Acasă Idei Evaluarea eficacității motivației personalului. Sistemul de motivare a personalului este eficient în compania dvs. Metode de evaluare a eficienței motivației muncii a angajaților

Evaluarea eficacității motivației personalului. Sistemul de motivare a personalului este eficient în compania dvs. Metode de evaluare a eficienței motivației muncii a angajaților

Diverse metode de gestionare a personalului și motivarea acestora ar trebui să se concentreze pe eficacitatea costurilor materiale și financiare necesare și pe atingerea obiectivelor organizaționale. Acest lucru este absolut necesar pentru o întreprindere care operează într-o economie de piață.

Prin urmare, atunci când se dezvoltă metode de gestionare a motivației personalului, trebuie acordată o mare atenție problemei evaluării eficacității managementului, care are o mare importanță practică.

Eficiența economică înseamnă obținerea mai multor rezultate pentru același cost sau reducerea costurilor obținând același rezultat. Prin urmare, vorbind despre problema eficacității managementului personalului, este necesar să aflăm care sunt costurile și ce se înțelege prin efect economic.

Costurile forței de muncă

Fiecare întreprindere are nevoie de resurse de muncă pentru a desfășura activități de producție.

Costul muncii include plata pentru munca prestată, bonusurile și alte remunerații bănești, costul plăților în natură, costurile asigurărilor sociale ale întreprinderilor, educatie profesionala condițiile culturale și de viață și alte cheltuieli (haine de lucru, transport) inclusiv impozitele percepute din fondul de salarii (impozit pe venitul personal, ECH). Costul forței de muncă va crește din cauza atragerii de noi angajați cu calificare superioară, costuri suplimentare pentru recalificarea personalului, organizarea recreerii etc.

Abordarea resurselor față de angajat se reflectă în conceptul de capital uman. În conformitate cu acesta, investițiile în capitalul uman sunt orice activități care îmbunătățesc abilitățile și abilitățile lucrătorilor sau productivitatea acestora. Aceste costuri, precum și costurile echipamentelor, pot fi privite ca o investiție, deoarece costurile acestora vor fi compensate de multe ori de un flux de venituri crescut în viitor. Teoria capitalului uman a devenit larg răspândită în țările dezvoltate. țări străine, cum ar fi SUA, Marea Britanie și altele.

Aplicarea abordării resurselor la nivelul întreprinderii se confruntă cu o serie de dificultăți metodologice, legate în primul rând de caracterizare. forta de munca. Consumul de resurse în procesul de producție este, de asemenea, un cost de funcționare. Deoarece consumul de forță de muncă este forță de muncă exprimată în termeni de costuri de timp (ore-om, zile-om), iar costurile forței de muncă vie au valoare monetară sub formă de salarii se combină cu costurile materialeși să primească costul total de producție și vânzări de produse (costul).

Astfel, costurile cu forța de muncă nu apar ca parte a costurilor avansate (resursei), exprimate clar în termeni cantitativi, ci ca costurile realeîntreprinderile pe salariu (cu impozitarea corespunzătoare) în perioada curentă.

Competitivitatea unei întreprinderi depinde în mare măsură de personalul angajat în aceasta. Personal bine instruit și educat cu nivel inalt motivația pentru munca de înaltă calitate este o bogăție la fel de mare ca echipamente de ultima generatie sau tehnologie avansată.

Până în prezent, liderii întreprinderilor autohtone investesc mai puțin în dezvoltarea potențialului de muncă decât în țările străine dezvoltate. De exemplu, în Statele Unite, antreprenorii cheltuiesc colectiv peste 238 de miliarde de dolari pe an pentru formarea personalului, iar costul total al educației publice este de 310 de miliarde de dolari pe an. Pentru fiecare dolar investit în dezvoltarea producției în Statele Unite, 85 de cenți sunt investiți în dezvoltarea forței de muncă. În Rusia, pentru fiecare rublă investită în dezvoltarea mijloacelor de producție, se cheltuiesc 15 copeici pentru dezvoltarea forței de muncă Maslov E.V. Managementul personalului întreprinderii. - M.: INFRA-M; Novosibirsk: NGAEIU, 2001. S. 275. . Diferența este evidentă.

În condițiile economiei planificate a URSS, absența interesului unei întreprinderi de a investi în forța de muncă a fost determinată de faptul că cel mai costul educației și formării unei forțe de muncă calificate a fost suportat de stat. Prin urmare, contabilitatea și analiza costurilor întreprinderii asociate cu menținerea forței de muncă nu a fost efectuată. Organizarea salariilor era strict reglementată de stat printr-un sistem de tarife, diferențe de salariu în funcție de calificarea angajatului, condițiile și intensitatea muncii. Prin urmare, sarcinile de îmbunătățire a sistemelor de salarizare nu au condus nici la o analiză a costurilor și cheltuielilor asociate cu menținerea forței de muncă.

Managementul personalului într-o întreprindere care operează în conditiile magazinului, și în consecință, gestionarea bazei materiale a motivației muncii - stimulente pentru angajați determină necesitatea precizării costului forței de muncă, contabilității și analizei tuturor costurilor asociate funcționării acesteia.

Efectul managementului personalului

Pe lângă costurile cu forța de muncă, la evaluare eficiență economică folosit ca indicator al efectului acestei activități. Dezvoltarea potențialului de muncă al echipei întreprinderii în ansamblu și al angajatului individual ca urmare a celor adoptate decizii de management serveşte la obţinerea de rezultate suplimentare din activităţile de producţie.

Acest rezultat este sursa efectului, care poate lua o formă diferită și poate fi evaluat de diferiți indicatori. Efectul de control poate fi exprimat în următoarea formă:

creșterea producției datorită creșterii productivității muncii și îmbunătățirii calității acesteia;
Satisfacția față de muncă (efect motivațional), dacă munca cu personalul s-a bazat pe luarea în considerare a aspectelor sociale în relaţiile de muncă; efectul se poate manifesta si prin cresterea productivitatii muncii, reducerea prejudiciului din fluctuatia personalului datorita stabilizarii echipei;
· economii relative de costuri datorate reducerii perioadelor de pregătire datorită selecției lucrătorilor pregătiți profesional (efectul se exprimă în economii de fonduri necesare atingerii unei anumite stări a potențialului de muncă).

Poate exista și un rezultat intermediar - pregătirea avansată a angajaților (grad, categorie, clasă etc.). Rezultatul final este o creștere a volumului produselor fabricate sau a veniturilor din vânzarea de produse de mai bună calitate.

Rezultatul final global poate fi calculat ca o valoare generalizată a tuturor rezultatelor (creștere a volumului producției, venituri din vânzări etc.); în al doilea rând, ca suma efectelor private din implementarea unor activităţi specifice desfăşurate de serviciul de personal (activităţi motivaţionale). Fiecare dintre aceste metode are propriile sale avantaje și dezavantaje.

În cazul utilizării unor factori precum creșterea volumului producției, modificarea nivelului productivității muncii etc., ca indicator general al activității echipei întreprinderii, valoarea acestora este influențată nu numai de factorul personal de producție mobilizat. prin motivarea personalului, dar și prin factori tehnici și tehnologici și organizatoric. Este posibil ca rezultatele anului curent să fi fost mai afectate de costurile anilor anteriori decât de costurile perioadei curente. Prin urmare, este destul de dificil să se evalueze fără ambiguitate impactul managementului personalului asupra efectului economic al întreprinderii.

Abordări de bază ale evaluării managementului personalului

Atunci când se compară costurile și rezultatele în evaluarea eficienței economice a motivației personalului, este necesar să se precizeze și să se determine ce anume urmează să fie evaluat.

