SIBUR Holding a introdus în companie sistem nou management, separând managementul strategic de cel operațional. Dmitri Konov a rămas președintele consiliului de administrație al companiei, iar Mihail Karisalov a preluat funcția de director general și președinte al consiliului de administrație al SIBUR LLC.

PJSC SIBUR Holding a adoptat o nouă carte a companiei (.pdf), care presupune schimbarea sistemului de management. Acum, două persoane vor gestiona activitatea celei mai mari companii petrochimice din Rusia organ executiv. Președintele Consiliului de administrație al SIBUR Holding, a cărui funcție este păstrată de Dmitri Konov, va fi responsabil pentru probleme strategice, iar directorul general al SIBUR LLC, care l-a numit pe Mihail Karisalov (care va deveni și președintele consiliului), va fi implicat în dezvoltarea actuală a companiei.

Această decizie, după cum a explicat la SIBUR, este asociată cu formalizarea proceselor inițiate anterior în companie pentru a separa managementul strategic și operațional și are ca scop îmbunătățirea în continuare a eficienței managementului. De fapt, notează compania, procesul de schimbare durează de mult, doar că acum au fost oficializate. Piața notează că o astfel de diviziune va permite fiecărui manager de top să se concentreze asupra sarcinilor lor.

Se va ocupa Dmitri Konov probleme globale dezvoltare, iar Mikhail Karisalov, de fapt, va continua să lucreze la proiecte specifice la fabricile și întreprinderile grupului.

În ultimii doi ani, a ocupat funcția de director de operațiuni al SIBUR LLC, unde a fost responsabil pentru probleme similare.

Mihail Karisalov s-a născut pe 11 iunie 1973 la Leningrad. A absolvit Academia Rusă de Administrație Publică sub președintele Federației Ruse, Universitatea de Stat de Petrol și Gaze din Tyumen. Lucrează la SIBUR din 2003, începând ca consilier al președintelui, apoi ocupând funcțiile de șef al departamentului logistică, șef al serviciului logistică și construcții capitale, iar apoi director general al structurii SIBUR a OJSC SiburTyumenGas. Din 2006 până în 2011, a fost vicepreședinte și șef al Direcției Hidrocarburi la SIBUR. Din iunie 2007 - membru al consiliului de administrație al SIBUR Holding, din 2009 - membru al consiliului de administrație al SIBUR. Din 2009 până în 2012, a deținut simultan postul de director general al Tobolsk-Polymer LLC (SIBUR Group). Din 2012, a fost numit în funcția de Vicepreședinte al Consiliului și Director Executiv al SIBUR.

Olga Mordyushenko

La începutul anilor 1980, specialiștii americani în domeniul managementului și logisticii au propus și aplicat ulterior termenul „managementul lanțului/lanțului de aprovizionare”.

Sistemele SCM sunt concepute pentru a automatiza și gestiona toate etapele de aprovizionare către o întreprindere și pentru a controla întregul flux de mărfuri într-o întreprindere. Sistemul SCM vă permite să satisfaceți semnificativ mai bine cererea pentru produsele companiei și să reduceți semnificativ costurile de logistică și de achiziție. SCM acoperă întregul ciclu de achiziție de materii prime, producție și distribuție de mărfuri. Cercetătorii identifică în general șase domenii principale pe care se concentrează managementul lanțului de aprovizionare: producție, aprovizionare, locație, inventar, transport și informații.

Sistemul SCM poate fi împărțit în două subsisteme: :

SCP – (Planificarea lanțului de aprovizionare) – planificarea lanțului de aprovizionare . SCP se bazează pe sisteme de planificare și programare avansate. SCP include, de asemenea, sisteme pentru dezvoltarea colaborativă de prognoză. Pe lângă rezolvarea problemelor de management operațional, sistemele SCP permit planificarea strategică a structurii lanțului de aprovizionare: elaborarea planurilor rețelei de aprovizionare, simularea diferitelor situații, evaluarea nivelului operațiunilor, compararea indicatorilor planificați și actuali.

S.C.E. - (Execuția lanțului de aprovizionare) - execuția în timp real a lanțului de aprovizionare.

Managementul lanțului de aprovizionare este integrarea a opt procese cheie de afaceri :

Managementul relatiilor cu clientii;

Servicii pentru consumatori;

Managementul cererii;

Managementul onorarii comenzilor;

A sustine Procese de producție;

Managementul aprovizionării;

Gestionarea dezvoltării produsului și aducerea acestuia în uz comercial;

Gestionarea fluxurilor de materiale returnabile.

Prevederi de bază ale conceptului SCM :

Costul unui produs se formează de-a lungul întregului lanț de aprovizionare și „se manifestă” doar în ultima etapă - atunci când este vândut consumatorului final;

Costul unui produs este afectat de eficiența globală a operațiunilor, inclusiv de transport și marketing, a întregului lanț logistic, și nu doar o anumită vânzare;

Cel mai controlabil din punct de vedere al costului este etapa inițială - producție, iar cea mai sensibilă este ultima etapă - vânzări.

Beneficiile managementului lanțului de aprovizionare :

Accelerarea cifrei de afaceri, reducerea stocurilor în depozite și a costului total de depozitare a produselor;

Creșteți satisfacția clienților cu comenzile online și personalizarea produselor;

Flexibilitatea designului, precum și viteza mare de lansare a produselor în serie și scoaterea lor din producție în conformitate cu cerințele clienților și ale pieței;

Reducerea timpului necesar dezvoltării și aducerii produselor pe piață, ceea ce duce la creșterea cotei de piață a companiei;

Conservare Calitate superioară produse, în ciuda externalizării unor volume mari de muncă către contractori externi.

Modulul SCM este prezent în sistemele puternice moderne de management corporativ, în special în sistemele ERP II/CSRP.

CSRP . CSRP folosește funcționalitatea integrată a ERP și redirecționează planificarea producției de la producție la client. CSRP oferă metode și aplicații puternice pentru crearea de produse cu valoare sporită pentru clienți. Sarcina principală a unor astfel de sisteme este de a sincroniza cumpărătorul cu planificarea și producția internă

CSRP stabilește o metodologie de afaceri bazată pe informațiile curente ale clienților și schimbă concentrarea întreprinderii de la planificarea de la nevoile de producție la planificarea de la comenzile clienților. Activitățile de planificare a producției nu sunt pur și simplu extinse, ci eliminate și înlocuite cu cererile clienților transferate din părțile organizației care se confruntă cu clienții.

