Metode și proceduri pentru procesul de selecție a candidaților pentru un post vacant. Metode de selectare a candidaților pentru posturi vacante Criterii de selectare a candidaților pentru posturi

AGENȚIA FEDERALĂ PENTRU EDUCAȚIE

Instituție de învățământ de stat de învățământ profesional superior

„UNIVERSITATEA DE STAT DE PETROL ȘI GAZ TYUMEN”

INSTITUTUL DE MANAGEMENT ȘI AFACERI

Departamentul de Management Social

Test

la disciplina" Metode moderne recrutarea si selectia personalului"

Pe tema „Principii și metode de selectare a candidaților pentru posturile vacante”

Finalizat:

Student gr. UPRz-06

Gulak L.S.

Verificat:

Bakieva O.L.

Tyumen 2010

Introducere………………………………………………………………………………….3 pagini.

1. Etapele selecției candidaților pentru un post vacant…….…..4 p.

1.1.Evaluarea nevoilor de personal……………………………………………………4 pagini.

1.2.Elaborarea unui set de cerințe pentru un candidat pentru postul…….…5 pagini.

1.3 Anuntarea unui concurs pentru ocuparea unui post, cautarea candidatilor....5 p.

1.4 Selecția candidaților………………………………………………………....6 p.

1.5. Angajare ……………………………….……..…...10 p.

1.6. Adaptarea unui nou angajat ……………………………..11 p.

Concluzie…………………………………………………………………….12 p.

Lista literaturii utilizate………………………………………………………13 pagini.

Introducere.

Selecția și angajarea profesională sunt
componentele necesare managementului personalului. Recepție la
munca presupune o serie de acțiuni întreprinse
organizație pentru a atrage candidați pentru locurile de muncă vacante
locuri. La selectarea și angajarea angajaților, sarcina principală este
personal cu solicitanți, afaceri, morală
psihologice și alte calități care ar putea contribui
atingerea scopurilor organizatiei.

Selecția personalului este un singur complex și trebuie susținută de suport științific și metodologic, organizatoric, de personal, material, tehnic și software. Suportul științific și metodologic justifică metodologia generală de selecție, principiile, metodele și criteriile științifice, precum și aparatul matematic utilizat. . Sprijinul organizațional este un set de măsuri bazate pe științific efectuate simultan sau secvenţial în diferite etape de lucru pentru a reduce timpul și a îmbunătăți calitatea selecției. Staffingul constă în atragerea tuturor specialiştilor necesari în diferite etape de selecţie: manageri superiori şi departamente relevante, psihologi, avocaţi, economişti. Sprijinul logistic include finanțarea necesară a activităților în desfășurare și furnizarea echipamentului de birou necesar. Software-ul este folosit pentru automatizarea unor proceduri de recrutare.

Recrutarea de noi angajați pentru posturile vacante este o sarcină cu spațiu minim de eroare, forțând toți participanții la acest proces să fie extrem de atenți.

Din partea companiei, este important nu numai să puneți o barieră în calea candidaților neprofesioniști, fără scrupule, leneși, neinițiați, ci și să nu treceți cu vederea personalul promițător care poate forma ulterior „fondul de aur” al organizației. Nu este vorba de noroc la întâmplare, nu de protecționismul cuiva, ci de o selecție atentă și evaluare cuprinzătoare a candidaților care garantează o soluție de succes a uneia dintre cele mai importante probleme ale managementului personalului - completarea personalului cu angajați demni și formarea politicii de personal a companiei în ansamblu. .

Etapele selectării candidaților pentru post vacant.

Procedura de selectare a noilor angajați include o serie de blocuri relativ independente aranjate într-o secvență strictă, fiecare dintre ele având propriul său scop, obiective, plan de acțiune, metode și instrumente și un anumit performer. Recepția se realizează prin interacțiunea departamentului de resurse umane, serviciului de securitate, departamentului de siguranță, departamentului de securitate la incendiu, medicului, șefilor departamentelor companiei interesați să ocupe un anumit post vacant. Fiecare persoană este responsabilă pentru o anumită etapă a procedurii de admitere în competența sa. Controlul general și responsabilitatea pentru respectarea procedurilor stabilite pentru căutarea, selectarea și angajarea unui nou angajat revine managerului de resurse umane.

Principalele blocuri (etape) ale procedurii de selectare a unui angajat pentru un post vacant sunt:

evaluarea nevoilor de personal;

dezvoltarea unui set de cerințe pentru un candidat pentru un post;

anunțarea unui concurs pentru ocuparea unui post, căutarea candidaților;

selectarea candidaților;

angajare;

adaptarea unui nou angajat.

O condiție necesară pentru continuarea procesului de selecție este finalizarea completă a etapei anterioare, sub rezerva unor rezultate satisfăcătoare, în timp ce conducerea companiei sau însuși candidatul poate refuza acțiuni ulterioare în orice etapă (înainte de emiterea unui ordin de admitere).

Evaluarea nevoilor de personal.

Scopul acestei etape este de a rezuma datele privind posturile vacante existente. Principalii executori sunt șefii de departamente, care furnizează departamentului HR informații despre posturile vacante care există în departamentele din subordinea acestora (posturile vacante pot fi fie planificate la începutul anului, fie „last minute”). Personalul HR verifică disponibilitatea posturilor vacante specificate cu tabelul de personal al companiei.

Atunci când se începe rezolvarea problemei evaluării nevoii de personal, având resurse financiare, deseori și de timp clar definite, este necesar în primul rând să se determine numărul optim de funcții de muncă, ținând cont de relația dintre ele, prin care obiectivele întreprinderea sunt realizate. Factorul uman din stadiul inițial se retrage în fundal. O analiză a laturii calitative a personalului este posibilă numai după determinarea caracteristicilor funcționale ale fiecărei unități, posturi specifice și calcularea numărului necesar de personal.

Dezvoltarea unui set de cerințe pentru un candidat pentru un post.

Acest complex include un set complet de cerințe profesionale, psihologice și medicale pentru viitorii angajați. Șefii de departamente în care există posturi vacante completează un formular de cerere pentru a ocupa un anumit post vacant, unde indică cerințele minime de bază pentru solicitantul pentru post (sex, vârstă, educație, experiență de muncă, calificări, cunoștințe și abilități suplimentare), precum și principalele responsabilități, prevăzute în fișa postului. Medicul companiei (dacă este necesar) indică restricții privind ocuparea acestui post din motive medicale.

Serviciul de personal, pe baza unei analize a fișei postului și a naturii muncii în această poziție, determină o listă de persoane dezirabile psihologice, personale și calitati de afaceri solicitant, verifică și completează cererea pentru postul vacant.

Anunț concurs pentru ocuparea unui post, căutare

candidați.

Managerul de resurse umane determină gama de surse de căutare a candidaților pentru postul și ia măsuri pentru a se asigura că cerințele formulate anterior pentru candidați sunt disponibile tuturor potențialilor candidați.

Sunt utilizate atât surse interne, cât și surse externe.

Printre sursele interne pe care le folosesc:

rezerva de personal;

invitând angajații companiei să participe la concurs.

Aceste căi sunt folosite, în primul rând, atunci când se caută un candidat pentru funcția de manager sau specialist de nivel înalt și oferă o oportunitate de a promova angajații capabili pe scara carierei și de a-i interesa pe toți angajații companiei în această perspectivă. Avantajul este că calitățile profesionale și personale ale candidatului în acest caz sunt binecunoscute, ceea ce permite să se judece corect aptitudinea acestuia pentru postul propus. Dezavantajul acestei surse este că pot apărea conflicte în organizație, între angajați, de exemplu, din cauza unei simple invidii.

Dintre metodele externe de atragere a candidaților, cele mai frecvent utilizate sunt:

anunt de recrutare prin mass-media - ziare, radio si televiziune;

încheierea de acorduri privind selecția candidaților pentru posturile vacante cu agențiile de recrutare, inclusiv servicii publice angajare, birouri private de personal și firme de recrutare;

participarea la târguri și prezentări de posturi vacante;

folosind o bază de date cu propriul index de carduri a candidaților care au aplicat pentru muncă mai devreme.

căutarea de angajați prin internet

Avantajul surselor externe este că există un număr mai mare de candidați din care să aleagă și există mai puține amenințări de conflicte în cadrul companiei. Dezavantajul se manifestă într-o perioadă lungă de adaptare a angajatului, o deteriorare a climatului moral în rândul angajaților pe termen lung; Perspicacitatea noului angajat este necunoscută.

