Matricea competențelor cheie. Matricea competențelor personalului

Rezultatele muncii sunt afectate de o mulțime de criterii, iar fiecare manager înțelege că angajații nu trebuie doar să fie instruiți și dezvoltați corespunzător, ci și angajați corect. Unul dintre aspectele importante care influențează rezultatele afacerii este dezvoltarea acestora. Pentru evaluarea competențelor a fost creată matricea competențelor personalului.

Ce este o matrice de competențe de personal

Matricea competențelor personalului este un set de modele de competențe pentru angajații companiei, care afișează un set de competențe pentru anumite poziții, precum și nivelul cerut competenţe pentru a îndeplini cu succes funcţiile acestui post.

Competențele reprezintă capacitatea unui angajat de a îndeplini sarcini. Competențele unui angajat sunt totalitatea experienței, cunoștințelor, talentelor și aptitudinilor sale. Ceea ce este și mai important sunt competențele angajatului - comportamentul său, atât într-o situație specifică, cât și la locul de muncă în general. Este important să ținem cont că nu este suficient ca un angajat să poată efectua acțiuni, important este ca angajatul să le execute.

Un model de competență este un set de competențe necesare angajaților cu indicatori specifici ai manifestărilor acestora în activitățile de muncă. După cum s-a scris mai sus, matricea competențelor constă dintr-o listă de modele de competențe; singura lor diferență este că matricea include o listă de competențe pentru toate posturile, iar modelul de competențe este scris pentru o anumită poziție.

Este necesară o matrice a competențelor personalului pentru a identifica și evalua competențele critice pentru poziții specifice. Este important de înțeles că fiecare post, chiar și în formatul unui departament sau divizie, are propriile sale competențe specifice. Matricea vă permite să înțelegeți dacă un angajat este pregătit să lucreze într-o anumită poziție și pentru ce posturi poate aplica cu setul său de competențe.

Cum se dezvoltă o matrice de competențe de personal

După cum a fost scris mai sus, o matrice de competențe este un set de modele de competențe pentru posturi. Prin urmare, pentru a dezvolta o matrice de competențe, va trebui să dezvoltăm un model de competențe pentru fiecare poziție. Pentru a face acest lucru, este necesar să determinați o listă de competențe care sunt cele mai importante în activitatea companiei și apoi să evaluați care dintre ele sunt importante pentru fiecare poziție specifică.

De exemplu, gândirea strategică este o competență foarte importantă pentru managerii de top, dar nu este atât de importantă pentru managerii de mijloc și nu este deloc solicitată în rândul managerilor din eșalonul inferior, deoarece munca lor este prescrisă 100% de sus.

Determinăm cele mai semnificative competențe

Inițial, dacă enumerați toate competențele, veți obține o listă destul de impresionantă, dar trebuie să identificați nu mai mult de 10 competente cheie(de preferință aproximativ 5). Acest lucru vă va permite să vă concentrați asupra celor mai semnificative momente ale activităților angajatului, amintiți-vă.

Pentru determinarea celor mai semnificative competențe, se recomandă implicarea în această muncă a conducătorilor imediati ai angajaților, după care se întocmește un model de competențe. Pentru a compara competențele, utilizați metoda de comparare și scalare. Acordați atenție, în primul rând, acelor competențe care sunt utilizate cel mai des și au cel mai mare impact asupra succesului performanței angajatului.

În procesul de identificare a celor mai importante competențe, este important să folosiți abordări și puncte de vedere diferite. Până la evaluare experți independenți. De asemenea, puteți colecta de la angajații departamentelor conexe. Nu uitați să țineți cont și de specificul companiei pentru care se întocmește matricea de competențe.

Cream o descriere a fiecăreia dintre competențe

Odată ce ați identificat cele mai semnificative competențe, trebuie să descrieți fiecare competență și să creați o scală de evaluare. Aceasta este o etapă foarte importantă, deoarece pe baza clarității și specificității formulării descrise în barem, personalul va fi evaluat și se vor lua decizii de personal.

Mai întâi trebuie să determinați numărul de niveluri de dezvoltare a competențelor. Se recomandă să nu faceți mai mult de 5-6 niveluri. În continuare, va trebui să descrieți în detaliu comportamentul angajatului caracteristic fiecărui nivel. Aici trebuie să lucrați din greu la formulări; acestea ar trebui să descrie cât mai detaliat posibil comportamentul caracteristic fiecărui nivel. Este de dorit să existe cel puțin 7 indicatori, iar fiecare formulare trebuie să fie cât mai specifică și măsurabilă.

În plus, trebuie să existe o diferență clară calitativă între fiecare nivel al fiecărei competențe. Tranziția la un nou nivel de competență ar trebui să însemne schimbări calitative în muncă. Mai mult, ceea ce este caracteristic unui nivel scăzut ar trebui să fie și caracteristic unui nivel superior. Pe lângă factorii pozitivi, poți și ar trebui să folosești factori negativi care arată o lipsă de competență.