În primul rând, obținerea unui anumit rezultat final de activitate cu ajutorul unei echipe special selectate, pregătite și motivate a întreprinderii, formată ca urmare a implementării programului ales. politica de personal.

În al doilea rând, atingerea obiectivelor stabilite pentru managementul motivației cu cost minim fonduri.

În al treilea rând, alegerea celor mai eficiente metode de management care asigură eficacitatea procesului de management în sine.

Fiecare dintre aceste abordări merită o analiză separată.

1. Atingerea rezultatului final

Efectul economic general poate fi văzut ca rezultatul tuturor activitate economicăîntreprinderilor. efect economic este volumul produselor fabricate în termeni fizici sau valorici. În plus, se ia în considerare și volumul. produsele vândute, profit. Produsele ar trebui să fie exprimate în prețuri curente, deoarece acest lucru vă permite să comparați rezultatele cu costurile.

Îmbunătățirile de eficiență pot fi obținute fie prin reducerea costurilor pentru a obține același volum rezultatul producției, sau datorită unei rate mai lente de creștere a costurilor față de ritmul de creștere a rezultatului, când creșterea acestuia din urmă se realizează printr-o mai bună utilizare a resurselor disponibile.

Cel mai adesea, pentru a evalua eficacitatea rezultatului final (producție), se utilizează indicatorul eficienței costurilor forței de muncă, în special indicatorul productivității muncii Pt.

Vine \u003d Op/T,

Op - volumul produselor fabricate (lucrări, servicii) într-o anumită perioadă calendaristică, frec.,

T - costurile forței de muncă (ore-om, zile-om) sau efectivul mediu muncitorii.

Ca una dintre metodele de evaluare a eficacității motivației personalului, autorul își propune propria formulă de evaluare care ține cont de efectele care apar la creșterea productivității muncii, reducerea fluctuației personalului și formarea personalului cu îmbinarea ulterioară a mai multor profesii. În primul rând, se determină indicatorii individuali de performanță:

1) efectul reducerii fluctuației de personal (lunar)

Et \u003d Zn X R (Kt1 - Kt2),

Zn - costuri pentru un începător = Zot / Rot,

Zot - costul selecției personalului,

Gură - numărul de candidați selectați, (

P - numărul mediu de angajați,

Kt - rata de rotație \u003d numărul de lucrători disponibilizați Ruv / R.

2) efectul pregătirii cu îmbinarea ulterioară de profesii

Gușă \u003d Zzp x Rep x N - Gușă,

Zzp - costuri salariale pe angajat pe lună, Rep - numărul de angajați formați în profesii conexe, N - perioada calendaristică pentru care se calculează eficiența, Gușă - costuri de formare.

3) efectul creșterii productivității muncii (pe lună)

Ep \u003d P x Dm x (P2 - P1),

P este numărul de angajați,

Dm - numărul de zile lucrătoare pe care le-au lucrat pe lună, P - productivitatea muncii ca raport dintre vânzările pe zi și numărul de angajați \u003d 0p / (Dm x P)

Eficiență totală:

Es \u003d Ep + Et + Eob \u003d N x R x Dm x (P2 - P1) + N x Zn x R (Kt1 - Kt2) + + Zzp x Rsp x N - gușă

Ca exemplu, să luăm în considerare calculul eficienței managementului motivației personalului după această formulă, realizat de autor la o întreprindere mică SRL „AllianceMedia” în perioada cercetărilor privind motivația muncii.

Numărul total de angajați ai companiei este de 30 de persoane.

Efectul reducerii fluidității

În ianuarie 2003, 10 persoane au demisionat.

Kt1 = 10/30 = 0,33.

Ca urmare a activităților motivaționale, directorul companiei concomitent cu recrutarea de personal nou în luna martie a lăsat 2 persoane.

Kt2 \u003d 2/30 \u003d 1/15 \u003d 0,07

Costul găsirii unui nou angajat include costul utilizării internetului (1 uc/oră) și 15 ore de muncă pentru un manager de recrutare cu un salariu de 400 u.c. e., și se ridică la 40 c.u. e.

Et \u003d 40 x 30 x (0,33 - 0,07) \u003d 312 y. e.

Efectul formării cu combinația ulterioară de profesii

Zzp = 400 c.u. e. pe lună pe persoană. Kob = 2 persoane. N = 3 luni. Gusa \u003d 1000 c.u. e.

Eob \u003d 400 c.u. e. x 2 x 3 - 1000 \u003d 1400 y. e.

Efectul creșterii productivității muncii

Pg \u003d 50,8 y. e.

Pa = 50 c.u. e.- performanță medie forță de muncă per muncitor.

Ep \u003d 30 x 20 x (0,8) \u003d 480 y. mânca

Eficacitatea totală a managementului personalului pentru trimestrul este determinată ca suma efectelor individuale:

Es \u003d 312 x 3 + 1400 + 480 x 3 \u003d 3776 y. e.

Astfel, este evident că evaluarea de ansamblu a eficienței, ținând cont de rezultatele cantitative și calitative ale activităților firmei, arată o reducere semnificativă a costurilor.

2. Atingerea obiectivelor managementului motivației la un cost minim

Eficiența caracterizează nu numai eficacitatea activității, ci și economia acesteia, adică obținerea unui anumit rezultat cu costuri minime. La evaluarea sistemului de management al personalului, se pot utiliza indicatorii nu numai ai productivității muncii, ci și a eficienței sistemului în sine. Sistemul de management al personalului este conceput pentru a influenţa potenţialul de muncă în vederea modificării parametrilor acestuia în direcţia necesară întreprinderii. Exista căi diferite soluții la această problemă, dar alegerea corectă oferă cel mai mic cost, adică economisește bani. Efectul managementului poate fi apreciat prin gradul de apropiere a stării reale a potențialului de muncă de cel planificat. Este imposibil de exprimat scopul final al managementului personalului cu un singur indicator, prin urmare se utilizează sistemul lor, reflectând diferite aspecte ale potențialului de muncă (număr de personal, calificare profesională, educație, motivație, muncă, sănătate).

Este posibil să se identifice și să se analizeze eficiența managementului motivațional în domenii specifice ale acestui proces - eficacitatea politicii de personal, pregătirea și recalificarea personalului, pregătirea avansată, scurtarea perioadei de adaptare a personalului etc.

În orice caz, sursa efectului este economisirea de fonduri pentru atingerea obiectivelor stabilite sarcina principală politica urmată este realizarea unei asemenea stări a potențialului de muncă care să ofere un anumit efect economic și social, și nu economiile maxime ale costurilor forței de muncă, din moment ce se știe că forța de muncă ieftină nu este întotdeauna cea mai bună, mai ales pentru producția de produse de înaltă calitate. Prin urmare, minimizarea costurilor ca criteriu de eficiență ar trebui luată în considerare în raport cu realizarea unor parametri cantitativi și calitativi specifici ai potențialului de muncă.

3. Alegerea celor mai eficiente metode de management care să asigure eficacitatea procesului de management în sine

Eficacitatea procesului de management este determinată printr-o evaluare a progresivității sistemului de management în sine, a nivelului de dotare tehnică a muncii manageriale, a calificărilor angajaților etc. Factorii de creștere a eficienței procesului de management în sine nu pot decât să afecteze rezultatele activității economice a organizației.

