1.3 Planificare medie și curentă

Planificarea pe termen mediu acoperă o perioadă de cinci ani ca fiind cea mai convenabilă pentru actualizarea aparatului de producție și a gamei de produse. Planurile formulează principalele sarcini pentru o perioadă determinată, de exemplu, strategia întreprinderii în ansamblu și a fiecărei divizii (reconstrucția și extinderea capacităților de producție, extinderea gamei); strategia de vânzări (structura rețelei de vânzări și dezvoltarea acesteia, gradul de control asupra pieței și introducerea pe noi piețe, implementarea activităților care promovează extinderea vânzărilor); strategia financiara (volume si directii de investitii, surse de finantare); politica de personal(compunerea și structura personalului, pregătirea și utilizarea acestora); determinarea volumului şi structurii resurselor necesare şi formelor de aprovizionare materială şi tehnică. Planurile pe termen mediu prevăd dezvoltarea într-o anumită succesiune a măsurilor care vizează atingerea obiectivelor conturate de programul de dezvoltare pe termen lung.

Planul pe termen mediu conține de obicei indicatori cantitativi, inclusiv în ceea ce privește alocarea resurselor. Oferă detalii în funcție de tipul de produs; date despre investiții și surse de finanțare.

Planificarea curentă este realizată de dezvoltare detaliată(de obicei pentru un an) planuri operaționale pt întreprindere comercialăîn general și diviziile sale individuale la scară internațională, în special programe de marketing, planuri de logistică. Principalele verigi ale planului de productie actual sunt planurile calendaristice (lunare, trimestriale, semestriale), care sunt o precizare detaliata a scopurilor si obiectivelor stabilite de planurile pe termen lung si mediu. Programele de producție sunt întocmite pe baza informațiilor despre disponibilitatea comenzilor, disponibilitatea acestora resurse materiale. ÎN planuri calendaristice producția, cheltuielile sunt asigurate pentru reconstrucția instalațiilor existente, înlocuirea echipamentelor, construirea de noi întreprinderi și pregătirea personalului. Planurile de vânzare a produselor și prestarea de servicii includ indicatori pentru exportul de produse, licențiere străină, furnizare servicii tehniceși serviciul.

Planurile operaționale sunt implementate printr-un sistem de bugete, sau planuri financiare, care sunt de obicei pregătite pentru un an sau o perioadă mai scurtă pentru fiecare divizie - centru de profit, și apoi consolidate într-un singur buget, sau plan financiar. Bugetul se formează pe baza previziunii de vânzări, care este necesară pentru atingerea dorită indicatori financiari(de exemplu, cum ar fi volumul vânzărilor, profitul net și rata rentabilității capitalului investit). La alcătuirea acestuia, în primul rând, se iau în considerare indicatorii dezvoltați în planuri pe termen lung sau operaționale. Prin buget se realizează interconectarea între planificarea pe termen lung, actuală și alte tipuri de planificare.

1.4 Programarea operațională

Atribuțiile angajaților Serviciului de planificare a calendarului operațional (OCP) includ furnizarea fiecărui lucrător cu informații despre locul său de muncă și sarcinile pentru schimbul de muncă curent, pentru următoarele zile, săptămâna, lună, precum și organizarea activității coordonate a întregului echipă, în care fiecare lucrător se completează pe celălalt.

OKP este o continuare detaliată a planificării actuale a producției și include:

Detalierea planului curent al intreprinderii comerciale si aducerea sarcinilor acesteia catre fiecare divizie, departament, angajat. În același timp, se întocmesc planuri și grafice pentru un sfert, o lună, un deceniu, o zi, o tură și uneori pentru fiecare oră;

Organizarea livrării la locurile de muncă a mărfurilor de vânzare, asigurarea exploatării echipamentelor, aprovizionării cu energie, organizarea controlului calității;

Asigurarea controlului continuu asupra cursului procesului de tranzacționare și depanarea promptă și eșecurile la fiecare loc de muncă.

Una dintre cele mai comune, importante și mai complexe funcții ale OKP este distribuirea muncii la locurile de muncă. Se desfășoară în etape: în subdiviziuni, în departamente ale unei întreprinderi comerciale, la locurile de muncă. Sarcina principală a distribuției este de a asigura îndeplinirea completă și exactă a sarcinilor și păstrarea activității ritmice a întreprinderii, a diviziilor sale funcționale, a secțiilor și a lucrătorilor.

Cea mai bună opțiune distributia dupa criteriul productivitatii maxime nu poate fi obtinuta decat prin metode economice si matematice, i.e. cu o repartizare obiectivă a muncii între locurile de muncă folosind modele adecvate, norme și standarde verificate.

1.5 Subordonarea organizatorică și ierarhică a planurilor întreprinderii

Orientarea țintă a sistemului de planuri se realizează cu ajutorul subordonării organizatorice și ierarhice și a cooperării condiționate în mod natural a obiectelor de planificare. Baza sistemului de planuri este pe termen lung programul țintă, cuprinzând principalii indicatori de performanță ai unităților structurale și ai întreprinderii comerciale în ansamblu.