Integrarea directă cu informațiile de configurare a comenzii permite departamentelor de producție să mărească integritatea procesului de planificare prin reducerea reprelucrărilor și a întreruperilor datorate afluxului de comenzi. Planificarea îmbunătățită a producției oferă oportunitatea de a oferi estimări mai bune ale datelor de livrare și de a îmbunătăți livrarea la timp. Planificarea producției vă permite acum să optimizați operațiunile pe baza comenzilor reale ale clienților, mai degrabă decât pe prognoze sau estimări. Cu acces în timp real la informații precise despre comenzile clienților, departamentele de planificare pot schimba în mod dinamic grupările de lucru, executarea comenzilor clienților, achizițiile și subcontractarea pentru a îmbunătăți serviciile pentru clienți și a reduce costurile. Cerințele de produse ale cumpărătorilor pot fi transmise direct de la cumpărător la subcontractant sau furnizor, eliminând erorile și întârzierile întâlnite la traducerea comenzilor cumpărătorului în comenzi de cumpărare. Modificările aduse comenzii unui cumpărător pot duce la modificări automate ale comenzilor către furnizori, reducând repetarea și întârzierile. Calitatea produselor și comanda corectă a componentelor cheie pot fi îmbunătățite semnificativ, iar ciclurile de livrare pot fi reduse.

Beneficiile unei aplicații CSRP de succes - aceasta este o creștere a calității mărfurilor, o reducere a timpului de livrare, o creștere a valorii produselor pentru cumpărător și așa mai departe și, ca urmare a acestui fapt, o reducere a costurilor de producție, dar, mai important, este este crearea unei infrastructuri adaptate pentru a crea produse care satisfac nevoile cumparatorului, imbunatatire părere cu cumpărătorii și oferind cele mai bune servicii cumpărătorilor. Nu eficiența producției va oferi un avantaj competitiv temporar, ci mai degrabă capacitatea de a crea produse care să satisfacă nevoile clienților și să ofere servicii mai bune.

Fluxuri și procese în lanțurile de aprovizionare (4 ore)

1. Fluxuri în lanțurile de aprovizionare și tipurile acestora. 2. O vedere a obiectului și procesului a lanțului de aprovizionare. 3. Procese cheie de afaceri. 4. Integrarea proceselor cheie de afaceri: procese macro în lanțul de aprovizionare. 5. Specificul industriei obiectelor și proceselor în managementul lanțului de aprovizionare. 6. Structura rețelei 7. Clasificarea lanțurilor de aprovizionare: directe, extinse. 8. Faze de decizie în lanțul de aprovizionare: ciclu funcțional de distribuție fizică, logistică, aprovizionare.

1 . În procesul de evoluție, obiectele managementului în logistică s-au schimbat, astfel încât în ​​stadiul inițial acestea erau fluxuri materiale, apoi fluxurile informaționale și financiare au început să fie incluse în sfera de interese ale logisticii și, prin urmare, astăzi sunt studiate două clase de fluxuri. în logistică și managementul lanțului de aprovizionare:

- de bază flux (material)

- legate de(generat de fluxul material (informațional și financiar)).

Material fluxul reprezintă resurse materiale în stare de mișcare, cărora li se aplică tipuri de activități logistice asociate mișcării fizice în spațiu (încărcare, descărcare, ambalare, transport, sortare, consolidare, dezagregare etc.).

Parametrii fluxurile de materiale pot fi:

nomenclatura, sortimentul și cantitatea (volumul) produselor;

caracteristici generale (volum, suprafață, dimensiuni liniare);

caracteristici de greutate (greutate totală, greutate brută, greutate netă);

caracteristicile fizice și chimice ale încărcăturii;

caracteristicile recipientului (ambalajului);

condițiile contractelor de cumpărare și vânzare (transfer de proprietate, furnizare);

condițiile de transport și asigurare a mărfurilor;

caracteristici financiare (preț, cost) etc.

Fluxurile principale și însoțitoare, în ciuda relației evidente, pot avea parametri diferiți.

Fluxurile de materiale sunt clasificate după următoarele criterii:

În raport cu compania focală (veriga) a lanțului de aprovizionare

Intern (în limitele companiei/unității);

· intrare;

· mergem afara.

După numărul de articole de sortiment/produs

Un singur produs (o singură specie);

Multi-produs (multi-specii).

În funcție de gradul de determinism al parametrilor de curgere:

Determinist (parametrii de curgere sunt complet cunoscuți);

Stochastic (cel puțin un parametru este necunoscut sau este o variabilă aleatorie).

Pe baza continuității în timp:

Continuă (mișcare resurse materiale se efectuează continuu (fluxuri de materii prime și materiale în procese de producție (tehnologice) continue cu ciclu închis, fluxuri de țiței și produse petroliere, gaze transportate prin transport prin conducte etc.));

Discret (produsele sunt mutate în anumite perioade de timp).

5. După caracteristicile încărcăturii în timpul transportului sau în funcție de factorul de transport (după tipul de transport și modalitatea de transport, dimensional, greutatea și caracteristicile fizico-chimice ale încărcăturii, metodele de ambalare, condițiile de transport etc.).

6. De către intensitate fluxul de materiale- numărul de indicatori volumetrici sau de masă (unități) de produse care intră în intrare sistem logistic(legături ale sistemului logistic) pe unitatea de timp.

Apariția, mișcarea și transformarea fluxurilor de materiale este întotdeauna asociată cu costuri Baniși utilizarea resurselor financiare. În acest sens, apare conceptul de flux financiar.

Financiar fluxul este mișcarea direcționată a resurselor financiare (bani) asociate cu fluxurile de materiale și/sau informații în cadrul sistemului logistic sau al lanțului de aprovizionare în ansamblu.

Clasificarea fluxurilor financiare:

1. în legătură cu droguri:

Internă (nu se extinde dincolo de granițele LAN);

Extern (care provine din mediul extern),

2. în direcția de mișcare:

Inbox;

Ieșind.

3. după scop:

Fluxuri financiare de achiziții;

Fluxuri financiare de investiții;

Fluxuri financiare pentru reproducerea muncii;

Fluxurile financiare ale activităților de producție;

Fluxurile financiare ale vânzărilor.

4. conform modului de transfer al costului avansat:

Legat de mișcarea capitalului fix;

Legat de circulația capitalului de lucru.

5. conform formularului de calcul:

Numerar (plăți în numerar);

· fluxuri financiare pentru plăți în ruble;

· fluxuri financiare pentru decontări valutare;

Informații și financiare (plăți fără numerar):

· pe ordinele de plată;

· Colectie;

· acreditive;

6. după tipul de relații economice:

Orizontală (între subiecți egali);

Verticală (datorită structurii ierarhice).

7. în funcție de nivelul de suficiență a volumului:

Redundant;

Optimal;

Rare.

8. dacă este posibil, reglementare în procesul de management al medicamentelor:

Reglabil;

Nereglementat.

9. conform continuităţii formării în perioada analizată:

Regulat;

Discret.

Există următoarele principale caracteristici flux financiar:

1. volum determinată de echivalentul de numerar indicat în însoțirea acestuia (documentar sau informațional).

2. direcție mişcarea fluxului îşi caracterizează acţiunea în raport cu obiectul de aplicare a resurselor financiare.

3. temporară caracteristicile determină momentele mişcării financiare.

4. cost caracteristicile determină costurile întreținerii acestuia.

Informația ca obiect al managementului în logistică se transformă în conceptul de flux informațional, punând accent pe dinamica recepției și transformării acesteia și a conexiunii cu fluxul material sau serviciul.

