Acasă Revistă Teoriile personalității ale leadershipului. Teoriile de bază ale leadershipului: teoria „marilor oameni”, teorii comportamentale, teorii situaționale Teorii universale ale conducerii

Teoriile personalității ale leadershipului. Teoriile de bază ale leadershipului: teoria „marilor oameni”, teorii comportamentale, teorii situaționale Teorii universale ale conducerii

Chiar și în cele mai vechi timpuri, oamenii erau interesați nu numai de cine va conduce populația sau de o parte a acesteia, ci și de cum ar trebui să fie o astfel de persoană. Această întrebare a fost pusă nu numai de cetățenii de rând ai statelor de atunci, ci și de oameni de știință și filozofi; Primii pași în studiul diferitelor probleme se regăsesc în textele lucrărilor clasicilor greci și romani antici. De-a lungul secolelor, ideea unui lider ideal a suferit în mod constant schimbări. Machiavelli (cea mai faimoasă lucrare a sa, „Prințul”, descrie cu exactitate cum ar trebui să fie un conducător ideal) și mulți alți gânditori s-au ocupat de asemenea de această problemă.

Acum, psihologia, știința politică și multe alte științe moderne își dezvoltă propriile clasificări și teorii ale conducerii, natura sa și alte lucruri conexe. Cele mai populare teorii sunt discutate în această publicație.

Teoriile originii conducerii

Teoria trăsăturilor de conducere, sau teoria carismatică, este una dintre cele mai timpurii abordări serioase ale problemei conducerii și a ceea ce este o condiție prealabilă pentru aceasta la o persoană. Baza acestei teorii este ideea că o persoană nu devine lider datorită acțiunilor sale reale și a propriilor experiențe de viață, ci este una imediat din momentul nașterii. Esența teoriei trăsăturilor în sine este identificarea acelor calități care sunt în mod necesar inerente unui lider înnăscut.

În 1948, R. Stogdill a încercat să întocmească o listă cu astfel de caracteristici. Lista sa includea calități individuale precum:

capacitati intelectuale;
superioritate față de ceilalți;
încredere în sine;
cunoștințe serioase despre ceea ce face;
activitate (energie, lipsă de pasivitate).

Este important de știut! În practică, listele lui Stogdill și R. Manna (întocmite în 1959) nu au funcționat: principala calitate a acestora, inteligența, era inerentă multor oameni care nu erau, de fapt, lideri.

La mijlocul anilor optzeci, W. Bennis, un consultant celebru din America, a efectuat un studiu la scară largă asupra a nouă duzini de lideri populari și a împărțit caracteristicile care definesc personalitatea lor în patru grupuri:

fiziologice - greutate, înălțime și așa mai departe, și ele disting o persoană de societate, nu neapărat într-un mod avantajos (Churchill, Makedonsky, Lenin sunt exemple excelente în acest sens);
emoțional (psihologic) - eficiență, inițiativă și multe alte trăsături de caracter (în practică, nu s-a găsit cu adevărat nicio dovadă a unei legături cu conducerea);
intelectual - cu cât o persoană este mai inteligentă, cu atât este mai aproape de conducere, deși acest lucru depinde încă de nivelul mental mediu al audienței, deci din nou nu există o corelație directă aici;
abilitățile personale de afaceri sunt competențe deja dobândite în procesul de muncă; aici totul depinde de nivelul de competențe într-o anumită zonă și, din nou, nu există nicio dovadă directă a corectitudinii acestei părți a teoriei, deoarece dacă cineva a avut succes în domeniul, de exemplu, a afacerilor cu artă, nu este un faptul că abilitățile lui l-ar ajuta să ajungă în vârf în domeniul bancar și invers.

Teoria trăsăturilor de personalitate este interesantă în sine, dar aplicarea sa practică eșuează adesea, ceea ce vorbește mai mult despre incorecta abordare a studiului calităților de conducere decât despre posibilitatea aplicării acesteia în realitate. Lipsa dovezilor clare a unei legături cu calitățile identificate și lista aproape nesfârșită a unor astfel de caracteristici indică inconsecvența fie a persoanelor care au condus cercetarea, fie a întregii teorii în ansamblu.

Esența unor astfel de teorii este că calitățile personale ale unui lider și stilul său de management caracteristic sunt importante, dar succesul acțiunilor sale depinde de situația specifică, prin urmare teoriile situaționale ale leadershipului sunt importante pentru practică.

Un lider trebuie să fie capabil să transforme orice situație într-o direcție benefică afacerii și să fie capabil să se adapteze schimbărilor bruște în ceea ce se întâmplă; Pe scurt, un lider trebuie să fie flexibil și mobil. Pentru a „ieși” cu succes în orice situație, este necesară o cunoaștere clară a calităților persoanelor subordonate.

În prezent, aceasta este una dintre teoriile de conducere încă relevante.

Este important de știut! Există și o teorie a compromisului, una sistemică – presupune definirea liderului ca cel mai eficient organizator al subordonaților pentru a rezolva problema cu care se confruntă.

Utilizați un clicker AdSense pe site-urile și blogurile dvs. sau pe YouTube

De asemenea, o astfel de persoană va combina cel mai mare număr de calități care se încadrează în setul de valori al grupului organizat de oameni.

Acest set de teorii este limitat la două - una este axată pe relațiile interpersonale ale liderului și ale subordonaților, iar pentru cealaltă este importantă atingerea scopului cu orice preț. Pentru ambele teorii, criteriile importante sunt:

modalități de influențare a personalului și a atitudinii șefului față de subordonați în general;
gradul de delegare a autorităţii către subordonaţi;
tip de putere;
modul de relaţionare cu mediul extern.

Deja în anii șaizeci ai secolului XX, teoriile comportamentale ale leadershipului erau recunoscute ca insuportabile datorită limitărilor lor, deoarece nu țineau cont de mulți alți factori care influențează eficacitatea managementului.

Teoriile leadershipului din perspectivă psihologică

Teoriile conducerii în psihologie, toate ca una, susțin că însuși faptul de a deveni lider, lider, șef este influențat, în primul rând, de dorința persoanei însuși de a deveni una; dar explicațiile existente pentru prezența unei astfel de aspirații sunt foarte diferite.

Potrivit lui Freud, baza dorinței de a avea o poziție de conducere este dorința sexuală reprimată. Adepții psihanalizei freudiene, în loc de libido, consideră că principalul lucru aici este energia psihică în ansamblu; Prin sublimare, o persoană se străduiește să conducă ceva, creativitate și așa mai departe.

Leadership-ul poate ajuta, de asemenea, o persoană să umple aspectele lipsă ale vieții, adică să satisfacă nevoile psihologice pentru ceva. De exemplu, a fi lider poate înlocui oportunitatea cuiva de a deveni părinte; Să spunem că directorul general al unei companii mari este ca un „tată” pentru angajații săi; De ce nu compensație?

Reprezentanții Școlii din Frankfurt au identificat un tip de personalitate care se străduiește în mod patologic la leadership din cauza multor complexe: aceasta este o persoană autoritara, cel mai adesea întâlnită în societățile disfuncționale. Impunerea voinței cuiva altora este o nevoie psihologică a unor astfel de indivizi; Între timp, astfel de aspirații nu sunt un semn de putere, ci de slăbiciune internă gravă a unei persoane.

Cu toate acestea, există mult mai multe motivații pentru obținerea puterii decât cele descrise mai sus în această secțiune. Un exemplu de a-l trata nu ca pe o plăcere este instrumental (oferă beneficii materiale și de altă natură, iar dacă nu ar da, mulți nu ar aspira deloc la poziții de conducere sau chiar la conducere informală). Un alt exemplu este conducerea „de joc”, adică procesul de management în sine este incitant și interesant pentru lider.

Problemă nerezolvată

Problema conducerii și caracteristicile unui lider se află încă în zona problemelor nerezolvate; teorii sunt încă în curs de dezvoltare, multe dintre ele sunt în mod constant infirmate de practică, iar oamenii de știință nu pot ajunge la o soluție comună.

CINE ESTE UN LIDER?

I. Definiţia unui lider.

Conducere este capacitatea de a conduce oamenii spre atingerea unor obiective specifice.

Liderul poate fi formal (de exemplu, numit să gestioneze o anumită zonă de lucru sau departament). Alături de liderul formal, o organizație poate avea un lider informal (neautorizat de structura organizațională) - o persoană care, datorită abilităților și calităților sale personale, este capabilă să captiveze și să conducă oamenii. Influența unui lider informal asupra performanței unei organizații poate fi adesea chiar mai semnificativă decât influența unui lider formal care nu are calitățile necesare pentru a gestiona cu succes oamenii.

În sensul cel mai larg, un lider este un reprezentant, un confident, un exponent al intereselor și valorilor de bază ale grupului. În literatura modernă de management, este adesea folosit un alt concept - liderul unei organizații, considerat „o persoană care desfășoară în mod eficient leadership formal și informal; joacă un rol cheie în grup în ceea ce privește dirijarea, controlul și modificarea activităților celorlalți membri ai grupului pentru a atinge obiectivele grupului.”

Potrivit lui D. McGregor, conducerea este determinată de:

· caracteristicile liderului însuși;

· pozițiile, nevoile și alte caracteristici ale adepților săi;

· caracteristicile organizației (scopurile, structura acesteia);

mediul social, economic și politic

Nouă legi naturale ale conducerii:

1. Liderul are adepți și aliați care sunt gata să-l urmeze

2. Leadership-ul este o zonă de interacțiune

3. Leadershipul se întâmplă ca un eveniment.

4. Liderii exercită influență dincolo de autoritatea formală.

5. Liderii operează în afara procedurilor formale.

6. Conducerea implică risc și incertitudine.

7. Inițiativele prezentate de lideri nu sunt urmate de toată lumea.

8. Leadership-ul este un produs al conștiinței, al capacității de a procesa informații

9. Leadership-ul este un fenomen care apare spontan. Liderii și adepții procesează informațiile în cadrul propriilor evaluări și relații subiective, interne

II. Conducere și management

Conceptele de „lider” și „manager” sunt similare ca înțeles, prin urmare sunt adesea folosite ca sinonime. Dar nu sunt identice.

Leadership-ul este un fenomen psihologic, în timp ce managementul este unul pur managerial. Liderul ocupă spontan o poziție dominantă în grup cu acordul explicit sau ascuns al majorității membrilor săi. Influența și autoritatea lui sunt în mare parte informale.

Un lider este un șef oficial care deține o funcție oficială.

Diferențele dintre un lider și un manager sunt determinate în primul rând de faptul că un lider informal este nominalizat „de jos”, în timp ce un lider este numit oficial, din exterior, și necesită autoritate oficială pentru a gestiona oamenii. Un lider numit oficial are un avantaj în obținerea unor poziții de conducere în grup și, prin urmare, este mai probabil decât oricine altcineva să devină un lider recunoscut. Totuși, statutul său în organizație și faptul că este numit din afară îl plasează într-o poziție oarecum diferită de cea a liderilor de opinie naturali.

Un manager este un lider pregătit profesional. Se crede că problemele sunt rezolvate dacă un manager reușește să combine funcțiile unui lider și ale unui manager în activitățile sale. Dar, în practică, aceste funcții sunt adesea nu numai că nu sunt combinate, ci și opuse. Managerul poate prelua parțial funcțiile de lider. Dacă criteriile morale sunt în prim plan pentru un lider, atunci liderul este ocupat în primul rând cu funcțiile de control și distribuție.

Se poate distinge următoarea relație între funcțiile unui manager și ale unui lider:

· conducătorul determină direcția de mișcare; managerul elaborează un plan și un program de promovare în direcția aleasă;

· liderul inspiră și motivează personalul; managerul monitorizează performanța oamenilor și respectarea cerințelor pentru munca prestată;

· liderul încurajează angajații să îndeplinească planul, managerul monitorizează atingerea obiectivelor intermediare;

· liderul, după ce a evaluat calitatea rezultatului obținut, începe să planifice obținerea unuia nou; managerul formalizează rezultatul obţinut şi caută beneficii suplimentare pe baza acestuia

Fig. 1 Caracteristici comparative ale managerilor și liderilor

TEORII DE BAZĂ A LEADERSHIPULUI

Studiile clasice de conducere au început cu o examinare a utilizării puterii și a autorității (o analiză a Prințului lui Machiavelli). Machiavelli a fost primul care a descris politica nu așa cum ar trebui să fie, ci așa cum este în viața reală și, în plus, fără legătură cu dogmele religioase și postulate metafizice. Acest autor a remarcat prezența unei anumite legături secrete, ceva ca o conspirație între conducător și cei supuși în spațiul puterii, care este efectivă și reală în măsura în care rămâne o amenințare nerealizată. Doctrinele politice care caută baza puterii în justiție și în drepturile naturale ale individului, în lumina moștenirii lui Machiavelli, ar trebui caracterizate ca o strategie de apărare împotriva fricii, datorită căreia puterea este descoperită pentru prima dată. Gândirea europeană trece de la revelația înfricoșătoare a puterii la autoafirmarea individului.