Economie de sistem în vedere generala poate fi exprimat în costuri unitare pentru funcționarea acestuia. Eficiența managementului poate fi caracterizată prin evaluarea raționalității structura organizationala serviciul de personal. În acest caz, sunt utilizate criterii indirecte - costurile menținerii structurii de management și ponderea acestora în costul total al organizației în producția de produse. Cu cât sistemul este mai complex (mai multe niveluri ierarhice și relații), cu atât eficiența sistemului de management este mai scăzută.

Eficacitatea structurii organizatorice a serviciului de management al personalului depinde în mare măsură de dinamismul structurii în sine, de cât de repede reacționează la schimbările și complicarea sarcinilor cu care se confruntă managementul personalului, de modul în care este adaptată la condițiile de afaceri într-o economie de piață.

În prezent, în multe companiile rusești, în special cei implicaţi în consultanţă şi activitati de marketing, se aplică metode occidentale de evaluare a eficacității managementului personalului. Dintre acestea se remarcă:

În modern Condițiile rusești metodele de mai sus sunt greu de aplicat ca mijloc universal de evaluare a eficacității managementului personalului în întreprinderi diferite forme proprietatea si formele organizatorice si juridice.

Fiecare dintre abordările luate în considerare pentru evaluarea eficienței economice are propriile sale aspecte pozitive și dificultăți în implementare. Cea mai acceptabilă din punct de vedere practic, însă, pare a fi o evaluare a anumitor domenii ale politicii motivaționale, care face posibilă identificarea costurilor implementării acestora și determinarea cu suficientă acuratețe a indicatorilor de performanță ai politicii de personal în curs. Întreprinderile de diferite forme de proprietate (de stat, comerciale etc.) au însă un grad diferit de libertate în alegerea metodelor de implementare a politicilor socio-psihologice și motivaționale și posibilitatea implementării unor opțiuni alternative.

Prin urmare, criteriile generale de eficacitate pot fi următoarele:

Perioada de rambursare a costurilor de personal;
valoarea creșterii veniturilor;
minimizarea costurilor curente;
maximizarea profitului;
Minimizarea costurilor de productie datorita costurilor de personal.

Orientarea întreprinderii către utilizarea unuia sau altuia criteriu predetermina abordarea alegerii indicatorilor utilizați pentru a analiza și justifica eficacitatea politicii motivaționale în curs, formele și metodele acesteia.

Principalele concluzii care trebuie trase după citirea acestui capitol sunt:

1. Pentru a forma un mecanism motivațional, este necesar:
- a) determina tehnologia motivaţiei muncii la o anumită întreprindere. Pentru a face acest lucru, este necesar să se studieze și să urmărească nevoile în schimbare ale angajaților companiei prin efectuarea de sondaje sau chestionare, în timp ce o atenție deosebită trebuie acordată selecției angajaților pentru formarea echipelor de lucru în conformitate cu temperamentul și tipul de personalitate;
- b) identifică şi analizează factorii externi şi mediu intern care au impact asupra procesului de management al personalului întreprinderii și asupra motivației angajaților, prevăzând posibilele consecințe în direcție pozitivă și negativă și măsuri pentru eliminarea posibilelor consecințe negative;
- c) alege, ținând cont de toți factorii, modalități de a obține o motivație eficientă care sunt cu adevărat posibile într-o organizație dată și determină metodologia de management al personalului. Cea mai reușită și universală poate fi o abordare cuprinzătoare-țintită care conține elemente ale metodelor administrative de management, stimulente economico-materiale și participarea la managementul întreprinderii, socio-psihologice, contribuind la satisfacerea valorilor socio-culturale și crearea unui climat moral și psihologic stabil în echipă.
2. Potrivit autorului, întreprinderile care sunt constrânse de resurse financiare (în principal legate de sectorul public al economiei) ar trebui să utilizeze metode administrative pentru implementarea precisă a actelor legislative (Codul muncii și fiscal al Federației Ruse), acordarea angajaților cu drepturile și beneficiile care le sunt acordate prin lege, metode de influență socio-psihologică, satisfacerea nevoilor angajaților în comunicarea cu colegii, respect și respect de sine; politica de stimulente materiale ar trebui realizata pe cat posibil, principalul factor este stabilitatea in obtinerea salariilor. De asemenea, angajaților ar trebui să li se ofere stimulente morale, recompensându-i pentru Buna treaba diverse premii și cadouri, oferind oportunități de stăpânire a profesiilor conexe (creștere orizontală).

Pe nu întreprinderi de stat accentul principal ar trebui pus pe stimulentele materiale pentru angajați, realizate căi diferite, inclusiv cele care fac posibilă reducerea legală a sarcinii fiscale (metode de stimulare non-monetară), iar metodele sociale și psihologice care fac posibilă crearea unui spirit corporativ în companie, satisfac nevoia de implicare, dezvoltarea carierei si succes.

Atelier

Testul „Delegarea puterilor” (18, p.106)

Delegarea autorităţii este unul dintre cele mai importante mijloace de extindere a capacităţilor manageriale ale şefului responsabil de motivare eficientăși îmbunătățirea calității managementului. Odată cu extinderea responsabilităților manageriale ale managerului, aceasta devine prima dintre măsurile cardinale care îi permit managerului să facă față volumului de muncă puternic crescut și, în același timp, permite angajatului să satisfacă nevoile de stima de sine și autoexprimarea necesară pentru funcționarea eficientă a mecanismului motivațional.

Răspundeți „da” sau „nu” la următoarele întrebări:

1. Continuați să lucrați după încheierea zilei de lucru?
2. Lucrezi mai mult decât angajații tăi?
3. Deseori lucrați pentru alții pe care ei le-ar putea face singuri?
4. Reușiți să găsiți un subordonat sau coleg care să vă ajute în caz de nevoie?
5. Colegul, subordonatul (sau șeful) vă cunoaște suficient de bine sarcinile și domeniul de aplicare pentru a vă înlocui dacă vă părăsiți locul de muncă?
6. Aveți timp suficient pentru a vă planifica sarcinile și activitățile?
7. Biroul tău se aglomera când te întorci dintr-o călătorie de afaceri?
8. Mai aveți de-a face cu cazuri și probleme din domeniul de responsabilitate care vi s-a atribuit înainte de ultima promovare?
9. Deseori trebuie să amâni o sarcină importantă pentru a le duce la bun sfârșit?
10. Deseori trebuie să te „grabești” pentru a respecta termene limită importante?
11. Petreceți timp activităților de rutină pe care le pot face alții?
12. Dictezi chiar tu majoritatea memorandumurilor, corespondenței și rapoartelor tale?
13. Sunteți adesea abordat cu privire la sarcini care nu sunt îndeplinite de subordonații dvs.?
14. Aveți timp suficient pentru activități sociale și reprezentative?
15. Te străduiești să fii la curent peste tot și să ai informații despre orice?
16. Ar trebui efort deosebit rămâneți la o listă de lucruri de făcut?

Numără de câte ori ai răspuns da.

de la 0 la 3 ori. Ești grozav în a delega autoritatea.

de 4 până la 7 ori. Aveți loc de îmbunătățire și de delegare de autoritate.

de 8 sau de mai multe ori. Se pare că delegația te compensează problema serioasa. Ar trebui să acordați prioritate soluției sale.

Testul „Atractivitatea grupului” (18, p. 94)

Acest test arată cât de important este un climat psihologic confortabil pentru angajații dintr-o echipă, care are ca scop crearea unor metode socio-psihologice de motivare.

Marcați după fiecare întrebare răspunsul care corespunde atitudinii dumneavoastră față de grup.

