Acasă Contabilitate Cursuri pe tema alianțelor strategice, strategia de sinergie. Sinergia ca direcție principală de dezvoltare a corporației Strategia de răspuns rapid

Cursuri pe tema alianțelor strategice, strategia de sinergie. Sinergia ca direcție principală de dezvoltare a corporației Strategia de răspuns rapid

Trimiteți-vă munca bună în baza de cunoștințe este simplu. Utilizați formularul de mai jos

Studenții, studenții absolvenți, tinerii oameni de știință care folosesc baza de cunoștințe în studiile și munca lor vă vor fi foarte recunoscători.

Documente similare

Cinci componente principale ale managementului strategic. Caracteristicile obiectelor managementului strategic. Caracteristici management strategic și operațional. Trecerea de la planificare la management. Strategii de bazăși tipurile de competiție.

cheat sheet, adăugată 05/05/2009

Esența managementului strategic. Principal factori cheie care ar trebui luate în considerare la alegerea unei strategii. Rolul liderului în dezvoltarea strategiei întreprinderii și organizației. Control de management asupra implementării planificare strategica.

rezumat, adăugat 15.09.2010

Balanced Scorecard ca cel mai eficient instrument de management strategic. Studiul structurii perspectivelor și indicatorilor acestui sistem. Caracteristicile tehnologiilor pentru implementarea acesteia în companie. Planificare și bugetare.

lucrare de termen, adăugată 24.02.2014

Esența și semnificația managementului strategic (MS) al unei întreprinderi. Alegerea strategiei și problemele SU. Principalele direcții de îmbunătățire a strategiei de dezvoltare a întreprinderii. Planul de implementare a sistemului Scoruri echilibrate pentru a implementa strategia.

teză, adăugată 14.08.2017

Principiile formării unei strategii de dezvoltare a întreprinderii și implementării managementului strategic. Conceptul și scopul strategiei întreprinderii. Etapele planificării strategice. Tipuri de planificare strategică şi forma generala structura planului strategic.

lucrare de termen, adăugată 29.06.2010

Management strategic: esența și funcțiile sale. Principiile managementului strategic. Structura planificării strategice, avantajele și dezavantajele acesteia. Strategia organizației, principalele sale tipuri și principii de alegere. Conceptul de integrare verticală.

test, adaugat 03.06.2010

Esența teoretică și tipurile de planificare. Analiza comparativa strategică şi planificare financiara. Eficacitatea managementului strategic al întreprinderii proiectate și evaluarea gradului de risc în raport cu condițiile activității antreprenoriale.

lucrare de termen, adăugată 18.12.2009

1.2 Sinergia ca direcție principală de dezvoltare a corporației

Sinergia – presupune unificarea potenței sau energiei în munca în comun. Sinergismul este subiectul unei atenții deosebite a managerilor, deoarece este cumulativ efect pozitivîmbunătățește semnificativ rezultatele generale diverse afaceri corporații comparativ cu nivelurile de performanță ale fiecăreia dintre ele în mod individual. Prin urmare, sinergia este o condiție prealabilă pentru crearea unor structuri diversificate. Sinergiile stau la baza majorității deciziilor privind diversificarea companiilor și gradul în care operează organizația. Dar pentru ca managerii să folosească în mod eficient cea mai importantă componentă a portofoliului corporativ, ei trebuie să înțeleagă conceptul acestuia și abordările practice ale problemelor de sinergie. În ultimele trei decenii, eforturile multor manageri, consultanți și oameni de știință au fost îndreptate spre studiul sinergiilor și studiul relației dintre teorie și practică. Un număr mare de cărți și articole sunt dedicate problemelor de sinergie; chiar și o scurtă listă de domenii de lucru teoretic pe această temă indică cât de largă și complexă este.

În primul rând, există diferite modalități de a obține sinergia. O companie se poate integra extern sau intern, fie profitând de controlul asupra surselor cheie de materii prime, fie asupra canalelor de distribuție. O altă sursă de beneficii sunt economiile de scară, atunci când costurile combinate ale mai multor unități de afaceri ale unei companii pentru echipamente, cercetare și dezvoltare și alte activități sunt mai mici decât dacă ar fi desfășurate independent unele de altele.

