Acasă Idei Evaluarea calitatii si performantelor personalului de conducere. Evaluarea productivității muncii angajaților organizației de tipar SRL „Artel-Service”

Evaluarea calitatii si performantelor personalului de conducere. Evaluarea productivității muncii angajaților organizației de tipar SRL „Artel-Service”

1. Evaluarea muncii: concept, sarcini, etape, niveluri, abordări. Metode de evaluare a performanței lucrătorilor manageriali……………3

2. Evaluarea personalului: metode, probleme, subiecte și metode………….11

3. Situație practică: Victor Kiam și aparatul de ras electric Remington..15

Referințe……………………………………………………………………..17

1. Evaluarea muncii: concept, sarcini, etape, niveluri, abordări. Metode de evaluare a performanței lucrătorilor manageriali.

Evaluarea muncii - măsuri pentru a determina conformitatea cantității și calității forței de muncă cu cerințele tehnologiei de producție.

Evaluarea postului face posibilă rezolvarea următoarelor sarcini de personal:

· evaluarea potențialului de promovare și reducerea riscului de promovare a angajaților incompetenți;

· reducerea costurilor de formare;

Menține un sentiment de corectitudine în rândul angajaților și crește motivarea muncii;

· organiza părere angajații despre calitatea muncii lor;

· dezvolta programe de personal formarea si dezvoltarea personalului.

Pentru organizare sistem eficient Evaluările performanței angajaților necesită:

· stabilirea standardelor de productivitate a muncii pentru fiecare loc de muncă și criteriile de evaluare a acestuia;

· elaborarea unei politici pentru efectuarea evaluărilor de performanță (când, cât de des și cui să efectueze evaluarea);

· obligă anumite persoane să evalueze productivitatea muncii;

· obligarea evaluatorilor să colecteze date de performanță;

· discutați evaluarea cu angajatul;

· luați o decizie și documentați evaluarea.

Etapele evaluării muncii la un anumit loc de muncă implică:

· descrierea funcţiilor;

· definirea cerinţelor;

· evaluarea prin factori (a unui anumit executant);

· calculul evaluării globale;

· compararea cu standardul;

· evaluarea nivelului angajatului;

· comunicarea rezultatelor evaluării subordonaţilor.

Pentru ca procedurile de evaluare a muncii să fie eficiente la fiecare întreprindere specifică, acestea trebuie să îndeplinească următoarele cerințe:

· criteriile utilizate trebuie să fie clare pentru contractant și evaluator;

· informațiile utilizate pentru evaluare trebuie să fie accesibile;

· rezultatele evaluării trebuie să fie legate de un sistem de recompense;

· Sistemul de evaluare trebuie să fie adecvat contextului situațional.

Vorbind despre sistemele de evaluare a muncii, putem distinge trei niveluri principale de evaluare (a se vedea tabelul 1)

Tabelul nr. 1 Principalele niveluri de evaluare

	Nivel de evaluare	Periodicitate	Metodă	Posibilitate de utilizare
1.	Evaluarea zilnică a performanței profesionale (puncte tari și puncte slabe)	O dată pe zi, o dată pe săptămână	Chestionar privind acțiunile efective Discuție	Feedback de evaluat pentru modificarea comportamentului și învățare
2.	Evaluarea periodică a îndeplinirii atribuțiilor	O dată la șase luni, un an	Chestionar privind acțiunile efective și rezultatele muncii Interviu Discuție	Definirea perspectivei și dezvoltarea obiectivelor comune
3.	Evaluarea potențialului	O singură dată, permanent	Centrul de evaluare a testării	Construirea unei previziuni de personal, planificarea carierei

Abordări de bază ale evaluării muncii

1. Evaluarea rezultatului (de exemplu, profitul primit).

Este dificil să evaluezi activități complexe, complexe, care afectează mulți oameni, deoarece se pune problema evaluării contribuției tuturor la rezultat.

2. Evaluarea comportamentului (pe baza unor criterii legate de activitatea desfășurată). Cea mai mare problemă este separarea comportamentului real și a trăsăturilor generale de caracter.

3. Evaluări de succes (pe o serie de scale care reflectă dimensiunile comportamentale sau trăsăturile). Problemele acestei abordări sunt erorile de generalizare și generalizare, în care evaluările unor scale sunt transferate în mod nerezonabil altora (exemple de evaluări modificate sunt scalele de evaluare orientate spre comportament, scalele de observare comportamentală).

4. Proceduri de ierarhizare care permit stabilirea diferenţelor între un număr de indivizi (pe unul sau mai mulţi indicatori). Cu toate acestea, atunci când se folosesc evaluări directe, acestea pot produce rezultate false (subiective).

Metode de evaluare a postului

Metode de evaluare individuală. Un chestionar de evaluare este un set standardizat de întrebări sau descrieri. Evaluatorul notează prezența sau absența unei anumite trăsături la persoana evaluată și pune o notă în fața descrierii acesteia. Evaluarea generală bazată pe rezultatele unui astfel de chestionar este suma notelor.

Modificarea chestionarului de evaluare - chestionar comparativ. Supraveghetorii sau specialiștii în managementul resurselor umane întocmesc o listă de descrieri ale comportamentului corect sau incorect la locul de muncă. Evaluatorii care au observat comportamentul clasează aceste descrieri pe o scară de la „excelent” la „slab”, rezultând „cheia” chestionarului. Persoanele care evaluează munca anumitor interpreți notează cele mai potrivite descrieri. Evaluarea productivității muncii este suma evaluărilor pentru descrierile marcate.

Ei folosesc, de asemenea, un chestionar de alegere dat, care specifică principalele caracteristici și o listă de opțiuni de comportament pentru persoana evaluată. Scala de importanță evaluează în puncte un set de caracteristici ale modului în care angajatul evaluat își desfășoară locul de muncă.

Scala de evaluare a atitudinii comportamentale. Formularul descrie situațiile decisive ale activității profesionale. Chestionarul de evaluare conține de obicei de la șase până la zece caracteristici speciale ale performanței la locul de muncă, fiecare dintre acestea fiind derivată din cinci sau șase situații decisive cu o descriere a comportamentului. Persoana care efectuează evaluarea notează descrierea care se potrivește cel mai mult cu calificările persoanei evaluate. Tipul de situație este corelat cu scorul de pe scară.

Metoda de evaluare descriptivă presupune solicitarea evaluatorului să descrie avantajele și dezavantajele comportamentului angajatului. Adesea, această metodă este combinată cu altele, de exemplu, cu scale de evaluare comportamentală.

Metoda de evaluare bazată pe o situație decisivă. Evaluatorii întocmesc o listă de descrieri ale comportamentului „corect” și „incorect” al angajaților în situații individuale și le distribuie pe categorii, în conformitate cu natura muncii. Persoana care efectuează evaluarea întocmește un jurnal pentru fiecare angajat evaluat, în care introduce exemple de comportament pentru fiecare rubrică. Acest jurnal este apoi folosit pentru a evalua performanța muncii. De regulă, metoda este folosită pentru evaluările date de manager, și nu de colegi și subordonați.

Scala de observare a comportamentului. La fel ca metoda de evaluare bazată pe o situație decisivă, aceasta se concentrează pe înregistrarea acțiunilor. Pentru a determina comportamentul angajatului în ansamblu, evaluatorul înregistrează pe o scară numărul de cazuri când angajatul s-a comportat într-un fel sau altul.

Metode de evaluare de grup. Aceste metode fac posibilă compararea performanței angajaților din cadrul unui grup și compararea lucrătorilor între ei.

Aceste metode fac posibilă compararea performanței angajaților din cadrul unui grup și compararea lucrătorilor între ei.

Metoda de clasificare. Persoana care efectuează evaluarea trebuie să ierarhească toți angajații pe rând, de la cel mai bun la cel mai rău, după un criteriu general. Totuși, acest lucru este destul de dificil dacă numărul de persoane din grup depășește 20. Este mult mai ușor să identifici cel mai de succes sau cel mai nereușit angajat decât să-i ierarhești pe cei medii.

O soluție poate fi găsită dacă folosim o metodă alternativă de clasificare. Pentru a face acest lucru, persoana care efectuează evaluarea trebuie să selecteze mai întâi cei mai buni și cei mai răi angajați, apoi să îi selecteze pe următorii etc.

Comparația în perechi face clasificarea mai ușoară și mai fiabilă - compararea fiecăruia cu fiecare se face în perechi special grupate. Apoi se notează de câte ori angajatul a fost cel mai bun din perechea lui și se construiește o evaluare generală pe această bază. Evaluarea poate fi dificilă dacă numărul de angajați este prea mare (numărul de cupluri va fi prea mare și chestionarul va deveni plictisitor).

Metoda de distribuție specificată. Evaluatorul este instruit să evalueze angajații într-o distribuție de rating predeterminată (fixă).

Singurul lucru care este cerut de la expert este să noteze numele angajatului pe fiecare card și să distribuie pe toți cei evaluați în grupuri, în conformitate cu o anumită cotă. Distribuția poate fi efectuată pe diferite temeiuri (criterii de evaluare).

Comunicarea rezultatelor evaluării

Una dintre activitățile importante ale personalului este de a comunica angajatului informații despre gradul de succes la locul de muncă.

În funcție de scopul evaluării, sunt posibile două abordări:

· dacă evaluarea a fost efectuată în acest scop dezvoltare personala angajat, rezultatele i se pot comunica personal;

· dacă evaluarea a fost efectuată pentru a determina remunerația, nivelul salariile, promovare, atunci informațiile pot fi transferate către serviciul corespunzător al întreprinderii, care, în cazul unei solicitări personale din partea angajatului, îi poate prezenta rezultatele. Cu toate acestea, pentru a crește eficacitatea activităților de evaluare, angajatul are nevoie de feedback.

Angajații pot afla rezultatele evaluării lor în timpul unei întâlniri speciale sau a unei conversații cu persoana care a efectuat evaluarea.

Scopul conversației cu angajatul nu este doar de a-l informa asupra rezultatelor. Conversația ar trebui să contribuie la creșterea productivității muncii și la schimbarea comportamentului lucrătorilor a căror performanță în muncă nu se încadrează în standardele acceptabile.

EVALUAREA EFICIENȚEI MUNCII PERSONALULUI

Pentru a oferi informațiile necesare pentru a rezolva problemele organizației și pentru a nu intra în conflict cu legea, sistemul de evaluare a performanței trebuie să ofere o acuratețe.
și date fiabile. Pentru a crea un sistem eficient de evaluare a performanței angajaților, este necesar să:

1) stabilesc standarde de productivitate a muncii pentru fiecare loc de muncă și criterii de evaluare a acestuia;

2) să dezvolte o politică pentru efectuarea evaluărilor de performanță, de ex. decide când, cât de des și de către cine să evalueze;

3) obligarea anumitor persoane (sau salariații înșiși) să evalueze productivitatea muncii;

4) să impună persoanelor care efectuează evaluări obligația de a colecta date privind performanța angajaților;

5) discutați evaluarea cu angajații;

6) luați o decizie și documentați evaluarea.

Se numesc indicatorii prin care se evaluează munca lucrătorilor criteriu de evaluare. Aceasta include, în special, calitatea muncii prestate, cantitatea acesteia și eficacitatea rezultatelor. Lucrul important aici este că nu indivizii ar trebui evaluați,
și eficacitatea muncii lor.

Următoarele cerințe se aplică procedurilor de evaluare a muncii:

a) criteriile aplicate trebuie să fie clare;

b) informațiile utilizate pentru evaluare trebuie să fie accesibile;

c) rezultatele evaluării trebuie să fie legate de un sistem de recompense;

d) sistemul de evaluare trebuie să fie adecvat contextului situațional.

Evaluarea postului poate fi zilnică, periodică
și evaluarea potențialului (Tabelul 6.1).

Tabelul 6.1

Tipuri de evaluare și caracteristicile acestora

Factorii care influențează evaluarea productivității muncii includ:

1. Natura sarcinilor îndeplinite de angajat. Astfel, sarcinile unui angajat sau manager sunt susceptibile de a fi evaluate mai sus decât cele ale unui muncitor general.

2. Cerințe guvernamentale, restricții și legi. Controlul de către stat în domeniul promovării angajaților, al salariilor acestora etc. împinge indirect întreprinderile să creeze sisteme de evaluare mai avansate.

3. Atitudinea personală a evaluatorului față de angajat. Dacă valorile morale ale evaluatorului se potrivesc cu etica sa în muncă, evaluarea lui poate însemna mult. Dacă acest proces este pe mâini rele, atunci numărul de concedieri și refuzuri crește și poate scădea
și productivitatea muncii: pentru un manager cu o atitudine formală față de muncă, evaluarea performanței muncii altora nu este, de asemenea, de mare importanță.

4. Stilul de lucru al managerului. Managerul poate folosi evaluarea primită în diverse moduri: onest sau necinstit, în sprijin sau pedeapsă, pozitiv sau negativ, iar evaluarea performanței în muncă poate duce la
la concluzii complet diferite de cele intenţionate de organizatorii săi.

5. Acțiuni sindicale. Ele influențează și evaluarea productivității muncii: pot fie să susțină, fie să se opună acestui sistem.

Se disting următoarele abordări principale ale evaluării muncii:

1) evaluare prin rezultat(de exemplu, profitul primit). Cu toate acestea, pentru activitățile complexe, complexe care afectează mulți oameni, această abordare este inadecvată, deoarece se pune problema evaluării contribuției tuturor la rezultat;

2) evaluarea comportamentului(după criterii legate de activitățile desfășurate). Cu toate acestea, trebuie avut în vedere că nu se evaluează atât comportamentul, ci mai degrabă trăsăturile, deci se cere o argumentare specială în limbajul manifestărilor comportamentale;

3) cote de succes(măsurată prin scale care reflectă dimensiunile comportamentale sau trăsăturile). Cu toate acestea, există pericolul erorilor de generalizare și generalizare, atunci când evaluările unor scale sunt transferate în mod nerezonabil altora. Exemple de ratinguri modificate sunt: a) scale de rating orientate spre comportament; b) scale de observare comportamentală;

4) proceduri de clasare, făcând posibilă stabilirea diferențelor între un număr de indivizi (după unul sau mai mulți indicatori). Această abordare poate produce rezultate destul de fiabile pentru comparații în perechi.

Evaluarea performanței muncii este funcția managerului de resurse umane. Cu toate acestea, într-o serie de cazuri, în evaluare sunt implicate și alte persoane sau organisme:

- Un comitet format din mai mulți supraveghetori. Această abordare are avantajul de a elimina părtinirea care poate apărea atunci când o evaluare este efectuată de un singur supervizor.

- Colegii persoanei evaluate. Acest lucru presupune ca aceștia să cunoască nivelul de performanță al colegului lor, să aibă încredere unul în celălalt și să nu încerce să se bată între ei pentru oportunitatea de creșteri salariale și promovări.

- Subordonații evaluatului. Acest sistem a fost folosit de Exxon (de exemplu, studenții au evaluat activitatea decanatului).

- Cineva care nu este direct implicat
La situatie de munca. Această abordare este mai costisitoare decât altele și este folosită pentru a evalua un angajat într-o poziție foarte importantă, precum și pentru a combate eventual acuzațiile
în prejudecată.

- Angajatul însuși - folosind metode folosite de alţi evaluatori. Această abordare este folosită într-o măsură mai mare
în scopul dezvoltării abilităților de autoanaliză în rândul lucrătorilor, mai degrabă decât pentru evaluarea performanței în muncă.

Posibil combinaţie abordări enumerate : Evaluarea supervizorului poate fi confirmată prin auto-evaluare, iar rezultatele evaluării supervizorului pot fi comparate cu evaluarea subordonaților sau colegilor.

Munca de absolvent

Evaluarea productivității muncii a angajaților organizației de tipar Artel-Service LLC

Introducere

Capitolul 1 Fundamentele teoretice ale productivităţii muncii

1 Productivitatea muncii: concepte și indicatori de bază

2 Metode de evaluare a performanței muncii

3 moduri de a crește productivitatea angajaților în condiții moderne

Capitolul 2 Evaluarea activităților Artel-Service SRL

1 caracteristici generale organizarea si munca efectuata

2 Analiza structurii organizatorice, componenței și structurii personalului

3 Analiza stimulentelor și remunerației

4 Analiza productivității muncii angajaților Artel-Service LLC

Capitolul 3 Măsuri de îmbunătățire a productivității angajaților Artel-Service LLC

1 Măsuri pentru creșterea sarcinii pe echipamentele existente și instalarea echipamentelor suplimentare

2 Măsuri pentru introducerea de noi software

3 Măsuri pentru crearea unui mediu cuprinzător de înaltă calitate care promovează creșterea productivității muncii

4 Măsuri de îmbunătățire a nivelului de calificare al angajaților

Concluzie

Bibliografie

motivația stimulează performanța personalului

Introducere

Activitatea economică efectivă a unei organizații este în mare măsură determinată de utilizarea efectivă a capitalului uman – adică a personalului companiei.

Majoritatea cercetătorilor consideră capitalul uman ca fiind cea mai valoroasă resursă a societății post-industriale, mult mai importantă decât bogăția naturală sau acumulată. Deja acum, în toate țările, capitalul uman determină ritmul dezvoltării economice și progresului științific și tehnologic.

Conducerea unei întreprinderi, atunci când elaborează o strategie de dezvoltare a organizației sale, trebuie să aibă grijă de crearea unei echipe care se potrivește cel mai bine planurilor și progresului activităților acestei organizații în ansamblu. Fiecare angajat oferă muncii sale o notă unică, individuală și poate obține rezultate pozitive deosebite. Organizația trebuie să creeze un sistem de management eficient al angajaților. Este important să înțelegeți ce motivează o persoană să acționeze, ce cauze fundamentale îl fac să lucreze cu tot efort și entuziasm. Folosind aceste stimulente, puteți obține performanța maximă a echipei în direcția necesară pentru cea mai bună performanță a organizației.