1. Cum ați evalua apartenența la echipă:
- a) să se simtă membru al unei echipe, parte a unei echipe;
- b) să participe la majoritatea activităților;
- c) particip la unele activități și nu particip la altele;
- d) nu simt că sunt membru al echipei;
- e) lucrez separat de ceilalți membri ai grupului;
2. V-ați muta în alt grup dacă s-ar prezenta o astfel de oportunitate (fără a schimba condițiile materiale):
- a) da, mi-ar plăcea foarte mult să merg;
- b) ar prefera să se mute decât să rămână;
- c) Nu văd diferența
- d) cel mai probabil ar fi rămas;
- d) în orice caz;
- e) Nu știu, îmi este greu să răspund.
3. Care este relația dintre angajații din grupul dvs.:
3.1 În timpul comunicării normale de lucru:
3.2 În condiții responsabile:
- a) mai bine decât în majoritatea grupelor;
- b) aproximativ la fel ca în majoritatea grupelor;
- c) mai rău decât în majoritatea grupelor;
- d) Nu știu, îmi este greu să răspund.
3.3 În afara serviciului, în vacanță:
- a) mai bine decât în majoritatea grupelor;
- b) aproximativ la fel ca în majoritatea grupelor;
- c) mai rău decât în majoritatea grupelor;
- d) Nu știu, îmi este greu să răspund.
4. Care este relația dintre angajați și manager:
- a) mai bine decât în majoritatea grupelor;
- b) aproximativ la fel ca în majoritatea grupelor;
- c) mai rău decât în majoritatea grupelor;
- d) Nu știu, îmi este greu să răspund.
5. Care este atitudinea în echipă față de afaceri:
- a) mai bine decât în majoritatea grupelor;
- b) aproximativ la fel ca în majoritatea grupelor;
- c) mai rău decât în majoritatea grupelor;
- d) Nu știu, îmi este greu să răspund.

Cheia testului

numărul întrebării	Posibil răspuns

Cea mai bună sumă - 25 de puncte, arată că opinia angajatului despre echipa sa este mare, iar, din punctul lui de vedere, climatul psihologic din echipă este bun.

Cea mai proastă sumă - 7 puncte, indică un climat socio-psihologic prost în echipă, este ceva de gândit.

Test "Poți da ordine?" (18, p.100)

Testul propus are ca scop determinarea autoevaluării preliminare și actuale a eficacității aplicării metodelor de management organizațional și administrativ.

Marcați pozițiile din tabel care sunt cele mai semnificative din punctul dumneavoastră de vedere. Pentru a face acest lucru, în prima coloană față de fiecare poziție, puneți un rating de importanță (B) pe un sistem de cinci puncte. După evaluarea importanței față de fiecare recomandare, puneți un punct de cinci puncte în a doua coloană, indicând utilizarea de către dvs. (ȘI) a acestei recomandări.


1. Comanda trebuie să fie obiectiv necesară.
2 Nu ar trebui să dați o comandă dacă nu sunteți complet sigur că este real și poate fi executat.
1 Înainte de a da un ordin, managerul trebuie să vorbească cu subordonatul, să afle atitudinea acestuia față de muncă.
4. Conducătorul este obligat să asigure subordonatului condiţiile pt implementare cu succes a comenzii tale.

5. Atunci când dați o comandă, este necesar să țineți cont caracteristici individuale angajat (calificare, sex, vârstă etc.).
6. Șeful ordinului său trebuie să încurajeze și să dezvolte independența subordonatului, inițiativa acestuia.
7. Este mai bine să dați o comandă sub forma unei cereri, nu a unui ordin.
8. Ordinul trebuie dat cu amabilitate, dar pe un ton ferm și încrezător.
9. Liderul trebuie să-și amintească cultura comportamentului său și simțul demnității personale al subordonatului.
10. Managerul trebuie să-i învețe pe subalterni mai mult, mai degrabă decât să dai ordine, găsește timp să-i antrenezi pe subalterni.
11. Este necesar să se intereseze subordonatul de semnificația socială a sarcinii, beneficiul practic direct pentru echipă și pentru el personal.
12. Pentru executarea cu succes a comenzii este necesar să se creeze o atmosferă de competiție, să trezească dorința subordonatului de a excela, de a-și arăta abilitățile.
13. Este necesar să se sublinieze rolul deosebit al interpretului, să se arate cât de mult îi apreciază liderul munca.
14. Nu trebuie să dai interpretului mai multe instrucțiuni în același timp.
15. Liderul trebuie să se asigure că subordonatul și-a înțeles sarcinile.
16. Subordonatul trebuie să cunoască data exactă de finalizare a lucrării și forma depunerii acesteia.
17. Șeful, fără ezitare, este obligat să pretindă de la subordonat efectuarea muncii încredințate.
18. Managerul îl poate ajuta pe subordonat în îndeplinirea sarcinii, dar nu ar trebui să o îndeplinească în locul lui.
19. Nu ar trebui să permiteți sarcini neautorizate unui subordonat, ocolind supervizorul său imediat.
20. Atribuirea răspunderii pentru executarea unei misiuni unui subordonat nu o înlătură din cap.
Puncte totale:

Cheia testului

Nota finala:

Până la 60 de puncte - comenzile tale nu sunt foarte eficiente;

De la 61 la 85 de puncte - eficacitatea comenzilor dumneavoastră este satisfăcătoare;

De la 86 la 92 de puncte - dați ordinele corecte;

De la 93 la 100 de puncte - comenzile dumneavoastră sunt competente, corecte și extrem de eficiente.

Un sistem bine gândit de motivare a personalului într-o organizație vă permite să controlați comportamentul angajaților, să creați condiții pentru prosperitatea întreprinderii.

Dragi cititori! Articolul vorbește despre modalități tipice de a rezolva problemele juridice, dar fiecare caz este individual. Daca vrei sa stii cum rezolva exact problema ta- contactati un consultant:

APLICAȚIILE ȘI APELURILE SUNT ACCEPTATE 24/7 și 7 zile pe săptămână.

Este rapid și GRATUIT!

Teluri si obiective

Scopul principal al sistemului de motivare a personalului este stimularea activităților personalului în vederea creșterii productivității.

Un muncitor motivat are rezultate mai bune îndatoriri profesionale, iar acest lucru are un efect benefic asupra profitului companiei ca urmare.

Principalele sarcini ale sistemului de motivare:

să stimuleze dezvoltarea profesională și creșterea calificărilor angajaților;

optimizarea costurilor cu personalul;

asigura loialitatea angajatilor si stabilitatea personalului;

orienta muncitorii spre solutii obiective strategice firme;

stimula munca eficienta fiecare angajat;

atrage în companie specialiști cu înaltă calificare.

feluri

Exista diverse sisteme motivare. Deci, se obișnuiește să se distingă modelele în funcție de locul aplicării lor. Cele mai populare sunt modelele japoneze, americane și vest-europene de sisteme de motivare.

Știința și practica autohtonă nu se poate lăuda încă cu cunoștințe unice despre cum să se dezvolte un astfel de sistem de stimulente. Acest lucru se datorează în mare măsură faptului că de mult timp nu au existat măsuri de stimulare, cu excepția unui bonus suplimentar și a unui pachet social.

sta deoparte anumite tipuri sisteme de evaluare a eficacității personalului - de exemplu, un model de punctare.

punctare

Atunci când se utilizează un sistem de stimulare prin puncte, angajaților li se acordă puncte pentru îndeplinirea funcțiilor de muncă.

Cu ajutorul lor, puteți evalua abilitățile unui anumit angajat, precum și astfel calitati importante ca responsabilitate, diligență, capacitatea de a lucra în echipă.