Obiectivele îndepărtate pe termen lung sunt planificate de două ori - pe termen lung și în planuri gestionate operațional. La început, obiectivele îndepărtate sunt incluse în plan ca subiect al dezvoltării lor, adică. planurile operaționale și actuale definesc sarcinile pentru dezvoltatori, datele de începere a lucrărilor pe etape și datele de finalizare a acestora. În plus, din resursele disponibile sunt alocate fondurile necesare pentru a asigura lucrările începute, care sunt, de asemenea, supuse planificării curente.

Cu cât intervalul de planificare este mai larg, cu atât gradul de incertitudine al parametrilor planului este mai mare, prin urmare, numărul de indicatori și gradul de acuratețe a acestora sunt reduse brusc.

Scopul unui plan strategic este aproape întotdeauna fluid, la fel ca și intervalul de timp pentru atingerea rezultatului final și suma cheltuielilor. De regulă, se stabilește doar executorul principal responsabil, deoarece în prima etapă nici conținutul lucrării și nici volumele acestora nu sunt clare.

În general, planificarea pe termen lung, curentă și operațională-calendar sunt interconectate și reprezintă un sistem de planificare care combină întregul mecanism de management al întreprinderii într-un complex (Tabelul 2.1).

Tabelul 2.1

Schema organizatorico-ierarhică de subordonare și cooperare de planificare

Periodicitatea planului	Formular de comandă	Structura indicatorilor de planificare	Executori responsabili ai planului
Operațional-calendar	Comenzile consumatorilor	Norme și standarde naturale detaliate	Subdiviziuni, departamente
Actual	Majoritatea comenzilor consumatorilor	Natural - după tip de produs, cost - în detaliu, norme și standarde, forță de muncă - în detaliu	Subdiviziuni, departamente
termen mediu	Comenzi consumatori, previziuni	Lărgit, cost, natural, forță de muncă, norme și standarde
termen lung	În mare parte previziuni, parțial comenzi	Gamă extinsă de produse, volume de finanțare, venituri	Departamente funcționale, unele departamente
Strategic	Prognoze	Cele mai importante tipuri produse, volume de finanțare, eficiență	Departamente: marketing, tehnic, financiar

În timp, obiectivul este împărțit în sarcini specifice separate.

Coordonarea și ajustarea reciprocă în caz de discrepanță între planurile diferitelor servicii ale întreprinderii se realizează cu promptitudine pe întreaga perioadă de dezvoltare și implementare a planului pe termen lung. Combinația completă a planurilor, precum și a metodelor de contabilitate și control utilizate de administrație și contabilitate, se realizează, de regulă, doar în etapa finală.

Trecerea de la un plan pe termen lung care este dezvoltat la nivel departamente funcționale iar administrațiile, la planurile diviziilor interne ale întreprinderii, rezolvă sarcini detaliate:

Determinarea sarcinilor pentru perioada de planificare și indicatorii de planificare pentru fiecare unitate, care, de regulă, realizează doar o parte din planul general al întreprinderii;

Identificarea și eliminarea cauzelor neconcordanțelor în planurile interne între departamente;

Dezagregarea indicatorilor generalizați ai planurilor pe termen lung și mediu ale întreprinderii atunci când sunt descriși în planurile calendaristice curente și operaționale ale departamentelor;

Repartizarea resurselor materiale, forței de muncă și financiare între subdiviziuni și departamente și redistribuirea acestora atunci când sunt detectate dezechilibre.

sarcina principală manageri și specialiști - să combine în mod abil și corect cerințele asociate cu îndeplinirea obiectivelor promițătoare cu sarcinile zilnice curente ale unei întreprinderi comerciale. Aceasta este cheia pentru funcționarea de succes a întreprinderii pe termen lung.

In functie de durata perioada de planificare aloca promițătoare(termen lung și mediu) și actual planificare (pe termen scurt).

Planificare pe termen lung de obicei acoperă perioade de trei sau cinci ani și definește strategie generalăîntreprinderi din interiorul „produs-piață”. La întocmirea unui plan sunt studiate opțiunile de extindere a producției și de reducere a costurilor. Sunt preconizate schimbări în gama de produse și este specificată politica în domeniile funcționale. Rezultatul acestui plan este formularea de obiective pe termen lung, elaborarea de proiecte pe termen lung și adoptarea de politici pe termen lung în principalele domenii.

Planificare pe termen mediu(de la 2 la 3 ani) ia în considerare capacitățile tuturor unităților pe baza propriei evaluări. Se elaborează un plan de marketing al întreprinderii, un plan de producție, un plan de muncă și un plan financiar.

Planificarea curentă calculată de obicei pentru un an, jumătate de an, trimestru, lună și include volumul producției, planul de muncă și salariile, planificarea logisticii, costurilor, profitului, profitabilitatii etc.