Nivel de competență	Indicatori comportamentali
Nivelul 1 Se străduiește să facă o muncă mai bună	Demonstrează dorința de a face o muncă mai bună Exprimă regrete pentru timpul pierdut
Nivelul 2 Se străduiește să îndeplinească standardele stabilite de conducere	Ia măsuri pentru a finaliza munca la timp. Ia măsuri pentru a rămâne în limita bugetului Ia măsuri pentru a se asigura că rezultatele muncii respectă liniile directoare ale managementului. indicatori cheie eficienţă
Nivelul 3 Funcționează independent pentru a îmbunătăți eficiența	Stabilește proprii indicatori de performanță care îi depășesc pe cei stabiliți de conducere Ia măsuri pentru a atinge obiectivele de performanță dincolo de obiective.
Nivelul 4 Stabilește obiective ambițioase, dar realizabile	Își stabilește obiective ambițioase, dar realizabile pentru el și pentru ceilalți Ia măsuri pentru a atinge aceste obiective
Nivelul 5 Continuă riscurile de afaceri	Își asumă riscuri deliberate și calculate pentru a atinge obiectivele Investește resurse și timp în cercetarea și testarea de noi moduri de lucru care vor ajuta la obținerea unor câștiguri semnificative de eficiență în viitor. Sprijină riscurile antreprenoriale ale subordonaților săi
Indicatori negativi	Manifestă lipsă de interes pentru muncă. Face doar ceea ce este necesar. Cu ușurință „coboară ștacheta”, sacrificând standardele de calitate și nu respectă termenele limită. Se plânge de o cantitate mare de muncă. Preferă să îndeplinească sarcini mai simple.

Cream o matrice de competente ale personalului

Pentru a compila matricea de competențe în sine, va trebui să o combinați într-un singur tabel. Descrieți competențele în coloane și pozițiile în rânduri. În celulele care se intersectează trebuie să indicați nivelul de competență necesar pentru fiecare poziție. Exemplu:

Denumirea funcției	Nivelul de competență/țintă
	Interpersonaleînţelegere	Inițiativă	DurabilitateȘi	Dezvoltarealții	EchipăLoc de munca	ImpactȘiinfluență
Șef departament producție
Șef departament marketing
Șef Departament Recrutare
Șef departament IT

Aplicarea matricei de competențe

Matricea de competențe este utilizată pe scară largă în, precum și în selecția personalului. Este necesar să se țină cont de faptul că această matrice trebuie convenită cu șefii de departamente; numai utilizarea integrată va permite să se primească toate beneficiile din utilizarea matricei de competențe.

După ce ați citit acest articol, veți putea determina o abordare individuală a managementului subordonaților, în funcție de nivelul lor de motivație și competență, care vă va permite să obțineți o eficiență maximă a producției.

Matricea „Motivație/competență”

Matricea „Motivație/Competență” vă permite să dezvoltați o abordare individuală a dezvoltării fiecărui angajat, vă permite să determinați obiectivele generale ale managementului și, prin urmare, să creșteți eficiența managerială. Matricea folosește doi parametri de categorizare - competența și motivația.

Competență

Competența presupune un set de cunoștințe, deprinderi și abilități necesare îndeplinirii anumitor sarcini. responsabilități profesionaleși aplicarea acestor abilități în practică.

Competența este descrisă în termeni de indicatori de competență la mai multe niveluri (știe, poate, se aplică la nivelul corespunzător).

Motivația

Motivația este dorința de a obține un rezultat ridicat și de a finaliza o sarcină într-un mod optim. Un manager poate judeca nivelul mediu de motivație prin îndeplinirea standardului de producție stabilit în departament/companie. Conceptul de nivel mediu de motivație ajută la determinarea obiectivă a nivelului de motivație. Angajatul însuși este responsabil pentru nivelul mediu de motivație. Indicatori (semne) de motivație:

1. Inițiativă, proactivitate.
2. Creativitate.
3. Nivel de comunicare cu managerul (frecvență, constructivitate).

Un nivel ridicat de motivație este influențat în primul rând de supervizorul imediat al angajatului.. O scădere a motivației poate fi considerată o scădere pe termen lung, condiționat mai mult de șase săptămâni, scăderea manifestărilor indicatorilor de motivație și orice nerespectare a standardelor.

Un angajat cu motivație ridicată, dar cu un nivel scăzut de dezvoltare a competențelor

Angajat cu foarte motivat, Dar nivel scăzut dezvoltarea competențelor este prima prioritate a începătorului.

Timpul de dezvoltare a unui astfel de angajat este de aproximativ 40% din timpul total petrecut lucrând cu personalul. Scopul interacțiunii cu un angajat este de a dezvolta abilități de bază. Metoda de dezvoltare este mentoring (formare la locul de muncă) urmată de trecerea la coaching.

