Acasă Blog de afaceri Curs: Planificarea activităților inovatoare într-o întreprindere. Planificarea activităților inovatoare ale unei organizații Abordări de bază pentru planificarea activităților inovatoare

Curs: Planificarea activităților inovatoare într-o întreprindere. Planificarea activităților inovatoare ale unei organizații Abordări de bază pentru planificarea activităților inovatoare

Strategii de marketing pentru promovarea inovației. Planificare strategica activitate de inovare Alegerea strategiei este cheia succesului inovării. Astfel, planificarea strategică este un element necesar al procesului de management strategic. componentă procesul de dezvoltare a strategiei unei organizații. Legat de alegerea strategiei este dezvoltarea planurilor de cercetare și dezvoltare și a altor forme de inovare.

Distribuiți-vă munca pe rețelele sociale

Dacă această lucrare nu vă convine, în partea de jos a paginii există o listă cu lucrări similare. De asemenea, puteți utiliza butonul de căutare

Subiect. Planificarea inovației

1. Planificarea strategică a activităților de inovare

2. Clasificări ale strategiilor de inovare

1. Planificarea strategică a activităților de inovare

Alegerea strategiei este cheia succesului inovării. O companie se poate afla într-o criză dacă nu reușește să anticipeze circumstanțele în schimbare și să le răspundă în timp util. Strategia poate fi definită ca un proces decizional.

strategie - Acesta este un set de acțiuni interconectate pentru a consolida viabilitatea și puterea unei întreprinderi (firme) în raport cu concurenții săi. Acesta este un plan detaliat, cuprinzător și integrat pentru a vă atinge obiectivele.

În a doua jumătate XX V. Există un număr tot mai mare de noi probleme de management care nu pot fi prezise pe baza experienței anterioare. Sfera geografică a activităților organizației se extinde, ceea ce complică și el activitati de management. Povara principală revine nivelului de top management, care este responsabil pentru elaborarea strategiilor și formarea planurilor strategice.

Un număr tot mai mare de companii recunosc nevoia de planificare strategică și o implementează în mod activ. Acest lucru se datorează concurenței în creștere: nu poți trăi doar pentru ziua de azi; trebuie să anticipezi și să planifici posibilele schimbări pentru a supraviețui și a câștiga în competiție.

Până la începutul anilor '70. XX V. În Occident s-a dezvoltat o situație care este marcată de trecerea de la planificarea strategică la managementul strategic.

Managementul strategic este definit ca o tehnologie de management în condiții de instabilitate crescută a factorilor de mediu și incertitudinea acestora în timp. Activitățile de management strategic sunt asociate cu stabilirea scopurilor și obiectivelor organizației, cu menținerea unui sistem de relații între organizație și mediu care să îi permită să-și atingă obiectivele, să corespundă capacităților sale interne și să îi permită să rămână receptivă la provocările externe. Spre deosebire de managementul operațional, care servește la atingerea obiectivelor tactice specifice ale organizației, managementul strategic al organizației este conceput pentru a asigura pozițiile sale strategice pe termen lung.

Diferența semnificativă dintre planificarea strategică și managementul strategic se caracterizează în primul rând prin faptul că primul, mai ales în stadiul inițial al dezvoltării sale, s-a rezumat de fapt la programarea strategică, adică la formalizarea și elaborarea detaliată a strategiilor sau viziunii strategice existente. Prin urmare, schimbările strategice eficiente necesită o descoperire dincolo de granițele tradiționale și ideile stabilite despre o anumită afacere. Spre deosebire de planificarea strategică prea formalizată, managementul strategic este în primul rând o sinteză.

Prin urmare, planificarea strategică este un element necesar al procesului de management strategic; este o parte integrantă a procesului de dezvoltare a strategiei unei organizații.

Legat de alegerea strategiei este dezvoltarea planurilor de cercetare și dezvoltare și a altor forme de inovare.

Dezvoltarea strategiei are două obiective principale.

1. Alocarea și utilizarea eficientă a resurselor.Acest " strategie internă„- se preconizează utilizarea resurselor limitate, precum capital, tehnologie, oameni. În plus, se realizează achiziția de întreprinderi în industrii noi, ieșirea din industriile nedorite și selectarea unui „portofoliu” eficient de întreprinderi.

2. Adaptarea la Mediul extern - sarcina este de a asigura o adaptare eficientă la schimbare factori externi (schimbări economice, factori politici, situație demografică etc.).

Dezvoltarea strategiei începe cu articularea scopului general al organizației., care ar trebui să fie de înțeles oricărui specialist. Stabilirea obiectivelor joacă un rol important în relațiile companiei cu mediul extern, piața și consumatorul.

Scopul general al organizației ar trebui să ia în considerare:

Activitatea principală a companiei;

Principii de lucru în mediul extern (principii comerciale;

Relațiile cu consumatorul; desfășurarea relațiilor de afaceri);

Cultura organizației, tradițiile acesteia, climatul de lucru.

La alegerea unei ținte trebuie luate în considerare două aspecte: cine este

clienții companiei și ce nevoi le poate satisface.

După stabilirea obiectivului general, se realizează a doua etapă de planificare strategică -specificarea obiectivelor.De exemplu, pot fi definite următoarele obiective principale:

1) profitabilitate - pentru a atinge un nivel de profit net de 5 milioane USD în acest an. e.;

2) piețe (volum vânzări, cotă de piață) - crește cota de piață la 20% sau crește volumul vânzărilor la 40 mii unități;

3) productivitate - producția medie orară pe lucrător ar trebui să fie de 8 unități. produse:

4) resurse financiare (dimensiunea și structura capitalului; raportul dintre capitalul propriu și capitalul datorat; volumul capitalului de lucru etc.);

5) unități de producție, clădiri și structuri - construiți noi depozite cu o suprafață de 4000 de metri pătrați. m;

6) organizare (modificări în structura organizatorică și activități) - deschiderea unei reprezentanțe a companiei într-o anumită regiune etc.

Pentru ca un obiectiv să poată fi atins, la stabilirea acestuia trebuie luate în considerare următoarele cerințe:

O declarație clară și specifică a scopului, exprimată în măsuri specifice (monetare, naturale, de muncă);

Fiecare obiectiv trebuie să fie limitat în timp și trebuie stabilit un termen limită pentru realizarea lui.

Obiective:

Ele pot fi pe termen lung (până la 10 ani), pe termen mediu (până la 5 ani) și pe termen scurt (până la 1 an): sunt specificate ținând cont de schimbările de situație și de rezultatele controlului:

Trebuie să fie realizabil;

Ei nu trebuie să se nege unul pe altul.

Planificarea strategică se bazează pe o analiză amănunțită a mediului extern și intern al companiei:

Se evaluează modificările care apar sau sunt posibile în perioada planificată;

Sunt identificați factorii care amenință poziția companiei;

Sunt studiati factorii favorabili activitatilor firmei.

Procesele și schimbările din mediul extern au un impact vital asupra companiei. Principalii factori asociați mediului extern sunt economia, politica, piața, tehnologia, competiția. In mod deosebit factor important este concurenta. Prin urmare, este necesar să se identifice principalii concurenți și să se afle pozițiile lor pe piață (cota de piață, volumele vânzărilor, obiectivele etc.). În acest scop, este recomandabil să se efectueze cercetări în următoarele domenii:

Evaluează strategia actuală a concurenților (comportamentul acestora pe piață, metode de promovare a produselor etc.);

Explorează influența mediului extern asupra concurenților;

Încercați să colectați informații despre evoluțiile științifice și tehnice ale concurenților și alte informații, faceți o prognoză a acțiunilor viitoare ale concurenților și schițați modalități de contracarare.

Un studiu amănunțit al punctelor forte și puncte slabe concurenții și compararea rezultatelor acestora cu proprii indicatori vă va permite să vă gândiți mai bine la strategia competitivă.

Strategia este punctul de plecare al cercetării teoretice și empirice. Organizațiile pot varia în funcție de subiecte. măsura în care factorii de decizie cheie sunt angajați în strategia de inovare. Dacă managementul superior susține eforturile de implementare a unei inovații, probabilitatea ca aceasta să fie adoptată de organizație crește. Pe măsură ce managementul superior se implică în procesul de luare a deciziilor, importanța obiectivelor strategice și financiare crește,

2. Clasificarea strategiilor de inovare

Strategia de inovare este un mijloc de atingere a obiectivelor organizației în raport cu mediul intern al organizației. Strategiile de inovare sunt împărțite în următoarele grupe:

băcănie - concentrat pe crearea de noi bunuri, servicii, tehnologii;

funcţional - acestea includ strategii științifice, tehnice, de producție, marketing și servicii;

resursă - se introduce un element de noutate în furnizarea de resurse (muncă, logistică, financiar, informație):

organizatoric si managerial -se referă la schimbările în sistemele de management.

La baza dezvoltării unei strategii de inovare se află politica științifică și tehnologică dusă de companie, poziția pe piață a companiei și teoria ciclului de viață al produsului.

În funcție de politica științifică și tehnologică, se disting trei tipuri de strategii de inovare.

1. Ofensivă - tipic pentru firmele care își bazează activitățile pe principiile concurenței antreprenoriale; tipic pentru firmele mici inovatoare.

2. Defensiv - are drept scop. pentru a menţine poziţia competitivă a companiei pe pieţele existente. Funcția principală a unei astfel de strategii este de a spori raportul cost-beneficiu în procesul de inovare. Această strategie necesită cercetare și dezvoltare intensivă.