Informațional fluxul (IP) este un flux de mesaje și date sub formă de vorbire, documentare (hârtie și electronice) și alte forme, care însoțesc fluxul material și/sau procesul de furnizare a serviciilor în cadrul medicamentului în cauză (lanțul de aprovizionare) și destinat implementării functii de management.

Clasificarea fluxurilor de informații:

1. în legătură cu operațiunile și funcțiile logistice:

– fluxurile de informații ale depozitării

– fluxuri de informații pentru gestionarea stocurilor

– fluxurile informaţionale ale procesului de producţie

– fluxurile informaționale de transport etc.

2. în legătură cu lanțul de aprovizionare (legături ale lanțului de aprovizionare):

intern (care circulă în interiorul medicamentului) și extern (care circulă între medicament și mediul extern);

orizontală (aferentă unui nivel al ierarhiei medicamentelor) și verticală (care circulă din nivel superior managementul logisticii la nivelul inferior);

input și output - în raport cu input-output al medicamentului

3. după tipul de suport de stocare:

Fluxuri de hârtie,

Fluxuri de informații folosind tehnologiile computerizate de prelucrare a informațiilor.

4. după momentul apariției informațiilor:

Fluxuri regulate corespunzătoare transmisiei de date reglate în timp;

Periodic (cu o limitare strictă a timpului de transmisie);

Fluxuri operaționale care asigură comunicarea în moduri interactive și de dialog.

5. conform scopului:

Directiva (gestionarea) antreprenorilor individuali;

Fluxuri de informații de reglementare și de referință,

Fluxuri de informații pentru contabilitate și analiză la luarea deciziilor;

Fluxuri de informații auxiliare.

6. pe nivel de conducere:

Fluxuri de informații la nivelul unei întreprinderi individuale (nivel micro);

Fluxuri la nivel regional, statal sau interstatal (nivel macro), formate din ministere, departamente și asociații.

7. prin natura relației cu fluxul principal:

Conducere

Însoțitor

Feedback-ul curge.

Management eficient lanțul de aprovizionare dictează următoarele cerințe de calitate fluxuri de informatii:

Acuratețe - fără erori;

Completitudine - disponibilitatea tuturor informațiilor necesare;

Economie - costurile de obținere și prelucrare a informațiilor ar trebui să fie optime;

Claritate - informațiile trebuie să fie într-o formă pe care destinatarul o poate înțelege;

Relevanță - informațiile primite ar trebui să fie concentrate pe rezolvarea unor probleme specifice;

Simplitate – nu trebuie să fie prea complicată;

Promptitudine - informațiile trebuie primite la momentul potrivit;

Fiabilitate - informațiile trebuie să fie adevărate și verificate.

2. Pentru analiza și gestionarea lanțurilor de aprovizionare se utilizează metoda de descompunere a obiectelor și proceselor a sistemului logistic. Adică împărțirea sistemului logistic în obiectele sale componente.

În primul rând, să definim ce este un sistem logistic:

Sistemul logistic- este un set relativ stabil de divizii structurale ale companiei, precum si furnizori si consumatori, intermediari logistici, interconectati prin fluxuri principale sau aferente si management pentru implementarea planului logistic strategic.

Există 2 tipuri de descompunere a obiectelor sistemului logistic.

Să luăm în considerare descompunerea obiectului (1) (Figura 3):

Figura 3 - Descompunerea obiectelor în logistică 1

Subsistemul LS- aceasta este alocată în conformitate cu structura organizationala un set de elemente și legături ale unui sistem logistic care implementează sarcinile de gestionare a unui complex de funcții logistice într-o zonă separată de afaceri. Adică, un subsistem este un set separat de funcții specifice; de ​​regulă, se disting subsistemele de aprovizionare, producție și distribuție.

Legătura sistemului logistic- este funcțional împărțire separată centrala (compania focală) sau orice reprezentant al celor „trei părți” ale sale în logistică, implementând una sau mai multe funcții/operațiuni logistice. Adică, legătura LP este parteneri și contrapărți care formează „trei părți” pentru compania focală:

1. Furnizori;

2. Cumpărători;

3. Intermediari logistici (3-PL, 3 Party Logistic) (Figura 4).

Figura 4 - 3 laturi ale logisticii

element LS- o parte indivizibilă a legăturii de droguri în cadrul sarcinii atribuite de analiză și proiectare a LM.

Luați în considerare descompunerea obiectului 2 (Figura 5):

Figura 5 - Descompunerea obiectelor în logistică 2

Rețeaua logistică- acesta este un set complet de verigi în sistemul logistic, între care se stabilesc relații de-a lungul fluxurilor principale sau aferente, ca parte a managementului sau proiectării lanțului de aprovizionare.

Canalul logistic- acesta este un set separat de legături de droguri, orientate în funcție de fluxul de materiale, pentru a îndeplini cerințele de marketing sau a economisi la scara activităților de logistică operațională prin armonizarea unităților tranzacționale de ambalare, depozitare, manipulare a mărfurilor și transport de produse.

Lanțul logistic- acesta este un set de legături de droguri, ordonate după fluxul principal sau însoțitor, în conformitate cu parametrii comenzii consumatorului final într-o zonă funcțională separată a canalului logistic sau logistic.

O diferență semnificativă între aceste concepte este că structura canalului determină tipul și compoziția intermediarilor utilizați pentru a deplasa fluxul de materiale, iar lanțul de aprovizionare descrie procesul de mișcare fizică și procesele.

Pentru a analiza și gestiona procesul de mișcare a fluxului de materiale de-a lungul lanțului de aprovizionare, este utilizat descompunerea procesului sistem logistic. Adică, o întreprindere este considerată nu doar ca o structură complexă, ci ca un sistem de procese de afaceri interconectate care vizează atingerea obiectivelor de afaceri strategice, tactice sau operaționale. Pe baza descompunerii proceselor, procesele de afaceri sunt modelate și proiectate, ceea ce permite companiei să răspundă rapid provocărilor mediului extern și intern.

În primul rând, să definim conceptul proces logistic, ca o succesiune de operațiuni/funcții logistice organizate într-un anumit mod în timp care implementează perioada de planificare obiectivele rețelei LAN sau ale diviziilor sale de rețea.

Descompunerea procesului în logistică și procesarea digitală digitală are, de asemenea, două opțiuni (Figura 6):

Figura 6 - Descompunerea procesului în logistică

În cadrul sistemului logistic al unei organizații de afaceri, se obișnuiește să se distingă zonele funcționale. De regulă, acestea se concentrează pe interacțiunea cu „trei părți” ale logisticii (furnizori - aprovizionare, consumatori - distribuție, intermediari logistici - producție). În cadrul acestor zone funcționale se realizează același tip de operațiuni și funcții (transport, depozitare, manipulare a mărfurilor etc.) (Figura 7).

Prin urmare, zona functionala logistica- aceasta este sfera de activitate a întreprinderii, diferențiată prin „trei laturi ale logisticii”, care corespunde aceluiași tip de funcții și operațiuni.

