Modelul celor patru acțiuni — Crearea unei noi curbe a valorii clientului. O companie condusă de forțe interne
^ Modelul cu patru acțiuni
Pentru a reconstrui elementele valorii clientului atunci când lucrăm la o nouă curbă de valoare, am creat Modelul cu patru acțiuni . După cum arată Figura 2-2, întreruperea compromisului de diferențiere-cost scăzut și crearea unei noi curbe de valoare necesită răspuns la patru întrebări fundamentale despre logica strategică inerentă și modelul de afaceri al unei industrii:
Ce factori pe care industria ia de la sine înțeles ar trebui aboli ?
Ce factori ar trebui reduce semnificativ
Ce factori ar trebui crește semnificativ comparativ cu standardele existente în industrie?
Ce factori nu au mai fost propuși niciodată de industrie până acum? crea
?
^ FIGURA 2-2
Model cu patru acțiuni
Prima întrebare te face să te gândești să renunți la factori care au fost mult timp o sursă de concurență în industria ta. Adesea, acești factori sunt luați de la sine înțeles, chiar dacă nu mai au nicio valoare sau chiar o reduc cu totul. Cel mai adesea, cumpărătorii încep să prețuiască factori complet diferiți, dar companiile care se uită cu bine la benchmarking, Ei nu reacționează la acest lucru în niciun fel și, uneori, nici măcar nu observă schimbările.
^A doua întrebare conduce la o înțelegere a produselor sau serviciilor care devin inutil de complexe în căutarea de a învinge concurența. Într-o astfel de situație, companiile încep să ofere clienților servicii redundante, crescându-le astfel costurile, dar fără a primi niciun profit de la aceasta.
^ A treia întrebare, vă obligă să identificați și să eliminați compromisurile pe care industria dvs. obligă consumatorii să le facă.
A patra întrebare, ajută la descoperirea unor surse complet noi de valoare pentru clienți, la crearea unei noi cereri și la schimbarea sistemului strategic de prețuri al industriei.
Răspunzând la primele două întrebări (despre eliminare și reducere), puteți înțelege cum pot fi reduse costurile în comparație cu concurenții. În cursul cercetării noastre, s-a dovedit că cazurile în care managerii elimină și reduc metodic factorii care fac obiectul concurenței într-o anumită industrie sunt foarte rare. Rezultatul este creșterea costurilor și modele de afaceri complexe. Cele doua două întrebări, dimpotrivă, ajută la înțelegerea modului în care puteți crește valoarea pentru cumpărător și a crea o nouă cerere.
Luate împreună, ele oferă o modalitate metodică de a descoperi cum puteți reproiecta elementele de valoare pentru client în industrii alternative, oferindu-le oportunități complet noi, menținând în același timp o structură de costuri reduse.Deosebit de importante sunt activitățile de eliminare și creare, care forțează firma să depăşească activităţile care vizează maximizarea valorii celor existente.factori competitivi. Abolirea și crearea forțează companiile să schimbe în mod independent factorii, privându-le astfel de relevanță regulile existente competiție
Aplicând modelul celor patru acțiuni în planul de strategie al industriei dvs., obțineți o perspectivă complet nouă asupra vechii înțelepciuni convenționale. Ceea ce s-a întâmplat în industria vinului din SUA a fost că gândind în termenii acestor patru acțiuni, mergând împotriva logicii industriei și uitându-se la alternative și non-clienți, Casella Wines a creat un vin (Yellow Tail) cu un profil strategic care s-a remarcat față de concurență. . A fost creat un ocean albastru, în loc să ofere vin ca vin, Casella Wines a creat o băutură de petrecere care era potrivită pentru toată lumea - iubitorii de bere, iubitorii de cocktailuri și iubitorii altor băuturi non-vin. În doi ani, băutura distractivă de petrecere a devenit brandul cu cea mai rapidă creștere din istoria industriei vinului din Australia și America și cel mai important vin importat din SUA, depășind vinurile franceze și italiene. Până în august 2003 era cel mai un vin roșu popular în SUA în sticle de 750 ml, care a fost vândut mai activ decât soiurile californiane. Până la jumătatea anului 2003, vânzările erau în medie de 4,5 milioane de sticle pe an. Piața mondială era suprasaturată cu vin, dar producătorii abia puteau ține pasul cu cererea.
Mai mult, acolo unde marile companii vinicole au investit în marketing de zeci de ani, creând marci mari, cu un salt înaintea respectabililor săi concurenți, fără niciunul companie de publicitateîn mass-media și fără publicitate pentru consumatori.Nu a furat vânzări de la concurenții săi - a extins piața, a adus pe piața vinurilor pe cei care înainte nu băură vin, ci bere și cocktail-uri gata preparate. Mai mult, noii veniți - consumatori de vinuri de masă au început să bea mai des vin, li s-au alăturat și iubitorii celui mai ieftin vin, iar cei care au băut vinuri scumpe au coborât de pe înălțimi pentru a deveni consumatori.
Figura 2-3 arată cum aceste patru acțiuni au dus la ieșirea din competiția care a cuprins industria vinului din SUA. Aici putem compara grafic strategia oceanului albastru cu peste o mie șase sute de crame concurente V STATELE UNITE ALE AMERICII. După cum se arată în Figura 2-3, curba valorii este diferită de restul. Casella Wines a întreprins toate cele patru acțiuni - desființarea, reducerea dimensiunii, creșterea și crearea - și, în cele din urmă, a deschis un spațiu de piață necompetitiv care, în doi ani, a schimbat fața industriei vinului din SUA.
^ FIGURA 2-3
Pânză strategică
Concentrându-se pe alternative – bere și băuturi mixte – și gândindu-se la non-clienți, Casella Wines a creat trei factori noi în industria vinului din SUA – ușurința de a consuma, ușurința de a alege și distracția – și i-a eliminat sau i-a redus pe toți ceilalți. Casella Wines a descoperit că mulți americani nu beau vin, deoarece gustul său complex era greu de obișnuit. Berea și cocktailurile gata preparate, de exemplu, erau mult mai dulci și mai ușor de băut. Prin urmare, este o combinație complet nouă de caracteristici ale vinului, creând un gust simplu care este pe placul multor consumatori de băuturi alcoolice. La fel ca cocktailurile gata preparate și berea, vinul are un gust bun și are o aromă clară, necomplicată, cu note fructate pronunțate. Gustul dulce, fructat al vinului împrospătează palatul, făcându-l pe băutor să-și dorească să mai bea un pahar fără ezitare. A apărut un vin ușor de băut, iar pentru a-l aprecia nu este nevoie de expertiză specială.
Pe lângă dulceața fructată simplă, producătorii au redus sau eliminat semnificativ toți factorii care au fost competitivi în industria vinului - taninuri, stejar, bogăție, maturitate - în crearea unei băuturi de calitate, atât ieftină, cât și premium. Când nevoia de învechire a vinului a dispărut, capitalul de lucru implicat în aceasta a devenit inutil, ceea ce a făcut posibilă accelerarea rambursării vinului produs. Producătorii de vin au criticat aroma dulce, fructată, considerând că aceasta scade foarte mult calitatea vinului și îi împiedică pe oameni să aprecieze strugurii buni și măiestria străveche a vinificatorilor. Poate că acest lucru este adevărat, dar a atras toți consumatorii.
Comercianții cu amănuntul de vin din Statele Unite au oferit consumatorilor stive de diferite tipuri de vin, dar consumatorul de masă a fost confuz și copleșit de o selecție atât de largă. Sticlele erau asemănătoare între ele, textele de pe etichete erau pline de termeni oenologici înțeleși doar de cunoscători sau colecționari, iar alegerea a fost atât de abundentă încât vânzătorii magazine cu amănuntul au întâmpinat dificultăți egale atunci când au încercat să-și dea seama sau să recomande vin potențialilor cumpărători confuzi. În plus, vederea rândurilor de sticle a plictisit și a demotivat clienții, făcând dificilă alegerea și făcându-l pe cumpărătorul mediu să se simtă nesigur cu privire la rezultate.