De asemenea, este important să ne amintim că acestor angajați trebuie să li se atribuie sarcini într-un mod direct, de exemplu. explicați „ce” și „cum” trebuie să facă, când și stabiliți clar standardele după care va fi evaluată munca lor.

Tipul de control asupra muncii unui astfel de angajat ar trebui să fie fie „proces”, fie „intermediar”. Și, desigur, în unele cazuri merită să utilizați controlul „preliminar”, de exemplu. Înainte de a efectua o sarcină, asigurați-vă că angajatul înțelege cum să o îndeplinească.

Prin urmare, încercați să „prindeți” un astfel de angajat în ceea ce face deja bine și exprimați-i atitudinea dumneavoastră pozitivă față de acest lucru.

Angajați cu o motivație ridicată și un nivel ridicat de dezvoltare a competențelor

Angajati foarte motivati nivel inalt dezvoltarea competențelor sunt „stelele” care aduc cele mai înalte rezultate - prima prioritate a managerului. Scopul interacțiunii cu angajatul este de a împuternici, delega și dezvolta în mod constant abilitățile avansate sau abilitățile de management necesare.

Metoda de dezvoltare – delegare, coaching, implicare în luarea deciziilor. Timp optim- 40% din timp alocat lucrului cu personalul. Acestea sunt întâlniri individuale, invitații ca expert la întâlniri.

Obiectivele generale ale managementului sunt reținerea angajaților cu competență și motivație ridicate și utilizarea resurselor lor pozitive pentru a îmbunătăți eficiența întregii echipe. Este necesar să se obțină cea mai înaltă performanță a „stelelor”.

Atunci când stabilește sarcini pentru un astfel de angajat, managerul trebuie să îi pună mai multe întrebări angajatului despre cum vede el situația, ce idei are pentru a îndeplini sarcina în cel mai bun mod, până la ce oră o poate face etc. De asemenea, este important ca această categorie de angajat să explice de ce l-ați abordat cu această sarcină și de ce implementarea ei este importantă pentru departament și organizație în ansamblu.

Atunci când alegeți controlul asupra muncii unui astfel de angajat, merită să acordați prioritate controlului prin „rezultat” și control „selectiv”, dar controlul „intermediar” este, de asemenea, acceptabil dacă sarcina este nouă și complexă.

Un angajat cu competență ridicată, dar motivație scăzută

Un angajat cu competență ridicată, dar motivație scăzută este un „bătrân”, o „barbă cenușie” care și-a pierdut motivația. Scopul managementului unui astfel de angajat este de a restabili nivelul de motivație al angajatului și de a schimba tendința.

Metoda lui de lucru este consultanta, conversatia motivationala, se poate implica si ca expert in intalniri, cere sfaturi etc.

În funcție de situație, sarcinile unui astfel de angajat sunt atribuite fie ca angajat cu motivație și competență ridicată, fie ca directivă, dar importanța sarcinii pentru departament și/sau organizație trebuie întotdeauna exprimată.

Dar merită să monitorizați cu mai multă atenție activitățile unui astfel de angajat decât activitățile unui angajat cu motivație ridicată și competență ridicată.

Schema unei conversații motivaționale cu un angajat cu competență ridicată, dar motivație scăzută.

Exemplu:

1. Recepție pozitivă: „Bună, mă bucur să te văd. Ce mai faci?
2. Mesaj cu scopul conversației: „Astăzi îmi propun să rezum munca pentru luna următoare și să discut planurile cu tine”
3. Declarație de înaltă competență și conformitate cu standardele (tehnică: „I-statement”): "Am fost încântat să văd cele mai recente rezultate ale testelor. Excelent ca întotdeauna. Toți parametrii sunt cu 3-5% peste standardele specificate."
4. Declarație de rezultate scăzute (tehnică: „Enunțare I”) și întrebare despre motive: „Dar raportul de vânzări m-a alarmat. Pentru al doilea trimestru la rând, partea ta de vanzari totale cade, vad ca din nou, cel mai probabil, nu se va putea indeplini planul trimestrial. Am comparat aceste cifre cu colegii și concurenții tăi. Peste tot este o creștere de 6-8%. Și ai un declin. Cu ce ​​atribui această situație?”
5. Feedback de la un angajat: „Ascultă părerea angajatului despre situație.”
6. Discuție despre consecințe: "Din păcate, astfel de rezultate pun la îndoială primirea unui bonus trimestrial și vă anulează speranțele de a vă muta în alt oraș. Sunt necesare rezultate constant ridicate pentru a avansa în compania noastră."
7. Discuție despre standardele de muncă: „Primul lucru de asigurat este că cerințele de bază sunt îndeplinite... să ne uităm la acest raport...”
8. Elaborarea unui plan de actiune: "Situația este gravă. Trebuie să creăm un plan pentru a corecta situația și să discutăm frecvența întâlnirilor noastre pe această temă. Ce sugerați mai întâi?"