Figura 7 - Domenii funcționale ale logisticii

Există o relație strânsă între zonele funcționale ale logisticii. Scopul logisticii poate fi atins doar cu coordonarea completă a funcționării tuturor acestor zone.

Funcția logistică- este un set separat de operațiuni logistice, alocat cu scopul de a crește eficiența managementului în atingerea obiectivelor de afaceri.

Există două tipuri de funcții logistice:

v De operare funcțiile logistice sunt atribuirea unor operațiuni similare la parte integrantă infrastructura logistica si departamentele conexe pentru managementul transportului si depozitare in serviciul logistic al companiei. Acestea includ:

Ш transport

Ш depozitare și manipulare a mărfurilor;

Ambalare Sh;

Ш gestionarea procedurilor de comenzi;

Ш gestionarea returnărilor;

SH vămuire export-import de mărfuri;

Ш informații și suport informatic.

v Funcții legate de coordonarea și integrarea rolul logisticii și al managementului lanțului de aprovizionare. Aceasta include:

Ш gestionarea stocurilor;

Ш gestionarea ciclului de onorare a comenzii;

Ш planificare și previziune integrată în lanțul de aprovizionare;

Ш coordonare logistică interfuncțională și interorganizațională;

Ш menținerea standardelor de calitate a serviciilor de logistică;

Ш management funcţional ciclu de viață bunuri etc.

Operațiune logistică- aceasta este orice acțiune (sau set de acțiuni) asociată cu apariția sau transformarea fluxurilor principale sau însoțitoare, care nu face obiectul unei divizări ulterioare în cadrul sarcinilor de management și control al drogurilor.

Două principale caracteristici operare logistica:

Impact asupra proprietăților de curgere;

Efectuarea operațiunii de către o singură persoană sau mașină.

În cadrul celei de-a doua opțiuni de descompunere a procesului, există procese cheie de afaceri, care reprezintă un set de operațiuni care vizează atingerea obiectivelor strategice ale companiei în cadrul unor competențe separate.

Procesul de afaceri logistic- Acest set interconectat operațiuni și funcții care transferă resursele companiei atunci când gestionează fluxurile în rezultatul specificat de strategia logistică a companiei.

Astfel, în interiorul lanțul de aprovizionare a abordării proceselor este o succesiune de fluxuri și procese care au loc între diferite contrapărți dintr-un lanț și sunt combinate pentru a satisface cerințele consumatorilor pentru bunuri și servicii.

O caracteristică importantă a procesului logistic, printre altele, este completă ciclul logistic- intervalul de timp dintre depunerea unei comenzi și livrarea produsului sau serviciului comandat către consumatorul final. În cadrul ciclului logistic, este necesar să se coordoneze volumul de resurse „la intrare”, care determină cerințele pentru un produs sau serviciu, și „la ieșire”, care este determinat de rezultatul îndeplinirii cerințelor.

Modelul principal al ciclului logistic este modelul S (Figura 8):

Figura 8 - Proces S-model al lanțului de aprovizionare

3. În orice organizație există atât procese principale, cât și procese auxiliare. de bază - acestea sunt procese activitati curente companii care au ca rezultat producerea de output-uri cerute de un client extern. Auxiliar procesele asigură existenţa proceselor de bază.

În plus, pe scară, procesele de management sunt împărțite în strategic, tactic și operațional.

Natura proceselor cheie de afaceri este determinată pe baza poziționării strategice a companiei, a caracteristicilor structurii și funcționării acesteia. În acest sens, SCM reprezintă integrarea a 8 procese cheie de afaceri:

managementul relatiilor cu clientii;

serviciu clienți;

managementul cererii;

managementul onorarii comenzilor;

managementul productiei/operatiunilor;

managementul aprovizionării;

gestionarea designului produsului și aducerea acestuia în uz comercial;

gestionarea fluxurilor de materiale returnabile.

Managementul relatiilor cu clientii. Primul pas pentru crearea unui management integrat al lanțului de aprovizionare este identificarea clienților cheie sau a grupurilor cheie de clienți, de exemplu. cei care au o influență critică asupra succesului în afaceri al oricărei organizații. Interacțiunea cu un nou consumator îmbunătățește calitatea comunicațiilor și permite o mai bună prognoză a cererii consumatorilor, ceea ce, la rândul său, duce la o îmbunătățire a calității serviciului pentru clienți în general.

Serviciu clienți. Serviciul pentru clienți ajută părțile să comunice și să primească informații despre datele planificate de livrare a produselor, disponibilitatea produselor și activitățile de producție și distribuție. Gestionarea serviciilor pentru clienți necesită un sistem în timp real care poate oferi informații despre produse și prețuri bazate pe solicitările clienților și să asiste la comanda.

Managementul cererii. Cea mai importantă sursă de instabilitate este cererea consumatorilor, care se caracterizează prin plasări neregulate de comenzi. Având în vedere volatilitatea comenzilor clienților, managementul cererii este cheia unui proces eficient de management al lanțului de aprovizionare. Reglementarea cererilor consumatorilor trebuie să aibă loc în timpul procesului de management al cererii. Managementul cererii implică parțial activități menite să determine ce vor cumpăra consumatorii și când. Sistem bun Managementul cererii folosește datele despre punctele de vânzare și consumatorii „cheie” pentru a face acest lucru, ceea ce ajută la reducerea incertitudinii și asigură fluxuri eficiente de-a lungul lanțurilor de aprovizionare. Sisteme moderne Managementul lanțului de aprovizionare vă permite să sincronizați cererea consumatorilor cu ratele de producție și să gestionați inventarul la scară globală.

Managementul onorarii comenzilor. O altă cheie pentru realizarea unui management eficient al lanțului de aprovizionare este satisfacerea nevoilor clienților până la „data scadentă”. Este esențial pentru o organizație să atingă rate ridicate de onorare a comenzilor, fie pentru o linie de produse dedicată, fie pentru o anumită comandă. Onorarea cu succes a comenzii presupune integrarea obligatorie a planurilor de productie, distributie si transport in cadrul companiei. Pentru a face acest lucru, ar trebui dezvoltate parteneriate cu participanții cheie din lanțul de aprovizionare și cu transportatorii, ceea ce ajută la satisfacerea mai bună a cerințelor consumatorilor și la reducerea costului total de livrare a produselor către consumatori. Scopul aici este enunțat astfel: dezvoltarea unui proces continuu pornind de la furnizor prin organizație și terminând în diverse segmente de clienți.

Managementul productiei/operatiunilor. O abordare logistică a procesului de management al producției vă permite să mutați produsele în întreaga întreprindere într-un mod „pull”. , al cărui motor sunt cererile consumatorilor. Pentru a răspunde schimbărilor pieței, procesele de producție trebuie să fie flexibile. Prioritățile de producție sunt stabilite de timpii de livrare necesari pentru produse, iar modificările în fluxul de producție fac posibilă reducerea timpului de executare a comenzii, ceea ce face posibilă răspunderea mai rapidă la solicitările consumatorilor.