Prin crearea simplității alegerii, el a schimbat întreaga imagine. Casella Wines a redus semnificativ numărul de vinuri pe care le oferă și a creat doar două tipuri: Chardonnay, cel mai popular vin alb din Statele Unite, și Shiraz, un vin roșu. Jargonul tehnic a fost alungat din sticle, înlocuit cu o etichetă atrăgătoare, simplă, neconvențională, cu un cangur galben-portocaliu strălucitor pe un fundal negru. Cutiile care conțin sticlele au fost vopsite în aceleași culori strălucitoare, cu inscripții mari pe laterale. Au îndeplinit o dublă funcție - au atras atenția și au demonstrat accesibilitatea și simplitatea vinului.
Toate recordurile pentru ușurința în alegerea vinului. Pe scurt, recomandarea a devenit distractiv.
Simplitatea, exprimată prin oferirea inițială a doar două soiuri de vin – roșu și alb – a determinat modelul de afaceri al Casella Wines. Reducerea timpului de depozitare în depozit a avut ca rezultat o creștere a cifrei de afaceri și o reducere a costurilor pentru echipamentele din depozit. Producătorii au încălcat toate regulile existente ale industriei. Casella Wines a fost primul care a îmbuteliat vinul alb și roșu în aceeași formă, o practică care a simplificat și mai mult producția și achiziția și, în cele din urmă, a făcut expunerea vinului în magazine uimitor de simplă.
Industria vinului din întreaga lume a promovat cu mândrie vinul ca o băutură sofisticată cu o istorie și tradiție lungă. Acest lucru se reflectă în piața țintă din Statele Unite: profesioniști educați cu venituri peste medie. În acest sens, cea mai bună abordare a fost să menționăm calitatea și istoria cramei, tradițiile istorice ale castelului sau moșiei, precum și enumerarea premiilor acordate vinului. Desigur, strategiile de creștere care i-au aparținut cele mai mari întreprinderi industria vinului din SUA a vizat nivelul superior al pieței; Pentru a menține această imagine, s-au investit zeci de milioane de dolari în publicitate de brand. Cu toate acestea, după ce și-au îndreptat atenția către consumatorii de bere și cocktailuri gata preparate, producătorii au descoperit că această imagine de elită nu afectează în niciun fel publicul larg, ci doar îl încurcă. Așa că Casella Wines a rupt tradiția și a creat ceva care întruchipează esența culturii australiene: îndrăzneț, relaxat, distractiv și aventuros. Accesibilitatea era ca o mantra: „Esența unei țări grozave... Australia”, Australia nu avea o imagine tradițională producătoare de vin. Lipsa majusculelor din nume, cuplată cu culorile strălucitoare și imaginea unui cangur, a fost un ecou al motivelor acestei țări. Iar crama nu era indicată pe sticle. Producătorii au promis că vinul va sări din pahar ca un cangur australian.
Drept urmare, a atras o gamă largă de consumatori de băuturi alcoolice. Oferind un astfel de salt în valoare, producătorii au crescut prețul vinurilor lor, depășindu-le prețurile bugetare și prețul unei sticle la 6,99 USD, mai mult decât dublu față de prețul celor mai ieftine vinuri. Din iulie 2001, când acest vin a apărut pentru prima dată pe rafturile comerțului cu amănuntul, vânzările au continuat să crească.
^
Rețeaua „desființare-coborarea-ridicarea-crearea”
Există un al treilea instrument care este cheia pentru crearea oceanelor albastre: grila. „desființare-scădere-creștere-creați
»
(Vezi Figura 2-4). Acesta servește la dezvoltarea în continuare a modelului celor patru acțiuni, provocând companiile nu numai să pună toate cele patru întrebări, ci și să ia măsuri pentru toate cele patru. pași concreti
pentru a crea o nouă curbă a valorii. Încurajând companiile să umple grila cu acțiuni de eliminare și reducere, precum și de creștere și creare de factori, sistemul oferă imediat companiilor patru beneficii:
Forțează urmărirea atât a diferențierii, cât și a costurilor scăzute în același timp, rupând compromisul valoare-cost.
Identifică instantaneu companiile care se concentrează doar pe promovare și creare, ceea ce le crește costurile și adesea complică inutil produsele și serviciile - acest lucru nu este neobișnuit în multe organizații.
Managerii de la orice nivel înțeleg cu ușurință acest sistem și sunt implicați activ în procesul de implementare a acestuia.
^ FIGURA 2-4
Rețeaua „desființare-coborâre-ridicare-creare”:
| Aboli | Promova |
| Terminologie și caracteristici oenologice | Pretul este relativ ieftin vin |
| Calitatea expunerii | Participarea magazinelor cu amănuntul |
| Marketing indirect | |
| Reduce | Crea |
| Bogăția gustului | Ușurință în utilizare |
| Selectarea denumirilor de vinuri | Ușurință de alegere |
| Prestigiul cramei | Spirit de distracție și aventură |
* Completarea grilei înseamnă ca o companie să studieze cu atenție fiecare factor asupra căruia se desfășoară concurența într-o anumită industrie, identificând ipotezele pe care le-a făcut inconștient în procesul concurenței.
Figura 2-5 prezintă grila abolire-reducere-promovare-creare pentru Cirque du Soleil. Putem vedea din nou acest instrument în acțiune și demonstrăm ce se poate descoperi cu el. Trebuie amintit aici că mulți dintre factorii concurențiali ai industriei, asupra cărora lupta s-a purtat mult timp, puteau fi desființați sau diminuați fără durere. În cazul Cirque du Soleil, au fost eliminați mai mulți factori tipici circurilor tradiționale, cum ar fi actele cu animale, vedetele invitate ale circului și spectacolele simultane în mai multe arene. În industria tradițională a circului, acești factori au fost luați de mult drept de la sine și nimeni nu a încercat să se îndoiască de relevanța lor. Totuși, spectacolele cu animale au provocat o nemulțumire tot mai mare a publicului. Mai mult decât atât, camerele cu animale sunt printre cele mai scumpe - la urma urmei, este necesar nu numai să achiziționați un animal, ci și să plătiți pentru pregătirea, îngrijirea medicală, întreținerea, asigurarea și transportul acestuia.
^ FIGURA 2-5
Grila abolire-reducere-ridicare-creare: Cirque du Soleil
| Aboli | Reduce |
| Invitația stelelor | Distracție și umor |
| Camere cu animale | Emoție și pericol |
| Livrare si inchiriere spatiu comercial | |
| Spectacol simultan în mai multe arene | |
| Promova | Crea |
| Unicitatea locului de spectacol | Subiect |
| Ambianță rafinată |
|
| Varietate de producții |
|
| Alte tipuri de muzică și dans |
La fel, deși industria circului era concentrată pe atragerea vedetelor, în ochii publicului aceste așa-zise vedete de circ erau banale și nu puteau fi comparate cu vedetele de cinema. Din nou, acest factor a necesitat cheltuieli considerabile și a avut o influență foarte mică asupra audienței. Performanțe simultane în trei arene sunt, de asemenea, un lucru din trecut. La ei, publicul a început să devină nervos, din când în când, uitându-se de la o arenă la alta, în plus, astfel de spectacole necesitau un număr mai mare de boxe, ceea ce a afectat direct și costurile.
^
Trei caracteristici ale unei strategii bune
Cassela Wines, precum Cirque du Soleil, a creat o curbă de valoare unică, excepțională, care ia deschis un ocean albastru. După cum se arată în pânza strategiei, curba valorii are un accent specific; compania nu își răspândește eforturile peste tot. factori cheie competiție.