O cantitate semnificativă de cercetare în țara noastră și în străinătate este dedicată problemei conducerii. Diferite abordări ale acestei probleme pot fi împărțite în următoarele grupuri principale:

· teorii ale calităților personale ale unui lider;

· teorii comportamentale ale leadershipului;

· teorii de leadership bazate pe abordarea situațională;

· teorii ale calităților carismatice ale liderilor.

În cercetările timpurii efectuate de comportamentaliștii organizaționali, leadershipul a fost privit ca un set de trăsături sau caracteristici personale ale acelor oameni care erau percepuți ca lideri. Cercetări mai recente au definit leadershipul ca un comportament sau o serie de acțiuni menite să ajute un grup să-și atingă obiectivele. În timp ce abordările de personalitate și comportamentale se concentrează în primul rând pe lider și pe ceea ce este sau face el, abordarea prin proces vede conducerea ca pe un proces de dezvoltare a relațiilor dintre lideri și subordonați. Abordarea procesului este reprezentată de două teorii principale - teoria leadership-ului transformațional și teoria perechii verticale. De la mijlocul anilor ’60 ai secolului XX, atenția s-a concentrat asupra teoriilor în curs de dezvoltare ale leadership-ului „accidental” (situațional), de exemplu. teorii care susțin că conducerea eficientă este o funcție a situației în care liderul și subordonații interacționează în anumite moduri. Abordarea situațională este reprezentată de o serie de teorii și modele, care includ teoria lui Fiedler a conducerii aleatoare, modelul Vroom-Yetton-Yago, modelul Hershey-Blanshard și o serie de altele.

1. Teoria personalității

Cele mai proeminente teorii timpurii ale leadershipului s-au concentrat pe ce trăsături și caracteristici de personalitate îi distingeau pe lideri de non-lideri. Pe baza unei analize a rezultatelor a 20 de studii dedicate acestei probleme, au fost identificate peste 80 de astfel de caracteristici. În același timp, cele mai comune trăsături care disting un lider eficient de cei pe care îi conduc sunt:

· ambiție;

· energie;

· dorinta de a-i conduce pe altii;

· onestitate și sinceritate;

· încredere în sine;

· abilități și cunoștințe.

Cu toate acestea, calitățile personale nu garantează succesul, iar importanța lor relativă depinde în mare măsură de alți factori, inclusiv de situația în care își desfășoară activitatea managerul. Totodată, în cadrul acestui demers, a fost făcut primul pas și s-a oferit o bază științifică pentru implementarea proceselor de recrutare, selecție și promovare a personalului pe baza calităților personale. Conceptele de caracteristici personale sunt reflectate în diferite programe de evaluare a performanței și de dezvoltare a angajaților.

După o analiză amănunțită a câtorva sute de trăsături de personalitate pe care liderii trebuie să le posede, oamenii de știință au ajuns la concluzia că, dacă anumite trăsături ar fi grupate în clase largi de factori, ar putea fi identificate diferențele dintre liderii eficienți și cei ineficienți. Criteriile generale pentru determinarea trăsăturilor personale ale unui lider includ potențialul, dorința de dezvoltare, responsabilitatea, participarea și implicarea, statutul și factorii situaționali.

Potențialul se referă la capacitatea unui individ de a rezolva probleme stringente, de a exprima judecăți corecte și, în general, de a munci mai mult. Caracteristicile specifice ale unei persoane în acest caz sunt inteligența, disponibilitatea constantă pentru acțiune, capacitatea de a comunica verbal, originalitatea ideilor și, mai presus de toate, bunul simț.

Dorința de dezvoltare este a doua caracteristică generală a unui lider. Liderii eficienți tind să obțină rezultate academice mai bune, au mai multe cunoștințe și sunt mai buni fizic decât liderii ineficienți. Perfecţionarea de sine este probabil una dintre cele mai importante calităţi ale unei persoane care vrea să devină un lider.

Responsabilitatea este o altă caracteristică comună pe care o posedă liderii eficienți. Trăsăturile care se încadrează în această categorie - fiabilitate, inițiativă, consecvență, încredere în sine, dorința de a-i excela pe ceilalți, grija față de personal - îi permit unui lider să câștige autoritate în organizație.

Participarea și implicarea sunt esențiale pentru lideri eficienți. Liderii eficienți tind să fie mai activi și mai extrogători, au o capacitate mai mare de adaptare la diferite situații, demonstrează rezultate mai bune în colaborare, infectând pe cei din jur cu energia lor și captivând echipa pentru a-și atinge obiectivele.

Statutul este, de asemenea, un semn al liderilor. Liderii eficienți, de regulă, au un statut socioeconomic mai înalt și sunt mai populari decât cei mai puțin eficienți, deși acest atribut este considerat de unii cercetători ca fiind departe de a fi incontestabil.

Conceptul de calități fizice (înălțime, greutate, forță) nu a fost confirmat. Dimpotrivă, liderul este adesea de statură mică și de puțină forță fizică.

Conceptul de inteligență sugerează că calitățile de conducere sunt asociate cu abilitățile verbale și evaluative ale unui individ. Pe baza cărora au concluzionat: prezența acestor calități personale prezice succesul managerial. Calitatile personale ale unui lider: inteligenta in termeni verbali si simbolici; inițiativă, adică capacitatea de a direcționa activitatea și dorințele într-o nouă direcție; încredere în sine - stima de sine favorabilă; atașamentul față de angajați; determinarea, masculinitatea (la bărbați) și feminitatea (la femei); maturitate; abilități motivaționale, adică capacitatea de a motiva, de a evoca nevoi în oameni prin securitatea locului de muncă, recompensă financiară, putere asupra celorlalți, auto-realizare, obținerea succesului la locul de muncă.

Teoria trăsăturilor de conducere este încă cea mai veche și mai populară teorie. Mai precis, există o mulțime de astfel de teorii, dar toate sunt unite printr-o singură presupunere - un lider diferă de alți oameni printr-un set de trăsături de caracter care îl fac lider

2. Teoriile comportamentale ale leadershipului.

Dacă teoriile trăsăturilor de personalitate a conducerii au subliniat nevoia de a recunoaște și selecta viitorii lideri pe baza identificării calităților și caracteristicilor personale relevante, atunci teoriile comportamentale ale leadershipului au contribuit la o atenție sporită asupra problemelor de predare a formelor eficiente de comportament.

În ciuda varietății de teorii aparținând acestui grup, toate pot fi reduse la faptul că definesc comportamentul liderului pe baza a două caracteristici principale:

· comportament axat în primul rând pe crearea de satisfacție în muncă în rândul subordonaților și dezvoltarea acestora (interes pentru nevoile angajaților, respect pentru ideile acestora, delegarea de autoritate către angajații din subordine, preocupare pentru avansarea acestora);

· comportament concentrat exclusiv pe îndeplinirea sarcinilor de producție cu orice preț (în același timp, nevoia de a dezvolta subordonați este adesea subestimată, interesele și nevoile acestora sunt ignorate).

Principalele modele comportamentale de leadership includ teoria lui „X” și „Y” de D. McGregor, teoria leadershipului de K. Lewin, continuum-ul stilurilor de conducere de R. Likert, grila de management a lui R. Blake și D. . Moutan, teoria lui E. Fleischman și E. Harris și etc.

Una dintre cele mai comune este teoria leadershipului a lui K. Lewin (1938).

Ea identifică trei stiluri de conducere:

· autoritar – caracterizat prin rigiditate, rigurozitate, unitate de comandă, prevalență a funcțiilor de putere, control și disciplină stricte, concentrare pe rezultate, ignorarea factorilor socio-psihologici;

· democratic – se bazează pe colegialitate, încredere, informarea subordonaților, inițiativă, creativitate, autodisciplină, conștiință, responsabilitate, încurajare, transparență, orientare nu numai către rezultate, ci și către modalitățile de realizare a acestora;

· liberal – caracterizat prin exigențe scăzute, conivență, lipsă de disciplină și exigență, pasivitate a liderului și pierderea controlului asupra subalternilor, oferindu-le libertate totală de acțiune.

Experimentul lui Kurt Lewin a arătat că grupurile eficiente au atât lideri autocrați, cât și democrați. Conducerea deschisă este asociată cu niveluri mai ridicate de satisfacție a subordonaților, deoarece subordonații unor astfel de lideri manifestă mai puțină rezistență la inovare și demonstrează o conștiință organizațională mai înaltă decât cei care lucrează sub lideri autocrați.

Stilul nominal (liberal) de conducere nu a fost încă studiat la fel ca și conducerea autocratică și deschisă, dar rezultatele arată că satisfacția angajaților și calitatea funcționării acestora cu stilul nominal este mai scăzută decât la abordarea democratică, dar mai mare decât cu abordarea autocratică.

Cercetările lui K. Lewin au oferit baza căutării unui stil de management care să poată duce la o productivitate ridicată și satisfacție a interpreților.

O atenție considerabilă a fost acordată studiului stilurilor de conducere în lucrările lui R. Likert, care în 1961 a propus un continuum de stiluri de conducere. Pozițiile sale extreme sunt conducerea centrată pe muncă și conducerea centrată pe oameni, cu toate celelalte tipuri de comportamente de conducere între ele.

Conform acestei teorii, există patru stiluri de conducere:

1. Exploatativ-autoritar: liderul are caracteristici clare de autocrat, nu are încredere în subalternii săi, îi implică rar în luarea deciziilor și își creează el însuși sarcini. Principalul stimulent este frica și amenințarea cu pedeapsa, recompensele sunt aleatorii, interacțiunea se bazează pe neîncrederea reciprocă. Organizațiile formale și informale sunt în opoziție.

2. Paternalist-autoritar: liderul permite favorabil subordonaților să aibă o participare limitată la luarea deciziilor. Recompensa este reală, iar pedeapsa este potențială, ambele fiind folosite pentru a motiva angajații. Organizarea informală este parțial opusă structurii formale.

3. Consultativ: liderul ia decizii strategice și, dând dovadă de încredere, deleagă deciziile tactice subordonaților. Includerea limitată a lucrătorilor în procesul de luare a deciziilor este folosită pentru motivare. Organizarea informală diferă doar parțial de structura formală.

4. Democratul se caracterizează prin încredere deplină și se bazează pe implicarea pe scară largă a personalului în managementul organizației. Procesul de luare a deciziilor este dispersat la toate nivelurile, deși integrat. Fluxul de comunicații merge nu numai în direcții verticale, ci și pe orizontală. Organizațiile formale și informale interacționează constructiv.

R. Likert a numit modelul 1 orientat pe sarcini cu un sistem de management rigid structurat, iar modelul 4 - orientat spre relație, bazat pe organizarea în echipă a muncii, managementul colegial, delegarea autorității și controlul general. Potrivit lui R. Likert, această din urmă abordare este cea mai eficientă.

Teoria "X" provine de la sediul:

1. Persoanei obișnuite inițial nu îi place să muncească și, prin urmare, încearcă întotdeauna să o evite.

2. Majoritatea oamenilor, din cauza aversiunii lor înnăscute față de muncă, trebuie să fie în mod constant convinși, controlați, dirijați sau amenințați cu pedepse înainte de a întreprinde orice acțiune menită să atingă obiectivele cu care se confruntă echipa.

3. Persoana obișnuită preferă să fie direcționată, tinde să evite responsabilitatea, are puțină ambiție sau deloc și prețuiește pacea mai presus de orice.

Teoria „Y”. provine de la sediul:

1. Efortul fizic și mental este la fel de firesc pentru o persoană ca și jocul și odihna. Omul obișnuit nu are o aversiune înnăscută față de muncă.

2. Controlul extern și amenințările cu pedeapsa nu sunt singurele modalități de a direcționa eforturile echipei pentru atingerea obiectivelor comune. Oamenii sunt capabili de auto-guvernare și autocontrol, servind unui scop pentru care se simt responsabili.

3. Responsabilitatea pentru obiectiv este o condiție prealabilă firească pentru sentimentul de bucurie asociat cu atingerea acestuia. Cea mai mare satisfacție — satisfacerea nevoii de auto-exprimare — poate fi o consecință directă a eforturilor care vizează atingerea unui scop comun.

4. Evitarea responsabilitatii, lipsa de ambitie si dorinta de autoconservare nu sunt caracteristici umane innascute. În anumite condiții, o persoană învață nu numai să se sustragă la responsabilitate, ci și să o asume asupra sa.

5. Imaginația, creativitatea, ingeniozitatea și capacitatea de a folosi aceste calități în beneficiul propriei organizații sunt larg răspândite în rândul oamenilor. Adepții teoriei Y cred că conducerea înțeleaptă nu are alte sarcini decât următoarele:

· Organizarea fezabilă din punct de vedere economic a elementelor unei întreprinderi profitabile - bani, materiale, echipamente și angajați.

· Deoarece oamenii sunt motivați să lucreze, să se dezvolte și să își asume responsabilitatea, managementul ar trebui să îi ajute doar să-și dea seama de aceste potențiale.