Managementul aprovizionării. Pentru a se asigura că procesul de gestionare a fluxului de producție este aliniat cu procesul de creare de noi produse, companiile își dezvoltă planuri strategiceîmpreună cu furnizorii. Pentru aceasta, furnizorii sunt repartizați într-una sau alta categorie strategică, în funcție de importanța contribuției lor la activitățile organizației. Se stabilesc parteneriate pe termen lung cu un grup restrâns de furnizori cheie. Implicarea unui furnizor cheie la începutul dezvoltării produsului poate ajuta la reducerea dramatică a timpului general de dezvoltare a noilor produse. Primit de la furnizor informatie necesara la începutul procesului de dezvoltare, o companie poate reduce timpul de proiectare printr-o mai bună coordonare a ingineriei, a achizițiilor și a comunicațiilor cu furnizorii înainte ca proiectarea să fie finalizată.

Dezvoltarea produsului și aducerea acestuia în uz comercial. Dacă noile tipuri de produse sunt extrem de importante pentru creșterea unei corporații, atunci dezvoltarea lor devine o prioritate pentru aceasta. Pentru a reduce timpul de comercializare cu Produse noi, este necesară includerea consumatorilor și furnizorilor în procesul de dezvoltare a acestuia. În zilele noastre, ciclurile de viață ale produselor devin din ce în ce mai scurte, așa că se dezvoltă necesare pieței tipuri de produse și lansarea lor cu succes necesită din ce în ce mai mult timp scurt, întrucât doar în acest caz organizația poate rămâne competitivă.

Pentru a face acest lucru aveți nevoie de:

* coordonează-ți îndeaproape munca cu consumatorii și primești solicitări de la aceștia exprimate sub formă de intenții generale;

* selecteaza materiale si furnizori in coordonare cu departamentul de logistica;

* dezvoltarea tehnologiei de producție și formarea unui flux de producție, ținând cont de comoditatea fabricării produsului și de posibilitatea integrării acestuia în fluxul în cel mai bun lanț de aprovizionare pentru o combinație dată de produs și piață.

Gestionarea fluxurilor de materiale returnabile. Principalele activitati legate de managementul fluxului de retur sunt: ​​prevenirea returnarii produselor, reducerea volumului miscarilor materialelor in sensul inainte pentru a reduce debitul si in sens invers, asigurarea reutilizarii si reciclarii materialelor. Retururile afectează, într-o măsură sau alta, toți participanții în lanț și depind de cine inițiază procesul: consumatorul final, angrosist, detailist sau producător, precum și de scopul materialelor returnate (fie că sunt utilizate în ambalaj sau în produsul în sine). Viziunea tradițională este că logistica de returnare nu adaugă valoare lanțului de aprovizionare și pune presiune financiară suplimentară asupra comercianților și producătorilor. Cu toate acestea, gestionarea canalului de returnare ca unul dintre procesele de afaceri, atunci când este privită dintr-o perspectivă de ansamblu, oferă organizației aceleași mari oportunități realizarea durabilă avantaj competitiv, la fel ca și managementul lanțului de aprovizionare. Gestionarea eficientă a canalului de returnare ajută la identificarea oportunităților de îmbunătățire a productivității și de implementare a proiectelor fundamentale inovatoare.

Procesele cheie de afaceri din domeniul logisticii întreprinderilor includ:

Relatii cu furnizorii, clientii si partenerii.

Managementul cererii, vânzărilor și marketingului.

Planificarea producției/operațiunilor și logisticii.

Managementul logisticii si tranzactiilor financiare.

Gestionarea comenzilor și sarcinilor de expediere.

Managementul ciclului de viata al produsului.

Managementul achizițiilor.

Gestionarea activelor.

4. Pentru ușurința planificării și gestionării în cadrul conceptului de management al lanțului de aprovizionare, procesele cheie de afaceri sunt combinate în macroprocese, separate prin conținut specific.

Se obișnuiește să se distingă următoarele tipuri de macroprocese (Figura 9):

SRM (Supply Relationship Management) - managementul relatiilor cu furnizorii;

ISCM (Internal Supply Chain Management) - managementul lanțului de aprovizionare intern;

CRM (Customer Relationship Management) - managementul interacțiunii cu consumatorii.

Figura 9 - Macro-procese într-o întreprindere

5. Din punctul de vedere al producătorilor:

Un producător are o poziție puternică pe piață atunci când consumatorii solicită în mod activ produsul său. În acest caz, comercianții cu amănuntul și angrosistii încearcă în mod activ să aducă pe piață atât produsele actuale, cât și cele viitoare ale producătorului, deoarece atrag consumatorii. Cu toate acestea, consolidarea în creștere a producătorilor, angrosilor și comercianții cu amănuntul, atât la nivel național, cât și la nivel global, are ca rezultat schimbarea puterii de piață către comercianții cu amănuntul, deoarece aceștia au acces la un număr mare de consumatori. Consolidarea producătorilor reduce numărul total de furnizori globali cu mărci, pe care consumatorii le văd din ce în ce mai mult ca înlocuitori. In afara de asta, mărci proprii retailerii au devenit deja mărci naționale și, în unele cazuri, mărci globale, contribuind la slăbirea mărcilor de producători puternice în mod tradițional.

În acest mediu, un producător relativ mic, cu o marcă obscura, se poate lupta să atragă atenția lanțului de aprovizionare asupra ofertelor sale de produse actuale sau viitoare. Atunci când un astfel de producător începe negocierile pentru a intra într-un lanț de aprovizionare, îi lipsește suficientă putere de piață. În plus, deoarece capacitatea producătorului de a pune în aplicare functia de marketingÎntrucât își determină în mare măsură resursele financiare, producătorii mici nu își pot permite, de obicei, să distribuie direct la nivelul retailerului sau să interacționeze direct cu consumatorii industriali dispersați geografic, așa că trebuie să se bazeze pe structuri angro. Mai mult, în unele locuri, intermediarii la dispoziție pot să nu acopere toate zonele de vânzare. Companiile care produc aparate electrice sau scule mici se găsesc uneori în această situație. Chiar și un producător de linie completă cu clienți concentrați geografic într-o regiune poate constata că canalele directe sunt mai puțin profitabile decât canalele indirecte pentru unele dintre produsele sau clienții săi. Da, multe companii farmaceutice a crescut volumul activităților cu structuri angro chiar și în zonele lor de piață concentrate, deoarece acestea au nevoie acum niveluri înalte servicii pentru consumatori.

Din punct de vedere al unui angrosist:

Structuri comerţ cu ridicata permite părților interesate să realizeze cu adevărat valoare adăugată din proprietate, timp și spațiu. Prezența acestor structuri este justificată din punct de vedere economic, deoarece cresc eficiența distribuției, întrucât „despart comerțul cu ridicata”, selectează gama de produse și finanțează structurile de retail sau consumatorii industriali.