Avantajul competitiv poate fi, de asemenea, deținerea în comun a anumitor abilități sau know-how, precum și transferul de proprietate intelectuală, crearea de noi sau mai multe metode eficiente producție, marketing etc. Un alt tip de sinergie este branding corporativ, permițând capitalizarea de mare reputatia de afaceri mai multe divizii sau unități de afaceri simultan. Managerii corporativi pot dezvolta strategii pentru grupuri de unități de afaceri pentru a căuta noi oportunități mai largi. Conceptul de sinergie cuprinde toate aceste forme de relații orizontale.

Conceptul de sinergie include diverse situatiiși circumstanțe. De obicei, sinergia este cea care creează premisele pentru astfel de acțiuni și este factorul decisiv în luarea deciziilor privind fezabilitatea fuziunilor și achizițiilor. Deciziile corporative privind investițiile, modificările în componența portofoliului corporativ sau de restructurare se pot baza pe recunoașterea prezenței sinergiilor sau, dimpotrivă, a absenței acestora. Obținerea unui astfel de efect cumulativ poate crea dificultăți companiilor multinaționale care își desfășoară activitatea în diverse tari ah lume folosind concepte de marketing universal. Sinergiile sunt de obicei scopul final al alianțelor și al societăților mixte, în care diferitele companii învață din exemplele celorlalte, obținând diverse beneficii din cooperarea lor. Complexitatea problemelor de sinergie este explicată prin varietatea cazurilor în care sunt aplicate efecte sinergie și modalitățile de a le realiza.

Conceptul de sinergie afectează diverse domenii ale managementului. Sinergia se referă la integrarea sau coordonarea mai multor funcții și sectoare ale portofoliului corporativ astfel încât structura organizatorică, mecanismele de coordonare și sisteme corporative Toți aceștia sunt factori foarte importanți. Dezvoltarea strategiei implică cooperarea și studiul reciproc al diferitelor părți ale organizației; acesta este motivul pentru care mare importanță pentru a înțelege sinergia au învățare organizațională, procese de management și cultura corporativă.

În ciuda beneficiilor sinergiei, realizarea acesteia poate fi o provocare semnificativă. Deși sinergia a fost o componentă fundamentală a unei strategii de diversificare timp de patruzeci de ani, efectul ei a fost în mare măsură exagerat. Am început studiul nostru asupra sinergiilor încercând să înțelegem modul în care companiile le gestionează în practică. S-a constatat că încercările nereușite au avut loc mult mai des decât cele reușite și chiar și pașii pe termen lung și intensiv pentru a obține efecte sinergice nu au condus întotdeauna la rezultatele dorite. De exemplu, scopul studierii activităților companiei WOK Chemical, producător european de produse chimice, a fost acela de a analiza încercările acesteia de a utiliza sinergii în producție, marketing și cercetare și dezvoltare ale diferitelor divizii. Compania a identificat centre de excelență, a înființat comitete de coordonare și ad-hoc, a finanțat programe de formare interculturală pentru a îmbunătăți cooperarea și înțelegerea, a ținut întâlniri informale ale managerilor de departamente, a inițiat proiecte contabile, a dezvoltat matrice de decizie complexe și a încercat să creeze strategii de coordonare. Rezultatul tuturor acestor eforturi a fost un „război civil” între divizii ale corporației. Crearea unei game largi de mecanisme de interconectare nu a condus la apariția unor efecte sinergice durabile.

Teza despre dificultatea realizării sinergiilor este confirmată nu numai exemple concrete companiilor. Rezultatele unor studii pe scară largă privind diversificarea mărturisesc același lucru. De exemplu, în 1985, Michael Porter a publicat o lucrare care a furnizat date despre ratele foarte scăzute de succes ale corporațiilor americane care se diversifică în afacere noua, drept urmare au fost nevoiți să abandoneze noi diviziuni structuraleîn câţiva ani de la achiziţionarea lor. Un studiu de fuziuni și achiziții publicat recent de Mark Seerower analizează provocările obținerii de beneficii de sinergie care se potrivesc cu costurile achizițiilor. În ciuda faptului că cunoaștem o mulțime de dovezi ale încercărilor nereușite de a obține o sinergie, acest fapt nu îi infirmă deloc conceptul. Dimpotrivă, astfel de specialiști reputați în lumea managementului precum M. Porter și R.M. Kanter subliniază tot mai mult importanța efectelor sinergice. Drept urmare, am decis să încercăm să răspundem la întrebarea de ce atât de multe companii nu reușesc să obțină efectul dorit.