Etapa de căutare este considerată finalizată atunci când sunt primite CV-urile solicitanților și este conturată gama de candidați dintre care se va face selecția.

1.4. Selecția candidaților

Procedura de selecție este cea mai laborioasă și responsabilă etapă, împărțită în mai multe etape, fiecare dintre acestea ne permite să îndepărtăm unii dintre solicitanți din cauza nerespectării anumitor cerințe. Parcurgerea tuturor etapelor asigură un minim de erori și, prin urmare, este o condiție prealabilă la selectarea candidaților pentru pozițiile cheie.

Etapa 1: revizuirea CV-urilor trimise

Procedura de revizuire este efectuată de către serviciul de personal în următoarea secvență:

primirea CV-urilor (prin fax, prin e-mail, prin poștă, personal) și înregistrarea acestora;

analiza formei și conținutului CV-ului, în primul rând, se acordă atenție completității informațiilor prezentate, particularității designului acestuia, clarității prezentării, structurii stilistice și se analizează cu atenție istoricul solicitantului. Luat în considerare: cât de des s-a schimbat candidatul locuri de muncă, ai experienta in munca de management (si la ce nivel), care a fost profesional si creșterea carierei(viteza de promovare, retrogradare), cunoștințe și abilități suplimentare relevante pentru performanță responsabilități de serviciu;

transmiterea spre examinare a unui CV către conducătorul unității pe al cărei personal se află postul declarat vacant, cu evaluarea nivelului educațional și profesional al solicitantului, a conformității acestuia cu cerințele prezentului post;

elaborarea unei opinii consensuale între serviciul de personal și șeful unității căruia i-a fost transmis CV-ul cu privire la perspectivele de colaborare ulterioară cu candidatul;

informarea candidaților renunțați cu privire la refuz și pregătirea pentru interviuri telefonice cu candidații care au parcurs cu succes prima etapă.

Etapa 2: interviu telefonic cu candidatul

Serviciul de personal, împreună cu șeful departamentului clienți, elaborează un plan de conversație telefonică care conține întrebări pentru a determina competența profesională (80% din total) și trăsăturile de personalitate ale candidatului (cultura de vorbire, modele de comportament, interes pentru obținerea unui loc de muncă). Interviul este condus de un membru al personalului.

Un candidat care oferă răspunsuri satisfăcătoare la 70–80% din întrebările adresate este considerat că a trecut cu succes de această etapă: este invitat la un interviu. În caz contrar, candidatul va fi informat despre refuz.

În cazul căutării de candidați prin agențiile de recrutare, etapa 2 poate lua forma unui chestionar pentru a determina nivelul de competență profesională și pregătire psihologică candidat pentru munca pe postul declarat. Chestionarul este atașat cererii trimise agenției. Numărul de itemi din chestionar este minim și ar trebui să ajute la aflarea a ceea ce va influența cel mai mult productivitatea și calitatea muncii viitoare a candidatului. Itemii chestionarului sunt formulați într-un stil neutru și sugerează orice posibile răspunsuri, inclusiv refuzul de a răspunde. Chestionarul este atașat CV-ului și este luat în considerare concomitent cu acesta la Etapa 1. În acest caz, este posibil să nu apară necesitatea unui interviu telefonic.