3. Simulare - folosit de companii care au pozitii puternice pe piata si tehnologice: nu sunt pionieri in introducerea anumitor inovatii pe piata. În acest caz, principalele proprietăți ale consumatorilor sunt copiate (dar nu neapărat caracteristici tehnice) inovații lansate pe piață de firme inovatoare mici sau de firme lider.

În prezent, strategiile de inovare de bază (de referință) sunt utilizate pe scară largă. Acestea au ca scop dezvoltarea avantajelor competitive, motiv pentru care sunt numitestrategii de crestere(Fig. 5.2).

Strategii de bază creșterea este împărțită în patru grupe:

1) strategie de dezvoltare intensivă;

2) strategia de dezvoltare a integrării:

3) strategia de diversificare:

4) strategia de reducere.

La implementarestrategii intensive de dezvoltareorganizatia isi mareste potentialul printr-o mai buna utilizare a fortelor sale interne si a oportunitatilor oferite de mediul extern.

Există trei strategii de dezvoltare intensivă cunoscute:

„un produs existent pe o piață existentă” - strategia vizează o pătrundere mai profundă a produsului pe piață;

« produs nou- piata veche” este o strategie de inovare a produsului in care un produs cu proprietati noi de consum este dezvoltat si comercializat pe piata veche;

„produs vechi – piață nouă” este o strategie de inovare de marketing care vizează vânzarea unui produs cunoscut pe noi segmente de piață.

Se află trei strategii de dezvoltare a integrării:

Integrare verticală cu furnizorii;

Integrare verticală cu consumatorii;

Integrare orizontală (interacțiune cu concurenții din industrie).

Sunt și treistrategii de diversificare:

Design - strategie de produs care vizează găsirea și utilizarea caracteristici suplimentare Afaceri; schema de implementare a strategiei: Produs nou- tehnologie veche - piata veche;

Design și strategie tehnologică - implică schimbări în produs și tehnologie: schema de implementare a strategiei: produs nou - tehnologie nouă - piață veche:

Design, strategie tehnologică și de marketing - utilizată conform schemei: produs nou - tehnologie nouă - piață nouă.

Strategia de reducerese manifestă prin faptul că organizaţiile identifică şi reduc costurile inutile. Aceste acțiuni ale întreprinderii presupun achiziționarea de noi tipuri de materiale, tehnologii, schimbări structura organizationala.

Există mai multe tipuri de strategii de reducere:

Manageriale (organizaționale) - schimbări în structura întreprinderii și, ca urmare, eliminarea legăturilor structurale individuale;

Inovativ local - managementul costurilor asociat cu modificările elementelor individuale ale întreprinderii;

Tehnologic - modificarea ciclului tehnologic pentru a reduce costurile de personal și de ansamblu.

O strategie de inovare dezvoltată pe baza teoriei ciclului de viață al produsului ține cont de fazele în care se află produsul. Uneori, ciclul de viață al unei inovații include mai multe etape: inițiere, naștere, aprobare, stabilizare, simplificare, declin, exod și destructurare.

1. Originea. Acest punct de cotitură se caracterizează prin apariția embrionului unui nou sistem în vechiul mediu, care necesită o restructurare a tuturor activităților vieții. De exemplu, apariția primei idei (formalizată solutie tehnica) sau organizarea unei firme specializate în crearea unor noi sau transformări radicale a vechilor segmente de piață, care se angajează să dezvolte noi tehnologii.

2. Nașterea. În această etapă apare sistem nou, formată în mare măsură după imaginea și asemănarea sistemelor care i-au dat naștere. De exemplu, după finalizarea unei soluții tehnice, se trece la ideea generala un nou tip de echipament (formularea unei diagrame de layout) sau la transformarea unei firme consacrate intr-o alta, care lucreaza pentru un segment restrans de piata si satisface nevoile specifice existente in aceasta.

3. Declarație. Aici ia naștere și se formează un sistem care începe să concureze în condiții egale cu cele create mai devreme. De exemplu, apariția primei idei ne va permite să trecem la crearea practică a primelor mostre ale unui nou tip de tehnologie sau la transformarea unei companii anterioare într-o companie cu o strategie de „putere” care funcționează. V sfera afacerilor standard mari.

4. Stabilizare. Momentul de cotitură constă în faptul că sistemul intră într-o perioadă în care și-a epuizat potențialul de creștere în continuare și este aproape de maturitate. De exemplu, trecerea la implementarea practică a sistemelor tehnice adecvate implementării pe scară largă sau intrarea companiei pe piața mondială și formarea primei sale filiale acolo.

5. Simplificare. În această etapă, începe „ofălirea” sistemului. De exemplu, optimizarea unui sistem tehnic creat sau formarea unei companii transnaționale (TNC) dintr-o companie.

6. Căderea. În multe cazuri, există o scădere a celor mai semnificativi indicatori ai funcțiilor vitale ale sistemului, care este esența fracturii. În această etapă, îmbunătățirile sistemului tehnic creat anterior încep la nivelul propunerilor de raționalizare și dezintegrarea CTN-urilor într-un număr de firme separate care operează afaceri mijlocii și mici pentru a satisface nevoile locale.

7. Exodul. În această etapă a ciclului de viață, sistemul revine la starea inițială și se pregătește pentru tranziția la o nouă stare. De exemplu, o schimbare a funcțiilor echipamentului în uz sau decesul uneia dintre companiile care s-au separat de TNC.

8. Destructurarea.Aici, toate procesele vitale ale sistemului sunt oprite, sau este folosit în altă calitate sau este eliminat. Societatea încetează să mai existe; De regulă, aceasta înseamnă respecializarea sa pentru a produce alte produse.

Conform științei economice moderne, în fiecare anumită perioadă de timp, o unitate de producție competitivă (firmă, întreprindere), specializată în producerea de produse pentru a satisface o anumită nevoie socială, este obligată să lucreze la un produs aparținând trei generații de tehnologie - eliberator, dominant și emergent (promițător).

Fiecare generație de tehnologie trece printr-un ciclu de viață separat în dezvoltarea sa. De exemplu, o companie în perioada de timp de la t 1 la t 3 funcționează pe trei generații de tehnologie - A, B, C, înlocuindu-se succesiv (fig. 5.3). În stadiul de început și de început de creștere a producției produsului B (momentul t 1 ) costurile producției sale sunt încă mari, cererea este încă mică și volumul producției este nesemnificativ (diagrama A în fig. 5.3). În acest moment, volumul de producție al produsului A (generația anterioară) este mare, iar produsul C nu a fost încă produs deloc (diagrama a din fig. 5.3).

În stadiul de stabilizare a producției de produse din generația B (momentul t 2 , stadii de saturație, maturitate și stagnare) tehnologia sa este pe deplin stăpânită; cererea este mare. Aceasta este perioada de producție maximă și cea mai mare profitabilitate generală. a acestui produs. Producția produsului A a scăzut și continuă să scadă (diagrama b în fig. 5.3.).

Odată cu apariția și dezvoltarea unei noi generații de tehnologie (produsul C), cererea pentru produsul B începe să scadă (momentul t 3 ) - volumul producției sale și profitul pe care îl aduce sunt reduse (diagrama V în fig. 5.3), generația A de tehnologie nu există sau este folosită doar ca relicvă.

Orez. 5.3. Diagrame ale structurii producției de produs în diferite momente în timp:
a - momentul t 1; b - momentul t 2; la momentul t 3

În fig. 5.3 arată că o sumă stabilă din venitul total al unei întreprinderi (firme) este asigurată de distribuirea corectă a eforturilor între produsele succesive (generații de tehnologie). Realizarea unei astfel de distribuții este scopul formării și implementării politicii științifice și tehnice a companiei. Optimizarea acestei politici necesită cunoașterea capacităților tehnice și tehnologice ale fiecăreia dintre generațiile succesive (și concurente) de tehnologie. Pe măsură ce una sau alta soluție tehnică este stăpânită, capacitatea sa reală de a răspunde nevoilor relevante ale societății și caracteristici economice schimbare, care, de fapt, determină caracterul ciclic al dezvoltării generațiilor de tehnologie.

Totuși, factorul determinant în formarea unei strategii științifice și tehnice competitive a unei întreprinderi (firme) este faptul că fondurile trebuie investite în dezvoltarea și dezvoltarea unui produs mult mai devreme decât se obține efectul real sub forma câștigului. o pozitie puternica pe piata. Prin urmare, planificarea strategică a politicii științifice și tehnologice necesită identificarea și prognozarea de încredere a tendințelor de dezvoltare pentru fiecare generație de tehnologie relevantă în toate etapele ciclului său de viață. Este necesar să se știe în ce moment generația de tehnologie propusă spre dezvoltare își va atinge dezvoltarea maximă, când un produs concurent va ajunge în acest stadiu, când este indicat să se înceapă dezvoltarea, când să se extindă și când va exista o scădere a producție.

3. Strategii de marketing pentru promovarea inovării

Alegerea strategiei se bazează pe analiză factori cheie, care caracterizează starea companiei, luând în considerare rezultatele analizei portofoliului de afaceri, precum și natura și esența strategiilor în curs de implementare.

