Acasă Idei Evaluarea performanței personalului. Cum se determină eficiența performanței personalului Indicatori ai performanței efective a personalului

Evaluarea performanței personalului. Cum se determină eficiența performanței personalului Indicatori ai performanței efective a personalului

Recent, domeniul de aplicare al procedurii de evaluare a productivității angajaților a fost extins - a început să fie utilizat nu numai pentru managerii de top. Nota indicatori cheie eficiența (KPI al angajaților) a încetat să mai fie o trăsătură distinctivă a companiilor străine; exemple practice pot fi găsite în diferite industrii și pentru o varietate de categorii de angajați, de la marketeri și analiști de afaceri, până la finanțatori și economiști.

Evaluarea managerilor pe baza competențelor este realizată de Alexey Shirokopoyas, Expert în dezvoltarea și evaluarea competențelor de management. Dezvoltator de educațional și programe de joc. Fondatorul proiectului. 8-926-210-84-19. [email protected]

De obicei, sistemele de stimulare bazate pe KPI măsoară indicatorii cheie de performanță (KPI-urile angajaților), deoarece aceștia se bazează pe criterii SMART. Prin urmare, astfel de sisteme de motivare sunt convenabile pentru aplicarea angajaților angajați în centrele de profit, unde există criterii obiective și, cel mai important, măsurabile: volume de vânzări, indicatori cheie de performanță financiară (KPI-uri ai angajaților), termene limită etc. - și munca bazată pe SMART -goaluri și obiective, are un rezultat specific. Cu toate acestea, nu toate tipurile de muncă pot avea astfel de scopuri și obiective. De exemplu, cum să evaluăm activitățile de proces (care nu implică obținerea unui rezultat anume), unde nu există sarcini SMART și cei care sunt „la distanță” de procesele economice și operaționale ale companiei - „funcționari”: secretară, call center operator, administrator de sistem servicii suport, inspectori managementul înregistrărilor de personal, contabil, ofițer de personal etc.? Acești lucrători (back office) îndeplinesc funcții de rutină și, spre deosebire de munca managerilor, munca „funcționarilor” este dificil de evaluat. Cum se evaluează calitatea muncii acestei categorii de personal?

Indicatori cheie de performanță (KPI-uri ai angajaților) - la ce ar trebui să acordați atenție?

În acest caz, este necesar să se evalueze performanța funcțiilor. În mare măsură, aceasta este doar o evaluare calitativă și, după cum știți, o evaluare calitativă este o evaluare de specialitate. Metodologia propusă în articol ajută la evaluarea muncii din acest aspect.

Fiecare manager apreciază în angajații săi capacitatea de a lucra rapid și eficient. Și este întristat când aceste cerințe nu sunt îndeplinite. Adesea trebuie să suporte asta și să spere că va găsi într-o zi un angajat mai bun, dar același lucru se întâmplă și cu un angajat nou. De ce se întâmplă asta? Pentru a răspunde la această întrebare, să ne aprofundăm în natura parametrilor luați în considerare și relația lor.

Ce este „viteza de lucru”? Din fizică știm că viteza este raportul dintre cantitatea de muncă și timpul necesar pentru a o finaliza. Aceasta înseamnă că managerul își evaluează angajatul în funcție de trei parametri: cantitatea de muncă, timpul necesar pentru a o finaliza și calitatea muncii.

Astfel, orice activitate poate fi evaluată prin trei indicatori cheie de performanță (KPI-uri ai angajaților), să-i numim „triada eficacității” (vezi anexa):

Volumul de muncă– rata de producție, ponderea producției în exces, sarcini suplimentare dincolo de fișa postului etc.
Calitate de muncă– conformitate cu tehnologia, fără erori, absența reclamațiilor clienților, defecte etc.
Timp de finalizare a lucrării– respectarea termenului, finalizarea anticipată, depășirea termenelor etc.

Mai mult, fiecare manager poate decide singur ce fel de muncă evaluează:

numărul de operațiuni pe funcție de post (de exemplu, funcția unui avocat este pregătirea contractelor, iar numărul de contracte este numărul de operațiuni din această funcție);
sfera funcțiilor depășește standardul, care este determinat de fișa postului (de exemplu, conform standardului, un avocat trebuie să proceseze cel puțin 100 de contracte lunar);
rezolvarea sarcinilor suplimentare, instrucțiuni de la manager dincolo funcțiile postului(proiecte, sarcini unice etc.).

Cu toate acestea, nu este atât de ușor să „împaci” viteza și calitatea. Într-adevăr, puteți vedea că este ușor să implementați doar doi parametri ai „triadei” și este dificil să vă asigurați că toate sarcinile sunt finalizate la timp, cu o calitate ridicată și în volumul necesar. Este dificil să echilibrezi un astfel de sistem - iar aceasta este responsabilitatea managerului.

Cel mai adesea, lucrarea este finalizată eficient și la timp, dar poate că aceasta nu va fi întreaga cantitate de muncă. Adesea, un angajat reușește să finalizeze toate sarcinile, dar fie cu o scădere a calității unora dintre ele, fie cu încălcarea termenelor limită.

Și managementul poate uita complet de așteptările de finalizare timpurie a tuturor sarcinilor, menținând în același timp o calitate excelentă. Mai mult, managerii sunt obișnuiți să vadă capacitatea unui angajat de a îndeplini un volum crescut de sarcini înainte de termen și cu o calitate excelentă ca semne ale volumului său de muncă insuficient, și nu al talentului. Acesta este ceea ce determină tendința personalului modern de „căutare a talentului”? Visul angajatorilor despre așa-zisul talent este visul angajaților care sunt capabili să îndeplinească în mod consecvent aceste trei criterii în totalitate. De acord, nu sunt atât de mulți.

Luarea în considerare a sarcinilor și funcțiilor în sine este o chestiune creativă. Au semnificații diferite, ceea ce înseamnă că ar trebui să aibă greutăți diferite. În plus, toți indicatorii cheie de performanță (KPI-urile angajaților) pot avea propria lor pondere în sistem (a se vedea tabelul 1), care este determinată de manager pe baza sarcinilor curente, a caracteristicilor muncii etc., evidențiind astfel ceea ce este cel mai important. . De exemplu, termenele limită sunt importante pentru departamentul de selecție, iar calitatea este importantă pentru contabilitate.

Nota finală se calculează ca medie ponderată a notelor. Aceasta este suma produselor evaluării pentru fiecare dintre indicatorii cheie de performanță (KPI-urile angajaților) și ponderea acesteia:

35% x 3 + 40% x 4 + 25% x 1 = 1,05 +1,6 + 0,25 = 2,9 (cu maximum 4 puncte)
sau
35% x 75% + 40% x 100% + 25% x 25% = 26,25% + 40% + 6,25% = 72,5%

A doua opțiune pentru calcularea punctajului final al acestei tehnici este dată în Anexă.

Merită repetat: firesc, astfel de evaluări sunt supuse subiectivității. Dacă cantitatea de muncă poate fi determinată și termenele pot fi măsurate, atunci se evaluează calitatea (în absența unor măsurători specializate, de exemplu, numărul de reclamații ale clienților sau rezultatele unei evaluări efectuate folosind tehnologia mystery shopping). subiectiv.

Indicatori cheie de performanță (KPI-uri ai angajaților) - ce crește obiectivitatea metodologiei?

In primul rand, criteriile de evaluare sunt formulate în mod special. Acest lucru nu a fost făcut întâmplător: după o lună, managerul nu își poate aminti întotdeauna în detaliu ce termene au fost încălcate și câte sarcini a îndeplinit angajatul cu o calitate adecvată. Cu toate acestea, el a dezvoltat o imagine generală, holistică, a lucrării subalternului său, scrisă cu „linii mari”. În aceleași „trăsuri mari” i se cere să picteze un „portret al eficienței angajatului”.