Unul dintre motivele pentru care sinergia este oarecum iluzorie este judecata greșită de către manageri a potențialelor beneficii. Prea des, acestea din urmă sunt definite în termeni generali și abstracti, determinând managerii să caute beneficii fie inexistente, fie de neatins. O sarcină cheie pentru manageri este să identifice oportunitățile specifice disponibile pentru compania lor. Dar găsirea soluției sale este foarte dificilă, deoarece necesită o analiză detaliată la un anumit nivel pentru o situație specifică.

Deși o parte semnificativă a implementării strategiilor sinergice este stimularea schimbului de abilități și know-how în cadrul aceleiași organizații, managerii contracarează această afirmație concentrându-se pe găsirea de beneficii prin alianțe și joint ventures. Dar participanții la acesta din urmă au de obicei așteptări strategice diferite sau „fac afaceri” în moduri diferite. Lucrează cu un partener al cărui proces de luare a deciziilor sau stil de management este diferit de al tău.

Crearea de noi culturi organizaționale este un efort pe termen lung, iar acest sfat poate să nu fie de mare ajutor managerilor care se confruntă cu provocările organizaționale legate de sinergie. Uneori, avantajele firmelor concurente sunt atât de puternice, iar barierele atât de mari încât reformele organizaționale fundamentale sunt singura cale de ieșire. Adesea rezistent avantaj competitiv poate fi realizat în cadrul structurii organizaționale actuale, iar E. Campbell oferă o schemă pentru a ajuta managerii să realizeze varietatea de abordări pe care liderii le pot adopta în absența unor schimbări radicale.

Eșecurile unor companii nu se datorează unor neajunsuri analiza strategica dar cu ineficienţă organizaţională. Pe parcursul studiilor efectuate, participanții au fost foarte impresionați de faptul că majoritatea managerilor de companii din diverse țări au determinat corect ce anume trebuie să facă pentru a crește competitivitatea globală. Provocarea este de a determina cum să se dezvolte capacitatea organizațională de a implementa aceste măsuri.

Soluția propusă este crearea de organizații „transnaționale” care să poată folosi întreaga varietate de oportunități disponibile companiilor globale. O corporație transnațională este o rețea integrată în care componente, produse, resurse, personal și informații sunt schimbate liber între departamente. O organizație de acest tip este capabilă să folosească toate oportunitățile strategice disponibile. Operațiunile la scară globală permit corporației multinaționale să profite de economiile de scară; are capacitatea de a distribui cunoștințele și abilitățile existente în întreaga gamă a activităților sale și ține cont de caracteristicile naționale ale țărilor gazdă.

Companiile orizontale sau multinaționale, însă, există doar teoretic până acum. Știm doar că multor companii le este foarte greu sau imposibil să depășească barierele organizaționale.

Ideea că beneficiile sinergiei provin din obiective clare și acțiuni direcționate a fost susținută de Phillip Haspeslaf și David Jemison în munca lor privind achizițiile. Autorii au luat în considerare cazul integrării de către corporația 1C1 în structura sa a unei companii relativ mici, Beatrice Сhetica1s. Acest proces a avut un caracter treptat, deoarece în decurs de un an de la preluare, IСI a luat o poziție de neintervenție și abia atunci a început integrarea lentă a Веatrice în structura sa. Autorii consideră că această abordare le-a oferit managerilor Beatrice timp de adaptare la schimbări și de a identifica potențiale contribuții la activitățile 1C1. Deși acesta din urmă avea o înțelegere clară a obiectivelor de preluare, corporația a înțeles că acționarea prea rapidă ar putea submina beneficiile achiziției Beatrice.

O analiză a exemplelor de companii care obțin beneficii din stabilirea și dezvoltarea relațiilor orizontale ne permite să concluzionam că succesul final este determinat de o analiză detaliată a oportunităților și de o abordare direcționată a implementării planurilor strategice. Sinergia este un concept larg care dezvăluie multe beneficii potențiale, dar în practică, managerii trebuie să determine mai întâi oportunitățile specifice disponibile pentru companiile lor.