În prezent, marile companii americane, japoneze și europene, pentru a monopoliza producția de bunuri bazată pe inovații radicale și pentru a reduce influența afacerilor de risc asupra rezultatelor finale, urmează calea concentrării și diversificării producției. american corporatii « Motoare generale Corporation, Ford Motor Company. „General Electric” Sony japonez. „Toyota”, suedeză „Electrolux”, germană „Siemens” ", Sud corean " Samsung „și multe alte organizații își formează strategiile pe baza următoarelor principii:

a) diversificarea mărfurilor manufacturate;

b) combinarea în portofoliul de bunuri îmbunătățită ca urmare a implementării tipuri variate inovaţie:

c) îmbunătățirea calității bunurilor și conservarea resurselor prin aprofundarea cercetării și dezvoltării și intensificarea activităților de inovare;

d) utilizarea diferitelor strategii pentru diverse produse, în funcție de competitivitatea acestora: violenți, brevete, comutatori sau explerenți (aceste strategii vor fi discutate mai detaliat în capitolul 6);

e) dezvoltarea integrării şi cooperării internaţionale;

f) îmbunătățirea calității deciziilor de management etc.

Dacă o companie produce mai multe tipuri de bunuri, atunci deseori folosește strategii diferite pentru acestea. În acest caz, riscul pentru companie în ansamblu este nivelat.

În general, o analiză a strategiilor de operare ale firmelor mari arată că odată cu creșterea ponderii concurenței pure, ponderea strategiei exploratorii crește.

Baza pentru elaborarea recomandărilor privind o strategie de inovare și politica investițională corespunzătoare (planificarea investițiilor în resurse) este prognozarea momentelor de dezvoltare și schimbare a generațiilor de echipamente (produse).

Direcțiile pentru alegerea unei strategii de inovare ținând cont de poziția de piață (cota de piață controlată și dinamica dezvoltării acesteia, accesul la surse de finanțare și materii prime, poziția de lider sau adept în competiția din industrie) sunt prezentate în Fig. 5.4.

Alegerea strategiei se realizează pentru fiecare direcție evidențiată la stabilirea obiectivelor.

Poziția pe piață	Puternic	Achiziție de către o altă companie	Urmați strategia liderului	Cercetare și dezvoltare intensivă, leadership tehnologic
		Favorabil	Raționalizarea		Căutați domenii profitabile de aplicare a tehnologiei
		Slab	Lichidarea afacerii	Raționalizarea	Organizarea unui proiect „riscant”.
			Slab	Favorabil	Puternic
Poziția tehnologică

Fig: 5.4. Direcții pentru alegerea unei strategii de inovare

Pentru a selecta o strategie în funcție de cota de piață și rata de creștere din industrie, aceasta poate fi folosită matricea BCG(Grupul consultativ Boston) (Figura 5.5). Conform acestui model, firmele care au câștigat cote mari de piață în industriile cu creștere mare („stele”) ar trebui să aleagă o strategie de creștere. Firmele cu cote mari de creștere în industrii stabile („vaci de numerar”) aleg o strategie de creștere limitată. Al lor obiectivul principal- mentinerea pozitiilor si realizarea de profituri. Firmele cu o cotă mică de piață în industriile cu creștere lentă („câini”) aleg o strategie de „reducere a excesului”.

Orez. 5.5. Matricea BCG

Pentru a afișa și analiza comparativ pozițiile strategice ale diferitelor afaceri ale unei organizații comerciale, se utilizează o matrice McKinsey . Depășește un dezavantaj atât de semnificativ al modelului BCG. ca o construcție simplificată a axelor orizontale și verticale ale matricei sale.

Alte lucrări similare care vă pot interesa.vshm>
12251.		Planificarea strategică a inovațiilor în producția de management al apei (pe exemplul Oficiului Sistemelor de Irigații „BOZ-SUV”)	89,66 KB
	Influența infrastructurii pieței asupra mecanismului organizațional și economic pentru dezvoltarea activităților inovatoare. Principalele direcții de activitate inovatoare a unei întreprinderi de gospodărire a apei. Managementul cunoștințelor și al resurselor intelectuale ale unei întreprinderi inovatoare
1888.		ANALIZA EFICIENTĂȚII INOVAȚIEI	77,76 KB
	Esența categoriilor de efect și eficiență a inovării Indicatori ai eficacității inovării în sectorul de producție Eficiența economică a investiției de capital în inovare Metode statistice de evaluare a eficacității inovării Eficacitatea activităților de inovare cu implicarea surselor externe de finanțare esența categoriilor de efect și eficiență a inovației Categorii...
10759.		Evaluarea eficacității inovațiilor	19,41 KB
	Indicele de profit. Rata de rentabilitate. Indicele rentabilității inovării Jr. În astfel de situații, se recomandă clasarea tuturor opțiunilor de inovare disponibile în ordinea descrescătoare a profitabilității.
4784.		Clasificarea inovațiilor și esența lor	15,99 KB
	Sistemele de plan sunt de obicei reprezentate prin secțiuni: plan de producție și vânzări; plan financiar suport tehnic; investiții de capital și plan de construcție de capital; planul muncii şi salariile; plan de dezvoltare a științei și tehnologiei; plan de creștere a eficienței economice a producției; plan dezvoltare sociala echipa întreprinderii; plan de conservare a naturii; plan financiar. Secțiunea centrală a planului de lucru al întreprinderii este un plan de producție și vânzări, un program de producție...
16892.		Factorii care influențează dezvoltarea inovației	13,09 KB
	Deoarece în Rusia există o cerere socială acută pentru modernizarea dezvoltării economice, subiectul inovației este adesea discutat.Csikszentmihalyi are dreptate că ne putem aștepta în curând la o creștere bruscă a ponderii inovației. Prin urmare, primul factor care influențează dezvoltarea inovației este nivelul de dezvoltare economică a societății.
16375.		-sfera monetară Teoria inovării J.	10,53 KB
	Moscova Frânarea economiei inovatoare a Rusiei în sfera monetară Teoria inovației J. Perspectiva unei economii inovatoare în Rusia este asociată cu rezolvarea unui număr de probleme din sfera financiară și monetară. Pregătirea nu este disponibilitatea sistemului financiar și de credit de a transfera economia de export și de materii prime către una inovatoare, și anume: capacitatea mediului de a accepta și disemina inovația. Adaptarea politicii financiare, bugetare și monetare la deformările structurale existente în economie se reflectă în dezvoltarea anormală...
9811.		Definiție și tipuri de inovație. Ciclul de inovare	17,56 KB
	Se disting următoarele grupe de riscuri: riscuri mega-economice - riscuri asociate cu funcționarea economiei mondiale în ansamblu; riscuri macroeconomice riscuri ale sistemului economic al unui stat dat; riscuri mezoeconomice riscuri formate la nivelul sectoarelor individuale ale economiei nationale; riscuri microeconomice riscuri ale unităților de afaceri individuale care pot fi numite condiționat riscuri intra-societate 7. Riscurile externe sunt considerate a fi cele care apar în mediul extern macroeconomic megaeconomic...
16278.		Calitatea unui proiect inovator ca bază pentru eficacitatea inovației	22,82 KB
	La fel ca participanții anteriori la procesul de inovare, aceștia pot fi persoane fizice și juridice. în finanţarea procesului de naştere a unui produs inovator dintr-o idee inovatoare. d Apariția tardivă sau, dimpotrivă, prematură a unui produs inovator pe piață.
11274.		Tradițiile gimnaziului nr. 122 ca bază pentru implementarea eficientă a inovațiilor în procesul pedagogic	7,47 KB
	Tradițiile gimnaziului nr. 122 ca bază pentru implementarea efectivă a inovațiilor în procesul pedagogic Pozițiile de noutate în dezvoltarea gimnaziului se află în trecerea la un nou nivel calitativ al procesului său de învățământ. Corpul didactic al gimnaziului, în colaborare cu oamenii de știință, s-a dezvoltat documentele de politică determinat noua etapaîn dezvoltarea sa, cum ar fi Conceptul pentru dezvoltarea unui gimnaziu cu orientare umanitară și matematică naturală, Programul de dezvoltare pentru 2006-2010. În decembrie 2005, gimnaziul a fost...
17158.		Esența și metodele de aplicare a inovațiilor în sistemul de învățământ al regiunii Omsk	989,73 KB
	Nevoia de dezvoltare institutii de invatamant intrarea lor într-un singur sistem de continuu Învățământul rusesc determină nevoia de inovare. Scopul lucrării este de a lua în considerare esența și metodele de aplicare a inovațiilor în sistemul educațional din regiunea Omsk. Pentru a atinge scopul lucrării, este necesar să se rezolve o serie de probleme: 1. Luați în considerare esența inovației; 2 identificarea principalelor tipuri de inovare; 3 descrie sensul inovației; 4 caracterizează sistemul educațional al regiunii Omsk; 5 luați în considerare domeniul de aplicare al inovației în sistem...

Dezvoltarea organizațiilor are loc prin dezvoltarea diverselor inovații. Aceste inovații pot afecta toate domeniile organizației. Trebuie remarcat faptul că orice inovație suficient de serioasă într-un domeniu al activității organizației, de regulă, necesită schimbări imediate în domenii conexe și, uneori, o restructurare generală a structurilor de management organizațional.

Inovațiile sunt orice schimbări tehnice, organizaționale, economice și manageriale care diferă de practicile existente într-o anumită organizație. Ele pot fi cunoscute și utilizate în alte organizații, dar pentru acele organizații care nu le-au stăpânit încă, implementarea lor este nouă și poate duce la dificultăți considerabile. Organizațiile au o receptivitate diferită la inovare. Potențialul lor inovator depinde în mod semnificativ de parametrii structurilor de management organizațional, personal profesional și de calificare, personal industrial și de producție, conditii externe activitate economicăși alți factori.