În al doilea rând, Obiectivitatea tehnicii este sporită de practica aplicării acesteia. Peste zece ani de experiență în utilizarea metodologiei arată că eficiența este ridicată atunci când este finalizată atât de manager, cât și de angajatul însuși. Ei discută apoi rezultatele lor, iar aceasta are o semnificație importantă:

angajatul își amintește mai bine sarcinile, dar managerul poate uita ceva sau încurcă ceva, deoarece are mai mulți subordonați;
managerul are propria sa viziune asupra problemelor de calitate, în timp ce angajatul tinde să se ierte pentru „păcate” minore;
managerul este adesea înclinat să considere încălcarea termenelor limită drept muncă de calitate scăzută, confundând aceste concepte, iar angajatul poate fi mândru execuție de înaltă calitate munca neglijând în același timp valoarea respectării termenelor limită sau domeniului de aplicare.

Al treilea, Datorită acestor efecte, ambele părți se străduiesc să ajungă la un acord care, așa cum au formulat satiriștii, este „produsul nerezistenței părților”. Din moment ce principalul uz practic Această metodă constă în capacitatea de a regla prima lunară sau trimestrială (vezi Tabelul 2), tocmai această împrejurare face ca tehnica să fie valoroasă, deoarece acordul conduce la corectitudine, iar acest lucru este mai important decât acuratețea măsurătorilor și motivează mai mult decât calculul precis matematic și uneori impersonal al punctelor.

În al patrulea rând, Obiectivitatea metodologiei crește datorită „economiei de scară” dacă este aplicată în toate departamentele companiei. Acest efect face posibilă compararea rezultatului cu datele obiective, iar acesta este un alt criteriu de verificare puternic și o sursă de corectare a rezultatelor. Astfel, un manager superior, după ce a primit o imagine completă a evaluărilor companiei (un set de evaluări ale eficienței managerilor angajați în centrele de profit și evaluări ale eficienței angajaților din centrele de cost ale companiei), o poate compara cu cele financiare și de altă natură. indicatori cheie obiectivi de performanță ai angajatului (KPI ai angajaților) ai eficacității organizației în general. Se poate dovedi că evaluarea generală a tuturor angajaților care utilizează metoda „Triadei de eficiență” va fi supraestimată în comparație cu indicatorii cheie de performanță obiectivi (KPI-urile angajaților) ai organizației. Atunci angajatorul are dreptul, prin propria autoritate, să introducă o corecție la plata sporurilor.

Tabelul 2 arată că angajatul Danilin a avut concediu în februarie și, în conformitate cu politica companiei, nu a fost acordat niciun bonus în acest timp. Shirokova are tendința de a crește eficiența. Performanța celorlalți lucrători a scăzut.

Vă rugăm să rețineți: îndeplinirea chiar și a 50% din plan poate fi recompensată, mai ales că simultan trei indicatori cheie de performanță (KPI-uri ai angajaților) ai „triadei” sunt greu de atins, iar doi din trei pot fi mari în detrimentul resursa celui de-al treilea. În acest sens, orice număr mai mic de 50% este, de asemenea, o realizare certă.

Indicatori cheie de performanță (KPI-uri ai angajaților) - aplicarea sistematică a metodei

Metoda poate fi aplicată în cascadă (unde angajații de nivel superior îi evaluează pe cei de nivel inferior), în întreaga organizație și indiferent dacă angajații au „indicatori de performanță cheie obiectivi (KPI-uri ai angajaților)” sau nu. Aplicarea în cascadă a metodei conferă evaluării sistematicitate și obiectivitate suplimentară, mai ales când despre care vorbim la calculul bonusurilor.

Și dacă, în plus, metoda este folosită mult timp, atunci dobândește o serie de proprietăți utile. Să ne uităm la ele.

Un manager superior, care evaluează un subordonat, evaluează în același timp activitățile departamentului său: la urma urmei, rezultatele muncii unui manager constau atât din eforturile sale personale, cât și din eforturile subordonaților săi. Avantajul acestei metode este că managerul superior are posibilitatea de a compara datele și de a trage concluzii despre eficacitatea managerului și a subordonaților săi, a departamentului în ansamblu și chiar a stilului de management.

Astfel, figura arată că subordonații șefului departamentului 1 au competențe diferite („mini-diagramele” arată clar acest lucru): un inginer lucrează lent, dar eficient, un specialist lucrează rapid, dar nu suficient de eficient. Un manager superior evaluează munca șefului și, prin urmare, întregul departament 1, după cum urmează: departamentul rezolvă un volum mare de probleme cu o calitate medie și cu o anumită încălcare a termenelor. A analiza generala munca întregului departament arată că managerul are un volum suplimentar de sarcini - pe lângă cele rezolvate de subordonații săi, iar acest lucru poate indica probleme cu delegarea. În plus, activitățile șefului „degradează” cumva calitatea muncii inginerului și „încetinesc” munca specialistului. Ca urmare, timpul și calitatea activității departamentului nu sunt peste medie. Managerul șefului de departament 1 ar trebui probabil să se gândească la eficiența sa ca manager.

Șeful secției 2 lucrează rapid, dar produce mai puține cazuri decât subordonatul său. Specialistul de frunte completează încet o cantitate mare de muncă. Aceasta înseamnă că acest șef își asumă acele sarcini care pot fi rezolvate rapid, iar calitatea muncii sale nu poate fi numită scăzută. Evident, aici totul este în regulă cu delegație, calitatea muncii și respectarea termenelor, și deci cu responsabilitate.

Analiza dinamicii productivității în timp. Puteți vedea dacă eficiența unui angajat crește în timp. perioadă de probă sau scade de-a lungul anilor. Cea mai clară imagine este creată prin compararea dinamicii evaluărilor performanței cu alți factori. Astfel, pe lângă compararea nivelului de eficiență cu perioada de vacanță prezentată în tabelul 2, se pot observa semne de „burnout” în avans, care sunt vizibile mai ales pe fondul motivației constante, o scădere sau creștere a eficienței asociate cu o schimbare în management, impactul știrilor corporative asupra productivității angajaților sau departamentelor etc.
Analiza stilului de lucru al unui angajat individual: o comparație a diferiților parametri ai „triadei” va arăta domenii ale eficacității și ineficacității sale. De exemplu, unul lucrează întotdeauna rapid, dar nu suficient de eficient, în timp ce celălalt rezolvă doar o parte din probleme rapid și eficient. Din aceasta se nasc recomandări de utilizare a muncitorilor: primul ar trebui plasat într-o zonă în care este nevoie de viteză, iar în raport cu cel de-al doilea, trebuie să se înțeleagă și motivația și interesele sale în rezolvarea unor probleme specifice.
Compararea evaluărilor angajaților face posibilă evaluarea utilității acestora pentru organizație, iar compararea evaluărilor șefilor de departamente ne permite să facem o evaluare a departamentelor și managerilor. Deci, pe baza rezultatelor anului, puteți calcula evaluările anuale medii sau totale și puteți determina cine este mai eficient și cine este mai puțin și din cauza ce factori: cine este cel mai „rapid” muncitor, cine este cel mai „minuțios”, care îndeplinește și cele mai multe sarcini. În acest caz, conținutul muncii și afilierea angajatului cu unul sau altul departament nu joacă un rol.