*I Statement este un instrument puternic și cea mai bună tehnică părere. Propunând o „declarație I”, managerul pare să spună: „Aceasta este părerea mea. Așa simt eu despre asta. Dacă nu ești de acord, corectează-mă.”

„Barba cenușie” deseori prezintă lipsa motivației ca motiv pentru scăderea motivației. creșterea carierei. Managerul trebuie să precizeze că:

„Ei nu promovează pentru motivație, ci promovează oameni motivați”,

acestea. Rezultatele în mod constant ridicate sunt primare, avansarea în carieră este secundară.

Un angajat cu competență scăzută și motivație redusă.

Scopul managementului pentru un astfel de angajat este „UP” sau „OUT”, adică. restabiliți conformitatea cu standardele sau separate.

Metoda de lucru cu un astfel de angajat este o conversație motivațională, în care se identifică motivele situației actuale, se discută perioada de corectare a situației (adică până la ce oră angajatul trebuie să atingă din nou standardul de producție stabilit pentru el) , și este de asemenea necesar să se stipuleze consecințele a ceea ce se va întâmpla în cazul în care salariatul nu va putea corecta situația (privare de spor, mustrare, retrogradare, concediere etc.). Și, desigur, merită adăugată o motivație pozitivă, de exemplu. la ce se poate aștepta angajatul când situația este corectată.

Angajații cu motivație redusă nu sunt o prioritate pentru manager.

Dar este și imposibil să lași situația la voia întâmplării, întrucât angajații demotivați distrug climatul din echipă, ceea ce poate duce la o pierdere a motivației în rândul celorlalți angajați. Dacă un angajat poate fi înlocuit, este mai bine să faci asta și să nu te chinui nici pe tine, nici pe el.

Exercițiu:

Luați un minut și clasificați-vă angajații în funcție de Matricea de motivație/competență.

Este important să ne amintim că abordarea greșită a angajaților îi poate demotiva. De exemplu, lipsa de noi sarcini provocatoare, controlul excesiv și un stil direct la stabilirea sarcinilor pot demotiva angajații cu experiență. Iar lipsa de instruire și control îi poate speria pe „începători”.

Faceți lunar un instantaneu al personalului dvs. și analizați un anumit angajat de fiecare dată când acceptați o misiune serioasă. Trebuie să fii sigur că pe măsură ce nivelul de motivație și competență al unui angajat se schimbă, se schimbă și stilul tău de management.

Articol intocmit de:

Andrei Şapovalov,

Trainer de afaceri.

Practici de dezvoltare robuste.

1) Peter Ferdinand Drucker - Lider eficient

Competențe profesionale sunt capacitatea angajatului de a efectua munca în conformitate cu cerințele postului, iar cerințele postului sunt sarcinile și standardele pentru implementarea lor acceptate în organizație sau industrie.
De ce trebuie să gestionați competențele profesionale? Voi numi doar acele motive care justifică (după părerea mea, desigur) investițiile în crearea de sisteme competențe profesionale: Apar noi profesii pe care nimeni nu le preda nicăieri. Aceste profesii trebuie predate noilor veniți, aceste profesii trebuie dezvoltate. Dacă oamenii care încep să se specializeze în această profesie părăsesc compania, atunci 80% din cunoștințe pleacă cu ei. Eu însumi am văzut cum se închid divizii întregi de companii din cauza plecării mai multor specialiști. Necrearea unui sistem de continuitate și dezvoltare a acestor profesii înseamnă desfășurarea de activități de sabotaj în cadrul companiei.Succesul multor companii se datorează competențelor cheie ale companiei, care ar trebui și ele păstrate, reproduse și dezvoltate. A-priorie…

Introducere

Conducerea unei organizații în lumea de astăzi este munca grea, care necesită o inteligență extraordinară. Poate cel mai dificil lucru astăzi este dificultatea de a determina viitorul. Pentru a planifica consecințele acțiunilor tale, trebuie să-ți imaginezi care vor fi condițiile acțiunilor tale. Și acțiunile ar trebui planificate ținând cont de aceste condiții. Aceasta înseamnă că prin acțiunile tale vrei de fapt să schimbi viitorul. Dar, din păcate, pe lângă tine, atât concurenții tăi, cât și furnizorii tăi vor să schimbe viitorul. În era globalizării, există din ce în ce mai mulți oameni care vor să schimbe viitorul și devin din ce în ce mai puternici și mai inteligenți. Se pune întrebarea pe ce fundație solidă să vă construiți calea în viitor. Mai jos voi arăta un răspuns destul de paradoxal - bazat pe tăgăduire de sine...