Conditii necesare apariția organizațiilor sinergice sunt procesele de interacțiune organizațională, în cadrul cărora diferite forme integrare, cooperare și evoluție. În primul rând, vorbim despre integrarea verticală sau orizontală, formarea de alianțe și asociații organizaționale, crearea de joint ventures. În special, astăzi se dezvoltă activ diverse strategii de integrare computerizată a resurselor întreprinderii în spațiul virtual - corporații virtuale, consorții, holdinguri, carteluri. De remarcat că, chiar și odată cu integrarea organizațiilor, nu are loc doar unificarea acestora, ci și adaptarea reciprocă și evoluția comună a partenerilor.

În cazul interpretării biologice a organizației ca „organism biosocial”, hibridizarea poate fi considerată o formă puternică de integrare atunci când vine vorba de combinarea trăsăturilor și componentelor ereditare eterogene într-un singur organism. Grupurile financiar-industriale servesc ca exemplu de hibrid organizațional.

La rândul său, o organizație sinergică este o organizație deschisă, integrată, organizație în curs de dezvoltareîn care organizațiile partenere inițiale, care operează într-un mediu competitiv complex, dinamic, prost definit, cooperează pentru a forma noi, în schimbare rapidă structuri organizatorice. Conexiunile neliniare dintre parteneri care apar în aceste structuri asigură supraaditivitatea efectului general în acțiunile comune. Rețineți că astfel de efecte sinergice sunt strâns legate de implementarea și evaluarea inovațiilor organizaționale.

Un exemplu de organizații cu o structură instabilă și în schimbare rapidă sunt alianțele strategice.

De obicei, în SO are loc o compensare a neajunsurilor și întărirea meritelor organizațiilor cooperante. Aici, mecanismele sinergice ale interacțiunii cooperative duc la sincronizarea proceselor în diferiți parteneri și la formarea unui comportament coerent în cadrul acestora. Ca urmare, efectele de rezonanță apar atunci când profiturile și competitivitatea partenerilor cresc de multe ori.

Prototipurile timpurii ale SO pot fi considerate organizații fractale și holonice, ale căror proprietăți cele mai importante sunt auto-organizarea, cooperarea, dinamica și adaptarea la mediul extern. Cu toate acestea, cele mai mari perspective de dezvoltare a teoriei și practicii SR sunt asociate cu convergența conceptelor de organizații de rețea, virtuale, intelectuale, reflexive, evolutive, de auto-învățare bazate pe o abordare unică orientată pe agent. Aici, un agent este înțeles ca orice sistem deschis care are propriul său comportament și îl controlează.

Un set de caracteristici de bază ale unui astfel de CO, care combină proprietățile organizațiilor în rețea, virtuale, inteligente, de învățare, este prezentat mai jos.

1. Unitate CO: unitate integrală, eterogenă, neechilibră.

2. Structura SO: rețea deschisă, flexibilă, dinamică, în curs de dezvoltare de agenți inteligenți instruiți ca forma principală inteligența colectivă.

3. Interacțiunea în SO: o combinație de strategii de cooperare și competiție, predominând primele.

4. Cooperare între parteneri în OS: implementarea comună a sarcinilor în condiții utilizare colectivă capitalul intelectual, schimbul constant de informații și cunoștințe ca resurse cheie.

5. Legături în CO: emergente, flexibile, variabile, neliniare.

6. Management: combinat.

7. Formare: o combinație de design organizațional și auto-organizare în conformitate cu metodologia bazată pe agenți.

8. Training: transversal, pe mai multe niveluri.

9. Dezvoltare: evoluţie după învăţături nedarwiniene sau integrate. Exemple de teorii non-darwiniene sunt: conceptul de finalism, previziuni ale evoluției organizaționale „din viitor”, bazate pe scop, înțeles ca stare de atracție; simbiogeneza; evoluţie bazată pe transferul orizontal al informaţiei genetice.

Pentru a rămâne în frunte. Am adus scurta descriere noi abordări în managementul strategic pentru a arăta că pentru utilizarea lor este necesară restructurarea serioasă a întregii activități din domeniul marketingului politica de informareȘi strategie de marketing(studiați valorile clienților și migrarea acestora, cele mai eficiente modele de afaceri din industrie și arhitecturi de afaceri) și pe baza acestora...

4] și a găsit o confirmare adecvată în practică sunt astfel de grupuri de integrare a directivelor, cum ar fi FIG-urile, exploatațiile și preocupările. Capitolul 2. Analiza posibilității unei forme directive de integrare sub forma unui holding pe exemplul SA „ZMZ” și SA „SCZ” 2.1. Analiza principalilor indicatori ai dezvoltării industriei metalurgice în Rusia în contextul crizei globale Complexul metalurgic, ...

