Motivul utilizării externalizării IT și tipurile de activități IT acoperite de externalizare. Justificare economică a utilizării serviciilor de externalizare în domeniul contabilității Justificarea deciziei de externalizare
Rațiunea strategică pentru un proiect de externalizare este punctul de plecare în luarea unei decizii de externalizare. Acest proces constă din mai multe etape:
- analiza obiectivelor;
- analiza competitiei si pozitionarea strategica a organizatiei;
- formarea unei viziuni strategice pentru viitorul organizației;
- luarea deciziilor cu privire la posibilitatea de externalizare a componentelor individuale ale afacerii.
Pe lângă disponibilitatea fundamentală a conducerii organizației de a considera externalizarea ca o alternativă la calea tradițională de dezvoltare, este necesar să se selecteze și să se convină asupra individuală.
obiective strategice care vor fi atinse ca urmare a implementării proiectului de outsourcing. Pe lângă creșterea eficienței organizației (care pe termen scurt se exprimă într-un management eficient al costurilor), utilizarea externalizării are scopul de a aduce organizația într-o mai mare conformitate cu cerințele pieței, ceea ce se reflectă printr-un set de obiective combinate în un model pentru luarea unei decizii strategice cu privire la necesitatea externalizării (Fig. 3.2).
Orez. 3.2.
Există obiective de producție, cost și sociale:
- obiectivele de producție sunt determinate de nevoile clienților. Acestea includ, de exemplu, atingerea unei anumite calități în dezvoltarea produsului, producție și logistică; selectarea unui furnizor de încredere și capacitatea de inovare, precum și reducerea și modificarea structurii costurilor de producție;
- obiectivele de cost sunt exprimate în atingerea rezultatului cantitativ optim (de exemplu, creșterea nivelului de rentabilitate, rentabilitate, stabilitatea financiară și prețul acțiunilor) pe o anumită perioadă;
- obiectivele sociale includ cerințele de mediu pentru un produs, serviciu, protecția socială a angajaților (conservarea locurilor de muncă).
Posibila atingere a acestor obiective ca urmare a implementării unui proiect de outsourcing pentru o anumită organizație sugerează necesitatea utilizării externalizării. Analiza ulterioară a atingerii acestor obiective va fi primul pas în evaluarea eficacității și eficienței externalizării.
Pentru a evita evaluările contradictorii ale eficacității deciziei luate cu privire la externalizarea funcțiilor individuale sau a proceselor de afaceri, deja la prima etapă a alegerii obiectivelor, prioritatea acestora ar trebui determinată pentru diferite obiecte de profit (activitatea principală a organizației - producția de produse sau servicii sau alte tipuri de activități). De exemplu, atingerea obiectivelor de producție (reducerea și modificarea structurii costurilor asociate cu activitățile de bază ale organizației) este în unele cazuri mult mai importantă decât menținerea controlului asupra activităților diviziilor individuale sau păstrarea activelor și locurilor de muncă non-core.
Baza analizei concurenței în prima etapă a unui proiect de externalizare este o comparație a indicatorilor calitativi și cantitativi care reflectă poziția competitivă a organizației cu indicatorii similari ai concurenților. O astfel de analiză ar trebui să devină un element permanent al managementului.
Pentru a evalua competitivitatea unei organizații, se recomandă utilizarea următoarelor grupuri de indicatori (Fig. 3.3).
Scopul unui proiect de outsourcing este de a folosi resursele externe astfel încât tehnologiile și know-how-ul dovedit de pe piață să fie utilizate în cel mai mare avantaj pentru a îmbunătăți eficiența și competitivitatea organizației. Rezultatul implementării practice a unui proiect de outsourcing ar trebui să fie construirea unui lanț valoric în așa fel încât toate componentele proceselor interne de afaceri să fie asigurate cu resurse importante din punct de vedere strategic ale organizației în sine sau ale partenerilor săi de externalizare: de la identificarea nevoilor clienților până la satisfacerea aceste nevoi (Fig. 3.4).
Pentru a determina posibilitatea de externalizare a componentelor individuale ale lanțului valoric, este important să vă formulați poziția strategică. Rațiunea strategică pentru un proiect de outsourcing este implementarea celor șase principii ale poziționării strategice ale lui Michael Porter.
Orez. 3.3.
căsătorie + naștere
produs/serviciu produs/serviciu
Orez. 3.4. Lanțul valoric – componente
procesele interne de afaceri
Acestea sunt principiile pe care trebuie să le urmeze o companie pentru a câștiga și a menține o poziție strategică puternică pentru o perioadă lungă de timp.
În primul rând, trebuie să definiți corect obiectivul. Ar trebui să depuneți eforturi pentru a obține cea mai mare rentabilitate pe termen lung a investiției dvs. Valoarea economică poate fi creată doar luând în considerare cu atenție strategia de profitabilitate a companiei, adică atunci când cumpărătorii sunt dispuși să plătească un preț pentru un produs sau serviciu care depășește costul producției acestuia. Urmărirea cifrei de afaceri sau a cotei de piață (cu ipoteza că profitul va veni cu ele) se dovedește de obicei a fi o strategie foarte mediocră. Dorința oarbă de a mulțumi investitorilor duce și ea la același rezultat.
În al doilea rând, o parte importantă a strategiei companiei este formularea modului de a crea valoare, adică un set unic de beneficii pentru consumatori pe care compania le oferă și pe care concurenții nu le pot oferi. Astfel, strategia nu se referă la găsirea celei mai bune modalități de a concura în orice moment sau a modului de a fi pe placul tuturor. Strategia definește formele de concurență în care o anumită categorie de consumatori primește anumite beneficii într-un anumit domeniu.
În al treilea rând, strategia trebuie să se reflecte într-un lanț valoric unic. Pentru a obține un avantaj competitiv durabil, o companie trebuie să desfășoare operațiuni diferite de concurenții săi sau să efectueze aceleași operațiuni în mod diferit. O companie trebuie să-și determine abordările față de procesele interne de afaceri, precum și în mod specific față de producție, logistică, servicii, marketing, resurse umane și alte funcții în conformitate cu modul său de a crea valoare. Dacă o companie începe să adopte orbește abordări de ultimă generație, în curând va ajunge să facă totul la fel ca concurenții săi, ceea ce îi va face mult mai dificil să obțină un avantaj competitiv.
În al patrulea rând, strategia trebuie să se bazeze pe alegerea dintr-o serie de alternative. O companie ar trebui să elimine unele operațiuni, servicii și caracteristici ale produsului pentru a obține unicitatea în alte privințe. Aceste alegeri - în produse și lanțuri valorice - sunt cele care diferențiază cu adevărat o companie de concurenții săi. Dacă schimbările nu implică alegeri alternative, concurenții le pot copia cu ușurință deoarece nu trebuie să-și sacrifice poziționarea strategică pentru a face acest lucru. O companie care încearcă să mulțumească pe toată lumea are șanse mici de a obține un avantaj competitiv.