Inovațiile sunt, pe de o parte, în contradicție cu tot ceea ce este conservator, vizând păstrarea situației existente; pe de altă parte, ele vizează, în cadrul strategiei de schimbare, creșterea semnificativă a eficienței tehnico-economice a activităților organizației.

Inovația este o componentă elementară a antreprenoriatului, întotdeauna inerentă unei economii de piață. Dar este în egală măsură o combinație de raționalitate și iraționalitate. Creativitatea servește ca motor al inovației; este „resursa primară” a antreprenoriatului într-o economie de piață.

Obiectele inovației includ:

1) produse (tipuri, calitate);

2) materiale;

3) mijloace de producție;

4) procese tehnologice;

5) factorul uman (dezvoltarea personală);

6) sfera socială(schimbarea comportamentului angajaților organizației);

7) dezvoltarea organizaţională a organizaţiei.

Activitatea inovatoare este de natură creativă, nu se potrivește bine cu reglementarea strictă a muncii și centralizarea procesului decizional și este dificil să se încadreze în structurile organizatorice formalizate ale managementului. Acestea din urmă se caracterizează prin tendințe de a menține relații stabile și proceduri de management, de a rezista inovației și de a rezista în mod activ oricăror noi forme și metode de management.

Potențialul inovator al organizațiilor este determinat în mare măsură de diversitatea și gradul de producție și unitatea tehnologică a unităților de producție constitutive. Cu cât organizațiile joacă un rol mai activ în procesul de reproducere și cu cât gradul de integrare al principalelor lor industrii este mai mare, cu atât potențialul inovator este mai mare.

Scopul cursului este de a identifica esența planificării activităților inovatoare într-o întreprindere. Pentru a atinge acest obiectiv, este necesar să rezolvați următoarele sarcini:

1) determina rolul inovației în activitățile organizației;

2) crearea unui sistem de planificare a inovațiilor la întreprindere;

3) justificarea eficacității programului de inovare.

Metodele de cercetare includ colectarea de informații legate de activitățile inovatoare ale întreprinderii; prelucrarea datelor și formularea de recomandări cu privire la problema luată în considerare.

Acest curs conține o descriere a procesului de planificare a activităților inovatoare ale unei întreprinderi și examinează rolul inovației în condițiile moderne de piață și în condiții de concurență.

1. Planificarea activităților inovatoare la întreprindere

1.1 Prognoza inovației și rolul acesteia în activitățile organizației

ÎN conditii moderne Atunci când mediul extern al unei organizații se schimbă dinamic și imprevizibil, prognozarea inovației devine vitală. Acesta este ceea ce permite unei organizații nu numai să-și vadă viitorul și să-și stabilească obiective, ci și să dezvolte un program de acțiune pentru a le atinge. Prezența unui astfel de program facilitează utilizarea resurselor organizației și alegerea celor mai bune mijloace pentru atingerea scopului, reducând semnificativ pericolul emanat din mediul extern. Acest lucru are un efect pozitiv asupra performanței organizației și contribuie la crearea unui climat moral și psihologic sănătos în organizație, care are și un impact pozitiv asupra eficienței. Și dimpotrivă, absența unui astfel de program este însoțită de fluctuații și abateri în dezvoltarea organizației în direcția corectă. Gândirea proastă și inconsecvența acțiunilor sunt pline de serioase consecințe negative. În primul rând, resursele organizației sunt utilizate ineficient. Resursele unei organizații (și sunt întotdeauna limitate) sunt adesea direcționate către locurile greșite și către lucrurile greșite. Ca urmare, măsurile de rezolvare a problemelor stringente nu sunt implementate și nevoile consumatorilor nu sunt satisfăcute. Toate acestea afectează negativ starea de fapt, reduc eficiența și creează tensiune socială în organizație. Crește posibilitatea apariției tot felului de conflicte, crește fluctuația personalului etc. Aceste procese afectează negativ și activitățile întregii organizații.

O prognoză este înțeleasă ca o judecată bazată științific asupra stărilor posibile ale unei organizații și ale mediului acesteia în viitor, despre modalitățile alternative și momentul implementării acesteia. Procesul de elaborare a prognozelor se numește prognoză.

Prognoza este o legătură importantă între teorie și practică în viața fiecărei organizații. Are două planuri diferite de concretizare: predictivul propriu-zis ( descriptiv, descriptiv) și altul, asociat acestuia, aparținând categoriei managementului - predictiv (prospectiv, prescriptiv). Predicția implică descrierea perspectivelor posibile sau de dorit, a stărilor și rezolvarea problemelor viitorului. Pe lângă prognoza formală bazată pe metode științifice, predicția include premoniția și predicția. Premoniţie - aceasta este o descriere a viitorului bazată pe erudiție, munca subconștientului și intuiție. Predicția folosește experiența de zi cu zi și cunoașterea circumstanțelor.

Predicția este de fapt soluția la aceste probleme, utilizarea acestor probleme, utilizarea informațiilor despre viitor în activitățile vizate. Astfel, în problema previziunii se disting două aspecte: teoretico-cognitive și manageriale, asociate cu posibilitatea de a lua decizii de management pe baza cunoștințelor dobândite.

În funcție de gradul de specificitate și de natura impactului asupra mersului proceselor studiate, se disting trei forme de previziune: ipoteză (prognoză științifică generală), prognoză, plan.

O ipoteză caracterizează previziunea științifică la nivelul teoriei generale. O prognoză, în comparație cu o ipoteză, are o certitudine mai mare, deoarece se bazează nu numai pe parametri calitativi, ci și cantitativi și, prin urmare, permite să se caracterizeze starea viitoare a organizației și a mediului ei și cantitativ.

Un plan este stabilirea unui obiectiv precis definit și anticiparea unor evenimente specifice, detaliate în organizația studiată și mediul ei extern. Fixează căile și mijloacele de dezvoltare în conformitate cu sarcinile atribuite și justifică deciziile de management luate. Principala sa trăsătură distinctivă este certitudinea și directivitatea sarcinilor. Astfel, în plan, previziunea primește cea mai mare specificitate și certitudine.

Susceptibilitatea organizațiilor la inovare scade pe măsură ce producția crește și structurile organizaționale se dezvoltă, iar tipurile de producție pe scară largă și în masă predomină. Cu cât volumul producției este mai mare, cu atât nivelul producției este mai mare, cu atât este mai dificilă restructurarea producției.

Progresul științific și tehnic, de regulă, este restrâns în cadrul producției de masă, foarte specializate și primește perspective mari în producția de produse la scară mică, foarte specializate, cu schimbare rapidă.

Organizațiile mici, foarte specializate, sunt cele mai receptive la inovare. Sunt specializati in satisfacerea nevoilor specifice ale consumatorilor si au capacitatea de a se adapta flexibil in functie de natura si ritmul de dezvoltare a productiei industriale. Structurile lor de management organizațional se dovedesc a fi cele mai mobile și mai sensibile la tendințele științifice și tehnice moderne și la inovațiile organizaționale și economice.

Introducerea inovaţiilor tehnice, organizatorice şi economice necesită schimbări adecvate în formele şi metodele actuale de organizare a managementului. Implementarea necesită continuitatea inovației în management. Aceasta din urmă devine o condiție din ce în ce mai importantă pentru creșterea eficienței organizațiilor.

1.2 Esența planificării inovației

Planificarea este unul dintre elementele principale ale sistemului de management al inovației intra-companie al unei organizații. Ca element al sistemului de management, planificarea este un subsistem relativ independent, incluzând un set de instrumente specifice, reguli, organisme structurale, informații și procese care vizează pregătirea și asigurarea implementării planurilor. Planificarea inovației este un sistem de calcul care vizează selectarea și justificarea obiectivelor dezvoltare inovatoare organizarea si pregatirea deciziilor necesare realizarii lor neconditionate. În cadrul unui sistem de management integrat, subsistemul de planificare îndeplinește următoarele șapte funcții particulare:

Orientarea țintă a tuturor participanților. Datorită planurilor convenite, obiectivele private ale participanților și interpreților individuali sunt concentrate pe atingerea obiectivelor generale ale programului de inovare sau ale organizației în ansamblu.

Orientarea în perspectivă și recunoașterea timpurie a problemelor de dezvoltare. Planurile sunt întotdeauna orientate spre viitor și trebuie să se bazeze pe previziuni rezonabile ale evoluției situației.

Planul conturează starea viitoare dorită a proprietății și prevede măsuri specifice menite să susțină tendințele favorabile sau să le reducă pe cele negative.

Coordonarea activităților tuturor participanților la inovare.

Coordonarea se realizează ca coordonare preliminară a acțiunilor în pregătirea planurilor și ca răspuns coordonat la obstacolele și problemele emergente în implementarea planurilor. În procesul de planificare a inovațiilor se folosesc patru forme principale de coordonare: managerială, inițiativă,

software și buget. Forma administrativă de coordonare este exprimată în aprobarea directivei a documentelor de planificare care sunt obligatorii pentru executarea de către toți participanții la procesele de inovare.