La sfârșitul perioadei de facturare, angajații primesc un bonus în funcție de punctele obținute.

Să explicăm această schemă în practică:

fondul de plată a stimulentelor este de 60 de mii de ruble;

numărul de angajați în stat - 3;

pentru neîndeplinirea sarcinilor, angajatul primește 0 puncte, pentru finalizat fără comentarii - 1 (folosim un sistem de rating simplificat);

numărul maxim de puncte este de 14 (pentru toți angajații), 42 de puncte (pentru întreg departamentul).

Deci, primul șef al serviciului de personal a obținut 12 puncte, managerul - 10 puncte, specialistul de personal - 13 puncte.

Folosim formula:

(suma maximă a plăților de stimulente / numărul total de puncte) * puncte totale ale unui anumit angajat = valoarea remunerației

Pentru primul angajat: (60 mii/42) * 12 = 17143 ruble.

Pentru al 2-lea angajat: (60 mii/42) * 10 = 14286 ruble.

Pentru al 3-lea angajat: (60 mii/42) * 13 = 18571 ruble.

japonez

Managerii japonezi se străduiesc să creeze un sistem care să vizeze organizarea muncii în grup și promovarea colectivismului.

În modelul lor, un rol semnificativ este acordat unui indicator calitativ. La urma urmei, ajută la creșterea profitului companiei. Pentru a atinge acest obiectiv, corporațiile folosesc sisteme eficiente salariile, analiza organizării locurilor de muncă, certificarea angajaților etc.

Particularitatea sistemului japonez este că evidențiază loialitatea angajaților săi față de companii.

Angajații sunt identificați cu firma pentru care lucrează. În același timp, fiecare angajat este sigur că este o persoană semnificativă pentru compania sa și soarta acesteia depinde de acțiunile sale.

Pentru a preveni plecarea angajaților la o altă firmă, se aplică un sistem de remunerare bazat pe vechime. De asemenea, angajații primesc bonusuri de două ori pe an și își îmbunătățesc în mod regulat abilitățile.

În general, sistemul de remunerare este construit nu numai pe vechimea în muncă, ci și luând în considerare alți indicatori, inclusiv calificările angajatului și eficacitatea activităților sale.

Sistemul de motivare a personalului, așa cum am discutat mai devreme, este un set de sarcini. Soluția lor permite Eficiență ridicată munca muncitorilor.

Sistemul este dezvoltat la o anumită întreprindere, ținând cont de specificul activității, de organizarea statului etc.

Structură și elemente

Sistemul corporativ de motivare și stimulente pentru personalul organizației constă din următoarele elemente:

scopuri și obiective (rezultate pe care compania urmărește să le obțină);

strategia și politica companiei în acest domeniu, ținând cont de obiectivele pe termen lung ale dezvoltării organizației și de timpul de realizare a acestora;

principii de motivare și stimulare a muncii;

functii de sistem - reglare, planificare, organizare, coordonare si reglare, motivare si stimulare, control, contabilitate, analiza;

structura sistemului (și stimulentele nefinanciare);

tehnologie de formare a sistemului.

Schema aproximativa sisteme de motivare în organizaţie
Instrumente

Instrumentele sunt acele tipuri de stimulente care pot influența motivația personalului. Ele pot fi tangibile și intangibile. Printre acestea se numără cele care depind direct de rezultatele specifice ale muncii, de exemplu, bonusurile.

Se mai folosesc instrumente de motivare indirectă – rambursarea cheltuielilor de comunicare, mâncare, călătorie etc.

Sunt folosite pentru a crește loialitatea angajaților, a reduce fluctuația personalului.

Instrumentele indirecte nu depind de rezultatele muncii și sunt determinate de statutul sau rangul angajatului.

Caracteristici de dezvoltare și construcție (algoritm pas cu pas)

În procesul de creare a unui sistem de motivare a personalului se pot distinge următoarele etape:

formarea scopurilor și obiectivelor companiei în acest domeniu, aprobarea acelor indicatori care pot demonstra clar rezultatul activităților fiecărui angajat;

aprobarea baremului tarifar;

determinarea instrumentelor care sunt planificate a fi utilizate în sistemul de motivare a personalului;

evaluarea eficacității fiecărui angajat;

stabilirea relaţiei dintre performanţă şi remuneraţie.

Analiza si eficienta economica

Analiză sistem modern motivația este necesară pentru a se aprecia dacă angajații sunt afectați de aceasta, dacă reacția lor la impactul sistemului de motivare corespunde așteptărilor managementului etc. Pentru aceasta, sunt utilizate diverse tehnici - de exemplu, analiza varianței pentru mostrele aferente.

Sistemul de motivare prevede anumite costuri pentru instrumentele de stimulare. De aceea, organizațiile trebuie să urmărească rentabilitatea.

O companie este interesată de un angajat atâta timp cât acesta câștigă mai mult pentru companie decât cheltuiește compania pentru el.

Etapele de evaluare

Sistemul de motivare a personalului este evaluat în mai multe etape:

Etapa 1.În această etapă se evaluează sistemul existent de motivare și stimulare a personalului din organizație. Compania realizează un sondaj asupra angajaților pentru a analiza efectul factorilor tangibili și intangibili.

Etapa 2. Chestionarele participanților sunt transferate angajaților care vor efectua evaluarea.

Etapa 3. Prelucrarea chestionarelor, calcularea punctajului mediu pentru fiecare factor.

Etapa 4. Analiza fiecărui factor prin care se realizează motivarea angajaților companiei. În primul rând, este necesar să se acorde atenție celor dintre ei care au primit cel mai mic rezultat estimat.

De ce s-ar putea să nu funcționeze?

Mulți manageri sunt interesați de întrebarea: „De ce nu funcționează sistemul de motivare?”. Pot fi multe motive pentru asta.

De obicei se rezumă la faptul că angajatorul, atunci când o construiește, nu este deloc interesat de părerea angajaților săi.

Efectuând sondaje, chestionare vor identifica nevoile angajaților. Satisfacția lor va servi ca un stimulent excelent pentru o muncă eficientă.

Sistemul de management al personalului din companie joacă Rol cheieîn dezvoltarea afacerilor. Sistemul de motivare a personalului este un domeniu cheie legat de toate celelalte aspecte ale managementului care merită cea mai apropiată atenție a managerului. Motivația personalului trebuie îmbunătățită și îmbunătățită în mod constant. Pentru a face acest lucru, trebuie să știți în ce direcție să vă mișcați, ce schimbări trebuie efectuate în zona sistemului de motivare etc. Acest lucru este posibil numai după o evaluare a sistemului de motivare a muncii deja în vigoare la întreprindere.

Cunoașterea metodelor de evaluare a motivației și folosirea lor corectă nu numai că va crește rentabilitatea subordonaților, ci vă va oferi și posibilitatea de a înțelege mai bine oamenii cu care lucrați.

Metode de evaluare a eficacității sistemului de motivare a muncii la întreprindere:

Întrebarea;

interviu oral, interviu;

Testare psihologică;

metoda proiectivă;

Analiza comportamentului și declarațiilor în condiții create artificial (jocuri de afaceri, antrenamente)

Analiza rezultatelor activității muncii, natura muncii.

Întrebarea. Chestionarele conțin întrebări deschise, implicând răspunsuri detaliate din partea angajaților, inclusiv sugestii pentru îmbunătățirea acestei probleme. Testare. Testele implică angajații care răspund la întrebări închise ("da" - "nu") sau alegând dintr-o listă cu un răspuns deja dat.