În al cincilea rând, strategia determină modul în care diferitele aspecte ale activităților unei companii se potrivesc. Atunci când dezvoltați un produs, de exemplu, trebuie să țineți cont de caracteristicile procesului de producție, iar în fiecare dintre aceste etape trebuie să vă gândiți
0 cu privire la modul de a facilita serviciile ulterioare pentru clienți. Procesele coezive nu numai că vă îmbunătățesc avantajul competitiv, dar vă fac și strategia mai dificil de copiat. Copierea unor operațiuni sau caracteristici ale unui produs este destul de simplă, dar duplicarea întregului model este mult mai dificilă.
În fine, strategia presupune succesiunea de dezvoltare a companiei. Trebuie să determinați direcția în care se va mișca compania și să rămâneți de ea chiar și atunci când înseamnă să sacrificați anumite oportunități. În caz contrar, va fi dificil pentru o companie să dobândească abilități unice și să construiască relații puternice cu consumatorii. „Reînnoirea corporativă” constantă în acest fel este un semn de gândire strategică slabă și o cale sigură către vegetație. Sunt necesare îmbunătățiri continue, dar acestea trebuie să fie în concordanță cu linia strategică a companiei.
O analiză a acestor principii confirmă în continuare că o organizație ar trebui să elimine unele operațiuni, servicii și caracteristici ale produsului pentru a obține unicitatea în întregime.
O viziune strategică asupra viitorului organizației este primul pas către restructurarea sistemului de afaceri, „înlăturând” elementele sale inutile pentru a crește flexibilitatea și adaptabilitatea într-un mediu puternic concurenţial.
Ce instrumente stau la baza luării deciziilor cu privire la „eliminarea lucrurilor inutile” în activitățile companiei? După cum sugerează D. Khlebnikov, este necesar să se ia în considerare două aspecte principale. Prima este analiza portofoliului, baza pentru o astfel de analiză este matricea BCG,în care produsele sau serviciile firmei sunt considerate din punct de vedere al atractivităţii lor investiţionale. Analiza portofoliului este bună în primul rând pentru companiile flexibile din punct de vedere funcțional, „multiprodus”. Pentru acele companii care sunt strict legate de tehnologiile și capacitățile de producție existente, nu produsele și serviciile, ci elementele individuale de business (competențe, etape tehnologice individuale, pur și simplu departamente, funcții, domenii de activitate etc.) ar trebui analizate și evaluate din punct de vedere. de vedere de importanţă strategică .p.). În acest caz, se utilizează binecunoscuta „matrice de externalizare” (Fig. 3.5). Analiza propusă oferă 9 domenii care ajută la elaborarea unei decizii strategice de management asupra oricărui aspect al activităților întreprinderii, indiferent de portofoliul de afaceri al companiei.
Strategic
importanţă
Mai rău și mai bine
Comparativ
- dezvoltarea competențelor proprii, protecția deplină a acestora și păstrarea specialiștilor - purtători de competențe în companie (domeniul 2);
- eforturi maxime de dezvoltare a activelor necorporale ale companiei, inclusiv capitalul intelectual (domeniul 3);
- dobândirea specialiștilor și tehnologiilor necesare afacerii „în afara” (domeniul 4);
- reținerea propriilor specialiști și dezvoltarea propriilor competențe (domeniul 5) pentru o posibilă diversificare ulterioară (domeniul 6);
- lichidarea activităților nefuncționale (domeniul 7) sau neprioritare (domeniul 8) împreună cu transportatorii acestora (concedierea personalului) cu dobândirea tuturor funcțiilor necesare „externalizate”;
- alocarea propriilor competențe non-core într-o afacere separată cu vânzarea ulterioară a acesteia (câmpul 9).
Aceste opțiuni deschid un domeniu larg de adoptare
decizii strategice care pot schimba fața companiei în viitorul foarte apropiat. Experiența majorității companiilor - lideri mondiali în industria lor, construind o strategie de afaceri privind utilizarea externalizării, „se încadrează” armonios în această matrice.
Cu toate acestea, aceeași experiență practică sugerează că nu totul este atât de simplu. Cât de obiectivă și justificată este evaluarea oportunităților de dezvoltare pentru domenii individuale ale activităților companiei „comparativ cu piața”? Mediul extern de afaceri este extrem de fluid, iar ritmul schimbărilor tehnologice din ultimii 10 ani demonstrează în mod convingător că evaluarea priorităților strategice este foarte dificilă, cu excepția cazului în care vorbim de tehnologii vădit depășite sau nepromițătoare. Poate de aceea multe companii de succes nu se grăbesc să ia decizii cu privire la externalizare. Outsourcing-ul este privit în acest sens ca o măsură forțată, sinonimă cu reducerea afacerii, atunci când toate eforturile sunt îndreptate nu spre dezvoltarea competențelor strategice, ci spre reducerea activelor non-core pentru a „menține” principalii indicatori ai activității afacerii, în primul rând financiari. . Potrivit analiștilor YUS,În SUA, unde serviciile de outsourcing, în special /G-outsourcing, au devenit cele mai răspândite, contractele mari de /G-outsourcing au fost încheiate exclusiv de corporații aflate în situații financiare dificile. Externalizarea ca parte a programului de „reducere a personalului” anticriz ( micsorarea) aduce în acest caz un efect pozitiv pe termen scurt - valoarea acțiunilor crește.
În plus, un obstacol în calea „implementarii” imediate a unei scheme simple de luare a deciziilor importante din punct de vedere strategic pentru companie pe baza „matricei de outsourcing” este lipsa datelor despre posibilii furnizori sau externalizatori capabili să preia activități excluse din activitățile companiei. . Nu este suficient să identifici elemente ale afacerii care sunt strategic inferioare „comparativ cu piața”. Este necesar să efectuați o analiză comparativă competentă și o evaluare a posibilității de dezvoltare a acestor elemente în cadrul companiei dumneavoastră sau a posibilității și costului achiziționării serviciilor unui potențial externalizat. Conducerea companiei are adesea prea puține informații sau instrumente la dispoziție pentru o astfel de analiză. Scopul externalizării a fost și rămâne acela de a reduce costurile, menținând în același timp calitatea produsului sau serviciului. După cum arată practica, principala problemă a proiectelor de outsourcing nereușite este tocmai faptul că acest obiectiv nu a fost niciodată atins. Evaluarea tuturor avantajelor și dezavantajelor externalizării ne va permite, de asemenea, să luăm în considerare experiența proiectelor de outsourcing deja implementate, atât de succes, cât și nu.
- Hlebnikov D.V. Outsourcing ca instrument de reducere a costurilor afacerii și de optimizare a sistemului de afaceri // Compass of Industrial Restructuration. 2004. Nr 2. P. 26-28. cu piata Fig. 3.5. Matricea de outsourcing: propuneri de dezvoltare a afacerii Rezultate posibile ale analizelor si propunerilor: alianta cu un furnizor (furnizor) cu competentele necesare, pe baza acordurilor pe termen lung (domeniul 1);
Transferul de către o organizație a anumitor procese sau funcții către o altă companie, sau externalizarea, nu este neobișnuit astăzi. Cu toate acestea, o companie care utilizează astfel de servicii va fi cu siguranță de interes pentru autoritățile fiscale.