Companiile autohtone au început să implementeze sisteme de management al cunoștințelor. Unele companii cred că au obținut rezultate semnificative în acest proces. Pot fi.
Cu toate acestea, nu trebuie să uităm că disciplina managementului cunoștințelor în sine traversează încă doar primele etape ale formării sale și are un potențial enorm, neexploatat. În același timp, auzim din ce în ce mai mult că majoritatea proiectelor de management al cunoștințelor sunt doar un moft și fie nu dau roade, fie chiar duc la daune. Erorile în crearea sistemelor de management al cunoștințelor nu numai că cauzează daune unei anumite companii, ci și discreditează întregul concept de management al cunoștințelor în ansamblu.
Ieșirea din situație este definirea unor cadre și cerințe stricte (standarde) care pot fi prezentate sistemului de management al cunoștințelor. Doar această abordare poate garanta eficacitate și eficiență reală...

Introducere

Afacerile interne au relativ o mica poveste. Cu toate acestea, spre deosebire de societatea capitalistă occidentală, această istorie are propriul ei început foarte clar (sfârșitul anilor 1980 - începutul anilor 1990), propriile etape și modele de dezvoltare, propriile sale eroi și anti-eroi, propria mitologie și legende, propria ei modă și multe mai mult., care determină „Fața” afacerilor interne de astăzi. De-a lungul timpului trecut, el a trăit și a stăpânit de fapt ceea ce în Occident a fost creat, acumulat și cultivat de secole. Prin urmare, putem spune că oamenii noștri de afaceri, într-un timp limitat, au trăit de fapt un asemenea număr de evenimente, încât în ​​alte țări ale lumii ar fi suficient pentru mai multe vieți. Etapa actuală de dezvoltare a culturii interne de afaceri se confruntă cu provocări care implică apelarea la tehnologii mai „superioare” și „subtile” decât cele de control financiar, flux de documente, procesare de afaceri, management de proiect etc.

„Există o criză în economie și aici discutați despre sex”, va spune cititorul cu reproș. De ce ne-am hotărât să vorbim despre acest subiect arzător?

În primul rând, pentru că acest subiect este luminos și atrăgător; în al doilea rând, pentru că relațiile sexuale dintre manageri și subordonați sunt pe cât de comune, pe atât de tabu, nu este obișnuit să vorbim despre ele, dar au un impact foarte tangibil asupra relațiilor din organizații, în al treilea rând, pentru că energia sexuală inspiră de fapt toate subiectele care sunt de obicei discutate pe platforme mari de afaceri - subiecte de leadership, orientare către client, lucru in echipa, inovație și așa mai departe și așa mai departe.
Sexualitatea vieții corporative este o realitate obiectivă. Mai mult, are propriile modele și specificități. Aceasta înseamnă că ar trebui să înțelegem motivele și trăsăturile nuanțelor sexuale ale relațiilor corporative, de exemplu. controlați sursa mișcării înainte a companiei dvs.

Articolul meu pentru revista „Știință și inovație”.

Introducere

Recent, printre specialiştii în Dezvoltare organizațională Oamenii vorbesc din ce în ce mai mult despre îmbunătățirea continuă a întreprinderilor (NCI). Ei vorbesc despre asta pentru că diverse tehnologii de management care au fost utilizate anterior în cazuri de reorganizări, fuziuni și schimbări de strategii devin astăzi instrumente de zi cu zi pentru managementul operațional. Dacă la sfârșitul secolului XX, de exemplu, s-au dezvoltat strategii timp de 3-5 ani și companiile au urmat planuri strategice, astăzi auzim din ce în ce mai mult despre abandonul strategiilor sau despre natura pe termen scurt. planificare strategica. Aceasta înseamnă că companiile trebuie să se schimbe nu o dată la 3-5 ani, ci în mod constant, nu la nivel strategic, ci la nivel operațional de management. În același timp, există multe abordări ale NSD ale întreprinderilor, cu toate acestea, din diverse motive, toate aceste abordări nu sunt utilizate suficient de eficient în spațiul post-sovietic.

Scopul articolului nostru este...

Acum au început vremuri foarte dificile, care pot fi numite doar parțial criză, deoarece o criză nu este o scădere a valului de cerere, o creștere a costului resurselor de muncă, infrastructură financiară axată pe speculație și, drept consecință, bule financiare etc.

În aceste condiții, se maturizează o nouă abordare a creării de organizații. Esența generală a acestei abordări este următoarea afirmație: de acum înainte, unitatea activitate economică Ceea ce ar trebui să devină nu este o companie individuală, o economie de țară sau regională, ci un lanț industrial. Mai mult, obiectivul principal al gestionării lanțurilor industriale de acum înainte nu va fi creșterea profiturilor datorită principiului scalarii (ca și în cazul unui val de cerere), ci creșterea acestora

Vă aducem în atenție primul dintr-o serie de articole dedicate creării Competency Matrix, un instrument proprietar care a fost dezvoltat în 2014. Irina Shishkina, manager de proiect pentru HR și manageri Project GENERATIONS , ca bază pentru formarea unui plan de dezvoltare de specialitate. Prima parte va dezvălui principiile și conceptele de bază ale Matricei, în al doilea articol vom crea o Matrice pentru șeful departamentului de vânzări, al treilea va fi instrucțiuni pas cu pas pentru formarea sarcinilor și a cazurilor pe baza Matricei, iar cea de-a patra finală este o descriere a procesului de evaluare.