· sarcina principală a managementului este de a organiza producția în așa fel încât munca oamenilor care vizează rezolvarea problemelor companiei să coincidă cu obiectivele lor personale.

Spre deosebire de susținătorii teoriei X, care cred că responsabilitatea lor principală este de a gestiona angajații, susținătorii teoriei Y se străduiesc să-i ajute pe angajați să stăpânească abilitățile de autogestionare.

Abordarea puterii și influenței.

Această abordare descrie eficiența leadershipului în termeni de putere și tipuri de putere. Puterea este importantă nu numai în ceea ce privește influențarea subordonaților, ci și influențarea partenerilor, clienților, managerilor superiori și furnizorilor.

Principalele întrebări la care cercetătorii din acest domeniu caută răspunsuri sunt:

1. Care sunt principalele tipuri și surse de energie?
2. Cum se câștigă puterea și cum se pierde de către lideri?
3. Cum determină puterea eficiența conducerii?

Un lider eficient folosește cu pricepere atât puterea poziției (poziția, nivelul ierarhiei), cât și puterea personală. În fiecare caz specific, el folosește tipul care îi permite să reducă diferențele de statut la minimum și să evite pericolul de a se ciocni cu stima de sine stabilă a subordonaților săi, adică puterea este exercitată „în mod „încet”.

O problemă importantă abordată de această abordare este problema limitelor puterii pe care ar trebui să le aibă un lider. De exemplu, care sunt consecințele puterii nelimitate? În condiții de șomaj și absența oricăror organizații care protejează drepturile lucrătorilor, limitele puterii liderului formal pot fi extinse semnificativ. Să cităm dezvăluirea unuia dintre managerii trustului de construcții: „Dacă ofer vreun angajat din aparatul de conducere să-mi linseze, în sensul literal al cuvântului, mașina mea, o va face. Le este frică de reduceri de personal și, prin urmare, sunt pregătiți pentru orice.” Această afirmație, pe de o parte, caracterizează liderul și poziția sa, pe de altă parte, situația care a dus la extinderea limitelor puterii.

Puntea de legătură între teoria puterii și abordarea comportamentală este cercetarea tacticilor de influență utilizate de lideri. Tacticile de influență includ: raționalizarea motivelor, distribuirea profiturilor, exploatarea atractivității, apelul la autoritate, consultarea. Alegerea tacticii de influență este determinată de situație, de obiectivele influenței și de statutul oamenilor din grup.

Până acum, nu există un concept clar despre ceea ce este leadershipul. Foreign îl definește ca un fenomen de interacțiune de grup, manifestat în capacitatea unor indivizi de a influența sentimentele, gândurile și comportamentul celorlalți în direcția dorită, pe baza teoriilor de conducere apărute în scopul explicării acestui fenomen. Există mai multe abordări pentru a studia acest concept. Acest lucru se datorează faptului că toate teoriile au deficiențele lor.

Teoriile de bază ale leadershipului:

carismatic

Se mai numește și teoria trăsăturilor. A fost prezentat în SUA în anii 30 de E. Bogdarus. Concluzia este că caracterul este înnăscut. Doar o persoană cu un anumit set de trăsături poate fi lider. Mulți autori au încercat să le evidențieze. Astfel, K. Brad a întocmit în 1940 o listă cu 79 de trăsături de conducere. Acestea au inclus: inteligență, încredere, prietenie, entuziasm, simțul umorului și altele. Cu toate acestea, ei nu au ocupat o poziție stabilă în listele altor autori, iar sarcina de a identifica calitățile și trăsăturile unui lider s-a dovedit a fi insolubilă. În plus, calitățile evidențiate, pe lângă faptul că sunt largi, sunt adesea și contradictorii. S-a constatat că în practică există în grup oameni care, prin abilitățile și inteligența lor, sunt superiori liderului, dar nu sunt liderul.

Situaționale

A înlocuit teoria carismatică a conducerii. O persoană devine lider datorită apariției diferitelor situații de viață. Într-un caz sau altul, oamenii care sunt superiori altora în anumite calități, atunci când este nevoie, le demonstrează și ies în evidență din mulțime. Adică un lider este persoana care și-a realizat calitățile mai bine decât ceilalți. Această teorie are dezavantajele ei. S-a descoperit că:

unii oameni au cunoștințe profesionale profunde, dar nu sunt capabili să se angajeze în activități de conducere;
în situații dificile, obiectivele diferiților membri ai grupului pot fi diferite și astfel de obiective concurează pentru prioritate;
în practica managerială, în ciuda sarcinilor în schimbare ale grupului, o schimbare a liderilor nu este permisă.

Teoria situațională a conducerii nu ține cont pe deplin de independența liderului și de capacitatea acestuia de a influența situația.

Sistem

Un lider este o persoană care organizează un grup mai bine decât alții pentru a rezolva o anumită problemă. Această persoană are mai multe trăsături de personalitate necesare pentru a rezolva problema decât orice alt membru al grupului. Se așteaptă să îndeplinească cerințele de bază: va fi capabil să coordoneze activitățile grupului, să asigure siguranța acestuia și să-i dea încredere în succes.

Leadership-ul este adesea văzut ca un tip de putere. În acest sens, a apărut conceptul, adică influența constantă, legitimă și prioritară a unei persoane care ocupă o poziție de putere asupra unui grup sau societate.

Există teorii carismatice, situaționale și sistemice ale conducerii politice. Restul teoriilor existente sunt variații ale celor de bază. Astfel, un tip de abordare carismatică este un concept psihologic, al cărui reprezentant este S. Freud.

Esența sa este următoarea: baza pentru apariția fenomenului este libidoul suprimat. Ca rezultat al procesului de sublimare, se manifestă ca o dorință de putere. În efortul de a scăpa de complex, individul își impune voința celorlalți și devine lider.

Clasificarea liderilor politici

M.J. Hermann a identificat 4 imagini cu lideri: ministru, purtător de stindard, comerciant și pompier. Slujitorul își exprimă interesele adepților săi, bazându-se în activitățile sale pe opinia lor, purtătorul de stindard se bazează pe propria sa viziune asupra realității, cu care este capabil să captiveze masele. Un comerciant știe să-și prezinte corect programul alegătorilor, iar un pompier știe să găsească rapid soluții la problemele care apar.

EDUCAȚIONALĂ DE STAT FEDERAL

INSTITUŢIA DE ÎNVĂŢĂMÂNT SUPERIOR PROFESIONAL

„ACADEMIA SIBERIANĂ DE SERVICIU PUBLIC”

DEPARTAMENTUL DE STAT ȘI GESTIUNEA MUNICIPALĂ

LUCRARE DE CURS

la disciplina „Teoria controlului”

pe tema: ANALIZA COMPARATĂ A TEORIILOR LEADERSHIP.

Completat de: Pozhidaeva M. A.,

grup Nr 08112, Universitatea de Stat de Medicină

Verificat de: Simagina O.V.

profesor de catedra,

Novosibirsk, 2009

Introducere 4

1. Esența leadershipului 5

1.1. Caracteristicile fenomenului de leadership. 5

1.2. Management și leadership 6

1.3. Tipologia conducerii 9

2. Abordări pentru înțelegerea leadershipului 12

2.1. Teorii structurale. 13

2.2. Teorii comportamentale 24

2.2.1. Experimente de K. Levin. 24

2.2.2. Stiluri de conducere mixte de bază 26

2.2.3. Grila de management de R. Blake și D. Mouton 27

2.2.4. Cercetarea Universității din Ohio. 29

2.3. Abordare situațională. treizeci

2.3.1. Teoria conducerii PM. 32

2.3.2. Model situaţional de conducere de F. Fiedler. 35

2.3.3. Teoria situațională Hersey-Blanchard. 39

Concluzia 43

Bibliografie pe tema 45

Aplicații 47

Introducere

Conducerea este la fel de veche ca umanitatea. Este universal și inevitabil. Există peste tot - în organizații mari și mici, în afaceri și religie, în organizații informale. Leadership-ul este caracteristica principală a oricărei organizații. Pentru ca conducerea să existe, grupurile trebuie să existe. Și oriunde apar grupuri, apare conducerea.

Desigur, omul nu a ocolit fenomenul de conducere în căutarea cunoașterii. Chiar și cei mai vechi gânditori au acordat o atenție deosebită conducerii. Și, desigur, interesul pentru acest fenomen a continuat până în zilele noastre. Mai mult decât atât, putem spune cu siguranță că problemele legate de leadership au devenit mai presante ca niciodată. Și acest lucru este ușor de înțeles - la urma urmei, populația crește, la fel și nevoia ei de conducere. Și în același timp în leadership de calitate. Și cel mai adesea, un lider cu adevărat bun este un lider, un purtător de calități și abilități unice.

Dar ce diferențiază un lider, ce îl deosebește de masa celorlalți oameni? Mulți oameni de știință au încercat și încearcă să răspundă la această întrebare, construind teorii care explică fenomenul leadership-ului.

Scopul acestei lucrări: cercetarea teoriilor existente care explică leadershipul, identificarea trăsăturilor acestora, precum și analiza lor comparativă.

Un obiect a acestei lucrări: fenomen de conducere;

Articol: teorii de conducere.

1. Esența leadershipului

1.1. Caracteristicile fenomenului de leadership.

Un lider este de obicei numit o persoană care joacă un rol decisiv într-un grup în determinarea și implementarea direcțiilor activităților sale care vizează atingerea obiectivelor grupului. Cea mai importantă sarcină a unui lider este să ia inițiativă, să cultive și să susțină în oameni dorința de a munci de succes. Scopul final pentru un lider este atingerea scopului stabilit pentru el cu ajutorul echipei. În practica modernă, conducerea este recunoscută doar ca una dintre calitățile necesare unui lider pentru a funcționa eficient (în trecutul recent, a fost recunoscută ca cea mai importantă cerință pentru un lider).

Leadership-ul este un tip de activitate foarte complex, stăpânire care necesită, pe lângă anumite înclinații naturale, intenție, autocritică (capacitatea de a evalua ceea ce s-a realizat și de a face ajustări adecvate comportamentului) și dedicare față de o idee. Un lider își folosește puterea cu grijă, cu inspirație și, de obicei, cu succes. Pentru a înțelege funcțiile conducerii, este important să înțelegem esența organizației ca un „sistem deschis” format din părți interdependente (subsisteme) deschise influenței forțelor fizice, sociale, economice și psihologice.

Pentru a deveni un adevărat lider, este util să fii profesionist într-un anumit domeniu de activitate și să ai o viziune destul de largă. De obicei, pentru un lider, ceea ce s-a spus este departe de a fi suficient: adevărata esență a unui lider constă, în primul rând, în concentrarea asupra oamenilor. Pentru a-și implementa practic viziunea asupra viitorului, liderul trebuie să creeze o echipă de adepți, să o pregătească pentru a atinge obiectivele propuse și să folosească cât mai bine metodele, abilitățile și energia fiecărui membru al grupului. În rezolvarea acestor probleme, este extrem de important să se stabilească și să se susțină pe deplin relații eficiente între membrii grupului.

Talentul de conducere este o calitate relativ rară și, totuși, multe organizații au mare nevoie de el. Liderii sunt necesari mereu și oriunde, dar ei sunt necesari mai ales astăzi, când se formează relații economice de piață; sunt necesari lideri de tip leadership care să aibă talentul de a găsi modalități noi, în mare măsură necunoscute, de a rezolva problemele, să insufle oamenilor încrederea în raţionalitatea acţiunilor pe care le întreprind şi să-i motiveze cu tehnici adecvate.

În multe privințe, este adevărat că personalitatea unui lider este cheia succesului. În plus, liderul trebuie să aibă adepți, să fie ghidat de valori și obiective universale, simboluri comune și ritualuri ale grupului. Liderul, prin exemplul său inspirator, ajută la întărirea coeziunii în grupurile existente. Ca urmare, multe grupuri din zona de influență a liderului încep să acționeze unite printr-un singur scop. Organizația se transformă în ceva mai mult decât o simplă colecție de grupuri închise, ceea ce creează un efect sinergic. 1

1.2. Management și conducere

Când luăm în considerare problema managementului și conducerii, trebuie să ne întoarcem, în primul rând, la instituția puterii. Puterea este abilitatea și capacitatea de a influența comportamentul altor persoane sau grupuri prin voință, autoritate, lege sau violență. Puterea unui lider înseamnă dreptul și oportunitatea de a dispune de cineva sau de ceva, de a-l subordona voinței cuiva. Această putere este generată de sarcinile cu care se confruntă organizația sau diviziunile sale structurale. Se obișnuiește să se facă distincția între puterea formală și cea reală.

Puterea formală este puterea unui anumit oficial care ocupă o poziție oficială într-o organizație. Puterea reală este puterea de influență, de autoritate, determinată de locul unei persoane în sistemul informal de relații care au loc în organizație.