Criteriul fundamental pentru validitatea unui beneficiu fiscal este consacrat în Rezoluția nr. 53 a Plenului Curții Supreme de Arbitraj a Federației Ruse din 12 octombrie 2006. Caracteristicile care disting un beneficiu fiscal nejustificat de unul justificat se exclud reciproc. . Un avantaj fiscal poate fi considerat nejustificat dacă:
În scopuri fiscale, tranzacțiile sunt luate în considerare care nu sunt în conformitate cu semnificația lor economică reală. În acest sens, organului fiscal i se acordă dreptul de a recalifica tranzacția, precum și statutul și natura activității acestui contribuabil;
A fost primit de către contribuabil fără legătură cu realizarea unei afaceri reale sau a unei alte activități economice, cu alte cuvinte, nu există realitatea tranzacțiilor comerciale;
Tranzacțiile care nu se datorează unor motive rezonabile economice sau de altă natură (scopuri comerciale) sunt luate în considerare, adică nu există un scop comercial.
În special, este nerezonabil să se reducă baza de impozitare a venitului și să se aplice deduceri de TVA atunci când o companie „produce” servicii de marketing și consultanță fictive și le primește de la companii fictive, dă un exemplu Oleg Moskvitin, expert la Serviciul de consultanță juridică GARANT. „În cazul în care instanța constată că scopul principal urmărit de contribuabil a fost obținerea de venituri exclusiv sau în primul rând prin avantaje fiscale în lipsa unei intenții de a desfășura o activitate economică reală, recunoașterea valabilității primirii acesteia poate fi refuzată”, explică acesta. .
Factorul de risc
În Hotărârea Prezidiului Curții Supreme de Arbitraj din 9 decembrie 2008 N 9520/08 se precizează că „un scop de afaceri în activitatea de întreprinzător poate fi atins fie prin finalizarea unei singure tranzacții civile, fie ca urmare a mai multor tranzacții nici un rezultat economic pozitiv din efectuarea unei tranzacții comerciale în sine nu indică dorința contribuabilului de a obține un avantaj fiscal nejustificat.” Astfel, valabilitatea sau nefundamentarea unui beneficiu fiscal este un concept evaluativ și trebuie stabilit în fiecare caz în parte, pe baza împrejurărilor concrete, spune Galina Akchurina, șeful practicii litigii fiscale la FBK-Pravo.
Să încercăm să ne dăm seama în ce condiții externalizarea poate fi considerată justificată din punctul de vedere al legislației fiscale și în ce condiții nu poate. Așadar, relațiile de externalizare trebuie să fie reale și să urmărească nu numai scopul de a scuti clientul de externalizare de la plata impozitului social unificat și a contribuțiilor la pensie. „Aceasta înseamnă că, ca regulă generală, nu se va justifica atunci când se transferă angajați la o companie controlată sau când se recrutează personal într-o companie „de buzunar”, cu atragerea ulterioară a angajaților să lucreze la întreprinderea principală”, notează Oleg Moskvitin.
Cu toate acestea, sunt posibile opțiuni. De exemplu, o întreprindere a înființat o companie de outsourcing care oferă servicii unui număr nelimitat de persoane. Unii angajați au decis să lucreze la această companie. Ulterior, compania a avut nevoie de anumiți specialiști, iar filiala lor i-a pus la dispoziție. Aceasta este o situație complet reală, care nu indică în sine că relația este fictivă, deși are șanse să atragă atenția inspectorilor.
„În ceea ce privește principiile generale, atât atunci când angajați personal din organizații prietenoase, cât și din companii complet neafiliate, trebuie să vă amintiți că există un scop de afaceri pentru această operațiune Moskvitin „De exemplu, „închiriați” personal de la externalizare, deoarece partenerul însuși furnizează personalului instrumente de muncă, uniforme etc. Normele contractelor dvs. colective nu se aplică personalului extern. trebuie să plătiți pentru asigurări de sănătate, excursii la sanatorie și tabere de pionieri neremunerarea vă permite să economisiți în plățile către agențiile de recrutare Sau poate fi și mai simplu - aveți nevoie de lucrători de acest profil, uneori, apariția unei nevoi. pentru ei este pur și simplu dificil de prevăzut. Aici, furnizorul te ajută întotdeauna, „închiriază” atât personal cât ai nevoie și când ai nevoie”. Această situație a fost avută în vedere în deciziile Curții de Arbitraj din Sankt Petersburg și Regiunea Leningrad din 20 septembrie 2007 nr. A56-25361/2007 și din 26 iunie 2007 nr. A56-11889/2007.
Calculul ia în considerare reducerea la minimum a costurilor de management și organizare, inclusiv absența necesității de a menține evidența contabilă a salariilor, evidența personalului, precum și protecția intereselor întreprinzătorului prin includerea în contract a condițiilor de compensare integrală. de către externalizator pentru eventuale pierderi (Rezoluția Serviciului Federal Antimonopol VSO din 14 ianuarie 2009 N А33-6405/2008-Ф02-6836/2008).
Sub suspiciune
O companie care folosește externalizarea va fi luată imediat în serios de către autoritățile fiscale. „În ceea ce privește externalizarea „nebănuită”, nu există însuși cuvântul „externalizare” în documentele companiei, iar în unele cazuri, din motive întemeiate,” spune Oleg Moskvitin.
În ceea ce privește operațiunile de externalizare, autoritățile fiscale sunt cel mai adesea interesate de „prezența unui scop comercial”. Pentru a afla care este scopul comercial pentru încheierea unui contract de externalizare, este necesar să răspundem la întrebarea: de ce a avut nevoie contribuabilul de externalizare? „De cele mai multe ori, în practică, companiile, încheind un contract de outsourcing, doresc să se salveze de a se ocupa de problemele zilnice de personal, precum: recrutarea, adaptarea și menținerea documentației de personal, contabilizarea decontărilor cu personalul, soluționarea conflictelor de muncă, protecția muncii. și multe altele Aceste tipuri de motivații care au servit drept motiv pentru încheierea unui contract de outsourcing sunt scopul de afaceri al externalizării”, spune Galina Akchurina.
Dovezile care justifică existența unui scop comercial pot include:
informații despre absența unui serviciu de personal în personalul contribuabilului sau o reducere a numărului de astfel de servicii în partea atribuibilă lucrătorilor externalizați;
informatii despre reducerea numarului de angajati din departamentul de contabilitate ca urmare a incheierii unui contract de outsourcing;
justificarea economică a încheierii unui contract de outsourcing, din care reiese clar modul în care încheierea unui contract de outsourcing a afectat procesele de afaceri (comparați indicatorii obținuți cu indicatorii înainte de încheierea contractului de externalizare etc.).
Un număr de companii încheie acorduri de outsourcing în procesul de restructurare a afacerii. Outsourcing pentru aceste companii este o parte integrantă a programului de restructurare, care, la rândul său, va oferi dovezi suplimentare ale scopului afacerii.
Încercați să o justificați!