^ FIGURA 2-6
Pânză strategică Southwest Airlines
Curba valorii ei O așteaptă din performanța altor jucători - acesta este rezultatul faptului că compania nu și-a urmat concurenții, ci a luat în considerare opțiuni alternative. Motto Strategia este clara, un vin distractiv, fara pretentii pe care il poti bea cu placere in fiecare zi.
O strategie eficientă a oceanului albastru, atunci când este reprezentată printr-o strategie de tip curbă de valoare, prezintă trei calități suplimentare; focalizare, divergență, motto atractiv. Fără aceste calități, strategia unei companii poate deveni confuză, neclară și dificil de avansat dacă nivel inalt cheltuieli Toate cele patru acțiuni întreprinse pentru a crea o nouă curbă a valorii trebuie să vizeze continuu să se asigure că strategia rezultată a companiei are aceste caracteristici. Aceste trei calități servesc drept un test de turnesol pentru viabilitatea comercială a ideilor de ocean albastru.
Să ne uităm la strategia Southwest Airlines pentru a înțelege cum aceste trei atribute, prin inovarea valorii, subliniază strategia eficientă a companiei de a perturba industria companiilor aeriene pe distanțe scurte (vezi Figura 2-6). Southwest Airlines a creat un ocean albastru eliberând clienții de alegeri dureroase între viteza transportului aerian, pe de o parte, și eficiența și flexibilitatea călătoriei cu mașina, pe de altă parte. Pentru a realiza acest lucru, Southwest a oferit clienților săi transport de mare viteză care pleacă frecvent, pe un program flexibil și se remarcă prin prețuri foarte atractive pentru mulți consumatori. Prin eliminarea și reducerea importanței unor factori concurențiali în industria companiilor aeriene și prin creșterea importanței altora, precum și prin crearea de noi factori preluați dintr-o industrie alternativă - transportul - Southwest Airlines a reușit să ofere celor care zboară o utilitate fără precedent și să creeze un salt. în valoare prin business – modele low cost.
Pe planul strategic, curba valorii Southwest Airlines diferă semnificativ de concurenții săi. Strategia companiei este exemplu tipic strategie atractivă pentru oceanul albastru.
Concentrează-te
Fiecare strategie bună are un accent, iar profilul strategiei sau curba valorii ar trebui să indice clar prezența acesteia. Când ne uităm la strategia Southwest, putem vedea imediat că compania se concentrează pe doar trei factori: servicii prietenoase, viteză și zboruri frecvente non-stop. Concentrându-se pe aceste trei zone, Southwest a reușit să stabilească prețuri care erau competitive chiar și cu costul de conducere; Compania nu a făcut investiții inutile în alimente, săli de așteptare și locuri de diferite clase. Concurenții săi tradiționali, pe de altă parte, sunt investiți în toți factorii competitivi din industrie, ceea ce le face mult mai dificil să ofere prețuri la același nivel cu Southwest. Investind în toți factorii la rând, aceste companii își fac acțiunile dependente de mișcările concurenților. Rezultatul sunt modele de afaceri cu costuri ridicate.
Divergenţă
Dacă o companie își construiește strategia într-o manieră reactivă, reacționând la acțiunile concurenților săi, atunci strategia sa își pierde toată unicitatea. Acest lucru este dovedit de asemănarea mâncării servite în toate avioanele sau de același tip de săli de așteptare pentru pasagerii din clasa business. Prin urmare, pe pânza strategiei, strategiile reactive tind să aibă același profil, curbele valorice ale concurenților din Southwest sunt aproape identice și, prin urmare, pot fi afișate pe pânza strategiei de aceeași curbă.
În schimb, curbele valorice ale companiilor cu strategii pentru oceanul albastru nu sunt niciodată asemănătoare între ele. Prin patru acțiuni - eliminarea, reducerea, îmbunătățirea și crearea - își fac strategiile diferite de media industriei. Astfel, Southwest a devenit un pionier în domeniul zborurilor directe între orase mici, anterior în industrie astfel de rute treceau prin noduri de schimb.
^
Slogan atractiv
O strategie bună are întotdeauna un slogan clar și atractiv: „Viteza avionului pentru prețul unei călătorii cu mașina - în orice moment.” Așa arată – sau ar putea arăta sloganul principal al Southwest Airlines. Ce ar putea spune concurenții companiei? Chiar și cei mai experimentați agentii de publicitate cu greu ar putea face ceva atractiv din combinația obișnuită de mâncare, alegerea clasei de locuri, saloane și zboruri de legătură cu serviciu standard, nu cel mai viteze mari si tarife scumpe. Un slogan bun nu trebuie doar să transmită un mesaj clar, ci și să conțină o reclamă veridică a ceea ce este oferit - în caz contrar, consumatorii își vor pierde încrederea și interesul în companie. De fapt, pentru a evalua eficacitatea și puterea unei strategii, este suficient să ne uităm dacă aceasta are un motto convingător și faptic.
După cum se arată în Figura 2-7, profilul strategic al Cirque du Soleil îndeplinește și cele trei criterii definitorii ale unei strategii pentru oceanul albastru: focalizare, divergență și motto. Strategy Canvas de la Cirque du Soleil vă permite să comparați o reprezentare grafică a profilului său strategic cu cele ale principalilor săi concurenți. Pânza arată clar cât de mult a deviat Cirque du Soleil de la logica tradițională a industriei circului. Figura arată că curba valorii pentru Ringling Bros. și Barnum & Bailey este în general foarte asemănătoare cu cea a circurilor regionale mai mici. Principala lor diferență este că oferta de circuri regionale este mai mică pentru fiecare factor competitiv din cauza resurselor limitate ale resurselor lor.
^ FIGURA 2-7
Pânză strategică Cirque du Soleil
Dar curba valorii a Cirque du Soleil este deoparte. A introdus astfel de factori noi, non-circ, ca o temă, o varietate de producții, un interior sofisticat și un alt tip de muzică și dans. Acești factori, complet neconvenționali pentru industria circului, sunt împrumutați din industria divertismentului alternativ - teatrul. În acest sens, pânza strategiei reflectă în mod clar factorii tradiționali care influențează concurența în industrie, precum și factorii noi care au condus la crearea unui nou spațiu de piață, ceea ce a schimbat peisajul strategic al industriei.
Cirque du Soleil și Southwest Airlines au creat oceane albastre într-o varietate de contexte de afaceri și industriale. Cu toate acestea, profilurile lor strategice au aceleași trei caracteristici principale: focalizare, divergență și motto. Aceste trei criterii ghidează procesul de reproiectare pe care companiile îl întreprind pentru a crește dramatic valoarea atât pentru consumatori, cât și pentru ei înșiși.
^
Decodificarea curbei valorii
Strategia permite companiilor să vadă viitorul din prezent. Pentru a face acest lucru, o companie trebuie să învețe să descifreze curba valorii. În curbele de valoare din industrie se află o mulțime de cunoștințe strategice despre starea actuală a lucrurilor și viitorul afacerii.
^
Strategia Oceanului Albastru
Prima întrebare la care răspunde curba valorii este, este afacerea destinată succesului? Când curba valorii unei companii sau a concurenților săi îndeplinește cele trei criterii ale unei bune strategii pentru oceanul albastru — concentrare, divergență și un motto — înseamnă că compania este pe drumul cel bun. calea cea buna. Aceste trei criterii servesc ca un fel de test de turnesol pentru a determina viabilitatea comercială a ideilor de ocean albastru.
Pe de altă parte, atunci când curba valorii unei companii nu este concentrată, este probabil ca structura costurilor acesteia să fie ridicată, iar modelul de afaceri de implementare și implementare complexă. Fără divergență, strategia companiei se va dovedi a fi șablon și nu se va remarca în niciun fel. Dacă nu există un slogan convingător care să comunice ceva consumatorilor, înseamnă că compania este condusă de forțele interne sau este un exemplu clasic de inovație de dragul inovației fără potențial comercial bun sau șansa de a învinge concurența în mod natural.