Planificarea operațională și a producției- clarifică sarcinile planului anual curent pentru perioade mai scurte de timp (lună, zece zile, tură, oră) și pentru unitățile individuale de producție: atelier - șantier - echipă - la locul de muncă. Un astfel de plan servește ca mijloc de a asigura producția ritmică a produselor și funcționarea uniformă a întreprinderii și aduce sarcina planificată executorilor direcți - lucrătorilor. Planificarea operațională a producției este împărțită în intershop, intrashop și dispecing. Etapa finală a planificării operaționale și a producției în fabrică este planificarea zilnică a schimburilor.

În general, planificarea producției pe termen lung, curentă și operațională sunt interconectate și formează un singur sistem.

În plus, planurile sunt clasificate în funcție de alte criterii:

2) după nivelul de management (companie, corporație, planificare fabrică);

3) prin metode de justificare (planificare de piață, indicativă, administrativă sau directivă);

4) după sfera de aplicare (inter-shop, intra-shop, brigadă și planificare individuală);

5) pe etape de dezvoltare (planificare preliminară și finală);

6) după gradul de acuratețe (planificare extinsă și rafinată).

În funcție de tipul de compilare, se disting planificarea țintei și a căutării. Planificarea țintei presupune mai întâi stabilirea obiectivelor dorite, iar apoi determinarea resurselor necesare atingerii acestor obiective. motor de căutare planificarea este invers – se determină resursele disponibile, iar apoi se caută acele obiective care vor putea fi realizate cu aceste resurse.

Planificarea folosește următoarele principale metode:

- normativ- bazate pe norme progresive de utilizare a resurselor;

- echilibru- coordonarea intenționată a direcțiilor de utilizare a resurselor cu sursele de formare (primire) a acestora în cadrul sistemului de balanțe materiale, financiare și de muncă interconectate;

- extrapolare- tendintele de dezvoltare ale intreprinderii relevate in trecut se extind si in perioada viitoare;

- interpolare- întreprinderea își stabilește un obiectiv în viitor și, pe baza acestuia, determină indicatori intermediari planificați;

- factorial- pe baza calculelor de impact factori critici să modifice indicatorii planificați;

- matrice- prin construirea unor modele de relaţii între departamente de producțieși indicatori;

- modelare economică și matematică folosind computere și altele.

Trimiteți-vă munca bună în baza de cunoștințe este simplu. Utilizați formularul de mai jos

Studenții, studenții absolvenți, tinerii oameni de știință care folosesc baza de cunoștințe în studiile și munca lor vă vor fi foarte recunoscători.

Documente similare

Explorarea Esenței planificare strategicaîn organizație - una dintre funcțiile managementului, care este procesul de alegere a obiectivelor organizației și modalități de a le atinge pe piețe competitive. Planul de afaceri ca element al planificării strategice.

lucrare de termen, adăugată 05/05/2011


Esența, etapele și funcțiile planificării strategice a întreprinderii. Planificarea strategică este una dintre funcțiile managementului, procesul de alegere a obiectivelor organizației și modalități de a le atinge. Planificarea costurilor de distribuție ale unei întreprinderi comerciale și clasificarea acestora.

test, adaugat 29.03.2009


Planificarea strategică este o funcție de management, care este procesul de alegere a obiectivelor organizației și a modalităților de a le atinge. Oferă fundația tuturor decizii de management. Îmbunătățirea întreprinderii moderne de mașini-unelte.

teză, adăugată 06.10.2009


Fundamente teoretice și metodologice, esență, metode și modele de planificare strategică activitati de intreprindere. Procesul de alegere a obiectivelor conducerii unei organizații și modalități de atingere a acestora. Linii directoare pentru elaborarea unui plan strategic.

lucrare de termen, adăugată 20.09.2011


Aspecte teoretice planificarea strategică a managementului, esența, sensul și etapele acesteia. Luarea în considerare a sistemului de planificare strategică în SRL „Centrul de servicii”, procesul de alegere a obiectivelor organizației și modalitățile de realizare a acestora, esența motivației și controlului.

lucrare de termen, adăugată 29.10.2011


Planificarea strategică ca una dintre funcțiile principale ale managementului, care este procesul de determinare a obiectivelor organizației, precum și modalități de atingere a acestora. Scopurile și obiectivele auditului de management și conceptul de control al sistemului de management al personalului.

test, adaugat 27.11.2010


Istoria apariției, conceptele de bază, esența și structura planificării strategice ca mijloc de atingere a obiectivelor organizației. Dezvoltarea obiectivelor strategice și a opțiunilor alternative de dezvoltare. Motivul pentru alegerea strategiei de activitate.

lucrare de termen, adăugată 18.01.2015

Planificare pe termen mediu

Planurile pe termen mediu acoperă cel mai adesea o perioadă de cinci ani ca fiind cea mai potrivită perioadă pentru reînnoirea aparatului de producție și a gamei de produse. Aceste planuri formulează principalele sarcini pentru o perioadă determinată, adică. strategia de producție a lanțului de aprovizionare (creșterea capacităților de producție, dezvoltarea Produse noiși extinderea gamei) și strategia de vânzare (structura rețelei de vânzări și dezvoltarea acesteia, gradul de control al pieței și intrarea pe noi piețe, implementarea activităților care promovează vânzările). Totodată, se determină volumele și structura resurselor necesare și formele de aprovizionare materială și tehnică, ținând cont de specializarea și cooperarea producției. Planurile pe termen mediu prevăd dezvoltarea într-o anumită succesiune a măsurilor care vizează atingerea obiectivelor conturate de programul de dezvoltare pe termen lung.