Forma proactivă de coordonare se exprimă în coordonarea voluntară și conștientă a acțiunilor managerilor și a tuturor participanților în limita competențelor care le sunt delegate și a restricțiilor generale de planificare. Coordonarea programului se realizează sub formă de sarcini private planificate stabilite pentru fiecare participant în conformitate cu planul general de lucru pentru program de inovare. Forma bugetară de coordonare se realizează pe parcursul elaborării bugetului planificat sub formă de restricții privind materialele, forța de muncă și resurse financiare alocate fiecărui participant.

Pregătirea deciziilor de management. Planurile sunt cele mai comune decizii de management în managementul inovației. În timpul pregătirii acestora, se efectuează o analiză aprofundată a problemelor, se fac previziuni, se explorează toate alternativele și justificare economică cea mai rațională soluție. Planificarea face nivel inalt fezabilitate economică și raționalitate în sistemul de management al organizației.

Crearea unei baze obiective pentru un control eficient.

Planurile stabilesc starea dorită sau necesară a unui sistem pentru o anumită perioadă de timp. Prezența acestora permite o evaluare obiectivă a activităților organizației prin compararea valorilor reale ale parametrilor cu cele planificate conform principiului „fapt - plan”. În acest caz, controlul devine obiectiv, vizând asigurarea stării țintă a sistemului.

6. Suport informațional participanții la procesul de inovare. Planurile conțin informații importante pentru fiecare participant despre obiective, previziuni, alternative, calendar, resurse și condiții administrative pentru realizarea inovației.

Stabilitatea sistemului de planificare permite actualizarea eficientă a informațiilor datorită monitorizării și ajustărilor în timp util ale obiectivelor planificate.

7. Motivarea participanților. Implementarea cu succes a sarcinilor planificate este, de regulă, obiectul unor stimulente speciale și baza pentru reglementări reciproce, care creează motive eficiente pentru activități productive și coordonate ale tuturor participanților. Semnificația funcțiilor private remarcate ale subsistemului de planificare îl face cea mai importantă componentă a sistemului de management din organizație.

În timpul procesului de planificare, alegere informată direcții principale de activitate de inovare pentru organizații în ansamblu și pentru fiecare unitate structurală; formarea de programe de cercetare, dezvoltare și producție pentru produse inovatoare; distribuirea programelor pentru sarcini individuale pe perioade separate de timp și repartizarea către executanți; stabilirea unor date calendaristice pentru efectuarea lucrărilor pe programe; calcularea necesarului de resurse și repartizarea acestora între executanți pe baza calculelor bugetare.

1.3 Sistemul de planificare a inovației intra-companie

Sistemul de planificare a inovației în organizații include un complex diverse planuri, care vizează implementarea principalelor funcții și sarcini de planificare care interacționează între ele. Cei mai importanți factori care determină compoziția și conținutul

din acest complex sunt structura organizatorică și profilul activităților inovatoare ale organizației, componența proceselor inovatoare în desfășurare, nivelul de cooperare în timpul implementării acestora, amploarea și consistența activităților inovatoare.

Tipurile de planuri diferă în funcție de scop, subiect, niveluri, conținut și perioade de planificare. O diagramă schematică a clasificării tipurilor de planificare a inovației este prezentată în Figura 1.

Figura 1 - Tipuri de planificare a inovației în cadrul companiei

Pe baza orientării țintă, se face o distincție între strategic și planificare operationala inovaţie.

Planificarea strategică ca element al managementului strategic al inovării constă în definirea misiunii organizației în fiecare etapă a ciclului său de viață, formând un sistem de obiective de activitate și

strategii de comportament pe piețele inovației. În același timp, sunt efectuate cercetări de marketing aprofundate, evoluții de prognoză la scară largă, evaluări ale punctelor forte și punctelor slabe ale organizației, riscurilor și factorilor de succes.Planificarea strategică, de regulă, se concentrează pe o perioadă de cinci ani sau mai mult. . Acesta își propune să creeze un nou potențial de succes în organizație.

Planificarea operațională a inovațiilor urmărește să găsească și să convină asupra celor mai multe moduri eficienteşi mijloace de implementare a strategiei de dezvoltare adoptate a organizaţiei. Ea presupune formarea portofoliului de produse și tematic al organizației, elaborarea planurilor calendaristice, întocmirea planurilor de afaceri pentru programe individuale, calcularea nevoilor de resurse, fonduri și surse de acoperire a acestora etc. Planificarea operațională a inovațiilor are ca sarcina sa realizarea potentialului organizatiei sub forma profitului realizat, veniturilor, volumelor de vanzari etc. Planificarea strategica si operationala sunt in interactiune dialectica si se completeaza in mod semnificativ intr-un singur proces de management al inovatiei.

Planificarea tematică de produs a inovațiilor constă în formarea de direcții și teme promițătoare de cercetare și dezvoltare științifică, pregătirea de programe și activități pentru actualizarea produselor, îmbunătățirea tehnologiei și organizarea producției în organizații. În etapa de producție a proceselor de inovare, acest tip de planificare presupune dezvoltarea și optimizarea programelor de producție ale organizațiilor și departamentelor.

Planificarea tehnică și economică include calculele resurselor materiale, de muncă și financiare necesare pentru îndeplinirea sarcinilor tematice de nomenclatură, precum și evaluarea rezultatelor economice și a eficacității activităților inovatoare ale organizației. Acest tip de calcul include planificarea financiară, planurile de afaceri, planificarea bugetului etc.

Planificarea domeniului și calendarul inovațiilor constă în planificarea volumului de muncă, a volumului de muncă al departamentelor și al interpreților, construirea orare calendaristice efectuarea lucrărilor conform programelor individuale și pentru întregul set de lucrări planificate, grafice de încărcare pentru echipamente și executanți, repartizarea muncii pe perioade calendaristice individuale.

1.4 Justificarea investițiilor în programe de inovare

Unele dintre cele mai importante întrebări pentru un investitor atunci când stabilește direcția investiției sunt următoarele:

1) în ce program merită să investești?;

2) ce volum al acestor investiții va fi necesar?;

3) când vor începe investițiile să genereze venituri?;

4) la cât profit vă puteți aștepta de la investiția dvs.?;

5) care sunt (cel puțin în termeni generali) caracteristicile programului?;

6) din ce surse se vor obține banii pentru program?

Acestea sunt întrebările care formează esența lucrării de creare a conceptului

programe. Dezvoltarea conceptului de program constă în următoarele etape: formarea unui concept inovator pentru program și studiul oportunităților inovatoare.

Fiecare dintre aceste etape include un număr de etape, al căror conținut este descris mai jos.

Așadar, de îndată ce apar idei care îndeplinesc obiectivele programului, managerul de inovare trebuie să efectueze o examinare preliminară și să le excludă din analiza ulterioară pe cele care sunt în mod evident inacceptabile. Este clar că în această etapă motivele pentru care o idee va fi respinsă sunt foarte generale.

Scopul analizei organizaționale - evaluează mediul organizatoric, juridic și administrativ în care programul ar trebui implementat și operat și, de asemenea, elaborează recomandările necesare în ceea ce privește: managementul; structura organizationala; planificare; recrutarea si instruirea personalului; activitati financiare; coordonarea activitatilor; politica generala.

În prezent, s-au răspândit mai multe sisteme de simulare pe calculator utilizate pentru evaluarea eficienței programelor de investiții. Acestea includ: COMFAR (Computer Model for Feasibility Analysis and Reporting), pachetul Alt-Invest (creat folosind foi de calcul MS Works sau Excel și poate funcționa în alte procesoare comune de foi de calcul (Super Calc 4, fcotus 1-2-3, Quattro Pro) ), Pachetul „. Expert în proiect”. La fel ca COMFAR, sistemul este un pachet „închis”.

Justificarea investiției este principalul document care justifică fezabilitatea și eficacitatea investițiilor în programul luat în considerare. Justificarea detaliază și clarifică deciziile luate în stadiul justificării anteproiectului pentru investiții - tehnologice, constructive, de mediu; Siguranța de mediu și operațională a programului este evaluată în mod fiabil, precum și eficacitatea economică și impactul social al acestuia.

2. Calculul indicatorilor tehnici și economici ai întreprinderii

2.1 Justificarea planului de producție

2.1.1 Pe baza datelor inițiale privind cererea de produse pe piață, întocmim tabelul 2.1 al părții de calcul conform opțiunii

Tabelul 2.1 - Cererea de produse pe piață

numele produsului	Marca produsului	Nevoia pieței, piese

Nevoia finală a pieței este determinată prin însumarea valorilor nevoii pieței pentru toate tipurile de produse.

2.1.2 Completăm tabelul 2.2 pe baza datelor inițiale privind indicatorii tehnici și economici ai produselor

Tabel 2.2 - Indicatori tehnico-economici ai produselor

produs nou	Marca produsului	Prețul cu ridicata al produselor, frecare.	Intensitatea muncii produselor, n-h	capacitatea produsului,	Costul total al produsului, frecare.
produs nou	Marca produsului	Prețul cu ridicata al produselor, frecare.	Intensitatea muncii produselor, n-h	capacitatea produsului,		Inclusiv materiale costurile liniei

Completam coloanele 3-5 pe baza datelor inițiale (Anexele 1, 2, 3). Costul total (coloana 6) este determinat pe baza costului pe rublă pret cu ridicata(Anexa 4) prin înmulțirea prețului cu ridicata cu costurile pe rublă ale prețului cu ridicata. Valorile coloanei 7 sunt obținute pe baza datelor privind ponderea costurilor directe în costul de producție (Anexa 5).