În practica judiciară pe această problemă, un rol important l-a jucat Rezoluția Prezidiului Curții Supreme de Arbitraj a Federației Ruse din 25 februarie 2009 N 12418/08. „Demonstrează evoluția consecventă de către instanța de judecată care vizează prevenirea evaziunii fiscale prin tranzacții fictive cu unicul scop de a reduce impozitarea”, consideră Galina Akchurina „Rezoluția va aduce cu siguranță o atenție sporită din partea autorităților fiscale la contractele de externalizare”.
Cu toate acestea, astfel de tranzacții sunt deja sub control sporit de către autoritățile fiscale. Companiile care au creat în mod oficial firme de outsourcing pentru a economisi la impozitul social unificat, în această situație vor trebui să plătească taxe suplimentare economisite la buget, precum și penalități și amenzi. Cu toate acestea, pentru acele organizații ale căror tranzacții de externalizare au fost de natură reală, chiar dacă astfel de organizații sunt interdependente, această rezoluție a Curții Supreme de Arbitraj nu conține o amenințare serioasă. „Nimeni nu pune la îndoială fezabilitatea economică și legalitatea externalizării în sine. Cu toate acestea, este indicat ca o organizație să se aprovizioneze cu documente care indică existența unor obiective economice reale pentru crearea unei companii de outsourcing”, recomandă Galina Akchurina.
Curtea Supremă de Arbitraj a Federației Ruse a formulat, de asemenea, o regulă fundamentală pentru contribuabili. „Arieratele clientului de externalizare pentru impozitul social unificat și contribuțiile la pensie se calculează ținând cont de contribuțiile la pensie plătite de externalizatori Pare a fi o cerință evidentă, însă instanțele și inspectoratul nu au respectat-o în acest caz. Acum, chiar și „evadatorii” expuși nu vor plăti în plus”, spune Oleg Moskvitin.
Externalizarea ca formă de organizare a unei economii eficiente a întreprinderii este esențială pentru afaceri, iar din această perspectivă este important să se ia în considerare procesul de externalizare.
Procesul de externalizare este o decizie cuprinzătoare de management strategic și implementarea acesteia. Procesul de externalizare constă din mai multe principale etape :
ñ pregătirea și dezvoltarea unui proiect de outsourcing;
ñ încheierea unui contract de externalizare (contract);
ñ îndeplinirea contractului, adică activitățile specifice ale partenerilor în implementarea proiectului de outsourcing;
ñ etapa finală a procesului de externalizare, care este un element obligatoriu.
Fiecare etapă a externalizării necesită pregătire și studiu atent. În etapa finală se realizează evaluarea eficienței sistemului de afaceri și a calității managementului.
Proiect de externalizare– o schimbare țintită a configurației unui sistem de afaceri bazat pe metodologia de outsourcing – este dezvoltată pentru o anumită întreprindere în scopul creșterii eficienței și competitivității acesteia.
În etapa de dezvoltare a unui proiect de externalizare ar trebui să existe:
ñ au fost identificate toate „pro” și „contra” posibile ale utilizării externalizării;
ñ au fost evaluate rezultatele potențiale ale utilizării externalizării pentru funcții individuale sau interdependente (procese de afaceri) efectuate anterior de întreprindere în mod independent;
ñ au fost identificate posibile forme și condiții de cooperare cu partenerii de externalizare, precum și forme de coordonare și control.
Contracta sau acord , cu privire la externalizare determină conținutul funcțiilor sau activităților transferate și reglementează relațiile părților - întreprinderea client și externalizatorul.
Analiza rezultatelor implementarii proiectului de outsourcing vă permite să trageți concluzii despre eficacitatea deciziei luate, precum și să identificați problemele în dezvoltarea unui sistem de afaceri și posibilele modalități de rezolvare a acestora.
Proiect de externalizare poate fi reprezentat și în următorii pași:
ñ analiza stării reale a întreprinderii (precedează proiectul de externalizare);
ñ justificarea strategică a proiectului de externalizare;
ñ justificarea economică a proiectului de externalizare;
ñ luarea deciziei de a „face sau cumpăra” („fa sau cumpără”);
ñ analiza pieței serviciilor de outsourcing și căutarea potențialilor externalizatori;
ñ alegerea unui partener de externalizare;
ñ dezvoltarea contractului;
ñ îndeplinirea contractului.
Analiza stării reale a întreprinderii ar trebui să fie realizat în stadiul de pre-proiect al proiectului de externalizare. În aceste scopuri, este necesară utilizarea metodelor de analiză a managementului.
Rațiune strategică pentru un proiect de outsourcing presupune:
ñ analiza obiectivelor;
ñ analiza concurenței;
ñ analiza stării curente a întreprinderii;
ñ selectarea priorităților strategice;
ñ identificarea problemelor;
ñ căutarea modalităților de a le rezolva în condiții de externalizare.
Problema „face sau cumpără”. ar trebui rezolvata prin:
ñ structurarea funcţiilor principale şi auxiliare şi a proceselor de afaceri; identificarea competențelor cheie;
ñ analiza punctelor forte și slabe ale întreprinderii, oportunităților și riscurilor externalizării;
ñ justificarea calitativă și cantitativă pentru externalizarea funcțiilor individuale sau a proceselor de afaceri;
ñ luarea unei decizii strategice privind utilizarea externalizării ca alternativă la dezvoltarea resurselor interne ale întreprinderii;
ñ alegerea formei de organizare a relațiilor cu externalizatorul (extern, intern) ținând cont de interesele și capacitățile strategice ale întreprinderii.
Căutați potențiali externalizatori realizat pe baza unei analize a pieței serviciilor de externalizare; cerere de propuneri de la potențialii furnizori de servicii („cerere de propuneri”, RFP).
Alegerea unui partener de outsourcing presupune selectarea criteriilor de evaluare; evaluarea propunerilor externalizatorilor; cerere de informatii („cerere de informații”, RFI) de la potențiali furnizori de servicii de externalizare; alegerea unui partener de externalizare.
Dezvoltarea clauzelor contractuale(acorduri de externalizare) implică:
ñ crearea unui grup de lucru;
ñ dezvoltarea detaliată a formei și condițiilor activităților comune;
ñ elaborarea și aprobarea textului contractului (acord de externalizare).
Executarea contractului include interacțiune specifică cu partenerul de externalizare în cadrul contractului; integrarea în contract; coordonarea si controlul activitatilor comune.
Pentru fiecare întreprindere Proiectul de externalizare este de natură individuală . În același timp, etapele individuale ale unui proiect de externalizare pot avea durate diferite:
ñ în funcție de evoluția pieței și a industriei;
ñ relevanța problemei transferului de funcții și procese de afaceri;
ñ obiectivele strategice și operaționale ale întreprinderii;
ñ posibilitatea realizării acestora prin externalizare.
Deciziile luate în primele două etape ale unui proiect de externalizare sunt de natură strategică și sunt de competența conducerii de vârf a întreprinderii.
Gestionarea implementării practice a unui proiect de outsourcing includ contacte active cu potențiali parteneri, schimb intensiv de informații, identificarea și rezolvarea problemelor de interacțiune curentă, planificarea și justificarea pașilor specifici pentru organizarea relațiilor cu un partener și alegerea metodelor de control.