Puterea de piață a comerțului cu ridicata este cea mai mare în cazul structurilor cu amănuntul Ordin o cantitate mică de fiecare tip de produs al producatorului sau atunci cand producatorii cu care se ocupa sunt limitati in resurse financiare. Pentru unele produse, prețurile și marjele pe articol pot fi atât de mari încât producătorii pot vinde direct comercianților cu amănuntul chiar și atunci când volumul vânzărilor pe categorie de produse este mic. Dar producătorii de mărfuri cu costuri reduse sau cu marjă redusă pot considera că este mai profitabil să vândă numai prin angrosisti, chiar dacă fiecare comerciant cu amănuntul comandă cantități relativ mari.

Numărul de servicii pe care structurile angro și distribuitorii le pot furniza este determinat în primul rând de capacitățile lor financiare. Fiecare serviciu vine cu proprii săi indicatori potențiali de profit, precum și cu riscurile și costurile asociate. Puterea de piață a angrosilor individuali este influențată de prezența sau absența altor companii care oferă servicii similare sau similare.

Din punct de vedere structuri de vânzare cu amănuntul:

Structurile de retail sunt convenabile atunci când oferă gama dorită de produse, asigură disponibilitatea mărfurilor, au prețuri rezonabile și o imagine bună în cadrul pieței geografice analizate. Capacitatea unei structuri de vânzare cu amănuntul care operează într-un anumit teritoriu de a negocia cu alți participanți la lanțul de aprovizionare cu privire la natura relațiilor lor este direct afectată de gradul de preferință a consumatorilor (nivelul de servicii pentru consumator, relația dintre preț și valoarea consumatorului). Capacitățile financiare ale comercianților cu amănuntul și dimensiunea acestora afectează, de asemenea, gradul de influență asupra altor participanți ai lanțului de aprovizionare.

Putem distinge două clase de lanțuri de aprovizionare CP sau lanțuri logistice ale întreprinderilor chimice: lanțul de aprovizionare al CP produs la producător și lanțul de aprovizionare al CP utilizat la întreprinderea consumatoare, care utilizează acest CP pentru a produce un produs finit.

Lanțul de aprovizionare al CP folosit, care este produs de o anumită întreprindere chimică, este un set interconectat ordonat liniar entitati legale, tehnic și Vehicul, echipamente tehnologice, facilități de producție și dispozitive speciale de informare și comunicare care asigură deplasarea și transformarea MP-ului acestui HP în timpul logisticii, transportului, depozitării stocurilor, utilizării în scopul propus în producerea unor produs final calitatea necesară, procesarea și eliminarea (eliminarea) deșeurilor de la utilizarea în producție pentru scopul prevăzut de acest HP.

Etapa inițială principală a proiectării organizatorice și funcționale a structurii optime a lanțurilor de aprovizionare, sau întreprinderi-producători și întreprinderi-consumatori ai unor HP, este dezvoltarea unei scheme raționale pentru metoda chimică de producție a acestui HP. Producția de substanțe chimice și materiale poate fi realizată folosind scheme alternative pentru metoda de producție chimică din tipuri variate materii prime. Schema metodei chimice de producere a CP țintă sau ruta de sinteză chimică a moleculelor CP țintă determină structura obiectelor și proceselor din lanțul de aprovizionare.

În economie, fiecărei surse de materii prime minerale și tehnogene îi corespunde o exploatare specifică sau industria de prelucrare. Atunci când alegeți scheme raționale pentru metoda de producție chimică a oricărui produs chimic, este necesar să se țină seama de impactul proceselor și obiectelor chimice asupra mediului.

Dezvoltarea unei scheme raționale pentru interrelațiile dintre procesele chimice depinde de capacitățile piețelor, furnizorii și cumpărătorii de produse chimice se află în apropiere și de alți factori.

6. Întrucât în ​​nucleul său lanțul de aprovizionare este o secvență de furnizori și consumatori: fiecare consumator, la rândul său, devine furnizor pentru următoarele verigi din lanț și așa mai departe până când produsul finit ajunge la utilizatorul final. Prin urmare, putem vorbi despre o „structură de rețea” a lanțului de aprovizionare, în care fiecare companie (organizație sau divizie) furnizează produse sau servicii comercializabile secvenţial, adăugând o anumită valoare produsului.

Noduri(firme, divizii) în structura rețelei lanțului de aprovizionare reprezintă anumite facilități de producție sau logistică care desfășoară activități care adaugă valoare mărfurilor care se deplasează de-a lungul lanțului de aprovizionare.

Configurarea rețelei logistice, de ex. construirea unei structuri de rețea este unul dintre domeniile de optimizare a lanțului de aprovizionare. Atunci când se construiește o structură de rețea (Figura 10), este necesar să se țină cont de faptul că costul unui produs se formează de-a lungul întregului lanț de aprovizionare și este influențat de eficiența globală a operațiunilor și proceselor de afaceri care au loc în lanțul dintre participanții săi. În același timp, cele mai controlabile sunt etapele inițiale - producție, iar cele mai sensibile sunt ultima - vânzare, deoarece costul „apare” doar în stadiul de vânzare către consumatorul final. Prin urmare, este necesar să se decidă ce elemente sunt adecvate să includă în proiectarea lanțului de aprovizionare pentru a-l face optim: pe de o parte, importanța gestionării întregului lanț de aprovizionare de la furnizorul inițial până la consumatorul final nu poate fi subestimată și, pe de altă parte, gestionarea unui lanț mai mic poate fi mai eficientă.

După cum se știe, lanțul de aprovizionare include în general companie focală(compania a cărei conducere determină structura lanțurilor de aprovizionare), furnizori și consumatori, precum și diverse intermediari. Există mai multe niveluri de furnizori și consumatori în funcție de poziția lor în raport cu compania focală.

Figura 10 - Structura rețelei lanțului de aprovizionare

Fiecare companie își poate construi propriul lanț de aprovizionare, deoarece conducerea sa vede compania ca punct focal. În același timp, restul participanților lanțului de aprovizionare percep o astfel de structură de rețea ca fiind arbitrară, deoarece fiecare dintre ei își poate construi propria structură de rețea. Astfel, fiecare organizație este atât compania focală a propriului lanț de aprovizionare, cât și unul dintre participanții la altul. Prin urmare, integrarea și managementul proceselor de afaceri atât în ​​cadrul unei companii individuale, cât și la nivelul lanțului de aprovizionare în ansamblu va avea succes doar atunci când implementarea lor este adecvată din punctul de vedere al fiecăruia dintre participanți.

Este recomandabil să determinați formatul structurii rețelei lanțului de aprovizionare pe baza următoarelor parametrii:

1. limitele și dimensiunile structurale ale rețelei;

2. participanții la lanțul de aprovizionare;

3. tipuri de conexiuni între participanții lanțului de aprovizionare.

1. Construirea unei structuri de rețea Lanțul de aprovizionare include identificarea participanților lanțului de aprovizionare și a proceselor de afaceri, nivelul de integrare asociat fiecăruia, poziția lor în raport cu compania focală și dimensiunile structurale ale rețelei și limitele acesteia. Ţintă Configurarea structurii rețelei este de a obține competitivitatea și rentabilitatea maximă a companiei focale și a întregului lanț de aprovizionare prin creșterea eficienței și productivității generale a participanților săi.