Procedura de recrutare:
1. Determinarea nevoilor de personal (cantitative si calitative)
2. Selectarea candidaților
3.Selectare
4.Angajare
Recrutarea și selectarea personalului care își îndeplinește calitățile profesionale de afaceri și personale necesită o abordare integrată, care constă în următoarele sarcini:
- determinarea nevoilor de personal ținând cont de obiectivele principale ale organizației,
- obținerea de informații despre cerințele pe care postul vacant le impune unui angajat;
- stabilirea cerințe de calificare necesare pentru realizarea cu succes a muncii,
- determinarea calităților personale și de afaceri,
- căutarea posibilelor surse de completare a personalului și selectarea metodelor de atragere a candidaților potriviți;
- determinarea metodelor de selecție care evaluează cel mai bine adecvarea candidaților pentru munca într-o anumită poziție;
- furnizare cele mai bune conditii pentru a adapta noii angajați să lucreze în organizație.
O condiție prealabilă necesară pentru recrutarea și selecția efectivă a personalului este analiza postului, care permite:
1) elaborați fișele postului;
2) stabilirea cerințelor pentru post;
3) definiți criteriile utilizate în procesul de selecție.
Metode de atragere a candidaților:
căutare în cadrul organizaţiei
candidați autodeclarați
reclame în mass-media
stat agentii de ocupare a fortei de munca
agentii private de recrutare
Selectarea personalului - procesul de determinare a abilităților, abilităților și capacităților unui candidat necesare pentru îndeplinirea unui anumit loc de muncă.
Tehnologia etapelor de selecție a personalului prevede o succesiune de pași implementați în procesul de selecție a personalului.
Procedura standard de selecție a personalului include mai multe etape:
1. Selecția preliminară a solicitanților;
2. Realizarea unui interviu inițial;
3. Evaluarea solicitanților;
4. Verificarea documentatiei furnizate, colectarea si verificarea recomandarilor;
5. Examen medical;
6. Realizarea unui interviu final de angajare;
7. Luarea deciziei finale privind angajarea;
8. Discuție și proiectare contract de munca.
Lista etapelor și tehnologiilor pentru implementarea lor depinde de specificul întreprinderii. La elaborarea unui sistem de selecție, aceștia sunt ghidați de recomandări elaborate pe baza experienței existente.
1. Preselecție.
Scopul său este de a reduce costurile de recrutare prin reducerea numărului de solicitanți care trec prin etapa de evaluare. Verificarea primară se efectuează conform cerințelor minime stabilite oficial impuse de administrație și locurilor de muncă vacante potențialilor angajați. Astfel de cerințe includ experiență de muncă, educație, calificări, abilități (conducerea unei mașini, abilități de calculator, capacitatea de a lucra cu anumite programe), vârsta (pentru posturile legate de responsabilitatea financiară).
Preselecția se realizează de către un inspector al departamentului HR sau un manager HR pe baza unei analize a CV-ului furnizat de solicitant. Scopul unui CV este de a atrage atenția, de a interesa angajatorul în această candidatura și de a încuraja o invitație la un interviu. În funcție de vechimea în muncă, experiența de muncă și calificările solicitantului, se disting următoarele: tipuri de CV-uri:
- Cronologic - furnizează secvenţial informaţii despre solicitant, începând cu cele mai recente evenimente ale prof. activități;
- Funcțional - este format din solicitanți care au experiență de lucru într-un număr de organizații specializate în anumite domenii de activitate (se oferă o prezentare consecventă a dezvoltării calificărilor în fiecare dintre domeniile traseului de carieră);
- Profesional – concentrează-te pe realizări profesionale solicitant într-un anumit domeniu de activitate care este important pentru un anumit post vacant.
În practică, se utilizează de obicei o combinație a acestor tipuri.
Structura CV-ului include:
1. Informații personale (despre starea civilă, vârstă, sănătate), dacă în informațiile despre postul vacant au fost specificate în mod specific cerințe suplimentare;
2. Scop, i.e. ce scop urmărește solicitantul prin trimiterea unui CV la această organizație (obținând de obicei un anumit post);
3. Experiența de muncă - descrierea este dată în ordine cronologică inversă după poziție, atenția este concentrată pe abilitățile, experiența și abilitățile dobândite;
4. Interese - indicați cele care contribuie la creșterea calificărilor în funcție de specificul funcțional al postului vacant.
Dacă nu există un CV, atunci selecția preliminară se efectuează în etapa de analiză a chestionarului primar completat de solicitant în timpul primei vizite la organizație. Chestionarul este elaborat de serviciul de personal ținând cont de specificul postului și conține informații biografice despre educație, vechime în muncă și experiență în muncă. Pe baza informațiilor din CV-uri și chestionare, ei trimit solicitanții care nu îndeplinesc cerințele și se pregătesc pentru interviul inițial.
2. Interviul inițial.
Scopul acestuia este de a cunoaște solicitantul în detaliu pentru a determina potrivirea acestuia pentru job. munca viitoare. Pe parcursul procesului de interviu, solicitantul trebuie să primească informații despre companie și activități viitoare care vor determina gradul de interes al acestuia pentru postul propus. Partea principală a interviului este intervievarea solicitantului. Interviul presupune o cunoaștere prealabilă a naturii și condițiilor viitoarei lucrări (de obicei familiarizarea cu fișa postului sau cu regulamentele unității). Ca urmare, solicitantul poate ajunge la concluzia că acest loc de muncă nu i se potrivește. Intervievatorul poate concluziona că angajarea acestei persoane nu este recomandabilă. Grupul de solicitanți selectat este admis în etapa următoare.
3.Evaluarea solicitanților.
Scopul este de a identifica potențialul solicitanților, capacitatea acestora de a se adapta la munca într-o echipă dată. Realizat conform unui program dezvoltat anterior. Include o descriere a modelelor, metodelor și procedurilor de evaluare.
Cele mai comune metode de evaluare sunt:
- Testare
- Examen de calificare
- Descrierea evaluării
- Joc de rol
- Interviu
La selectarea testelor, se acordă o mare atenție verificării fiabilității și obiectivității acestora. Pentru a face acest lucru, organizația creează o bancă de date în care acumulează informații despre care dintre testele utilizate au făcut posibilă determinarea cu exactitate a calităților solicitantului necesare pentru activitățile de succes viitoare.
Scopul examenelor de calificare – verificarea nivelului de cunoștințe al solicitantului. Ei elaborează preliminar o listă de întrebări care pot fi de natură teoretică generală și necesită cunoașterea legislației în vigoare, a metodelor și regulilor necesare (vânzător - cunoștințe anumite reguli vânzările anumitor tipuri de bunuri, gama lor, proprietățile consumatorilor, elementele de bază ale comercializarii; depozitar - reguli de funcționare depozitare, contabilitatea și depozitarea mărfurilor, standardele de ambalare și etichetare).
Testele de evaluare sunt folosite pentru a testa capacitatea de a efectua operațiuni, viteza și calitatea executării acestora. Adesea, această metodă determină nivelul de lucru cu anumite programe de calculator. De exemplu, un casier este testat cu privire la capacitatea sa de a opera case de marcat de un anumit tip. Se evaluează viteza de lucru și numărul de erori. Jocurile de rol sunt adesea folosite pentru a identifica abilitățile de comunicare. În timpul jocului, observând solicitanții, puteți analiza comportamentul solicitanților în anumite situații nestandardizate. Pentru a reduce costul procedurii de selecție, se folosește un interviu. Aceasta procedura presupune implicarea specialistilor din departamentele cu care se doreste sa interactioneze postul vacant. Un interviu personal este realizat cu un candidat conform unui program special dezvoltat. Se realizează un interviu de grup cu mai mulți candidați. Intervievatorul observă comportamentul participanților în timpul discuției asupra subiectului, evaluează gradul activității lor și argumentabilitatea afirmațiilor lor. Capacitatea de a controla fluxul unei conversații, claritatea exprimării gândurilor, alfabetizarea vorbirii și vocabularul, alfabetizarea și corectitudinea într-o dispută, capacitatea de a asculta interlocutorul. De obicei, mai mulți observatori sunt implicați cu foile de scor.
4. Verificarea documentației, colectarea și verificarea referințelor.
Această etapă presupune analiza și verificarea datelor cu caracter personal prin efectuarea de întrebări de la managerii de la locul de muncă anterior sau de la alte persoane care îl cunosc bine pe solicitant.
Pentru a face acest lucru, formularul inițial de cerere include o coloană în care solicitantul este rugat să indice pe cine să contacteze pentru o recomandare. Această procedură necesită timp și se realizează în etapele ulterioare de selecție; informațiile trebuie obținute înainte de interviul final.
5. Examen medical.
O abordare formală a acestei etape poate cauza mari prejudicii organizației. Având în vedere specificul muncii în comerț, sarcina mierii. examinarea nu este doar pentru a identifica bolile ascunse care sunt periculoase pentru populație, ci și pentru a evalua predispoziția la boli alergice și capacitatea de a rezista la stres fizic și psihologic.
6. Interviul final.
Acestea sunt de obicei efectuate „față în față” direct cu managerul. La angajarea unui specialist pentru mare posturi de conducere Acest interviu este condus de o comisie specială formată din mai multe persoane. Scopul interviului este de a obține informații despre aspecte care nu au fost reflectate în etapele anterioare sau de a clarifica informațiile primite anterior.
7. Decizia finală de angajare.
Decizia este luată oficial sau un grup de persoane autorizate să facă acest lucru. În această etapă, se utilizează documentul de reglementare „Regulamente privind angajarea”. Pentru a lua o decizie de angajare, se analizează întreaga cantitate de informații culese în etapa de selecție.
8. Discutarea și executarea unui contract de muncă.
După ce decizia de angajare a fost luată a acestui angajat este invitat să discute despre un contract de muncă. Discuția are loc pe baza problemelor ridicate în timpul interviului final de angajare. Conținutul și procedura de întocmire a contractului de muncă sunt elaborate ținând cont de cerințele legislației în vigoare (Codul Muncii al Federației Ruse, Secțiunea 3, Articolele 56-67), de specificul și condițiile de muncă ale acestei organizații.
Angajarea se formalizează printr-un ordin - o directivă de la angajator. Eliberat în baza unui contract de muncă încheiat (conținutul acestuia trebuie să respecte termenii contractului).
Principalele prevederi ale sistemului de recrutare sunt reflectate în următoarele documente interne:
 - Reglementări privind angajarea personalului organizaţiei;
 - Regulamente pentru încheierea unui contract de muncă;
 - Regulamente privind evaluarea candidaților pentru post;
 - Poziția în unitatea structurală;
 - Descrierea postului;
 - Reglementări interne de muncă.
Recrutarea bazată pe dovezi se realizează de obicei pe baza modelelor de la locul de muncă. În anii 90 Se propune o abordare formală a descrierii locului de muncă al personalului de conducere. Acest model include 15 elemente, acesta cantitativ şi caracteristici de calitate locul de munca:
1. Date de personal (autobiografie, CV, caracteristici de la locul anterior de muncă și studiu, fișă de evidență a personalului, carnet de muncă);
2. Experiența angajatului (producție, socială, de viață);
3. Cunoștințe profesionale (în domeniul managementului, economiei, pedagogiei, psihologiei, jurisprudenței);
4. Abilități profesionale (echipament, tehnologie, informații);
5. Calități personale (de afaceri și morale);
6. Psihologia personalității (tip de personalitate, nivel de inteligență, temperament, motivație);
7. Sănătate și performanță (sănătos, practic sănătos, bolnav);
8. Nivelul calificărilor (învățământ profesional, pregătire avansată, recalificare, învățământ postuniversitar);
9. Cariera de serviciu (model de carieră);
10. Hobby-uri (sport, hobby-uri, vânătoare etc.);
11. Obiceiuri proasteși dezavantaje (dizabilități fizice, fumat, alcool, dependență de droguri);
12. Organizarea muncii (utilaje de birou, spații, transport);
13. Remunerație (salariu, bonusuri, recompense);
14. Prestații sociale (apartament, vouchere, credite, împrumuturi, îmbrăcăminte specială);
15. Garantii sociale (asigurari, beneficii, pensii, burse).
Baza pentru selecția corectă a personalului este disponibilitatea informațiilor obiective despre angajat și cerințele formale pentru postul vacant. Pentru a-și face legătura în mod rezonabil. Selecția angajaților trebuie efectuată pe baze științifice.
În primul rând, pe baza caracteristicilor specifice ale întreprinderii și diviziilor sale, sunt selectați angajații care pot rezolva sarcinile atribuite.
În al doilea rând, selecția personalului se realizează ținând cont de pregătirea profesională. Experienta in productie, calitatile personale ale angajatului.
În al treilea rând, locurile de muncă sunt selectate pentru lucrători și angajați cu înaltă calificare prin modificarea distribuției existente a funcțiilor.
Pentru alte posturi, selecția personalului se face pe baza cerințelor de reglementare ale locurilor de muncă. Recrutarea este procesul de selectare a candidaților potriviți pentru locurile de muncă vacante. Pe baza rezervei de personal existente la intreprindere, la bursa muncii.
Calculul necesarului de muncitori și angajați, de regulă, se face pe baza metodei normative bazate pe standarde agregate de personal la 1 milion de ruble. Această metodă a fost dezvoltată în anii 80 pe baza standardelor populației pentru sectoare ale economiei naționale. ÎN conditii moderne este utilizat prin aplicarea factorilor de ajustare a inflaţiei.