În unele cazuri, se comit greșeli care rezultă direct din executarea proastă a contractului de externalizare, dar pot fi și o consecință a unei planificări defectuoase în etapele inițiale de pregătire a proiectului. Erorile la externalizarea managementului proiectelor trebuie corectate.
În acest sens, este de o importanță deosebită în practică justificarea strategică și economică a proiectului de externalizare, pe baza unei analize a stării reale a întreprinderii.
11.2. Analiza stării reale a întreprinderii
Analiza stării reale a întreprinderii precede procesul de dezvoltare a unui proiect de externalizare. Orice întreprindere este un sistem deschis care interacționează constant cu mediul extern. Prin urmare, pentru a lua o decizie eficientă cu privire la externalizare, managerii trebuie să știe ce se întâmplă în interiorul și în afara întreprinderii, ce factori interni și externi contribuie la rezultate de succes.
De asemenea, este necesar ca un manager să identifice clar factorii de influență internă și externă. Rezolvarea tuturor acestor probleme este scopul principal analiza managementului .
Analiza interna manageriala este un proces de analiză cuprinzătoare a resurselor și capacităților interne ale unei întreprinderi, care vizează evaluarea stării actuale a afacerii, punctele forte și punctele slabe ale acesteia și identificarea problemelor strategice.
Scopul final al analizei manageriale – aceasta este o informație cuprinzătoare despre starea întreprinderii, facilitând adoptarea de decizii strategice adecvate de către manageri, investitori, parteneri de afaceri și alte persoane interesate de activitățile sale de succes.
În același timp, ar trebui să știi asta „...strategiile grozave încep cu analiza și cunoașterea adevărurilor simple.”
Analiza managementului oferă cele mai importante trei beneficii pentru întreprindere:
ñ vă permite să identificați rezervele și capacitățile întreprinderii, să determinați direcțiile de adaptare a capacităților sale interne la schimbările condițiilor externe de mediu;
ñ colectează, sistematizează și analizează informații pentru manager și, de asemenea, facilitează luarea unei decizii adecvate și informate privind externalizarea;
ñ evaluează atractivitatea întreprinderii pentru investitori, parteneri de afaceri, contractori și alte părți interesate și determină poziția întreprinderii în ratingurile internaționale, naționale și regionale.
Analiza managerială a activităților întreprinderii se bazează pe următoarele: principii :
ñ o abordare de sistem, conform căreia o întreprindere este privită ca un sistem complex care operează într-un mediu de sisteme deschise și constând dintr-un număr de subsisteme;
ñ o abordare integrată, conform căreia întreprinderea trebuie considerată ca un sistem format din subsisteme și elemente care sunt interconectate și în interacțiune continuă;
ñ principiul dinamic și principiul analizei comparative, implicând o analiză a tuturor indicatorilor activităților financiare și economice ale unei întreprinderi în dinamică și în comparație cu indicatorii similari ai concurenților;
ñ luarea în considerare a specificului întreprinderii, ceea ce presupune analiza și interpretarea indicatorilor pe baza caracteristicilor activităților sale financiare și economice.
Scopul final al analizei manageriale este identificarea problemelor strategice, precum și căutarea căilor și mijloacelor de rezolvare a acestora. Un astfel de mod ar putea fi externalizarea .
În același timp, sub cea strategică problemă Este în general acceptat să se înțeleagă discrepanța dintre starea unui obiect gestionat și obiectivele strategice stabilite de conducerea întreprinderii.
În teorie și practică, există trei tipuri principale de probleme:
1. Probleme esențiale. Ele sunt în esență de nerezolvat, consecințele influenței lor pot fi doar ușor reduse. Cele mai frecvente probleme esențiale includ contradicțiile dintre stabilitate și nevoia de dezvoltare a întreprinderii, precum și contradicțiile între obiectivele diviziunilor pe orizontală și pe verticală.
2.Probleme socioculturale sunt cauzate de specificul managementului întreprinderii și de lipsa deprinderilor speciale în rezolvarea anumitor probleme. Aceste probleme pot fi rezolvate prin instruirea personalului, dezvoltarea culturii organizaționale și de afaceri, ceea ce necesită o investiție uriașă de timp și bani. Problemele socioculturale sunt inerente majorității întreprinderilor.
3. Probleme de situație apar într-o anumită întreprindere ca urmare a oricărei situații de conducere. Aceste tipuri de probleme sunt individuale pentru fiecare întreprindere, deci trebuie rezolvate ținând cont de trăsăturile caracteristice ale întreprinderii.
Clar identificarea problemei este un pas către luarea unor decizii tactice și strategice adecvate. În acest sens, în analiza managementului, completitatea și viziunea strategică corectă a întreprinderii în ansamblu este de o importanță capitală.
Ținând cont de starea actuală a managementului, cercetătorii recomandă următoarele: structura analizei mediului intern întreprinderilor.
| Descărcări: 111
Adnotare:
Articolul descrie metodologia de luare a unei decizii cu privire la utilizarea externalizării în procesul de restructurare a întreprinderii, precum și principalele criterii ale mecanismului de management economic care ajută la luarea acestei decizii. Folosind exemplul unei secțiuni specifice a unui atelier, este dat calculul costului costurilor cu echipamentele tehnologice înainte și după utilizarea externalizării. Analiza a arătat că, pentru a funcționa mai eficient și a reduce costurile întreprinderii Volzhsky Orgsintez OJSC, aceasta trebuie să utilizeze serviciile unei companii externalizate.
Clasificare JEL:
Unele companii, străduindu-se să producă produse de cea mai înaltă calitate, nu sunt în măsură să le furnizeze pentru toate componentele. De regulă, există întreprinderi specializate în producția de astfel de componente de calitatea cerută și la un preț mai atractiv. Asta face o companie care vrea să reducă prețurile prin reducerea costurilor de producție.
Să luăm în considerare caracteristicile utilizării externalizării în structura OJSC Volzhsky Orgsintez, una dintre cele mai mari companii chimice din Europa, care produce o gamă largă de produse chimice de bază.
Dacă o întreprindere de producție are capacități financiare, atunci într-o economie de piață dezvoltată cel mai bun mod de a trece la achiziționarea de bunuri „din exterior” este de a-și crea propriile departamente de servicii care să producă componentele necesare de înaltă calitate (realizate prin specializare îngustă) la un nivel scăzut. preţ. Consecința acestui lucru este de a minimiza costurile întreprinderii și de a crește stabilitatea financiară a acesteia.
Restructurarea și obiectivele acesteia
În procesul de restructurare a unei întreprinderi în cadrul managementului crizei, au loc schimbări în metodele de realizare a unei astfel de reorganizări. La întreprinderea OJSC Volzhsky Orgsintez, diviziile auxiliare și de servicii sunt transformate în entități economice independente, menținând astfel „înrudirea” companiilor. O astfel de restructurare, de regulă, afectează compania „mamă”.
Astfel, în 2011, Volzhsky Orgsintez OJSC a decis să separe departamentul subsidiar de servicii Volzhsky TechService LLC (VTS LLC) de structura întreprinderii într-o organizație separată. Cu un an mai devreme, Volzhsky TechService LLC a fost înregistrată ca subsidiară a Volzhsky Orgsintez OJSC, oferind servicii de reparații și diagnosticare pentru echipamente tehnologice. Conducerea fabricii a decis apoi să lase VTS LLC în bilanţul întreprinderii, deoarece aceasta este filiala acesteia.