Structura rețelei este un set de procese de streaming care au propriile limite, adică un început și un sfârșit. Aceste limite sunt stabilite de intrările inițiale, sau primare, de la care începe și de ieșire, care furnizează rezultatul consumatorului final. Odată ce un proces a început, acesta poate avea un număr semnificativ de intrări secundare. Limitarea structurii rețelei a lanțului de aprovizionare are ca rezultat reduceri generale ale costurilor, timpilor de ciclu și ratelor de eroare.

Se pot distinge trei dimensiuni structurale ale rețelei: poziția companiei focale în raport cu limitele structurii rețelei, structura rețelei orizontală și verticală.

A). Poziția companiei focaleîn raport cu limitele structurii reţelei. Centrul structurii rețelei poate fi deplasat atât către furnizori, adică spre furnizori. compania focală poate fi situată mai aproape de începutul sursei primare de aprovizionare sau în lateral retea de distributie, adică mai aproape de consumatorul final și, de asemenea, undeva la mijloc - între punctele finale ale tuturor lanțurilor.

b). Structura orizontală caracterizează numărul de niveluri de furnizori și consumatori din lanțul de aprovizionare. Cu cât sunt mai multe niveluri în lanțul de aprovizionare, adică cu cât este mai mare numărul de legături, cu atât este mai lung și, dimpotrivă, cu cât este mai puține nivele, adică cu cât numărul din lanțul de aprovizionare este mai mic, cu atât este mai scurt.

V). Structura verticală determinată de numărul de furnizori sau consumatori incluși în fiecare nivel, i.e. lanțul de aprovizionare poate fi îngust structura verticala cu un număr mic de companii la fiecare nivel sau o structură verticală largă unde fiecare nivel include mulți furnizori sau clienți.

Limitele rețelei și dimensiunile structurale influențează configurația lanțurilor de aprovizionare și sunt posibile diferite combinații. Dimensiunile structurale și limitele structurii rețelei se pot schimba semnificativ pe măsură ce lanțul de aprovizionare evoluează.

2. Participanții în lanțul de aprovizionare pot fi împărțiți în funcție de funcționalitate în producători, furnizori, consumatori și intermediari. Mai mult, dacă incluzi pe toată lumea posibili participanți, atunci lanțul de aprovizionare va crește inevitabil la o astfel de scară încât managementul va deveni ineficient. Prin urmare, este necesar să se stabilească criterii care să identifice cei mai importanți participanți pentru asigurarea competitivității companiei focale și a lanțului de aprovizionare în ansamblu.

Importanța fiecărui participant poate fi evaluată prin gradul de influență a acestuia asupra formării și gestionării proceselor de afaceri care au loc în lanțurile de aprovizionare. În funcție de modul în care un anumit participant al lanțului influențează valoarea oferită consumatorilor finali sau altor părți interesate, toți participanții lanțului de aprovizionare pot fi împărțiți în participanți cheie (principali) și cei auxiliari.

Participanții cheie (principalii) în lanțul de aprovizionare- Acest companii independente sau unități structurale companie centrală (sucursalele sale sau filiale), având un impact direct asupra formării și gestionării proceselor de afaceri care au loc în lanțul de aprovizionare.

Participanții auxiliari la lanțul de aprovizionare- acestea sunt companii care nu au o influență semnificativă asupra formării și gestionării proceselor de afaceri din lanțul de aprovizionare, ci oferă doar o parte din resursele lor participanților cheie pentru a-și desfășura operațiunile.

Membrii susținători includ:

Bănci și alte instituții de creditare care acordă împrumuturi participanților cheie;

Sisteme de plată (VISA, Master-Card etc.);

Firme de asigurari;

Organizatii de expeditie si transport;

Structuri de securitate;

Companii care furnizează spații de depozitare, de producție sau de vânzare cu amănuntul spre închiriere;

Societăți de leasing;

Firme de consultanta;

Organe puterea statului si etc.

Distincția dintre participanții cheie și auxiliari nu este întotdeauna evidentă, deoarece aceeași companie poate îndeplini atât funcții cheie, cât și funcții auxiliare în același timp. functii secundare. Cu toate acestea, o abordare diferențiată pentru identificarea participanților face posibilă simplificarea gestionării proceselor de flux în cadrul lanțului de aprovizionare selectat.

3. Participanții în lanțurile de aprovizionare, interacționând între ei, stabilesc conexiuni care, în funcție de gradul de control al companiei focalizate, pot fi împărțite în patru tipuri:

Comunicații gestionate;

Comunicații negestionate;

Conexiuni urmărite;

Legături către entități din afara lanțului de aprovizionare.

Gestionarea comunicațiilor între participanții lanțului de aprovizionare- acestea sunt legăturile dintre firma focală și cele mai importante obiecte, din punctul de vedere al companiei centrale, pe care o alocă pentru integrare și management. Compania focală interacționează direct cu consumatorii și furnizorii de prim nivel, astfel încât conexiunile cu aceste obiecte vor fi numite gestionate (Figura 11).

Figura 11 - Tipuri și structura legăturilor cu

Conexiuni urmăriteîntre participanții lanțului de aprovizionare sunt conexiuni pe care compania focală nu le poate gestiona sau le consideră imposibil de gestionat, dar le monitorizează dacă este necesar. Astfel de conexiuni pentru activitățile companiei focale nu sunt critice, deși sunt și importante, așa că trebuie integrate și gestionate de alte companii din lanțul de aprovizionare. Compania focală poate influența indirect astfel de participanți prin furnizori și consumatori la un nivel mai apropiat de compania focală.

Comunicații negestionateîntre participanții lanțului de aprovizionare sunt conexiuni pe care compania focală nu le poate gestiona sau le consideră imposibil de gestionat sau monitorizat, deoarece compania focală fie are deplină încredere în alți participanți în gestionarea acestor conexiuni sau, din cauza resurselor limitate, nu le poate controla.

Legături către entități din afara lanțului de aprovizionare, sunt conexiunile dintre firma focală și entitățile care nu fac parte din lanțul de aprovizionare, dar care pot afecta eficiența funcționării acestuia.

7 . O viziune obiectivă asupra lanțului de aprovizionare:

Lanț de aprovizionare- trei sau mai multe unități economice care participă direct la fluxurile interne și externe de produse, servicii, finanțare și informații de la sursă la consumator.

În acest sens, există trei tipuri de lanțuri de aprovizionare:

Lanțul de aprovizionare direct;

Lanț de aprovizionare extins;

Lanț de aprovizionare maxim.

Constă dintr-o companie focală (centrală), furnizor și consumator care participă la fluxul extern și/sau intern de produse, servicii, finanțare și/sau informații (Figura 12) În acest caz, de regulă, compania focală determină structura lanțul de aprovizionare și gestionarea relațiilor cu contrapărțile în afaceri.