Costuri cu 8 puncte procentuale, ponderea costurilor pentru inovarea tehnologică în raport cu volumul produsului regional brut - cu 9%. 3 Dezvoltare sistem de inovareîntreprinderile ca mijloc de combatere criză economică 3.1 Organizare activități de inovareși cercetare și dezvoltare la OAO Nizhnekamskshina OAO Nizhnekamskshina ca entitate juridică independentă, există din 1971...

restructurarea afacerilor prin sinergie

Companiile în creștere tind să fie lipsite de directori superiori competenți. Orice îmbunătățire a conducerii are sinergii semnificative. Acest efect crește dacă conducerea firmei a întâmpinat deja probleme similare și are experiență în rezolvarea acestora. Dacă problemele sunt noi și necunoscute, iar managerul nu are experiență în rezolvarea lor, atunci există amenințarea unui efect negativ din luarea deciziilor managementului incompetent. Astfel, sinergia managementului, ca și alte tipuri de sinergie, poate fi atât pozitivă, cât și negativă. Un manager competent, având cunoștințe sistemice despre organizație, își poate îmbunătăți semnificativ indicatorii rezultați, unul analfabet, dimpotrivă. Dacă potențiala sinergia a unei firme devine o realitate, depinde de modul în care este gestionată producția.

Pe scurt, firma caută combinații în care efectul sumei să fie mai mare decât doar suma efectelor. părțile constitutive. Toate sinergiile vizate pot fi descrise prin trei variabile:

creșterea profitului;

costuri de operare mai mici;

reducerea nevoii de investiții.

Strategia de sinergie

Sinergie (sinergie) - avantaje strategice care apar atunci când conectați două sau mai multe întreprinderi într-o mână. Eficiența crește, ceea ce se manifestă în creșterea productivității și (sau) în reducerea costurilor de producție; efectul acţiunii comune este mai mare decât simpla sumă a eforturilor individuale. Inițial, termenul de sinergie s-a format din termenul de sinergie, care în biologie înseamnă cooperare între diferite organe. Termenul de „sinergie” a fost introdus de I. Ansoff pentru a justifica structurile de grup în organizarea firmei. Ambii termeni sunt acum folosiți interschimbabil în literatura economică. Beneficiile sinergiei sunt definite ca 2+2=5, cu alte cuvinte, rentabilitatea totală a tuturor investițiilor firmei este mai mare decât suma rentabilității tuturor unităților sale de afaceri, fără a lua în considerare beneficiile utilizării resurselor comune. și complementaritatea. Aceasta determină relevanța temei de cercetare a lucrării de curs. Scopul cercetării lucrărilor de curs este de a studia sinergia, sursele de sinergie. Pentru atingerea acestui scop, este necesar să se realizeze următoarele sarcini: - să dea conceptul de sinergie; - clasifică tipurile de sinergie; - dați exemple de sinergie; - studiază evaluarea efectelor sinergice. Obiectul cercetării este managementul strategic, subiectul cercetării este sinergia. Lucrări de curs constă dintr-o introducere, două capitole, o concluzie și o bibliografie.

Strategia de sinergie - o strategie pentru obținerea de avantaje competitive prin combinarea a două sau mai multe unități de afaceri (unități de afaceri) într-o singură mână. Prezența efectului de sinergie și capacitatea de a gestiona acest efect creează un avantaj competitiv specific, care se realizează la nivelul întreprinderii în ansamblu și care, în cele din urmă, se manifestă în diferite piețele de mărfuriîn reducerea nivelului costurilor sau în dobândirea de proprietăţi unice prin produse. Strategia de sinergie presupune creșterea eficienței activităților prin partajarea resurselor (sinergie de tehnologii și costuri), infrastructură de piață (marketing comun) sau domenii de activitate (sinergia de planificare și management). Valoarea strategiei de sinergie este, așadar, că ajută la obținerea unei rentabilități mai mari a producției atunci când unitățile de afaceri sunt interconectate decât atunci când sunt gestionate separat.