Puterea și autoritatea formale sunt învestite în șefii organizațiilor formale. Puterea reală este inerentă liderilor grupurilor informale care apar ca urmare a activității spontane nereglementate a oamenilor care intră în relații regulate. Dacă grupurile formale sunt create la voința conducerii, atunci grupurile informale sunt produsul interacțiunii spontane dintre oameni în cursul vieții și activităților lor de zi cu zi. Dacă organizațiile formale sunt create conform unui plan prestabilit, atunci organizațiile (grupurile) informale sunt un fel de reacție a oamenilor la nevoile lor individuale nesatisfăcute, în special, nevoia de comunicare, sprijin, protecție etc. 2

Astfel, conceptele de „lider” și „manager” ar trebui să fie clar distinse. Un lider este o persoană căreia i se încredințează oficial funcțiile de conducere a unei echipe și a unei organizații. El este responsabil din punct de vedere legal de funcționarea echipei (grupului) în fața autorității care l-a ales sau numit și are capacități de sancționare strict definite (încurajarea și pedepsirea subordonaților) pentru a le influența producția, activitățile științifice, creative și de altă natură. Liderul se evidențiază din grup ca fiind cea mai referentă persoană, căreia membrii grupului îi recunosc dreptul de a lua decizii în situații semnificative pentru grup. Liderul poate fi sau nu liderul grupului. Dacă liderul este numit oficial, atunci liderul este nominalizat spontan. Grupul începe să identifice lideri informali chiar și în timpul formării sale. Uneori se întâmplă ca într-un grup care se angajează într-o anumită activitate neobișnuită pentru ei, cu confuzie generală, să apară unele persoane care manifestă activitate mai mare, conștientizare și interes mai mare. Sunt dispuși să-i asculte, să apeleze la ei pentru sfaturi și să-i trateze cu un respect deosebit. Acești oameni sunt potențiali lideri. 3

Pentru a distinge mai clar între conceptele de „lider” și „manager”, prezentăm principalele lor caracteristici:

1) Liderul este chemat în principal să reglementeze relațiile interpersonale în grup, în timp ce liderul reglementează relațiile oficiale ale grupului ca o organizație oficială.

2) Conducerea poate fi afirmată în micromediu; conducerea este un element al macromediului, adică. este legat de întregul sistem de relații sociale;

3) Conducerea apare întâmplător; liderul oricărui grup social real este fie numit, fie ales, dar într-un fel sau altul acest proces nu este spontan, ci mai degrabă intenționat, desfășurat sub controlul diferitelor elemente ale structurii sociale;

4) Fenomenul leadershipului este mai puțin stabil; „promovarea” unui lider depinde într-o măsură mai mare de starea de spirit a grupului.

5) Managementul subordonaților, spre deosebire de conducere, are un sistem mult mai specific de sancțiuni diverse, care nu sunt în mâna liderului.

6) Procesul decizional al unui lider este mult mai complex și mediat de multe circumstanțe și considerații diferite care nu sunt neapărat înrădăcinate într-un anumit grup, în timp ce un lider ia decizii mai directe cu privire la activitățile de grup.

7) Sfera de activitate a liderului este în principal un grup mic în care el este lider; sfera de acţiune a liderului este mai largă deoarece el reprezintă grupul într-un sistem social mai larg.

Astfel, din prevederile discutate mai sus, se poate determina că un lider are influență – capacitatea de a influența indivizi sau chiar grupuri prin puterea autorității sale. Managerul nu își influențează subalternii (angajații), el folosește un sistem de competențe obligatorii de activitate oficială, cu caracter autoritar.

Relația dintre un lider neoficial și un manager poate contribui la activități comune eficiente, dar poate deveni și conflictuală. Mult aici depinde de compatibilitatea lor și de munca în echipă, de climatul moral și socio-psihologic din echipă. Echipele în care liderii numiți sau aleși oficial sunt în același timp cei mai referenți persoane se află într-o poziție mai bună. 4

1.3. Tipologia conducerii

Creșterea calitativă rapidă a cercetării în materie de leadership și diversitatea interpretărilor acestui fenomen au dat naștere unei nevoi urgente de a sistematiza și eficientiza cumva aceste studii. În acest sens, se încearcă crearea unei tipologii de conducere. Una dintre primele tipologii (și cea mai influentă până în prezent) a fost propusă de M Weber. S-a bazat pe clasificarea autorităţii persoanelor care exercită puterea. M Weber a distins:

Tradiţional conducere bazată pe credința în sfințenia tradițiilor (de exemplu, fiul cel mare al unui monarh după moartea sa devine legal monarh).

Rational-legal, sau birocratic conducere bazată pe credința în legitimitatea ordinii existente și în „rezonabilitatea” acesteia

carismatic conducere bazată pe credința în abilitățile supranaturale ale liderului, cultul personalității sale. Apare în situații critice. Odată cu stabilizarea sistemului social, acesta se transformă într-o „rutinizare a carismei” tradițională sau birocratică.

Autoritatea liderului tradițional, potrivit lui M. Weber, se bazează pe obiceiuri de lungă durată. O persoană are „dreptul la conducere” datorită originii sale - apartenența la elită. Acest tip de conducere este caracteristic unei societăți „preindustriale”.

Conducerea rațional-legală sau birocratică, conform lui Weber, este inerentă „societății industriale”. Apare atunci când un lider devine nu datorită unor trăsături speciale de personalitate (deși liderul trebuie să demonstreze un anumit nivel de competență), ci prin proceduri birocratice „legale”. Potrivit lui Weber, conducerea într-o birocrație „ideal” este impersonală, ea acționează ca un instrument de drept, impersonal.

Tipul carismatic de conducere, potrivit unui număr de cercetători, pretinde a fi o euristică pentru înțelegerea nu numai a fenomenului leadership-ului, ci și a întregii dinamici a procesului politic. Acest tip de conducere se caracterizează prin devotamentul fanatic al adepților față de lider; orice îndoială cu privire la calitățile sale carismatice este considerată sacrilegiu.

Particularitatea conducerii carismatice Weber, conform lui Weber, este că conducerea tradițională și birocratică funcționează în structuri sociale stabile și sunt adaptate, în primul rând, la rezolvarea problemelor cotidiene, în timp ce conducerea carismatică apare la cotiturile abrupte ale istoriei. Inițial, conducerea carismatică este în general străină oricărei organizații: cei mai apropiați asociați ai liderului acționează în numele lui și se bazează pe autoritatea sa. Prin urmare, conducerea carismatică în forma sa pură există doar în momentul apariției sale. Dar pentru ca acesta să nu rămână un fenomen pur tranzitoriu, ci să capete caracterul unei relații permanente care formează un grup stabil de discipoli sau adepți, liderul carismatic trebuie să se adapteze vieții de zi cu zi și sarcinilor acesteia.

Este posibil să evidențiem anumite slăbiciuni și contradicții în conceptul lui Weber despre leadership carismatic. Weber pleacă de la o interpretare psihologică a tipurilor de conducere (acestea se bazează pe „credința în legitimitatea puterii date”), dar mai târziu este înclinat să le considere structuri sociale obiective. Ceea ce este primar nu este tipul de relații sociale în sine, ci conștientizarea acestuia de către participanții la aceste relații. 5

În știința modernă există multe tipologii de conducere. Theodor Geiger distinge între tipurile funcționale și integrale, care, la rândul lor, sunt împărțite în clase fracționale și subclase. Uneori, în loc de tipuri de manageri sau lideri, se creează tipologii de funcții de conducere. D. Kretsch, R. S. Crutchfield și E. L. Bellaci au identificat tipuri de lideri după funcție: execuție, planificare, reprezentare externă, control, recompensă și pedeapsă, arbitraj, crearea unui exemplu, ideologie etc. Eduard de Bono înregistrează mai mult de o duzină de tipuri de lideri : generator de idei, sintetizator, diplomat, comunicator, organizator etc.

În literatura rusă modernă există multe clasificări ale conducerii. Tipologia lui B. D. Parygin se bazează pe trei criterii diferite: după conținut, după stil, după natura activității liderului.

Inspirarea liderilor care dezvoltă și propun un program de comportament

Lideri-executori, organizatori ai implementării unui program deja specificat

Lideri care sunt atât inspiratori, cât și organizatori.

Unul dintre fundamentele tipologiei de conducere este „stilurile” de conducere. După stil se disting:

Democratic

- „Neintervenient”, „permisiv”, liberal

Trebuie remarcat faptul că mulți cercetători nu disting deloc stilul liberal ca fiind special, limitându-se la a contrasta tipurile de conducere autoritare și democratice.

(Stilurile de leadership vor fi discutate în detaliu mai jos, în cadrul teoriei leadership-ului comportamental).

După natura activității, acestea se disting:

Tip universal, adică arată în mod constant calitățile unui lider.

Situațional, manifestând calități de conducere numai într-o anumită situație 6

2. Abordări pentru înțelegerea leadershipului

Există trei abordări principale pentru studiul leadership-ului. Prima abordare poate fi caracterizată ca structurală. El își pune sarcina de a identifica structura universală de personalitate a unui manager eficient, definindu-i trăsăturile sau caracteristicile caracteristice. A doua abordare poate fi numită comportamentală. Vă permite să analizați leadershipul în contextul comportamentului liderului și să evidențiați caracteristicile comportamentale universale care asigură succesul liderului. În cele din urmă, a treia abordare situațională încearcă să sintetizeze concepte structurale și comportamentale în contextul unor variabile situaționale specifice.

2.1. Teorii structurale.

Dacă încerci să descrii un lider pe baza caracteristicilor generale prezentate în mass-media, vor fi menționate fără îndoială caracteristici precum inteligența, carisma, determinarea, entuziasmul, curajul, forța, integritatea, încrederea în sine etc. Desigur, un astfel de set conține exclusiv calități și caracteristici personale pozitive. Încercând să prezinte această listă cât mai complet posibil, se poate ajunge în cele din urmă la concluzia neașteptată că proprietarul lor este mai demn de a fi prim-ministru decât un manager junior în industrie.

Cu toate acestea, numeroase studii au fost și sunt încă dedicate căutării setului optim de trăsături de personalitate ale unui lider de succes.

Dacă ne amintim de istoria omenirii sau ne uităm la liderii de astăzi în economie, cultură, sport și, bineînțeles, în politică, imaginea se va dovedi a fi destul de pestriță. Iată-l pe puternicul Petru cel Mare, și pe „micul” Napoleon, și pe Roosevelt bolnav, și pe „mediocru” Stalin, și pe „dezechilibrul” Hitler și pe pretențiosul Gorbaciov. Toți acești oameni, fără îndoială, pot fi numiți lideri, dar cât de diferite sunt rolurile lor în povești, cât de diferiți sunt unul de celălalt!

Ce caracteristici personale, sociale, constituționale sau intelectuale îi deosebesc de alți oameni, cei pe care nu i-am numi niciodată lideri?

Problema oamenilor remarcabili - eroi opuși mulțimii - a atras de multă vreme atenția gânditorilor și oamenilor de știință. Reflectând asupra rolului personalităților marcante în istorie, filosofii și istoricii antici, precum Platon, Aristotel, Plutarh, Suetonius, Titus din Livia etc., au fost înclinați să creadă că anumiți oameni devin „eroi” numai datorită calităților lor personale. Prin urmare, succesul lor nu depindea de condițiile externe și ei, aparent, ar fi fost eroi în orice circumstanțe. Aceleași vederi în secolul al XIX-lea. la care au aderat T. Carlyle, F. Galton şi F. Nietzsche.

Carlyle a acționat ca un vestitor al „cultului eroilor” - purtători ai destinului divin și creatori spirituali ai procesului istoric, ridicându-se în masa „cenușie”. El a prezentat conceptul de „erou” ca persoană care posedă calități unice care captează imaginația universală. În psihologie și biologie, problema personalităților marcante l-a atras pe Galton, care a explicat fenomenul leadership-ului bazat pe factori ereditari. El credea că îmbunătățirea naturii umane poate fi realizată pe baza legilor eredității prin creșterea unei rase de oameni deosebit de talentați, puternici mental și fizic. Aceste opinii, în consonanță cu speranțele producătorilor moderni de oi și berbeci clonate, au fost numite „eugenie”.

Pentru Nietzsche, dorința de a conduce este o manifestare a „instinctului creativ” al unei persoane, în timp ce liderul are dreptul de a ignora moralitatea - amăgirea celor slabi. În mitul său „supraom”, cultul unei personalități puternice era combinat cu ideea romantică a unui „om al viitorului”, care a lăsat mult în urmă modernitatea cu viciile sale și imperfecțiunea.

În urma lor, F. Woods, trasând istoria dinastiilor regale a 14 națiuni, a ajuns la concluzia că forma și manifestarea puterii în aceste state depindeau de abilitățile conducătorilor. Frații regilor, bazați tot pe daruri naturale, au devenit și ei oameni puternici și influenți. Woods a concluzionat că conducătorul determină națiunea în conformitate cu capacitățile sale („precum conducătorul, așa sunt oamenii”) - A. Wiggan a susținut că reproducerea liderilor depinde de rata natalității claselor conducătoare. Reprezentanții lor, în opinia sa, sunt biologic diferiți de simplii muritori din acest motiv. că urmașii lor au fost și sunt rezultatul căsătoriilor sănătoase între familii aristocratice.