2.1.3 Calculăm indicatori specifici, ale căror valori sunt rezumate în tabelul 2.3

Tabelul 2.3 - Indicatori specifici

producerea produselor	Marca produsului	Forța de muncă specifică	Material specific	Profitabil-	Costul unitar de procesare

Intensitatea specifică a muncii (t bataie) este determinată de formulă

t bataie = T / C, (1)

unde T este intensitatea muncii în producție, n-h;

Consumul specific de material (Msp) este determinat de formulă

M bătaie = M pr. ed. / C, (2)

unde M pr. izd - costuri directe materiale pentru un produs, p;

C - preț cu ridicata pe unitate de produs, frec.

Rentabilitatea produsului (P izd) se calculează folosind formula

P ed = C / C, (3)

unde C este costul total al produsului, frecați.

Costul specific de prelucrare (C arr. ud) este determinat de formula

Cu arr. bataie = (S - M pr. ed.) / C, (4)

2.1.4 Determinați cantitatea de echipament instalat

Tabel 2.4 - Numărul de echipamente instalate

Acest tabel este completat pe baza datelor inițiale (Anexa 6).

2.1.5 Calculați cantitatea de echipamente (N) corespunzătoare nevoilor pieței

unde C m este capacitatea mașinii-unelte de fabricare a unui produs, oră-mașină;

Q p - cererea pieței pentru produse, buc.;

F eff este timpul efectiv de funcționare al echipamentului.

Calculăm timpul efectiv de funcționare al echipamentului folosind formula

F eff = F rez * (1 - P/100), (6)

unde F rez este timpul de funcționare al echipamentului;

P este procentul planificat al timpului de nefuncţionare a echipamentului.

Fondul de timp de funcționare al echipamentului este determinat de formulă

F dir = (D cal. - D nefuncțional) * t cm * K cm - r înainte de vacanță, (7)

unde D cal este numărul de zile calendaristice dintr-un an;

D nemuncitor - cantitate zile nelucrătoare pe an;

t cm - durata schimbului (8 ore);

K cm - numărul de schimburi (2 schimburi);

r pre-vacanţă - numărul de ore nelucrătoare în zilele pre-vacanţă.

F dir = (365-116) *8*2-8*2=3968 h.

F eff = F rez * (1 - P/100) = 3968 * (1-6/100) = 3729,92 ore.

Rezumam datele obținute în tabelul 2.5

Tabel 2.5 - Calculul timpului efectiv de funcționare al echipamentelor

Determinăm cantitatea de echipamente pentru fiecare grup care corespunde nevoilor pieței

N с1 ==

N с2 == ,

N с3 == ,

N k1 ==

N k2 == ,

N k3 == ,

N l1 == ,

N l2 == ,

N l3 == ,

N d3 ==

Introducem rezultatele obtinute in Tabelul 2.6

Tabel 2.6 - Cantitatea de echipamente corespunzatoare nevoilor pietei

Marca produsului	Cererea pieței număr, buc.	Stankoem- produse osoase, s-h.	Capacitate totală a mașinii - produse osoase, s-h.	ore de lucru dovaniya, h	calitatea mașinilor, buc.

Coloana 3 este completată pe baza datelor din Tabelul 2.1, Coloana 4 - pe baza apendicelui 3. Capacitatea totală a mașinii a produselor (coloana 5) este determinată prin înmulțirea valorilor coloanei 3 cu valorile coloanei 4 Fondul efectiv al timpului de funcționare a echipamentelor (Coloana 6) - Tabel 2.5, p.4.

Astfel, pentru a satisface cererea pieței, compania trebuie să aibă la dispoziție 3844 de utilaje.

2.1.6 Pentru a lua cea mai informată decizie cu privire la volumul și gama de produse, vom calcula factorul mediu de încărcare a echipamentului în atelierul de mașini al întreprinderii

2.1.6.1 Calculați programul atelierului de mașini în unitățile date

Tabel 2.7 - Programul atelierului în unități date

piese pentru eliberare	Cantitate conform programului, buc.	Total forță de muncă - os, n-h.	Produs prezentat	Coeficientul de antrenare	Numărul de produse în unități date	Program de calcul, buc.



Total pentru anul 1



Total pentru orașul 2




Total pentru orașul 3

Total pentru orașul 4
Total pentru program

Coloana 2 și coloana 3 sunt completate pe baza datelor din apendicele 7, coloana 4 din apendicele 8.

Coeficientul de reducere a fost determinat prin formula

K pr = ΣT i / ΣT pr, (8)

unde ΣТ i este intensitatea totală de muncă a produsului i-lea;

ΣT pr este intensitatea totală a muncii a produsului reprezentativ.

Numărul de produse în unități reduse (coloana 6) se determină prin înmulțirea coeficientului de reducere (coloana 5) cu cantitatea conform programului (coloana 2).

2.1.6.2 Să determinăm factorul mediu de încărcare a echipamentului în atelierul de mașini

Tabel 2.8 - Calculul factorului mediu de încărcare a echipamentului

Denumirea echipamentului	Cantitatea echipamentului, buc.	Fondul efectiv al timpului de lucru al echipamentelor, ore.	Total fond de timp anual, ore.

Cantitatea echipamentului (coloana 2) - datele inițiale din Anexa 9. Fondul timpului de lucru efectiv al echipamentelor (coloana 3) - tabelul 2.5, pct. 4 conform calculelor. Durata totală anuală de funcționare a echipamentelor (coloana 4) a fost determinată prin înmulțirea cantității de echipamente cu timpul efectiv de funcționare.

Factorul mediu de încărcare a echipamentului este raportul dintre intensitatea totală a muncii a programului și timpul total de lucru anual al echipamentului

Sarcina K = ΣT prog / EF rv, (9)

Sarcina K = ΣT prog / EF rv = 432969/548298,2 = 0,79 sau 79%.

2.1.7 Justificarea volumului de producție planificat în termeni fizici

Pentru a satisface nevoile pieței, compania are nevoie de 3833 de utilaje. De fapt, compania are instalate 3.100 de utilaje. Cu toate acestea, ar fi eronat să luăm 3.100 de mașini în volumul de producție, deoarece este necesar să se țină cont de posibilul factor de încărcare a echipamentului în atelierul mecanic principal al întreprinderii. Conform calculului, factorul mediu de încărcare a echipamentului este de 0,79. Luând în considerare valoarea acestui indicator, în programul de producție sunt acceptate 3100 * 0,79 = 2449 de mașini.

Raportul dintre cantitatea de echipamente acceptată conform planului și conform cererii pieței

K arr = (3100 * 0,79) / 3844 = 0,64,

Rentabilitatea medie pe piață a unui produs

R = ΣR ren / 12, (10)

R = ΣR ren / 12 =15,653/12=1,304

Tabelul 2.9 - Justificarea volumului de producție planificat în termeni fizici

Naimenov- produs	Marca produsului	Ryn. cerere număr, buc	Numărul de revoluții conform pietei consum	Coef. Funingine. Numărul de revoluții conform planului si conform pietei. consum, în acțiuni	Coef. resp. real si medie inchiriere editie, in actiuni	Numărul de echipamente admis în ceea ce privește	Planul de volum	Volumul producției în% din piață. consum

Cererea pieței (coloana 3) - datele inițiale din tabelul 2.1 Cantitatea de echipamente în funcție de cererea pieței (coloana 4) - tabelul 2.6 coloana 7 conform calculului. Cantitatea de echipamente acceptată în termeni de

determinată luând în considerare raportul dintre cantitatea de echipamente

conform planului și conform nevoilor pieței și ținând cont de raportul dintre rentabilitatea reală și medie de piață a produselor

Q р1 = 1367*0,64*1=869,Q р2 = 236*0,64*0,92=138,Q р3 =128*0,64*1,02=83,Q р4 = 620*0, 64*0,95=375,Q p5 = 163 *0,64*0,92=95,Q p6 = 25*0,64*1,08=17,Q p7 = 692*0,64*0,94 = 414.Q p8 = 288*0,64*1,14= 209.Q p9 = 251*0,64*10,64*1,14= 209. .Q p10 = 7*0,64*1,13= 5.Q p11 = 10*0,64*0,94= 6.Q p12 = 57*0,64*1,02= 37.

Vom efectua acțiuni corective, adăugând cantitatea de echipamente pentru a accepta numărul de mașini din programul de producție

luând în considerare factorul de încărcare. Introducem numărul ajustat de mașini în tabelul 2.9

Planul pentru volumul producției de produse (coloana 8) este determinat de formulă

Coloana 3 este completată pe baza datelor din coloana 3 din tabelul 2.10. Coloanele 4 și 6 sunt anexele 1 și, respectiv, 4.

2.3.2 Calculați costurile directe ale materialelor și costurile de procesare

Tabelul 2.15 - Calculul liniilor drepte costuri materialeși costul de procesare

producerea produselor	Marca produsului	Volumul productiei conform planului, buc. gr.3 fila.2.14	Covoraș direct. costuri unitare, r fila.2.2 gr.7	Standard general de direct mat. costuri, p	Costul procesării pr-ii, r.

Costul prelucrării produselor (coloana 6) este diferența dintre costul produselor comerciale și costurile materiale directe în costul produselor comerciale.