În unele companii, anonimatul testelor finalizate joacă un rol important.

Chestionarul poate include, de asemenea, o listă de factori motivaționali și două întrebări pentru fiecare: cât de important este factorul și cât de mulțumit este persoana cu el acum. Factorii pot fi foarte diferiți: condițiile de muncă, confortul psihologic, satisfacția materială, stabilitatea întreprinderii, oportunitățile de carieră etc. În cadrul studiului sistemului de stimulente materiale și morale se folosesc metode de evaluare conform teoriilor procedurale: factori de așteptare, echitate. factori, factori ai modelului Porter-Lower .

La procesarea acestor chestionare, se însumează numărul de angajați care au răspuns la una dintre variantele de răspuns propuse, iar indicele de satisfacție se determină conform formulei 1.4:

unde (+2), (+1), (0), (-1), (-2) - scala satisfacției;

Ni este numărul de respondenți care au răspuns la această opțiune;

N este numărul total de respondenți.

interviu de diagnostic. Aici există o oportunitate pentru cel mai aprofundat studiu al fundalului motivațional al companiei printr-o conversație de diagnostic cu angajații cheie ai organizației, deoarece există posibilitatea de a clarifica și aprofunda problema. Interviul trebuie să fie confidențial și condus de persoana în care angajații au cea mai mare încredere. În practică, managerii recurg adesea la serviciile consultanților externi. De asemenea, interviul poate fi susținut de un specialist HR, dacă acest angajat este de încredere și respectat atât de angajații companiei, cât și de conducere.

Cu disponibilitatea evidentă a acestor metode, ele au dezavantaje: nu toate motivele sunt conștiente, deoarece înțelegerea formațiunilor motivaționale complexe necesită o reflecție dezvoltată; răspunsurile sunt adesea nesincere din cauza factorului „dezirabilitate socială” (dorința de a arăta ca partea mai buna, se conformează anumitor „norme” și „standarde” sociale. Cu toate acestea, chestionarele și interviurile vă permit să colectați rapid materiale în masă, să aflați cum o persoană își percepe acțiunile și acțiunile, ceea ce declară „lumii”.

Teste psihologice. Chestionarul de testare conține o serie de întrebări, răspunsurile la care sunt folosite pentru a judeca calitățile psihologice ale subiectului. O sarcină de testare este un tip special de test, ale cărui rezultate determină prezența sau absența și gradul de dezvoltare a trăsăturilor de caracter (proprietăți de personalitate), de exemplu, o orientare către obținerea succesului.

Cu ajutorul testelor standardizate, estimări cantitative, prin care se poate compara severitatea proprietăților psihologice ale unui individ cu severitatea lor în popularizare.

Dezavantajul testelor standardizate este o anumită posibilitate a influenței subiectului asupra rezultatelor testelor în conformitate cu trăsăturile de personalitate aprobate. Aceste oportunități cresc dacă cei care susțin testul cunosc conținutul testului sau criteriile de evaluare a comportamentului și a trăsăturilor de personalitate studiate.

Metode proiective. Accentul principal este pus pe diagnosticarea motivației ascunse a unui angajat, și ascunsă, inclusiv pentru angajatul însuși. Adesea, metodele proiective includ combinații de tot felul de metode - cazuri (situații), sarcini specifice, interviuri care includ întrebări care la prima vedere nu au nimic de-a face cu respondentul (de exemplu, „De ce, în opinia ta, oamenii lucrează bine? într-o companie, și nu atât de bine în alta?" încercând?"). Se presupune că subiectul identifică indicatori cheie pentru el.

Informațiile obținute prin astfel de metode sunt mai puțin structurate și standardizate, fiind mai dificil de prelucrat. Aceste metode necesită o interpretare calificată a datelor colectate.

Metoda de analiză a activității muncii, natura prestației muncii include: analiza productivității muncii; efectul reducerii fluctuației personalului, efectul formării cu combinarea ulterioară a profesiilor, efectul creșterii productivității muncii.

Pentru a evalua eficacitatea activității muncii, se utilizează un indicator al eficienței costurilor forței de muncă, în special un indicator al productivității muncii.

Productivitatea muncii este determinată de cantitatea de producție (volumul de muncă) produsă de un angajat pe unitatea de timp (oră, tură, trimestru, an) sau de cantitatea de timp petrecută pentru producerea unei unități de producție (pentru a efectua o anumită muncă ).

Efectul reducerii fluctuației de personal (lunar) se calculează prin formula 1.5:

unde Зн sunt costurile pentru un începător, care sunt calculate conform formulei 1.6:

unde Zot - costul selectării personalului;

Gură - numărul de candidați selectați;

P - numar mediu de angajati;

Kt - coeficient de fluiditate.

Valoarea pozitivă a indicatorului „efectul reducerii fluctuației personalului” indică eficacitatea măsurilor luate. Sens zero sugerează că aceste activități nu au avut niciun efect asupra motivației personalului și, în consecință, asupra activitati financiare organizatii. O valoare negativă a indicatorului indică ineficiența și costul măsurilor.

Fluctuația de personal este mișcarea forței de muncă, din cauza nemulțumirii angajatului față de locul de muncă sau a nemulțumirii organizației față de un anumit angajat.

Rata de rotație a personalului se calculează folosind formula 1.7:

unde Ruv este numărul lucrătorilor disponibilizați.

Cifra de afaceri naturală (3-5% pe an) contribuie la reînnoirea la timp a echipei. Cifra de afaceri excesivă provoacă pierderi economice semnificative și, de asemenea, creează dificultăți organizaționale, tehnologice, psihologice. Ratele de schimbare a personalului sub 3% indică faptul că are loc îmbătrânirea personalului.

Efectul formării cu combinația ulterioară de profesii poate fi calculat folosind formula 1.8:

unde Zzp - costuri salariale pe angajat pe lună;

Rho - numărul de muncitori pregătiți în profesii conexe;

N este perioada calendaristică pentru care se calculează randamentul;

Gusa - costuri de antrenament.

Despre eficacitatea și oportunitatea formării la întreprindere spune valoare pozitivă Indicator Eob, o valoare negativă indică ineficiența măsurii.

Efectul creșterii productivității muncii (pe lună) se calculează folosind formula 1.9:

unde P este numărul de angajați;

Dm - numărul de zile lucrătoare lucrate de aceștia pe lună;

P - productivitatea muncii ca raport dintre vânzările pe zi la

numarul de angajati.

Valoarea pozitivă a indicatorului „efectul creșterii productivității muncii” indică eficacitatea măsurilor luate, care se manifestă prin creșterea veniturilor din prestarea muncii în același timp cu reducerea sau menținerea nivelului costurilor. O valoare egală cu sau sub zero indică faptul că aceste măsuri nu sunt eficiente.

Eficiența totală se calculează conform formulei 1.10:

Pe baza datelor analizei gradului de satisfacție față de muncă și a altor factori de motivație, este posibil să se calculeze evaluarea medie ponderată a stării de motivație (M) folosind formula 1.11:

unde E este semnificația ponderată a fiecărui factor;

B - indicator al acestui factor în puncte.

Putem spune cu siguranță că organizațiile în care sistemul de motivare este eficient se disting printr-un nivel relativ scăzut de rotație a personalului, indicatori de piață și economici înalți.

Această recenzie este dedicată problemelor și metodelor de evaluare a motivației personalului, bunelor practici și metodelor de evaluare a nivelului de motivare a personalului. Am studiat literatura de specialitate și am selectat zece dintre cele mai interesante metode de evaluare.