Dar performanța organizației în ansamblu este influențată nu numai de rezultatele muncii angajaților organizației, ci și de alți factori. Este necesar să se evalueze periodic performanța și munca angajaților și să se ia măsuri pentru îmbunătățirea performanței.

Deci, tema proiectului de diplomă este relevantă, deoarece productivitatea lucrătorilor determină în mare măsură activitate eficientă organizatii. În special, mărimea profitului unei organizații depinde de rezultatele muncii angajaților, iar pentru organizațiile comerciale, realizarea unui profit este unul dintre obiectivele principale.

Scopul redactării unui proiect de diplomă este de a studia productivitatea muncii angajaților unei organizații de tipar. Pentru atingerea scopului, proiectul de diplomă stabilește următoarele sarcini:

· Studiul aspectelor teoretice legate de performanța personalului - concepte de bază, metode de evaluare, modalități de îmbunătățire.

· Analiza structurii organizatorice a unei organizații de tipar, a componenței și structurii personalului, a sistemului de remunerare și a stimulentelor de muncă

· Analiza productivității muncii a angajaților unei organizații de tipar și a factorilor care o influențează

· Dezvoltarea de măsuri de îmbunătățire a productivității angajaților unei organizații de tipar

Obiectul lucrării este Artel-Service LLC, o tipografie digitală situată în Moscova.

Lucrarea are ca obiect evaluarea productivității muncii a lucrătorilor de producție ai tipografiei pentru perioada 1 ianuarie - 31 decembrie 2011, precum și elaborarea măsurilor de îmbunătățire a productivității muncii pentru implementare pe parcursul anului 2012.

Pentru a studia productivitatea muncii lucrătorilor de producție de la Artel-Service LLC, este necesar să se elaboreze criterii de evaluare și indicatori de productivitate a muncii. Unul dintre criterii este productivitatea muncii, care este analizată folosind metode naturale și de cost.

1. Bazele teoretice ale productivităţii muncii

1.1 Productivitatea muncii: concepte și indicatori de bază

Productivitatea muncii

Productivitatea muncii este determinată de valorile indicatorilor care reflectă rezultatul final obținut al muncii.

Rezultatul muncii este rezultatul activității de muncă intenționate a unui angajat individual.

Evaluarea performanței muncii este unul dintre tipurile de activități de management al personalului care vizează determinarea nivelului de eficacitate a muncii prestate de salariatul evaluat.

Evaluarea performanței servește la o serie de scopuri organizaționale importante:

Evaluarea ajută la determinarea angajaților care necesită mai multă pregătire și rezultatele programelor de formare a personalului. Ajută la stabilirea și consolidarea relații de afaceriîntre subordonați și manageri prin discutarea rezultatelor evaluării și, în plus, încurajează managerii să ofere asistența necesară;

Evaluarea administrației ajută la deciderea cine trebuie să primească o creștere salarială, cine ar trebui promovat și cine ar trebui concediat;

Evaluarea încurajează angajații să lucreze mai eficient. Prezența unui program adecvat și publicitatea rezultatelor implementării acestuia dezvoltă inițiativa, dezvoltă simțul responsabilității și stimulează dorința de a lucra mai bine;

Evaluările servesc drept bază legală pentru transferuri, promovări, premii și rezilieri. Oferă material pentru elaborarea chestionarelor de recrutare. Evaluarea vă permite să obțineți informatie necesaraîn vederea stabilirii salariului şi beneficiilor salariatului. Este un prilej firesc pentru o conversație lungă între un manager și un subordonat despre problemele de muncă, în timpul căreia ambele părți se cunosc mai bine;

Evaluarea poate fi utilizată în dezvoltarea instrumentelor de selecție a personalului, cum ar fi testele.

Indicatorii rezultatelor muncii unui angajat sunt caracteristici cantitative și calitative ale muncii sale, care sunt utilizați pentru planificarea și evaluarea activităților sale pentru orice perioadă de timp (an, trimestru, lună) sau atunci când execută o anumită cantitate de muncă sau sarcină. Într-un cuvânt, rezultatele muncii unui angajat sunt exprimate prin indicatori care caracterizează cantitatea, calitatea, caracterul complet și oportunitatea îndeplinirii sarcinilor care îi sunt atribuite și pentru manageri - ținând cont și de rezultatele finale ale muncii forței de muncă.

Indicatorii de performanță a angajaților trebuie să îndeplinească următoarele cerințe:

Fii ușor de calculat

Fii clar și accesibil pentru angajați

Să fie diferențiat, adică reflectă specificul muncii diverse categorii angajati si posturi

Reflectați integralitatea și acuratețea îndatoririlor, funcțiilor și sarcinilor îndeplinite de angajați

Reflectați rezultatele muncii angajatului atât din punct de vedere cantitativ, cât și calitativ

Caracterizați în mod fiabil și precis rezultatele activității de muncă a unui angajat

Pentru a fi evaluat folosind una dintre metodele cunoscute.

Varietatea tipurilor de activitate profesională - cu caracter preponderent fizic sau mental al muncii, managerială, creativă, antreprenorială etc. - se caracterizează printr-o mare varietate de indicatori de performanță specii individuale munca sau, mai precis, munca angajatilor din anumite grupuri si functii profesionale.

În ciuda diversităţii indicatorilor de performanţă a muncii, pot fi identificaţi o serie de factori care influenţează productivitatea muncii. Ele pot fi reduse la mai multe grupuri omogene.

Factorii sunt motivele (sau condițiile) pentru obținerea unui anumit rezultat al travaliului. Factorii influențează capacitatea angajatului de a desfășura activități cu scop prin utilizarea calităților și atitudinilor sale psihofiziologice, profesionale, morale, motivaționale.

Există trei grupuri principale de factori care influențează rezultatele travaliului:

Prima grupă reprezintă o structură unificată de macrofactori tradiționali care există în mod obiectiv în condițiile unei anumite politici socio-economice a statului și a mediului climatic natural.

Al doilea grup arată că rezultatele muncii lucrătorilor sunt influențate de producția, mediul intern care înconjoară direct oamenii din organizație.

Al treilea grup - include acele condiții pentru o muncă eficientă care sunt inseparabile de fiecare angajat, deoarece îi sunt date de natură de la naștere sau dobândite de el în procesul de creștere, educație și comunicare.

Atunci când alegeți indicatorii de performanță, trebuie să luați în considerare:

Natura activității angajatului - adică pentru ce categorie și poziție a angajatului sunt stabiliți indicatorii, deoarece aceștia trebuie diferențiați în funcție de complexitatea, responsabilitatea și natura activității angajatului

Pentru a rezolva ce probleme specifice se folosesc indicatorii de performanță a muncii - de exemplu, creșterea salariilor, stabilirea contribuției angajatului la obținerea rezultatelor muncii ale organizației etc.

În conformitate cu aceasta, stabilirea indicatorilor rezultatelor muncii în raport cu categoria de lucrători poate fi realizată cel mai cu succes și destul de simplu.

Acest lucru este valabil mai ales pentru lucrătorii la bucată, deoarece determinarea rezultatului cantitativ și calitativ al muncii lor (cantitatea, volumul produselor produse, calitatea produselor) pentru această categorie de muncitori este simplă și se bazează pe program de producție asupra producției produse specifice, pe portofoliul de comenzi etc. În acest caz, evaluarea rezultatelor muncii lucrătorilor se realizează prin comparație cu sarcina planificată sau standardizată.

Adică, productivitatea lucrătorilor de producție este determinată de productivitatea muncii lor.

Productivitatea muncii este un indicator al eficienței utilizării resurselor de muncă (factorul muncă). Productivitatea muncii se măsoară: fie prin cantitatea de producţie în natură fie în termeni monetari produs de un muncitor pentru o anumită perioadă de timp fixă (oră, zi, lună, an); sau cantitatea de timp petrecută pentru a produce o unitate de produs comercializabil.

Este mult mai dificil să se stabilească indicatori de performanță a muncii pentru manageri și specialiști, întrucât aceștia trebuie să caracterizeze capacitatea acestora de a influența direct activitățile oricărui nivel de producție sau management. În chiar vedere generala rezultatul muncii unui angajat al managementului se caracterizează prin nivelul sau gradul de realizare a scopului managementului.

Evaluarea rezultatelor muncii la diferite categorii de lucrători diferă prin sarcinile, semnificația, indicatorii și caracteristicile acestora și dificultatea identificării rezultatelor. În acest sens, este necesar să evidențiem un astfel de concept ca „criteriul de evaluare” - aceștia sunt parametrii cheie prin care se evaluează eficacitatea activităților unui angajat.

Să prezentăm în tabelul 1.1 câteva criterii de evaluare a rezultatelor muncii lucrătorilor.

Tabelul 1.1 - Criterii utilizate în evaluarea performanței angajaților

Indicatori	Criterii
Indicatori cantitativi	Productivitatea muncii - Volumul vânzărilor în bucăți - Volumul vânzărilor în ruble - Numărul de documente procesate - Numărul de contracte încheiate - Numărul de răspunsuri la publicitate
Calitate de muncă	Numărul de erori (la tipărirea lucrărilor, la completarea formularelor, declarațiilor și a altor documente) - Nivelul defectelor - Numărul de reclamații sau reclamații din partea clienților - Costul lucrărilor prost executate sau respinse
Timp de lucru pierdut	Numărul de absenteism și absenteism - Numărul și frecvența întârzierilor la serviciu - Numărul și frecvența pauzelor neautorizate

Procedura de evaluare a performanței va fi eficientă dacă se respectă următoarele: conditii obligatorii:

stabilirea unor „standarde” clare de rezultate ale muncii pentru fiecare post (loc de muncă) și criterii de evaluare a acestuia;

dezvoltarea unei proceduri de evaluare a rezultatelor muncii (când, cât de des și cine efectuează evaluarea, metodele de evaluare);

furnizarea de informații complete și de încredere evaluatorului despre rezultatele muncii angajatului;

discutarea rezultatelor evaluării cu angajatul;

luarea unei decizii pe baza rezultatelor evaluării și documentarea evaluării.

Pentru a furniza informații necesare pentru obiectivele organizației și pentru a nu intra în conflict cu legea, sistemul de evaluare a performanței trebuie să ofere date exacte și fiabile. Cu un anumit sistem, capacitatea de a obține date fiabile și precise crește. Iată șase pași care oferă baza unui astfel de proces sistemic:

stabilește standarde de productivitate a muncii pentru fiecare loc de muncă și criterii de evaluare a acestuia;

să dezvolte o politică pentru efectuarea evaluărilor de performanță, de ex. decide când, cât de des și de către cine să evalueze;

obligă anumite persoane (sau angajații înșiși) să evalueze productivitatea muncii;

obligarea celor care efectuează evaluări să colecteze date privind performanța angajaților;

discutați evaluarea cu angajatul;

luați o decizie și documentați evaluarea.

Pot apărea probleme în procesul de evaluare a performanței angajaților. Le enumerăm pe cele principale:

Mulți angajați sunt neîncrezători și precauți în ceea ce privește evaluările performanței la locul de muncă, în principal din cauza temerilor față de părtinirea lor.

Multe evaluări ale performanței eșuează pentru că sunt prost concepute, în special pentru că se bazează pe criterii de evaluare neadecvate sau pe metode greoaie. Evaluarea devine o chestiune de formă și conținut în cazul în care criteriile sunt concentrate pe activitate sau calități personale, și nu pe performanța de producție a angajatului. Unele sisteme de notare necesită o investiție mare de timp sau o analiză scrisă extinsă.

Formarea inadecvată (insuficientă sau nerelevantă) a celor care efectuează evaluarea. Această problemă poate duce la o serie de probleme legate de standardele de evaluare – așa-numitul „efect de halo” – clemență sau exigență excesivă; evaluări „medie”; accent excesiv pe impresii „proaspete” și, în sfârșit, părtinire personală.

Mulți evaluatori evită să acorde evaluări mari sau scăzute. Ei consideră că toți angajații sunt aproximativ medii și, să zicem, acordă subordonaților lor un rating de 4 pe o scală de rating de la 1 la 7. Acordarea unor astfel de evaluări „medie” nu aduce niciun rezultat. Persoanele care efectuează evaluări ar trebui să fie anunțate că este necesară diferențierea angajaților în funcție de rezultatele lor și în acest scop să utilizeze scalele de rating propuse în întregime.

Una dintre problemele sistemelor de evaluare este dispersarea temporală a calităților evaluate. Persoanele care efectuează evaluări uită de calitățile evaluate anterior și au impresia proaspătă a calităților evaluate în acest moment. Astfel, mulți lucrători evaluați sunt evaluați în funcție de performanță în ultimele săptămâni, mai degrabă decât de performanța medie pe șase luni sau un an. Aceasta se numește părtinirea prospețimii impresiilor.

Dacă evaluările performanței sunt făcute de evaluatori incompetenți sau părtinitori, angajații le vor rezista sau le vor ignora.

Evaluarea performanței va fi mai puțin eficientă dacă o persoană nu este interesată de munca sa și o vede doar ca un mijloc de a câștiga bani. Și dacă evaluarea nu este atât de negativă încât angajatul să se teamă de consecințele sale, atunci poate fi considerată pur și simplu ca o aruncare de hârtie.

Pentru o evaluare calitativă a productivității muncii de către un evaluator, există programe scurte de recalificare pentru evaluatori, care de obicei reduc drastic numărul de erori comise, care au un efect atât de dăunător asupra programelor de evaluare a performanței muncii.

1.2 Metode de evaluare a performanței muncii

Metodele de evaluare a productivității muncii sunt metode și tehnici utilizate pentru a determina gradul în care angajații individuali obțin rezultate ale muncii în cursul activităților lor de muncă.

Se pot distinge următoarele metode de evaluare a performanței muncii, care sunt concepute pentru a evalua o persoană:

Managementul pe obiective

Alegere forțată

Metoda descriptivă

Metoda de evaluare a situației critice

Metoda chestionarelor și chestionarelor comparative

Metoda scalei de observare a comportamentului

Pentru a evalua comparativ un angajat în comparație cu alți angajați evaluați, se folosesc următoarele trei metode:

Metoda de clasificare

Comparație pe perechi

Metoda de distribuție specificată

Să luăm în considerare caracteristicile fiecăreia dintre aceste metode.

Management pe obiective. Această metodă se bazează pe evaluarea îndeplinirii de către angajat a obiectivelor stabilite în comun de manager și subordonatul acestuia pentru o anumită perioadă de timp. Oferă o discuție sistematică a obiectivelor atinse și nerealizate. Necesită cuantificarea obiectivelor și a intervalelor de timp pentru realizarea lor.

Mai mult, metoda „Managementul prin obiective” este utilizată atât în evaluarea productivității muncii a salariaților, cât și ca metodă de creștere a productivității muncii. Prin urmare, vom lua în considerare această metodă mai detaliat în paragraful 1.3.

Metoda scalei de evaluare grafică. Se bazează pe acordarea unui rating corespunzător (de la 4 la 0) fiecărei trăsături de caracter a angajatului evaluat: cantitatea muncii, calitatea muncii, inițiativa, cooperarea, fiabilitatea etc. Ratingul corespunde ratingului. Pentru a crește eficacitatea scalelor de evaluare, sunt compilate descrieri mai clar delimitate ale caracterului complet al manifestării unei anumite trăsături de caracter.

Alegere forțată. Pe baza selecției celor mai caracteristice a acestui angajat caracteristici (descrieri) corespunzătoare muncii eficiente și ineficiente (de exemplu, „funcționează mult”, „nu se așteaptă la probleme”, etc.). Pe baza scalei de puncte se calculează indicele de eficiență. Folosit de conducere, colegi și subordonați pentru a evalua performanța angajaților.

Metoda descriptivă. Evaluatorul descrie avantajele și dezavantajele comportamentului salariatului după criteriile: cantitatea muncii, calitatea muncii, cunoștințele muncii, calitățile personale, inițiativa etc. folosind o scală grafică de evaluare, folosind standarde de performanță a muncii prestabilite.

În unele organizații, această metodă este combinată cu altele, de exemplu, cu o scală grafică de evaluare. În astfel de cazuri, descrierile rezumă informațiile scalei grafice de evaluare, examinează în detaliu unele puncte ale scalei și evaluează puncte suplimentare care nu sunt pe scară.

Metoda de evaluare bazată pe o situație decisivă. Se bazează pe utilizarea unei liste de descrieri ale comportamentului „corect” și „incorect” al unui angajat în situații individuale, așa-numitele decisive. Evaluatorul ține un jurnal în care aceste descrieri sunt clasificate în funcție de natura lucrării.

Utilizarea situațiilor decisive este utilizată cu succes într-o conversație în scopul evaluării, deoarece atunci când se utilizează această metodă, se evită erorile de prospețime a impresiilor și este mai ușor pentru persoana care efectuează evaluarea să observe detalii atunci când ia o decizie privind o evaluare pozitivă sau negativă. Metoda de luare a deciziilor este folosită cel mai adesea în evaluările făcute de conducere, mai degrabă decât de către colegi și subordonați.

Metoda chestionarelor și chestionarelor comparative. Include un set de întrebări sau descrieri ale comportamentului angajaților. Evaluatorul pune un semn opus descrierii trăsăturii de caracter care, în opinia sa, este inerentă angajatului, în caz contrar părăsește loc gol. Suma notelor dă evaluarea generală a profilului angajatului. Folosit pentru evaluare de către conducere, colegi și subordonați.

Una dintre modificările chestionarului este un chestionar comparativ. Supraveghetorii sau specialiștii în managementul personalului care sunt familiarizați cu munca evaluată se pregătesc lista mare descrieri ale comportamentului corect și incorect (asemănător cu metoda de evaluare a situației decisive). Evaluatorii care au observat performanța lucrării clasează aceste descrieri pe o scară de la „excelent” la „slab”. Atunci când se ajunge la o opinie comună cu privire la un item (de exemplu, când abaterea de la standarde este mică), aceasta este inclusă în chestionarul comparativ. Rezultatul este evaluarea anterioară a tuturor evaluatorilor înainte de a utiliza chestionarul.