Planul pe termen mediu conține de obicei indicatori cantitativi pentru produse și este dezvoltat cu accent pe eliminarea așa-numitelor blocajele, adică pe astfel de domenii de activitate în care posibilităţile de influenţare a rezultatelor generale sunt cele mai limitate.

planificare pe termen scurt

Planificarea pe termen scurt (actuală) este realizată prin planuri detaliate de dezvoltare (de obicei pentru un an) pentru lanțul de aprovizionare și elementele sale individuale. Sarcina principală a planificării curente este elaborarea unui plan de aprovizionare cu produse și, pe baza acestuia, a unui sistem de planuri: pentru materii prime, producție, circulație și plasarea stocurilor. produse terminate, transport etc.

Cel puțin o dată pe trimestru, ei analizează și controlează îndeplinirea obiectivelor planificate, efectuează ajustări în contextul produselor vândute și al costurilor.

În funcție de obiectivele lanțului de aprovizionare, planificarea integrată se concentrează pe diferite părți ale acestuia.

1. Planificarea comună a noilor produse – colaborare de proiectare. Primele care au folosit planificarea colaborativă pentru noi produse au fost companiile implicate în producția de echipamente complexe, de exemplu, cele care operează în industrii precum electronicele de larg consum, industria aerospațială și de apărare. Un exemplu de lideri în astfel de design în industriile lor poate fi numit Nokia Și Boeing.

PROBLEME DE PRACTICĂ

Un exemplu este colaborarea Hewlett Packard (HP ) Și Canon. În 1995 HP şi-au unit forţele cu Canon, pentru a dezvolta și comercializa imprimante cu jet de cerneală. De la bun început, compania americană și-a coordonat interesele cu interesele partenerului japonez. HP a preluat producția de plăci cu circuite imprimate, a Canon a fost de acord să facă mișcări pentru seria LaserJet. Această repartizare a responsabilităților a fost corectă, iar echipele de cercetare și dezvoltare ale ambelor companii au început să o facă munca în comun. După pornirea imprimantelor LaserJet HP Și Canon a adaptat rapid lanțul de aprovizionare la cerințele piețelor.

2. Planificarea comună a materiilor prime și materialelor întreprinderile producătoareși furnizorii. Producători din electronice și tehnologie avansata tind să se concentreze pe planificarea colaborativă a materialelor, lucrând activ cu furnizorii cheie pentru a se asigura că componentele cheie provin de la aceștia. Liderii în industriile lor în acest domeniu sunt companii precum Computer Dell Și Cisco.

PROBLEME DE PRACTICĂ

Calitatea înaltă a produsului final depinde de calitatea componentelor, precum și a acestora livrare rapidă la locul adunării. Lanț de aprovizionare Dell se bazează tocmai pe construirea de relații puternice cu toți furnizorii, mari și mici.

„Deoarece toată producția noastră este comandată de client, necesită un control dinamic și strict al stocurilor. Lucrând în colaborare cu Dell încurajăm în mod constant furnizorii să depună eforturi pentru noi culmi de calitate și eficiență” - cuvintele lui Michael Dell dintr-un interviu cu el.

Practică simplă Dell – selectie dintre cei mai buni furnizori de componente. Scopul este de a introduce o examinare obligatorie pentru fiecare componentă și, ca urmare, de a obține componente de înaltă calitate. Dacă un furnizor mai mic, dar mai calificat nu poate îndeplini cerințele clienților, Dell combină eforturile a doi furnizori. Pentru a garanta calitatea cerută, Dell comunică dorințele sale furnizorilor și clarifică dacă aceștia au înțeles-o corect.

Înainte de a semna un contract, M. Dell se întâlnește cu reprezentanții furnizorilor pentru a le informa cu privire la cerințele sale, de la obiectivele proiectului până la logistică, servicii, cerințe globale și, în final, costuri. În special, Dell dorește întotdeauna să se asigure că furnizorii au o înțelegere clară a modelului direct și a importanței rotației rapide a stocurilor. „Când vânzătorii învață mai multe despre modelul direct”, spune Dell, „aceștia pot aprecia cu adevărat beneficiile acestuia și nu doar pentru dell, dar și pentru ei înșiși". Deoarece modelul direct oferă feedback constant clienților, Dell mereu conștienți de nevoile și dorințele clientului. Ea împărtășește aceste informații cu furnizorii săi. Deci furnizorii Dell sunt adesea înaintea concurenței în cunoașterea pieței, permițându-le să se rafineze în consecință produse propriiși rezolvați mai rapid problemele cu componentele. M. Dell le-a spus reprezentanților clienților: „În funcție de previziunile noastre, putem spune furnizorilor încotro se îndreaptă piața. Acest lucru le permite să creeze produse care îndeplinesc cel mai bine cerințele clienților, ceea ce, la rândul său, accelerează rotația stocurilor și afectează pozitiv profiturile - inclusiv a noastra."