Deci, în ciuda subiectivității evidente a metodei „Triadei de eficiență”, este caracteristici benefice sunt evidente:

metoda este aplicabilă tuturor posturilor, indiferent dacă sunt manageriale sau executive;
evaluările performanței angajaților pot fi acumulate și comparate;
Acumulând evaluări, puteți urmări dinamica muncii angajaților individuali și chiar a departamentelor, puteți monitoriza debutul epuizării și puteți trage concluzii despre punctele forte și punctele slabe ale acestora;
prin compararea aprecierilor subordonaților cu aprecierile managerului se pot trage concluzii despre stilul de management și se pot identifica zone de ineficiență în departamente;
datorita abordarii standard, metodologia este usor implementata in sistemele de management al documentelor (Lotus Notes, MS Outlook etc.) si ERP (bazat pe Oracle, SAP, Microsoft etc.), larg utilizate in lumea corporate;
metoda poate fi un complement sau format general pentru sistemele existente evaluarea eficacității și eficienței MBO, a indicatorilor cheie de performanță (KPI-urile angajaților), aducând datele acestora într-o prezentare unificată.

Și, cel mai important, acesta nu este doar un alt „instrument precis”, ci o modalitate de a media dialogul dintre un manager și un subordonat pe problema remunerației. La urma urmei, nimic nu reduce motivația unui angajat mai mult decât lipsa de recunoaștere și înțelegere a căilor de dezvoltare. Într-un astfel de dialog, angajatul poate înțelege de ce șeful său este nemulțumit și la ce este atent. Cu alte cuvinte, metoda conferă motivației un efect de management foarte important - părere subordonat cu privire la munca lui.

ar trebui să fie calculată pentru a diagnostica problemele corporative. Indicatorii cheie de performanță ai unui angajat vă permit să luați măsuri în timp util pentru a îmbunătăți eficiența muncii sale.

Autorul publicației

Educația, calificările și experiența de muncă a unui angajat nu sunt la fel de importante pentru șeful organizației ca rezultatul specific. Prin urmare, principalul criteriu de evaluare a eficienței muncii este productivitatea personalului. Alți indicatori - date personale, calificări, experiență - sunt luați în considerare ca un criteriu auxiliar, și nu un criteriu primar.

Evaluarea performanței: concept și semnificație

Managerul organizației are dreptul de a evalua eficiența îndeplinirii sarcinilor de către personalul organizației. munca de personal, supervizorul imediat sau angajatorul. Analiza productivității activității profesionale a unui angajat individual și evaluarea îndeplinirii sarcinilor atribuite de către acesta fac posibilă constatarea eficienței funcționării întregii companii.

La evaluarea performanței personalului se iau în considerare următoarele:

volumul muncii prestate;
complexitatea sarcinilor;
caracteristicile atribuite responsabilități funcționale;
rezultatele muncii.

O persoană își poate face față responsabilităților, dar nu respectă niciodată termenele limită, distrage constant atenția colegilor pentru a ajuta la muncă, în timp ce eficiența constă din doi indicatori:

Timpul petrecut pentru a obține rezultate.
Resurse cheltuite.

Un specialist în HR cu experiență știe bine: va fi posibilă creșterea eficienței personalului dacă sunt îndeplinite trei condiții. Și toate cele trei condiții vizează interacțiunea dintre manager și subordonat:

1. Dorința de a munci trebuie să devină reciprocă. Pentru a obține un „întoarcere” de la un angajat obișnuit, șeful ar trebui să vorbească despre „bonusuri” sub forma unui bonus sau creșterea carierei. Astfel, ambele părți beneficiază: angajatul își îmbunătățește situația financiară sau capătă un nou statut, iar organizația crește profiturile datorită utilizării eficiente a personalului.

2. Folosind nevoile „personale”/ „egoiste” ale subordonatului pentru a-și crește indicatorii de eficiență. Fiecare are propriul interes. Dacă puteți afla ce este important pentru o persoană, acest lucru poate fi folosit ca motivație.

3. Interesul conducerii pentru forța de muncă. Dacă subalternii se simt „necesar” și înțeleg că compania este interesată de fiecare dintre ei, ei încearcă să nu dezamăgească conducerea, iar rezultatele muncii lor vor servi drept recompensă atât pentru subordonat, cât și pentru manager.

Obiectivele de evaluare

Cum a apărut ideea evaluării postului? Fiecare angajator vrea să știe pe ce își cheltuiește banii. Este important pentru el să înțeleagă că beneficiile din activitățile angajatului corespund fondurilor investite în el. Evaluarea performanței este efectuată pentru a afla:

nivelul de funcționare a sistemului de management, precum și organizarea repartizării responsabilităților funcționale între personal;
dacă un angajat individual face față sarcinilor care i-au fost atribuite și în ce măsură;
„nevoia” unui angajat pentru companie: raportul dintre cheltuielile companiei pentru menținerea angajatului cu contribuția sa personală la profitul întreprinderii;
corespondența volumului muncii prestate cu câștigurile primite;
ce metode de motivare vor fi eficiente pentru personal;
Cât de promițător este angajatul și merită să investești în pregătirea sa pentru a crește eficiența și productivitatea muncii sale, pe baza intereselor organizației.

Introducerea evaluării KPI a personalului (indicatori cheie de performanță) este o tehnică populară pentru managerii moderni.

În practică, arată așa: șeful stabilește anumite scopuri și obiective pentru personal. Unii angajați îndeplinesc sarcini, alții nu. Conform evaluării, există o recompensă: cei care au îndeplinit planul - un bonus (recompensă monetară), restul - mulțumiri pentru muncă (sau o încercare de a face față). Scopul unor astfel de evaluări este salariul echitabil.

Cine are nevoie de evaluare?

Angajatorul este interesat în primul rând de evaluarea performanței. Pe baza indicatorilor de performanță, repartizează salariile personalului. De exemplu, un manager de vânzări poate fi interesat de un procent din ofertele încheiate. Cu cât eficiența lui personală este mai mare, cu atât venitul mediu lunar este mai mare. Pentru angajații de birou, salariul este important. Și valoarea salariului va depinde de evaluarea eficienței muncii lor. Dar cu personalul creativ - designeri sau programatori - totul este mult mai complicat. companiile rusești Ei abia încep să folosească indicatorul KPI în evaluarea productivității muncii creative. Remunerația pentru angajații angajați ai companiilor se bazează pe evaluarea subiectivă a managerului sau angajatorului. Doar unii manageri își recunosc metoda de evaluare, în timp ce restul o ascund cu sârguință.

Probleme în implementarea unui sistem de evaluare

Nu toți managerii sunt capabili să implementeze cu succes un sistem de evaluare a performanței pentru subordonații lor. Iar motivul constă atât în metoda nereușită, cât și în eficacitatea insuficientă a liderului însuși. Care sunt problemele analizei performanței? activitatea muncii poate apărea și de ce?

Prima barieră în calea implementării cu succes a unui sistem de evaluare a nivelului de performanță a personalului în îndeplinirea atribuțiilor lor este rezistența echipei. De ce se întâmplă asta? Există o serie de motive:

temerile legate de inovare. Personalul se teme de schimbări, crezând că volumul de muncă va crește și salariul va scădea;
circuit complex . Un sistem pe mai multe niveluri pentru evaluarea eficienței utilizării personalului derutează și demotivează angajatul. Dacă un angajat nu poate înțelege ce a greșit și de ce a fost plătit mai puțin, acest lucru îi afectează negativ performanța și atitudinea față de muncă;
sistem salarial de neînțeles . Dacă se plătește un bonus pe baza rezultatelor muncii pentru ultima, sau chiar în ultima lună, angajatul se dovedește a fi dezorientat: a lucrat mai rău, dar a câștigat mai mult;
diferența de evaluare a sarcinilor îndeplinite și eficacitatea generală între angajat și managerul său. Și astfel de evaluări rareori coincid;
atingerea unui obiectiv stabilit nu depinde întotdeauna în totalitate de activitățile angajatului. Ceea ce el consideră corect și estetic poate să nu mulțumească deloc clientul. Iar lucrarea va trebui refăcută, făcând modificări din nou și din nou. Prin urmare, atunci când evaluează activitățile angajaților „creativi”, managerul ar trebui să utilizeze o metodă specială sau o abordare individuală;
nevoia de a petrece timp pe rapoarte . Cine va dori să scrie un raport detaliat după finalizarea lucrării, indicând timpul petrecut, respectând termenele limită și analizându-și propriile greșeli.