Supraveghetorii sau alți evaluatori primesc acest chestionar neevaluat și marchează descrierile adecvate așa cum ar face-o pe un chestionar simplu. Evaluarea performanței în muncă a unui angajat este suma evaluărilor notate de evaluator. Chestionarele și chestionarele comparative pot fi utilizate pentru evaluare de către conducere, colegi sau subordonați.

Metoda scalei de evaluare a comportamentului. Se bazează pe utilizarea unor situații decisive (5-6), din care se derivă caracteristici ale productivității muncii (de la 6 la 10). Evaluatorul citește descrierea unui criteriu (de exemplu, competența inginerească) în chestionarul de evaluare și pune o notă pe scară în conformitate cu calificările evaluatorului. O metodă costisitoare și intensivă în muncă, dar accesibilă și de înțeles pentru lucrători.

Metoda scalei de observare a comportamentului. Similar cu metoda scalei de evaluare comportamentală, dar în loc să determine comportamentul angajatului într-o situație critică a momentului curent, evaluatorul înregistrează pe scară numărul de cazuri când angajatul s-a comportat într-un fel sau altul anterior. Metoda necesită forță de muncă intensă și necesită costuri materiale.

Metoda de clasificare. La utilizarea metodei de clasificare, persoana care efectuează evaluarea trebuie să ierarhească angajații în ordine, de la cel mai bun la cel mai rău, după un criteriu general. Acest lucru poate deveni destul de dificil dacă grupul de angajați evaluați este mai mare de 20 de persoane. În plus, este mult mai ușor să identifici cei mai buni și cei mai slabi performanți decât să clasificăm performanții medii. O soluție poate fi găsită prin utilizarea așa-numitei metode de clasificare alternativă. Mai mult, persoana care efectuează evaluarea selectează mai întâi lucrătorii cei mai buni și cei mai răi, apoi selectează următorii lucrători cei mai buni și cei mai răi și astfel ajunge la mijloc.

Comparație pe perechi. Această abordare face metoda de clasificare mai simplă și mai fiabilă. În primul rând, numele angajaților evaluați sunt scrise pe carduri separate într-o ordine predeterminată, astfel încât fiecare persoană evaluată să fie comparată cu ceilalți. Persoana care efectuează evaluarea marchează apoi un cartonaș cu numele persoanei din fiecare pereche despre care evaluatorul consideră că este mai bună pe un criteriu prestabilit, să zicem capacitatea generală de a face treaba. Se notează de câte ori un lucrător a fost cel mai bun din perechea lui, iar rezultatele sunt apoi compilate într-un index bazat pe numărul de „preferințe” în comparație cu numărul total de lucrători evaluați. Estimările rezultate pot fi comparate cu evaluarea medie. Această metodă poate fi utilizată atunci când se evaluează conducerea, colegii și subordonații.

Metoda de distribuție specificată. În metoda de distribuție predeterminată, evaluatorul este instruit să evalueze angajații într-o distribuție predeterminată (fixă) a evaluărilor (de exemplu, 10% nesatisfăcător, 20% satisfăcător, 40% foarte satisfăcător, 20% bun și 10% "excelent". Singurul lucru care se cere de la evaluator este să noteze numele tuturor angajaților separat pe carduri (un nume pe fiecare card) și să distribuie cardurile în cinci grupuri în funcție de evaluări.Procesul poate fi repetat - să spunem, conform la două criterii – productivitatea muncii şi posibilitatea de promovare.

O variantă a metodei de distribuție dată este metoda de distribuție a punctelor. Atunci când îl folosește, fiecărui evaluator i se acordă un anumit număr mediu de puncte per angajat al grupului evaluat. Numărul de puncte atribuite ca rezultat al evaluării pentru întregul grup în ansamblu nu poate fi mai mare decât numărul specificat per angajat înmulțit cu numărul de angajați din grup. Metodele de distribuție dată și de repartizare a punctelor pot fi utilizate la evaluarea performanței angajaților de către conducere, dar pot fi utilizate și la evaluarea colegilor și subordonaților.

Ce metodă de evaluare ar trebui utilizată într-un anumit caz? În Statele Unite, metoda cea mai des folosită este scala grafică de evaluare. De asemenea, folosim pe scară largă metoda descriptivă, cel mai adesea ca parte a unei scale de evaluare grafică. Chestionarele sunt utilizate pe scară largă. Alte metode combinate reprezintă doar 5% din cazuri. Clasificarea și compararea pe perechi este folosită de 10-13% dintre angajatori. Metoda de management pe obiective (obiective) este cel mai adesea utilizată atunci când se evaluează performanța managerilor, inginerilor și lucrătorilor de birou care nu au legătură directă cu producția produsului.

Rezultatele cercetării arată că fiecare dintre aceste metode este uneori eficientă și uneori complet inaplicabilă. Principalul lucru aici nu sunt metodele în sine, ci formele de utilizare a acestora. Evaluatorii care nu sunt instruiți sau cărora le lipsește talentul sau dorința pot frustra orice metodă. Astfel, atunci când se dezvoltă sisteme eficiente de evaluare, persoana care face evaluarea este mai importantă decât metoda.

Așa cum am indicat în paragraful 1.1, unul dintre criteriile de evaluare a productivității muncii a lucrătorilor din producție este productivitatea muncii acestora, așa că vom lua în considerare și metode de măsurare a productivității muncii.

Productivitatea muncii (P) se măsoară prin cantitatea de muncă (produse, cifră de afaceri, servicii) produsă de un angajat pe unitatea de timp (oră, tură, săptămână, lună, an) și se calculează prin formula:

P = O / H, unde (1,1)

O - volumul de lucru pe unitatea de timp,

N - numărul de angajați.

Pentru a măsura productivitatea muncii, sunt utilizate trei metode principale, care diferă în unitățile de măsură a muncii:

cost

natural

muncă

Metoda costului. Cantitatea de muncă este dată în termeni monetari. Metoda costului vă permite să comparați productivitatea muncii a lucrătorilor de diferite profesii și calificări. Avantajele acestei metode sunt ușurința de calcul, capacitatea de a compara nivelurile de productivitate a muncii diferite industrii, precum și determinarea dinamicii acesteia pe diferite perioade de timp. Dar dezavantajul metodei este influența factorilor non-preț: condițiile pieței, inflația, precum și intensitatea materială a lucrării.

Metoda naturala. Se foloseste in cazul producerii (eliberarii) de produse omogene. Volumul de muncă în acest caz se determină folosind măsuri naturale, precum tone, bucăți, metri, litri etc. Nivelul muncii efectuate în dimensiunea fizică este cel mai obiectiv și mai de încredere indicator al productivității muncii. Folosind această metodă, este posibil să se măsoare și să compare productivitatea muncii a echipelor individuale și a lucrătorilor, să se planifice numărul acestora, să se determine componența profesională și a calificărilor și să se compare productivitatea muncii a diferitelor întreprinderi. Metoda naturală de măsurare a productivității muncii se caracterizează prin simplitate și claritate a calculelor.

La o întreprindere tipografică, productivitatea muncii în termeni fizici este determinată pe baza producției de produse în foi de amprente sau amprente cu cerneală, numărul de exemplare etc.

Metoda muncii (normativă). Metoda (normativă) a forței de muncă de măsurare a productivității muncii arată raportul dintre costurile efective ale forței de muncă pentru o anumită cantitate de muncă și costurile cu forța de muncă pe baza normei, i.e. caracterizează gradul în care muncitorul îndeplineşte norma de producţie. Calculul productivității muncii prin această metodă reprezintă cantitatea de muncă, luând în considerare intensitatea standard a muncii (persoană - oră), pe unitatea de timp efectiv lucrată.

Atunci când se măsoară productivitatea muncii folosind metoda muncii, se folosesc standarde de timp pentru producerea unei unități de producție sau vânzarea unei unități de bunuri:

Pt = De la / Vf, unde (1.2)

Pt - productivitatea muncii măsurată prin metoda muncii;

De la - cantitatea de muncă în unități de timp standard de lucru;

Vf - timpul real de funcționare

Avantajul metodei muncii este posibilitatea de aplicare a acesteia la toate tipurile de lucrari si servicii. Dar pentru utilizarea pe scară largă a metodei, sunt necesare standarde de timp pentru fiecare tip de muncă, care nu sunt întotdeauna și nu sunt disponibile peste tot. Această metodă nu poate fi utilizată pentru a calcula productivitatea muncii a lucrătorilor cu salariu de timp dacă nu sunt aplicate standarde de timp în activitățile lor de muncă. La scara economiei țării, productivitatea muncii sociale este măsurată prin produsul intern brut (PIB) pe numărul mediu anual de lucrători, adică. angajat in economie.

Indicatorii de intensitate a muncii și de producție sunt utilizați cel mai adesea pentru a măsura productivitatea muncii.

Producția este un indicator al cantității de produse, servicii, volumul de muncă produs pe unitatea de timp de lucru de către un lucrător sau un grup de lucrători:

B = OP / VI, unde (1.3)

OP - volumul producției în termeni fizici, valorici sau ore standard

VI - interval de timp (an, lună, schimb)

Producția este considerată un indicator direct al productivității muncii, iar intensitatea muncii este considerată un indicator invers.

Intensitatea muncii este un indicator al costului vieții cu forța de muncă, exprimat în timp de muncă, pe unitatea de produs al muncii (produse, cifra de afaceri, servicii). Intensitatea muncii se măsoară, de regulă, în ore standard sau ore efective petrecute pe o unitate de muncă.

Indicatorul intensității muncii este inversul indicatorului productivității muncii și se calculează folosind formula:

Tr = 3T / OP, unde (1,4)

LT - costurile forței de muncă (timpul real pentru finalizarea lucrării)

1.3 Modalități de creștere a productivității angajaților în condiții moderne

După evaluarea productivității muncii angajaților întreprinderii, rezultatele sunt documentate și apoi sunt dezvoltate măsuri pentru îmbunătățirea productivității muncii.

Este posibil să utilizați următoarele metode pentru a crește productivitatea angajaților:

Metoda de îmbogățire a forței de muncă

Aplicarea sistemului de stimulare a muncii

Metoda de management pe obiective

Creșterea nivelului de calificare al angajaților.

Să ne uităm la fiecare dintre metode mai detaliat.

Teoria îmbogățirii forței de muncă. Teoria îmbogățirii locurilor de muncă recomandă să se asigure că fiecare loc de muncă are cel puțin 6 factori care împreună îi asigură atractivitatea:

) responsabilitatea angajatului pentru productivitate;

) conștientizarea angajatului cu privire la importanța și necesitatea muncii prestate;

) capacitatea de a distribui independent resursele în procesul de lucru, control asupra resurselor;

) disponibilitatea feedback-ului, capacitatea de a obține informații despre rezultatele muncii;

) oportunitate de dezvoltare profesională, dobândire de noi experiențe, pregătire avansată (munca nu trebuie să fie de rutină);

) posibilitatea influenței unui salariat asupra condițiilor de muncă.

Teoria caracteristicilor postului afirmă: probabilitatea unei stări psihologice pozitive la un individ crește în prezența a 5 aspecte esențiale ale muncii: varietate, completitudine, semnificație, independență, feedback. În SUA, au fost dezvoltate metode pentru a identifica reacția unui angajat la diverse componente munca folosind metode de auto-raportare și analiza atitudinilor de muncă. Pe baza evaluării caracteristicilor postului de către angajat și alți experți, se calculează un indicator al potențialului motivațional, a cărui valoare este mai mare, cu cât jobul este mai atractiv, cu atât îi aduce mai multă satisfacție angajatului. Valori scăzute Acest indicator indică necesitatea reproiectării lucrării.

Aceste lucruri, de fapt, sunt de competența fiecărui manager; sunt asociate cu o organizare competentă, umanistă, individualizată a muncii. Dacă este necesar să se efectueze o muncă de rutină care nu conține toate elementele necesare de atractivitate sau nu corespunde profesionalismului, înclinațiilor și înclinațiilor angajatului, cerința de a aplica teoriile motivației discutate mai sus este pe primul loc.

Pe baza faptului dovedit că satisfacția cu conținutul muncii crește productivitatea și rezultatele, oamenii de știință americani moderni studiază atitudinile de muncă (atitudini față de muncă) folosind metode precum:

determinarea unui indice descriptiv al muncii;

determinarea indicelui deciziilor organizatorice;

Chestionarul de satisfacție din Minnesota;

scala de satisfacție în muncă, metoda subiectivă de analiză a postului și altele

De exemplu, auto-rapoartele angajaților, prezentate sub forma unei „Evaluări de diagnosticare a postului” și a unei „Liste a aspectelor postului”, sunt examinate ca o manifestare a unei reacții la caracteristicile postului (conform teoriei relevante). Metodele speciale de cercetare fac posibilă obținerea unei expresii cantitative a parametrilor muncii, cum ar fi varietatea necesară de abilități, caracterul complet al muncii, semnificația acesteia, independența și responsabilitatea, combinată cu o anumită libertate în alegerea metodelor de executare a muncii și prezența feedback pentru a obține o evaluare a rezultatelor eforturilor. Datele obținute sunt utilizate pentru a calcula „Indicatorul potențialului motivațional al muncii” (PMP) conform următoarei formule:

PMP=(diversificat+finalizat+semnificativ/3)*self*feedback (1,5)

Un nivel scăzut de PMP indică necesitatea reproiectării lucrării. Implementarea practică a teoriilor legate de conținutul și condițiile de muncă îmbracă următoarele forme:

schimbarea locului de muncă (rotație) - rotația sistematică vă permite să evitați sarcinile unilaterale, monotonia, asigurați calificări diversificate și utilizarea mai largă a personalului;

extinderea domeniului de activitate - combinarea mai multor etape omogene de lucru sau sarcini de producție într-una mai mare sarcina de productie, adică extinderea orizontală a domeniului de activitate;

îmbogățirea conținutului muncii - extinderea pe verticală a domeniului de activitate prin includerea sarcinilor de pregătire, planificare, control etc., adică creșterea componentei intelectuale a activității;

crearea de grupuri parțial autonome - transferul întregii game de sarcini la un singur grup de lucru, care organizează în mod independent munca în sine și reglementează utilizarea personalului (toyotism).

Aplicarea unui sistem de stimulare a muncii. Stimularea muncii presupune crearea unor condiții (un mecanism economic) în care activitatea activă de muncă, care produce rezultate certe, prefixate, devine o condiție necesară și suficientă pentru satisfacerea nevoilor semnificative, determinate din punct de vedere social, ale salariatului și formarea motivelor sale de muncă. .

Influența managerială asupra comportamentului în muncă al salariaților, și prin aceasta asupra motivației în muncă, se poate realiza printr-un sistem de măsuri de influență organizațională, economică și moral-psihologică în următoarele domenii:

prin stabilirea cerinţelor obligatorii care reglementează activitatea de muncă. Încălcarea acestor cerințe, stipulate atât într-un contract colectiv, cât și într-un contract individual, trebuie în mod necesar să facă obiectul unor sancțiuni, până la și inclusiv încetarea raportului de muncă;

influența asupra comportamentului muncii se realizează prin stimularea comportamentului care vizează atingerea scopurilor organelor de conducere;

influența asupra comportamentului ar trebui să treacă prin reproducerea în conștiința de masă a unor valori, norme și reguli de etică a muncii, formarea unui anumit standard de personalitate, adecvat naturii de piață a economiei, aderență care primește recunoaștere publică. Prima direcție se realizează în principal prin metode organizatorice și administrative, a doua - prin stimulente și a treia - pe baza motivării angajaților. Raportul dintre zonele individuale de influență asupra comportamentului muncii depinde de situația în care și în ce scop sunt utilizate și în ce măsură obiectivele organelor de conducere corespund intereselor lucrătorilor. Motivația muncii este influențată de diverse stimulente: sistemul de standarde și beneficii economice; nivelurile salariale și echitatea distribuției veniturilor; condițiile și conținutul muncii; relații în familie, echipă; recunoaștere de la alții; considerente de carieră; impuls creativ și muncă interesantă; dorinta de afirmare si risc constant; echipe externe stricte și cultură internă etc.

Există stimulente morale, organizaționale și o serie de alte tipuri de stimulente - le prezentăm în Tabelul 1.2.