În fiecare an, companiile cheltuiesc sume foarte importante pentru dezvoltarea sistemelor de motivare pentru a crește productivitatea angajaților lor. Dar adesea eforturile lor sunt zadarnice. La urma urmei, pentru a crește nivelul de motivație al angajaților, trebuie să înțelegeți în ce direcție ar trebui făcut. Este foarte important să diagnosticăm tocmai această motivație înainte de a crește nivelul de motivație. În acest articol veți găsi cele mai multe metode eficiente studii ale nivelului de motivare.

În primul rând, trebuie să știți că pentru o evaluare corectă a motivației personalului, trebuie să distingem între cele două tipuri principale ale acestuia: motivația candidaților și motivația angajaților înșiși.

Evaluarea motivației candidatului:

1. Harta motivației.

Foarte mod eficient Diagnosticarea motivației candidatului este o comparație a hărții motivației cu răspunsurile candidatului. Acest lucru este deosebit de util de înțeles și luat în considerare în procesul de selectare a liderilor. Mai întâi trebuie să dezvoltați o hartă a motivației candidaților. Aceasta va include următoarele secțiuni:

putere – dezvoltare

atingerea succesului – evitarea eșecului

securitate – apartenență

În conformitate cu această hartă de motivare, candidatului i se pun întrebări, iar răspunsurile sunt consemnate în tabel. Puteți pune atât întrebările de caz cât și întrebări proiective:

Exemple de cazuri pentru evaluarea motivației personalului:

Care sunt principalele criterii la care acordați atenție atunci când alegeți o viitoare companie pentru muncă?

Având în vedere aceeași motivație financiară, ce companie ați alege?

Exemple de întrebări proiective:

De ce oamenii lucrează bine în unele companii și prost în altele?

De ce oamenii renunță cel mai adesea la locul de muncă?

Care sunt condițiile care asigură în primul rând performanțe ridicate?

Răspunsurile trebuie introduse din coloana corespunzătoare a hărții de motivație și apoi analizați ce motivație predomină la candidat și dacă aceasta corespunde priorităților companiei dumneavoastră.

2. Testare.

Un mod indispensabil, dar destul de enervant de a diagnostica motivația unui candidat este testarea acestuia. De reținut că candidatul trebuie avertizat că va fi testat.

În acest scop, există multe teste diferite special concepute. Printre acestea se numără metodologia lui Shane pentru studierea motivației pentru creșterea în carieră. Tehnica constă în clasarea răspunsurilor la 41 de afirmații pe o scară de zece puncte.

Formularele de întrebări și răspunsuri pot fi găsite la acest link: http://psylab.info/Methodology_for_study_of_shane_professional_career_motivation

Foarte reușit în opinia mea este și un chestionar pentru a determina sursele de motivație ale lui John Barbuto și Richard Skoll. Principiul de funcționare este același, dar sunt propuse 30 de enunțuri, care sunt împărțite în 5 zone și sunt evaluate pe o scară de șapte puncte. Mai multe detalii aici: https://sites.google.com/site/test300m/msi

3. Întrebarea.

Un alt mod mai ușor decât testarea de a diagnostica nivelul de motivație al candidaților este un chestionar. Avantajul neîndoielnic al acestei metode este că poți alege exact numărul de factori și exact lista acestora care te interesează și este relevant în mod specific pentru compania ta. Invitați candidatul să evalueze fiecare dintre factorii de motivare cu un anumit număr de puncte (scala o determinați singur).

4. Întrebări despre companie.

Măsura interesului candidatului de a lucra la compania ta este ușor de determinat întrebând ce știe despre compania ta. Dacă un candidat este motivat să lucreze în compania ta, cu siguranță se va uita la informații despre companie înainte de interviu. Dacă, ca răspuns, rostește fraze formule, atunci cel mai probabil a fost atras salariuși, după cum știți, acesta este cel mai nesigur motivator.

Evaluarea motivației angajaților:

Pentru a evalua motivația personalului care lucrează deja, metode diferite sondaje, dar abordarea comportamentului lor este fundamental diferită. Se evaluează în principal așa-numita motivație generalizată. Cu toate acestea, metoda de analiză a datelor obținute permite obținerea unui rezultat foarte bun.

1. Chestionare tematice.

Aceasta metoda include interviuri orale și chestionare scrise. Întrucât interviul de diagnosticare necesită mult efort și timp, este cel mai productiv să îl folosiți pentru a măsura nivelul de motivație al managerilor de top. De asemenea, puteți folosi opinia managerului pentru a face o impresie generală asupra motivației angajaților. Pentru interviuri, este mai bine să folosiți un set de întrebări deschise și închise. Pentru a simplifica interpretarea răspunsurilor, puteți înregistra rezultatele sau le puteți introduce într-un tabel.

2. Metoda întrebărilor proiective.

Avantajul incontestabil al acestei metode este că reduce semnificativ probabilitatea de a primi răspunsuri dezirabile din punct de vedere social. Dar fiți pregătit pentru faptul că procesarea rezultatelor va dura considerabil și va necesita anumite cunoștințe psihologice din partea dvs. Este necesar să includeți în conversație nu numai întrebări proiective, ci alt fel misiuni și cazuri.

3. Test de fraze umoristice.

Această metodă a fost propusă încă din 1982, dar cu toate acestea, specialiștii de personal ar trebui să îi acorde atenție, este ușor de procesat și procedura în sine va provoca fără îndoială doar emoții pozitive angajatului evaluat. Esența metodei este următoarea: sunt oferite 80 de cărți cu diverse declarații amuzante. 40 dintre ele pot fi cu siguranță atribuite unuia dintre cele 10 subiecte, iar restul de 40 nu sunt clar definite. În consecință, o persoană le va raporta exact la acele subiecte care sunt în interior mai apropiate de el. Cărțile sunt înmânate angajatului și i se cere să le sorteze în 10 grămezi, iar abia după aceea sunt date subiectele. Autorii au propus 10 următoarele subiecte:

auto-aparare

Relații sexuale

Obiceiuri proaste

Bani

Carieră

Familie

prostie

mediocritate

Tulburări sociale

În funcție de numărul de carduri pentru fiecare subiect, sunt determinați principalii și secundari motivatorii unei persoane. Pentru a nu stânjeni angajatul, îi puteți spune că testul îi determină nivelul simțului umorului.

4. Chestionar de coaching.

Această metodă este foarte simplă, dar dă un rezultat minunat. Este format din mai multe etape. La început, acesta este un simplu sondaj. Chestionarul conține factori de motivație (inclusiv cei pe care îi considerați necesari) și două coloane: cât de important este acest factor și cât de mulțumit este persoana în prezent. După colectarea acestor etape, este imperativ nu numai să le analizați, ci și să introduceți datele într-un tabel pivot. Acest pas este fundamental în această tehnică. Deoarece pe aceasta se bazează următoarea discuție. Aici puteți arăta fie o abordare formală, fie una mai creativă.

Un exemplu al primului mod este de a aduna pe toți, de exemplu, într-o sală de conferințe, în al doilea caz, pentru a discuta rezultatele în timp ce mănânci o pizza delicioasă undeva într-o cafenea. Modelul GROW este folosit pentru discuții. Folosirea acestei metode vă permite să vă asigurați că discuția nu depășește subiectul vizat, nu pentru a transforma discuția în discuții goale, ci pentru a găsi moduri eficiente rezolvarea problemelor. Discuția are nevoie și de cineva care să-și asume rolul de antrenor (el ar trebui să conducă discuția) și de cineva care să înregistreze discuția, opțional, poți folosi un înregistrator de voce.

