii de automobile japonezi este rezultatul unui proces de fabricație superior și al operațiunilor pe linia de asamblare.)
5. Asigurarea că livrările și activitățile de distribuție a produselor pot accelera livrarea, onorarea mai precisă a comenzilor, reducerea spatiu depozitși reduce stocurile de produse finite.

6. Acţiuni pentru serviciul clienţi, derulare cercetare de piatași asistența de vânzări poate avea ca rezultat caracteristici distinctive, cum ar fi asistență pentru clienți, service și reparații mai rapide, informații mai bune și mai complete despre produse, mai multe materiale didactice pentru utilizatorii finali Condiții mai bune vânzări, execuție rapidă comanda, contact mai frecvent cu clientul si, in final, asigurarea ca este convenabil pentru cumparator. (IBM a adăugat valoare produselor sale, oferind clienților săi mainframe asistență tehnică proactivă și întreținere preventivă 24/7.)

Managerii trebuie să înțeleagă pe deplin sursele de diferențiere și activitățile care vor duce la unicitatea produsului pentru a da voce unei strategii de diferențiere și pentru a dezvolta diferite abordări ale diferențierii.

Obține un avantaj competitiv bazat pe diferențiere. Cheia unei strategii de diferențiere de succes este de a crea valoare pentru clienți într-un mod diferit de concurență. Există mai multe abordări pentru a crea valoare pentru clienți. Luați în considerare câteva dintre ele mai detaliat:

CARACTERISTICI DIFERENȚATE A PRODUSULUI CARE REDUC COSTURILE CLIENTILOR

Thompson a dezvoltat o serie de soluții care au arătat cum să folosească produsul produs mai economic. O companie nu ar trebui să scadă prețul pentru a face mai ieftin pentru client să-și folosească produsul. Alternativa este de a oferi produsului/serviciului caracteristici care ar permite clientului să:

CARACTERISTICI DIFERENȚIATIVE ALE PRODUSULUI CARE MORȘTEȘTE EFICIENȚA UTILIZĂRII LUI

Această abordare, potrivit lui Thompson, vă permite să creați un produs mai perfect și prețul său de consum. Este posibilă creșterea eficienței bunurilor/serviciilor oferite cumpărătorului datorită următoarelor caracteristici și caracteristici specifice:

· Oferiți clienților produse mai puternice, durabile, confortabile sau mai ușor de utilizat.
· Faceți produsul/serviciul companiei mai curat, mai elegant, mai calm sau care necesită mai puțină întreținere în comparație cu produsele concurenților.
· Ridicați standardele de producție față de cele existente.
· Îndeplinește cerințele clienților într-o măsură mai mare decât oferă concurenții.
· Oferiți clienților posibilitatea de a finaliza produsul sau de a primi mai mult mai târziu model perfect oferit spre vânzare.
· Oferiți cumpărătorului mai multă flexibilitate în adaptarea produselor la nevoile clienților.
· Fă-ți treaba și mai bine pentru a îndeplini cerințele cumpărătorului de returnare.

Ca o concluzie asupra strategiei de diferențiere, putem spune: diferențierea creează o anumită protecție companiei față de strategiile rivalilor, întrucât cumpărătorii își dezvoltă loialitatea față de marca sau modelul companiei și sunt gata să plătească (puțin, și eventual mult). ) pentru produsul care le place. Diferențiere reușită:

1) creează bariere de intrare (datorită loialității clienților și unicității produsului) pentru noii veniți în industrie, care sunt greu de depășit pentru ei;

2) netezește influența puterii cumpărătorilor, deoarece produsele vânzătorilor alternativi sunt mai puțin atractive pentru aceștia.
3) ajută compania să evite amenințarea produse de substituție, deoarece caracteristicile și calitățile acestora nu sunt comparabile cu produsele diferențiate.

În plus, dacă diferențierea permite unei companii să perceapă un preț mai mare și să aibă o marjă de profit mai mare, atunci este liberă să reziste forței furnizorilor care încearcă să ridice prețul produselor pe care le furnizează. Astfel, ca și conducerea costurilor, diferențierea cu succes creează linii defensive împotriva celor cinci forțe competitive.

STRATEGIA DE FOCUS

A treia strategie de bază se concentrează asupra unui anumit grup de clienți, linie de produse sau segment geografic de piață. La fel ca diferențierea, focalizarea poate lua mai multe forme. Cu toate acestea, dacă obiectivele unei strategii de diferențiere sau costuri reduse se aplică industriei în ansamblu, atunci o strategie de focalizare înseamnă concentrarea pe un obiectiv mai restrâns, care afectează activitățile tuturor zonelor funcționale ale afacerii.

Baza acestei strategii este ipoteza că compania, cu ajutorul ei, este capabilă să urmărească un obiectiv strategic restrâns cu o eficiență sau productivitate mai mare decât concurenții care operează într-o zonă mai largă. Ca urmare a implementarii sale, compania realizeaza fie diferentiere datorita satisfacerii mai bune a nevoilor pietei tinta, fie costuri mai mici in deservirea acestei piete, sau ambele.