Principala problemă cu care se confruntă diferite organizații atunci când desfășoară recrutări atât externe, cât și interne rămâne problema criteriilor de selecție. Compania trebuie să decidă pe baza ce criterii să evalueze candidații, ce fel de persoană este necesară pentru a îndeplini acest loc de muncă - un specialist calificat, un lider bun sau pur și simplu un director și angajat conștiincios, pentru a cărui calificare cerințe ridicate nu vor fi prezentate.

Astfel, definirea criteriilor pe baza cărora angajații vor fi recrutați este de o importanță capitală pentru selecția cu succes a celor cu adevărat cei mai buni candidați. În același timp, dacă lista de cerințe pentru candidați este prea lungă, atunci găsirea unui specialist potrivit poate deveni o sarcină extrem de dificilă și uneori imposibilă. Pe de altă parte, relaxarea maximă a cerințelor, generalitatea și vagul lor complică și selecția personalului, obligând managerul de HR să folosească doar caracteristici psihologice candidat și trage concluzii despre adecvarea sau nerespectarea acestuia cu postul propus, ghidându-se de propria intuiție.

Prin stabilirea unor criterii stricte de selecție, organizația elimină acei solicitanți care nu sunt potriviți pentru munca solicitată. Persoanele care nu îndeplinesc toate criteriile stabilite nu vor fi luate în considerare pentru post. Fără îndoială, acest lucru economisește timp pentru managerii de resurse umane și le permite să aleagă dintre specialiști cu adevărat calificați.

Criteriile de selecție depind de fiecare poziție specifică. În fig. 1.2. sunt prezentate cerințele angajatorilor pentru candidați.

Aceste cerințe sunt justificate într-o măsură sau alta, dar cele mai multe dintre ele pot ridica îndoieli în rândul unui manager de HR cu experiență. De exemplu, mulți angajatori limitează vârsta unui candidat la 45 de ani, explicând că acest angajat trebuie să fie suficient de energic, activ și flexibil în comunicare. Psihologia dezvoltării știe că abilitățile creative ale unei persoane înfloresc la vârsta de 35-40 de ani, deși acest lucru nu înseamnă că o persoană de 46 de ani sau mai mult nu va putea genera idei și conduce negocieri de succes, ceea ce este necesar pentru această poziție.

Același lucru se poate spune despre preferința pentru bărbați sau femei în anumite poziții. Se știe că femeile sunt superioare bărbaților în ceea ce privește atenția, viteza de percepție, fluența vorbirii, numărarea și memorarea materialului. Bărbații, în schimb, sunt mai bine orientați în spațiu și timp, judecăți matematice, mai asertivi și au o motivație mai dezvoltată pentru realizare.

Orez. 1.2. Cerințele angajatorilor pentru candidați

Multe companii preferă să vadă o femeie mai degrabă ca un contabil șef decât un bărbat. Bărbații lucrează cu mai mult succes ca directori de vânzări, ingineri, brokeri de valori, consultanți financiari etc. Se crede că principalele probleme ale femeilor sunt legate de familie, iar bărbații - cu activitate profesională. În echipele masculine, profesionalismul și calificările sunt mai apreciate, în timp ce în echipele feminine sunt mai apreciate relațiile interpersonale bune.

Printre manageri întâlnim mai des bărbați decât femei, iar atunci când managerul de HR face o comandă, spune că firma cere un bărbat sub 40-45 de ani, cu experiență în acest domeniu. Deși este evident că cerințele de gen și vârstă nu sunt mai semnificative pentru performanța cu succes a acestui domeniu de activitate decât educația, experiența și abilitățile speciale specifice, cu toate acestea, angajatorii insistă adesea asupra necesității de a le respecta, chiar și până la punct. a refuzului de a angaja un specialist intervievat care îndeplinește toate cerințele, cu excepția sexului și vârstei.

Cu toate acestea, respectarea acestor cerințe este contrară legii Federației Ruse și a majorității țărilor lumii civilizate, unde discriminarea pe criterii de sex, vârstă și naționalitate este interzisă. Mai mult, adoptat recent de Asociația Consultanților în Recrutare de Personal codul etic De asemenea, recrutorul interzice selecția personalului să fie ghidată de genul, vârsta și caracteristicile rasiale ale candidaților.

Cercetători ruși în domeniu resurse umane M.I. Măgura și M.B. Kurbatov consideră că la stabilirea criteriilor de selecție trebuie îndeplinite următoarele cerințe:

Valabilitate.

Fiabilitate.

Capacitate de discriminare.

Necesitatea și suficiența criteriilor.

1. Valabilitatea criteriilor de selecție. Valabilitatea criteriilor înseamnă că criteriile de selecție trebuie să corespundă conținutului lucrării și cerințelor pentru postul pentru care se face selecția. Dacă în timpul selecției sunt utilizate criterii cu validitate scăzută, aceasta poate fi o sursă de eroare. De exemplu, nu este înțelept să alegeți pentru postul de secretar pe baza datelor externe.

2. Completitudinea criteriilor. Cerința de exhaustivitate a criteriilor utilizate în selecție înseamnă că acestea trebuie să ia în considerare toate caracteristici cheie, important pentru munca de succes în această poziție. Criteriile de selecție incomplete pot duce la selecția candidaților care nu satisfac organizația cu privire la unii indicatori importanți de performanță.

3. Fiabilitatea criteriilor. Selecția bazată pe criterii stabilite ar trebui să asigure acuratețea și coerența rezultatelor. Rezultatele obținute în timpul procesului de selecție nu trebuie să fie aleatorii.

4. Caracter distinctiv ridicat. Criteriile utilizate în selecție trebuie să diferențieze cu ușurință candidații în ceea ce privește caracteristicile semnificative care sunt esențiale pentru prezicerea succesului lor profesional viitor.

5. Necesitatea și suficiența criteriilor. Procedura de căutare și selectare a candidaților pentru a ocupa un anumit post vacant nu ar trebui să fie complicată prin reducerea inutilă a numărului de posibili candidați și includerea printre criterii a celor care nu sunt necesari sau obligatorii pentru prezicerea performanței de succes în post. În plus, aici ar trebui să ținem cont și de problema supraantrenării sau supraeducației candidaților, care apare atunci când un angajat este supracalificat pentru o anumită funcție, în timp ce jobul propriu-zis necesită mai puțin decât ceea ce poate face. Consecința acestui fapt este o scădere destul de rapidă a satisfacției în muncă și concedierea angajatului înainte de sfârșitul perioadei de adaptare.

Aceste caracteristici sunt standardul de evaluare conform căruia trebuie determinată calitatea sistemului de evaluare. Neîndeplinirea oricăreia dintre cele cinci cerințe duce la măsurarea incorectă și luarea deciziilor proaste, care, la rândul său, duce la pierderi semnificative. Este important de menționat că criteriile utilizate în selecție pot fi clarificate și completate în timpul procesului de analiză situatie de munca. Principalele componente ale situației de muncă care ar trebui luate în considerare la clarificarea sau elaborarea criteriilor de selecție sunt prezentate în Anexa 3.

Aspectele motivaționale ale muncii prestate au o importanță deosebită atunci când este necesar să se rezolve problema atragerii celor mai promițători candidați. În plus, cu cât lucrarea este mai dificilă și mai puțin atractivă, cu atât valoare mai mare are o evaluare a motivației solicitanților și utilizarea unor stimulente suplimentare care pot atrage cei mai demni potențiali candidați - aceștia din urmă sunt informați despre beneficiile existente, plățile suplimentare și beneficiile pe care le vor primi dacă sunt angajați.

Mediul de lucru și condițiile de muncă. Semnificația și „ponderea” criteriilor utilizate în selecție depind de aceste caracteristici mediu de lucru si conditiile de functionare in care vor fi efectuate acestea din urma. De exemplu, cerințele pentru un candidat pentru un post de secretar al cărui loc de muncă este să răspundă la apeluri telefonice vor fi diferite de cerințele pentru un candidat care va trebui în primul rând să lucreze cu un computer.

Importanța și responsabilitatea postului determină setul de cerințe pe care organizația le impune angajatului care ocupă această funcție. Aceasta, la rândul său, determină acele caracteristici, acele calități pe baza cărora unii candidați sunt selectați, iar alții sunt respinși. Astfel, setul de cerințe pentru un candidat pentru postul vacant de șef al unui departament cheie în activitatea companiei va fi diferit de cel pentru un candidat pentru postul vacant de șef al unui departament auxiliar.