^
O companie blocată într-un ocean roșu
Când curba valorii unei companii se potrivește cu curba valorii concurenților săi, înseamnă că compania este probabil blocată într-un ocean roșu de concurență atrăgătoare. Strategia explicită sau implicită a unei companii reflectă dorința de a depăși concurenții în domeniul costurilor sau calității. Acest lucru semnalează o creștere mai lentă, cu excepția cazului în care compania beneficiază de o industrie care este în creștere. În acest caz, creșterea companiei nu mai este determinată de strategia sa, ci de noroc.
^
Surplus fără retur
Când curba valorii unei companii de pe pânza strategiei arată valori ridicate pentru toți factorii, se pune întrebarea: este cota de piață a companiei sau profitabilitatea proporțională cu investiția sa? Dacă nu, atunci pânza strategiei semnalează faptul că compania poate fi prea preocupată de clienții săi, oferindu-le prea mult care adaugă valoare incrementală clienților. Pentru a realiza inovarea valorii, o companie trebuie să decidă ce factori ar trebui să elimine și să reducă, nu doar să îmbunătățească și să creeze, astfel încât curba valorii sale să difere de restul.
^
Strategie incoerentă
Atunci când curba valorii unei companii seamănă cu spaghetele și sare în sus și în jos fără nici un ritm sau motiv, iar oferta poate fi descrisă ca „jos-mai sus-jos-jos-mai sus-jos-mai mare”, aceasta semnalează că compania nu are un strategie coerentă. Strategia sa se bazează probabil pe substrategii care nu au legătură. Individual, aceștia pot avea sens și pot ajuta la conducerea unei afaceri ținând oamenii ocupați, dar luați împreună nu fac nimic pentru a diferenția compania de principalul său competitor sau pentru a oferi o viziune strategică clară. Acesta este adesea un semn al unor probleme funcționale sau structurale în proiectarea organizației.
^
Contradicții strategice
Există contradicții în strategie? Există domenii în care o companie oferă un nivel ridicat al unuia dintre factorii concurențiali, dar nu acordă atenție celorlalți care îl susțin. De exemplu, o companie investește mult în a face site-ul său ușor de utilizat, dar neglijează să corecteze vitezele lente de încărcare a paginilor. Pot exista și tensiuni strategice între nivelul ofertei și al prețurilor. De exemplu, o companie de benzinărie a descoperit că oferă „mai puțin, dar mai scumpe” – mai puține servicii decât principalul său concurent, dar la un preț mai mare. preturi mari. Deloc surprinzător, cota de piață a companiei a scăzut rapid.
^
O companie condusă de forțe interne
Ce termeni folosește o companie pentru a descrie factorii concurențiali și industria sa atunci când își desenează pânza strategică? Folosește ea cuvântul „megaherți” în loc de „viteză” sau „temperatura apei termale” în loc de „ apa fierbinte"? Factorii concurențiali sunt exprimați în termeni pe care cumpărătorul îi înțelege și îi poate aprecia sau este folosit jargonul? Limbajul folosit pentru a crea o pânză strategică oferă o perspectivă asupra faptului dacă viziunea strategică a unei companii este formulată dintr-o perspectivă externă, determinată de cerere, sau dintr-o perspectivă interioară, condusă de compania însăși. Analizând limbajul pânzei de strategie arată cât de departe este aceasta de a genera cerere în industrie.
Instrumentele model prezentate aici sunt instrumente importante de analiză care vor fi folosite pe tot parcursul cărții și nu numai. Instrumente suplimentare vor fi adăugate după cum este necesar. Este combinația dintre acestea metode de analizăși șase principii pentru crearea și implementarea unei strategii pentru oceanul albastru le permit companiilor să scape de concurență și să deschidă spațiu de piață nou, neexploatat.
Acum să trecem la primul principiu - reconstrucția granițelor pieței. În capitolul următor, discutăm modalități de a crește oportunitățile și de a reduce riscurile în crearea oceanelor albastre.
^ PARTEA A DOUA
Comercianții cu amănuntul de vin din Statele Unite au oferit consumatorilor stive de diferite tipuri de vin, dar consumatorul de masă a fost confuz și copleșit de o selecție atât de largă. Sticlele erau asemănătoare între ele, textul de pe etichete era plin de termeni oenologici pe care doar cunoscătorii sau colecționarii i-ar înțelege, iar alegerea a fost atât de copleșitoare încât vânzătorii cu amănuntul nu au avut mai puține dificultăți să încerce să-și dea seama sau să recomande vinul. potenţialii cumpărători confuzi. În plus, vederea rândurilor de sticle a plictisit și a demotivat clienții, făcând dificilă alegerea și făcându-l pe cumpărătorul mediu să se simtă nesigur cu privire la rezultate.
Prin crearea simplității alegerii, el a schimbat întreaga imagine. Casella Wines a redus semnificativ numărul de vinuri pe care le oferă și a creat doar două tipuri: Chardonnay, cel mai popular vin alb din Statele Unite, și Shiraz, un vin roșu. Jargonul tehnic a fost alungat din sticle, înlocuit cu o etichetă atrăgătoare, simplă, neconvențională, cu un cangur galben-portocaliu strălucitor pe un fundal negru. Cutiile care conțin sticlele au fost vopsite în aceleași culori strălucitoare, cu inscripții mari pe laterale. Au îndeplinit o dublă funcție: au atras atenția și au demonstrat accesibilitatea și simplitatea vinului.
Vinul a doborât toate recordurile pentru ușurința selecției atunci când producătorii săi i-au făcut pe vânzătorii din magazinele cu amănuntul „ambasadori” mărcii lor, îmbrăcându-i cu pălării Bushman și jachete de furtună, populare în zonele slab populate din Australia. Inspirați de ținutele de semnătură, precum și de vinul care nu le-a încurcat, vânzătorii din stânga și din dreapta au sfătuit să cumpere. Pe scurt, recomandarea a devenit distractiv.
Simplitatea, exprimată prin oferirea inițială a doar două soiuri de vin – roșu și alb – a determinat modelul de afaceri al Casella Wines. Reducerea timpului de depozitare în depozit a avut ca rezultat o creștere a cifrei de afaceri și o reducere a costurilor pentru echipamentele din depozit. Producătorii au încălcat toate regulile existente ale industriei. Casella Wines a fost primul care a îmbuteliat vinul alb și roșu în aceeași formă, o practică care a simplificat și mai mult producția și achiziția și, în cele din urmă, a făcut expunerea vinului în magazine uimitor de simplă.
Industria vinului din întreaga lume a promovat cu mândrie vinul ca o băutură sofisticată cu o istorie și tradiție lungă. Acest lucru se reflectă în piața țintă din Statele Unite: profesioniști educați cu venituri peste medie. În acest sens, cea mai bună abordare a fost să menționăm calitatea și istoria cramei, tradițiile istorice ale castelului sau moșiei, precum și enumerarea premiilor acordate vinului. Desigur, strategiile de creștere ale celor mai mari membri ai industriei vinului din SUA au vizat nivelul superior al pieței; Pentru a menține această imagine, s-au investit zeci de milioane de dolari în publicitate de brand. Cu toate acestea, după ce și-au îndreptat atenția către consumatorii de bere și cocktailuri gata preparate, producătorii au descoperit că această imagine de elită nu afectează în niciun fel publicul larg, ci doar îl încurcă. Așa că Casella Wines a rupt tradiția și a creat ceva care întruchipează toate calitățile culturii australiene: îndrăzneț, casual, distractiv și aventuros. Accesibilitatea a fost ca o mantra: „Esența unei țări grozave... Australia”. Australia nu avea o imagine tradițională producătoare de vin. Lipsa majusculelor din nume, cuplată cu culorile strălucitoare și imaginea unui cangur, a fost un ecou al motivelor acestei țări. Iar crama nu era indicată pe sticle. Producătorii au promis că vinul va sări din pahar ca un cangur australian.