J. Dowd a negat însuși conceptul de „conducere de masă” și a crezut că indivizii din fiecare societate diferă semnificativ unul de celălalt în ceea ce privește energia, abilitățile și puterea lor morală. Oricare ar fi influența maselor, în opinia sa, acestea sunt întotdeauna conduse de câțiva lideri.

Toate aceste teorii, studii și opinii conduc direct sau indirect la ideea că, dacă un lider este dotat cu calități care îl deosebesc de adepți, atunci ar trebui să fie posibilă definirea sau izolarea acestor caracteristici. Această concluzie a stat la baza teoriei trăsăturilor de conducere, autorii căreia au explicat procesul de conducere prin manifestarea anumitor trăsături de caracter inerente inițial individului.

Rezultatele studiilor lui S. Klubek și B. Bass au fost importante pentru dezvoltarea acestei abordări, demonstrând că este aproape imposibil să transformi tei care nu sunt în mod natural înclinați spre leadership în lideri. Numai prin psihoterapie este posibil să se schimbe ușor unele trăsături ale caracterului lor.

În 1954, E. Borgatta și colaboratorii săi au prezentat conceptul teoriei „omului mare”. Ei au studiat grupuri de trei persoane care îndeplinesc sarcini cu conținut similar și au descoperit că persoana cu cele mai mari scoruri de inteligență tinde să primească cele mai mari evaluări de la membrii grupului. În același timp, s-au luat în considerare abilitățile de conducere, gradul de participare la rezolvarea unei sarcini de grup și popularitatea sociometrică a persoanei. După ce a câștigat poziția de lider în prima dintre cele trei grupe experimentale, individul și-a menținut această poziție în următoarele două grupe, adică a devenit un „om mare” deja pe baza primei sale experiențe de conducere de succes. O circumstanță importantă în acest experiment a fost că în toate cazurile doar compoziția participanților s-a schimbat, în timp ce sarcinile de grup și condițiile externe au rămas în mare parte aceleași.

R. Cattell și G. Stice au susținut că liderii diferă semnificativ de ceilalți membri ai grupului în următoarele opt trăsături de personalitate:

maturitatea morală sau puterea „euului”;

influență asupra altora sau dominație;

integritatea caracterului sau puterea „Super-Egoului”;

competență socială, antreprenoriat;

perspicacitate;

independență față de impulsurile dăunătoare puternice; - puterea de voință, controlul comportamentului cuiva.

absența grijilor inutile și a tensiunii nervoase. În același timp, un individ cu un indicator scăzut al competenței sociale (timiditate, pasivitate, lipsă de încredere în sine) sau lipsit de sentimente puternice și tensiune nervoasă este puțin probabil să devină un lider.

Astfel, aceste studii au confirmat încă o dată că nu orice persoană poate fi lider, ci doar una care are un anumit set de calități personale sau un set de anumite trăsături psihologice. Nu este o coincidență că abordarea structurală este uneori numită teoria „carismatică”, deoarece se bazează pe caracterul înnăscut al calităților de conducere.

În psihologia socială americană, aceste seturi de trăsături au fost înregistrate cu o atenție deosebită: o listă clară și justificată de caracteristici ar putea deveni baza pentru construirea unui sistem de testare pentru selecția profesională a liderilor.

În anii 40 au fost făcute primele încercări de generalizare a rezultatelor semi-mușcării structurale. Cercetătorii Reel au analizat numeroase fapte colectate în urma cercetărilor empirice despre relația dintre trăsăturile de personalitate sau calitățile de conducere.

Pentru prima dată în 1940, o astfel de încercare a fost făcută de S. Beard în cartea „Psihologia socială”. Generalizarea rezultatelor a condus la concluzia că întocmirea unei liste de caracteristici bazate științific este cu greu posibilă. Astfel, lista trăsăturilor de conducere menționate de diverși cercetători s-a ridicat la 79 de caracteristici. Printre acestea s-au numărat următoarele: inițiativă, sociabilitate, simțul umorului, entuziasm, încredere, prietenie.

Cu toate acestea, dacă te uiți la „dispersia” acestor trăsături între diferiți autori, atunci niciuna dintre aceste trăsături nu a ocupat o poziție stabilă chiar și în mai multe liste; Majoritatea trăsăturilor denumite au fost menționate o singură dată, o cincime - de două ori, 10% - de trei ori și doar 5% dintre trăsături au fost denumite de patru ori. Au existat discrepanțe chiar și în ceea ce privește trăsăturile precum „puterea de voință” și „inteligența”, ceea ce a dat motive să ne îndoim în general de posibilitatea de a întocmi o listă mai mult sau mai puțin sigură de trăsături necesare sau inerente unui lider.

În 1948, R. Stogdill a revizuit 124 de studii și a remarcat că studiul trăsăturilor de personalitate la lideri a continuat să producă rezultate contradictorii. Cu toate acestea, împreună cu statutul social, el a identificat o serie dintre cele mai caracteristice trăsături ale liderilor:

inteligenta,

dorinta de cunoastere,

responsabilitate.

activitate.

participarea socială.

În același timp, Stogdill a mai remarcat că în diferite situații, liderii care au acționat cel mai eficient au arătat calități personale diferite și a concluzionat că „o persoană nu poate deveni lider doar pentru că are un anumit set de calități personale”.

R. Mann a ajuns la o concluzie similară, făcută tot pe baza unei analize a multor studii. În același timp, printre trăsăturile de personalitate care influențează semnificativ comportamentul unei persoane ca lider și determină atitudinea celorlalți față de el, el a enumerat:

inteligenta;

capacitatea de adaptare;

extroversiune;

capacitatea de a influența oamenii;

lipsa de conservatorism;

sensibilitate și empatie.

Mann a constatat că importanța acestor trăsături și acuratețea evaluării lor depind de faptul că conducerea a fost analizată din punctul de vedere al unui membru al grupului, din punctul de vedere al unui observator (cercetător) sau din punctul de vedere al lider care îndeplinește anumite criterii. Astfel, capacitatea de adaptare este mult mai precis evaluată de membrii grupului, iar extroversia este mai ușor de stabilit folosind metoda criteriilor formale. În același timp, dacă ne concentrăm pe opiniile membrilor grupului, atunci extrovertiții și introvertiții au șanse egale să devină lideri neoficiali. Astfel, rolul trăsăturilor individuale de caracter în leadership este ambiguu și depinde în mare măsură de poziția de cercetare și de contextul în care leadership-ul este implementat.

Într-o revizuire mai recentă a 20 de studii structurale despre leadership, J. Geyer a identificat aproximativ 80 de caracteristici ale liderilor eficienți, dar majoritatea acestor caracteristici au fost găsite și în doar unul sau două studii și doar 5 dintre ele au fost menționate în patru sau mai multe studii. .

Deja după publicarea lui Stogdill, a început să se formeze o opinie destul de stabilă că teoria trăsăturilor era neproductivă. Cercetătorii care sunt interesați să descrie trăsăturile de conducere riscă să treacă cu vederea alți factori importanți ai leadershipului, cum ar fi contextul său social.

Potrivit lui S. Caussin, pentru a deveni un bun lider, un individ trebuie să aibă următoarele trăsături:

capacitatea de a rezolva probleme în mod creativ;

capacitatea de a transmite idei adepților,

persuasivitatea;

capacitatea de a asculta cu atenție alte persoane și de a asculta sfaturile acestora;

o dorință puternică de a atinge un scop;

sociabilitate, gamă largă de interese;

onestitate, directitate, constructivitate în relațiile cu adepții;

stima de sine, încredere în sine;

entuziasm, înaltă disciplină;

capacitatea de a „ține bine” în orice circumstanțe și de a menține echilibrul intern.”

Conform rezultatelor studiilor efectuate într-un număr de agenții guvernamentale din Marea Britanie, R. Chapman numește următoarele caracteristici ca fiind necesare pentru un lider:

perspicacitate,

bogatie de idei

bun simț,

prudenţă,

capacitatea de a-și exprima gândurile,

expresivitatea vorbirii orale,

abilități de comunicare

nivel adecvat de stima de sine,

perseverenţă,

duritate,

echilibru,

maturitate. 7

A. Lawton și E. Rose, dimpotrivă, susțin că cele zece calități necesare unui lider sunt următoarele:

previziune - capacitatea de a modela aspectul și obiectivele organizației;

capacitatea de a determina priorități - capacitatea de a distinge între ceea ce este necesar și ceea ce este pur și simplu important;

stimularea adepților cu recunoaștere și recompense pentru succes;

stăpânirea artei relațiilor interpersonale, i.e. capacitatea de a asculta, de a da sfaturi și de a avea încredere în acțiunile proprii;

„instinct politic” - capacitatea de a înțelege nevoile mediului ambiant și ale celor de la putere;

steadfastness - statornicie în fața unui adversar;

carisma sau farmecul este ceva ce nu poate fi definit, dar captivează și inspiră oamenii:

capacitatea de a-și asuma riscuri în chestiuni precum transferul unei părți din muncă sau autoritate către adepți;

flexibilitate - capacitatea de a răspunde la idei și experiențe noi;

hotărâre, fermitate atunci când împrejurările o cer. 8

M. Gunter a identificat șase caracteristici principale inerente unui lider carismatic: „schimb de energie” sau abilități sugestive: capacitatea de a influența oamenii; „radiază” energie și încarcă pe alții cu ea; „aspect fermecat”; „independență de caracter”; „capacitate retorică bună și un pic de artă”.

Potrivit lui J. Kotter, oamenii sunt mai susceptibili de a fi influențați de cei care au trăsături de caracter pe care le admiră, care sunt idealurile lor și pe care ar dori să le imite.

Deci, încă nu există un consens cu privire la ce calități ar trebui să aibă un lider. Listele de trăsături de conducere menționate mai sus spun foarte puțin despre importanța fiecăreia dintre ele.

Este evident că scopul final al abordării structurale - găsirea unui set universal de caracteristici ale unui manager eficient pentru toate ocaziile - este greu de fezabil. De fiecare dată, fiecare societate, fiecare grup își formează sau își cere liderii, iar în alt timp și în alte condiții, un tiran crud ar putea, în cel mai bun caz, să conducă un birou de servicii funerare într-un oraș liniștit de provincie.

Deziluzia față de teoria trăsăturilor a fost atât de mare încât până și teoria unui „lider fără trăsături” a fost înaintată în opoziție cu aceasta. Dar nici nu a dat niciun răspuns la întrebarea de unde vin liderii și care este originea fenomenului de conducere în sine.

În general, abordarea structurală a întâmpinat o serie de probleme insolubile:

identificarea setului optim de caracteristici s-a dovedit a fi imposibilă;

abordarea a ignorat complet contextul de grup în care se exercită leadershipul;

abordarea nu a fost capabilă să dezvăluie relația cauză-efect dintre leadership și caracteristicile personale individuale (oare anumite trăsături caracterizează liderul sau liderul de succes creează trăsături specifice, de exemplu, încrederea în sine),

în contextul acestei abordări, trăsăturile individuale apar ca formațiuni statice lipsite de dezvoltare;

corelația scăzută (în intervalul de la +0,25 la +0,35) a trăsăturilor de personalitate cu manifestările comportamentale de leadership, strict vorbind, nu ne permite să considerăm aceste caracteristici drept predictori de încredere.

Și totuși, în ciuda tuturor neajunsurilor, abordarea structurală trezește invariabil interesul managementului practic. Chiar și testele neideale, construite pe realizările abordării structurale, fac posibilă efectuarea unei selecții profesionale a liderilor, îmbunătățind componența personalului organizației. Testarea are ca scop mai ales identificarea următoarelor cinci caracteristici, care au demonstrat în mod constant o corelație pozitivă ridicată cu conducerea de succes:

inteligenta;

dominație;

încredere în sine;

nivel ridicat de activare (energie);

cunoștințe și abilități profesionale relevante pentru sarcina îndeplinită.

Abordarea structurală a avut și are o altă semnificație extrem de importantă pentru management și organizație în ansamblu. Deși dovezile cercetării nu au reușit să susțină majoritatea principiilor teoriei, aceasta a avut implicații ideologice extraordinare pentru dezvoltarea managementului în sine, solicitând managerilor să aibă abilități puternice de leadership și un potențial considerabil și implicând faptul că leadershipul este indisolubil legat de calități și abilități umane extraordinare. .

În organizații, imaginea unui sergent-major manager, despre care se poate spune: „Nu vă puteți imagina o persoană mai proastă, dar managerul este unul foarte bun”, a devenit din ce în ce mai puțin acceptată. Odată cu dezvoltarea și popularitatea în creștere a abordării structurale, s-a stabilit treptat o nouă imagine a managerului-lider, adică. un manager ale cărui caracteristici personale în sine îi permit să conducă fără a apela la surse „tradiționale” de putere în organizație. Un astfel de lider este capabil să-și atingă obiectivele, bazându-se exclusiv pe influența sa personală, pe cunoștințele și abilitățile sale.