Principalele caracteristici ale mediului social fac, de asemenea, posibilă clarificarea cerințelor pentru candidat. Acestea includ: climatul psihologic în grup de lucru, nivelul de înțelegere reciprocă și cooperare între angajații cu care un angajat nou angajat va trebui să interacționeze în această poziție și o serie de altele.

Astfel, analiza situației de lucru permite nu numai clarificarea criteriilor de selecție și a semnificației acestora pentru luarea deciziei finale, ci și a pașilor care pot fi întreprinși pentru a nu rata cei mai promițători candidați, luați această lucrare suficient de atractiv în ochii solicitanților.

selectarea posturilor vacante de angajat

Selecția candidaților pentru un post vacant se realizează din rândul candidaților pentru postul vacant de manager sau specialist în management prin evaluarea calităților de afaceri ale candidaților. În acest caz, se folosesc tehnici speciale care iau în considerare sistemul de afaceri și caracteristicile personale, acoperind următoarele grupuri de calități Kokhanov E.F. Selecția și introducerea personalului: Proc. indemnizaţie./ E.F. Kohanov. - M.: GAU, 2004. - P.67.:

1) maturitate socială și civică;

2) atitudinea față de muncă;

3) nivelul de cunoștințe și experiență în muncă;

4) aptitudini organizatorice;

5) capacitatea de a lucra cu oamenii;

6) capacitatea de a lucra cu documente și informații;

7) capacitatea de a lua și implementa decizii în timp util;

8) capacitatea de a vedea și susține muchia de tăiere;

9) trăsături de caracter morale și etice.

Prima grupă cuprinde următoarele calități: capacitatea de a subordona interesele personale celor publice; capacitatea de a asculta criticile și de a fi autocritic; să participe activ la activități sociale; au un nivel ridicat de alfabetizare politică.

Al doilea grup acoperă următoarele calități: simțul responsabilității personale pentru sarcina atribuită; atitudine sensibilă și atentă față de oameni; munca grea; disciplina personală și insistența asupra respectării disciplinei de către ceilalți; nivelul estetic al operei.

A treia grupă cuprinde următoarele calități: a avea calificări corespunzătoare postului ocupat; cunoașterea fundamentelor obiective ale managementului producției; cunoașterea metodelor avansate de conducere; experiență de muncă.

A patra grupă cuprinde următoarele calități: capacitatea de a organiza un sistem de management; capacitatea de a-ți organiza munca; cunoașterea metodelor avansate de management; capacitatea de a conduce întâlniri de afaceri; capacitatea de a-și autoevalua capacitățile.

A cincea grupă include următoarele calități: capacitatea de a lucra cu subordonați; capacitatea de a lucra cu manageri ai diferitelor organizații; capacitatea de a crea o echipă coerentă; capacitatea de a selecta, aranja și asigura fotografiile.

A șasea grupă include următoarele calități: capacitatea de a formula pe scurt și clar obiective; capacitatea de a compune scrisori de afaceri, comenzi, instructiuni; capacitatea de a formula clar instrucțiuni și de a emite sarcini; cunoașterea capacităților tehnologiei moderne etc.

A șaptea grupă este reprezentată de următoarele calități: capacitatea de a lua decizii în timp util; capacitatea de a asigura controlul asupra implementării deciziilor; capacitatea de a naviga rapid în medii complexe; capacitatea de a rezolva situatii conflictuale; control de sine; încredere în sine etc.

Grupa a opta combină calități; capacitatea de a vedea lucruri noi; capacitatea de a recunoaște și de a sprijini inovatorii, entuziaștii și inovatorii; capacitatea de a recunoaște și neutraliza scepticii, conservatorii, retrogradii și aventurierii; iniţiativă; curaj și hotărâre în menținerea și implementarea inovațiilor. A noua grupă include următoarele calități: onestitate, integritate, decență, integritate; echilibru, reținere, politețe; persistenţă; sociabilitate, farmec; modestie, simplitate; curăţenie şi curăţenie aspect; multa sanatate.

În fiecare caz specific, acele poziții care sunt cele mai importante pentru o anumită poziție și organizație sunt selectate din această listă (cu ajutorul experților) și la acestea se adaugă calitățile specifice pe care trebuie să le aibă un solicitant pentru această poziție anume. Atunci când se selectează cele mai importante calități pentru a determina cerințele pentru candidații pentru o anumită poziție, ar trebui să se facă distincția între calitățile care sunt necesare atunci când se aplică pentru un loc de muncă și calitățile care pot fi dobândite destul de rapid.

După aceasta, experții lucrează pentru a determina prezența calităților la candidații pentru un post vacant și gradul în care fiecare candidat le posedă (pentru fiecare calitate).

Obiectivele și etapele selecției personalului.

Selecția este o metodă care permite, în orice condiții, să desfășoare cea mai democratică și în mare măsură lipsită de subiectivitate procedură competitivă Kokhanov E.F. Decret. eseu.-S. 45..

Avantajele metodei de selecție sunt un studiu cuprinzător, amănunțit și obiectiv al caracteristicilor individuale ale fiecărui candidat și posibila predicție a eficacității acestuia, dezavantajele sunt durata și costul ridicat al procedurilor utilizate;

Scopul acestei metode este de a selecta cei mai potriviti candidati pentru angajare. Sunt luate în considerare studiile, calificările, nivelul competențelor profesionale, experiența anterioară de muncă, calitățile personale, adecvarea psihologică și profesională.

Înainte ca organizația să ia decizia de a angaja un candidat, acesta trebuie să se supună pașii următori selecție (Fig. 1.1.):

Orez. 1.1. Etapele selecției candidaților

Conversație de selecție preliminară. Conversația poate fi ținută în diverse moduri. Pentru unele activități este de preferat ca candidații să vină la viitorul lor loc de muncă, caz în care poate fi realizat de un manager de linie, în alte cazuri este realizat de un specialist HR.

Scopul principal al conversației este de a evalua nivelul de educație al solicitantului, aspectul său și caracteristicile definitorii. calitati personale.

Completarea formularului de cerere. Solicitanții care au finalizat cu succes interviul preliminar trebuie să completeze un formular special de cerere și un chestionar.

Numărul de articole din chestionar ar trebui să fie redus la minimum și ar trebui să solicite informațiile cele mai relevante pentru performanța viitoare la locul de muncă al solicitantului. Informațiile se pot referi la activitățile anterioare, mentalitatea, situațiile întâlnite, dar în așa fel încât pe baza acestora ar fi posibilă efectuarea unei evaluări standardizate a solicitantului. Întrebările din chestionar ar trebui să fie neutre și să permită orice răspunsuri posibile, inclusiv posibilitatea de a refuza să răspundă.

Conversație pentru angajare (interviu). Există mai multe tipuri principale de conversație pentru angajarea lui Dugin O. Metoda Centrului de Evaluare. Locul evaluării personalului în munca de personal / O. Dugina // Buletinul de Personal, 2004. - Nr. 2 (14).-P. 24.:

1) conform schemei - conversația este oarecum limitată ca natură, informațiile primite nu oferă o idee largă despre solicitant, cursul conversației nu poate fi adaptat la caracteristicile candidatului, îl constrânge, restrânge posibilitățile de obținere a informațiilor;

slab formalizate - doar întrebările principale sunt pregătite în prealabil, dirijorul are posibilitatea de a include și alte întrebări, neplanificate, schimbând în mod flexibil cursul conversației. Intervievatorul trebuie să fie mai bine pregătit pentru a putea vedea și înregistra reacțiile candidaților, pentru a alege dintr-o serie de întrebări posibile exact pe cele care sunt în acest moment merită mai multă atenție;

nu conform unui plan - doar o listă de subiecte care ar trebui acoperite este pregătită în prealabil. Pentru un intervievator cu experiență, o astfel de conversație este o sursă uriașă de informații.

Testare. O sursă de informații care poate oferi informații despre abilitățile și aptitudinile profesionale ale candidatului, descrie atât atitudinile potențiale, orientările unei persoane, cât și acele metode specifice de activitate pe care acesta le stăpânește deja. Testarea poate face posibilă formarea unei opinii despre capacitatea candidatului de a crește profesional și de locuri de muncă, specificul motivației și caracteristicile unui stil individual de activitate.