Tabel 1.2 - Lista sistemelor de stimulare din organizație

Forma de stimulare

Salariu (nominal)	Remunerația unui angajat, inclusiv de bază (muncă la bucată, pe bază de timp, salariu) și suplimentară (bonusuri; indemnizații pentru competențe profesionale; plăți suplimentare pentru condițiile de muncă, lucru cu fracțiune de normă, pentru adolescenți, mame care alăptează, pentru munca în sărbători, in spate muncă peste program, pentru conducerea brigăzii; plata sau compensarea concediului etc.) salarii
Salariu (real)	Asigurarea salariilor reale prin: 1) majorarea tarifelor în conformitate cu stabilite de stat minim; 2) introduceri plăți compensatorii; 3) indexarea salariilor în funcție de inflație
	Plăți unice din profiturile întreprinderii (remunerări, bonusuri). În străinătate, acestea sunt bonusuri anuale, semestriale, de Crăciun, de Revelion, asociate de obicei cu vechimea în muncă și cu valoarea salariului primit. Există următoarele tipuri de bonusuri: pentru absența absenteismului, export, pentru merit, pentru vechime, țintă
Împărțire a profitului	Plățile de partajare a profitului nu sunt un bonus unic. Se stabilește cota din profit din care se formează fondul de stimulare. Se aplică categoriilor de personal care pot influența efectiv profiturile (cel mai adesea acestea sunt personal de conducere). Ponderea acestei părți a profitului se corelează cu rangul managerului în ierarhie și se determină ca procent din venitul acestuia (salariul de bază)
Participarea la capitalul social	Cumpărarea de acțiuni ale unei întreprinderi (SA) și primirea de dividende, achiziționarea de acțiuni la prețuri preferențiale, primirea de acțiuni în mod gratuit
Planuri plăți suplimentare	Planurile sunt cel mai adesea asociate cu angajații organizațiilor de vânzări și stimulează căutarea de noi piețe de vânzare: cadouri de la companie, subvenționarea cheltuielilor de afaceri, acoperirea cheltuielilor personale indirect legate de muncă (călătorii de afaceri nu numai pentru angajat, ci și pentru soțul sau soția acestuia sau prieten în călătorie). Acestea sunt costuri indirecte care nu sunt impozitate și, prin urmare, mai atractive
Stimulare cu timpul liber	Reglarea timpului de angajare: 1) prin acordarea salariatului de zile libere suplimentare, concediu, posibilitatea de a alege timpul de concediu etc. pentru munca activă și creativă; 2) prin organizarea unui program flexibil de lucru; 3) prin reducerea duratei zilei de lucru datorate performanta ridicata muncă

Stimulente de muncă sau organizaționale	Reglează comportamentul angajatului pe baza măsurării sentimentului său de satisfacție în muncă și își asumă prezența elementelor creative în munca sa, oportunitatea de a participa la management, promovare în cadrul aceleiași posturi, călătorii creative de afaceri
Stimulente care reglementează comportamentul angajaților pe baza expresiilor de recunoaștere socială	Prezentarea certificatelor, insignelor, fanionelor, plasarea fotografiilor pe tabla de onoare. În practica străină, se folosesc titluri și premii onorifice, stimulente publice (se evită mustrările publice, mai ales în Japonia). În SUA, un model de evaluare bazat pe merit este utilizat pentru stimularea morală. Se creează cercuri („cerc de aur”, etc.)
Plata costurilor de transport sau service cu transportul propriu	Alocarea de fonduri pentru: 1) plata cheltuielilor de transport; 2) achiziționarea de transport: a) cu serviciu complet (transport cu șofer); b) cu deservire parțială a persoanelor asociate cu deplasări frecvente; personalului de conducere
Catering	Alocarea de fonduri pentru catering la firma; plata subvențiilor alimentare
Vânzarea de bunuri produse de organizație sau obținute prin troc	Alocarea de fonduri pentru o reducere la vânzarea acestor bunuri
Programe de formare a personalului	Acoperirea costurilor de organizare a instruirii (recalificare). Plata pentru chitanta educatie suplimentara, organizarea instruirii
Programe legate de creșterea și educația copiilor	Alocarea de fonduri pentru organizarea educației preșcolare și școlare (colegii) a copiilor și nepoților angajaților companiei; burse privilegiate
Beneficii sociale flexibile	Companiile stabilesc o anumită sumă pentru „achiziționarea” beneficiilor și serviciilor necesare. Salariatul, in limita sumei stabilite, are dreptul de a alege independent beneficiile si serviciile

Managementul prin obiective (sarcini). În cele mai multe cazuri, evaluatorii descriu performanța trecută a angajatului evaluat. Și fiecare persoană care face astfel de concluzii se află într-o situație complexă și uneori contradictorie. Există un argument că, în schimb, managerii ar trebui să colaboreze cu subordonații pentru a dezvolta propriile obiective ale organizației. Acest lucru le oferă subordonaților posibilitatea de a utiliza auto-monitorizarea eficienței muncii lor. Pe această abordare se bazează metoda de management bazată pe sarcini. În realitate, este mai mult decât un program sau un proces de evaluare. Mai degrabă, este o întreagă filozofie de management, o metodă prin care managerii și subordonații planifică, organizează, controlează, comunică și discută munca.

Prin stabilirea obiectivelor cu sau primindu-le de la conducere, subordonatul primește un program și un scop pentru munca sa. De obicei, un program de management bazat pe sarcini este un proces sistematic și urmează următoarea secvență:

) Managerul și subordonatul țin întâlniri pentru a stabili sarcinile principale ale subordonatului și pentru a stabili un anumit număr de obiective/scopuri finale.

) Participanții își stabilesc obiective care sunt realiste, stimulative, clare și ușor de înțeles.

) Managerul, după discuții cu subordonații, indică timpul pentru îndeplinirea sarcinilor.

) Se stabilesc date pentru întâlniri și discuții cu privire la rezultatele obținute în procesul de lucru.

) Managerul și subordonatul efectuează modificările necesare sarcinilor sau obiectivelor inițiale.

) Managerul evaluează rezultatele și se întâlnește cu subordonatul, ei discută rezultatele și se sfătuiesc unul altuia.

) Subordonatul stabilește sarcini și scopuri pentru următorul ciclu al muncii sale după consultarea superiorului, iar experiența ciclului anterior și așteptările pentru viitor sunt luate în considerare.

Acest tip de software este utilizat pe scară largă în organizații și întreprinderi din întreaga lume. Aceste programe stabilesc diferite tipuri de sarcini sau obiective. Cercetările arată că o sarcină bine definită este clară, stimulativă și de obicei oportună. Obiectivele sunt mai ușor de atins dacă sunt cuantificate și dacă este stabilită o dată de finalizare.

Un aspect important al programelor de management bazate pe obiective este că discuțiile privind evaluarea performanței se concentrează pe rezultate. În cel mai bun caz, rezultatele sunt aceleași sarcini și sunt asociate cu un anumit stil de lucru. Managerul și subordonatul discută ce s-a realizat și ce nu a fost realizat obiectivele atinse, iar această analiză îl ajută pe subordonat să-și îmbunătățească performanța la stabilirea obiectivelor pentru perioada următoare.

Managementul pe obiective atrage muncitori pentru că în acest caz șeful nu are nevoie să acționeze ca judecător. Cu toate acestea, necesită răbdare, capacitatea de a formula sarcini și de a conduce conversații, precum și încredere reciprocă între superiori și subordonați.

Dificultăți practice pot apărea în următoarele domenii:

volume mari de lucrări „de hârtie”;

sunt stabilite prea multe sarcini, ceea ce duce la confuzie (s-a stabilit că cel mai de succes număr de sarcini pentru o muncă eficientă este de patru până la șase);

încearcă să introducă managementul pe sarcini pentru locurile de muncă în care pare foarte dificil să identifici cu acuratețe și cantitativ sarcinile;

uneori este dificil să legați rezultatele introducerii KM și recompensele;

prea mult mare importanță atașat obiectivelor pe termen scurt;

refuzul de a schimba sarcinile inițiale;

utilizarea KM ca metodă dură de control menită să intimideze mai degrabă decât să încurajeze oamenii să lucreze.

Pentru ca sistemele de management al sarcinilor să fie eficiente, problemele trebuie reduse la minimum. Cu toate acestea, în unele situații, gestionarea sarcinilor poate fi prohibitiv de costisitoare. Prin urmare, ca și în cazul altor metode de evaluare a performanței, managerii trebuie să examineze obiectivele, costurile și beneficiile înainte de a selecta sau a renunța la un program de management obiectiv.

Creșterea nivelului de calificare al angajaților. Pregătirea avansată ocupă un loc special în pregătirea personalului ca principală modalitate de a se asigura că calificările lucrătorilor corespund nivelului modern de dezvoltare a științei, tehnologiei și economiei. Se știe că cunoștințele dobândite devin pe jumătate învechite la fiecare cinci ani dacă o persoană nu se angajează în autoeducație și nu îmbunătățește nivelul de calificări. Formarea avansată este destul de populară în întreprinderi din mai multe motive.

În primul rând, formarea avansată este mai ieftină decât formarea specialiștilor. Dacă nu țineți cont de stagiile scumpe în străinătate, costul unui program de o săptămână variază de la 500 la 2000 de ruble.

În al doilea rând, durata instruirii este mai scurtă comparativ cu pregătirea personalului. Momentul celor mai populare programe la întreprinderile cu o separare de producție de la trei zile la două săptămâni.

În al treilea rând, orientarea țintă a formării pe o gamă restrânsă de module de formare pentru specialiști și manageri, de exemplu, „Valori de valoare”, „Standardizare”, „Calitate”, „Tehnici de vânzări”, etc.

Studiul managementului american, european și japonez, adaptarea acestuia la particularitățile sistemului nostru social, generalizarea conceptelor moderne ale oamenilor de știință și profesorilor autohtoni, precum și experiența de 30 de ani a autorului în sistemul de pregătire avansată ne permit să formulăm principiile pregătirii avansate pentru manageri și specialiști:

Dezvoltarea cuprinzătoare a personalității ascultătorului pe domenii activitate umana(managerial, economic, de mediu, științific, artistic, pedagogic, educație fizică și medicală). O instituție de învățământ trebuie să creeze condiții pentru dezvoltarea personalității unei persoane în acele domenii în care aceasta nu este suficient de pregătită și pentru manifestarea abilităților sale versatile.

Instruire intensivă direcționată, bazată pe o gamă largă de module de formare. Instruirea direcționată este implementată prin combinarea instruirii pe două niveluri. Mai întâi, în decurs de 1 săptămână, se desfășoară un curs de bază de prelegeri bazate pe probleme și jocuri de afaceri despre management, economie, sociologie, psihologie, marketing etc.. Apoi, în decurs de 3-6 zile, seminarii de specialitate pe una dintre disciplinele alese de studentul. Pregătirea intensivă de 8-12 ore vă permite să oferi studenților cunoștințe noi într-un timp scurt. Formarea în afara locului de muncă vă permite să vă concentrați eforturile pe îmbunătățirea abilităților și să aveți grijă de sănătatea dumneavoastră. Acest lucru este mai puțin obositor decât 2-4 luni de antrenament timp de 6 ore pe zi la locul de muncă.

Utilizarea pe scară largă a metodelor active de învățare (ALM), aducându-le la 60-75% din timpul total de predare. Includem: jocuri de afaceri și de rol, analiza unor situații specifice, licitații de idei, mese rotunde, antrenamente socio-psihologice, lectii practiceîn grupuri mici sub formă de dialog cu profesorul, instruire programată folosind un PC etc. Utilizarea formelor active de învățare vă permite să mobilizați potențialul intern al unei persoane și să simulați soluția problemelor de management într-o situație de joc.

Atragerea de oameni de știință, profesori și manageri de înaltă calificare și concentrarea formării pe personalitatea profesorului. În acest scop în instituție educațională Ar trebui să lucreze cei mai buni profesori din universități și institute de cercetare, specialiști cu înaltă calificare din întreprinderi, lideri guvernamentali și economici celebri, personalități culturale și artistice etc.

Feedback flexibil din partea ascultătorilor. Se stabilește prin interesele individuale ale managerilor și specialiștilor pe baza anchetei lor sociologice despre programul de pregătire dorit înainte de începerea orelor și interogarea zilnică a elevilor pe baza rezultatelor zilei de formare folosind un sistem de punctaj. Introducerea evaluărilor profesorilor se realizează public. Se stabilește o anumită dependență a salariilor de rezultatele evaluărilor studenților.

Evaluarea cuprinzătoare a potențialului ascultătorilor. Implementat de Scor cunoștințe și aptitudini, activitate creativă și de afaceri, sociologie și psihologie personalității, sănătate și performanță etc. Evaluarea caracterizează potențialul unei persoane într-un anumit program de formare și grup de studenți și poate servi drept bază pentru promovarea ulterioară. Menținerea constantă a ratingului în condiții de deschidere contribuie la dezvoltarea spiritului de competiție, a competitivității și la mobilizarea activității creative.

Metoda de predare individual-grup. Principiul este implementat prin combinarea cursurilor continue bazate pe probleme, în care toți studenții sunt prezenți (până la 50 de persoane), o formă de grup de desfășurare a metodelor de învățare activă (până la 25 de persoane), munca de laboratorși traininguri cu grupuri mici (până la 12 persoane) cu consultații individuale, când există un dialog direct între profesor și ascultător. Metoda individual-grup vă permite să utilizați potențialul și interesele unui individ și principiul colectivismului atunci când lucrează un grup de ascultători.

Automatizarea procesului educațional folosind modern mijloace tehnice, în primul rând calculatoare personale, televiziune educațională, retroproiectoare, mijloace tehnice audiovizuale, camere video și videorecordere, instrumente de instruire programată etc. Utilizarea mijloacelor tehnice permite, pe de o parte, reducerea costurilor cu forța de muncă pentru cadrele didactice și creșterea activității manageriale. proces educațional, pe de altă parte, depășit barieră psihologică elevii să utilizeze mijloace tehnice în munca practica. În viitor, fiecărui student ar trebui să i se ofere posibilitatea de a studia la o stație de lucru automatizată în specialitatea sa.

Baza pregătirii avansate este un program flexibil de formare bazat pe module de formare. Un modul de formare este un element complet al unei anumite discipline, cu o structură clară a planului, scopurile și obiectivele lucrării, date inițiale, metode de implementare, o listă de mijloace tehnice, o listă de referințe și o metodă de monitorizare a cunoștințe dobândite. În general, programul de formare constă din patru tipuri de module de formare (volumul aproximativ ca procent din numărul total de ore de formare este dat între paranteze): prelegeri bazate pe probleme (până la 25); metode de învățare activă (cel puțin 50);exerciții de laborator și practice (până la 15); complex de sănătate (până la 10).

Să luăm în considerare metodele de creștere a productivității muncii.

Pentru a identifica rezervele pentru creșterea productivității muncii, este necesar să se studieze factorii de productivitate, care sunt împărțiți în interni și externi. Suntem interesați în primul rând de factorii interni ai productivității muncii.

Factorii interni de creștere a productivității, care sunt înțeleși ca forțele motrice și motivele care îi determină nivelul și dinamica, sunt foarte diverși, dinamici și interdependenți. În mod convențional, acestea pot fi împărțite în următoarele grupuri:

Logistică

organizatoric

socio-economice şi psihologice

Baza materială și tehnică a producției include echipamente, procese tehnologice și obiecte de muncă. Toate aceste elemente sunt dependente și, în practică, este adesea dificil să le separați unul de celălalt. De exemplu, introducerea de noi echipamente duce la necesitatea îmbunătățirii procese tehnologice pentru a îmbunătăți calitatea produsului. În același timp, utilizarea tehnologiei avansate necesită adesea echipamente diferite. Necesitatea economisirii elementelor de muncă sub formă de materiale, combustibil și resurse energetice necesită dezvoltarea de noi procese și echipamente tehnologice. Tehnologie nouăși tehnologia, la rândul lor, duc la schimbări în organizarea proceselor de producție și a muncii, a formelor de management și necesită recalificarea personalului și îmbunătățirea calificărilor acestuia.

Factorii logistici pentru creșterea productivității includ:

Mecanizarea și automatizarea integrată a producției;

Stăpânirea și aplicarea tehnologiei avansate;

modernizarea echipamentelor;

dezvoltarea și implementarea de noi tehnologii;

îmbunătățirea obiectelor de muncă;

creşterea sursei de energie a forţei de muncă.

Mecanizarea integrată este direcția principală în echipamentul tehnic de producție și presupune mecanizarea atât a producției principale, cât și a celor auxiliare. Acest lucru creează condițiile pentru tranziția la automatizarea completă.

Îmbunătățirea obiectelor muncii este asociată cu utilizarea în producția de mai mult tipuri eficiente materii prime, materiale, semifabricate, conducând la o reducere a intensității materiale a produselor și la economii resurse materiale. Reducerea costurilor cu energia pe unitatea de producție prin utilizarea celei mai noi tehnologii electrice duce la creșterea productivității.

Datorită faptului că productivitatea unei organizații este afectată de economisirea nu numai a vieții, ci și a forței de muncă din trecut, un factor important este cheltuirea costurilor materiale curente, adică. munca trecuta (materii prime, materiale, energie etc.), inclusa direct in produsul de productie in fiecare ciclu de productie.

Introducerea proceselor tehnologice avansate este cea mai importantă sarcină a producției, deoarece acestea sunt supuse unei perimi rapide.

Ca urmare a acțiunii factorilor materiale și tehnici, forțele productive ale muncii cresc și, ceea ce este foarte important, se îmbunătățește calitatea produselor.

Factorii organizaționali ai creșterii productivității includ:

organizarea productiei

Organizația Muncii

organizarea managementului producţiei

Factorii organizatorici de crestere a productivitatii reprezinta forme specifice de manifestare a relatiilor reale in procesul de productie privind organizarea proceselor de productie, munca si management. Influența factorilor organizatorici asupra creșterii productivității se manifestă prin faptul că nici echipamentele cele mai productive și tehnologia modernă nu pot fi utilizate eficient cu organizarea scăzută a muncii și invers, cu organizarea ridicată a muncii, se pot obține rezultate economice excepțional de ridicate. Datorită dinamismului său, producția necesită un management constant, adică. ordonarea funcțională a succesiunii acțiunilor și subordonarea ierarhică, păstrând proporțiile și echilibrul. Nivelul întreprinderii cei mai importanți factori organizațiile de producție sunt:

imbunatatirea calitatii pregatirii organizatorice si tehnice a productiei

atingerea ritmului de producţie

reducerea timpului ciclului de producție

organizarea clară a logisticii în fabrică

imbunatatirea organizarii servicii suportși ferme: transport, energie, reparații, depozit, gospodărie și alte tipuri de servicii

asigurarea dreptății maxime a mișcării obiectelor de muncă

asigurarea unui echilibru al locurilor de muncă între operațiunile proceselor tehnologice.

Factorii de organizare a muncii includ:

raționalizarea diviziunii și cooperării muncii, combinarea profesiilor și combinarea funcțiilor

Îmbunătățirea organizării locurilor de muncă;

optimizarea întreținerii locului de muncă;

Aplicarea metodelor și tehnicilor de lucru bazate științific;

Utilizarea standardelor de cost cu forța de muncă solide din punct de vedere tehnic pentru toate categoriile de lucrători;

Îmbunătățirea formelor colective de organizare a muncii;

selecția profesională a personalului, pregătirea și îmbunătățirea nivelului de calificare al acestora;

Îmbunătățirea condițiilor de muncă, inclusiv raționalizarea programelor de muncă și odihnă;

îmbunătățirea sistemului de remunerare, inclusiv în direcția creșterii rolului său stimulator.

Îmbunătățirea sistematică a factorilor de organizare a muncii ne permite să identificăm rezerve pentru creșterea productivității. Raționalizarea managementului producției include o serie de domenii importante:

Crearea și dezvoltarea structurilor progresive de producție și întreprinderi organizatorice;

îmbunătățirea managementului operațional al producției.