Deci, principala problemă în introducerea evaluărilor productivității și productivității muncii este subiectivitatea și opacitatea metodelor de evaluare.

Profilarea automată va ajuta la eliminarea subiectivității în evaluări. Algoritmul, care este încorporat în, compilează în mod imparțial profilurile psihologice ale angajaților, determinându-le punctele forte și părţile slabe. Informațiile colectate ne permit să adoptăm relații de management corecte.

Caracteristici de evaluare a calității muncii

Principalele criterii de evaluare a productivității personalului în îndeplinirea sarcinilor lor sunt:

profitul total al organizației;
personalului implicat.

Numai nivelurile de profit nu garantează performanță egală pentru fiecare angajat. Evaluarea muncii întregii echipe poate să nu corespundă cu evaluarea unui angajat care se „ascunde” în spatele colegilor săi și doar „arata” ca un angajat eficient.

Metodele de evaluare special dezvoltate care vizează determinarea cantității de efort depus de un angajat, potențialul acestuia și factorii externi care îi influențează activitățile ajută la determinarea nivelului de performanță a personalului.

Metode de evaluare

Evaluarea nivelului profesional al personalului se bazează pe o analiză a:

cantitatea de cunoștințe teoretice ale angajaților organizației;
capacitatea personalului de a aplica cunoștințele în practică.

Metodele de evaluare a unui anumit angajat îi permit managerului să determine capacitatea unui subordonat de a crea un „produs” necesar organizației, cu costuri minime din partea acesteia din urmă.

Cele mai populare metode de evaluare a personalului sunt:

Certificare.
Teste.
Management prin obiective.
Managementul performantei.

Certificare

Metoda de certificare face posibilă verificarea nivelului de profesionalism al personalului companiei. Certificarea se realizează colegial, iar cunoștințele angajaților sunt evaluate de o comisie formată din specialiști din domenii individuale. Evaluările în timpul certificării sunt acordate pentru:

cunoștințe teoretice ale personalului;
capacitatea de a le aplica în muncă;
dacă angajatul este potrivit pentru postul său.

Certificarea este singura metodă de evaluare a nivelului profesional al personalului prevăzut legislatia muncii Federația Rusă. Dacă un angajat primește o evaluare scăzută sau nesatisfăcătoare, angajatorul are dreptul de a rezilia contractul cu acesta.

Teste

Metodele de testare pentru evaluarea personalului ajută la formarea unei opinii obiective despre un candidat pentru un post în momentul angajării.

Aplicarea practică a metodelor de evaluare a testelor a câștigat încrederea managerilor de HR datorită ușurinței implementării și fiabilității rezultatelor.

Biografie

O metodă formală care oferă o idee despre evaluarea subiectivă a angajatului despre sine. Oferă angajatorului posibilitatea de a analiza calificările și experiența unui solicitant de muncă pe baza faptelor prezentate și a documentelor furnizate.

Chestionar

Chestionarele sunt împărțite în două categorii. Calificare - unui solicitant de locuri de muncă i se oferă să susțină teste de specialitate pentru a-și evalua nivelul de cunoștințe. Analiza cea mai obiectivă a cunoștințelor se realizează cu ajutorul unor programe de calculator special dezvoltate. De exemplu, programul gratuit Airen, bazat pe metoda de testare a cunoștințelor local sau prin internet. Astfel de teste constau dintr-un set de sarcini:

cu un răspuns sugerat;
cu un răspuns detaliat;
privind capacitatea de a clasifica conceptele în clase;
pentru a stabili conformitatea.

Psihologic evaluează rezistența la stres, eficiența, emoționalitatea, principii morale persoană. Astfel de teste sunt populare în agențiile de aplicare a legii, precum și în companiile în care personalul se ocupă zilnic cu procesarea unor cantități mari de informații sau cu clienții. Testarea psihologică face posibilă identificarea unei astfel de probleme ca „burnout” profesional în rândul personalului și eliminarea candidaților „nepotriviți” pentru munca productivă.

Observare

Instalarea de echipamente speciale, de exemplu, Yaware, TimeTracker sau TimeInformer. Acestea oferă angajatorului sau managerului posibilitatea de a observa personalul pe tot parcursul zilei. Această metodă vă permite să monitorizați activitățile fiecărui angajat, să evaluați abilitățile de comunicare, nivelul de profesionalism, eficiența și competența. Principalul dezavantaj al unei astfel de evaluări este subiectivitatea sa. Opinia observatorului nu reflectă întotdeauna realitatea.

Interviu

Această tehnică este utilizată în selecția personalului. În timpul interviului, managerul analizează abilitățile și experiența de comunicare ale solicitantului lucrare anterioară, conflict, adaptare într-o nouă echipă.

Interviurile regulate cu angajații actuali ajută la identificarea problemelor în rândul personalului, la evitarea sau la rezolvarea conflictelor care apar între colegi în timpul muncii și la identificarea potențialilor lideri și a persoanelor din afară. Desigur, dezavantajul unor astfel de evaluări este subiectivitatea lor. La urma urmei, interviul este adesea condus de un singur specialist.

Un joc

Un joc de afaceri oferă unui manager posibilitatea de a evalua personalul conform următoarelor criterii:

activitate;
inițiativă;
minte iute;
creativitate;
prudenţă.

Efectuarea unei analize a jocului ne permite să identificăm cei mai promițători angajați, din care se formează o rezervă de solicitanți pentru creșterea în carieră.

Nu va fi posibilă evaluarea obiectivă a performanței personalului doar pe baza metodelor de testare. Acestea servesc ca element auxiliar pentru evaluarea productivității muncii a angajaților individuali și a întregului personal al companiei în ansamblu. Majoritatea metodelor de testare sunt folosite pentru evaluarea preliminară a unui candidat atunci când aplică pentru un loc de muncă.

Managementul pe obiective

O metodă obiectivă de evaluare a eficienței unui angajat și a muncii sale, precum și a adecvării persoanei pentru funcția deținută.

Cum functioneazã? Managerul stabilește mai multe sarcini pentru personal și precizează termenele limită pentru finalizarea acestora. Aceasta ar putea fi o săptămână de muncă intensă sau poate câteva luni. Condiție obligatorie stabilirea sarcinilor este claritatea, acuratețea, fezabilitatea lor.

Opiniile personalului cu privire la domeniile strategice și tactice de lucru sunt neapărat ascultate, iar indicatorii digitali ai planului sunt conveniți.

Unul dintre domeniile de evaluare conform MBO este formarea unei scheme de motivare a personalului prin crearea unui sistem de remunerare bazat pe indicatori de performanță. Relația dintre indicatorii de performanță și salariu este stabilită de manager.

Evaluarea folosind metoda MBO se efectuează după două scheme:

Plata se face pentru fiecare indicator de performanță atins. Depășirea standardelor de către personal nu contează într-o astfel de schemă. Dar neîndeplinirea planului atrage după sine o reducere a salariilor. Există indicatori de performanță acceptabili la nivelul de 80-85%.
Pentru ca personalul să înțeleagă sarcinile care le sunt atribuite și să își organizeze activitățile în conformitate cu acestea, precum și pentru a simplifica analiza indicatorilor de performanță ai angajaților individuali, se dezvoltă o matrice MBO. Conține informații despre probleme și coeficienții lor numerici.