Conceptul de leadership, astfel, s-a dovedit a fi direct legat de problema legitimității puterii, indicând în mod indirect proceduri și reguli (legale și comportamentale), aderarea la care poate oferi unui membru al unei organizații calea către obținerea formală. putere în organizație. Într-un sens mai larg, conceptul de manager-lider a devenit din ce în ce mai mult asociat cu procedurile și cerințele pe care societatea în ansamblu le oferă individului pentru obținerea puterii.

În cadrul conceptului de leadership, principiile structurale ale organizației și însuși conceptul de putere au fost transformate în fenomene psihologice. Puterea într-o organizație a devenit în mare măsură legată de personalitatea liderului: doar acei indivizi ale căror caracteristici personale și profesionale le depășesc pe cele ale altor membri ai organizației. au legitime dreptul de a-l conduce pe acesta din urmă. Desigur, în practică, acest principiu a fost, așa cum este acum, departe de a fi pe deplin realizat, dar, cu toate acestea, introducerea lui treptată în conștiința oamenilor a deschis oportunități pentru mulți oameni talentați de a se alătura managementului.

Astfel, chiar și în ciuda inconsecvenței și neajunsurilor abordării structurale, aspectele aplicate și ideologice menționate ale problemei leadershipului au asigurat și continuă să ofere un interes sustenabil pentru caracteristicile personale ale liderilor și fascinează în continuare nu doar cititorii obișnuiți, ci și cercetătorii. 9

2.2. Teoriile comportamentale

Această abordare consideră leadershipul în contextul comportamentului extern demonstrat de lider și încearcă să găsească un set stabil de caracteristici comportamentale care să asigure succesul liderului.

În cadrul acestei abordări s-a format conceptul stil de conducere, care este înţeles ca „un ansamblu de tehnici şi metode folosite de un lider (tot un manager) cu cu scopul de a influența persoanele dependente de el sau subordonate lui.”

2.2.1. Experimente de K. Levin.

Prioritatea în dezvoltarea abordării comportamentale îi revine lui K. Lewin, care în ajunul celui de-al Doilea Război Mondial, împreună cu colegii săi, a realizat un experiment care a avut un impact semnificativ asupra dezvoltării ulterioare a conceptului de leadership. Experimentul său a implicat trei grupuri de adolescenți care, sub îndrumarea adulților, au sculptat măști din hârtie machéă. Liderii grupului au fost adulți care au demonstrat stiluri diferite de management-leadership. Cercetătorii au fost interesați de modul în care stilul de comportament al liderului a fost legat de eficacitatea celor trei grupuri. Stilurile de conducere demonstrate de adulți au primit etichete care au devenit de atunci ferm înrădăcinate în literatura psihologică socială: „autoritar”, „democratic” și „permisiv”.

autoritar numit un stil în care liderul acționează într-o manieră autoritară, directivă față de adepții săi, distribuind în mod rigid rolurile între membrii grupului, nepermițându-le să depășească limitele lor și controlându-și cu atenție munca în toate detaliile. Un lider autoritar concentrează aproape toate funcțiile principale ale managementului în propriile mâini, nepermițând membrilor grupului să discute sau să-și conteste acțiunile și deciziile.

Caracteristicile care sunt opuse stilului autoritar de conducere sunt: democratic un stil în care liderul urmărește să gestioneze grupul împreună cu adepții săi (subordonați), oferindu-le suficientă libertate de acțiune, permițându-le să discute deciziile lor, susținând inițiativa pe care o manifestă în forme variate.

Conveent stilul de conducere este o formă de conducere în care liderul se retrage practic din conducerea activă a grupului și se comportă ca și cum ar fi un membru obișnuit al grupului. Le permite membrilor grupului să facă tot ce doresc, oferindu-le libertate totală de acțiune.

Aparent, denumirile de stiluri de conducere propuse de Lewin au fost în mare parte metafore, dar ele au început, fără îndoială, să joace un rol normativ, indicând faptul că un stil de conducere „democratic” era de preferat. Ulterior, mulți cercetători și-au propus să renunțe cu totul la această terminologie și să introducă noi denumiri pentru a elimina conotația valoric-normativă, care este slab în concordanță cu principiul obiectivității științifice.

De exemplu, au fost propuși termenii de stil „directiv”, „colegial” și „permisiv” (liberal), care dezvăluie cu mult mai mult succes esența comportamentală a fenomenelor luate în considerare.

Cercetarea lui Levin și a colegilor săi nu a fost imediat apreciată de management și de comunitatea științifică. Abia la sfârșitul anilor '40 cercetătorii și-au îndreptat atenția către studiul stilurilor comportamentale ca principali determinanți ai leadershipului. Abordarea structurală implică prezența unor trăsături „ready-made”, statice ale unui lider, adică. trebuie să se nască un lider. Și dacă unui individ nu i se oferă posibilitatea de a fi lider, atunci nu se poate face nimic în privința asta. 10

2.2.2. Stiluri de conducere mixte de bază

Cu toate acestea, pe baza ideii lui Lewin, oamenii de știință și-au continuat cercetările și au propus o versiune extinsă. După cum a arătat practica, cele trei stiluri principale descrise mai sus nu se găsesc aproape niciodată în forma lor pură. Cel mai adesea, managerii au stiluri mixte - directiv-colegial, directiv-pasiv, pasiv-colegial.

Stilul directiv-colegial. Liderul ia decizii în principal independent. El este activ la locul de muncă, ceea ce nu este observat printre subordonați. Metodele predominante de lucru sunt ordinele și instrucțiunile. Supravegherea subordonaților se efectuează strict și regulat. Liderul este foarte exigent cu subalternii săi. Atenția principală în munca subordonaților este acordată nu realizărilor, ci greșelilor și calculelor greșite ale acestora. Atitudinea față de critică este negativă. Liderul este de obicei stăpân pe sine și orientat spre sarcini. Are o atitudine pozitivă față de inovare. În lipsa liderului, echipa face față bine muncii.

Stilul directiv-pasiv. Activitatea interpreților este moderată. Liderul recurge adesea la cereri și la persuasiune, dar adesea trece la un ton de comandă, mai ales în cazurile în care persuasiunea sa inițială nu aduce rezultate. Controlul subordonaților se realizează rar, dar destul de strict. Se bazează pe competența angajaților. El este plin de tact cu personalul, în general strict cu adjuncții săi și cere ascultare neîntâmpinată. Evită inovațiile. El încredințează adjuncții săi soluționarea problemelor sociale ale echipei. În absența unui lider, echipa reduce eficiența muncii.

Stilul pasiv-colegial. Un lider de acest tip evită responsabilitatea, este pasiv în îndeplinirea funcțiilor manageriale și are puțin control asupra subordonaților săi. Principala metodă de lucru cu subordonații pentru un astfel de lider sunt cererile, sfaturile și persuasiunea. Atitudinea față de inovațiile din domeniul producției este pasivă. Poate urma adesea conducerea subordonaților. În absența unui lider, echipa nu își reduce eficiența muncii.

Trebuie avut în vedere faptul că forma și conținutul acțiunilor unui lider nu coincid întotdeauna una cu cealaltă. Adesea, un lider esențial autoritar se comportă în exterior destul de democratic. Acest lucru se realizează prin dezvoltarea unor tehnici de comunicare foarte avansate, de exemplu, prin demonstrarea afecțiunii față de oameni, a interesului exterior față de ei, a ideilor lor și a sublinierii politeței. unsprezece

2.2.3. Grila de management de R. Blake și D. Mouton

Stilurile individuale de management pot fi reprezentate pe așa-numita grilă de management a lui R. Blake și D. Mouton. Matricea acestei rețele are două dimensiuni: în primul rând, orientarea către producție; al doilea este concentrarea pe personal, îngrijirea oamenilor.

Prima dimensiune este axată pe îndeplinirea sarcinilor de producție cu orice preț, indiferent de personal. Acest lucru este valabil mai ales pentru managerii care se străduiesc să atingă performanțe ridicate de producție cu orice preț. Această dimensiune presupune rezolvarea unei game largi de probleme de producție legate de eficiența luării deciziilor manageriale, selecția personalului, organizarea procesului de muncă, volumul și calitatea produselor etc. [Anexa 1]

A doua dimensiune (orientarea personalului) presupune crearea unor condiţii bune de muncă care să răspundă nevoilor şi dorinţelor angajaţilor, precum şi dezvoltarea unor relaţii interpersonale favorabile. Fiecare tip de comportament managerial poate fi desemnat prin propriile coordonate. Anexa 1 indică patru coordonate polare (1.1., 9.1., 1.9., 9.9.) și o coordonată mediană 5.5. Coordonate 5.9. - 9.9. gravitează spre un stil de management democratic, în care angajaților li se oferă oportunitatea de a se autorealiza și de a confirma propria importanță. Acest stil de management corespunde ideilor științifice moderne despre producția eficientă.

Coordonate 5.1. – 9.1. inerente unui stil de management autoritar. Model cu coordonatele 1.9. corespunde tipului de lider care plasează relațiile umane în centrul activităților sale. Un astfel de lider este convenabil pentru subordonații săi; încearcă să evite explicarea cauzelor conflictelor din echipă în speranța că acestea vor dispărea de la sine. Acest lucru duce la o pierdere a inițiativei în rândul angajaților organizației. Fără stimulente pentru muncă, aceștia devin lipsiți de inițiativă și își pierd interesul pentru munca creativă. 12

2.2.4. Cercetarea Universității din Ohio.

La sfârșitul anilor 1940, cercetătorii de la Universitatea de Stat din Ohio au început cercetări intense în abilitățile comportamentale și caracteristicile leadershipului. Cercetătorii au încercat să identifice factorii independenți în comportamentul liderului. După ce au început să analizeze mai mult de o mie de variabile, au reușit în cele din urmă să le distileze în două categorii care descriu o parte semnificativă a comportamentului de conducere. Aceste dimensiuni se numesc: activități de structurare (structură inițială) și atenție față de oameni (considerare).

Structurarea activității se referă la măsura în care un lider își definește și își structurează propriul rol și rolurile celorlalți în atingerea scopului grupului. Include un set de activități care vizează organizarea muncii, formarea de relații și definirea scopurilor. Un lider cu scoruri mari la acest factor stabilește clar sarcina fiecărui membru al grupului, necesită îndeplinirea anumitor standarde de performanță și subliniază parametrii de timp ai muncii.

Atenție față de oameni se referă la relaţiile liderului cu alţi membri ai organizaţiei. Acest factor subliniază importanța încrederii reciproce și a respectului de către lider pentru ideile și sentimentele subordonaților. Un lider trebuie să aibă grijă de confortul fizic și psihic al subordonaților săi, de respectul lor de sine și de satisfacția în muncă. Un lider care are scoruri mari la acest factor îi ajută pe subordonați să-și rezolve problemele personale, este prietenos, plin de tact și îi tratează ca pe egali.

Numeroase studii au demonstrat că liderii care au un punctaj ridicat la ambii factori tind să obțină o performanță mai mare și o satisfacție la locul de muncă din partea subordonaților lor decât managerii care au un punctaj ridicat la un singur factor sau scăzut la ambii.

Cercetătorii subliniază îndeosebi importanța echilibrării ambilor factori, deoarece, de exemplu, un accent pe primul dintre ei duce la o creștere a plângerilor din partea subordonaților, o scădere a satisfacției în muncă, creșterea absenteismului și fluctuația personalului. Preocuparea crescută pentru cei reparați, la rândul său, cauzează adesea evaluări negative ale performanței managerului de către conducere. 13

2.3. Abordare situațională.

Numeroase studii despre leadership au demonstrat în mod convingător că prezicerea succesului său este o sarcină mult mai complexă decât izolarea trăsăturilor individuale de personalitate sau a complexelor comportamentale. Refuzul de a căuta invarianți personali și comportamentali universali i-a determinat pe cercetători să recunoască faptul că cei mai importanți determinanți ai unui leadership eficient sunt legați de situația specifică de management. Incoerența acestor rezultate i-a determinat pe oamenii de știință să privească mai atent factorii situaționali și să încerce să integreze abordările structurale și comportamentale în contextul variabilelor situaționale specifice. Acest cadru conceptual susține că leadershipul este în primul rând un produs al unei situații specifice.

Trebuie remarcat faptul că importanța variabilelor situaționale în leadership a fost remarcată de mulți cercetători. Unii dintre ei au făcut chiar încercări de a le evidenția pe cele mai importante. Asa de. L. Carter și M. Nixon au descoperit că tipul și stilul unui lider depind în mare măsură de natura sarcinii în cauză. Au existat diferențe puternice în ceea ce privește tipul de conducere între grupurile care rezolvă diferite tipuri de probleme, iar liderii grupurilor cu obiective similare erau, în general, asemănători între ei, diferindu-se între ei doar prin anumite caracteristici personale.

Factori precum structura grupului și modelul de comunicare din acesta sunt de mare importanță în comportamentul unui lider. Un element important este durata existenței și activităților grupului. În grupurile stabilite, organizarea și structura lor stabilită determină în mare măsură atât comportamentul liderului, cât și comportamentul întregului grup. Într-un grup care funcționează de destul de mult timp și a dezvoltat structuri stabile pentru eficientizarea activităților membrilor săi, stabilitatea comportamentului liderului se explică nu numai prin motive personale și situaționale, ci și prin influența structurii existente. elemente.