Problema evaluării personalului este pusă cu o frecvență de invidiat. Centru de evaluare câștigă amploare în popularitatea sa, specialiștii DRU sunt implicați activ în formarea avansată și obținerea de cunoștințe de actualitate în domeniul evaluării și dezvoltării personalului.

Există o anumită logică în asta - generală stare de crizăîmpinge antreprenori ruși pentru a minimiza costurile de operare și a optimiza procesele de afaceri. Și despre ce se gândește mai întâi un lider? Desigur, despre personal. Faptul că unora le pot fi tăiate sau concediate total salariile și motivația, iar unora, ale căror competențe se dovedesc a fi destul de largi și numeroase, pot fi redistribuite o parte din funcționalitatea pentru dezvoltarea companiei. Aceste sarcini dau naștere la instrucțiuni pentru departamentul de HR - evaluează, antrenează, dezvoltă.

Ce se întâmplă cu adevărat? Specialiștii în HR au toate cunoștințele necesare în domeniul evaluării personalului, dar la finalul companiei rezultatele sunt de necitit și nu sunt aplicabile realității structura organizationala informații despre întreprindere și obiectivele sale strategice.

Vom vorbi despre procesul de pregătire și desfășurare a Centrului de evaluare în detaliu într-o serie separată de articole dedicate implementării detaliate, pas cu pas, a proiectului. Dar observ că una dintre etapele importante este crearea sistem corporativ competențe. Verificați-vă singur - este în compania dvs.? Să presupunem că ai răspuns da. Apoi voi pune o întrebare și mai intimă - corespunde acest sistem realității? Se afișează planuri strategice dezvoltarea companiei? Îndeplinește sarcini importante în cadrul misiunii și valorilor companiei? Îndeplinește cerințele pe care le aveți pentru angajați și candidați?

Acestea au fost întrebări de autotest. Ține minte cum te simți când le răspunzi. Le vom răspunde la final, ca rezumat.

Figura de mai jos prezintă Matricea finalizată pe baza rezultatelor testării reale ale unui specialist în vânzări care aplică pentru postul de manager. Decizia prealabilă a conducerii companiei este pozitivă. A fost adoptat pe baza unui interviu cu un specialist, a unei evaluări folosind metoda 360 și a rezultatelor rezolvării unui caz într-un program de dezvoltare profesională la o școală de afaceri. Ca urmare, decizia a fost luată pe baza Matricei de competențe primite - conform rezultatelor evaluării, specialistul nu numai că nu era potrivit pentru rolul de șef al departamentului de vânzări, dar i s-a dat și o recomandare de schimbare a profesioniștilor. activitate de la vânzări la marketing.

P.S. Pe baza Matricei, a fost elaborată o hartă strategică de dezvoltare profesională, care include: 1. O hartă de dezvoltare profesională în cadrul unui program de dezvoltare a carierei corporative; 2. Lista competențelor solicitate; 3. Un program de instruire pentru obținerea/stăpânirea/promovarea acestora.

Principii și concepte ale Matricei

1. Lista competențelor. Prima coloană este o listă de competențe necesare Șeful Departamentului Vânzări (denumit în continuare POR). Vom analiza modul în care competențele de bază sunt determinate în articolul următor folosind matricea POR ca exemplu.

Competență în formule = Qn

1. Indicele de importanță ( indicele importanței corporative/indicele nevoilor pieței). Indicele este determinat de metodă evaluarea de specialitate. Fiecare Qn se atribuie un scor de la 0,5 la 10 în funcţie de importanţa unui anumit Qnîn cultura corporativă ( dacă este evaluat un specialist sau un solicitant al companiei) sau pe piata muncii ( dacă un specialist este evaluat pentru a determina dezvoltarea sa profesională sau un solicitant în Agentie de recrutare ). Trebuie să înțelegeți că un specialist este 100% profesionist, în care fiecare Qn constituie o anumită pondere în profesionalismul de ansamblu al unui specialist. Prin urmare, la acordarea de puncte fiecăruia Qn este necesar să se asigure că suma totală nu depășește 100. Această corelație va preveni supraestimarea importanței funcțiilor, care este o greșeală comună în evaluarea expertului.

Valoarea indicelui de importanță în formule = InP, unde valoarea InP va fi calculată în % și egală cu procentul de puncte acordate la maximum 10. De exemplu, competența de Analiză a pieței are 6 puncte, prin urmare InP va fi egal cu 60%.