Deci furnizorii Dell trebuie să fie dispus și capabil să se adapteze la planurile de expansiune ale companiei. Dar M. Dell, vorbind despre flexibilitatea furnizorilor, are în vedere în primul rând capacitatea de a îndeplini cerințele pieței. "Trebuie să ne asigurăm că partenerii noștri se potrivesc cerințelor pieței, altfel ne vom pierde din profitabilitate. Furnizorii trebuie să aibă calitățile unui sprinter pentru a lucra cu noi." Cu alte cuvinte, furnizorii Dell trebuie sa dispuna de mijloace materiale pentru a-si creste productivitatea si a satisface toate cerintele Dell. Dacă piața se schimbă sau apar noi tehnologii, furnizorii Dell trebuie să răspundă imediat. Dell împărtășește cu furnizorii planuri de producție iar ei, la rândul lor, trebuie să-și prezinte planurile de expansiune.

Dell tratează furnizorii ca aliați. Dell folosește de multă vreme programe de certificare a furnizorilor, prin care sunt supuși periodic unor teste riguroase pentru a se asigura că calitatea muncii îndeplinește standardele Dell. Acum, datorită internetului, furnizorii își primesc în mod regulat performanța și datele regionale părere cu un client.

De fapt, Dell oferit pentru a tranzacționa informații despre tendințele pieței în schimbare. Astăzi fabrici Dell au doar câteva zile de inventar – uneori chiar și câteva ore. Nivelurile stocurilor sunt monitorizate constant. Informațiile despre necesitatea reaprovizionării stocurilor sunt furnizate în fiecare oră. Furnizorii sunt la curent cu cele mai recente cerințe ale pieței.

3. Planificarea comună a aprovizionării producătorilor cu producătorii contractuali din categoria „terț”. OEM cum ar fi Ericsson Și nokia, sunt lideri în domeniul cooperării cu producătorii contractuali, de exemplu cu Solectron Și Flextronics.

PROBLEME DE PRACTICĂ

În 2001 Microsoft a decis să intre pe piața jocurilor video și a atras o companie din Singapore să producă hardware Flextronics. La începutul anului 2001, furnizorul a aflat că Xbox va fi în magazine înainte de decembrie, deoarece Microsoft se bazează pe cererea de Crăciun. management Flextronics simţit acea viteză la piaţă şi suport tehnic, așa că s-a decis să se găsească unități de producție Xbox în Mexic și Ungaria. Deși costurile au fost relativ mari în ambele țări, au existat ingineri cu experiență care ar putea ajuta Microsoft modifica rapid parametrii de proiectare și tehnici.

În plus, Statele Unite și Europa au fost cele mai mari piețe țintă pentru Xbox din vecinătatea Mexicului și Ungariei. Microsoft a putut lansa un produs pentru înregistrare timp scurt. Lider de piață - producție PlayStation 2 Sony - era sub amenințare. Sony a început să câștige cote de piață prin ofertă reduceri uriașe la produsul dvs. Realizând că costul, nu viteza, va fi decisiv pe termen mediu, Flextronics a mutat lanțul de aprovizionare Xbox în China. Economiile rezultate Microsoft Ajunge din urmă Sony la preturi. Până în 2003, Xbox câștigase 20% din piața jocurilor video de la PlayStation.

4. Planificarea comună a transportului cu furnizorii 3PL. Prezența furnizorilor de servicii logistice 3PL nu este un fenomen nou, deoarece în multe industrii serviciile 3PL au fost utilizate de mult timp și pe scară largă. Există însă un nou aspect aici - dezvoltarea unei relații mai strânse în domeniul planificării în comun a transportului cu furnizorii 3PL, prin care companiile încearcă să minimizeze costurile și să maximizeze serviciile obținute prin planificarea integrată a transportului. Conducere companii de logistică care stabilesc relații strânse cu clienții lor prin colaborare pot fi chemați DHL Și TNT.

PROBLEME DE PRACTICĂ

Dintre companiile care au stabilit parteneriate cu transportatorul se remarcă ZM Corporation, care a putut primi următoarele beneficii din această cooperare:

• utilizarea a mai puțini transportatori, reducându-le numărul de la mai mult de 1.200 la mai puțin de 30;
• reducerea costurilor de transport cu aproape 10%;
• îmbunătățirea indicatorului de livrare la timp și aducerea acestuia la aproape 98%;
• reducerea numărului de cereri de mărfuri cu 20%;
• îmbunătățirea performanței cu 50%.