De asemenea, s-a hotărât transferarea noii firme externalizate într-un atelier de producție, mai mic ca suprafață, pentru a reduce costurile de întreținere a atelierului, și transferul atelierului de producție de monometilanilină în atelierul nr. 41, întrucât în viitorul apropiat este planificată lansarea unui este nevoie de un nou tip de produs MMA suplimentar și de spațiu de producție suplimentar.
Astfel, activitățile companiei ating principalele obiective:
1) eforturile sunt concentrate pe producția principală;
2) gestionabilitatea întreprinderii este sporită prin reducerea numărului de divizii;
3) costurile sunt reduse datorită modificărilor în structura costurilor (de la constantă la variabilă).
Criteriile care influențează adoptarea deciziei manageriale adecvate pentru a începe restructurarea companiei sunt un grup de parametri diferiți.
Metodologia analizei situației
Pentru a lua o decizie cu privire la utilizarea externalizării la OJSC Volzhsky Orgsintez, metodele de management în procesul de restructurare a întreprinderii au fost bine verificate și justificate. Decizia a fost luată pe baza unei analize amănunțite care a identificat o listă completă a factorilor care determină activitatea întreprinderii, precum și cele mai probabile tendințe în dezvoltarea și schimbarea acestora pe baza stabilirii principalelor forțe și mecanisme care pot avea un impact semnificativ. asupra lor.
Punctul de plecare pentru o astfel de evaluare a fost o analiză SWOT, care a făcut posibilă analiza și structurarea calitativă a punctelor forte și slabe ale întreprinderii, precum și a potențialelor amenințări și oportunități externe ca urmare a utilizării externalizării parțiale. În acest caz, trebuie remarcate următoarele: puncte forte și puncte slabe - factori ai activității întreprinderii pe care îi poate influența; oportunitățile și amenințările sunt factori dincolo de controlul întreprinderii și care influențează dezvoltarea acesteia.
Metodologia analizei de mai sus presupune elaborarea unei matrice SWOT, care reflectă și compară în mod consecvent caracteristicile interne și aspectele externe ale activităților întreprinderii. Pe baza corelării factorilor, se ia o decizie cu privire la utilizarea optimă a externalizării și a mecanismului economic corespunzător pentru managementul întreprinderii, care se reflectă în astfel de secțiuni ale matricei precum câmpurile de combinare a factorilor.
Astfel, la întreprinderea OJSC Volzhsky Orgsintez, atelierul nr. 41, secțiunea nr. 7 a asigurat întreprinderii lucrări de reparații și instalare. Conducerea întreprinderii a decis să utilizeze externalizarea în acest domeniu particular, deoarece lucrările de reparații și instalare la întreprinderea menționată mai sus nu sunt un proces de afaceri de bază care asigură sustenabilitatea economică a întreprinderii, cu toate acestea, acest atelier a asigurat funcționarea neîntreruptă a altor ateliere și divizii de producție.
Calcularea costurilor și luarea deciziilor
Astfel, prin transferul unei divizii structurale către o companie externalizată, conducerea Volzhsky Orgsintez OJSC a planificat:
– creșterea eficienței activelor non-core, reducerea costurilor și a costurilor operaționale;
– concentrarea eforturilor și resurselor asupra produselor prioritare;
– extinde cercul de cumpărători ai serviciilor diviziilor separate (în detrimentul celor pentru care independența acestor divizii față de firma principală este esențială);
– crearea de stimulente suplimentare pentru conducerea și angajații diviziilor alocate pentru a îmbunătăți eficiența activităților acestora.
Să evaluăm situația în care a funcționat întreprinderea înainte de a lua decizia de a utiliza externalizarea (vezi tabelul de mai jos).
Masă
Calcularea costului cheltuielilor înainte de externalizare
folosind exemplul atelierului nr. 41 al secțiunii nr. 7
A fost aleasă o perioadă de șase luni pentru calcule, deoarece transferul funcțiilor secțiunii nr. 7 a atelierului nr. 41 către Volzhsky TechService LLC este planificat din a doua jumătate a anului 2011.
Pe baza calculului costurilor pentru secțiunea de funcționare anterioră nr. 7, care a efectuat reparații ale echipamentelor tehnologice ale atelierului nr. 41 al Volzhsky Orgsintez OJSC, întreprinderea a decis să atragă o companie de externalizare sau, mai degrabă, să aloce o filială separată. service, Volzhsky TechService LLC, angajat în reparații echipamente tehnologice pentru întreaga întreprindere, iar în viitor - pentru alte unități de producție.
Decizia de a implementa externalizarea în această direcție specială la întreprindere sa datorat dorinței conducerii:
– reducerea costurilor curente și de exploatare pentru atelierul nr. 41;
– cresterea calitatii si cantitatii reparatiilor efectuate pe cheltuiala firmei externalizatoare;
– să primească profit din serviciile prestate pentru repararea tehnologică a echipamentelor altor unități de producție care nu fac parte din OJSC Volzhsky Orgsintez.
Restructurarea ca o modalitate de a reduce costurile generale ale fabricii
După cum se poate observa din fig. 1 (vezi mai jos), costurile pentru aceeași perioadă a anului următor al atelierului nr. 41 tind să crească, ceea ce este asociat cu o creștere a costurilor cu forța de muncă, reparații în curs de desfășurare a echipamentelor și o creștere a costului resurselor energetice.
Orez. 1. Costuri efective și planificate pentru atelierul nr. 41, secțiunea nr. 7
OJSC „Volzhsky Orgsintez” pentru ianuarie-iunie 2011–2012.
Întrucât echipamentul se uzează, în viitor, este de așteptat ca costurile reparațiilor și diagnosticării tehnologice să crească.
Să luăm în considerare structura volumului de lucru al atelierului nr. 41 al secțiunii nr. 7 pe atelierele clienților pentru anul 2011 (vezi fig. 2).
Orez. 2. Repartizarea domeniului de lucru în atelierul nr. 41
de magazinele clienților în 2011, %
Din fig. 2 arată că aproximativ 10 ateliere ale Volzhsky Orgsintez OJSC necesită repararea constantă a echipamentelor tehnologice și diagnosticare, restul necesită reparații minore.
Costuri totale pe ateliere pentru 2011:
Σts2009 = 703.106,5 mii de ruble;
pentru 2010 Σts2006 = 633.805,8 mii ruble;
pentru 2009 Σts2005 = 589.768,3 mii ruble;
cu acelasi numar de ateliere.
Din aceasta putem concluziona că și costurile generale ale fabricii tind să crească. Pe această bază, putem recomanda conducerii Volzhsky Orgsintez OJSC să reducă costurile în ateliere, deoarece o creștere a costurilor în atelierele non-producție duce la o creștere a cheltuielilor bugetare ale întreprinderii, o creștere a costurilor de producție și, în cele din urmă, la o reducerea profitului întreprinderii.