P.S. Posibil pas punct de la 0.1.

1. Stare (Sf. Această matrice folosește șapte stări:

• Student(studenți de 4-5 ani de facultăți în specialitatea în care intenționează să lucreze în companie și în care se efectuează testarea).
• Stagiar(tineri specialisti dupa facultate, cu experienta minima in domeniu, dar fara experienta intr-o firma data).
• Specialist Junior(asistent, asistent).
• Specialist(unitate executivă independentă și cu drepturi depline).
• Profesional(un specialist care are tehnici de bază și este capabil să-și transfere cunoștințele unor specialiști inferiori în structura organizatorică).
• Supraveghetor(in afara de asta aptitudini grele se adaugă competenţe manageriale).
• Expert(un specialist care își dezvoltă propriile metode).

1. Nivel Responsabilitatea corporativă. Un indicator al nivelului de profunzime al cunoștințelor profesionale într-un anumit domeniu de competență, a cărui valoare maximă este 1 (adică 100%). Acest indicator depinde în mare măsură de programul de dezvoltare a carierei corporative și de sistemul de competențe corporative și depinde direct de statut.

De exemplu, o anumită cultură corporativă abstractă implică următoarea distribuție a nivelului de responsabilitate corporativă:

• Student – ​​0,2
• Stagiar – 0,3
• Specialist junior – 0,4
• Specialist – 0,5
• Profesional – 0,6
• Manager – 0,8
• Expert - 1

Astfel, deja în statutul de Student, profunzimea competenței este de 0,2, în timp ce unele organizații sunt pregătite să angajeze Studenți cu cunoștințe sau abilități zero.

Al doilea exemplu. A doua cultură corporativă abstractă distribuie nivelul de responsabilitate corporativă după cum urmează:

• Student – ​​0,3
• Stagiar – 0,3
• Specialist junior – 0,3
• Specialist – 0,5
• Profesional – 0,8
• Manager – 0,8
• Expert – 0,8

Ce vedem din această distribuție? Că, pe baza structurii organizaționale și a programului de dezvoltare a carierei corporative, Studentul și Specialistul Junior au ( trebuie avut) un set de competențe, precum și Profesionist și Expert. Adică există doar trei niveluri ale unei poziții de specialist în cadrul unei anumite companii abstracte.

Nivelul de responsabilitate corporativă este foarte important pentru formula de determinare a cantității Funcții de competență 1 .

1 – Funcția de competență este o unitate componentă a competenţei. În funcție de cerințele companiei pentru o anumită poziție, o funcție poate fi fie o competență cu drepturi depline, fie o funcție într-o altă competență. De exemplu, pentruSpecialist in Relatii cu Clientii în cadrul competenţeiEticheta telefonică poate include următoarele Funcții: control vocal, reguli de bune maniere, tehnici de „oglindire”, tehnici de apelare la rece etc. În timp ce laspecialist call center Tehnicile de apelare la rece vor fi o competență separată, împărțită în funcții. În formule, funcția de competență =fQn

În formule Nivel de responsabilitate corporativă = InR

1. Importanța experienței de muncă. Acest criteriu este important pentru repartizarea numărului de puncte în evaluarea unui anumit statut. În Matricea de bază, am luat ca bază 35 de ani de activitate profesională activă, când un specialist dobândește experiență, studiază tehnici cunoscute și își dezvoltă propriile sale. 35 de ani = 100%.

Distribuția după statut este următoarea:

• Student – ​​șase luni, adică aproximativ 2%.
• Stagiar – În medie, unui stagiar îi ia un an pentru a se antrena pentru a dobândi o experiență semnificativă pentru a deveni asistent sau asociat și pentru a avea responsabilitate. Un an este egal cu 3%.
• Specialist junior – un an și jumătate = 4%.
• Specialist – 2,5 ani = 8%.
• Profesional – 5 ani = 14%.
• Manager – 10 ani = 28%.
• Expert – 0,8 – 15 ani = 41%.

Total avem – 35 de ani = 100%

Importanța experienței de muncă în formula = InEx

P.S. Pentru a determina InEx, am luat ca bază experiența lumii și companiile rusești, experiență liderii ruși, sondaj de specialişti. Astfel, am determinat durata medie a șederii unui specialist într-o funcție (status).

Acum că avem conceptele de bază ale formulei: Qn, InP, InEx, InR, fQn, putem înțelege principiile Matricei.

1. Total puncte pentru competență.

Total puncte pentru competență (bQn) = InR*InP

Folosind matricea de mai sus ca exemplu. Competență Colectarea informațiilor de piață are InR = 1, InP = 50%. Prin urmare, bQn=1*50=50. Adică, numărul total de puncte de competență pentru toate stările împreună va fi egal cu 50 de puncte.