PROBLEME DE PRACTICĂ

Un exemplu se referă la cooperarea unei companii de căi ferate Conrail si companii Procter & Gamble (P&G ) pentru transportul alcaline pt detergenti de la Cincinnati la Lima

Ohio. Ca urmare a primirii mai multor reclamații de la expeditor (compania Procter & Gamble ) despre livrările neprogramate ale produselor companiei Conrail a investigat în mod specific problema transportului detergenţilor. Conform rezultatelor analizei comune, compania Conrail a decis să lanseze un mini-tren special săptămânal (numit „Trenul mareelor”), ceea ce a dus la reducerea timpului de călătorie de la o medie de 7 zile la 15 ore. Utilizarea sporită a materialului rulant calea ferata a permis companiei Procter & Gamble reducerea numărului de vagoane închiriate de la 230 la 66. timp de iarna acest lucru a oferit în plus economii semnificative de energie, deoarece a fost redusă necesitatea de a încălzi rezervoarele cu alcali pentru pomparea acestuia cu ajutorul pompelor. Sistem nou transportul feroviar a permis companiei Procter & Gamble economisiți 4 milioane de dolari pe an (29).

5. Planificare integrată a cererii cu clienții. Companiile de produse de larg consum tind să se angajeze în planificarea integrată a cererii cu clienții lor pentru a înțelege mai bine cererea reală a pieței. Datorită relațiilor strânse integrate dintre consumatori și furnizori, companii precum wal mart Și p&g, a obținut un avantaj semnificativ pe piață.

PROBLEME DE PRACTICĂ

wal mart a păstrat stoc de Pampers la centrele sale de distribuție, care au onorat comenzile venite din magazine. Când stocurile centrelor s-au încheiat, wal mart comandat de la P&G lot nou de scutece. În gestionarea stocurilor, principalul lucru este să găsești mijloc de aur. Dacă stocul este prea scăzut, clienții vor fi nemulțumiți și vânzările vor scădea. Iar prea mult stoc înseamnă costuri mari de finanțare și depozitare. În plus, gestionarea stocurilor este costisitoare. Pentru a îmbunătăți acest aspect al activității, wal mart a sugerat următoarele: probabil P&G cunoaște mai multe despre circulația mărfurilor sale prin depozite, având informații despre caracteristicile utilizării sale și date despre comenzile repetate de la comercianții cu amănuntul din întreaga țară; apoi lasa P&G vă spune când și cu cât trebuie să comandați Pampers pentru centrul de distribuție wal mart. Pentru aceasta wal mart rapoarte în fiecare zi p&g, câte mărfuri au fost expediate de la centrele de distribuție către magazine. Hotărând că a venit momentul potrivit, P&G informează wal mart, timpul să plasați o altă comandă. Dacă recomandarea pare rezonabilă, wal mart o aprobă P&G expediază mărfuri. Noul aranjament s-a dovedit atât de eficient încât, în timp, wal mart s-a primit o nouă propunere: că societatea P&G nu i-a oferit Wal-Mart o recomandare de cumpărare, ci pur și simplu a expediat ceea ce a considerat că este cantitatea potrivită de produs.

• 6. Planificarea comună a activităților tuturor întreprinderilor din lanțul de aprovizionare. În funcție de domeniile funcționale ale activității lanțului de aprovizionare, există:
  • planificarea aprovizionării;
  • planificarea vânzărilor;
  • planificarea productiei;
  • planificarea distribuției;
  • planificarea transportului.

În modern conditiile magazinului sistemul de planificare a lanțului de aprovizionare ar trebui să includă atât planificarea regulată, cât și planificarea proiectelor. Planificarea proiectelor este un subsistem special de planificare interfuncțională, care diferă prin faptul că subiectul planificării este un set unic de acțiuni care vizează atingerea unor obiective specifice.

Andrey Kazinsky, expert principal în finanțe și investiții
firma de cercetare si consultanta "ALT",
Saint Petersburg.

Una dintre problemele managementului întreprinderii cel mai des menționate în presă este sarcina de planificare în sensul general al cuvântului. Din punctul de vedere al existenţei unei firme ca obiect de management, procesul de planificare poate fi împărţit în trei componente: planificarea strategică, i.e. definirea sarcinilor globale cu care se confruntă întreprinderea, precum și principiile pentru soluționarea acestora, planificarea pe termen mediu - planificarea activităților specifice pentru implementarea strategiei, și pe termen scurt sau planificare operationala. Acest articol este dedicat unei discuții despre una dintre componente planificare generală activitatile intreprinderii si anume planificarea pe termen mediu.

Planificarea pe termen mediu este o parte integrantă sistem comun management financiar la întreprindere și are scopul de a dezvolta o politică financiară pe termen mediu (1-1,5 ani). Pe scurt, putem spune că planul financiar este o etapă digitalizată a planificării strategice și servește drept bază pentru bugetul operațional.

Sarcini de rezolvat în planificarea pe termen mediu.