Managementul performantei

O altă metodă obiectivă de evaluare a muncii angajaților companiei, care presupune stabilirea sarcinilor și monitorizarea implementării efective a acestora de către personalul companiei. Managementul performanței este o metodologie MBO îmbunătățită care vă permite să evaluați profesionalismul și competența personalului. La rândul său, angajatul este interesat să-și atingă rapid obiectivele.

Avantajele metodologiei în capacitatea de a evalua munca angajaților:

Încurajarea personalului să-și îmbunătățească nivelul profesional.
Creșterea productivității muncii.
Evaluarea obiectivă a adecvării unei persoane pentru postul ocupat.

Etapele RM:

Intocmirea indicatorilor de performanta a muncii (KPI).
Stabilirea sarcinilor pentru personal pe baza indicatorilor KPI.
Evaluarea muncii angajaților pe baza rezultatelor implementării KPI-ului.
Modelarea competențelor personalului pe baza rezultatelor evaluării.

Criterii și rezultate

Nu există un mecanism unic capabil să evalueze în mod obiectiv munca unui angajat individual sau a întregului personal al companiei. Acest lucru se datorează varietății de metode de calculare a performanței, specificului funcționării întreprinderilor individuale și caracteristicilor distribuției. responsabilități profesionale atribuite personalului, precum și „portrete” angajat idealîntr-o anumită organizație.

Utilizarea sistemelor de evaluare enumerate face posibilă calcularea nivelului de productivitate al unui angajat individual prin însumarea punctajelor acordate pentru diferiți parametri, pe baza sarcinilor atribuite.

Puțină nebunie, sau principalul lucru este să nu exagerezi

Șeful unui studio mic, dar care funcționează constant, Sibiriks din Moscova, a studiat un munte de metode de evaluare a productivității angajaților și a decis să introducă salarii corecte în afacerea sa. Apropo, s-a decis să se introducă o astfel de „echitate” angajaților implicați în dezvoltarea site-ului web, idei creative și alte domenii ale tehnologiei IT. În acest scop, a fost elaborat un plan detaliat. S-a prescris să se ia în considerare performanța angajaților în funcție de următorii parametri:

Respectarea programului de lucru conform planificării.
Standarde lunare pentru „vânzările” de servicii.
Numărul de subordonați și salariul acestora.
Numărul de mulțumiri din partea clienților.
Numărul de comenzi repetate de la clienți „obișnuiți”.
Premii pentru participarea la concursuri de specialitate.
Numărul de recenzii negative ale clienților.
Suma creanțelor.
Numărul de cărți citite și așa mai departe.

Aceasta este o listă foarte detaliată. Astfel, a fost creată o schemă de evaluare unificată. Și pentru a o practica, s-a decis să exerseze nu cu bani reali, ci cu „forfeits” virtuale. În birou a fost amplasată o tablă mare cu poze cu toți angajații. Pe ea, cu ajutorul insignelor - „forfeits” - au fost notate succesele și eșecurile fiecărui angajat, care au fost luate în considerare la calcularea salariilor.

Schimbări drastice în echipă au avut loc în prima oră de la lansarea „proiectului”. Fețele au devenit mohorâte. După încă câteva zile de „lucrare într-un mod nou”, a început o luptă acerbă pentru „pierderi”. Atmosfera prietenoasă din echipă a făcut loc uneia precaute. După șapte zile, estimarea proiectului a durat de cinci ori mai mult decât înainte. Și au izbucnit bătălii întregi între dezvoltatori și managerul de proiect.

A trecut o lună și nu s-a vorbit de a-mi ajuta colegul. Fiecare avea treaba lui. Au început conflicte nesfârșite. „Forfaits” au devenit opinia subiectivă a managementului. Toată lumea a refuzat să lucreze fără bani. Tensiunea în echipă a crescut, dar eficiența muncii, dimpotrivă, a scăzut. În a treia lună de testare, „proiectul de plată echitabilă” a fost abandonat în liniște. Și după o lună și jumătate, anxietatea a dispărut. Toți au devenit din nou prieteni și au încetat să mai concureze. Numărul de clienți mulțumiți și proiecte finalizate a crescut.

Să rezumam

Există multe metode de evaluare. Și fiecare are propriile sale avantaje și dezavantaje. În ce măsură, ce metodă și cum să o aplice este la latitudinea managerului să decidă. Principalul lucru este să nu transferați cunoștințele teoretice direct subordonaților dvs. Este necesar să se țină cont de specificul muncii, de caracteristicile personalului și de relațiile care s-au dezvoltat în echipă.

Și încă ceva: angajatul își tratează responsabilitățile așa cum îl tratează conducerea. Dacă un angajat este încrezător că este prețuit, munca lui este respectată, este prețuit, se străduiește nu numai să nu lase echipa și compania în ansamblu, ci și să aducă cât mai multe beneficii. El știe că eforturile sale vor fi remarcate, apreciate și răsplătite pe deplin.

De ce aveți nevoie de evaluarea performanței personalului?

Evaluarea performanței personalului vă permite să înțelegeți cât de eficienți sunt angajații la locul de muncă, dacă își folosesc întregul potențial și cum afectează productivitatea muncii decizii de management, factori externiși situația pieței.

Există două grupe de indicatori care sunt utilizați pentru evaluarea performanței personalului: calitativi și cantitativi.

Cum se evaluează eficiența personalului folosind indicatori cantitativi

Cifra de afaceri per angajat

Unul dintre indicatorii cantitativi pentru evaluarea eficienței personalului este cifra de afaceri per angajat (Rb). Pentru a calcula, utilizați formula: O bs = O bp: S rch, unde: O bs – cifra de afaceri pe angajat, rub.; Despre bp - cifra de afaceri a organizației pentru perioada sau venitul brut primit din vânzarea de muncă, servicii, bunuri, ruble; Cu RF - număr mediu angajați pentru aceeași perioadă, oameni. Cifra de afaceri pe persoană este un indicator care caracterizează productivitatea muncii. Deci, dacă cifra de afaceri a organizației pentru trimestrul s-a ridicat la 150.000.000 de ruble. cu un salariu mediu de 500 de persoane, pe angajat în medie va fi: 150.000.000 de ruble: 500 de persoane. = 300.000 de ruble.

Volumul producției sau serviciilor furnizate pe 1 rubrică.

Un alt indicator al eficienței personalului este volumul producției sau serviciilor furnizate la 1 rublă cheltuită din fondul de salarii. Pentru a calcula, utilizați formula: Despre pr = Despre mp: 3 sq,

O pr – volumul producției sau serviciilor furnizate la 1 rublă;

Aproximativ trimestru – volumul producției sau serviciilor prestate pentru trimestrul respectiv;

Q3 – salariile angajaților pentru trimestrul.

Deci, dacă salariul angajaților pentru trimestrul a fost de 30.000.000 de ruble, pentru 1 rublă cheltuită din statul de plată. produse produse:

150.000.000 RUB: 30.000.000 RUB = 5 frecții.

Astfel, pentru fiecare rublă pe care compania a cheltuit-o pentru salariile angajaților, a primit 5 ruble, iar venitul net a fost de 4 ruble.

Acești doi indicatori pot fi folosiți și pentru a evalua performanța individuală a angajaților. În acest caz, pentru a analiza eficacitatea personalului, comparați indicatorii individuali cu valorile medii calculate pentru o persoană unitate structurală sau poziții. În plus, mediile industriei pot fi folosite pentru comparație dacă astfel de statistici sunt păstrate și bazele de date sunt actualizate în mod regulat.

Cum se calculează eficiența personalului pe baza costului resurselor umane

Resursele umane ale unei companii sunt atât o cheltuială, cât și un activ. Prin urmare, ar trebui evaluat în două moduri.