Managementul este responsabil pentru utilizare eficientă toate resursele organizației. Metodele de management determină structura organizatorică, politica de personal, sistemul de finanțare, raportarea, planificare operationala si control.

Factori socio-economici si psihologici conectat cu :

îmbunătățirea calității forței de muncă pe baza dezvoltării sale profesionale continue;

Utilizarea eficientă a resurselor de muncă calificate;

Creșterea eficienței și a activității de muncă;

Creșterea interesului material și moral pentru rezultatele muncii individuale și colective;

Promovarea unei atitudini conștiincioase față de muncă și a unei discipline înalte a muncii;

luând în considerare calitati personale angajat.

Luarea în considerare a factorului personal în producție în contextul dezvoltării progresului științific și tehnic și al relațiilor de piață presupune implicarea resurse umaneîn procesul de producție și economic de gestionare a utilizării acestui factor. Scopul este de a folosi calități umane precum inteligența, responsabilitatea, creativitatea, dorința de succes, leadershipul, interesul pentru muncă.

Factorii sociali și psihologici de creștere a productivității depind de caracteristicile calitative ale echipei: nivelul de pregătire profesională, nivelul general cultural și tehnic, activitatea muncii și inițiativa creativă, sistemul de valori: sănătatea personalului, gradul de democratizare a vieții de producție, atitudine. faţă de muncă, disciplina muncii.

O caracteristică la fel de importantă a creșterii productivității este aceea că angajații primesc informații despre performanța organizației în ansamblu. Acest lucru permite numărului maxim de angajați să asocieze succesul activităților (sau eșecul) organizației cu propria contribuție la cauza comună, ceea ce este de o importanță nu mică pentru atmosfera socială din organizație.

2. Evaluarea activităților Artel-Service SRL

2.1 Caracteristici generale ale organizației și muncii prestate

Artel-Service LLC este o organizație de producție creată în 1996. În prezent, Artel-Service LLC este specializată în tipografii.

Artel-Service LLC este o entitate juridică și își organizează activitățile pe baza Cartei și a legislației actuale a Federației Ruse. Fondatorul este o persoană privată.

Compania a fost creată cu scopul de a obține profit pentru a satisface cât mai pe deplin nevoile de produse de imprimare și pentru a-și servi potențialii clienți.

Artel-Service LLC este o tipografie digitală situată în Moscova. Aparține unei mici organizații cu 17 angajați. Denumirea „Digital Printing House” corespunde faptului că în zona de imprimare este instalată o mașină de imprimare digitală XEROX DC 6060 (imprimare electrofotografică).

Imprimarea operațională presupune tipărirea produselor tipărite în ediții mici de 1 exemplar. Caracteristicile tehnologiei de imprimare digitală includ, de asemenea, capacitatea de a imprima date variabile și timpi de onorare promptă a comenzilor de la 30 de minute.

Comenzile acceptate de tipografie sunt comenzi comerciale de publicitate, salut, calendar, produse educaționale și alte produse:

Pliante, postere, autocolante, broșuri, cataloage, prezentări

Cărți poștale, invitații

Calendare: trimestriale, calendare de perete și de birou, calendare de buzunar

Reviste, cărți, materiale educaționale

Formulare, dosare, insigne

Etichete, voblere

Mai mult, este important de menționat că numărul de comenzi se modifică brusc în funcție de sezon - ianuarie și iulie, așa-numitele „luni moarte” - când numărul de comenzi este mic, iar tipografia și alte echipamente sunt inactive. În plus, toți angajații tipografiei lucrează în mod permanent și nici nu pot fi încărcați cu muncă. Martie și septembrie sunt caracterizate de un volum mare de comenzi.

Dar sezonul de vârf este „sezonul calendaristic”, care începe în octombrie și se termină în decembrie – perioada în care un număr mare de clienți obișnuiți comandă calendare pentru noul an. Pentru angajații tipografiei, aceasta este o perioadă foarte încărcată, trebuie să lucreze extrem de intens și să rămână până târziu la serviciu.

Astfel, o caracteristică a activității tipografiei este incapacitatea de a planifica cu exactitate volumul anual de producție și, în consecință, planurile de lucru pentru toate departamentele de producție, deoarece comenzile de la clienți ajung spontan pe tot parcursul anului.

De asemenea, este important de menționat că la sfârșitul „sezonului calendaristic” tipografia primește profitul principal, din care o parte este distribuită sub formă de bonusuri tuturor angajaților tipografiei.

2.2 Analiza structurii organizatorice, componenței și structurii personalului

O structură organizatorică este un set de legături interconectate care formează un sistem. Ar trebui privit ca o reflectare a atitudinii organizației față de personalul său. Este structura organizației care determină gradul de implicare a oamenilor în afacerile întreprinderii, tipurile și principiile formării grupurilor de lucru și a echipelor de management și caracteristicile construirii rețelelor de comunicare.

Structura organizatorică reflectă atitudinea organizației față de personalul său. Structura organizației determină gradul de implicare a oamenilor în afacerile întreprinderii, tipurile și principiile formării grupurilor de lucru și a echipelor de management și caracteristicile construirii rețelelor de comunicare.

Să ne imaginăm structura organizatorică a Artel-Service LLC din Figura 2.1.

Figura 2.1 - Structura organizatorică a tipografiei Artel-Service SRL

Să luăm în considerare compoziția, structura și responsabilitățile locului de muncă ale lucrătorilor de producție de la tipografia Artel-Service și să le prezentăm în Tabelul 2.1.

Tabel 2.1 - Compoziția, structura, responsabilitățile locului de muncă ale lucrătorilor de producție de la Artel-Service LLC

Departamentul de pre-presa
Designer de make-up	Creare de machete pentru imprimare de la zero, dezvoltare design; - Realizarea machetelor „de la zero” sau finalizarea machetelor pentru partenerii strategici; - Scanarea și retușarea fotografiilor, diapozitivelor
designer de layout	Revizuirea înainte de presa a machetelor depuse de clienți, dacă macheta nu ține cont de toate cerințele tipografiei; - Dispunerea textului și a informațiilor vizuale; - Crearea machetelor pentru imprimare de la zero
Specialist în presă	Pregătirea operațională de pre-presa pentru imprimarea machetelor furnizate de clienți
Zona de imprimare
Imprimanta (2 persoane)	Imprimarea comenzilor pe o mașină de tipar - Controlul calității tipăritelor - Controlul disponibilității tuturor tipurilor de hârtie - Reparații minore ale mașinii de imprimat
Zona post-tiparire
Specialist finisare post-presare (2 persoane)	Finisare post-presare și cusătură manuală și echipamente automate tipografii, cu excepția tăierii - Ambalare produse finite
	Tăierea hârtiei pe o mașină de tăiat
Specialist senior în finisaje	Finisare și cusătură post-presare pe echipamente de tipar manual și automat, inclusiv tăiere - Ambalare produse finite - Controlul calității produselor în atelier - Controlul disponibilității materialelor necesare pentru finisare și cusătură

2.3 Analiza stimulentelor și remunerației

Angajații tipografiei lucrează permanent. Salariile lor sunt stabilite pe baza salariului oficial și a bonusului.

Salariul oficial al muncitorilor din producție este la un nivel mediu în raport cu salariul oferit pe piața muncii. Mărimea bonusului depinde de poziție și responsabilitățile postului, de rezultatele muncii și de sezon.

Pentru lucrătorii de producție din tipografie există mai multe tipuri de bonusuri și plăți suplimentare:

30% din salariul oficial în perioada octombrie – decembrie, adică în „sezonul calendaristic”;

bonus pentru depășirea planului;

plăți suplimentare pentru orele suplimentare;

plăți suplimentare pentru pregătirea noilor angajați;

Premiu pentru realizări speciale.

Premium „30% pe sezon calendaristic” - această primă este determinată de faptul că „sezonul calendaristic” este producția de produse într-un mod extrem de intensiv.

Bonus pentru depășirea planului - acest bonus se plătește în luni când se produce un volum mare de comenzi. Pentru departamentul de pre-presa se stabilește un standard de finalizare a numărului de comenzi pe zi, dacă este depășit, este necesară o plată suplimentară pentru fiecare comandă suplimentară. Pentru departamentul de tipărire, acest standard este numărul de coli fizice tipărite în format SR A3. Pentru departamentul de finisare norma este numărul de comenzi, dar aceste comenzi sunt împărțite pe categorii de complexitate și, în consecință, plata suplimentară va fi determinată în funcție de numărul de comenzi finalizate și de categoria de complexitate.

Plăți suplimentare pentru ore suplimentare - plătite în luni cu ore de lucru intensive, când unii angajați trebuie să facă ore suplimentare (cu acordul scris al angajatului). Plata pentru orele suplimentare și munca în weekend este stabilită de Codul Muncii al Federației Ruse:

pentru primele două ore de muncă de cel puțin o dată și jumătate suma;

pentru orele ulterioare - nu mai puțin de dublul sumei;

Munca în weekend și sărbătorile nelucrătoare se plătește cel puțin dublu față de suma.

Plăți suplimentare pentru pregătirea noilor angajați - plătită angajaților care formează noi angajați. Timpul de antrenament este de obicei de 1 săptămână, uneori de 2 săptămâni. Plata suplimentară este calculată ca 2000 de ruble. pentru 1 saptamana de antrenament.

Premiu pentru realizări deosebite - plătit angajaților pentru merite deosebite sau pentru prestarea unei lucrări deosebit de importante. De exemplu, un designer de layout primește acest bonus după ce produce machete electronice ale publicațiilor pentru parteneri strategici - deoarece acest lucru diferă semnificativ ca nivel de dificultate.

2.4 Analiza productivității muncii angajaților Artel-Service LLC

Productivitatea lucrătorilor de producție, pe de o parte, este limitată de capacitatea de producție a mașinii și echipamentelor de imprimare, capacitățile software-ului, calitatea organizării procesului de muncă, producția și managementul producției. Pe de altă parte, productivitatea muncii depinde de lucrătorii înșiși - calificările acestora, dorința de a efectua cantitatea necesară de muncă și motive personale.

Să determinăm criteriile de evaluare și indicatorii de performanță ai angajaților și să le prezentăm în Tabelul 2.2.

Mai mult, rezultatul muncii diferitelor departamente/magazine este unități diferite.

Pentru departamentul de prepressă, acesta este numărul de pagini de layout electronic procesate sau create. Comenzile sunt împărțite în categorii de complexitate și, în consecință, timpul pentru procesarea sau crearea unei pagini a unui aspect electronic variază.

Tabel 2.2 - Criterii de evaluare și indicatori de performanță a lucrătorilor de producție ai Artel-Service SRL

Criterii de evaluare	Indicatori
Productivitatea muncii	Producția de produse (produs) pe lună, pe an în termeni fizici pe departamente/zone de producție B = OP / VI, unde (2.1) OP - volumul produselor (produs) produse în termeni fizici VI - interval de timp (lună, an)
	Producția de produse (produs) pe lună, pe an în termeni valorici pentru toate departamentele/zonele de producție V=(∑OPi*Ci)/H, unde (2.2) OPi - volumul celui de-al i-lea tip de produs (produs) C - Pret cu ridicata al i-lea tip de produs (produs) H - număr mediu muncitorii
	Intensitatea forței de muncă a unui produs (produs) timp de o lună, timp de un an Tr = ZT/OP, unde (2.3) ZT - costurile forței de muncă (timpul efectiv de muncă)
Nivelul de utilizare a timpului de lucru	Nivel de utilizare a timpului de lucru Nivel de utilizare = (ZT * 100) / fond timp de lucru.
Calitatea muncii/produselor	Numărul de reclamații privind calitatea muncii efectuate pe an. Kn = (Kn.k + Kn.ks) / Kz, unde (2.4) Kn.k - numărul de reclamații de la clienți Kn.ks - numărul de reclamații de la angajatul de supraveghere Kz - numărul de comenzi
Numărul de defecte	Numărul de comenzi finalizate cu erori și care rezultă în defecte pe an. Pentru a br.z. = A sh.z. / To general z., unde (2.5) To osh.z. - numarul de comenzi executate cu erori si care conduc la defecte La general z. - numărul total de comenzi finalizate
	Număr de coli SR A3 tipărite cu erori și rezultând defecte pe an K br.SR A3 = K total. SR A3 / La general SR A3, unde (2.6) K osh. SR A3 - numărul de SR A3 tipărit cu erori și rezultând defecte În total. SR A3 - numărul total de SR A3 tipărite

Pentru tipografie, rezultatul lucrării sunt coli tipărite în format SR A3 (320 x 450 mm). Ieșirea depinde de densitatea hârtiei care se imprimă - cu cât densitatea hârtiei este mai mică, cu atât viteza mașinii de imprimat este mai mare. Și, de asemenea, pe tipul de imprimare - pe o singură față sau față-verso.

Pentru atelierul de finisare post-presare, rezultatul muncii sunt produse finite - carti de vizita, pliante, brosuri, brosuri, calendare etc. Productia depinde de numarul si complexitatea operatiunilor efectuate pentru fiecare tip de produs. Atelierul are un timp limită pentru producția a 100 de bucăți din fiecare tip de produs și este împărțit pe categorii:

Să prezentăm în Tabelul 2.3 producția, intensitatea forței de muncă și nivelul de utilizare a timpului de lucru pentru departamentul de pre-presa pentru anul 2011, în Tabelul 2.4 pentru secția de tipărire și în Tabelul 2.5 pentru secția de prelucrare post-presare.

Pentru a analiza rezultatul în termeni de valoare, să luăm în considerare costul muncii în fiecare departament/secțiune.

Pentru lucrările de pre-presare, prețul este stabilit în funcție de complexitatea lucrării, așa cum am indicat mai sus, comenzile sunt împărțite în VI categorii:

Pretul tiparirii depinde de densitatea hartiei, de tipul de imprimare (fata-o singura sau fata-verso), precum si de culoare (imprimare in 4 culori sau imprimare in 1 culoare - negru). Să prezentăm prețurile pentru imprimare în Tabelul 2.6.

Tabel 2.6 - Preț pentru imprimare la Artel-Service LLC

Tabel 2.3 - Producția, intensitatea forței de muncă, nivelul de utilizare a timpului de lucru în departamentul de pre-presa pentru anul 2011

Tabel 2.4 - Producția, intensitatea forței de muncă, nivelul de utilizare a timpului de lucru la tipografia pentru anul 2011

Tabel 2.5 - Producția, intensitatea forței de muncă, nivelul de utilizare a timpului de lucru în zona post-tipărire pentru anul 2011

Costul lucrărilor de post-tipărire depinde de complexitatea și numărul de operațiuni, costul resurselor materiale necesare. Indicăm prețul pentru lucrările post-tipărire în Tabelul 2.7 după numele produsului (la 100 de exemplare)

Tabel 2.7 - Preț pentru lucrările post-tipărire la Artel-Service LLC

Nume	Operațiuni	Preț pentru muncă, RUB/100 de exemplare
pliante, autocolante, postere, fluturași
carti de vizita, etichete	tăierea obiectelor mici
	tăiere, 1 poanson cu un perforator
	tăiere, 1 perforare
brosuri, felicitari, invitatii cu 1 ori	taiere, 1 sifonare, 1 pliere
Broșură cu două ori	taiere, 2 sifonare, 2 pliere
	taiere, 2 sifonare, lipire buzunar
	tăierea, lipirea picioarelor
broșuri de bază
de la 8 la 12 dungi	pliere bloc, îndoire copertă, cules foi, capsare, tăiere
de la 16 la 40 de dungi
de la 44 la 60 de dungi
de la 64 la 80 de dungi
de la 84 la 100 de dungi
broșuri de primăvară
de la 8 la 12 dungi	tăiere, perforare, prindere cu arc
de la 14 la 40 de dungi
de la 42 la 60 de dungi
de la 62 la 80 de dungi
de la 82 la 100 de dungi
calendare
Buzunar	laminare, tăiere, rotunjire colț
răsturnarea mesei	tăiere, perforare, 3 cute pentru suport, prindere cu arc
montate pe perete	tăiere, perforare, prindere cu arc, introducere șuruburi
trimestrial	taiere, perforare, legare cu 3 arcuri, instalare piccolo si cursor

Să luăm în considerare producția în termeni valorici la început pe departamente/zone de producție: departamentul de pre-presa în tabelul 2.8, zona de tipărire în tabelul 2.9, zona de finisare post-presare în tabelul 2.10; iar apoi în Tabelul 2.11 prezentăm producția în ansamblu pe departamente/zone de producție.

Să luăm în considerare numărul de reclamații privind calitatea muncii/produselor angajaților în 2011 și să le prezentăm în Tabelul 2.12. În Tabelul 2.13, luăm în considerare numărul de comenzi executate cu erori și rezultând defecte pe an.

Să tragem concluzii din analiza productivității muncii angajaților Artel-Service LLC:

) În departamentul de pre-presa, producția medie anuală este de 15,20 pagini/oră, intensitatea muncii a muncii este de 0,07 ore/1 pagină sau 4,2 min/1 pagină.

Nivelul de utilizare a timpului de lucru pentru anul 2011 este de 77,71%. Mai mult, în octombrie, noiembrie, decembrie, angajații fac ore suplimentare, iar în ianuarie și iulie, nivelul de utilizare a timpului de lucru este de doar 48,68%, respectiv 38,36%.

) La locul de imprimare, producția medie anuală este de 771,07SRA3/oră, intensitatea muncii a muncii este de 0,0013 ore/1SRA3 sau 4,68 secunde/1SRA3.

Nivelul de utilizare a timpului de lucru pentru anul 2011 este de 69,92%. Și în octombrie, noiembrie, decembrie timp de lucru este folosit aproape în totalitate (de la 92,61 la 96,49%), iar în ianuarie și iulie cu doar 43,23% și, respectiv, 33,80%.

) În zona de finisare post-tipărire, producția medie anuală este de 220,62 exemplare/oră, intensitatea muncii a lucrării este de 0,0052 ore/1 exemplar sau 18,72 secunde/1 exemplar.