1. Crearea producţiei plan financiar ca bază pentru activitățile întreprinderii

În acest caz, fezabilitatea indicatorilor de producție planificați este determinată din punct de vedere al solvabilității financiare, adică. modul în care capacitățile tehnologice ale întreprinderii se corelează cu ea resurse financiare. Totodată, indicatorii de cost, termenele decontărilor cu cumpărătorii și furnizorii sunt determinate în funcție de situația actuală de pe piață. În plus, se evaluează posibilitatea ajustării indicatorilor de producție planificați în legătură cu o schimbare a situației pieței, apariția unor comenzi suplimentare etc. În caz de lipsă Bani se determină volumele şi sursele de finanţare externă.
Rezultatul lucrării este un plan rigid de producție și financiar pentru anul aprobat, acceptat spre execuție, care determină volumele de producție, vânzări, termene de plată, sume de finanțare etc.

2. Analiza alternativelor

Atunci când se iau decizii care afectează fluxurile financiare, este necesar să se evalueze acest impact asupra eficienței întreprinderii în ansamblu, adică trebuie să se ia în considerare întregul sistem de relații". cumpărător-producţie-furnizor-stat-resurse financiare„. Astfel, se creează un plan financiar „situațional” care confirmă sau infirmă ipotezele făcute în timpul analizei consecințelor deciziilor manageriale. Pe de altă parte, fiecare întreprindere are rezerve interne care pot fi identificate în timpul întocmirii planului financiar. Rezultatul muncii la acest articol este determinarea modalităților de îmbunătățire a eficienței întreprinderii.

Implementarea

Sarcinile de rezolvat în planificarea pe termen mediu necesită o abordare integrată a întreprinderii, adică să se considere întreprinderea ca o unitate economică, fiind necesară analizarea atât a relațiilor interne, cât și a mediului care înconjoară obiectul de studiu. Acest lucru este posibil numai la construirea unui model de întreprindere. Într-o formă simplificată, întreprinderea poate fi reprezentată ca:

Descriind model financiarîntreprinderile pot trece deja la construirea și analiza planurilor de activități financiare și economice. ca urmare, obținem un set de indicatori financiari și volumetrici, care sunt planul financiar, care este de obicei reprezentat de următoarele formulare de raportare:

• Declarația de profit - caracterizează profitabilitatea întreprinderii, inclusiv stabilirea limitelor prețurilor și costurilor
• Situația fluxurilor de numerar – caracterizează viabilitatea financiară a planului, arată structura și sursele de finanțare
• Bilanțul – caracterizează structura proprietății și sursele formării acesteia
• Forme suplimentare folosit pentru a descrie volumele de producție, relațiile cu contractanții etc.

Astfel, trecem la modelul de întreprindere ca instrument de planificare financiară pe termen mediu. Oferim două abordări ale creării modelelor:

1. un model complex simplificat bazat pe date agregate și destinat analizei „situaționale” a planului financiar. Avantajele acestei abordări sunt relativă ușurință de implementare, vizibilitatea sistemului, adică. poti vedea imediat toate relatiile, atat intreprinderi interne cat si externe, iar in final, principalul avantaj este simpla adaptare a sistemului pentru un calcul mai detaliat al optiunilor de implementare a deciziilor de management pentru sarcini specifice. Dezavantajele includ erori de calcul și, eventual, o procedură destul de lungă pentru pregătirea datelor inițiale. Astfel de modele, de regulă, sunt locale în raport cu sistemul informațional existent la întreprindere și sunt concentrate mai mult pe serviciile analitice. Este important de reținut că managerii de întreprindere folosesc destul de des această abordare, în ciuda faptului că există încorporate Sistem informatic blocuri de planificare, motivul principal este viteza.
2. Model complex ca parte a sistemului informatic al întreprinderii. În acest caz, avem deja în vedere un sistem bazat pe transmiterea online a datelor inițiale. În mod firesc, un astfel de model se bazează pe algoritmi hard-coded pentru conversia informațiilor primare. Astfel de modele au un avantaj incontestabil: pregătirea rapidă a datelor inițiale, controlul automat al execuției planului și minimizarea erorilor de calcul. Există însă și principalul dezavantaj al acestei abordări: costuri semnificative în analiza „situațională”. Să explicăm. Modele pe termen mediu planificare financiara, bazate pe integrarea în sistemul informațional, au, desigur, grade de libertate, dar libertate limitată. De exemplu, contabilizarea amânărilor de plată, eșecurile de producție etc. acestea. cazuri care sunt pre-înregistrate, dar cum rămâne cu ideile noi care se schimbă structura organizationalași procesele de afaceri existente? Singura cale de ieșire este reconstrucția modelului, iar acesta este un proces destul de complicat și, cel mai important, unul lung, chiar dacă astfel de cazuri (restructurare) sunt asigurate de departamentele de service. În legătură cu cele de mai sus, această abordare a implementării modelului este foarte convenabilă pentru crearea unui plan de producție și financiar, ca bază pentru activitățile întreprinderii, crearea și monitorizarea executării acestuia. Pentru un plan „situațional” și analiza alternativelor, sistemele locale și simple de planificare financiară pe termen mediu sunt mai acceptabile.