Economiștii americani W. King și D. Cleland iau în considerare sinergia element important selectarea, dezvoltarea și rafinarea strategiei. Ei subliniază că efectul sinergic – oricât de mare ar fi potențial – nu se va manifesta, trebuie planificat și extras. Și acest lucru este posibil dacă sinergia este identificată, definită și încorporată în planuri rezonabile. Efectul sinergic se manifestă cel mai clar la nivelul strategiei de portofoliu (corporate), dar este posibil și în cadrul aceleiași unități de afaceri. Practica economică indică faptul că efectul activități comune intotdeauna mai mare decat simpla suma a eforturilor individuale datorita potentialului de cooperare, interconectare.

B. Karlof notează că mulți manageri evită să folosească termenul de „sinergie” (sinergie), folosind sinonime care diferă doar puțin în sens. Astfel de sinonime sunt conceptele de „levier strategic”, „relații”, „raționalizare”, „avantaj de cost”. Pentru prima dată termenul a fost introdus de I. Ansoff pentru a evalua relația dintre activitățile din cadrul companiei. În opinia sa, „în sensul său inițial, conceptul de sinergie a fost o tranziție de la principiul economiilor de scară în industria prelucrătoare la principiul mai larg al economiilor strategice de scară, a cărui sursă este sprijinul reciproc al diferitelor afaceri strategice. unități.” conditiile magazinului utilizarea acestei strategii este proprietatea comună a resurselor și domeniilor de activitate sau asocierea voluntară a eforturilor. Este efectul sinergic la care se referă managerii atunci când justifică necesitatea achiziției sau fuziunii de întreprinderi5.

Cu toate acestea, efectul sinergic este extrem de complex și depinde de combinația cu succes a multor elemente diferite. Omiterea chiar și a unuia dintre aceste elemente sau a unei părți din ele poate exclude posibilitatea realizării unui astfel de efect. Pentru a evita acest lucru, este de dorit să se introducă o discuție colectivă a acestui fenomen de către specialiști cu cunoștințe în domeniile luate în considerare. Acest lucru va elimina dorința care este atât de comună în strategiile de sinergie. În plus, conducerea întreprinderii ar trebui să fie organizată astfel încât să se realizeze potențiale sinergii din partea unităților de afaceri manageriale. În caz contrar, apare un efect sinergic negativ. I. Ansoff consideră că atunci când aleg o strategie de sinergie, managerii ar trebui să plece de la trei considerente:

Se crede că cu cât instabilitatea așteptată este mai mare Mediul extern iar concurența acerbă, cu atât valoarea sinergiei pentru a obține succesul este mai mare.

Principala problemă în dezvoltarea unei strategii de sinergie este legată de contradicția dintre flexibilitatea managementului și sinergie: creșterea flexibilității managementului reduce potențialele profituri și potențialele sinergii. În același timp, se crede că principalul pericol al acestei strategii este lipsa de flexibilitate, precum și posibilele compromisuri și întârzieri în luarea deciziilor. Aceste dezavantaje pot anula orice avantaj de cost.

De remarcat că această strategie stă la baza formării diverselor sindicate, alianțe, grupuri financiare și industriale atât la nivel național, cât și internațional. La scară națională, rezultatul unei astfel de strategii este crearea de rețele de marketing alt fel, care vă permit să utilizați efectul sinergic al interacțiunii dintre producție și marketing.

Sinergia, care se bazează pe potrivirea resurselor și capacităților firmei, determină succesul noilor sale întreprinderi. Unele companii (de exemplu, conglomeratele) pot ignora potențialele sinergii ale firmelor lor, altele se abțin de la eforturile care vizează obținerea efectului activităților comune în cazurile în care realizarea acesteia necesită restructurarea corporației sau redistribuirea eforturilor manageriale. Astfel, sinergia este una dintre posibilele componente cheie ale strategiei nivel corporativ. I. Ansoff a determinat baza economică a sinergiei (posibilitatea ca rezultatul eforturilor comune ale mai multor unități de afaceri să depășească indicatorul final al activității lor independente). Ecuația sinergiei se bazează parțial pe beneficiile economice ale economiilor de scară. De exemplu, este posibil să se reducă costurile a două unități de afaceri prin creșterea factorului de încărcare al unei anumite întreprinderi, folosind un personal comun sau combinând eforturile de vânzări.