2. Numărul de puncte de statut.

Numărul de puncte de stare (bSt) = bQN*InEx

bSt este rotunjit la cel mai apropiat număr întreg și poate fi ajustat în funcție de costul unui fQn. Vom vorbi despre costul fQn puțin mai târziu. Nu uitați că atunci când ajustați punctele de stare, trebuie să urmăriți suma totală, care este egală cu valoarea bQn.

3. Numărul de funcții de competență.

Cantitatea fQn = valoarea maximă bSt (Expert). De exemplu, numărul maxim de puncte pentru statutul de Expert pentru competența Colectarea informațiilor de piață este de 14. Prin urmare, numărul fQn=14.

4. Cost fQn.

Ce să faci dacă importanța competenței este destul de mare și numărul maxim de puncte este și el mare, dar funcțiile nu pot fi scrise într-un astfel de număr? În acest caz, atribuim un cost fQn mai mare de 1. Dacă costul fQn=2, atunci competența noastră va avea 7 funcții cu valoarea cantității fQn=14. Dacă experții consideră că 7 este o estompare a competenței, atribuim o valoare de fQn=3. În acest caz, punctele de stare trebuie ajustate astfel încât indicatorul să fie un multiplu de 3. Numărul maxim de puncte pentru statutul Expert poate fi 15.

P.S. Avem nevoie de costul fQn pentru a evalua rezultatele finalizării cazurilor și sarcinilor.

Avem cunoștințele de bază pentru a dezvolta o matrice de competențe pentru POR nostru. Și în următorul articol îl vom completa pas cu pas.

Informațiile din acest articol sunt unice și sunt proprietatea intelectuală a autorului. Orice utilizare a materialului este posibilă numai cu permisiunea autorului sau cu instrucțiunile autorului atunci când se utilizează textul.

Oricine mi-a vorbit despre evaluarea calificărilor era deja umflat să audă despre matricea competențelor. O dată chiar, dar după părerea mea nu prea clar. Vă aduc în atenție a doua versiune - revizuită, simplificată și îmbunătățită.

Cerințe preliminare

• Nu contează ce știe o persoană. Important este modul în care știe să-și folosească cunoștințele în munca sa.
• Descrierea calificărilor ar trebui să fie o listă de competențe. Acest lucru face ca planul de dezvoltare al persoanei să fie extrem de transparent - în ce secvență ar trebui să stăpânească competențele.

Terminologie

Competența este capacitatea de a aplica cunoștințe, abilități și de a acționa cu succes pe baza experienței practice în rezolvarea problemelor generale, de asemenea, într-un anumit domeniu larg.

Definiție luată de pe Wikipedia. Cuvinte cheie: „aplica cunoștințele”, „acționează cu succes pe baza experienței practice”.

Niveluri de competență

Competențele variază, așa că merită să facem distincție între diferitele niveluri de competență. Deoarece competența este capacitatea de a aplica cunoștințele, este logic să distingem nivelurile de competență în funcție de capacitatea de a utiliza cunoștințele în practică:

Despre ce fel de cunoștințe vorbim?

Depinde de specialitate. Pentru analist subliniez cunoștințe importante in urmatoarele domenii:

Matricea de competențe

Competența unui specialist în diverse cunoștințe are diferite niveluri. Fiecare specialitate este caracterizată de un set de domenii de cunoaștere.

Rezultatul este o matrice de competențe. O prezint sub forma unui tabel, cu domenii de cunoștințe dispuse pe lungime și niveluri de competență în înălțime. Astfel, fiecare celulă caracterizează nivelul de competență al unui specialist într-un anumit domeniu de cunoaștere.

Un exemplu de matrice (diferă de versiunea care a fost desenată acum câțiva ani):

Pro, contra și gânduri conexe

Avantajul unei astfel de matrice este claritatea acesteia. Se bazează pe demonstrarea calificărilor unui specialist în funcție de abilitățile de cunoștințe în domenii predefinite. Prioritizarea nivelurilor de competență în diferite domenii ne permite să le determinăm primatul și importanța secundară pentru dezvoltarea unui angajat, ceea ce ne permite să construim un plan clar de dezvoltare personală pentru un specialist.

Principalul dezavantaj al unui astfel de model este invarianța sa față de metodele și tehnologiile specifice care sunt utilizate în domeniile cunoașterii. Dezavantajul provine din formularea originală a problemei - ideea a fost de a construi o hartă care să fie aplicabilă analistului ca resursă solicitată pe proiect. Iar pentru un proiect, nu procesul este important, ci rezultatul.

Modelul poate fi dezvoltat cu ușurință prin detalierea atât a coordonatelor (domenii și abilități), cât și a conținutului celulelor (apariția cerințelor în celule). Dar, în orice caz, acest lucru va complica modelul, făcându-l mai detaliat, dar în același timp lipsindu-l de transparență și, în consecință, de sens.