Verificați referințele și istoricul. Informaţii scrisori de recomandare sau conversații cu persoane pe care candidatul le-a numit ca referințe, pot face posibilă clarificarea exact ce a făcut candidatul și cu ce succes locurile anterioare munca, studiul, resedinta.

Metode de evaluare a personalului la angajare. Centre de evaluare a personalului. Ei folosesc tehnologie complexă construită pe principiile evaluării bazate pe criterii. Utilizarea unui număr mare de metode diferite și evaluarea obligatorie a acelorași criterii în situații diferite și în moduri diferite crește semnificativ predictivitatea și acuratețea evaluării. Ele sunt deosebit de eficiente în evaluarea candidaților pentru noua pozitie(promovare) și la evaluarea personalului de conducere.

Teste de aptitudini. Scopul lor este de a evalua calitățile psihofiziologice și abilitățile unei persoane de a efectua anumite activități. În cele mai multe cazuri, sunt folosite teste care sunt într-un fel similare cu postul pe care îl va îndeplini candidatul.

Teste de aptitudini generale -- evaluarea nivelului general de dezvoltare și caracteristici individuale gândire, atenție, memorie și alte funcții mentale superioare. Deosebit de informativ atunci când se evaluează nivelul capacității de învățare.

Teste biografice și studii biografice. Principalele aspecte ale analizei: relațiile de familie, natura educației, dezvoltarea fizică, nevoile și interesele principale, caracteristicile inteligenței, sociabilitatea.

De asemenea, sunt folosite date de dosar personal - un fel de dosar în care sunt înscrise datele personale și informațiile obținute pe baza evaluărilor anuale. Pe baza datelor din dosarul personal se urmărește progresul dezvoltării angajatului, pe baza căruia se trag concluzii despre perspectivele acestuia.

Teste de personalitate. Teste de psihodiagnostic pentru a evalua nivelul de dezvoltare a calităților personale individuale sau dacă o persoană aparține unui anumit tip. Mai degrabă, ei evaluează predispoziția unei persoane la un anumit tip de comportament și capacități potențiale.

Interviu - o conversație care vizează colectarea de informații despre experiență, nivelul de cunoștințe și evaluarea profesională calitati importante solicitant. Un interviu de angajare poate oferi informații aprofundate despre un candidat, care, în comparație cu alte metode de evaluare, poate oferi informații precise și predictive.

Recomandări. Este important să acordați atenție de unde vin recomandările și cum sunt prezentate. Pentru a primi o recomandare, sunt necesare informații de la supervizorul imediat al persoanei căreia îi este înaintată recomandarea. Se intocmesc recomandari cu toate detaliile organizarii si coordonatele pt feedback. Când primiți o recomandare de la o persoană privată, trebuie să acordați atenție statutului acestei persoane. Dacă o recomandare către un profesionist este făcută de o persoană foarte cunoscută în cercurile de specialitate, atunci această recomandare va fi mai justificată.

Metode neconvenționale. În unele cazuri, se utilizează un poligraf (detector de minciuni), un indicator de stres psihologic, teste de onestitate sau atitudine față de ceva stabilit de companie. Managementul personalului, 2001. -Nr 3.-P.6.. Uneori se folosesc teste de alcool și droguri pentru candidați. De obicei, aceste teste se bazează pe analize de urină și sânge, ca parte a unei rutine examen medical la începerea unui loc de muncă. Unii experți folosesc diverse tipuri psihanaliză în vederea identificării abilităților candidaților pentru o posibilă muncă în organizațiile lor Berezin F.B. Metodologie de cercetare multilaterală a personalității. / F.B. Berezin, M.P. Miroshnikov, E.D. Sokolova. - M.: Folium, 2004. - P. 79..

S-a stabilit că cel mai mult metode eficiente Evaluările candidaților includ centre de evaluare a personalului, teste de aptitudini, teste de aptitudini generale, urmate de teste biografice și de personalitate. Cele mai puțin eficiente sunt interviurile, recomandările și astrologia.

Capacitățile și dezavantajele celor mai comune metode de evaluare a personalului sunt prezentate în Tabelul 2. Anexa 1.

O evaluare preliminară a rezultatelor selecției și a costurilor suportate pentru aceasta vă permite să selectați corect metoda de evaluare pe care ar trebui să o folosească întreprinderea.

Organizația de recrutare trebuie: să își îndeplinească obiectivele, să nu aducă atingere intereselor persoanei, să asigure respectarea strictă a legislației muncii, să țină cont, pe de o parte, de momentul selecției asociat cu implementarea acesteia, de costurile și, pe de altă parte. parte, responsabilitatea postului pentru care este selectat angajatul. În companiile mici, recrutarea de noi angajați este efectuată direct de către manager însuși, în companiile mijlocii - de departamentul de personal și într-o întreprindere mare - serviciul de personal, care include de obicei o unitate structurală specializată. În cadrul unei întreprinderi, selecția personalului poate fi efectuată de șeful unei unități structurale. O astfel de activitate va fi realizată mai eficient de către specialiști din departamentele de resurse umane la solicitarea șefilor unității structurale.

În cazul în care întreprinderea nu dispune de specialiști cu experiență în selecția profesională a personalului, în această activitate pot fi implicați consultanți de la firme specializate.

Recrutarea trebuie efectuată în conformitate cu următoarele cerințe:

cunoașterea nevoilor clientului, a specificului activităților companiei, a structurii acesteia, a strategiei de dezvoltare, a culturii organizaționale;

cunoașterea naturii postului vacant, a rolului acestuia, a sferei de responsabilitate a angajatului care o ocupă și a altor cerințe pentru acesta;

disponibilitate informatiile necesare referitor la locurile de muncă vacante. Astfel de informații ar trebui să caracterizeze conținutul muncii (funcțiile și munca efectuată), cerințele pentru competența angajatului (cunoștințe, experiență), abilitățile necesare și caracteristici individuale(fizice, intelectuale etc.), contraindicații; 4) interacțiune puternică a funcționalului diviziuni structurale Magura M.I. Tehnologii moderne de personal./ M.I. Măgura, M.B. Kurbatova.-- M.: SA „Școala de Afaceri” Intel-Sintez”, 2001. - P. 189..

Organizarea angajării ar trebui să înceapă cu o descriere a muncii și specificarea acesteia în raport cu locul de muncă. Scopul acestei proceduri este de a clarifica lista specifică de muncă, de a determina fezabilitatea angajării unui nou angajat, deoarece poate exista posibilitatea realocării acestor locuri de muncă altor lucrători. La formarea unui set de lucrări se folosesc directoare de tarife și calificare care conțin soluții standardîn raport cu ansamblul funcțiilor (lucrărilor) în raport cu funcția angajaților și categoria lucrătorilor Spivak V. A. Comportament organizațional și management al personalului: Tutorial./ V. A. Spivak - Sankt Petersburg: Peter, 2000. - P. 261.. Mare valoare are o definiție a domeniului de activitate care determină forma de angajare (cu normă întreagă sau cu fracțiune de normă), o posibilă extindere a funcțiilor (responsabilitățile postului), dacă domeniul de activitate nu asigură volumul de muncă complet al angajatului pentru funcțiile vizate în timpul zilei de lucru.

Pregatita calitativ fișele postului permite nu numai să se asigure selecția personalului pentru o anumită poziție, ci și să planifice pregătirea acestuia, să evalueze eficiența muncii, adecvarea angajatului pentru postul ocupat, să ia decizii privind promovarea și să rezolve conflictele de muncă din organizație. Pe lângă lista lucrărilor care constituie responsabilități ale locului de muncă, sunt formulate și cerințe pentru executantul acestor lucrări - pentru personalitatea angajatului însuși. Aici este important să ne concentrăm, dacă este posibil, pe criterii obiective, pentru că Fiecare manager are propria sa idee despre un angajat eficient.

Angajarea unui angajat poate fi reprezentată ca un set de proceduri dispuse într-o anumită succesiune. Cel mai important parte integrantă angajarea este selecție profesională care se construieşte după cum urmează: mai întâi are loc o căutare a mai multor solicitanți, dintre care sunt eventual selectați mai multe persoane și prezentate conducerii întreprinderii pentru decizia finală. Selecția este în mai multe etape, incluzând un interviu preliminar, evaluarea datelor personale, interviuri, testare, evaluarea sănătății, probațiune, decizie finală de angajare.

Dintre motivele care îi obligă pe șomeri să refuze locurile de muncă vacante oferite, principalul este salariile mici cu o probabilitate nou crescută de întârzieri și instabilitatea întreprinderilor.