Estimarea OSR ca element de cheltuială

O srR = (FOT + I n + O az: S rch) × P, unde: Despre sr – costul estimat al angajatului ca element de cheltuială;

Salarizare – salariul angajatului;

Oaz – cheltuieli administrative generale;

Срч – numărul mediu de angajați pe perioada de facturare;

P – perioada de facturare. Dacă luăm în considerare costul resurse umane ca activ al companiei, acesta trebuie calculat folosind formula:

Evaluarea srA ca activ al companiei

O srA = (FOT × G kpr + I n) × P,

О сА – valoarea estimată a angajatului ca activ al companiei;

Salarizare – salariul angajatului;

I n – investiția organizației într-un angajat, adică costuri suplimentare pentru formarea, dezvoltarea și păstrarea unui angajat;

P – perioada de facturare;

G KPR – bunăvoință resurse umane angajat - un coeficient care reflectă valoarea reală, de piață, individuală a unui angajat nu ca unitate de personal, ci ca persoană specifică care știe să îndeplinească anumite funcții și să rezolve anumite probleme.

Pentru a calcula acest coeficient, utilizați formula:

G kpr = I prib + I st + K pp,

Și profit - indicele de profit al potențialului de personal al angajatului este determinat de formula:

Și profit = Profit: E prv;

Ist este indicele costului potențialului de personal al angajatului, determinat prin formula:

I st = Total costuri de personal: E prv. Preluați date privind profitul și costurile generale de personal din bilanțul organizației; E prv este echivalentul timpului de lucru complet al unui angajat, determinat prin formula:

E prv = (număr de zile lucrătoare pe an × 8 ore pe zi) – concediu (în ore) – sărbători(numar de ore) – absenta din motive personale (boala) (in ore);

KPP - coeficientul perspectivelor personale - este calculat pe baza datelor despre educația angajatului, experiența și vârsta acestuia folosind formula:

K pp = O y.obra. × (1 + C: 4 + W t: 18),

O u.arr. – evaluarea nivelului de studii, care este de obicei acceptată: 0,15 – pentru persoanele cu studii medii incomplete;

0,60 – pentru persoanele cu studii medii;

0,75 – pentru persoanele cu secundar tehnic și incomplet educatie inalta;

1.00 – pentru persoanele cu studii superioare în specialitatea lor;

C – experiență de muncă în specialitate.

În t – vârsta. În conformitate cu recomandările Institutului de Cercetare a Muncii, acesta este împărțit la 18, deoarece s-a stabilit că influența vârstei asupra productivității muncii este de 18 ori mai mică decât influența educației. În același timp, pentru Limita superioară Limita de vârstă pentru bărbați este de 55 de ani, iar pentru femei - 50 de ani.

Un exemplu de calcul al valorii estimate a unui angajat ca activ al companiei:

În 2016, organizația Alpha a angajat 290 de persoane. Dintre aceștia, 17 angajați au studii superioare educatie profesionala, 1 – studii superioare incomplete, 93 – studii medii de specialitate și 179 – studii medii generale.

Experiența medie de muncă în specialitate este de 9,5 ani, vârsta medie este de 48 de ani.

Fondul anual salariile organizațiile în 2016 s-au ridicat la 14.618.200 de ruble.

Profitul reflectat in evidenta contabila a fost:

în 2016 – 1.246.300 RUB;

în 2017 – 1.231.760 RUB.

Cheltuieli generale de personal:

în 2016 – 15.988.040 RUB;

în 2015 – 5.302.500 RUB.

Investițiile în personal în 2016 s-au ridicat la 16.200 RUB.

Echivalentul normă întreagă al angajatului a fost:

în 2016 – 1824 ore;

în 2015 – 1870 ore.

Apoi pentru toți angajații organizației acest indicator este:

în 2016 – 1824 ore × 290 persoane. = 528.960 h;

în 2017 – 1870 ore × 99 persoane. = 185 130 ore

Întrucât indicatorii utilizați pentru analiză sunt eterogene (profit, echivalentul timpului de lucru complet al unui angajat), atunci, aducându-i la o măsură comună, obținem:

Și profit = (1246,3 mii ruble × 528.960 ore): (1231,76 mii ruble × 185.130 ore) = 2,89.

În mod similar, Est = (15.988,04 mii ruble × 528.960 ore): (5302,5 mii ruble × 185.130 ore) = 8,62.

Coeficient de perspective profesionale: K pp = (17 × 1 + 94 × 0,75 + 179 × 0,6): 290 × (1 + 9,5: 4 + 48: 18) = 4,06.

G kpr = I prib + I st + K pp = 2,89 + 8,62 + 4,06 = 15,57.

Astfel, valoarea estimată a angajatului ca activ al companiei Alpha a fost:

O cA = (14.618,2 mii ruble × 15,57 + 16,2 mii ruble) × 1 = 227.612,57 mii ruble.

Pentru alți indicatori cantitativi ai eficacității proceselor de management al personalului, a se vedea tabelul.

Cum se calculează eficiența personalului pe baza caracteristicilor calitative

Evaluarea calitativa a personalului - obtinerea de caracteristici ale potentialului fizic si psihologic al angajatilor; cantitatea de cunoștințe și abilități profesionale pe care le au; calități personale care le determină capacitatea de a face o muncă creativă și productivă. La evaluarea performanţei personalului de către caracteristici de calitate indicatori luați în considerare:

calificări și competențe profesionale;
nivel general intelectual și creativ, capacitatea de a învăța și de a percepe inovațiile;
capacitatea de adaptare la condițiile în schimbare;
cunoașterea profesiilor și specialităților conexe;
gradul de responsabilitate;
calitati personale;
realizările existente în muncă;
inițiativă;
satisfacție în muncă;
concentrati pe rezultate.

Fiecare companie are propriul set de aceste caracteristici; alegerea lor este influențată de scopurile evaluării, specificul producției, cultura corporativă și caracteristicile funcției deținute.

Exemplu de evaluare a performanței personalului

Criterii de evaluare Compania Alpha efectuează evaluări anuale ale tuturor angajaților. Pentru a reflecta toate abilitățile, talentele și planurile de dezvoltare ale angajaților pe un singur panou, a fost creată o matrice specială în Excel. Această matrice a făcut posibilă combinarea și structurarea evaluărilor angajaților în funcție de nouă competențe:

cunoașterea normelor corporative de bază;
urmând principiile kaizen;
succesul comunicațiilor de afaceri;
alfabetizare tehnică;
cultura managementului;
Dezvoltarea procesului;
marketing și relații cu clienții;
management de proiect;
Cunoașterea principiilor contabile, a aspectelor legale și a documentației de bază.

În același timp, fiecare competență este împărțită în funcții principale, ceea ce permite o analiză mai aprofundată. De exemplu, dimensiunea Marketing și Relații cu clienții include:

cercetarea clienților și concurenților, justificarea fezabilității economice a produsului, planul de introducere a acestuia, construirea unei rețele regionale;
GR – desfășurarea de întâlniri în ministere, cu implicarea autorităților și sindicatelor, vorbirea la conferințe și forumuri, analizarea și identificarea nevoilor clienților;
vânzări – selecția clienților, pregătirea dosarelor și scrisorilor, selecția destinatarilor, pregătirea ofertă comercialăși promovarea lui la gradul de decizie;
promovare în mass-media - întocmirea de comunicate de presă, texte pentru site-ul web, articole pentru mass-media țintă, stabilirea contactelor cu jurnaliştii mass-media țintă etc.;
produse publicitare și de prezentare - plasarea materialelor necomerciale în mass-media, realizarea de filme și produse multimedia;
Promovare pe Internet – organizare de publicitate directa, analiza statistica, SEO, mailing-uri.