Nivelul de utilizare a timpului de lucru pentru anul 2011 este de 67,13%.

Tabel 2.8 - Producția în termeni valorici pentru departamentul de pre-presa pentru anul 2011

Tabel 2.9 - Ieșire în termeni valorici pentru zona de tipărire pentru anul 2011

Tabel 2.10 - Ieșire în termeni valorici pentru zona post-tipărire pentru anul 2011

Tabel 2.11 - Producția valorică pe departamente/zone de producție în general pentru anul 2011

Tabel 2.12 - Numărul de reclamații privind calitatea muncii/produselor angajaților pentru anul 2011

Tabel 2.13 - Număr de comenzi și de foi SR A3 completate cu erori și soldate cu defecte pentru anul 2011

Mai mult, în octombrie și decembrie, orele de lucru sunt folosite aproape în totalitate (de la 96,11 la 97,41%), în noiembrie muncitorii fac ore suplimentare. Ianuarie și iulie sunt caracterizate de un grad scăzut de sarcină de lucru pe șantier - doar 30,07%, respectiv 32,48%.

Producția medie anuală în termeni valoric este: departamentul de pre-presa - 36.448,33 ruble/1 angajat sau 0,22%, secția de tipărire - 16.465.651,25 ruble/1 muncitor sau 98,53%, secția de finisare post-presa - 209.325,52 ruble/1 angajat sau 1. %.

Norma pentru procentul de reclamații privind calitatea muncii prestate este de 1%. Această normă a fost depășită de specialistul PrePress - 1,43%; precum și o imprimantă 1 - 2,35%.

Rata defectelor pentru toți angajații nu depășește 1%, ceea ce este norma și variază de la 0 la 0,26%.

3. Măsuri de îmbunătățire a productivității angajaților Artel-Service LLC

3.1 Măsuri pentru creșterea sarcinii echipamentelor existente și instalarea echipamentelor suplimentare

Productivitatea muncii angajaților Artel-Service LLC variază în diferite luni. În sezonul calendaristic (octombrie, noiembrie, decembrie), orele de lucru sunt folosite aproape în totalitate, iar unii angajați fac ore suplimentare. În ianuarie și iulie s-a înregistrat o scădere vizibilă - în toate departamentele/magazinele de producție nivelul de utilizare a timpului de lucru a fost de 30-50%. Volumul mediu de lucru al departamentelor/magazinelor în cursul anului 2011 a fost de 63-78%. Pentru a egaliza productivitatea lucrătorilor din tipografie pe tot parcursul anului, este logic să atragem comenzi suplimentare. De exemplu, în prezent nu acceptăm comenzi pentru cărți legate cu adeziv folosind o metodă fără sudură.

Acest lucru se întâmplă deoarece la recomandă de la contractorii de imprimare, prețul și timpul de producție cresc, ceea ce nu se potrivește clienților.

Astfel, pentru a rezolva această problemă, este logic să instalați o mașină de lipire fără lipici (CBS) - Fellowess Lamibind 340 - în zona de finisare post-presare.

Primind comenzi suplimentare pentru aceste tipuri de produse, se va putea încărca departamentul de pre-presa, zona de tipărire și zona de finisare post-presare.

O estimare preliminară a numărului de comenzi atrase pentru cărțile KBS se bazează pe înregistrarea apelurilor telefonice de la clienții acestor produse. Să ne imaginăm în Tabelul 3.1 câte comenzi va fi posibil să atragem, iar în Tabelul 3.2 să ne imaginăm câte comenzi suplimentare primite vor încărca departamentele/zonele de producție.

Tabelul 3.1 - Estimarea preliminară a numărului de comenzi atrase pentru cărțile KBS

Tabel 3.2 - Estimarea preliminară a sarcinii departamente de producție/ site-uri atunci când atrageți comenzi pentru cărți KBS

Astfel, prin atragerea de comenzi suplimentare pentru cărțile KBS, se va putea crește nivelul de utilizare a timpului de lucru în toate departamentele de producție: departamentul de pre-presa cu 11,02%, departamentul de tipărire cu 21,69%, iar cel de finisare post-presare. departament cu 3,46%.

O ușoară creștere a nivelului de utilizare a timpului de lucru în zona de finisare post-presare poate fi explicată prin faptul că productivitatea mașinii KBS este de 290 de cicluri/oră, ceea ce vă permite să îndepliniți rapid comenzile folosind cărțile KBS.

Să luăm în considerare cât de mult venituri va aduce onorarea comenzilor pentru cărți KBS în volumul așteptat și să-l prezentăm în Tabelul 3.3.

Potrivit estimărilor preliminare, veniturile anuale din onorarea comenzilor pentru cărțile KBS vor fi de 3.429.160 de ruble. Costurile de producție ale acestor comenzi sunt de aproximativ 30% sau 1.028.748 RUB.

După deduceri fiscale, profitul din executarea lucrărilor la aceste comenzi va fi de 1.968.337,84 RUB.

Costul achiziționării unei mașini Fellowess Lamibind 340 KBS este de 203.400 de ruble, adică mașina se va plăti singură în aproximativ 1,5 luni. Tipografia poate aloca 203.400 de ruble pentru achiziționarea unui aparat KBS. din fondul de extindere a producţiei şi reechipare.

3.2 Activități de implementare a noului software

Software-ul de la Artel-Service LLC este un set de programe pentru procesarea și crearea machetelor electronice (PhotoShop, Illustrator, InDesign etc.), programe de birou (Word, Excel), 1C: Contabilitate. Aceste programe sunt instalate pe computerele personale în ultimele versiuniși să îndeplinească cerințele moderne.

Tipografia folosește și programul Microsoft Access, care ia în considerare comenzile acceptate, parametrii tehnici ai acestora și costul. Acest program a fost creat de directorul tipografiei în urmă cu 14 ani.

Tabel 3.3 - Estimarea preliminară a veniturilor la atragerea comenzilor pentru cărți KBS

Lista comenzilor acest program vă permite să conduceți, dar nu există nicio modalitate de a controla execuția comenzii în diferite etape, de a crea un program de lucru sau de a controla consumul de resurse materiale. Și într-o tipografie modernă acestea sunt cerințe foarte importante.

Programul PRINT-EXPERT este destul de cunoscut în cercurile tiparului, îmi propun să îl luăm în considerare pentru implementare în tipografia Artel-Service LLC. Sistemul de management al unei organizații de tipar „PRINT-EXPERT” este un program care, fără niciun efort suplimentar, vă va permite să calculați costul și timpul de producție al unei comenzi, indiferent de complexitatea și volumul de lucru și va asigura, de asemenea, transparența a comenzii trecând prin toate etapele de la solicitarea clientului până la expedierea produsului finit.

Capacitățile programului nu se limitează la oricare tipuri specifice echipamente si domenii de activitate. Poate fi la fel de ușor configurat pentru orice combinație de tipuri de echipamente.

Programul poate conține aproape orice algoritm de calcul utilizat în imprimare. Prin urmare, implementarea pachetului software nu va necesita modificări ale proceselor de afaceri existente.

Sarcini rezolvate de pachetul software PRINT-EXPERT:

formarea unui spațiu informațional unificat la întreprindere;

reducerea timpului personalului asociat cu înregistrarea și onorarea comenzilor;

reflectarea tuturor etapelor comenzii care trece prin tipografie;

formarea unei baze de clienți în conformitate cu un set dat de caracteristici;

analiza încărcării echipamentelor, timpului și financiar;

analiza structurii comenzii, cantitativa si financiara;

analiza financiara a activitatilor tipografiei.

Funcționalitatea pachetului software PRINT-EXPERT care implementează aceste sarcini:

costul comenzii;

formare harta tehnologica Ordin;

construirea unei cozi de comenzi;

formarea schimburilor pentru echipamente;

contabilitatea depozitului de materiale și produse finite;

planificarea contactelor cu clienții, menținerea unui istoric de interacțiune cu clienții;

înregistrarea încărcăturii echipamentelor;

înregistrarea costurilor efective pentru onorarea comenzilor;

controlul primirii plăților de la clienți pentru comenzile finalizate;

planificarea lucrării managerului de încărcare tipografie.

Configurarea și implementarea programului PRINT-EXPERT poate fi realizată cu participarea angajaților companiei furnizor și include următoarele:

instalarea pachetului software PRINT-EXPERT;

dezvoltarea unui sistem de calcul al comenzilor pe baza listei de prețuri a tipografiei și a proceselor de afaceri stabilite;

adaptarea si modificarea documentelor pentru tiparire (propunere comerciala, contract cu contrapartea, anexa la contract, harta tehnologica etc.) la cerintele tipografiei;

înființarea unui sistem de calcul al comisioanelor pentru manageri;

înființarea unui sistem de salarizare pentru angajații atelierelor de producție;

realizarea unui sistem de delimitare a drepturilor de acces;

elaborarea de rapoarte non-standard;

integrarea cu alte sisteme de contabilitate (de exemplu, contabilitate 1C);

alte schimbari si modificari necesare atingerii scopurilor.

Astfel, acest program va îmbunătăți semnificativ munca angajaților tipografiei:

) Întocmirea unui program de lucru va oferi angajaților din departamentele/zonele de producție o înțelegere clară a ordinii în care ar trebui să completeze comenzile.

În acest moment, managerii sunt obligați să „tragă” muncitorii de producție, deoarece comanda, care ar trebui să fie livrată clientului mai devreme în timp, nu este întotdeauna îndeplinită.

Acest lucru va asigura un mediu de lucru mai relaxat atât pentru manageri, cât și pentru lucrătorii din producție. Și acest lucru, la rândul său, va crește timpul pentru îndeplinirea comenzilor, și nu pentru dispute și, în consecință, va crește productivitatea muncii.

) Întocmirea unui program de lucru permite, de asemenea, managerilor să ghideze corect clienții în ceea ce privește termenele de producție. Și, de asemenea, pentru unele tipuri de produse (de exemplu, cărți de vizită, pliante) va permite termene mai scurte, ceea ce va asigura o competitivitate mai mare a tipografiilor tipografiei.

) Acest program va asigura controlul asupra consumului de resurse materiale, ceea ce înseamnă că se va putea comanda în timp util hârtie, toner etc.În momentul de față, periodic apar situații când depozitul nu dispune de materialele necesare, clienții nu sunt gata să aștepte câteva zile pentru livrări. Prin urmare, capacitatea de a controla resursele materiale poate îmbunătăți și productivitatea muncii.

) Acest program asigură crearea automată a rapoartelor privind încărcarea echipamentului și timpul de funcționare, numărul de comenzi, rapoarte financiare, ceea ce va ușura munca directorului tipografiei. De asemenea, va face posibilă acceptarea mai rapidă decizii de management.

) Deoarece acest program este compatibil cu 1C: Contabilitate, departamentul de contabilitate va reduce munca cu un volum mare de documente pe hârtie și va permite o pregătire mai eficientă a documentelor și tranzacțiilor. Preț versiunea de bază programe - 300.000 rub. Costul estimat de configurare și implementare este de 80.000 de ruble. Veniturile companiei pentru 2011 s-au ridicat la 16.711.425,11 ruble. Profitul net al tipografiei a fost de 8.896.358,01 ruble. De aici putem concluziona că achiziția și implementarea programului „Print-Expert” este o investiție profitabilă pe care o tipografie și-o poate permite cu ușurință. Costul achiziției și implementării programului (380.000 de ruble) poate fi plătit din fondul de extindere a producției și reechipare.

3.3 Măsuri pentru crearea unui mediu cuprinzător de înaltă calitate care ajută la creșterea productivității angajaților

Una dintre metodele de creare a unui mediu integrat de înaltă calitate, precum și de creștere a productivității muncii este sistemul „Comenzi”.

A fost dezvoltat pe baza sistemului japonez „5S”, ia în considerare experiența de implementare a „NU” și practica reală a afacerilor rusești în ultimul deceniu al secolului XX.

Numele „5S” provine din cinci termeni japonezi care încep cu sunetul S: „Seiri”, „Seston”, „Seiso”, „Seiketsu” și „Shitsuke”, care pot fi traduși prin „organizare”, „ordonare”, „ curatenie". ", "standardizare" si "disciplina".

„NU” - organizarea științifică a muncii asigură organizarea rațională a mediului de producție, o aranjare convenabilă și eficientă din punct de vedere al forței de muncă a echipamentelor și instrumentelor, metode eficiente de depozitare și mutare a materiilor prime, materialelor, uneltelor, prezența dispozitivelor tehnice convenabile. , inscripții și semne Sistemul „Organizare” include autoimpunerea ordinii de bază, curățarea sistematică a zonei de lucru, reglementarea acestor procese, disciplina personalului care implementează sistemul.

Principiile pe care se bazează sistemul „Comandă” sunt destul de simple și evidente în formulările lor. Dar dificultatea constă în implementare, deoarece de la înțelegerea principiilor este necesar să se treacă la implementarea lor practică, respectarea constantă a cerințelor, regulilor și acordurilor ajunse în echipă. Implementarea sistemului „Organizație” necesită o muncă răbdătoare și scrupuloasă nu numai a managerilor de la toate nivelurile, ci și a fiecărui angajat al companiei în ansamblu.

Să prezentăm în Tabelul 3.4 principiile de bază ale sistemului de „Comenzi”.

Tabelul 3.4 - Principii de bază ale sistemului „Comenzi”.

Denumirea principiului

1.Eliminarea inutile		Toate articolele din mediul de lucru sunt împărțite în trei categorii: necesare, inutile și nu sunt necesare urgent. Cele inutile sunt șterse conform anumitor reguli. Cele necesare sunt salvate la locul de muncă. Cele care nu sunt necesare urgent sunt situate la o anumita distanta de locul de munca sau sunt depozitate central. Domeniile de responsabilitate ale fiecărui angajat sunt distribuite și repartizate.
2. Amplasarea rațională a articolelor		În ceea ce privește articolele necesare și articolele care nu sunt necesare urgent, sunt dezvoltate și implementate soluții care asigură: rapiditate, ușurință și siguranță a accesului la acestea; vizualizarea metodei de stocare și monitorizare a prezenței, absenței sau locației articolului dorit; libertatea de mișcare și estetica mediului de producție.
3.Curăţare, verificare, depanare		Curățarea generală a spațiilor și curățarea echipamentelor (dacă este necesar). Curățarea și curățarea temeinică a echipamentelor, remedierea defecțiunilor. Identificarea locurilor greu accesibile pentru curățare și inspecție, precum și sursele de probleme și contaminare. Depanarea și elaborarea măsurilor de prevenire a acestora. Dezvoltarea și implementarea măsurilor de curățare a locurilor greu accesibile, eliminarea (localizarea) surselor de probleme și poluare. Elaborarea regulilor pentru curățarea, curățarea echipamentelor, verificarea, lubrifierea și strângerea elementelor de fixare.

4. Standardizarea regulilor	Fixarea în scris a regulilor de depozitare, curățare, inspecție, ungere și strângere a elementelor de fixare. Vizualizare maximă a regulilor (desene, diagrame, pictograme, indicatoare, codare de culori). Vizualizarea controlului stării normale și a abaterilor de la normă (în funcționarea echipamentelor, nivelurile de inventar etc.). Standardizarea și unificarea tuturor denumirilor (dimensiune, culoare, imagine a simbolurilor etc.). Raționalizarea suporturilor de informații (material, modalitate de aplicare a inscripțiilor, acoperiri de protecție), locuri de amplasare a acestora, posibilități de fixare și înlocuire.
5.Disciplina si responsabilitate	Atribuirea zonelor de responsabilitate ale fiecărui angajat (obiecte de atenție și responsabilități principale pentru menținerea acestora în stare normală). Dezvoltarea obiceiurilor potrivite în rândul personalului și consolidarea abilităților de a respecta regulile. Aplicarea unor metode eficiente de control.

Așadar, sistemul „Organizare” vă permite să creați locuri de muncă îngrijite și ordonate, care nu conțin articole inutile, dar au tot ceea ce este necesar pentru o muncă eficientă maximă. Materialele și uneltele sunt aranjate într-o ordine care asigură ușurința și siguranța utilizării lor. Operațiunile de lucru se desfășoară fără mișcări inutile. Este important ca această condiție să fie menținută în mod continuu de către toți angajații și îmbunătățită periodic.

Introducerea sistemului „Comandă” are un efect pozitiv asupra organizării producției și a procesului de muncă; în plus, nu necesită costuri de capital. În tipografia Artel-Service, primii pași către crearea unui mediu integrat de înaltă calitate ar trebui să fie următorii pași:

) Aşezarea raţională a obiectelor. Momentan tipografia folosește mai multe rafturi pentru depozitarea hârtiei, a materialelor de legare etc. Pe raftul cu cele mai comune materiale este ordine - totul este semnat și zace în stive, în cutii etc. Cu toate acestea, raftul cu materiale care nu sunt folosite atât de des este literalmente plin. Din păcate, comenzile care folosesc materiale rare se mai întâmplă din când în când și trebuie să petreceți mult timp pentru a vă da seama dacă materialul necesar este disponibil sau nu. În plus, lucrul cu acest rack nu este pur și simplu sigur - deoarece toate materialele sunt îngrămădite. Prin urmare, primul pas pentru a îmbunătăți amplasarea articolelor pe rafturi va fi aruncarea gunoiului, sortarea materialelor, organizarea depozitării în tăvi, cutii și materiale de etichetare. Acest lucru va reduce costul timpului de lucru și, prin urmare, va crește productivitatea muncii.

) Standardizarea regulilor. Angajații cu experiență ale tipografiei cunosc regulile muncii și organizarea muncii. Cu toate acestea, apar situații când este necesară procesarea unei comenzi non-standard, iar apoi angajații sunt nevoiți să meargă la director și să caute standardele necesare. Pentru a evita astfel de situații, trebuie tipărite toate reglementările necesare pentru fiecare departament/zonă. Ceea ce va reduce, de asemenea, costurile cu timpul de lucru și va crește productivitatea muncii.