2.3.3 Determinarea structurii costului produselor comerciale

Tabel 2.16 - Structura costului produselor comerciale

Valorile elementelor de cost, costurile directe materiale și costurile de prelucrare sunt prezentate în Tabelul 2.15.

2.4 Calculul indicatorilor tehnici și economici ai întreprinderii

2.4.1 Vom calcula indicatorii tehnici și economici ai activităților întreprinderii conform proiectului de plan pentru anul

Tabel 2.17 - Indicatori tehnico-economici

Profitul din vânzările de produse este calculat ca diferența dintre volumul produselor comerciale (în ruble) și costul produselor comerciale.

Productivitatea capitalului este egală cu coeficientul de împărțire a volumului producției comerciale (în ruble) la costul activelor fixe de producție.

Raportul capital-muncă este coeficientul de împărțire a costului activelor fixe de producție la costul produselor comercializabile.

Rentabilitatea capitalului este coeficientul profitului din vânzări împărțit la costul activelor fixe.

Producția per lucrător este coeficientul de împărțire a volumului producției comerciale (în ruble) la numărul de personal de producție industrială.

Costurile pe rublă ale produselor comerciale reprezintă coeficientul de împărțire a costului produselor comerciale la volumul produselor comerciale (în ruble).

Rentabilitatea vânzărilor este coeficientul de împărțire a profitului din vânzări la volumul produselor comerciale (în ruble).

3. Îmbunătățirea metodelor de dezvoltare inovatoare a întreprinderii

Semnificația practică a oricărui evoluții metodologice este că acestea pot fi utilizate pe scară largă de către întreprinderi în gestionarea activităților economice și trebuie să aibă un specific efect economic. Aderând la acest principiu bine stabilit, vom oferi recomandări și vom dezvălui posibilitățile de aplicare practică și, de asemenea, vom arăta eficiență economică evoluții descrise.

Este recomandabil să se dezvăluie posibilitățile de utilizare a metodologiei de aplicare a noilor tehnologii folosind exemplul formării unei strategii de dezvoltare inovatoare pentru o întreprindere condiționată, a cărei alegere ca obiect de aplicare practică a rezultatelor cercetării se datorează dorinței, indiferent de a factorilor specifici de afaceri, pentru a arăta universalitatea metodologiei de dezvoltare inovatoare. Eficiența economică a dezvoltărilor poate fi evaluată pe baza unei analize a rezultatelor economice așteptate după aplicarea acestora.

Punctul de plecare pentru elaborarea unei strategii de implicare a noilor tehnologii în circulația economică poate fi o evaluare a comportamentului inovator al întreprinderii. Pentru a face acest lucru, în stadiul formării comportamentului strategic, în special, atunci când se analizează mediul extern pe baza calculului unui grup de indicatori, este posibil să se determine cum se va schimba poziția întreprinderii în mediul extern dacă alege o cale inovatoare pentru dezvoltarea activitatii economice.

Nota activitate de inovare efectuată împreună cu o analiză a mediului intern al întreprinderii în formarea comportamentului strategic al acesteia în piață. Această metodă vă permite să analizați starea întreprinderii în domeniul cercetării și dezvoltării folosind indicatori economici și să îi comparați cu valorile de referință. Efectuarea unei astfel de analize

vă permite să evaluați experiența și capacitățile acumulate ale întreprinderii în domeniul inovației și să faceți o alegere preliminară a dezvoltării sale tehnologice ulterioare. În acest caz, atenția principală trebuie acordată evaluării posibilităților a acestei intreprinderi la dezvoltarea anumitor tipuri de inovaţii – noi sau în perfecţionare. Pentru a face acest lucru, din datele de contabilitate financiară și de raportare ale întreprinderii, este necesar să se izoleze și să grupeze costurile care sunt alocate implementării dezvoltării inovatoare a producției.

Evaluarea și selecția proiectelor inovatoare nu sunt doar cele mai importante etape în procesul de formare a strategiilor de dezvoltare inovatoare a unei întreprinderi, ci sunt și cele mai intense în muncă dintre ele. Prezentarea proiectelor inovatoare sub formă de planuri de afaceri necesită, de asemenea, cea mai atentă pregătire și execuție profesională. Pentru a rezolva probleme legate de evaluare economicăși selecția pentru introducerea de tehnologii noi sau îmbunătățite, sunt identificate acele divizii din întreprindere care ar trebui să participe la proiectarea inovatoare. Acest lucru va face posibilă distribuirea rațională a activităților de colectare și analiză a informațiilor analitice între participanții la proiect, iar implicarea unor experți înalt specializați va crește nivelul de calitate al deciziilor luate.

Înainte de a începe să luăm în considerare aspectele de design inovator, este important să studiem cerințele pentru organizarea controlului investițiilor. Vorbim despre abordări metodologice în planificarea afacerii, conform cărora toate informațiile legate de proiectele propuse trebuie să fie supuse controlului atât de către dezvoltatori înșiși, cât și de către utilizatori.

Companiile mari diversificate pot implementa simultan nu una, ci mai multe strategii paralele de creștere și dezvoltare orientate către soluții diverse sarcini promovare

eficienta activitatilor economice proprii. În practică, situația se dezvoltă uneori în așa fel încât unele strategii sunt preferate în detrimentul altora. Pentru dezvoltarea continuă și deplină a noilor tehnologii, este necesar să se formuleze un set de recomandări metodologice care vizează integrarea eficientă a strategiilor de dezvoltare inovatoare și a altor planuri corporative ale întreprinderii. Aici trebuie să dezvoltăm modalități de a stabili interacțiunea între diferiți diviziuni structurale privind managementul operațional al dezvoltării inovatoare. Controlul tehnologic, monitorizarea strategică și politica de inovare pot deveni mecanisme care pot rezolva sarcinile. Gestionarea dezvoltării inovatoare a unei întreprinderi este un subiect care doar capătă relevanță pentru știința economică. Relevanța problemei implicării efective a noilor tehnologii în circulația economică este determinată de categoria dezvoltării economice și de ireversibilitatea progresului științific și tehnic. Apariția continuă a tot mai multe tehnologii noi determină o transformare constantă a sistemului economic. La un moment dat, nu se mai poate gestiona noua realitate economică folosind metode vechi. În stadiul actual de transformare a mediului economic, unul dintre moduri posibile creşterea activităţii întreprinderilor în implicarea noilor tehnologii în circulaţia economică poate deveni un mecanism de integrare strategică şi managementul inovării, pe baza luării în considerare a tipului și amplorii noilor tehnologii.

Analiza teoriei și practicii introducerii inovațiilor în contextul transformării mediului economic sugerează că astăzi managementul acestor procese necesită crearea unei noi baze metodologice.

Concluzie

În concluzie, trebuie remarcat faptul că planificarea inovației este un proces de selectare a obiectivelor axate pe rezultatele finale (creșterea profitului, extinderea gamei de produse, intrarea pe noi piețe), alocarea resurselor și determinarea momentului de rezolvare a problemelor inovatoare până la dezvoltarea și diseminarea inovaţiilor. La planificarea inovațiilor, se disting domeniile științifice și tehnice, problemele științifice și tehnice, subiectele și subtemele.

Direcția științifică și tehnică acoperă toate etapele și fazele de la cercetarea fundamentală până la dezvoltarea și diseminarea inovațiilor. Este dezvoltat prin eforturile ramurilor conexe ale științei și producției. Problemă științifică și tehnică - parte a direcției științifice și tehnice, care include sarcini rezolvate de organizațiile științifice și tehnice și întreprinderile producătoare(firme, companii) din aceeași industrie. Tema face parte dintr-o problemă științifică și tehnică și este dezvoltată la scara unei organizații (peste un an sau mai mulți ani). Subiect - face parte dintr-un subiect științific și tehnic dezvoltat în cadrul uneia sau mai multor divizii ale unei organizații (în majoritatea cazurilor în cadrul unui plan anual).

Planificarea inovării se realizează pe baza unui număr de principii. Un principiu important este asigurarea naturii pe termen lung a planificării inovației. Acest principiu este respectat cu condiția ca sistemul de planificare să se bazeze pe prognoze și să includă planuri pe termen lung, mediu și anual. Cele mai importante principii includ principiul planificării program-țintă. Respectarea acestui principiu este deosebit de importantă atunci când se dezvoltă probleme științifice și tehnice mari și proiecte inovatoare, când rezultatele finale depind în mare măsură de complexitatea și interdependența conexiunilor intra-industrie.

1. Anshin V.M., Dagaev A.A. Managementul inovației: Tutorial. - M.: Delo, 2003. - 528 p.

2. Buhalkov M.I. Planificarea întreprinderii: manual. - M.: INFRA-M, 2005. - 416 p.

3. Vladimirova L.P. Prognoza si planificare in conditii de piata: Manual. - M.: Societatea de editură și comerț „Dashkov și K”, 2005. - 400 p.

4. Dudanov E.I. Planificarea la o întreprindere: orientări pentru finalizarea lucrărilor de curs. - Ruzaevka: Institutul de Inginerie Mecanică Ruzaevsky, 2007. - 29 p.