Cele mai frecvente motive pentru care angajatorii refuză să angajeze șomeri sunt: ​​pentru bărbați - concentrarea lor pe câștiguri mai mari decât oferă angajatorul (21,0%) și vârsta înaintată (20,0%); pentru femei - discriminare in munca (sex, varsta, prezenta copilului, varsta, starea de sanatate) - 6 refuzuri din 10; în rândul tinerilor - lipsă de profesie, experiență de muncă, aptitudini profesionaleși abilități (8 eșecuri din zece) și vârstă fragedă (17,7%) Starobinsky E. E. Câteva atingeri pentru politica de personal/ E. E. Starobinsky // Managementul personalului. -- 2004. -- Nr. 7.-S. 12..

În ceea ce privește cerințele angajatorilor pentru un viitor angajat al companiei lor, au fost identificate următoarele calități (în ordinea importanței):

· nivelul de profesionalism;

· maturitate socială;

· experiență în muncă;

· dorința de a îmbunătăți calificările;

· nivel înalt cultură;

· cunoașterea programelor de calculator moderne;

· calificări suplimentare;

· pregătire teoretică.

Selectarea personalului- aceasta este o procedura de selectie a celor mai potrivite persoane din intreaga populatie de candidati pentru posturile vacante. De fapt, aceasta este o procedură de evaluare. Această evaluare se bazează pe o serie de principii care determină atât specificul diferitelor acest proces metodele și ideologia generală a selecției.

Organizația poate selecta candidați pentru post sau, cum se spune, „la companie”. Selecția pentru o poziție presupune, în primul rând, proceduri stricte de testare pentru exact acele cunoștințe și abilități ale unei persoane de care va avea nevoie pentru a îndeplini cu succes responsabilitățile postului clar definite. Acesta este cel mai rațional principiu de selecție, cu toate acestea, nu ia în considerare posibilitatea unei creșteri ulterioare a angajatului, în care vor fi solicitate alte abilități și abilități. Numai aplicarea acestui principiu duce la o creștere a fluctuației personalului și la incapacitatea de a implementa pe deplin mecanismele de planificare și management al carierei. Selectarea candidaților nu pentru o anumită poziție, ci pentru o organizație presupune, în primul rând, o evaluare a potențialului unei persoane și a caracteristicilor sale motivaționale. Fiind baza selecției personalului în managementul japonez, acest principiu face posibilă crearea unei structuri stabile a personalului, asigurarea interesului acestora pentru obiectivele globale ale organizației și gestionarea liberă a creșterii carierei anumitor angajați.

Un alt grup de principii este legat de rolul supervizorului imediat al viitorilor angajați în procesul de selecție. În mod tradițional, șeful departamentului relevant era cel care avea votul decisiv în procesul de selecție a candidaților. Această situație a subliniat încrederea în manageri - opiniile și intuiția lor. În același timp, într-o serie de cazuri, managerul este înclinat să își aleagă subalternii, așa cum se spune, „pentru el însuși”. Scopul principal al unei astfel de selecții este să nu creeze concurenți în organizație, să evite situațiile în care poate apărea incompetența personală. Prin urmare, în organizatii moderne Din ce în ce mai mult, în procesul de selecție a candidaților se ține cont în primul rând de părerea managerilor de personal, iar managerul imediat nu mai are puterea de a-și selecta subordonații pe care o avea în urmă cu câteva decenii.

Candidații pentru posturile vacante pot fi evaluați prin diferite metode. De fapt, funcția de selecție a personalului în practica managementului personalului se reduce la dezvoltarea și utilizarea acestor metode. Aceste metode de bază sunt: evaluarea surselor scrise, testare și interviuri.Baza pentru alegerea unei metode și evaluarea semnificației acesteia în procesul de selecție a personalului sunt: costuri; fiabilitate; specificul profesiei.

Multe metode de selecție a personalului sunt asociate cu implementarea unor activități foarte costisitoare și distragerea atenției managerilor de la munca lor directă. Prin urmare, costurile procedurilor de selecție devin un factor important. Criteriul de fiabilitate arată cât de potrivită este aplicarea unei anumite metode la selecția candidaților pentru un anumit post. Utilizarea acestui criteriu se datorează în primul rând faptului că managerul de resurse umane își evaluează experiența și urmărește cât de de succes și promițători au fost selectați angajații folosind un anumit test, tip de interviu, joc de afaceri etc. (câți oameni renunță, care sunt indicatorii lor de performanță, relațiile cu echipa).

O astfel de muncă trebuie efectuată, deoarece numai cu ajutorul său eficiența selecției personalului poate fi crescută semnificativ, deoarece logica generală și bunul simț nu pot servi întotdeauna ca bază. alegerea corectă. În unele cazuri, testele, de exemplu, pot arăta tot ce trebuie să știe un angajat (dactilografie, cunoștințe de calculator, capacitatea de a conduce o mașină etc.); proceduri complexe. Tendința generală aici este: cu cât calificările necesare sunt mai mici, cu atât este mai ușor să se standardizeze procedura de selecție.

Prima cea mai simplă metodă de selecție a personalului este evaluarea surselor scrise - formulare de cerere, date biografice, recenzii și recomandări. Evaluarea surselor scrise de informare are principalul avantaj că nu necesită o investiție mare de timp și bani. În același timp, reprezintă o metodă relativ obiectivă: selecționerul evaluează și verifică faptele reale, și nu impresiile sale. Principalul dezavantaj al acestei metode este informațiile limitate obținute cu ajutorul ei. Din astfel de documente puteți afla doar informații de încredere despre experiența și educația unei persoane. Uneori, însă, completarea documentelor este într-o oarecare măsură și un test de alfabetizare, acuratețe, răbdare etc. Cel mai important lucru este că datele personale descriu în mare măsură trecutul unei persoane, de exemplu, educația pe care a primit-o cândva. Ei spun foarte puțin despre capacitățile reale ale viitorului angajat, despre capacitatea lui de dezvoltare profesională.

Informațiile conținute în cerere sunt, de regulă, complet insuficiente. Cu toate acestea, se poate dovedi și extrem de util în unele cazuri. Să presupunem că într-un caz în care locul de reședință al candidatului este de o importanță capitală din cauza necesității de a lucra după program, când o persoană va trebui să se afle rapid la locul de muncă în orice moment.

În ceea ce privește informațiile biografice, acestea pot fi mult mai semnificative. Ele oferă o anumită imagine a experienței pe care o are candidatul. În plus, aceștia pot fi verificați întrebând cum și-a dovedit persoana în jobul său anterior. Cu toate acestea, datele obținute în urma unor astfel de anchete trebuie tratate cu o oarecare prudență și ar trebui luată în considerare posibila subiectivitate a evaluărilor foștilor colegi și manageri ai candidatului. În prezent, informațiile biografice despre un candidat sunt prezentate sub forma unui CV. Un CV este primul instrument de selecție. Un CV nu permite doar selecția inițială a candidaților, dar este și folosit ca punct de plecare în procesul de implementare a etapelor ulterioare de selecție a candidaților.

Un CV tradițional constă din următoarele puncte:

1. Nume, adresa, numar de telefon(cu codul orașului).

2. Poziția necesară(nu este necesar, dar recomandat).

3. Experienţă(în ordine cronologică inversă - cea mai recentă poziție ocupată este descrisă mai întâi) Acesta este primul dintre cele două blocuri principale ale unui CV. În ea candidatul trebuie să-și amintească totul realizări importante, pe care îl avea anterior, în baza specificului postului căutat. De fapt, majoritatea oamenilor au astfel de realizări și avantaje, iar arta de a scrie un CV este de a le aminti, de a le organiza și de a le descrie corect.

4. Educaţie(în mod tradițional descris și în ordine cronologică inversă). Pentru absolvenți, acest articol poate fi înaintea experienței de muncă. În acest caz, candidatul trebuie să-și amintească totul programe educaționale, la care a participat, precum și a evidențiat acele discipline și cercetări efectuate care corespund postului solicitat.

5. Informații suplimentare : posesie limbi straine, calculator (indicarea programelor), deținerea permisului de conducere, apartenența la asociații profesionale etc.