) Disciplina si responsabilitate. În momentul de față, unii angajați din tipografie nu își respectă programul de lucru. Acest lucru se datorează în mare măsură faptului că nu există un program strict pentru pauzele de prânz și pauzele pentru fumat, iar lucrătorii sunt nevoiți să negocieze între ei. Prin urmare, astfel de orare trebuie introduse.

3.4 Măsuri de îmbunătățire a calificărilor lucrătorilor

Unul dintre indicatorii calificărilor angajaților este execuție de înaltă calitate lucrări În secțiunea 2.4. la analiza productivității muncii a lucrătorilor de producție de la Artel-Service SRL, s-a relevat că procentul reclamațiilor privind calitatea muncii efectuate pentru specialistul PrePress și imprimanta 1 a fost mai mare decât norma - 1,43%, respectiv 2,35%. Abaterea de la normă indică faptul că erorile pot fi asociate cu calificările scăzute ale acestor lucrători.

Prin urmare, este logic să desfășurați activități pentru a-și îmbunătăți abilitățile:

Un specialist PrePress trebuie trimis la cursul „Pregătirea prepress a machetelor pentru digital și imprimare offset» la Centrul de Formare Informatică „Specialist” de la MSTU. N.E. Bauman.

Programați un curs intern de formare pentru ambii angajați.

Cursul „Pregătirea înainte de presare a machetelor pentru imprimare digitală și offset” acoperă etapa de producție de pregătire pentru tipărire, primirea machetelor electronice, verificarea, impunerea și ieșirea formularelor. Cursul acoperă lucrul în Adobe InDesign, Adobe Acrobat, Adobe Acrobat Distiller, Enfocus PitStop, Harlequin RIP, etc. Cursul durează 6 zile lucrătoare. Costă 19.800 de ruble.

Cursul DocuColor 6060 se desfășoară direct în tipografie și vorbește despre capacitățile mașinii de imprimat, principalele componente și părți, prevenirea contaminării, elementele de bază ale separării culorilor etc. Cursul este conceput pentru 4 zile lucrătoare. Cost 12.300 de ruble.

Cursul de pregătire în cadrul tipografiei se desfășoară de către directorul tehnic la locul de muncă în termen de 5 zile lucrătoare. În timpul instruirii, se răspunde la toate întrebările și problemele controversate care apar. Plata către angajatul de formare este de 4000 de ruble.

Astfel, după finalizarea cursurilor de perfecţionare, ambii angajaţi trebuie să dobândească cunoştinţe teoretice şi practice ale muncii prestate. Costul pregătirii avansate pentru angajați va fi de 36.100 de ruble.

Concluzie

Așadar, am examinat fundamentele teoretice ale productivității muncii, am analizat productivitatea muncii a lucrătorilor de producție ai Artel-Service LLC și am dezvoltat măsuri pentru creșterea productivității muncii a lucrătorilor de producție ai Artel-Service LLC.

Productivitatea muncii este o măsură a eficienței muncii, caracterizată prin atingerea rezultatului așteptat al muncii, a scopului activității de muncă sau a gradului de apropiere a acesteia.

Deoarece productivitatea angajaților determină în mare măsură funcționarea eficientă a organizației, este necesar să se evalueze periodic (de exemplu, o dată pe an) productivitatea angajaților și să se dezvolte măsuri pentru îmbunătățirea acesteia.

Pentru evaluare se stabilesc criterii și indicatori de performanță. Indicatorii pot fi caracteristici cantitative și calitative ale muncii lucrătorilor. Unul dintre criteriile de evaluare a productivității muncii a lucrătorilor din producție este productivitatea muncii acestora. Indicatorii de intensitate a muncii și de producție sunt utilizați cel mai adesea pentru a măsura productivitatea muncii.

Baza de cercetare pentru proiectul de diplomă este Artel-Service LLC, o tipografie digitală situată la Moscova.

Productivitatea lucrătorilor de producție ai Artel-Service LLC este, pe de o parte, limitată de capacitatea de producție a mașinii și echipamentelor de imprimare, capacitățile software, calitatea organizării procesului de muncă, producția și managementul producției. Pe de altă parte, productivitatea muncii depinde de lucrătorii înșiși - calificările acestora, dorința de a efectua cantitatea necesară de muncă și motive personale.

Criteriile de evaluare a productivității muncii a lucrătorilor de producție de la Artel-Service LLC sunt productivitatea muncii, nivelul de utilizare a timpului de lucru, calitatea muncii efectuate și cantitatea defectelor.

Pe baza rezultatelor analizei productivității muncii se pot trage următoarele concluzii:

în toate departamentele/site-urile de producție, nivelul de utilizare a timpului de lucru în ianuarie și iulie este scăzut - de la 30,07% la 48,68%. În octombrie-decembrie, adică în „sezonul calendaristic”, nivelul de utilizare a timpului de lucru a variat de la 92,61% la 103,36%. Nivelul mediu de utilizare a timpului de lucru pentru 2011 variază de la 67,13% la 77,71%;

a fost depășit procentul reclamațiilor privind calitatea muncii efectuate de un specialist PrePress - 1,43%; precum și imprimanta 1 - 2,35%;

rata defectelor pentru toți angajații nu depășește 1%, ceea ce este norma.

Pe baza unei analize a productivității muncii lucrătorilor de producție de la Artel-Service LLC, au fost elaborate măsuri pentru creșterea productivității muncii lor:

) Instalarea unei mașini de legare cu adeziv fără sudură (SBS), care ne va permite să acceptăm comenzi pentru cărți SBS. Acest lucru va crește gradul de utilizare a echipamentelor existente și orele de lucru ale lucrătorilor din producție. Potrivit estimărilor preliminare, prin atragerea de comenzi suplimentare pentru cărțile KBS, se va putea crește nivelul de utilizare a timpului de lucru al tuturor departamentelor/zonelor de producție: departamentul de pre-presa cu 11,02%, departamentul de tipărire cu 21,69% și departamentul de finisare post-presa cu 3,46%. Potrivit estimărilor preliminare, veniturile anuale din onorarea comenzilor pentru cărțile KBS vor fi de 3.429.160 de ruble, iar profitul după deduceri fiscale va fi de 1.968.337,84 ruble.

) Introducerea unui nou software - programul PRINT-EXPERT, care va rezolva multe probleme organizatorice:

capacitatea de a întocmi un program de lucru va oferi lucrătorilor din producție o înțelegere clară a ordinii în care trebuie finalizate comenzile; va permite managerilor să ghideze corect clienții în ceea ce privește termenele limită de producție;

acest program asigură controlul asupra consumului de resurse materiale, ceea ce va permite reaprovizionarea la timp a stocurilor;

Acest program oferă crearea automată a rapoartelor privind încărcarea echipamentului și timpul de funcționare, numărul de comenzi și rapoarte financiare, ceea ce va ușura munca directorului tipografiei. De asemenea, va oferi o oportunitate de a lua decizii de management mai rapid;

posibilitatea combinarii cu 1C: Contabilitatea va permite departamentului de contabilitate sa reduca munca cu un volum mare de documente pe hartie si va permite pregatirea mai eficienta a documentelor si efectuarea operatiunilor.

) Crearea unui mediu calitativ cuprinzător bazat pe metoda „Comandă”. Sistemul de „Comenzi” include stabilirea ordinii de bază, curățarea sistematică a zonei de lucru, reglementarea acestor procese și disciplina personalului care implementează sistemul. Introducerea sistemului „Organizației” va avea un efect pozitiv asupra organizării producției și a procesului de muncă. În tipografia Artel-Service, primii pași ar trebui să fie:

Amplasarea rațională a obiectelor. Organizarea depozitării materialelor rar folosite: aruncarea gunoiului, sortarea materialelor, depozitarea în tăvi, cutii, materiale de semnătură.

Standardizarea regulilor. Tipărirea tuturor standardelor necesare pentru efectuarea lucrărilor pentru fiecare departament/zonă și plasarea broșurilor direct lângă posturile de lucru.

Disciplina si responsabilitate. Programarea pauzelor de prânz și a pauzelor de fumat (sau de odihnă).

) Creșterea nivelului de calificare a lucrătorilor din producție al căror procent de reclamații privind calitatea muncii prestate a fost mai mare de 1:

trimite un specialist PrePress la cursul „Pregătirea pre-press a machetelor pentru imprimare digitală și offset” la Centrul de Formare Informatică „Specialist” de la MSTU. N.E. Bauman.

Programați un curs intern de formare pentru ambii angajați.

Bibliografie

1. Codul Muncii RF din 30 decembrie 2011 Nr 197-FZ

Standarde interindustriale de timp și rezultate pentru imprimarea proceselor de producție; aprobat prin Rezoluția Ministerului Muncii al Federației Ruse din 22 iulie 1996 nr. 46

Caiet de referință de calificare pentru funcțiile de manageri, specialiști și alți angajați, aprobat prin post-reînnoirea Ministerului Muncii al Federației Ruse din 21 august 1998 nr. 37, modificat la 21 ianuarie, 4 august 2000, 20 aprilie , 2001.

Bazarov, T.Yu. „Managementul resurselor umane”, UNITY, 2009

Bazarov, T.Yu. „Managementul resurselor umane: Atelier”, UNITY, 2010

Vikhansky, O.S., Naumov, A.I. „Management”, Master of Infra-M, 2011

Voitov, A.G. „Economie”, Dashkov și K, 2007

Voitov, A.G. „Eficiența muncii și a activității economice. Metodologia de măsurare și evaluare”, Dashkov și K, 2010

Vuchkovich-Stadnik, A. „Evaluarea personalului”, Eksmo, 2008

Genkin, B.M., Svistunov V.M. „Fundamentele organizării muncii”, Norma, 2008

Genkin, B.M. „Economia și sociologia muncii”, Norma, 2009

Gorin, I.S. „Performanța muncii, evaluarea performanței”, Norma, 2009

Demidova, N.V. „Cum să creșteți productivitatea angajaților: un ghid practic”, Dashkov și K, 2012-06-09

Drozdov, I.A. „Creșterea productivității muncii”, Norma, 2009

Egorshin, A.P. „Managementul resurselor umane”, Nijni Novgorod, 2003

Ershov, A.K. „Managementul calității”, Logos, 2008

Zeldovich, B.Z. „Management”, examen, 2007

Kibanov, A.Ya. „Evaluarea rezultatelor muncii personalului și performanței departamentelor de management al personalului”, 2012

Kibanov, A.Ya. „Economia și sociologia muncii”, Infra-M, 2009

Kibanov, A.Ya. Enciclopedia „Managementul resurselor umane”, Infra-M, 2010

Cokins, G. „Managementul performanței. Cum să faci o punte între strategie și procese reale”, Alpina Business Book, 2008

Kondrashova, V.K., Isaeva, O.G. „Economia unei întreprinderi tipografice”, Întreprinderea Unitară de Stat din Moscova, 2000

Kuzbozhev, E.N. „Progresul și productivitatea muncii”, Infra-M, 2010

Lukaşevici, V.V. „Gestionarea personalului întreprinderii tipografice”, Întreprinderea Unitară de Stat din Moscova, 2003

Lukyanchuk, A., articol „Imprimantele încep să fie interesate de mașinile digitale”, revista „Poligrafie” nr. 9, 2011

Mironova, G.V., Ershov, A.K., Osipova, G.I., Speranskaya, N.M., Kondrus, E.A. „Organizația producției de tipar”, Întreprinderea Unitară de Stat din Moscova, 2002

Nikolskaya, E.V. „Analiza și diagnosticarea activităților financiare și economice ale întreprinderilor de tipar”, Întreprinderea Unitară de Stat din Moscova, 2002

Pavlova, G.V., Kondrashova, V.K., Mironova, G.V., Stepanova, G.N. „Printing Enterprise Performance Management”, Întreprinderea Unitară de Stat din Moscova, 2006

Spivak, V.A. „Comportament organizațional”, Eksmo, 2009

Stepanova, G.N., Samarina, E.A., Arzhanov, M.A. „Planificarea întreprinderii”, Întreprinderea Unitară de Stat din Moscova, 2010

Uarova, R.M., Sterlikova, A.V. „Tipărire operațională”, Întreprinderea Unitară de Stat din Moscova, 2004

Chase, R.B., Equiline, N.J., Jacobs, R.F. „Managementul producției și operațiunilor”, Williams, 2003

Shekshnya, E.V. „Evaluarea performanței angajaților”, Intel-Sintez, 2009

Shekshnya, E.V. „Managementul personalului organizare modernă", Intel-Sintez, 2007

Ministerul Educației și Științei Federația Rusă

INSTITUTUL MUNICIPAL NIZHNEKAMSK

Departamentul de Economie și Management

PROIECT DE CURS

la disciplina „Managementul resurselor umane”

Nivel de studii: specialist

Vedere munca de curs: teoretico-practic

Tema: Evaluarea performanței personalului. Niveluri de evaluare și abordări de bază

Şeful _A.F. Sungatullina

Inspector de standarde A.S. Lopuhova

Studentul T.S. Melnikova

Nijnekamsk 2010

Introducere

2.2 Specificații privind evaluarea rezultatelor muncii specialiștilor și managerilor din cadrul Direcției fond de pensii

Concluzie

Bibliografie

Aplicații

Introducere

Relevanța subiectului.În condiţiile formării economie de piataîn domeniul managementului muncii are loc o schimbare a accentului de la reglementare guvernamentală la negocierea colectivă. Rolul dialogului social și al parteneriatului este în creștere.

Scăderea volumelor de producție în multe industrii, desființarea unei economii planificate centralizat, reorientarea către principii economice contractuale, împreună cu alte circumstanțe, au condus la eliberarea unei părți semnificative a forței de muncă. În aceste condiții a apărut, pe de o parte, forța de muncă nerevendicată, iar pe de altă parte, angajatorului i s-a prezentat o rezervă suplimentară de candidați pentru locurile de muncă vacante, ceea ce a dus la creșterea cerințelor sale pentru solicitanții de angajare.

În același timp, procesele de integrare internațională, prioritatea indicatorilor de calitate a muncii și a producției, precum și concurența crescândă a bunurilor (serviciilor) pe piețe au schimbat cerințele angajaților și au crescut importanța profesionalismului ridicat și a atitudinii creative față de muncă. Ca urmare, principalul instrument de recrutare - evaluarea candidatului și a muncii acestuia - a devenit mai solicitat. Aceasta, la rândul său, a presupus schimbări adecvate în principiile, abordările, metodele, criteriile, formele și aspectele socio-psihologice ale evaluării performanței personalului. Căutarea științifică a celor mai adecvate dezvoltări teoretice și metodologice pe această temă s-a intensificat.

Evaluarea personalului este una dintre cele mai importante funcții ale managementului muncii. Diversitatea și amploarea gamei de profesii, precum și diferența de niveluri de calificare, alcătuiesc un sistem uriaș de domenii ale activității umane. Și fiecare componentă a acestui sistem uriaș, fiecare tip de activitate, fiecare profesie și specialitate necesită ca datele personale ale angajatului să corespundă funcțiilor specifice procesului de muncă în sine, specificului și caracteristicilor acestuia. Acest lucru determină importanța evaluării unui angajat în diferite etape ale participării sale la muncă.

Gradul de dezvoltare a problemei. Oamenii de știință, economiștii, sociologii și filozofii acordă atenție examinării problemelor de metodologie și suport metodologic pentru evaluarea personalului (PPE). Munca multor oameni de știință autohtoni și străini este consacrată problemelor cercetării și monitorizării științifico-teoretice, metodologice și practice a pieței muncii, evaluarea personalului muncii (PLA), inclusiv: V.N. Andreeva, I.V. Bizyukova, Z.F. Bondarenko, V.R. Vesnin, N.A. Volgin, E.V. Galaeva, V.V. Goncharov, M.V. Doroșeva, V.A. Dyatlov, E.S. Zotova, A.Ya. Kibanov, Yu.P. Kokin, L.A. Kostin, A.S. Rahati, Yu.G. Odegov, G. Santalainen, V.A. Stolyarova, A.I. Turchinov, S.V. Shekshnya, V.I. Shkatulla, G. Schmidt, M. Birkenbiel, E. Grove și alții. Cu toate acestea, o evaluare cuprinzătoare, multifuncțională a personalului, principiile sale, criteriile, metodele, precum și algoritmii de utilizare a rezultatelor, în opinia noastră, necesită cercetări și justificare științifice și metodologice suplimentare.

Problemele evaluării rezultatelor activității de muncă au fost studiate destul de larg. Lucrările lui A.L. sunt dedicate acestor probleme. Jukova, P.V. Zhurav-leva, A.D. Zaikina, A.Ya. Kibanova, I.A. Polyakova, K.S. Remizova, V.A. Stolyarova, N.V. Yasakova, R.A. Yakovleva et al. Problemele evaluării personalului în timpul procesului de implementare au fost studiate într-o măsură mai mică. functiile muncii. Activitățile muncitorilor sunt cercetate de N.P. Beliatsky, B.G. Litvak, SV. Shekshnya, V.N. Khlynov și alții.

Scop Scrierea acestui curs este de a studia fundamentele teoretice, de a analiza starea și de a dezvolta direcții pentru îmbunătățirea evaluării muncii personalului organizației în condiții moderne.

Scopul a determinat formularea și rezolvarea următoarelor sarcini :

studierea fundamentelor teoretice și metodologice pentru evaluarea rezultatelor muncii;

să exploreze starea și specificul evaluării muncii a lucrătorilor și specialiștilor, inclusiv a managerilor;

să elaboreze direcții pentru îmbunătățirea evaluării personalului.

Obiect cercetare este Biroul Fondului de Pensii pentru regiunea Nijnekamsk și orașul Nijnekamsk. Articol cercetarea este procesul de evaluare a rezultatelor muncii personalului în Fondul de pensii al Federației Ruse.