5. Ilyin A.I. Planificarea întreprinderii: manual. - Cunoștințe noi, 2003. - 635 p.

6. Medynsky V.G. Management inovator: manual. - M.: INFRA-M, 2007. - 295 p.

7. Morozov Yu.P. Management inovator: manual pentru universități. - M.: UNITATEA-DANA, 2001. - 446 p.

Anexa 1

Prețul cu ridicata al produselor, r

numele produsului	Marca produsului
numele produsului	Marca produsului

Anexa 2

Intensitatea muncii produselor, ore standard

numele produsului	Marca produsului
numele produsului	Marca produsului

Anexa 3

Capacitatea mașini-unelte a produselor, ore standard

numele produsului	Marca produsului
numele produsului	Marca produsului

Anexa 4

Costuri pe 1 rublă preț cu ridicata, copeici

numele produsului	Marca produsului
numele produsului	Marca produsului

Anexa 5

Gravitație specifică costuri directe cu materiale în costurile produsului, %

numele produsului	Marca produsului
numele produsului	Marca produsului

Anexa 6

Cantitatea de echipamente și utilizarea acestuia

Anexa 7

Numărul de produse per program de atelier de mașini

Modelul produsului	Cantitate conform programului, buc.	Intensitatea totală a muncii, ore standard.



Total pentru grupa 1



Total pentru grupa 2




Total pentru grupa 3

Total pentru grupa 4
Total pentru program

Anexa 8

Produse reprezentative pe grupe

Grupuri de echipamente
Grupuri de echipamente

UNIVERSITATEA DE STAT MORDOVIA DENUMITĂ DUPĂ N.P. OGAREVA

Facultatea Ruzaevsky Institutul de Inginerie Mecanica (filiala)

Departamentul de Management al Producției

LUCRARE DE CURS

privind planificarea întreprinderii

PLANIFICAREA ACTIVITĂȚILOR DE INOVAȚIE LA ÎNTREPRINDERE

Specialitate 080502

Economia și managementul întreprinderilor

(în inginerie mecanică)

Șef de lucru E.I. Dudanov

Introducere

Inovațiile sunt orice schimbări tehnice, organizaționale, economice și manageriale care diferă de practicile existente într-o anumită organizație. Ele pot fi cunoscute și utilizate în alte organizații, dar pentru acele organizații care nu le-au stăpânit încă, implementarea lor este nouă și poate duce la dificultăți considerabile. Organizațiile au o receptivitate diferită la inovare. Potențialul lor inovator depinde în mod semnificativ de parametrii structurilor de management organizațional, calificările profesionale, personalul de producție industrială, condițiile externe ale activității economice și alți factori.

Obiectele inovației includ:

1) produse (tipuri, calitate);

2) materiale;

3) mijloace de producție;

4) procese tehnologice;

5) factorul uman (dezvoltarea personală);

6) sfera socială (modificări în comportamentul angajaţilor organizaţiei);

7) dezvoltarea organizaţională a organizaţiei.

Scopul cursului este de a identifica esența planificării activităților inovatoare într-o întreprindere. Pentru a atinge acest obiectiv, este necesar să rezolvați următoarele sarcini:

1) determina rolul inovației în activitățile organizației;

2) crearea unui sistem de planificare a inovațiilor la întreprindere;

3) justificarea eficacității programului de inovare.

1. Planificarea activităților inovatoare la întreprindere

1.1 Prognoza inovației și rolul acesteia în activitățile organizației

În condițiile moderne, când mediul extern al unei organizații se schimbă dinamic și imprevizibil, prognozarea inovației devine vitală. Acesta este ceea ce permite unei organizații nu numai să-și vadă viitorul și să-și stabilească obiective, ci și să dezvolte un program de acțiune pentru a le atinge. Prezența unui astfel de program facilitează utilizarea resurselor organizației și alegerea celor mai bune mijloace pentru atingerea scopului, reducând semnificativ pericolul emanat din mediul extern. Acest lucru are un efect pozitiv asupra performanței organizației și contribuie la crearea unui climat moral și psihologic sănătos în organizație, care are și un impact pozitiv asupra eficienței. Și dimpotrivă, absența unui astfel de program este însoțită de fluctuații și abateri în dezvoltarea organizației în direcția corectă. Lipsa de gândire și inconsecvența acțiunilor sunt pline de consecințe negative grave. În primul rând, resursele organizației sunt utilizate ineficient. Resursele unei organizații (și sunt întotdeauna limitate) sunt adesea direcționate către locurile greșite și către lucrurile greșite. Ca urmare, măsurile de rezolvare a problemelor stringente nu sunt implementate și nevoile consumatorilor nu sunt satisfăcute. Toate acestea afectează negativ starea de fapt, reduc eficiența și creează tensiune socială în organizație. Crește posibilitatea apariției tot felului de conflicte, crește fluctuația personalului etc. Aceste procese afectează negativ și activitățile întregii organizații.

Și dimpotrivă, absența unui astfel de program este însoțită de fluctuații și abateri în dezvoltarea organizației în direcția corectă. Lipsa de gândire și inconsecvența acțiunilor sunt pline de consecințe negative grave. În primul rând, resursele organizației sunt utilizate ineficient. Resursele unei organizații (și sunt întotdeauna limitate) sunt adesea direcționate către locurile greșite și către lucrurile greșite. Ca urmare, măsurile de rezolvare a problemelor stringente nu sunt implementate și nevoile consumatorilor nu sunt satisfăcute. Toate acestea afectează negativ starea de fapt, reduc eficiența și creează tensiune socială în organizație. Crește posibilitatea apariției tot felului de conflicte, crește fluctuația personalului etc. Aceste procese afectează negativ și activitățile întregii organizații.

Prognoza este o legătură importantă între teorie și practică în viața fiecărei organizații. Are două planuri diferite de concretizare: predictivul propriu-zis ( descriptiv, descriptiv) și altul, asociat acestuia, aparținând categoriei managementului - predictiv (prospectiv, prescriptiv). Predicția implică descrierea perspectivelor posibile sau de dorit, a stărilor și rezolvarea problemelor viitorului. Pe lângă prognoza formală bazată pe metode științifice, predicția include premoniția și predicția. O premoniție este o descriere a viitorului bazată pe erudiție, munca subconștientului și intuiție. Predicția folosește experiența de zi cu zi și cunoașterea circumstanțelor.

Ipoteză caracterizează previziunea științifică la nivelul teoriei generale. O prognoză, în comparație cu o ipoteză, are o certitudine mai mare, deoarece se bazează nu numai pe parametri calitativi, ci și cantitativi și, prin urmare, permite să se caracterizeze starea viitoare a organizației și a mediului ei și cantitativ.

Plan reprezintă stabilirea unui scop precis definit și anticiparea unor evenimente specifice, detaliate în organizația studiată și mediul ei extern. Fixează căile și mijloacele de dezvoltare în conformitate cu sarcinile atribuite și justifică deciziile de management luate. Principala sa trăsătură distinctivă este certitudinea și directivitatea sarcinilor. Astfel, în plan, previziunea primește cea mai mare specificitate și certitudine.

Esența planificării inovației

Planificarea este unul dintre elementele principale ale sistemului de management al inovației intra-companie al unei organizații. Ca element al sistemului de management, planificarea este un subsistem relativ independent, incluzând un set de instrumente specifice, reguli, organisme structurale, informații și procese care vizează pregătirea și asigurarea implementării planurilor. Planificarea inovației este un sistem de calcule care vizează selectarea și justificarea obiectivelor de dezvoltare inovatoare a unei organizații și pregătirea deciziilor necesare pentru realizarea necondiționată a acestora. În cadrul unui sistem de management integrat, subsistemul de planificare îndeplinește următoarele șapte funcții particulare:

Planul conturează starea viitoare dorită a proprietății și prevede măsuri specifice menite să susțină tendințele favorabile sau să le reducă pe cele negative.

Coordonarea activităților tuturor participanților la inovare.

Forma proactivă de coordonare se exprimă în coordonarea voluntară și conștientă a acțiunilor managerilor și a tuturor participanților în limita competențelor care le sunt delegate și a restricțiilor generale de planificare. Coordonarea programului se realizează sub forma unor ținte planificate private stabilite pentru fiecare participant în conformitate cu planul general de lucru pentru programul de inovare. Forma bugetară de coordonare se realizează la elaborarea unui buget planificat sub formă de restricții asupra resurselor materiale, de muncă și financiare alocate fiecărui participant.

Pregătirea deciziilor de management. Planurile sunt cele mai comune decizii de management în managementul inovației. Pe parcursul pregătirii acestora se efectuează o analiză aprofundată a problemelor, se fac previziuni, se explorează toate alternativele și se face o justificare economică a soluției cât mai raționale. Planificarea introduce un nivel ridicat de validitate economică și raționalitate în sistemul de management al unei organizații.

Crearea unei baze obiective pentru un control eficient.

6. Suport informațional pentru participanții la procesul de inovare. Planurile conțin informații importante pentru fiecare participant despre obiective, previziuni, alternative, calendar, resurse și condiții administrative pentru realizarea inovației.

Stabilitatea sistemului de planificare permite actualizarea eficientă a informațiilor datorită monitorizării și ajustărilor în timp util ale obiectivelor planificate.

Pe parcursul procesului de planificare, se face o alegere rezonabilă a principalelor direcții de activitate de inovare pentru organizații în ansamblu și pentru fiecare unitate structurală; formarea de programe de cercetare, dezvoltare și producție pentru produse inovatoare; distribuirea programelor pentru sarcini individuale pe perioade separate de timp și repartizarea către executanți; stabilirea unor date calendaristice pentru efectuarea lucrărilor pe programe; calcularea necesarului de resurse și repartizarea acestora între executanți pe baza calculelor bugetare.