Drept urmare, a atras o gamă largă de consumatori de băuturi alcoolice. Oferind acest salt de valoare, producătorii și-au majorat prețul vinurilor dincolo de limitele bugetare, prețuindu-le la 6,99 USD pe sticlă, mai mult decât dublu față de prețul celor mai ieftine vinuri. Din iulie 2001, când acest vin a apărut pentru prima dată pe rafturile comerțului cu amănuntul, vânzările au continuat să crească.
Rețeaua „desființă - reduce - crește - creează”
Există un al treilea instrument care este cheia pentru crearea oceanelor albastre: grila. desființa – reduce – crește – crea(Fig. 2.4). Acesta servește la dezvoltarea în continuare a modelului celor patru acțiuni, provocând companiile nu numai să pună toate cele patru întrebări, ci și să ia măsuri pentru toate cele patru. pași concreti pentru a crea o nouă curbă a valorii. Încurajând companiile să umple grila cu activități de eliminare și reducere, precum și de creștere și creare de factori, sistemul oferă imediat companiilor patru beneficii:
– forțează să realizeze simultan atât diferențierea, cât și costuri scăzute, încălcând compromisul „valoare-cost”;
– identifică instantaneu companiile care se angajează doar în promovare și creare, ceea ce duce la creșterea costurilor acestora și deseori complică inutil produsele și serviciile - acest lucru se găsește adesea în multe organizații;
– managerii de orice nivel înțeleg cu ușurință acest sistem și sunt implicați activ în procesul de implementare a acestuia;
– completarea grilei înseamnă pentru o companie să studieze cu atenție fiecare factor asupra căruia se desfășoară concurența într-o anumită industrie, identificând acele ipoteze pe care le-a făcut inconștient în procesul concurenței.
Orez. 2.4. Rețeaua „desființare – reducere – creștere – creare”:
Orez. 2.5. Eliminare-Reducere-Promovare-Creare Grilă: Cirque du Soleil
În fig. Figura 2.5 prezintă grila „desființare – reducere – creștere – creare” pentru Cirque du Soleil. Putem vedea din nou acest instrument în acțiune și demonstrăm ce se poate descoperi cu el. Trebuie amintit aici că mulți dintre factorii concurențiali ai industriei, care au fost luptați de mult timp, ar putea fi desființați sau redusi fără durere.
Trei caracteristici ale unei strategii bune
Casella Wines, precum Cirque du Soleil, a creat o curbă de valoare unică, excepțională, care ia deschis un ocean albastru. După cum se arată în pânza strategiei, curba valorii are un specific focalizare; compania nu își împrăștie eforturile în toți factorii concurențiali cheie. Curba valorii ei e diferit din performanța altor jucători - acesta este rezultatul faptului că compania nu a devenit egală cu concurenții săi, ci a luat în considerare opțiuni alternative. Motto Strategia este clară: un vin distractiv, fără pretenții, pe care îl poți bea cu plăcere în fiecare zi.
O strategie eficientă pentru oceanul albastru, atunci când este reprezentată printr-o strategie de curbă de valoare, prezintă trei calități suplimentare: focalizare, divergență și un slogan convingător. Fără aceste calități, strategia unei companii poate deveni confuză, neclară și dificil de avansat atunci când costurile sunt mari. Toate cele patru acțiuni întreprinse pentru a crea o nouă curbă a valorii trebuie să vizeze continuu să se asigure că strategia rezultată a companiei are aceste caracteristici. Aceste trei calități servesc drept un test de turnesol pentru viabilitatea comercială a ideilor de ocean albastru.
Orez. 2.6. Pânză strategică Southwest Airlines
Să ne uităm la strategia Southwest Airlines pentru a înțelege cum aceste trei atribute, prin inovarea valorii, subliniază strategia eficientă a companiei de a perturba industria companiilor aeriene pe distanțe scurte (Figura 2.6). Southwest Airlines a creat un ocean albastru eliminând alegerea dureroasă între viteza călătoriei cu avionul și rentabilitatea și flexibilitatea condusului. Pentru a realiza acest lucru, Southwest a oferit clienților săi transport de mare viteză care pleacă frecvent, pe un program flexibil și se remarcă prin prețuri foarte atractive pentru mulți consumatori. Prin eliminarea și reducerea importanței unor factori concurențiali în industria companiilor aeriene și creșterea importanței altora, precum și prin crearea de noi factori preluați dintr-o industrie alternativă - transportul - Southwest Airlines a reușit să ofere o utilitate fără precedent celor care zboară și să creeze un salt. în valoare prin modelul său de afaceri.cu costuri reduse.
Pe planul strategic, curba valorii Southwest Airlines diferă semnificativ de concurenții săi. Strategia companiei este un exemplu tipic de strategie atractivă pentru oceanul albastru.
Concentrează-te
Fiecare strategie bună are un accent, iar profilul strategiei sau curba valorii ar trebui să indice clar prezența acesteia. Când ne uităm la strategia Southwest, putem vedea imediat că compania se concentrează pe doar trei factori: servicii prietenoase, viteză și zboruri frecvente non-stop. Concentrându-se pe aceste trei zone, Southwest a reușit să stabilească prețuri care erau competitive chiar și cu costul de conducere; Compania nu a făcut investiții inutile în alimente, săli de așteptare și locuri de diferite clase. Concurenții săi tradiționali, pe de altă parte, sunt investiți în toți factorii competitivi din industrie, ceea ce le face mult mai dificil să ofere prețuri la același nivel cu Southwest. Investind în toți factorii la rând, aceste companii își fac acțiunile dependente de mișcările concurenților. Rezultatul sunt modele de afaceri cu costuri ridicate.
Divergenţă
Dacă o companie își construiește strategia într-o manieră reactivă, răspunzând la acțiunile concurenților, atunci strategia sa își pierde orice unicitate. Acest lucru este dovedit de asemănarea mâncării servite în toate avioanele sau de același tip de saloane pentru pasagerii din clasa business. Prin urmare, pe pânza strategiei, strategiile reactive tind să aibă același profil. Curbele valorice ale concurenților din Southwest sunt aproape identice și, prin urmare, pot fi mapate pe aceeași curbă pe pânza strategiei.
În schimb, curbele valorice ale companiilor cu strategii pentru oceanul albastru nu sunt niciodată asemănătoare între ele. Prin patru acțiuni - eliminarea, reducerea, îmbunătățirea și crearea - își fac strategiile diferite de media industriei. Astfel, Southwest a devenit un pionier în domeniul zborurilor directe între orașe mici; Anterior în industrie, astfel de rute treceau prin noduri de schimb.
Slogan atractiv
O strategie bună are întotdeauna un slogan clar și atractiv. „Viteza unui avion pentru prețul unei călătorii cu mașina – oricând.” Acesta este – sau ar putea fi – principalul slogan al Southwest Airlines. Ce ar putea spune aici concurenții companiei? Chiar și cele mai experimentate agenții de publicitate ar fi puțin probabil să poată crea ceva atractiv din combinația obișnuită de mese, selecția clasei de locuri, saloane și conexiuni de zbor cu servicii standard, nu cele mai mari viteze și nu tarife ieftine. Un slogan bun nu trebuie doar să transmită un mesaj clar, ci și să facă publicitate sinceră pentru ceea ce este oferit - în caz contrar, consumatorii își vor pierde încrederea și interesul în companie. De fapt, pentru a evalua eficacitatea și puterea unei strategii, este suficient să ne uităm dacă aceasta are un motto convingător și faptic.