Aș dori să mai menționez una punct important la modelarea activităţilor întreprinderii. Sistemele integrate de automatizare asigură funcționarea tuturor serviciilor întreprinderii la nivelul conversiei informațiilor primare în rapoarte acceptabile pentru managementul și contabilitatea curentă. Totuși, atunci când se pune întrebarea cum ar trebui să arate blocul de planificare pe termen mediu la nivelul parametrilor variabili și rapoartelor de ieșire, managerului îi este greu să își formuleze cererile pentru acest bloc (nu luăm în considerare cazurile de „astfel încât totul deodată") și, prin urmare, clientul acceptă deja solutie la cheieși ulterior practic nu îl folosește, continuând să planifice în mod vechi. Una dintre opțiunile de utilizare a sistemelor locale și simple poate fi dezvoltarea cerințelor pentru un sistem informațional comun, în ceea ce privește planificarea pe termen mediu. Un exemplu este situația în care unul director financiar a convietuit pasnic cu sistemul informatic existent la intreprindere si a spus ca acest sistem nu ii ofera nimic in ceea ce priveste planificarea pe termen mediu. Acestea. a dat comanda departamentelor să culeagă informațiile de care avea nevoie conform documentelor primare, a întocmit planul de producție și financiar, nu a fost vorba de modelare. După ce s-a familiarizat cu un model de întreprindere simplu și destul de standard, a întocmit un plan financiar agregat și a jucat diverse opțiuni, directorul financiar a formulat cerințe clare pentru sistemul informațional, adică. a determinat un set de parametri și formulare de raportare necesare pentru planificarea pe termen mediu.

Restricții

Ca orice model, sistemele au limitări în utilizare. Adesea există o astfel de dorință a dezvoltatorilor de sisteme de planificare pe termen mediu de a maximiza detaliile informațiilor inițiale pentru a realiza o potrivire între plan și fapt. Ca urmare, apar monștri software (în acest caz, vorbim de sisteme de planificare locală), sub care se organizează „departamentele de servicii”, poate informal, implicate în pregătirea datelor inițiale, întreținerea și interpretarea rezultatelor obținute. În același timp, astfel de sisteme, pe de o parte, nu pot înlocui sistemele informaționale bazate pe procesarea informațiilor primare în timp real, iar pe de altă parte, își pierd mobilitatea inerentă sistemelor locale. De fapt, o astfel de dorință (cel mai detaliat relatare a tuturor) pentru planificarea pe termen mediu este greșită dintr-un motiv simplu: planificarea pe termen mediu, prin definiție, nu poate fi exactă „la ruble”, este imposibil să se planifice toate posibilitățile. contracte, eșecuri de producție, întârzieri la plăți etc. P. pentru cât timp, nu există un mediu de întreprindere „ideal”. În același timp, neluarea în considerare a principalelor parametri ai întreprinderii anulează toate concluziile obținute ca urmare a analizei planului. Prin urmare, principiul suficienței rezonabile, în opinia noastră, este decisiv pentru dezvoltatorii de sisteme de prognoză. Astfel, ipotezele sunt introduse în mod deliberat în astfel de programe, iar dezvoltatorul se confruntă întotdeauna cu sarcina de a lega nivelul de ipoteze și nivelul de complexitate al programului. Acest lucru poate fi ilustrat cu o diagramă calitativă:


Pentru sistemele locale, una dintre modalitățile de a crește fiabilitatea calculelor este personalizarea programului pentru sarcină, de exemplu. schimbarea barei de restricții doar în parte a unei sarcini specifice. De exemplu: A existat un sistem standard de planificare, suficient de simplu pentru a modela activitățile întreprinderii. Întreprinderea analizată (și aceasta este o fabrică mare) a fost neprofitabilă și, în plus, s-a confruntat cu o problemă binecunoscută pentru întreprinderi rusești- o proporție uriașă de troc și o lipsă acută de bani reali pentru a efectua plăți obligatorii „în numerar”. A existat o sarcină specifică de a reduce treptat ponderea trocului în fluxurile financiare. Introducerea în sistemul de planificare a relațiilor de troc (din nou la nivel agregat) a făcut posibilă evaluarea capacităților companiei pentru viitor și construirea Politica de prețuriîn așa fel încât, pe de o parte, să asigure producția neîntreruptă, iar pe de altă parte, să asigure plăți „în numerar”. Efectuarea diferitelor scenarii a făcut posibilă utilizarea ulterioară a resurselor disponibile în mod conștient, acest lucru a condus la o reducere a unor articole de cheltuieli de 1,5-2,0 ori. Aș dori să vă atrag atenția asupra faptului că acest exemplu „în forma sa cea mai pură” demonstrează utilizarea sistemelor de prognoză pentru a rezolva problema „analizei alternativelor”.

În concluzie, putem adăuga că ambele tipuri de sisteme de prognoză sunt cea mai bună alegere pentru un manager: modele locale de găsire a soluțiilor la problemele optime de control și programe integrate într-un sistem informatic corporativ comun pentru întocmirea planurilor stricte de producție și financiare acceptate pentru execuție. .