Structura comunicării, după ce a prins rădăcini, poate pierde orice dependență de sarcina specifică cu care se confruntă grupul și de soluțiile sale. Structura care a ajutat acest grup să rezolve cu succes probleme similare va fi acceptabilă pentru rezolvarea altor probleme, deoarece menține ordinea și subordonarea legilor de interacțiune care au fost deja stabilite în grup.

Conform cercetării lui B. Bass, dacă un individ trece într-un nou grup, statutul său anterior, pe care îl avea în orice structură socială, are un impact semnificativ asupra pretențiilor sale de conducere în noul grup, precum și asupra posibilului grad de succes. în procesul de cucerire a lui.poziţia de lider.

Poziția unui individ într-un grup determină în mare măsură capacitatea lui de a-i influența pe ceilalți. Cu cât statutul său social este mai înalt, cu atât este mai mare gradul de influență al oricărui membru al grupului.

După ce a devenit odată un lider și, datorită acestui fapt, a câștigat o poziție centrală în sistemul de comunicare și, cel mai important - în ierarhia statusurilor, care, la rândul lor, întăresc poziția liderului, individul își dezvoltă abilități de conducere care îi sporesc pozitiv. evaluare de la membrii grupului. În plus, accesul la resursele organizaționale îl încurajează să caute orice oportunități de a-și menține poziția, în timp ce eforturile liderului care vizează satisfacerea nevoilor celorlalți membri ai grupului contribuie la scăderea activității individuale și a dorinței de conducere a fiecăruia dintre ei.

Cu toate acestea, doar câțiva cercetători au fost capabili nu numai să identifice variabile situaționale importante de leadership, ci și să prezinte teorii holistice și metode aplicate care fac posibilă măsurarea și modificarea (optimizarea) comportamentului liderului în situații organizaționale specifice. 14

2.3.1. Teoria conducerii PM.

Teoria RM a conducerii a fost dezvoltată de psihologul japonez D. Misumi. Pe la mijlocul anilor '40, inspirat de cunoștințele sale cu cercetările lui K. Levin și ale colegilor săi, el independent, independent de studiile universităților americane pe care le-am menționat deja, a început să-și dezvolte propria teorie a conducerii. De asemenea, Misumi ajunge la concluzia că este necesar să se identifice doi factori de bază care asigură eficacitatea unui lider, dar îi consideră nu ca formațiuni independente, ci ca o funcție a interacțiunii comportamentului specific de conducere cu dinamica de grup a unui anumit grup. .

Astfel de dimensiuni ale comportamentului unui lider, potrivit lui Misumi, sunt un stil de conducere axat pe atingerea scopurilor activităților organizaționale (planificare, control, coordonare, presiune etc.) și un accent pe sprijinirea și satisfacerea nevoilor individuale și de grup ale membrilor organizarea şi conservarea acesteia.ca întreg organism. Literele inițiale a două cuvinte englezești care denotă categoriile comportamentale considerate de leadership: P(erfomance)- activitateși M(intenție)- a sustine,și a dat un nume abordării.

Este ușor de observat că esența acestor factori coincide în mare măsură cu modelele comportamentale cu doi factori pe care le-am luat deja în considerare. Descoperirea lui D. Misumi este că a demonstrat diferența dintre comportamentul liderului în sine și funcția pe care o îndeplinește acest comportament atunci când este perceput de subordonați. Accentul dominant al teoriei PM este luarea în considerare a conducerii ca un proces dinamic de grup, exprimat în primul rând de membrii grupului condus de lider.

Pentru ca un manager să stăpânească abilitățile de conducere de succes, el trebuie să aibă un feedback obiectiv despre influența sa asupra subalternilor, să fie capabil să-și determine stilul real de conducere și, de asemenea, să planifice schimbarea direcționată a acestuia. În acest scop, în cadrul teoriei sale, D. Misumi a elaborat un chestionar special pentru determinarea factorilor PM în comportamentul unui lider.

Pe lângă cei doi factori de bază, metoda vă permite să diagnosticați opt factori auxiliari:

dorinta de munca,

satisfacție salarială,

satisfacție în muncă,

climatul psihologic,

Lucru in echipa,

desfasurarea de sedinte,

comunicare și interacțiune,

standardele psihologice ale activității de grup.

Pentru a dezvolta chestionarul PM, autorul a folosit echivalentul neparametric al scalarii multidimensionale, precum si analiza factoriala. Dimensiunile eșantionului sunt uluitoare, aparent de neegalat de niciun alt studiu de conducere; Numai în sectorul bancar, au fost chestionate 2.489 de grupuri de lucru din 16 bănci japoneze! Metoda a fost folosită și mai pe scară largă în industrie, transport și agenții guvernamentale din Japonia. Analiza factorială a acestui corp uriaș de date empirice a confirmat adecvarea chestionarului la modelul teoretic: cei doi factori conducători au fost invariabil factorii P(erfomance) și M(aintenance). Pe baza diferitelor grade de actualizare a ambelor categorii comportamentale de leadership în dinamica grupului, Misumi a propus următoarea tipologie a comportamentului managerului:

Numeroase studii de-a lungul a 50 de ani au demonstrat că în aproape toate tipurile de organizații stilul de conducere RM (ambele litere sunt cu majuscule, mari), adică. când și R- iar funcțiile M sunt implementate la maximum, este cea mai eficientă. Si invers, stilul rm conducere (ambele litere sunt majuscule, mici), i.e. când ambele funcții nu sunt practic implementate, se dovedește a fi minim eficient pentru organizație.

Chestionarul constă din 60 de întrebări. Primele 40. combinate în 8 grupe (subfactori) sunt dedicate discutării diferitelor aspecte ale activității organizaționale. Ultimele 20 de întrebări sunt direct legate de principalele stiluri și strategii de management: întrebările de la 41 la 50 sunt dedicate stilului R, iar de la 51 la 60 - stilului M. Folosind chestionarul PM, un lider poate obține informații obiective despre influența sa asupra oamenilor, poate determina stilul său actual de conducere și poate urmări tendințele în schimbarea acestuia către eficient stil RM, poate controla dinamica interacțiunii sale cu grupul, alegând mijloace de optimizare a acestei interacțiuni.

Aplicarea metodei implică următorii pași:

Completarea chestionarului PM de către membrii grupurilor conduse de manageri de nivel inferior sau mediu.

Desfășurarea unui seminar de formare pentru un grup de manageri de nivel inferior și mediu cu ei completând chestionarul PM,

Completarea repetată a chestionarului PM de către membrii grupurilor conduse de manageri de nivel inferior după 3 luni.

Organizarea repetată a unui seminar de formare cu manageri.

Chestionarul este procesat prin calcularea sumei valorilor medii pentru doi factori PM de bază. Punctul de intersecție al factorilor de pe graficul RM, ale căror axe de coordonate sunt normele RM ale unităților efective ale unei organizații date, face posibilă determinarea stilului de conducere exercitat de manager, precum și direcția și conținutul dezvoltare. O evaluare similară a opt factori auxiliari ne permite să operaționalizăm acele aspecte ale activității unui manager care necesită ajustare.

Astfel, metoda nu numai că permite evaluarea comportamentului liderului în contextul multor variabile situaționale, dar acționează și ca parte a unui program special de dezvoltare organizațională, care vizează în primul rând ajustarea și optimizarea comportamentului liderului. Adaptarea metodei PM la Republica Populară Chineză a fost extrem de reuşită, unde a fost folosită cu succes extraordinar în structurile organizatorice guvernamentale şi comerciale. 15

2.3.2. Model situaţional de conducere de F. Fiedler.

Unul dintre cele mai cunoscute modele situaționale de leadership a fost propus de F. Filler. La începutul anilor '60, F. Fiedler și colegii săi au ajuns la concluzia că diferite tipuri de conducere sunt eficiente în diferite condiții. De exemplu, în unele situații, un dealer orientat spre oameni a contribuit la creșterea eficienței grupului, la îmbunătățirea climatului său moral și la creșterea culturii generale a membrilor săi. Cu toate acestea, în alte grupuri, doar liderul autoritar, activ, orientat spre sarcini a atins creșterea productivității.

Cercetările au arătat că este imposibil să se prezică schimbări în dinamica grupului pe baza exclusiv caracteristicilor personale ale liderului, dar este foarte posibil să se facă acest lucru dacă se cunosc o serie de variabile organizaționale. F. Fiedler a propus un model conform căruia eficacitatea unui grup depinde de potrivirea optimă între stilul de conducere și nivelul de control (putere) pe care liderul îl are într-o anumită situație. Fiedler a dezvoltat chestionarul LPC (Least Preferred Co-worker), care a făcut posibilă determinarea orientării principale a liderului - către oameni sau către sarcină. Apoi a identificat trei variabile situaționale cheie care pot fi manipulate pentru a crea potrivirea optimă între situație și stilul de conducere.

Modelul lui Fiedler este, fără îndoială, o continuare a abordărilor structurale și comportamentale, deoarece chestionarul său este un test psihologic complet tradițional care vizează identificarea caracteristicilor personale și comportamentale ale unui lider. În același timp, a mers mult mai departe decât aceste abordări, evidențiind variabile situaționale și considerând eficiența unui lider în funcție de interacțiunea acestuia cu acesta din urmă.

Chestionarul LPC este format din șaisprezece scale formate din perechi de adjective cu semnificații opuse (de exemplu, plăcut – neplăcut, eficient – ineficient, binevoitor – ostil etc.). Testerul este rugat să-și amintească unul dintre subalternii săi, față de care tratează sau tratat cu cea mai mare ostilitate și să-l evalueze pe cele 16 scale indicate, fiecare având 8 gradații. Fiedler credea că un astfel de test permite să se determine stilul de conducere. Dacă testatorul evaluează pozitiv chiar și cel mai puțin plăcut angajat, atunci aceasta poate fi considerată o dovadă a orientării către oameni. În schimb, dacă un angajat neplăcut sau neglijent este evaluat negativ, aceasta indică orientarea în sarcină a liderului.

O limitare semnificativă a modelului lui Fiedler este că stilul de conducere măsurat de chestionarul său este strict dihotomic și fix. În opinia sa, stilul de conducere este inerent individului prin natură și practic nu este supus schimbării în funcție de situația specifică.

Eficacitatea unui stil de conducere, potrivit lui Fiedler, este determinată de adecvarea acestuia la o situație specifică, în care următoarele trei variabile sunt cheie:

Relația dintre lider și subordonați, de ex. grad de încredere și respect. pe care angajații îl simt față de managerul lor. Această variabilă indică cât de loial și prietenos își acceptă grupul liderul și cât de atractiv este pentru adepți.

Structura sarcinii, de ex. gradul de formalizare a acestuia. Structurarea unei probleme este determinată de patru criterii: în ce măsură soluția aleasă apare corectă în mintea membrilor grupului; Cât de clar înțelege grupul toate cerințele pentru această soluție (claritatea expunerii problemei); ce restricții există în ceea ce privește acțiunile legate de sarcină; Această soluție este singura sau sunt posibile opțiuni alternative?

Puterea de poziție, înțeleasă ca abilitatea unui manager de a lua decizii legate de pedeapsa sau recompensarea subordonaților. Este determinată de sfera puterilor oficiale ale liderului, de poziția grupului condus de lider în structura organizațională generală, de tradiție sau de autoritatea recunoscută informal a liderului.

Aceste variabile sunt, de asemenea, dihotomice: relația dintre lider și subordonați poate fi fie bună, fie rea; structura sarcinii - complexă sau simplă; putere oficială – puternică sau slabă.

Filler consideră că, cu cât relația dintre lider și subordonații săi este mai bună, cu atât structura sarcinii este mai înaltă și puterea oficială este mai puternică, cu atât este mai mare gradul de control managerial al liderului asupra grupului și cu atât grupul însuși este mai pregătit să fi condus într-o situaţie dată. Dimpotrivă, indicatorii scazuți ai acestor variabile situaționale fac ca gradul de control managerial al liderului și gestionabilitatea grupului să fie minime. Diverse combinații de scoruri mari și scăzute la aceste variabile descriu opt situații diferite pe care le poate întâlni un lider.

După ce a efectuat numeroase studii despre modul în care comportamentul de conducere eficient depinde de stilul de conducere și de variabilele situaționale, Fiedler a descoperit că liderii orientați spre sarcini sunt cei mai eficienți atunci când au niveluri ridicate sau scăzute de control practic. Sunt eficienți atunci când relațiile lor cu subalternii sunt favorabile, sarcina este structurată și au o putere semnificativă de poziție. Același tip de conducere se dovedește a fi cel mai eficient în condițiile cele mai puțin favorabile: cu lipsă de putere, absența unei sarcini clare și relații tensionate cu subalternii.

Astfel, corelarea stilului de conducere cu evaluările a trei variabile situaționale prezice eficacitatea liderului în funcție de condițiile organizaționale.