După cum se arată în Fig. 2.7, profilul strategic al Cirque du Soleil îndeplinește, de asemenea, cele trei criterii definitorii ale unei strategii pentru oceanul albastru: focalizare, divergență și motto. Strategy Canvas de la Cirque du Soleil vă permite să comparați o reprezentare grafică a profilului său strategic cu cele ale principalilor săi concurenți. Pânza arată clar cât de mult se abate Cirque du Soleil de la logica tradițională a industriei circului. Figura arată că curba valorii Ringling Bros. iar Barnum & Bailey este în general foarte asemănător cu curba circurilor regionale mai mici. Principala lor diferență este că oferta de circuri regionale este mai mică pentru fiecare factor competitiv din cauza resurselor limitate ale resurselor lor.
Orez. 2.7. Pânză strategică Cirque du Soleil
Dar curba valorii a Cirque du Soleil este deoparte. A introdus astfel de factori noi, non-circ, ca o temă, o varietate de producții, un interior sofisticat și un alt tip de muzică și dans. Acești factori, complet neconvenționali pentru industria circului, sunt împrumutați din industria divertismentului alternativ - teatrul. În acest sens, pânza strategiei reflectă în mod clar factorii tradiționali care influențează concurența în industrie, precum și factorii noi care au condus la crearea unui nou spațiu de piață, ceea ce a schimbat peisajul strategic al industriei.
, Cirque du Soleil și Southwest Airlines au creat oceane albastre într-o varietate de situații de afaceri și contexte industriale. Cu toate acestea, profilurile lor strategice au aceleași trei caracteristici principale: focalizare, divergență și motto. Aceste trei criterii ghidează procesul de reconstrucție pe care îl desfășoară companiile. Pentru a crește dramatic valoarea atât pentru consumatori, cât și pentru ei înșiși.
Decodificarea curbei valorii
Strategia permite companiilor să vadă viitorul din prezent. Pentru a face acest lucru, o companie trebuie să învețe să descifreze curba valorii. În curbele de valoare din industrie se află o mulțime de cunoștințe strategice despre starea actuală a lucrurilor și viitorul afacerii.
Strategia Oceanului Albastru
Prima întrebare la care răspunde curba valorii este, este afacerea destinată succesului? Atunci când curba valorii unei companii sau a concurenților săi îndeplinește cele trei criterii ale unei bune strategii pentru oceanul albastru — concentrare, divergență și un motto — compania este pe calea cea bună. Aceste trei criterii servesc ca un fel de test de turnesol pentru a determina viabilitatea comercială a ideilor de ocean albastru.
Pe de altă parte, atunci când curba valorii unei companii nu este concentrată, este probabil ca structura costurilor acesteia să fie ridicată, iar modelul său de afaceri pentru implementare și execuție complex. Fără divergență, strategia companiei se va dovedi a fi șablon și nu se va remarca în niciun fel. Dacă nu există un slogan convingător care să comunice ceva consumatorilor, înseamnă că compania este condusă de forțele interne sau este un exemplu clasic de inovație de dragul inovației fără potențial comercial bun sau șansa de a învinge concurența în mod natural.
O companie blocată într-un ocean roșu
Când curba valorii unei companii se potrivește cu curba valorii concurenților săi, înseamnă că compania este probabil blocată într-un ocean roșu de concurență atrăgătoare. Strategia explicită sau implicită a unei companii reflectă dorința de a depăși concurenții în domeniul costurilor sau calității. Acest lucru semnalează o creștere mai lentă, cu excepția cazului în care compania beneficiază de o industrie care este în creștere. În acest caz, creșterea companiei nu mai este determinată de strategia sa, ci de noroc.
Surplus fără retur
Când curba valorii unei companii de pe pânza strategiei arată valori ridicate pentru toți factorii, se pune întrebarea: este cota de piață a companiei sau profitabilitatea proporțională cu investiția sa? Dacă nu, atunci pânza strategiei semnalează faptul că compania poate fi prea preocupată de clienții săi, oferindu-le prea mult care adaugă valoare incrementală clienților. Pentru a inova valoarea, o companie trebuie să decidă ce factori ar trebui să elimine și să reducă, nu doar să crească și să creeze, astfel încât curba valorii sale să difere de restul.
Strategie incoerentă
Atunci când curba valorii unei companii seamănă cu spaghetele și sare în sus și în jos fără nici un ritm sau motiv, iar oferta poate fi descrisă ca „jos-mai sus-jos-jos-mai sus-jos-mai jos”, aceasta semnalează că compania nu are un strategie consistentă. Este probabil ca strategia sa să se bazeze pe substrategii care nu au legătură. Individual, aceștia pot avea sens și pot ajuta la conducerea unei afaceri ținând oamenii ocupați, dar colectiv nu fac nimic pentru a diferenția compania de principalul său competitor sau pentru a oferi o viziune strategică clară. Acesta este adesea un semn al unor probleme funcționale sau structurale în proiectarea organizației.
Contradicții strategice
Există contradicții în strategie? Există domenii în care o companie oferă un nivel ridicat al unuia dintre factorii concurențiali, dar nu acordă atenție celorlalți care îl susțin. De exemplu, o companie investește mult în a face site-ul său ușor de utilizat, dar neglijează să corecteze vitezele lente de încărcare a paginilor. Pot exista și tensiuni strategice între nivelul ofertei și al prețurilor. De exemplu, o companie de benzinărie s-a trezit oferind „mai puțin, dar mai mult” – mai puține servicii decât principalul său concurent, dar la prețuri mai mari. Deloc surprinzător, cota de piață a companiei a scăzut rapid.
O companie condusă de forțe interne
Ce termeni folosește o companie pentru a descrie factorii concurențiali din industria sa atunci când își elaborează strategiile? Folosește ea cuvântul „megaherți” în loc de „viteză” sau „temperatura apei termale” în loc de „apă caldă”? Factorii concurențiali sunt exprimați în termeni pe care cumpărătorul îi înțelege și îi poate aprecia sau este folosit jargonul? Limbajul folosit pentru a crea o pânză strategică oferă o perspectivă asupra faptului dacă viziunea strategică a unei companii este formulată dintr-o perspectivă externă, determinată de cerere, sau dintr-o perspectivă interioară, condusă de compania însăși. Analizând limbajul pânzei de strategie arată cât de departe este aceasta de a genera cerere în industrie.
Instrumentele model prezentate aici sunt instrumente importante de analiză care vor fi folosite pe tot parcursul cărții și nu numai. Le vom adăuga instrumente suplimentare după cum este necesar. Combinația dintre aceste metode analitice și cele șase principii de creare și implementare a unei strategii pentru oceanul albastru este cea care permite companiilor să scape de concurență și să deschidă un spațiu de piață nou, neexploatat.
Acum să trecem la primul principiu - reconstrucția granițelor pieței. În capitolul următor, discutăm modalități de a crește oportunitățile și de a reduce riscurile în crearea oceanelor albastre.
Partea a doua
Crearea unei strategii pentru oceanul albastru
capitolul 3
Reconstituirea granițelor pieței
Primul principiu al strategiei oceanului albastru este de a reconstrui granițele pieței pentru a se rupe de lumea concurenței și a crea un ocean albastru. Acest principiu urmărește să minimizeze riscul de căutare cu care se confruntă multe companii. Provocarea constă în identificarea cu succes a oportunităților de ocean albastru viabile comercial din masa de opțiuni disponibile. Aceasta este o provocare fundamentală, deoarece managerii nu își pot permite să fie ca jucătorii de noroc și să parieze pe strategie folosind doar propria intuiție și bazându-se pe șansă.
În cercetarea noastră, am căutat să determinăm dacă există modele comune în reconstrucția granițelor pieței pentru a crea un ocean albastru. Dacă există, am dori să înțelegem dacă sunt utilizate în toate industriile - de la bunuri de larg consum și bunuri industriale la finanțare și servicii, telecomunicații și tehnologia Informatiei, farmaceutice și b2b - sau sunt legate de industrii specifice.