Prin urmare, matrice Excel combină evaluări a nouă competențe, care sunt împărțite în cinci până la șapte funcții fiecare. Procedura de evaluare Fiecare angajat își analizează istoricul de muncă o dată pe an și viata sociala pentru anul trecut și înscrie punctaje pentru fiecare competență în puncte de la 0 la 5 în formularul de certificare în Excel. În acest sens, el folosește scala:

0 – nu știu;
1 – Cunosc partea teoretică;
2 – Am experienta initiala, efectuez operatii simple;
3 – Efectuez cu încredere operațiuni, inclusiv cele complexe;
4 – Efectuez cu încredere toate operațiunile, pregătesc colegii, dezvolt noi competențe;
5 – tot ce este enumerat în rating 4, plus predau clienților.

Apoi managerul evaluează rezultatele muncii subordonaților săi: procentul și oportunitatea îndeplinirii planurilor săptămânale, trimestriale și anuale pentru parametrii individuali de performanță a angajaților și fiecare competență. Pentru a face acest lucru, el evaluează și, într-un interval de la 0 la 5 puncte, fiecare funcție a fiecărei competențe care este prezentată în matrice. După ce angajatul și managerul au completat matricea, programul construiește un grafic care reflectă toate competențele angajatului. Acest lucru vă permite să obțineți vizual rezultatele evaluării, ceea ce simplifică evaluarea generală a performanței angajatului și alegerea direcției de dezvoltare a acestuia.

Articolul descrie modul în care este evaluată performanța personalului și explică nuanțe importante.

Evaluările performanței personalului sunt necesare pentru a înțelege cât de bine se desfășoară angajații și dacă își ating obiectivele. Un angajat al companiei se poate prezenta la timp la serviciu, poate respecta cerințele enumerate în fișa postului, dar totuși nu reușește să finalizeze sarcina.

Să ne uităm la un exemplu. Petrova A.S. lucrează ca director de vânzări la firma Pechatny Dvor. Fata ajunge la timp la serviciu, apelează regulat la clienții companiei, caută în permanență noi clienți, dar vânzările sunt în scădere. Compania nu primeste profitul pe care l-ar fi putut obtine daca managerul de vanzari ar fi lucrat mai eficient.

Prin urmare, este necesară o analiză a eficienței personalului. Trebuie să înțelegeți dacă are sens să păstrați un astfel de manager la companie și să continuați să plătiți salarii.

Deci, evaluarea performanței personalului este un set de măsuri care vă vor ajuta să înțelegeți cât de eficient își îndeplinește sarcinile un angajat. Evaluarea poate fi efectuată în orice etapă.

Un angajat poate fi evaluat la un interviu, în timpul unei perioade de probă și pe tot parcursul angajării sale.

analiză calitati personale;
evaluarea abilitatilor profesionale;
a afla dacă specialistul este capabil să lucreze spre rezultate.

Înainte de a promova un angajat care lucrează, nu strica să afli dacă acesta face de fapt o treabă bună.

Scopuri de aplicare

Analiza muncii este efectuată pentru a afla:

dacă responsabilitățile sunt corect distribuite între angajați;
dacă angajații își ating obiectivele;
se recuperează costurile de producție?
ce contribuție aduce fiecare angajat la activitatea companiei;
ce costuri sunt cheltuite pentru fiecare subordonat;
cum să faci personalul să lucreze mai eficient;
cât profit poate aduce fiecare angajat companiei;
Merită să investim în pregătirea și pregătirea avansată a specialiștilor?

O verificare competentă a personalului organizației va ajuta compania să lucreze mai eficient. Directorul va ști de ce sunt capabili angajații săi și dacă are sens să păstreze sau să schimbe echipa.

Cine este evaluat?

Indicatorii sunt diferiți pentru toți angajații. Nu puteți evalua munca unui administrator și a unui manager de vânzări în același mod. Fiecare angajat este responsabil pentru propria sa zonă, iar șeful de departament este responsabil pentru eficacitatea unității.

Șefii de departamente

Munca unei întreprinderi depinde dacă șefii de departamente își pot organiza în mod competent munca. O persoană care ocupă o poziție de conducere într-o companie trebuie să aibă o bună înțelegere a oamenilor. Managerul necesită, de asemenea, abilități de comunicare și capacitatea de a comunica cu diferiți oameni.

Șeful trebuie să cunoască bine specificul activitati de productie, altfel nu va putea gestiona competent personalul. Fără a cunoaște legile, nu vei putea conduce o afacere. Dacă încalci legea, structurile de control te vor „tortura” cu inspecții și vor da amenzi, așa că managerul trebuie să-și cunoască bine regulile.

O componentă importantă a managementului personalului este evaluarea performanței sale eficiente. În practică, atunci când se evaluează productivitatea muncii, se folosesc indicatori cantitativi (directi) și calitativi (indirecti). Indicatorii de evaluare directă includ: intensitatea muncii sau intensitatea salariului, productivitatea, productivitatea și eficiența muncii. Eficiența caracterizează raportul dintre efectul obținut și costurile implementării acestuia. Serbinovski B.Yu. Managementul personalului: Manual. - M.: Dashkov and Co., 2008. - P. 333 Indicatorul de eficiență exprimă valoarea venitului pe unitatea de cost. Productivitatea este unul dintre indicatorii eficienței utilizării diverselor resurse, și în acest caz resurselor de muncă. Este determinată de raportul dintre volumul producției și costul resursei.

Productivitatea muncii la întreprinderile autohtone este măsurată în două moduri. Primul (ieșire) vă permite să determinați cantitatea de produse produse pe unitatea de timp de lucru, al doilea (intensitatea muncii) - cantitatea de timp de lucru petrecut pentru producerea unei unități de producție. În practică, se obișnuiește să se calculeze indicator absolut productivitatea muncii, care caracterizează volumul total anual de produse produse, munca prestată și serviciile prestate per fiecare angajat mediu: Pt = Вп / Рпп, unde Pt este productivitatea anuală a muncii; Вп - volumul total anual de produse, lucrări și servicii produse; Рпп - numărul mediu anual de personal de producție și industrial. Evaluările performanței personalului sunt efectuate periodic, inclusiv zilnic. Serbinovski B.Yu. Managementul personalului: Manual. - M.: Dashkov și Co., 2008. - P. 331

Indicatorii indirecti de evaluare a eficacității personalului sunt caracterizați de factori care influențează obținerea rezultatelor. Astfel de factori ai productivității muncii includ: eficiența muncii, intensitatea muncii, calitatea muncii și multe altele. Kovalev O.P. Responsabilitatea ca o caracteristică importantă a managementului modern // Managementul Personalului, - 2008.-Nr.24.-P. 15-16.

Pentru evaluarea personalului sunt utilizate următoarele metode:

- Metoda de chestionare. Chestionarul de evaluare este un set specific de întrebări și descrieri. Evaluatorul analizează prezența sau absența trăsăturilor specificate la persoana care este certificată și notează opțiunea corespunzătoare.
-Metoda de evaluare descriptivă. Evaluatorul trebuie să identifice și să descrie trăsăturile comportamentale pozitive și negative ale persoanei evaluate. Această metodă nu asigură înregistrarea clară a rezultatelor și, prin urmare, este adesea folosită ca o completare la alte metode.

Metoda de clasificare. Această metodă se bazează pe clasarea lucrătorilor certificați în funcție de un anumit criteriu de la cel mai bun la cel mai rău și pe atribuirea unui anumit număr de serie.