Având în vedere că Fiedler consideră că stilul de conducere este o caracteristică înnăscută, modelul său oferă două moduri de a îmbunătăți eficiența liderului. În primul rând, liderul poate fi selectat în funcție de condițiile organizaționale existente. Așa cum un antrenor de fotbal eliberează un jucător nou după ce a văzut o schimbare în natura jocului, o organizație desemnează un manager cu un stil de conducere care este mai potrivit situației.

În același timp, modelul se confruntă cu dificultăți serioase în evaluarea variabilelor situaționale, nu ține cont de caracteristicile subordonaților, nu ține cont de nivelul de profesionalism al liderului și al grupului și, în sfârșit, multe întrebări sunt ridicate de către fundamentele teoretice și psihometrice ale chestionarului LPC. Cu toate acestea, acest model este încă foarte popular. Ea a jucat un rol semnificativ în stimularea interesului de cercetare în factorii situaționali ai leadershipului. 16

2.3.3. Teoria situațională Hersey-Blanchard.

Unul dintre cele mai cunoscute modele aplicate de leadership este teoria situațională a lui P. Hersey și C. Blanchard. Este folosită ca metodă principală de instruire a personalului de management în companii atât de cunoscute precum IBM. Mobil Oil, Xerox, precum și în pregătirea ofițerilor.

Această teorie se concentrează asupra subordonaților sau adepților liderului. Potrivit acestei teorii, succesul unui lider depinde de alegerea adecvată a stilului de conducere, care trebuie să corespundă maturității membrilor grupului pe care îl conduce.

Accentul pus pe subordonați sau adepți se datorează faptului că aceștia sunt mediul care acceptă sau respinge liderul. La urma urmei, indiferent ce face un lider, eficacitatea lui se bazează în primul rând pe acțiunile subordonaților săi. Și, în mod ciudat, acest factor critic a fost mult timp ignorat de multe teorii de conducere.

Maturitatea unui grup se referă la capacitatea și dorința membrilor săi de a-și asuma responsabilitatea pentru comportamentul lor. Conceptul de „maturitate” include două componente: maturitatea profesională și cea psihologică. Prima componentă acoperă cunoștințele și aptitudinile profesionale ale subordonaților. Un individ matur profesional are cunoștințele, abilitățile, abilitățile și experiența care îi permit să-și îndeplinească sarcinile profesionale fără îndrumarea și instrucțiunile nimănui. Maturitatea psihologică este determinată de dorința sau motivația de a-și face treaba. Oamenii care sunt maturi din punct de vedere psihologic nu au nevoie de stimulare și încurajare externă; sunt motivați intern.

Hersey și Blanchard identifică, de asemenea, două stiluri de conducere: orientat spre oameni și orientat spre sarcini. Combinând diferitele expresii ale acestor stiluri, ei vin cu patru stiluri specifice de conducere:

1. „Directiva” (expresie puternică a orientării spre sarcină + expresie slabă a orientării către oameni). Liderul definește rolurile subordonaților și specifică ce, cum, când și unde să facă.

2. „Sprijinitor” (orientare puternică către sarcini + orientare puternică către oameni). Liderul implementează atât un comportament direct, cât și un comportament de susținere (aparent, un stil apropiat de conducerea PM a lui J. Misumi).

3. „Participant” (expresie slabă a orientării spre sarcină + expresie puternică a orientării către oameni). Liderul și subordonații participă în comun la luarea deciziilor, liderul jucând în primul rând rolul de moderator și coordonator.

4 . „Delegarea” (expresie slabă a orientării către sarcini + expresie slabă a orientării către oameni). Liderul este inactiv, oferă îndrumare și sprijin minim subordonaților.

O altă componentă a teoriei luate în considerare este identificarea a patru etape ale maturității grupului:

Ml. Membrii organizației (grupului) nu pot și nu doresc să își asume responsabilitatea pentru munca lor. Le lipsește atât profesionalismul, cât și încrederea în sine.

M2. Membrii organizației (grupului) nu sunt capabili, dar doresc să finalizeze munca atribuită. Au motivație, dar le lipsesc abilitățile profesionale adecvate

MZ. Membrii organizației (grupului) sunt capabili, dar nu doresc să facă munca propusă (desemnată) lor de către lider.

M4. Membrii organizației (grupului) sunt atât capabili, cât și dispuși să efectueze munca atribuită.

Conform modelului, comportamentul liderului depinde direct de maturitatea grupului. Pe măsură ce subalternii ajung la niveluri mai înalte, comportamentul unui lider eficient este caracterizat nu numai de o scădere a controlului asupra grupului, ci și de o scădere a influenței liderului asupra sistemului de relații interpersonale. Pe scena Ml subordonații necesită instrucțiuni clare și specifice. Dacă grupul este la scenă M2, Un lider trebuie să demonstreze un nivel înalt de orientare atât către sarcini, cât și către oameni. Primul va compensa lipsa de cunoștințe și abilități necesare în rândul subordonaților, al doilea va înlătura rezistența grupului la presiunea liderului. În etapa KM, motivația devine principala problemă în activitățile de grup, iar comportamentul liderului orientat către oameni o poate rezolva în mare măsură. Și în sfârșit, pe scenă M4 liderul nu trebuie să-și influențeze în mod activ subalternii, deoarece aceștia pot lucra deja independent, având atât o motivație ridicată, cât și un profesionalism ridicat.

Este ușor de observat că teoria situațională a leadershipului Hersey-Blanchard este în unele privințe similară cu grila de management Blake-Mouton. Astfel, stilul directiv este în multe privințe similar cu stilul autoritar 9.1, stilul de susținere este similar cu stilul 9.9 etc. Cu toate acestea, includerea unui context de grup modifică calitativ conținutul acestei tipologii. Stilul 9.9, care a fost considerat de R. Blake și J. Mouton drept cel mai bun pentru toate cazurile de management, în teoria situațională a lui Hersey-Blanchard apare doar ca unul dintre stilurile posibile, a cărui eficacitate este determinată de maturitatea grupul. Valabilitatea teoriei a fost confirmată de un număr de cercetători. 17

Concluzie

Există multe abordări pentru a înțelege ceea ce face ca un lider să aibă succes. Răspunsul destul de evident este că un lider devine astfel datorită trăsăturilor sale de caracter. Dar s-a observat curând că, în diferite situații, liderii care au obținut succes aveau calități complet diferite, care nu ne permiteau să identificăm trăsăturile universale inerente tuturor liderilor. S-au născut abordări radical noi de a explica leadershipul. Leadership-ul s-a încercat să fie luat în considerare în contextul comportamentului extern demonstrat de lideri. Au existat încercări de a sintetiza teorii. Dar până acum nimeni nu a reușit să deducă singurul corect, dacă așa ceva este chiar posibil.

Cu toate acestea, trebuie remarcat faptul că, în cadrul cercetărilor efectuate de oamenii de știință în domeniul explicării fenomenului de leadership, s-au realizat deja multe. Multe modele de leadership servesc ca un instrument util care îi ajută pe lideri să înțeleagă specificul procesului de luare a deciziilor și să dezvolte opțiuni optime pentru implementarea lor.

În cadrul acestei lucrări, a fost examinat fenomenul leadershipului și au fost identificate diferențele sale față de management. Au fost examinate abordările existente pentru explicarea comportamentului de conducere, au fost identificate caracteristicile și diferențele acestora.

Este clar că problemele de conducere necesită o atenție sporită din partea cercetătorilor.

Referințe

1. Batarshev A.V. Personalitatea unui om de afaceri: Aspect socio-psihologic. – M.: Delo, 2003. – 384 p.

2. Bennis W. Lideri: trad. din engleza – Sankt Petersburg: Silvan, 1995. – 186 p.

3. Zankovsky A. N. Adaptarea metodei PM și utilizarea acesteia pentru studiul strategiilor de depășire a situațiilor problematice în activitățile de management: teorie și metode de analiză psihologică. – M.: IPRAN, 1999. - 281 p.

4. Zankovsky A. N. Psihologie organizațională. – al 2-lea. ed. – M.: Flinta: PPSI, 2002. – 648 p.

5. Karpov A. V. Psihologia managementului. - M.: Aspect Press, 1999. – 298 p.

6. Kretov B.I.Tipologia conducerii.// Cunoștințe sociale și umanitare. – 2000. - Nr. 3. – pp. 73-78.

7. Krichevsky R. L. Dacă ești lider... - M.: Aspect Press, 1996. – 322 p.

8. Lawton A., Rose E. Organizare și management în instituțiile publice. - M.: Nauka, 1993. – 280 p.

9. Novikov V.V. Psihologie socială: fenomen și știință. - M.: Svarog, 1998. - 289 p.

10. Yakhontova E. S. Teoria controlului. – M.: Teis, 2001. - 495 p.

Bibliografie pe tema

1. Blondel J. Viitorul cercetării leadership-ului politic // Managementul orașului. – 2007. -№6. – P. 2-10.

2. Bogatyreva E. A. Parametrii informaţionali ai conducerii statului în lumea modernă.// Sociologia puterii. – 2006. - Nr. 6. – p. 112-116.

3. Demidov I. D. Leadership: mituri, analiză științifică, practică.// Sociologie și antropologie socială. – Sankt Petersburg, 1997. – P. 276-290.

4. Dobrotvorsky I. L. Management. Tehnologii eficiente: manual. – M.: PRIOR, 2002. – 404 p.

5. Ilyasov F. Marketingul politic și fenomenul leadership-ului // Serviciul public. – 1999. - Nr. 1. – p. 99-108.

6. Kondakov I. M. Autoevaluarea competenței în rezolvarea conflictelor de către managerii de mijloc // Jurnal de psihologie. – 1998. – T.19, - Nr. 1. – p. 135-143.

7. Meskon M. Fundamentele managementului: Trad. din engleza – M.: Delo, 2002. -704 p.

8. Mikhailov G. Conștientizarea de sine profesională a unui lider // Psihologie aplicată și psihanaliza. – 2004. - Nr. 2. – pp. 20-29.

9. Nevskaya T. A. Personalitatea unui politician ca factor care determină alegerea electorală.// Buletinul Universității din Moscova, Seria 12, Sociologie și Științe Politice. – 2007. -№2. – p. 140-152.

10. Nefedov Yu. V. Pe drumul spre definirea ideii naționale de leadership. // Managementul personalului. – 2006. - Nr. 11. – pp. 41-43.

11. Peters T. Leadership-ul este încă o provocare!// Arta managementului. – 2001. - Nr. 3. – P. 53-60.

12. Pronin S. B. Opozitorii ascunși, liderii informali sunt cei mai periculoși pentru afaceri. // Managementul personalului. – 2007. -№1. – pp. 16-19.

13. Pugachev V. P. Managementul personalului organizației. – M.: Aspect Press, 2002. – 279 p.

14. Rezanovich I. Leadership-ul ca valoare a unui manager modern // Serviciul public. – 2005. - Nr. 3. – pp. 84-87.

15. Smolkov V. G. Esența și tipologia conducerii.// Cunoștințe sociale și umanitare. – 2001. - Nr. 6. – pp. 61-68.

16. Sokolinsky V. M. Lideri în economie // Afaceri și politică. – 1997. - Nr. 6. – pp. 48-54.

17. Starobinsky E. E. Capitalul intelectual al unui antreprenor. – M.: Delo, 1996. – 304 p.

18. Torrington D. Managementul resurselor umane: manual: Trad. din engleza – M.: Afaceri și servicii, 2004. – 752.

19. Shushlyapin O. Conducere și motivație pentru creativitate // Învățământul superior în Rusia. – 2000. - Nr. 2. – P. 86-90.

20. Yurasov I. Prieten și dușman sau conducere ca abilitate de comunicare // Managementul personalului. – 2006. - Nr. 8 – P. 32-34.

1.9. Atentie maxima pentru oameni, atentie minima pentru munca			9.9. Accent mare pe munca eficientă combinată cu încredere și respect pentru oameni


	5.5. Atenție moderată la muncă și oameni


1.1. Puțină atenție la producție și la oameni		2 Karpov A. V. Psihologia managementului. - M.: Aspect Press, 1999. – p.59 Curs >> Management ... teorii conducere.....................................................................16-17 2.3. Teorie analiză..........18 2.4. Psihologic teorii conducere...pozitii, oferindu-le relativ mari puteri... Conducereîn organizare şi de bază teorii conducere Rezumat >> Management ... conducere 2.1. Teorie calități de conducere 2.2. Concepte carismatice conducere 2.3. Situațional analitic factorial teorie conducere 2.4. Teorie constituenți și interactiv analiză 2.5. Psihologic teorii conducere ... comparativ analiză ... Comparativ analiză strategii competitive pentru o întreprindere orientată spre export Curs >> Management Inovații……………………………..21 2. Comparativ analiză strategii competitive pentru export-... - înrădăcinate în teorii concurența din industrie (în special în teorii ciclul de viață al industriei); ... și științifice și tehnice conducere istoria competitivă a microelectronismului...