Am putut descoperi modele clare în crearea oceanelor albastre. Pentru a fi precis, am găsit șase abordări principale pentru reconstruirea granițelor piețelor. Noi l-am numit model șase moduri. Aceste căi se aplică în toate industriile și pun companiile pe drumul spre comercializare. idei profitabile oceane albastre. Niciuna dintre aceste căi nu necesită o viziune specială sau abilitate de a privi în viitor. Toate se bazează pe analizarea datelor existente pentru a vedea perspectivă nouă.
Aceste căi provoacă șase ipoteze de bază care stau la baza strategiilor atâtor companii. Aceste șase ipoteze, pe care majoritatea companiilor își bazează probabil strategiile, sunt cele care împiedică companiile să iasă din competiția oceanului roșu. Mai precis, companiile fac de obicei următoarele:
– pleacă de la aceeași definiție a industriei lor, depune toate eforturile pentru a deveni primii în ea;
– își privesc industria prin prisma grupurilor strategice general acceptate (exemplu: mașini de lux, modele economice, mașini de familie) și se străduiesc să iasă în evidență în grupul lor strategic;
– concentrarea pe același grup de clienți, fie că sunt cumpărători (în industria echipamentelor de birou), utilizatori (în industria de îmbrăcăminte) sau „influencers” (în industria farmaceutică);
– definiți în mod egal gama de produse și servicii oferite de industria lor;
– să ia de la sine înțeles concentrarea pe atractivitatea funcțională sau emoțională a unui produs care este acceptat în industria lor;
– atunci când elaborează o strategie, se concentrează pe aceeași perioadă de timp – adesea pe amenințările actuale din partea concurenților.
Cu cât companiile au mai multă încredere în această înțelepciune convențională cu privire la modul în care concurează, cu atât metodele lor devin mai asemănătoare.
Pentru a ieși din oceanele roșii, o companie trebuie să spargă granițele convenționale care definesc modul acceptat de a concura. În loc să opereze în aceste limite, managerii ar trebui să privească în mod constant dincolo de ele, creând oceane albastre. Ei trebuie să ia în considerare toate alternativele posibile disponibile printre alte industrii, grupuri strategice, grupuri de consumatori, bunuri și servicii oferite suplimentar, orientări funcționale-emoționale ale industriei. Nici timpul nu ar trebui să fie o excepție în acest sens. Această abordare permite companiei să înțeleagă mai bine cum să schimbe realitățile pieței și să deschidă oceanele albastre. Să ne uităm la ce este fiecare dintre aceste șase căi.
Prima cale. Luați în considerare industriile alternative
ÎN în sens larg cuvinte, companiile concurează nu numai cu alte companii din propria industrie, ci și cu companiile care operează în alte industrii care oferă produse și servicii alternative. Există întotdeauna mai multe alternative decât înlocuitori. Produse sau servicii care au diferite aspect, dar îndeplinesc aceleași funcții (sau produc aceleași rezultate) sunt de obicei înlocuitori reciproc.
De exemplu, pentru a vă pune în ordine finanțele, puteți cumpăra și instala pachetul programe financiare, angajează un contabil public autorizat sau folosește doar creion și hârtie. Programele, contabilul și creionul sunt înlocuitori unul pentru celălalt. Sunt foarte diferiți unul de celălalt, dar îndeplinesc aceeași funcție: ajută oamenii să-și gestioneze propriile finanțe.
În schimb, produsele sau serviciile pot arăta diferit și pot îndeplini funcții diferite, în același timp servind în același scop. Luați cinematograful și restaurantele, de exemplu. Au puține caracteristici comune, iar funcția restaurantelor este destul de specifică: sunt concepute pentru a satisface nevoia de mâncare rafinată și de comunicare. Acest scop este foarte diferit de divertismentul vizual pe care îl oferă cinematografele. Cu toate acestea, în ciuda diverse formeși funcțiile restaurantelor și cinematografelor, oamenii încă le vizitează pe ambele cu același scop: să aibă o seară bună. Un restaurant și un cinema nu sunt înlocuitori, dar alternative pentru selecție.
Ori de câte ori ia o decizie de cumpărare, cumpărătorul cântărește mental (deși uneori inconștient) toate alternativele disponibile. Vrei să petreci două ore în timpul liber? Ce se poate face pentru asta? Mergi la cinema, vezi un masaj terapeut sau stai într-o cafenea cu cartea ta preferată? Atât pentru cumpărătorii individuali, cât și pentru cumpărătorii de bunuri scopuri industriale același proces intuitiv de gândire se desfășoară în capul meu.
Există un al treilea instrument care este cheia pentru crearea oceanelor albastre: grila. „desființare-coborâre-ridicare-creare”(Vezi Figura 2-4). Acesta servește la dezvoltarea în continuare a modelului celor patru acțiuni, provocând companiile nu numai să pună toate cele patru întrebări, ci și să ia măsuri pentru toate cele patru. pași concreti pentru a crea o nouă curbă a valorii. Încurajând companiile să umple grila cu activități de eliminare și reducere, precum și de creștere și creare de factori, sistemul oferă imediat companiilor patru beneficii:
Forțează urmărirea atât a diferențierii, cât și a costurilor scăzute în același timp, rupând compromisul valoare-cost.
Identifică instantaneu companiile care se concentrează doar pe promovare și creare, ceea ce duce la o creștere a costurilor lor și adesea complică inutil produsele și serviciile - acest lucru nu este neobișnuit în multe organizații,
Managerii de la orice nivel înțeleg cu ușurință acest sistem și sunt implicați activ în procesul de implementare a acestuia.
Completarea grilei înseamnă pentru o companie să examineze cu atenție fiecare factor cu care concurează în industria sa, identificând ipotezele pe care le-a făcut inconștient în procesul concurenței.
Figura 2-4
Rețeaua „desființare-coborâre-ridicare-creare”:
Figura 2-5 prezintă grila abolire-reducere-promovare-creare pentru Cirque du Soleil. Putem vedea din nou acest instrument în acțiune și demonstrăm ce se poate descoperi cu ajutorul lui. Trebuie amintit aici că mulți dintre factorii concurențiali ai industriei, care au fost luptați de mult timp, ar putea fi desființați sau redusi fără durere. În cazul Cirque du Soleil, au fost eliminați mai mulți factori caracteristici circurilor tradiționale, cum ar fi actele cu animale, vedetele invitate ale circului și spectacolele simultane în mai multe arene. În industria tradițională a circului, acești factori au fost luați de mult drept de la sine și nimeni nu a încercat să se îndoiască de relevanța lor. Totuși, spectacolele cu animale au provocat o nemulțumire tot mai mare a publicului. Mai mult decât atât, camerele cu animale sunt printre cele mai scumpe - la urma urmei, este necesar nu numai să achiziționați un animal, ci și să plătiți pentru pregătirea, îngrijirea medicală, întreținerea, asigurarea și transportul acestuia. La fel, deși industria circului s-a concentrat pe rezervarea vedetelor, în ochii publicului aceste așa-zise vedete de circ erau banale și nu erau comparabile cu vedetele de cinema. Din nou, acest factor a necesitat cheltuieli considerabile și a avut o influență foarte mică asupra audienței. Performanțe simultane în trei arene sunt, de asemenea, un lucru din trecut. La ei, publicul a început să devină nervos, uitându-se constant de la o arenă la alta, în plus, astfel de spectacole necesitau un număr mai mare de difuzoare, ceea ce a afectat direct și costurile.
Figura 2-5
Rețeaua „desființare-coborâre-ridicare-creare”:
Trei caracteristici ale unei strategii bune
Cassela Wines, precum Cirque du Soleil, a creat o curbă de valoare unică, excepțională, care ia deschis un ocean albastru. După cum se arată în pânza strategiei, curba valorii are un specific concentrare, compania nu își împrăștie eforturile în toți factorii concurențiali cheie. Curba valorii ei e diferit din performanța altor jucători - acesta este rezultatul A merge, că compania nu și-a urmat concurenții, ci a luat în considerare opțiuni alternative. Motto Strategia este clara, un vin distractiv, fara pretentii pe care il poti bea cu placere in fiecare zi.