Metoda de evaluare sau comparație. Se bazează pe evaluarea adecvării angajatului pentru funcția deținută. Aceasta este o metodă de scalare a calităților personale ale unui angajat. Cea mai importantă componentă a acestui tip de evaluare este lista sarcinilor pe care trebuie să le îndeplinească angajatul certificat. După compilarea acestei liste (poate fi luată și din descrierea postului) există un studiu al activităților ținând cont de timpul petrecut de angajat pentru luarea deciziilor, metode de îndeplinire a sarcinilor atribuite. De asemenea, se ține cont de cât de economic folosește angajatul resursele materiale. Apoi, calitățile angajatului certificat enumerate în listă sunt evaluate pe o scară de 7 puncte: 7 - foarte grad înalt, 1 - grad foarte scăzut. Analiza rezultatelor se poate realiza fie prin corespondența aprecierilor identificate cu cele de referință, fie prin compararea rezultatelor obținute de la angajații de pe același post.

Metoda de distribuție specificată. Cu această metodă, persoana care efectuează evaluarea este rugată să acorde angajaților evaluări în cadrul unei distribuții predeterminate (fixe) a evaluărilor. De exemplu: 10% - nesatisfăcător; 20% - satisfăcător; 40% - destul de satisfăcător; 20% - bine; 10% - excelent; total - 100%. Singurul lucru care i se cere angajatului este să noteze numele de familie al angajatului pe un card separat și să le distribuie în grupuri în conformitate cu o anumită cotă. Distribuția poate fi efectuată pe diferite temeiuri (criterii de evaluare).

Metoda de evaluare bazată pe o situație decisivă. Pentru a utiliza această metodă, evaluatorii pregătesc o listă de descrieri ale comportamentului „corect” și „greșit” al angajaților în situatii tipice- „situații decisive”. Aceste descrieri sunt împărțite în categorii în funcție de natura lucrării. În continuare, persoana care efectuează evaluarea întocmește un jurnal pentru fiecare angajat evaluat, în care introduce exemple de comportament pentru fiecare rubrică. Acest jurnal este folosit ulterior pentru evaluare calitati de afaceri angajat. De obicei aceasta metoda folosit în aprecierile făcute de manager, și nu de colegi și subordonați.

-Metoda de evaluare a setărilor comportamentale. Se bazează pe utilizarea „situațiilor decisive”, din care derivă afacerile personale cerute și calitățile personale ale angajatului, care devin criterii de evaluare. Evaluatorul citește descrierea oricărui criteriu de evaluare (de exemplu, competența inginerească) din chestionarul de evaluare și pune o notă pe scară în conformitate cu calificările evaluatorului. O metodă costisitoare și intensivă în muncă, dar accesibilă și de înțeles pentru lucrători.
-Metoda scalei de observare a comportamentului. Asemănător precedentului, dar în loc să determine comportamentul angajatului într-o situație decisivă a timpului curent, evaluatorul înregistrează pe scară numărul de cazuri când angajatul s-a comportat într-un fel sau altul anterior. Metoda necesită forță de muncă intensă și necesită costuri materiale semnificative.

Metoda chestionarelor și chestionarelor comparative. Include un set de întrebări sau descrieri ale comportamentului angajaților. Evaluatorul pune un semn opus descrierii trăsăturii de caracter care, în opinia sa, este inerentă angajatului, în caz contrar părăsește loc gol. Suma notelor dă nota generală a chestionarului a acestui angajat. Folosit pentru evaluare de către conducere, colegi și subordonați.

Interviu. Această tehnică este împrumutată de departamentele de HR din sociologie. Iată un exemplu de plan de interviu pentru evaluarea personalității. În cadrul interviului, este important să se obțină informații despre următoarele componente și caracteristici ale individului: sfera intelectuală; sfera motivațională; temperament, caracter; experiență profesională și de viață; sănătate; atitudinea față de activitatea profesională; primii ani; grădiniţă; şcoală; educatie profesionala(primar, secundar, superior, profesional); Serviciu militar; atitudine față de munca în companie; hobby-uri; stima de sine a capacităţilor, sănătatea; starea civilă, relațiile de familie; forme de petrecere a timpului liber.

Metoda „evaluare 360 de grade”. Un angajat este evaluat de managerul său, de colegii săi și de subordonații săi. Formularele de evaluare specifice pot varia, dar toți evaluatorii completează același formular, iar rezultatele sunt procesate folosind computere pentru a asigura anonimatul. Scopul metodei este de a obține o evaluare cuprinzătoare a persoanei care este certificată. Belenko P. cum se evaluează un manager de top // Managementul personalului, - 2006. - Nr. 19. - P. 32 - 33.

Metoda judecătorilor independenți. Membri independenți ai comisiei - 6-7 persoane pun persoanei certificate o varietate de întrebări. Procedura amintește de interogarea pe diverse domenii de activitate ale persoanei care se certifică. În fața judecătorului se află un computer pe care evaluatorul apasă tasta „+” în cazul unui răspuns corect și, în consecință, tasta „-” în cazul unui răspuns incorect. La finalizarea procedurii, programul emite o concluzie. De asemenea, este posibil să procesați manual răspunsurile angajatului, apoi corectitudinea răspunsurilor este introdusă într-un formular precompilat.

În prezent, întreprinderile interne și străine evaluează calitățile de afaceri ale personalului. Evaluarea afacerii este înțeleasă ca o procedură efectuată pentru a determina gradul de conformitate cu anumite cerințe, calitățile personale ale unui angajat și rezultatele calitative și cantitative ale activităților sale. Managementul personalului: Tutorial/ V.N. Fedoseev, S.N Kapustin. - M.: Examen, 2004 - P. 96 Sarcina unei evaluări de afaceri a unui angajat este de a identifica: potențialul său de muncă, gradul de utilizare a acestuia, adecvarea angajatului pentru funcția deținută, disponibilitatea acestuia de a ocupa o altă funcție specifică. Evaluarea afacerii este direct legată de performanța îmbunătățită activitate economică organizație, deoarece pe baza rezultatelor devine posibilă: identificarea direcției de îmbunătățire a calificărilor angajaților; îmbunătățirea plasării personalului prin implementarea planurilor rezerva de personal; îmbunătățirea formelor și metodelor de lucru ale managerilor și specialiștilor; stimularea activitatii de munca a personalului printr-o contabilizare mai completa a rezultatelor muncii in sistemul de recompensare materiala; dezvoltarea unei atitudini pozitive față de muncă; creșterea satisfacției în muncă.

Evaluarea afacerilor are ca scop rezolvarea unor probleme de management precum: selecția personalului (evaluarea calificărilor și calităților personale ale solicitanților); determinarea gradului de conformitate cu funcția deținută (analiza plasării raționale a personalului, certificarea angajaților, evaluarea clarității și completității execuției responsabilitatile locului de munca, evaluarea angajaților după efectuarea unui stagiu sau a unei perioade de probă); îmbunătățirea utilizării personalului (determinarea gradului de volum de muncă al angajaților și utilizarea calificărilor acestora, îmbunătățirea organizării muncii manageriale); identificarea contribuției angajatului la rezultatele muncii; promovarea angajaților și identificarea necesității de pregătire avansată; imbunatatirea structurii aparatului de management; imbunatatirea managementului. Alexandrova N. Caracteristici ale aprecierii performantei efective a personalului care opereaza in conditii piata competitiva// Managementul personalului, - 2008. - Nr. 15 - P. 43 - 45.

În practica domestică și tarile vestice Există trei grupe de metode de evaluare a personalului: calitative, cantitative și combinate. Managementul personalului: Manual / V.N. Fedoseev, S.N. Kapustin-M: Examen, 2004 - P. 101 Metodele calitative includ metoda descrierii biografice, caracteristicile afacerii, standardul, evaluarea bazată pe discuție. LA metode cantitative include toate metodele cu o evaluare numerică a nivelului calităților angajaților. Aceste metode includ metoda coeficienților și metoda punctului. LA metode combinate metodele includ evaluări ale experților, teste speciale și alte combinații de metode calitative și cantitative.