Figura 12 - Lanțul de aprovizionare direct

Spre deosebire de lanțul direct, acesta include suplimentar furnizori și consumatori de nivel al doilea (Figura 13). Această structură de bază a lanțului este cea mai comună în afaceri și stă la baza construirii unui model SCOR.

Figura 13 - Lanț de aprovizionare extins

(Figura 14) este format din compania focală și toate contrapărțile sale din stânga (până la furnizorii de materii prime și resurse naturale), care determină resursele companiei focale „la intrare”, iar rețeaua de distribuție din dreapta - până la consumatorii finali (individuali).

Figura 14 - Lanțul de aprovizionare maxim

8. Pe baza specificului sarcinilor de rezolvat și a funcțiilor îndeplinite, se obișnuiește să se distingă 3 cicluri funcționale de aprovizionare (trei faze de luare a deciziilor în managementul lanțului de aprovizionare): ciclul de distribuție fizică, ciclul logistic de producție și ciclu de aprovizionare.

Figura 15 - Cicluri funcționale de alimentare

Distribuție fizică ca element al sistemului logistic, conectează compania cu consumatorii săi și coordonează eforturile de producție și marketing. Distribuția fizică este responsabilă de îndeplinirea efectivă a comenzilor clienților. Ciclul de distribuție fizică de bază este prezentat în Figura 16.

Figura 16 - Ciclul funcțional de distribuție fizică de bază

Pentru funcționarea eficientă a ciclului de distribuție fizică este necesar:

1) depune toate eforturile posibile pentru a îmbunătăți acuratețea prognozelor;

2) elaborarea unui program de coordonare cu consumatorii pentru a reduce incertitudinea;

3) să asigure flexibilitate și adaptabilitate maximă la cerințele pieței ale ciclului de distribuție.

Ciclul funcțional logistică producția este destinată sprijinirii logistice a proceselor de producție - formarea, la costuri minime, a unui flux regulat de materiale și semifabricate, asigurând respectarea programului de producție. În condițiile actuale, criterii precum flexibilitatea și capacitatea de a actualiza rapid gama de produse și tehnologii de productie. Suportul logistic este conceput tocmai pentru a facilita implementarea unor astfel de strategii. Activitățile legate de susținerea producției sunt de obicei responsabilitatea și controlul exclusiv al firmei individuale, în timp ce celelalte două domenii ale logisticii sunt supuse incertitudinii comportamentului furnizorilor și clienților externi.

Achizitii, activitati legate de achizitia de produse si materiale de la furnizori externi. Flux regulat de materiale, componente sau produse finite către întreprinderile producătoareși obiectele sferei de distribuție necesită anumite acțiuni auxiliare, care includ: (1) selectarea unei surse de resurse; (2) plasarea și expedierea comenzii; (3) transport; (4) primirea livrării. Toate aceste acțiuni sunt necesare pentru a finaliza procesul de achiziție, așa cum se arată în Figura 17.

Figura 17 - Ciclul de alimentare funcțional

Scopul principal este de a susține producția prin achiziții în timp util cu cel puțin costul total. Spre deosebire de sistemul de distribuție, sistemul de aprovizionare în sine generează comenzi, ceea ce ajută la reducerea incertitudinii. În același timp, principalele surse de incertitudine în aprovizionare sunt posibilele modificări de preț sau întreruperile aprovizionării.

Distribuția valorii adăugate pe domenii funcționale ale logisticii este prezentată în Figura 18.

Figura 18 - Distribuția valorii adăugate pe domenii funcționale ale logisticii

Întrebări de control

1. Care sunt fluxurile principale și care sunt cele însoțitoare în logistică?

2. Ce este fluxul de materiale?

3. Enumeraţi principalii parametri ai fluxului de material.

4. Dați un exemplu de flux de materiale de intrare și de ieșire.

5. Dați un exemplu de flux de material determinist.

6. Cum se determină intensitatea fluxului de material?

7. Enumeraţi criteriile de clasificare a fluxului financiar.

8. Numiți principalele caracteristici ale fluxului financiar.

9. Ce este fluxul de informații?

10. Dați un exemplu de flux informațional avansat? însoțitor?

11. Care sunt cerințele de bază pentru calitatea fluxului de informații?

12. Ce este un sistem logistic?

13. De ce se realizează descompunerea obiectelor?

14. Ce fel de descompunere a obiectelor există?

15. Ce este subsistemul logistic? Dă exemple.

16. Ce este o legătură în sistemul logistic?

17. Ce „trei părți” în logistică cunoașteți?

18. Ce este un element al sistemului logistic?

19. Ce este un canal logistic? net? lanț de aprovizionare?

20. Ce diferenta fundamentala canalul logistic și lanțul de aprovizionare?

21. Ce este procesul logistic?

22. Ce tipuri de descompunere proces cunoașteți?

23. După ce criterii și de ce sunt identificate domeniile funcționale ale logisticii?

24. Ce tipuri de funcții logistice cunoașteți?

25. Care este obiectul funcţiilor operaţionale şi de coordonare?

26. care sunt principalele? trăsături distinctive operatiune logistica?

27. Care este diferența dintre funcția de logistică de ambalare și operațiunea de logistică de ambalare? Este posibil să le separăm?

28. Care este diferența dintre o cheie și un proces de afaceri logistic?

29. Enumerați procesele cheie de afaceri ale întreprinderii.

30. Ce este ciclul logistic?

31. Cu ce ​​tipuri de procese logistice sunteți familiarizat? Dă exemple.

32. Care sunt procesele macro?

33. Care sunt caracteristicile proiectării lanțului de aprovizionare din partea producătorului? angrosist? structuri de retail?

34. Care sunt caracteristicile proiectării lanțului de aprovizionare în industria chimică?

35. Care sunt nodurile structurii rețelei lanțului de aprovizionare?

36. Ce este o structură de rețea a lanțului de aprovizionare? Prin ce parametri se caracterizează?

37. Ce este o structură de rețea orizontală, verticală?

38. Ce tipuri de participanți la structura rețelei cunoașteți? Dă exemple.

39. Ce tipuri de conexiuni există între participanții lanțului de aprovizionare? În ce caz este indicat să alegeți un tip sau altul?

40. Ce tipuri de modele de lanț de aprovizionare cunoașteți? care este diferenta lor?

41. Descrieți caracteristicile ciclurilor funcționale în logistică?

42. Descrieți ciclul funcțional de aprovizionare, distribuție fizică.

43. Cum este distribuită valoarea adăugată între domeniile funcționale ale logisticii?

literatură suplimentară

1. Bowersox D. J., Kloss D. J. Logistică. Lanț de aprovizionare integrat. - M.: Editura. SA „OLIMP-BUSINESS”, 2006. - p. 120-134.

2. Logistica: Integrare și optimizare procesele de afaceri logisticeîn lanțurile de aprovizionare / tutorial: Curs complet MBA. Ed. prof. V. I. Sergeeva / V. V. Dybskaya, E. I. Zaitsev, V. I. Sergeev, A. N. Sterligova. - M.: Editura. „Eksmo”, 2008. - p. 156-188.