O strategie eficientă pentru oceanul albastru, atunci când este reprezentată printr-o strategie de curbă de valoare, prezintă trei calități suplimentare: focalizare, divergență și un slogan convingător. Fără aceste calități, strategia unei companii poate deveni confuză, neclară și dificil de avansat atunci când costurile sunt mari. Toate cele patru acțiuni întreprinse pentru a crea o nouă curbă a valorii trebuie să vizeze continuu să se asigure că strategia rezultată a companiei are aceste caracteristici. Aceste trei calități servesc drept un test de turnesol pentru viabilitatea comercială a ideilor de ocean albastru.
Să ne uităm la strategia Southwest Airlines pentru a înțelege cum aceste trei atribute, prin inovarea valorii, subliniază strategia eficientă a companiei de a perturba industria companiilor aeriene pe distanțe scurte (vezi Figura 2-6). Southwest Airlines a creat un ocean albastru eliberând clienții de alegerea dureroasă între viteza de călătorie cu avionul, pe de o parte, și economia și flexibilitatea călătoriei, pe de altă parte. Pentru a realiza acest lucru, Southwest a oferit clienților săi transport de mare viteză care pleacă frecvent, pe un program flexibil și se remarcă prin prețuri foarte atractive pentru mulți consumatori. Prin eliminarea și reducerea importanței unor factori concurențiali în industria aeriană și creșterea importanței altora și prin crearea de noi factori preluați dintr-o industrie alternativă, industria companiilor aeriene, Southwest Airlines a reușit să ofere o utilitate fără precedent celor care zboară și creează. un salt de valoare prin modelul său de afaceri.cu costuri reduse.
Figura 2-6
Pe planul strategic, curba valorii Southwest Airlines diferă semnificativ de concurenții săi. Strategia companiei este un exemplu tipic de strategie atractivă pentru oceanul albastru
Concentrează-te
Fiecare strategie bună are un accent, iar profilul strategiei sau curba valorii ar trebui să indice clar prezența acesteia. Când ne uităm la strategia Southwest, putem vedea imediat că compania se concentrează pe doar trei factori: servicii prietenoase, viteză și zboruri frecvente non-stop. Prin concentrarea pe aceste trei domenii. Southwest a reușit să stabilească prețuri care se compară favorabil cu călătoriile cu mașina; Compania nu a făcut investiții inutile în alimente, săli de așteptare și locuri de diferite clase. Concurenții săi tradiționali, pe de altă parte, sunt investiți în toți factorii competitivi din industrie, ceea ce le face mult mai dificil să ofere prețuri la același nivel cu Southwest. Investind în toți factorii la rând, aceste companii își fac acțiunile dependente de mișcările concurenților. Rezultatul sunt modele de afaceri cu costuri ridicate.
Divergenţă
Dacă o companie își construiește strategia într-o manieră reactivă, reacționând la acțiunile concurenților săi, atunci strategia sa își pierde toată unicitatea. Acest lucru este dovedit de asemănarea mâncării servite în toate avioanele sau de același tip de saloane pentru pasagerii din clasa business. Prin urmare, pe pânza strategiei, strategiile reactive tind să aibă același profil, curbele valorice ale concurenților din Southwest sunt aproape identice și, prin urmare, pot fi afișate pe pânza strategiei de aceeași curbă.
În schimb, curbele valorice ale companiilor cu strategii pentru oceanul albastru nu sunt niciodată asemănătoare între ele. Prin patru acțiuni - eliminarea, reducerea, îmbunătățirea și crearea - își fac strategiile diferite de media industriei. Astfel, Southwest a devenit un pionier în domeniul zborurilor directe între orașe mici, anterior în industrie astfel de rute treceau prin hub-uri de transfer.
Slogan atractiv
O strategie bună are întotdeauna un slogan clar și atractiv: „Viteza avionului pentru prețul unei călătorii cu mașina - în orice moment.” Acesta este - sau ar putea fi - principalul slogan al Southwest Airlines. Ce ar putea spune aici concurenții companiei? Chiar și cele mai experimentate agenții de publicitate ar fi puțin probabil să poată crea ceva atractiv din combinația obișnuită de mese, selectarea clasei de locuri, saloane și zboruri de legătură cu servicii standard, nu cele mai rapide viteze și nu tarife ieftine. Un slogan bun nu ar trebui transmite doar un mesaj clar, dar conțin și un mesaj veridic.reclamă pentru ceea ce este oferit - în caz contrar consumatorii își vor pierde încrederea și interesul în companie. De fapt, pentru a evalua eficacitatea și puterea unei strategii, este suficient să ne uităm dacă are un slogan convingător și relevant.
După cum se arată în Figura 2-7, profilul strategic al Cirque du Soleil îndeplinește și cele trei criterii definitorii ale unei strategii pentru oceanul albastru: focalizare, divergență și motto. Strategy Canvas de la Cirque du Soleil vă permite să comparați o reprezentare grafică a profilului său strategic cu cele ale principalilor săi concurenți. Pânza arată clar cât de mult a deviat Cirque du Soleil de la logica tradițională a industriei circului. Figura arată că curba valorii a Ringling Bros și Barnum & Bailey este în general foarte asemănător cu curba circurilor regionale mai mici. Principala lor diferență este că oferta de circuri regionale este mai mică pentru fiecare factor competitiv din cauza resurselor limitate ale resurselor lor.
Figura 2-7
Dar curba valorii a Cirque du Soleil este deoparte. A introdus astfel de factori noi, non-circ, ca o temă, o varietate de producții, un interior sofisticat și un alt tip de muzică și dans. Acești factori, complet neconvenționali pentru industria circului, sunt împrumutați din industria divertismentului alternativ - teatrul. În acest sens, pânza strategiei reflectă în mod clar factorii tradiționali care influențează concurența în industrie, precum și factorii noi care au condus la crearea unui nou spațiu de piață, ceea ce a schimbat peisajul strategic al industriei.
Cirque du Soleil și Southwest Airlines au creat oceane albastre într-o varietate de contexte de afaceri și industriale. Cu toate acestea, profilurile lor strategice au aceleași trei caracteristici principale: focalizare, divergență și motto. Aceste trei criterii ghidează procesul de reproiectare pe care companiile îl întreprind pentru a crește dramatic valoarea atât pentru consumatori, cât și pentru ei înșiși.
Decodificarea curbei valorii
Strategia permite companiilor să vadă viitorul din prezent. Pentru a face acest lucru, o companie trebuie să învețe să descifreze curba valorii. În curbele de valoare din industrie se află o mulțime de cunoștințe strategice despre starea actuală a lucrurilor și viitorul afacerii.
Strategia Oceanului Albastru
Prima întrebare la care răspunde curba valorii este, este afacerea destinată succesului? Când curba valorii unei companii sau a concurenților săi îndeplinește cele trei criterii ale unei bune strategii pentru oceanul albastru - concentrare, divergență și un motto - înseamnă că compania este pe drumul cel bun. Aceste trei criterii servesc ca un fel de test de turnesol pentru a determina viabilitatea comercială a ideilor de ocean albastru.
Pe de altă parte, atunci când curba valorii unei companii nu este concentrată, este probabil ca structura costurilor acesteia să fie ridicată, iar modelul de afaceri de implementare și implementare complexă. Fără divergență, strategia companiei se va dovedi a fi șablon și nu se va remarca în niciun fel. Dacă nu există un slogan convingător care să comunice ceva consumatorilor, înseamnă că compania este condusă de forțele interne sau este un exemplu clasic de inovație de dragul inovației fără potențial comercial bun sau șansa de a învinge concurența în mod natural.