Cu toate acestea, sinergia afectează și alte beneficii mai abstracte, care sunt numite sinergie managerială. Managerii pot folosi experiența și cunoștințele dobândite într-una dintre unitățile de afaceri din noua sfera Activități. În cazul în care aceasta este urmată de mai bine decizii de management există sinergie. Opusul se întâmplă atunci când managerii lucrează într-o industrie necunoscută sau când încearcă să implementeze decizii proaste. Rezultatul este o eficiență scăzută a companiei și un efect sinergic negativ.

Strategia firmei trebuie să găsească corespondență în cinci domenii: trei clienți externi, concurenți și tehnologie și două interne - resurse și organizare. Scopul strategului este realizarea beneficiu maxim din utilizarea resurselor și crearea de resurse adecvate. În acest caz, sinergia este văzută ca un proces de creștere a eficienței utilizării resurselor: active fizice (tangibile) (cum ar fi instalațiile de producție) și active invizibile (intangibile). Acestea din urmă sunt înțelese ca resurse intangibile, care pot fi un nume de marcă, cunoașterea consumatorilor, deținerea de tehnologii, o cultură corporativă puternică care asigură o implicare ridicată a angajaților. Activele invizibile, în virtutea unicității lor, sunt cea mai bună sursă pe termen lung a avantajului competitiv al unei companii. Nu pot fi cumpărate cu bani, pot fi folosite și dezvoltate în diferite departamente ale companiei, pot fi combinate sau folosite în direcții noi, asigurând creșterea companiei. Firma ar trebui să depună eforturi pentru a îmbunătăți rezultatele utilizării tuturor resurselor disponibile. Modalitățile de atingere a acestui obiectiv sunt îmbunătățirea utilizării resurselor fizice (extinderea gamei de produse fără creșterea capacității de producție) sau intrarea în piață nouăîn condiţii de supraproducţie în curent. Creșterea eficienței utilizării resurselor fizice, organizația reduce costurile (efect complementar). Efectul complementar nu este adevărata sursă de sinergie.

Strategia de sinergie - o strategie pentru obținerea de avantaje competitive prin combinarea a două sau mai multe unități de afaceri (unități de afaceri) într-o singură mână. Prezența efectului sinergic și capacitatea de a gestiona acest efect creează un avantaj competitiv specific, care se realizează la nivelul întreprinderii în ansamblu și care, în ultimă instanță, se manifestă pe diferite piețe de produse prin reducerea costurilor sau prin dobândirea de proprietăți unice. pentru produse. Strategia de sinergie presupune creșterea eficienței activităților prin partajarea resurselor (sinergie de tehnologii și costuri), infrastructură de piață (marketing comun) sau domenii de activitate (sinergia de planificare și management). Valoarea strategiei de sinergie este, așadar, că ajută la obținerea unei rentabilități mai mari a producției atunci când unitățile de afaceri sunt interconectate decât atunci când sunt gestionate separat.

Economiștii americani W. King și D. Cleland consideră sinergia ca fiind un element important în alegerea, dezvoltarea și specificarea unei strategii. Ei notează că efectul sinergic, oricât de mare ar fi, nu se va manifesta, trebuie planificat și extras. Și acest lucru este posibil dacă sinergia este identificată, definită și încorporată în planuri solide. Efectul sinergic se manifestă cel mai clar la nivelul strategiei de portofoliu (corporate), dar este posibil și în cadrul aceleiași unități de afaceri. Practica economică arată că efectul activităților comune este întotdeauna mai mare decât simpla sumă a eforturilor individuale datorită potențialului de cooperare și interconectare.

B. Karlof notează că mulți manageri evită să folosească termenul „sinergie” (sinergie), folosind sinonime care diferă doar puțin în sens. Astfel de sinonime sunt conceptele de „levier strategic”, „relații”, „raționalizare”, „avantaj de cost”. Pentru prima dată termenul a fost introdus de I. Ansoff pentru a evalua relația dintre activitățile din cadrul companiei. În opinia sa, „în sensul său inițial, conceptul de sinergie a fost o tranziție de la principiul economiilor de scară în industria prelucrătoare la principiul mai larg al economiilor strategice de scară, a cărui sursă este sprijinul reciproc al diferitelor afaceri strategice. unități.” Condițiile de piață pentru utilizarea acestei strategii sunt deținerea în comun a resurselor și domeniilor de activitate sau o asociere voluntară de eforturi. Este efectul sinergic la care se referă managerii atunci când justifică necesitatea achiziţiei sau fuziunii de întreprinderi.Ansoff I. Management strategic. - M.: Economie, 1998. - 519 p.