De asemenea, a fost dezvăluit că atelierul nr. 41 reprezintă 8% din costurile totale ale atelierului întreprinderii. Pentru un atelier non-producție, aceasta este o cifră destul de mare, indicând necesitatea reducerii costurilor în acest domeniu.
Concluzie
Pentru a rezuma, putem concluziona că la întreprinderea Volzhsky Orgsintez OJSC există o creștere a costurilor generale ale fabricii. Pentru o funcționare mai durabilă a întreprinderii, este necesar să se elaboreze un plan de reducere a acestora. Astfel, creșterea costurilor generale ale fabricii în perioada planificată din 2012 fără utilizarea externalizării se va ridica la 5.712.670 RUB, care este cu 10% mai mult decât cele reale. Pentru o funcționare mai eficientă a întreprinderii și reducerea costurilor, se propune utilizarea serviciilor companiei de outsourcing VTS LLC.
Publicați-vă monografia la calitate bună pentru doar 15 ruble!
Prețul de bază include corectarea textului, ISBN, DOI, UDC, BBK, copii legale, încărcare în RSCI, 10 copii ale autorului cu livrare în toată Rusia.
Moscova + 7 495 648 6241
Surse:
1. G.Ya. Goldstein, Management strategic. Ghid de studiu. Taganrog: Editura TRTU, 2003, 94c.
2. http://www.zos-v.ru/
și poziționarea strategică
Rațiunea strategică pentru un proiect de externalizare este punctul de plecare în luarea unei decizii de externalizare. Acest proces constă din mai multe etape:
- analiza obiectivelor;
- analiza competitiei si pozitionarea strategica a organizatiei;
- formarea unei viziuni strategice pentru viitorul organizației;
- luarea deciziilor cu privire la posibilitatea de externalizare a componentelor individuale ale afacerii.
obiective strategice care vor fi atinse ca urmare a implementării proiectului de outsourcing. Pe lângă creșterea eficienței organizației (care pe termen scurt se exprimă într-un management eficient al costurilor), utilizarea externalizării are scopul de a aduce organizația într-o mai mare conformitate cu cerințele pieței, ceea ce se reflectă printr-un set de obiective combinate în un model pentru luarea unei decizii strategice cu privire la necesitatea externalizării (Fig. 3.2).
Există obiective de producție, cost și sociale:
- obiectivele de producție sunt determinate de nevoile clienților. Acestea includ, de exemplu, atingerea unei anumite calități în dezvoltarea produsului, producție și logistică; selectarea unui furnizor de încredere și capacitatea de inovare, precum și reducerea și modificarea structurii costurilor de producție;
- obiectivele de cost sunt exprimate în atingerea rezultatului cantitativ optim (de exemplu, creșterea nivelului de rentabilitate, rentabilitate, stabilitatea financiară și prețul acțiunilor) pe o anumită perioadă;
- obiectivele sociale includ cerințele de mediu pentru un produs, serviciu, protecția socială a angajaților (conservarea locurilor de muncă).
Pentru a evita evaluările contradictorii ale eficacității deciziei luate cu privire la externalizarea funcțiilor individuale sau a proceselor de afaceri, deja la prima etapă a alegerii obiectivelor, prioritatea acestora ar trebui determinată pentru diferite obiecte de profit (activitatea principală a organizației - producția de produse sau servicii sau alte tipuri de activități). De exemplu, atingerea obiectivelor de producție (reducerea și modificarea structurii costurilor asociate cu activitățile de bază ale organizației) este în unele cazuri mult mai importantă decât menținerea controlului asupra activităților diviziilor individuale sau păstrarea activelor și locurilor de muncă non-core.
Baza analizei concurenței în prima etapă a unui proiect de externalizare este o comparație a indicatorilor calitativi și cantitativi care reflectă poziția competitivă a organizației cu indicatorii similari ai concurenților. O astfel de analiză ar trebui să devină un element permanent al managementului.
Pentru a evalua competitivitatea unei organizații, se recomandă utilizarea următoarelor grupuri de indicatori (Fig. 3.3).
Scopul unui proiect de outsourcing este de a folosi resursele externe astfel încât tehnologiile și know-how-ul dovedit de pe piață să fie utilizate în cel mai mare avantaj pentru a îmbunătăți eficiența și competitivitatea organizației. Rezultatul implementării practice a unui proiect de outsourcing ar trebui să fie construirea unui lanț valoric în așa fel încât toate componentele proceselor interne de afaceri să fie asigurate cu resurse importante din punct de vedere strategic ale organizației în sine sau ale partenerilor săi de externalizare: de la identificarea nevoilor clienților până la satisfacerea aceste nevoi (Fig. 3.4).
Pentru a determina posibilitatea de externalizare a componentelor individuale ale lanțului valoric, este important să vă formulați poziția strategică. Rațiunea strategică pentru un proiect de outsourcing este implementarea celor șase principii ale poziționării strategice ale lui Michael Porter.
Competitivitatea produselor/serviciilor:
- calitate
- service pre-vânzare și post-vânzare
- socio-psihologice
- pozitii pe piata
- individualitate (inclusiv marca)
- percepția de către piețele țintă
- deschidere informațională
- având propria rețea de vânzări
- eficienţa utilizării reţelei de vânzări
- organizarea producţiei
- organizarea managementului
- protectie de securitate
- solvabilitate
- stabilitatea financiară
- rentabilitatea
- eficienta utilizarii resurselor financiare
- indicatori de cost
Definiţie
nevoi
Acestea sunt principiile pe care trebuie să le urmeze o companie pentru a câștiga și a menține o poziție strategică puternică pentru o perioadă lungă de timp.
În primul rând, trebuie să definiți corect obiectivul. Ar trebui să depuneți eforturi pentru a obține cea mai mare rentabilitate pe termen lung a investiției dvs. Valoarea economică poate fi creată doar luând în considerare cu atenție strategia de profitabilitate a companiei, adică atunci când cumpărătorii sunt dispuși să plătească un preț pentru un produs sau serviciu care depășește costul producției acestuia. Urmărirea cifrei de afaceri sau a cotei de piață (cu ipoteza că profitul va veni cu ele) se dovedește de obicei a fi o strategie foarte mediocră. Dorința oarbă de a mulțumi investitorilor duce și ea la același rezultat.
În al doilea rând, o parte importantă a strategiei companiei este formularea modului de a crea valoare, adică un set unic de beneficii pentru consumatori pe care compania le oferă și pe care concurenții nu le pot oferi. Astfel, strategia nu se referă la găsirea celei mai bune modalități de a concura în orice moment sau a modului de a fi pe placul tuturor. Strategia definește formele de concurență în care o anumită categorie de consumatori primește anumite beneficii într-un anumit domeniu.
În al treilea rând, strategia trebuie să se reflecte într-un lanț valoric unic. Pentru a obține un avantaj competitiv durabil, o companie trebuie să desfășoare operațiuni diferite de concurenți sau să conducă aceleași operațiuni în mod diferit. O companie trebuie să-și determine abordările față de procesele interne de afaceri, precum și în mod specific față de producție, logistică, servicii, marketing, resurse umane și alte funcții în conformitate cu modul său de a crea valoare. Dacă o companie începe să adopte orbește abordări de ultimă generație, în curând va ajunge să facă totul la fel ca concurenții săi, ceea ce îi va face mult mai dificil să obțină un avantaj competitiv.