Chiar dacă strategia de focalizare nu duce la costuri scăzute sau la diferențiere în ceea ce privește piața în ansamblu, atinge una sau ambele dintre aceste poziții într-un spațiu de piață țintă mai restrâns. O firmă care urmărește o strategie de focalizare are, de asemenea, potențialul de a obține profituri mai mari decât media industriei. Accentul său sugerează fie o poziție low-cost în interior obiectiv strategic, sau un grad înalt diferențiere sau ambele.

După cum putem vedea, atunci când luăm în considerare strategiile de diferențiere și leadership în costuri, aceste poziții oferă protecție împotriva tuturor forțelor competitive. În plus, concentrarea poate servi ca mijloc de selectare a țintelor cel mai puțin amenințate de înlocuitori sau a acelor zone în care concurenții sunt cei mai slabi.

Strategiile focalizate devin atractive atunci când sunt îndeplinite o serie de condiții:

* segmentul este prea mare pentru a fi profitabil;
* segmentul are un bun potential de crestere;
* segmentul nu este critic pentru succesul majorității concurenților;
* o companie care folosește o strategie de focalizare are suficiente abilități și resurse pentru a lucra cu succes în acest segment;
* O companie se poate proteja de firmele provocatoare în virtutea bunăvoinței clienților față de capacitatea sa superioară de a servi cumpărătorii de segment.

Abilitățile și abilitățile speciale ale companiei care utilizează această strategie în deservirea nișei de piață țintă oferă o bază pentru protecție împotriva celor cinci forțe competitive. Este posibil ca firmele care operează în diferite segmente să nu aibă suficiente oportunități competitive pentru a-și servi clienții țintă. Competența unei firme care își concentrează eforturile pe o nișă de piață ridică bariere de intrare care fac dificilă intrarea concurenților în segmentul țintă. Abilitatea excepțională a companiei de a servi o piață de nișă face, de asemenea, dificilă pătrunderea în segmentul țintă al produselor de substituție. Impactul cumpărătorilor puternici este mult redus, în parte din cauza propriei reticențe de a face afaceri cu concurenți mai puțin capabili.

Ca o concluzie asupra strategiei de focalizare, putem spune că focalizarea funcționează bine atunci când:

1) este destul de costisitor și dificil pentru firmele care operează în diverse segmente să satisfacă cerințele cumpărătorilor unei nișe specializate;
2) niciuna dintre firmele concurente nu încearcă să se specializeze pe acest segment;
3) firma nu are suficiente resurse pentru a servi o cotă de piață mai largă;

4) Există multe segmente diferite în industrie, ceea ce permite companiei să-și aleagă nișa în funcție de punctele forte și abilitățile sale.

CONDIȚII DE IMPLEMENTARE A STRATEGIILOR DE BAZĂ

Cele trei opțiuni de strategie de bază diferă nu numai prin caracteristicile funcționale discutate mai devreme, ci și prin alți parametri. Pentru a le implementa cu succes, sunt necesare diverse resurse și abilități. În plus, sunt necesare diferite condiții organizaționale, proceduri de control și sisteme de stimulare pentru opțiunile de politică de bază. Prin urmare, pentru a obține succesul, de regulă, este necesar un angajament pe termen lung față de o anumită strategie ca sarcină de importanță capitală. Mai jos sunt prezentate câteva dintre condițiile de importanță generală asociate implementării opțiunilor de bază pentru strategia elaborată de M. Porter.

Tabelul 2. Opțiuni de bază ale strategiei

Strategia de bază	Resurse generale și cerințe de calificare	Cerințe generale pentru condițiile organizatorice
Liderarea absolută a costurilor	Investiții reale și acces la capital Abilități de dezvoltare a proceselor tehnologice Supravizarea și controlul atent al proceselor de muncă Sistem cu costuri reduse *Design de produs care facilitează producția	Control strict al costurilor Rapoarte de control frecvente și detaliate Clar structura organizationalași responsabilitate Stimulente bazate pe indicatori cantitativi clari
Diferenţiere	Potențial ridicat de marketing Design de produs Creativitate Potențial ridicat de cercetare fundamentală Reputație ridicată pentru calitatea produsului sau conducere tehnologică Firme Experiență semnificativă în industrie sau o combinație unică de competențe din alte industrii * Cooperare strânsă cu canalele de distribuție	Coordonare funcțională strânsă a cercetării și dezvoltării, proiectării produselor și marketingului Evaluări subiective și stimulente în loc de indicatori cantitativi Oportunități de a atrage o forță de muncă cu înaltă calificare, cercetători și personal creativ
Concentrarea		O combinație a condițiilor de mai sus și a măsurilor care vizează atingerea unui obiectiv strategic specific

Opțiunile strategice de bază pot necesita, de asemenea, diferite stiluri de conducere, pot schimba semnificativ cultura și atmosfera corporativă și pot atrage diferite tipuri de oameni.