Cu toate acestea, efectul sinergic este extrem de complex și depinde de combinația cu succes a multor elemente diferite. Omiterea chiar și a unuia dintre aceste elemente sau a unei părți din ele poate exclude posibilitatea realizării unui astfel de efect. Pentru a evita acest lucru, este de dorit să se introducă o discuție colectivă a acestui fenomen de către specialiști cu cunoștințe în domeniile luate în considerare. Acest lucru va elimina dorința care este atât de comună în strategiile de sinergie. In plus, conducerea intreprinderii trebuie organizata in asa fel incat sa se realizeze realizarea de potentiale sinergii de la unitatile de business manageriale. În caz contrar, apare un efect sinergic negativ. I. Ansoff consideră că atunci când aleg o strategie de sinergie, managerii ar trebui să plece de la trei considerente:

1. Întreprinderea are o tradiție de utilizare a sinergiilor?
2. Ce nivel de comunicare preferă managementul superior și ce experiență managerială are: potrivit pentru un conglomerat sau pentru o întreprindere sinergică?
3. Ce cerințe și instrucțiuni vor fi stabilite de condițiile mediului extern?

Se crede că, cu cât este mai mare instabilitatea așteptată a mediului extern și rigiditatea concurenței, cu atât valoarea sinergiei pentru obținerea succesului este mai mare.

De remarcat că această strategie stă la baza formării diverselor sindicate, alianțe, grupuri financiare și industriale, atât la nivel național, cât și internațional. La scară națională, rezultatul unei astfel de strategii este crearea diferitelor tipuri de rețele de marketing care vă permit să utilizați efectul sinergic al interacțiunii dintre producție și marketing.

I. Ansoff a determinat baza economică a sinergiei (posibilitatea ca rezultatul eforturilor comune ale mai multor unități de afaceri să depășească indicatorul final al activității lor independente). Ecuația sinergiei se bazează parțial pe beneficiile economice ale economiilor de scară. De exemplu, este posibil să se reducă costurile a două unități de afaceri prin creșterea factorului de încărcare al unei anumite întreprinderi, folosind un personal comun sau combinând eforturile de vânzări.

Cu toate acestea, sinergia afectează și alte beneficii mai abstracte, care sunt numite sinergie managerială. Managerii pot folosi experiența și cunoștințele acumulate într-una dintre unitățile de afaceri într-un nou domeniu de activitate. În cazul în care urmează decizii mai bune de management, are loc o sinergie. Opusul se întâmplă atunci când managerii lucrează într-o industrie necunoscută sau când încearcă să implementeze decizii proaste. Rezultatul este o eficiență scăzută a companiei și un efect sinergic negativ.

Strategia firmei trebuie să găsească corespondență în cinci domenii: trei externe - clienți, concurenți și tehnologie și două interne - resurse și organizare. Scopul strategului este de a obține un beneficiu maxim din utilizarea resurselor și de a crea resurse adecvate. În acest caz, sinergia este văzută ca un proces de creștere a eficienței utilizării resurselor: active fizice (tangibile) (cum ar fi instalațiile de producție) și active invizibile (intangibile). Acestea din urmă sunt înțelese ca resurse intangibile, care pot fi un nume de marcă, cunoașterea consumatorilor, deținerea de tehnologii, o cultură corporativă puternică care asigură o implicare ridicată a angajaților. Activele invizibile, în virtutea unicității lor, sunt cea mai bună sursă pe termen lung a avantajului competitiv al unei companii. Nu pot fi cumpărate cu bani, pot fi folosite și dezvoltate în diferite departamente ale companiei, pot fi combinate sau folosite în direcții noi, asigurând creșterea companiei. Firma ar trebui să depună eforturi pentru a îmbunătăți rezultatele utilizării tuturor resurselor disponibile. Modalitățile de atingere a acestui obiectiv sunt îmbunătățirea utilizării resurselor fizice (extinderea gamei de produse fără creșterea capacității de producție) sau intrarea pe o nouă piață în condiții de supraproducție în cea actuală. Creșterea eficienței utilizării resurselor fizice, organizația reduce costurile (efect complementar). Efectul complementar nu este o adevărată sursă de sinergie Ansoff I. Management strategic. - M.: Economie, 1998. - 519 p. .