În al patrulea rând, strategia trebuie să se bazeze pe alegerea dintr-o serie de alternative. O companie ar trebui să elimine unele operațiuni, servicii și caracteristici ale produsului pentru a obține unicitatea în alte privințe. Aceste alegeri - în produse și lanțuri valorice - sunt cele care diferențiază cu adevărat o companie de concurenții săi. Dacă modificările nu sunt legate de opțiuni alternative, concurenții pot copia cu ușurință
pentru că nu vor trebui să-și sacrifice poziționarea strategică pentru a face acest lucru. O companie care încearcă să mulțumească pe toată lumea are șanse mici de a obține un avantaj competitiv.
În al cincilea rând, strategia determină modul în care diferitele aspecte ale activităților unei companii se potrivesc. Atunci când dezvoltați un produs, de exemplu, trebuie să țineți cont de caracteristicile procesului de producție, iar în fiecare dintre aceste etape trebuie să vă gândiți
- cu privire la modul de a facilita serviciile ulterioare pentru clienți. Procesele coezive nu numai că vă îmbunătățesc avantajul competitiv, dar vă fac și strategia mai dificil de copiat. Copierea unor operațiuni sau caracteristici ale unui produs este destul de simplă, dar duplicarea întregului model este mult mai dificilă.
O analiză a acestor principii confirmă în continuare că o organizație ar trebui să elimine unele operațiuni, servicii și caracteristici ale produsului pentru a obține unicitatea în întregime.
O viziune strategică asupra viitorului organizației este primul pas către restructurarea sistemului de afaceri, „înlăturând” elementele sale inutile pentru a crește flexibilitatea și adaptabilitatea într-un mediu puternic concurenţial.
Ce instrumente stau la baza luării deciziilor cu privire la „eliminarea lucrurilor inutile” în activitățile companiei? Conform propunerii lui D. Khlebnikov, este necesar să se țină seama de două aspecte principale. Prima este analiza portofoliului, baza unei astfel de analize este matricea BCG, în care produsele sau serviciile companiei sunt luate în considerare din punctul de vedere al investiției acestora.
Noah atractivitatea. Analiza portofoliului este bună în primul rând pentru companiile flexibile din punct de vedere funcțional, „multiprodus”. Pentru acele companii care sunt strict legate de tehnologiile și capacitățile de producție existente, nu produsele și serviciile, ci elementele individuale de business (competențe, etape tehnologice individuale, pur și simplu departamente, funcții, domenii de activitate etc.) ar trebui analizate și evaluate din punct de vedere. de vedere de importanţă strategică .p.). În acest caz, se utilizează binecunoscuta „matrice de externalizare” (Fig. 3.5). Analiza propusă oferă 9 domenii care ajută la elaborarea unei decizii strategice de management asupra oricărui aspect al activităților întreprinderii, indiferent de portofoliul de afaceri al companiei.
Strategic
Comparativ cu piata
importanţă
Ridicat
Medie
Scăzut
Mai rău
Asemenea
Mai bine
Orez. 3.5. Matricea de outsourcing: propuneri pentru dezvoltarea afacerii
Rezultate posibile ale analizei si propunerilor: o alianta cu un furnizor (furnizor) cu competentele necesare, pe baza unor acorduri pe termen lung (domeniul 1);
- dezvoltarea competențelor proprii, protecția deplină a acestora și păstrarea specialiștilor - purtători de competențe în companie (domeniul 2);
- eforturi maxime de dezvoltare a activelor necorporale ale companiei, inclusiv capitalul intelectual (domeniul 3);
- dobândirea specialiștilor și tehnologiilor necesare afacerii „în afara” (domeniul 4);
- reținerea propriilor specialiști și dezvoltarea propriilor competențe (domeniul 5) pentru o posibilă diversificare ulterioară (domeniul 6);
- lichidarea activităților nefuncționale (domeniul 7) sau neprioritare (domeniul 8) împreună cu transportatorii acestora (concedierea personalului) cu dobândirea tuturor funcțiilor necesare „externalizate”;
- alocarea propriilor competențe non-core într-o afacere separată cu vânzarea ulterioară a acesteia (câmpul 9).
decizii strategice care pot schimba fața companiei în viitorul foarte apropiat. Experiența majorității companiilor - lideri mondiali în industria lor, construind o strategie de afaceri privind utilizarea externalizării, „se încadrează” armonios în această matrice.
Cu toate acestea, aceeași experiență practică sugerează că nu totul este atât de simplu. Cât de obiectivă și justificată este evaluarea oportunităților de dezvoltare pentru domenii individuale ale activităților companiei „comparativ cu piața”? Mediul extern de afaceri este extrem de fluid, iar ritmul schimbărilor tehnologice din ultimii 10 ani demonstrează în mod convingător că evaluarea priorităților strategice este foarte dificilă, cu excepția cazului în care vorbim de tehnologii vădit depășite sau nepromițătoare. Poate de aceea multe companii de succes nu se grăbesc să ia decizii cu privire la externalizare. Outsourcing-ul este privit în acest sens ca o măsură forțată, sinonimă cu reducerea afacerii, atunci când toate eforturile sunt îndreptate nu spre dezvoltarea competențelor strategice, ci spre reducerea activelor non-core pentru a „menține” principalii indicatori ai activității afacerii, în primul rând financiari. . Potrivit analiștilor IDC, în SUA, unde serviciile de outsourcing, în special /G-outsourcing, au primit cea mai mare popularitate
Cu toate acestea, contractele mari de externalizare au fost încheiate exclusiv de corporații aflate în dificultate financiară gravă. Externalizarea ca parte a programului anti-criză de reducere a personalului în acest caz aduce un efect pozitiv pe termen scurt - valoarea acțiunilor crește.
În plus, un obstacol în calea „implementarii” imediate a unei scheme simple de luare a deciziilor importante din punct de vedere strategic pentru companie pe baza „matricei de outsourcing” este lipsa datelor despre posibilii furnizori sau externalizatori capabili să preia activități excluse din activitățile companiei. . Nu este suficient să identifici elemente ale afacerii care sunt strategic inferioare „comparativ cu piața”. Este necesar să efectuați o analiză comparativă competentă și o evaluare a posibilității de dezvoltare a acestor elemente în cadrul companiei dumneavoastră sau a posibilității și costului achiziționării serviciilor unui potențial externalizat. Conducerea companiei are adesea prea puține informații sau instrumente la dispoziție pentru o astfel de analiză. Scopul externalizării a fost și rămâne acela de a reduce costurile, menținând în același timp calitatea produsului sau serviciului. După cum arată practica, principala problemă a proiectelor de outsourcing nereușite este tocmai faptul că acest obiectiv nu a fost niciodată atins. Evaluarea tuturor avantajelor și dezavantajelor externalizării ne va permite, de asemenea, să luăm în considerare experiența proiectelor de outsourcing deja implementate, atât de succes, cât și nu.