Apoi totul se întâmplă simplu, se alege un motivator de care angajații sunt cei mai nemulțumiți, se pune întrebarea cine este nemulțumit de ei și ce ar dori să primească ca urmare. Dacă la discuție este prezentă o persoană care poate oferi o soluție la problemă, puteți discuta imediat, dacă nu, atunci echipa oferă propriile soluții, dar acestea trebuie remediate. După aceea, este necesar să rezumați rezultatele, inclusiv stabilirea unui termen până la care problema va fi rezolvată și când va avea loc o întâlnire pentru a discuta rezultatele.

Este foarte important să nu ratați acest moment, astfel încât să nu funcționeze - au vorbit și au uitat, acest lucru este foarte demotivant pentru echipă și va provoca doar iritare în rândul angajaților. Această metodă poate fi aplicată atât în echipe mici, cât și în companii mari. Desigur, discuția nu mai este recomandată cu un număr mare de respondenți, întrucât cei care nu sunt aproape de factorii discutați se vor plictisi sincer, dar tabelul rezumativ va indica clar punctele slabe în motivația angajaților.

5. Scrierea eseului.

Această metodă în felul ei vă permite să identificați motivația unui angajat. Punctul principal- Stabiliți corect subiectul scrisului. Cu cât se află mai departe de motivație, cu atât rezultatele pot fi obținute mai precise. Dar la interpretarea rezultatelor sunt necesare cunoștințe psihologice de bază, la fel ca și la interpretarea metodelor proiective.

6. Observație structurată pentru evaluarea motivației personalului.

Este foarte eficient să folosiți această metodă atunci când testați o astfel de motivație precum dorința și dorința de a adera la reguli și standarde, corelând obiectivele cu cele ale companiei (echipei). În aceleași scopuri, puteți folosi și ținerea agendelor de lucru.

7. Evaluarea vânzărilor, îmbunătățirea calității muncii, reducerea numărului de reclamații ale clienților, optimizarea fluxului de lucru, introducerea de inovații.

Aceste metode sunt destul de laborioase, dar obiective în aprecierea nivelului de motivare al angajaților. Mai mult, ei evaluează nu motivatorii externi, ci pe cei mai profundi - cei interni, și de aceea sunt considerați cei mai exacti.

Evaluarea motivației personalului este o sarcină minuțioasă, dar plină de satisfacții, cu condiția să utilizați rezultatele acesteia pentru a îmbunătăți sistemul de motivare sau pentru a-l construi.

Este important să identificăm corect mai întâi în general punctele slabe, așa-numitele puncte critice ale sistemului motivațional al companiei. Și apoi treceți la o abordare mai individuală. Desigur, cu cât echipa/compania este mai nouă, cu atât mai des trebuie să evaluați. Dar, odată cu stabilirea lucrărilor, nu este necesar să se efectueze o evaluare mai des decât o dată la câteva luni.

Evaluarea eficacității sistemului de motivare este o sarcină importantă separată cu care se confruntă managerul atunci când o implementează sistem nou motivare.
Evaluarea eficacității oricărui obiect este considerată ca o performanță în raport cu atingerea obiectivelor stabilite.
Efect = Rezultat - Cost. (1.1.)
Eficiență = Rezultat / Cost (1.2.)
Astfel, la determinarea eficacității sistemului de motivare, este necesar să se determine rezultatul și costurile.
Costurile sunt împărțite în următoarele tipuri:
salarii, angajați implicați în implementarea sistemului de motivare;
plata pentru factorii materiali și nemateriali ai sistemului de motivare;
organizarea sistemului de motivare (dezvoltare + infrastructură);
Rezultatele coincid cu rezultatele activităților financiare și economice ale organizației.
Este evident că valoarea eficienței în sine este de puțin interes; ceea ce este important este modificarea eficienței ca urmare a modificărilor efectuate.
Cu toate acestea, implementarea schimbărilor necesită timp, iar intrarea sistemului de motivare în faza cea mai eficientă (când sistemele motivaționale ale angajaților au început să corespundă cu cele prevăzute în sistemul de motivare) nu este nici instantanee. Ca urmare, o modificare a rezultatului nu mai este rezultatul unei singure modificări a sistemului de motivare (cauza poate fi Mediul extern sau consecinţele altor procese paralele din organizaţie).
Eficacitatea economică și socială a motivației.
Eficacitatea motivației este determinată de gradul de realizare a obiectivelor economice și sociale.
Scopurile economice sunt legate de activitati de productieîntreprinderi şi se reflectă în indicatori economiciși criterii economice pentru eficacitatea funcționării acestuia.
Obiectivele sociale sunt implementate sub forma satisfacerii așteptărilor, nevoilor și intereselor angajaților. Aceste nevoi sunt foarte diverse, iar importanța lor se poate schimba în timp. Obiectivele determină direcția activității. Ele caracterizează starea la care ar trebui să se străduiască pe baza implementării strategii specifice
Abordare economică necesită analiza și identificarea scopurilor dezvoltării și funcționării tuturor elementelor constitutive ale unui anumit sistem social. Funcționarea eficientă a sistemului în ansamblu este posibilă numai cu o anumită combinație a scopurilor sale cu scopurile subsistemelor sale. Scopurile obiective ale sistemului pot nu numai să nu coincidă, ci și să intre în conflict cu scopurile subsistemelor, precum și cu obiectivele angajaților individuali. Aceste obiective „ascunse” controlează de fapt activitățile colectivului de muncă, ceea ce duce la rezultate complet diferite de cele planificate. Funcționarea eficientă a unui subsistem specific (atelier, secție, echipă) în cadrul unui obiectiv comun este posibilă numai pe baza eliminării unor astfel de obiective „ascunse”. Mecanismul socio-economic de control al comportamentului unui obiect ar trebui să vizeze formarea unui astfel de set de motive care să asigure implementarea scopurilor personale interne și a comportamentului în procesul de muncă în conformitate cu obiectivele generale ale sistemului de management. Pentru ca performanța socială să fie văzută ca un obiectiv realizabil, este necesar să se găsească o modalitate de a măsura nevoile și interesele. Având în vedere varietatea componentelor care compun eficiența socială, este necesar să se găsească un indicator general care să poată fi utilizat pentru a descrie și a evalua nevoile angajaților și satisfacția în muncă.
Satisfacția față de muncă poate fi diferită în funcție de modul în care sunt organizate procesele de producție, economice, sociale și motivaționale. Un grad diferit de satisfacție reflectă și un grad diferit de realizare a obiectivelor sociale ale sistemului.
Prin urmare, criteriul pentru calitatea luării deciziilor, care ar măsura eficacitatea economică și socială a motivației, poate fi considerat gradul de realizare a scopului. Eficiența socială sub formă de stimulente poate fi realizată numai atunci când existența întreprinderii este sigură și aceasta realizează profit, ceea ce permite o politică de stimulare. În același timp, creșterea eficienței economice nu poate fi realizată decât pornind de la un anumit nivel de eficiență socială. Prin urmare, există o relație între economia economică și cea socială.
În realizarea eficienței economice și sociale, trebuie menținut un echilibru de interese. Se consideră atins numai atunci când părțile în cauză convin că o soluție de compromis este acceptabilă.
Din punctul de vedere al impactului motivațional asupra indivizilor, diverși factori care afectează productivitatea și eficiența muncii pot fi reduși la trei principali: capacitatea de muncă (capacități individuale), pregătirea pentru muncă și condițiile de muncă.