6. Indicarea posibilității de a oferi recomandări.(nu este necesar, dar recomandat)

A doua metodă de selecție a personalului este testarea . Candidatul este testat astfel încât să se determine în ce măsură posedă calitățile necesare postului. Sunt utilizate o varietate de teste: profesionale, psihologice, capacități intelectuale, dezvoltare fizică. Teste profesionale legate direct de implementarea sarcinilor specifice necesare pt executare eficientă munca viitoare (dactilografiare, stenografie, capacitatea de a lucra la computer, cunoașterea complexităților contabilității etc.). În unele cazuri, astfel de teste sunt pur și simplu necesare. Cu toate acestea, dacă o persoană este bine motivată, deseori poate învăța abilitățile necesare la locul de muncă. Prin respingerea unui candidat care are mai puține anumite abilități, organizația poate pierde perspective bun muncitorși luați o persoană care este formal mai potrivită, dar nu vrea să se îmbunătățească.

În ceea ce privește testele psihologice, utilizarea lor ar trebui să fie cea mai atentă. Multe teste psihologice nu sunt, în general, acceptabile pentru selectarea candidaților - rezultatele lor sunt atât de ambigue încât nu pot decât să distorsioneze toate informațiile despre o persoană. Cele mai potrivite teste sunt pentru memorie, atenție, viteza și adecvarea reacției. În primul rând, cu ajutorul unor astfel de teste este necesar să se verifice persoanele care lucrează deja în locurile relevante. Numai dacă corelația dintre indicatorii de performanță și rezultatele testelor devine evidentă, testul poate fi utilizat în practica de selecție a personalului. Deși aici rămâne întrebarea: calitățile psihologice observate nu au fost dezvoltate la o persoană deja în proces de muncă? Prin urmare, chiar și după procesul de selecție, este necesar să se monitorizeze cât de bine face față jobului angajatul care a dat note mari în timpul testului. munca adevarata. Dacă nu are mare succes la locul de muncă, testul trebuie retras. Inexactitatea fundamentală a testelor psihologice le face deosebit de vulnerabile, deoarece chiar și tehnici atât de sofisticate precum utilizarea unui detector de minciuni nu garantează împotriva erorilor.

Testele de inteligență sunt destul de comune în Occident. În același timp, există și oponenți serioși ai folosirii lor. După cum arată practica, dezvoltarea intelectuală umană nu poate fi evaluată în afara contextului cultural, național și social. Doar luând în considerare acest lucru, este posibil să se compare candidați de naționalități diferite, persoane aparținând unor subculturi diferite și persoane din diferite segmente ale populației. În forma sa pură, cel mai bun test intelectual ar fi un examen de matematică, deoarece această știință este lipsită de orice asociație culturală. Prin urmare, în universitățile din toate țările, examenul scris la matematică ocupă un loc aparte. Dar un astfel de examen nu este de cele mai multe ori pe deplin adecvat pentru selectarea candidaților pentru posturile vacante. Capabilitățile intelectuale ale unei persoane sunt dezvăluite pe deplin, din nou, numai în procesul de lucru, iar încercările de a prezice aceste capacități pot să nu fie atât de eficiente.

Departamentele de personal ale multor companii occidentale nici nu se obosesc să pregătească specialiști în domeniul testării. Ei apelează la serviciile unor intermediari speciali sau creează așa-zise centre de evaluare. Aici specialiștii efectuează diverse teste precum rezerva de personal, și candidații pentru un post în companie. În primul rând, astfel de centre sunt folosite la selectarea managerilor. Testarea durează mai mult de o zi, cu implicarea angajaților organizației și ai unităților structurale interesate, precum și a instructorilor cu experiență, care sunt capabili să efectueze teste și să le evalueze cu competență rezultatele. Testele de grup sau jocurile de afaceri sunt adesea folosite aici. Competența și adecvarea candidaților sunt evaluate pe baza modului în care au funcționat într-un mediu de simulare. Testarea aprofundată ar trebui să preceadă includerea unui angajat în rezerva pentru ocuparea posturilor de conducere și atragerea de candidați pentru funcții de conducere din alte organizații.

A treia metodă de selectare a candidaților este interviu cu angajații organizației. Interviurile pot fi structurate sau nestructurate. Alegerea tipului depinde, în primul rând, de specificul postului vacant și de numărul de candidați. Un interviu structurat cu un plan clar și o listă de întrebări elaborate în prealabil este recomandabil de utilizat acolo unde există un număr mare de candidați (și managerul trebuie să-i evalueze conform cel puțin relativ aceleași criterii) și atunci când calificările necesare nu sunt prea sus. În cazul în care un specialist sau manager major este angajat pentru un post vacant în conducerea unei organizații, interviul se va dovedi cumva a fi mai puțin structurat. Pentru implementare eficientăÎntr-un interviu, un reprezentant al unei organizații trebuie să urmeze logica candidatului, bazându-și întrebările pe informațiile pe care acesta din urmă le-a prezentat (în special în ceea ce privește experiența anterioară) și să nu-și impună propria logică.

În practica managementului personalului, interviurile ca metodă de selecție sunt folosite foarte des, s-ar putea spune, întotdeauna. Acest lucru se explică prin faptul că numai această metodă selecția personalului vă permite să obțineți o imagine cuprinzătoare a unei persoane și să evaluați atât calitățile sale profesionale, cât și cele personale. Comunicarea are loc nu numai la nivel verbal, ci și la nivel non-verbal și, după cum se știe adesea, gesturile, expresiile faciale, intonațiile și expresiile faciale pot spune mai mult decât cuvintele. În plus, în timpul interviului, candidatul are dreptul să-și pună propriile întrebări cu privire la munca viitoare, să exprime ceea ce, în opinia sa, este trecut pe nedrept de intervievator. O astfel de comunicare este foarte utilă atât din punctul de vedere al adaptării candidatului la condițiile de muncă viitoare, cât și din punctul de vedere al formării celei mai complete impresii despre persoană.

Experienţă munca de personal indică faptul că un singur interviu nu este de obicei suficient. Cel puțin, candidatul trece prin două interviuri: unul cu managerul HR, celălalt cu viitorul său supervizor imediat. Cel mai adesea sunt mai mulți. În modern companiile occidentale Se folosește și un interviu susținut de secretarul sau viitorul coleg al candidatului. Acest lucru se face în încercarea de a determina care vor fi relațiile candidatului cu oamenii din afara funcțiilor de conducere.

În ciuda utilizării pe scară largă a interviurilor ca metodă de selecție a personalului, aceasta are dezavantaje serioase. Principala este subiectivitatea. În același timp, trebuie să facem imediat o rezervă că evaluarea subiectivă nu este întotdeauna proastă. Intuiția managerului perioadă lungă de timp cine a lucrat cu oameni poate însemna mult mai mult decât evaluări oficializate, obiectivate, făcute după criterii strict justificate. Acest lucru se aplică în special la viitoare cariera candidat. În același timp, unele prejudecăți subiective și caracteristici ale psihicului uman pot într-adevăr distorsiona informațiile primite și pot duce la o selecție eronată.

Principalele puncte includ:

1) evaluare bazată pe prima impresie fără a lua în considerare cele spuse în partea principală a interviului;

2) comparație în lanț, când candidatul este evaluat în raport cu impresia făcută asupra intervievatorului de persoana cu care s-a desfășurat interviul imediat înainte;

3) căutarea asemănărilor cu sine în candidat.

În plus, interviul amintește într-o oarecare măsură de un examen, în timpul căruia candidatul poate deveni confuz sau se pot împiedica, stricându-și astfel impresia despre sine. Conștientizarea de către intervievator a acestor momente neplăcute și concentrarea atenției asupra lor vor ajuta în sine la creșterea obiectivității evaluării. În plus, acolo unde este posibil, utilizarea unui interviu mai structurat reduce și riscul evaluării subiective.

Regula prevede că, în timpul unui interviu, este important ca un manager să evalueze acele calități ale candidatului care au legătură directă cu jobul care i se oferă. În același timp, după cum am menționat mai sus, avantajele interviurilor sunt oportunitatea evaluare cuprinzătoare. Contactul personal cu viitorii angajați, comunicarea reciprocă, posibilitatea de a evalua calitățile personale ale unei persoane, de a forma cea mai generală impresie despre ea - toate acestea fac din interviuri o etapă aproape indispensabilă a selecției personalului pentru posturile vacante la orice nivel. Fiecare metodă de selecție a personalului are propriile sale avantaje și dezavantaje. De aceea, în practica managementului personalului unei anumite organizații, acestea ar trebui utilizate în combinație, formând un singur ciclu pentru selectarea candidaților pentru posturile vacante.