Baza teoretică și metodologică Cercetarea s-a bazat pe legile federale și alte acte juridice de reglementare ale Federației Ruse, inclusiv acte juridice locale de reglementare, principalele prevederi ale economiștilor de frunte naționali și străini în domeniul economiei muncii, managementului muncii și producției, precum și evoluții teoreticeîn domeniul reproducerii forței de muncă, cercetarea relațiilor sociale și de muncă în întreprinderi, evaluarea calităților personale, de afaceri și a eficienței muncii a lucrătorilor.

Baza empirica Studiul s-a bazat pe statistici oficiale, materiale de la Ministerul Muncii și Dezvoltării Sociale al Federației Ruse, Comitetul de Stat pentru Statistică al Federației Ruse, cadrul legal pentru reglementarea relațiilor sociale și de muncă în Federația Rusă (legi și regulamente ), precum și raportarea datelor și materialelor dintr-un studiu realizat de autor asupra UPFR.

Structura muncii. Lucrarea constă dintr-o introducere, 2 capitole, o concluzie, o listă de referințe și aplicații.

Capitolul 1. Bazele teoretice și metodologice ale evaluării personalului

1.1 Conceptul și esența evaluării personalului

În teoria economiei muncii în perioada pre-perestroika, conceptul de „personal” a fost folosit extrem de rar. Acest termen poate fi auzit cel mai adesea ca o desemnare a unei echipe institutie medicala(personalul spitalului), în unele cazuri acest termen a fost folosit pentru a desemna partea permanentă a personalului organizației (personal obișnuit, personal ocazional). Utilizarea limitată a termenului „personal” la acea vreme a fost o consecință a lipsei de cerere în acele condiții socio-economice, precum și a utilizării justificate a categoriei „colectiv de muncă”. Activitate colective de muncă reglementate de legea relevantă.

În contextul reformei economia rusă Datorită schimbărilor în relațiile de proprietate, dezvoltării unei economii multistructurate, mulți termeni referitori la economia muncii, managementul muncii și al producției au fost introduși din surse științifice și științifice-practice ale economiștilor străini care studiază teoria și practica dezvoltării unei piețe. economie. Acestea includ termeni precum „manager”, „marketing”, „personal” și alții. Astfel, a intrat termenul „personal” ca categorie economică anul trecutîn știința și practica economică internă și denotă în termeni generali totalitatea angajaților unei organizații date. Sunt folosiți și alți termeni, cum ar fi „personal”, „lucrători”.

Să luăm în considerare cele mai comune concepte ale categoriilor personal și personal și să determinăm, de asemenea, caracteristicile comune și distinctive ale acestora (Anexa Tabel 1).

În opinia noastră, cea mai reușită dintre interpretările date ale termenului „personal” este versiunea autorilor B.L. Eremina și T.Yu. Bazarov.

Familiarizarea cu literatura economică a autorilor autohtoni, precum și cercetare științifică autorii străini pe tema în discuție arată că nu se acordă suficientă atenție interpretării categoriei economice „evaluarea personalului muncii”. Prin urmare, să luăm în considerare mai detaliat interpretarea conceptului de „evaluare a performanței personalului”.

„Evaluarea muncii” - T.Yu. Bazarov și B.L. Eremin este considerat ca fiind - „măsuri pentru a determina conformitatea cantității și calității forței de muncă cu cerințele tehnologiei de producție”.

R. Marr și G. Schmidt dau conceptul de categorie economică „evaluare a postului” ca: „o evaluare comparativă a locurilor de muncă dintr-o organizație din punctul de vedere al tipurilor și nivelului cerințelor impuse acestora, realizată în primul rând cu scopul de a maximiza diferențele de grad de dificultate al lucrării și reflectate în mărime relativă salariile. Această evaluare se face pe baza așa-numitului „rezultat normal al muncii” și, prin urmare, nu este legată nici de percepția individuală subiectivă a gradului de dificultate a muncii, nici de productivitatea muncii unui anumit angajat care ocupă un pozitia data. la locul de muncă " .

Yu.A. Tsypkin înțelege „evaluarea postului” ca: „un proces formal prin care complexitatea relativă a tipuri variate munca pentru a stabili plata.” Această abordare a evaluării muncii pare destul de suficientă dacă este folosită în scopul stabilirii remunerației.

Pe lângă interpretările de mai sus, literatura economică conține conceptele de „evaluare a personalului”. SUD. Odegov și P.V. Zhuravlev consideră că „evaluarea personalului” este cea mai importantă componentă a managementului, deoarece numai cunoștințele și abilitățile oamenilor și acțiunile lor coordonate pot asigura atingerea obiectivelor organizației. Evaluarea personalului este un fel de vedere „de la capăt la capăt”. munca de personal, deoarece însoțește rezolvarea multor probleme.

rezultatul muncii de evaluare a personalului

Niyazmamedov R.T. interpretează „evaluarea personalului” ca: „procesul eficienței angajaților unei întreprinderi în îndeplinirea lor responsabilitatile locului de muncași implementarea obiectivelor organizaționale.”

Nechaeva I.I. consideră „evaluarea” ca proces și rezultat al măsurării, compararea unui obiect cognoscibil (personal) cu ceva care poate servi ca standard.

Cele de mai sus indică ambiguitatea interpretării conceptului de „evaluare”. În opinia noastră, Yu.G. Odegov și P.V. Zhuravlev consideră „evaluarea personalului” ca un tip de muncă a personalului. La R.T. Niyazmamedov, se pune accent pe evaluarea performanței angajatului, iar I.I. Nechaeva prezintă evaluarea în două calități: ca proces de determinare a evaluării și, de asemenea, ca indicator în sine, adică rezultatul acestui proces. Există și alte abordări pentru definirea conceptului și esenței evaluării.

A.I. Turchynov consideră evaluarea personalului ca „rezultatul și procesul de comparare proporțională a subiectului evaluării (cognoscibil - caracteristicile unei persoane, rezultatul și procesul muncii) cu ceea ce poate acționa ca standard, adică cunoscut, cunoscut sau reprezentat de un persoană.

Diferitele opțiuni de interpretare a conceptelor „evaluare a personalului”, „evaluare a muncii” și altele prezentate mai sus sunt prezentate în Tabelul 1.

tabelul 1

Concepte ale categoriilor socio-economice „evaluarea muncii”, „evaluarea personalului”, „evaluarea performanței muncii”, „evaluarea muncii”

Nu.	Sursa, autor, p.	Interpretare
1.	Niyazmamedov R.T. Piața muncii și evaluarea personalului ca factor în dezvoltarea acesteia (C.8)	Evaluarea personalului este procesul de determinare a eficacității angajaților unei întreprinderi în îndeplinirea responsabilităților de serviciu și atingerea obiectivelor organizaționale.
2.	Tsypkin Yu.A. Managementul personalului (P.432)	Evaluarea postului este un proces formal prin care se determină dificultatea relativă a diferitelor tipuri de muncă în scopul stabilirii salariului.
3.	Nechaeva I.I. Evaluarea cunoștințelor profesionale și a experienței personalului (P.70)	Evaluarea personalului este procesul și rezultatul măsurării, comparării unui obiect cognoscibil (personal) cu ceva care poate servi drept standard.
Continuarea tabelului 1
4.	Marr R., Schmidt G. Managementul personalului într-o economie socială de piață (P.454)	Evaluarea posturilor este o evaluare comparativă a posturilor dintr-o organizație din punctul de vedere al tipurilor și nivelului de cerințe impuse acestora, realizată în primul rând cu scopul de a maximiza diferențele de gradul de dificultate al muncii și de a reflecta lor în cuantumul relativ al salariilor.
5.	Zhuravlev P.V., Kartashov S.A., Mausov N.K., Odegov Yu.G. Tehnologia managementului personalului (P.288)	Evaluarea personalului este un proces țintit de stabilire a conformității caracteristicilor calitative ale personalului (abilități, motivații și proprietăți) cu cerințele unui post sau loc de muncă.
6.	Kibanov A.Ya. Managementul personalului organizațional (P.476)	Evaluarea performanței muncii este una dintre funcțiile managementului personalului, care vizează determinarea nivelului de eficacitate a muncii efectuate de un manager sau specialist.
7.	Kibanov A.Ya. Managementul personalului organizațional (P.257)	Evaluarea personalului de afaceri este un proces țintit de stabilire a conformității caracteristicilor calitative ale personalului (abilități, motivații și proprietăți) cu cerințele unui post sau loc de muncă.
8.	Bazarov T.Yu., Eremin B.L. Managementul personalului (P.252)	Evaluarea muncii - măsuri pentru a determina conformitatea cantității și calității forței de muncă cu cerințele tehnologiei de producție.
9.	Turchinov A.I. Profesionalizarea și politica de personal: probleme de dezvoltare a teoriei și practicii (P.230)	Evaluarea personalului este rezultatul și procesul de comparație, compararea subiectului evaluării (cognoscibil - caracteristicile unei persoane, rezultatul și procesul muncii) cu ceea ce poate acționa ca standard, de exemplu. cunoscut, cunoscut sau imaginat de o persoană.

Ele indică: absența unei abordări unificate pentru definirea obiectului și scopului evaluării; necesitatea definirii unor criterii de evaluare clare și a unei metodologii unificate; complexitatea (complexitatea) definiţiei sale în practică reală. Diversitatea existentă a interpretărilor conceptelor de „evaluare a personalului”, „evaluare a postului” și altele este cauzată de diferența de abordare a studiului evaluării.

1.2 Criterii și indicatori de evaluare a performanței personalului

Indicatorii rezultatelor finale ale muncii lucrătorilor, precum și conținutul acestuia, sunt influențați de o combinație de diverși factori, a căror clasificare este dată în tabelul din Anexa 2.

Luarea în considerare a acestor factori este obligatorie atunci când se evaluează performanțele specifice oficialiîn condiții specifice de loc și timp, întrucât crește gradul de validitate, obiectivitate și fiabilitate a concluziilor evaluării.

Evaluarea rezultatelor muncii la diferite categorii de lucrători (manageri, specialiști, alți angajați, lucrători) diferă în funcție de sarcinile, semnificația, indicatorii sau caracteristicile acestora și complexitatea identificării rezultatelor.

Această problemă se rezolvă destul de simplu pentru categoria muncitorilor, în special muncitori la bucată, întrucât rezultatele cantitative și calitative ale muncii lor se exprimă în cantitatea de produse produse și în calitatea acestora. Rezultatul muncii lor este evaluat prin comparație cu sarcina planificată.

Evaluarea performanței managerilor și specialiștilor este mult mai dificilă, deoarece caracterizează capacitatea acestora de a influența direct activitățile oricărui nivel de producție sau management. În cea mai generală formă, rezultatul muncii unui angajat al managementului se caracterizează prin nivelul sau gradul de realizare a obiectivului de management la cel mai mic cost. În același timp, este important semnificație practică Are definiție corectă indicatori cantitativi sau calitativi care reflectă obiectivele finale ale organizației sau diviziei.

Indicatorii prin care sunt evaluați angajații sunt variați. Acestea includ calitatea muncii efectuate, cantitatea acesteia și evaluarea valorii rezultatelor. Pentru a evalua productivitatea muncii, este necesar un număr destul de mare de indicatori care să acopere atât volumul muncii (de exemplu, numărul de vizite efectuate de un agent de vânzări), cât și rezultatele acesteia (de exemplu, suma veniturilor).

De asemenea, este necesar să evidențiem un astfel de concept cheie ca criteriu de evaluare - un fel de prag dincolo de care starea indicatorului va satisface sau nu cerințele stabilite (planificate, standardizate).

Prin urmare, atunci când alegeți criteriile de evaluare, trebuie să luați în considerare, în primul rând, pentru rezolvarea problemelor specifice utilizate rezultatele evaluării (creșterea salariilor, creșterea carierei, concedierea etc.) și, în al doilea rând, pentru ce categorie și poziție de angajați criteriile sunt stabilite, ținând cont de faptul că acestea vor fi diferențiate în funcție de complexitatea, responsabilitatea și natura activității salariatului. Atunci când se disting trei categorii de lucrători manageriali, trebuie avut în vedere faptul că lucrătorii din fiecare dintre aceste categorii contribuie la proces de management: specialiștii dezvoltă și pregătesc soluții, alți angajați le formalizează, iar managerii iau decizii, le evaluează calitatea și controlează termenele limită.

În legătură cu diviziunea muncii manageriale, rezultatul muncii managerului, de regulă, este exprimat prin rezultatele activităților de producție, economice și de altă natură ale organizației sau diviziilor (de exemplu, îndeplinirea planului de profit, creșterea în numărul de clienți etc.), precum și prin condițiile socio-economice de muncă ale angajaților din subordinea acestuia (de exemplu, nivelul de remunerare, motivarea personalului etc.).

Rezultatul muncii specialiștilor este determinat în funcție de volumul, completitudinea, calitatea și promptitudinea îndeplinirii sarcinilor de serviciu atribuite. La alegerea indicatorilor care caracterizează principalele rezultate ale muncii managerilor și specialiștilor, trebuie să se țină seama de faptul că aceștia au un impact direct și decisiv asupra rezultatului tuturor activităților organizației; ocupă o parte semnificativă a timpului de lucru al personalului; sunt relativ puțini (4-6); constituie cel puțin 80 la sută din toate rezultatele; conduc la atingerea obiectivelor organizaţiei sau departamentului.

Tabelul 2 prezintă o listă aproximativă de indicatori cantitativi pentru evaluarea rezultatelor muncii pentru unele posturi de manageri și specialiști.

masa 2

Poziții	Lista indicatorilor pentru evaluarea rezultatelor muncii
Şeful organizaţiei	Profit Rata de creștere a profitului Cifra de afaceri de capital Cota de piata intreprinderii
Managerii de linie	Îndeplinirea sarcinilor planificate în ceea ce privește volumul și nomenclatura Dinamica volumului producției Dinamica productivității muncii Costuri de producție reduse Ponderea produselor defecte și dinamica acestora Cantitatea de timp de nefuncționare Pierderi în timpul nefuncționării Rata de rotație a personalului
Șef departament financiar	Profit Cifra de afaceri a capitalului de lucru Nivelul rezervelor de capital de lucru în exces
Șef serviciu HR	Productivitatea muncii și dinamica acesteia Reducerea intensității standard de muncă a produselor fabricate Ponderea standardelor solide din punct de vedere tehnic Nivelul salariului pe unitatea de producție și dinamica acestuia Rata de rotație a personalului Numărul de locuri libere Indicatori de formare și dezvoltare profesională a personalului Costurile de personal în costurile de producție
Manager de resurse umane	Numărul de posturi vacante în organizație Numărul de candidați pentru un post vacant

În practică, atunci când se evaluează performanța managerilor și specialiștilor, alături de indicatorii cantitativi, i.e. se folosesc şi cele directe, indirecte, care caracterizează factorii care influenţează obţinerea rezultatelor. Astfel de factori de performanță includ: eficiența muncii, tensiunea, intensitatea muncii, complexitatea muncii, calitatea muncii etc. Spre deosebire de indicatorii direcți ai rezultatelor muncii, evaluările indirecte caracterizează activitățile angajatului în funcție de criterii care corespund ideilor „ideale” despre modul în care trebuie îndeplinite sarcinile și funcțiile care stau la baza unei anumite poziții și ce calități trebuie demonstrate în această privință. Pentru a evalua factorii de performanță, cel mai des este folosită metoda de notare.

Astfel, evaluarea rezultatelor muncii la diferite categorii de lucrători diferă prin sarcinile, semnificația, indicatorii sau caracteristicile acestora și complexitatea identificării rezultatelor. Indicatorii prin care sunt evaluați angajații sunt variați.

1.3 Forme și metode de evaluare a performanței personalului

Procedura de evaluare a rezultatelor muncii va fi eficientă dacă sunt îndeplinite următoarele condiții obligatorii: stabilirea unor „standarde” clare ale rezultatelor muncii pentru fiecare post (loc de muncă) și criterii de evaluare a acestuia; dezvoltarea unei proceduri de evaluare a rezultatelor muncii (când, cât de des și cine efectuează evaluarea, metodele de evaluare); furnizarea de informații complete și de încredere evaluatorului despre rezultatele muncii angajatului; discutarea rezultatelor evaluării cu angajatul; luarea unei decizii pe baza rezultatelor evaluării și documentarea evaluării.

Pentru a evalua rezultatele muncii, se folosesc diverse metode, a căror clasificare este o scurtă descriere a sunt prezentate în Anexa 3.

Cea mai utilizată metodă în organizațiile din întreaga lume este managementul prin obiective (obiective) pentru evaluarea performanței. Cea mai mare dificultate în aprecierea performanței angajaților manageriali prin obiective constă în determinarea unui sistem de indicatori țintă individuali.

Alături de aceste evaluări, sunt folosite evaluări ale „nivelului de contribuție” făcut de angajat la activitățile organizației: rezultatele muncii sunt corelate nu cu indicatorii individuali planificați (aceștia din urmă nu sunt definiți în acest caz), ci cu cerințe formale mai generale. . Descrierea „nivelului de contribuție” este realizată nu de către executanți individuali, ci de grupuri de angajați.

„Matricea maturității profesionale” reflectă atât rezultatele muncii, cât și nivelul general profesional și de calificare. Este baza nu numai pentru evaluarea curentă, ci și pentru certificarea angajaților. De exemplu, pentru „linia comercială de activitate” descrierea vă permite să determinați gradul de participare a angajatului la pregătirea propunerilor centrului, pe baza cărora se încheie contracte cu clienții și se asigură finanțarea. Astfel, un angajat va fi certificat în a doua categorie de evaluare („al doilea nivel de contribuție”) dacă participă direct la pregătirea propunerilor de cercetare ale centrului, inclusiv redactarea independentă a oricăreia dintre secțiunile acestora. „Al treilea nivel de contribuție” presupune că specialistul pregătește în mod independent astfel de aplicații. Dacă un angajat, pe lângă cele de mai sus, a dezvoltat aplicații pe probleme complexe (cu implicarea specialiștilor din diverse domenii și departamente ale centrului) și aplicații pentru propriile idei științifice pentru a crește finanțarea clienților pentru cercetarea în curs, atunci trebuie să fie certificat la „nivelul al patrulea”.

Atunci când alege o categorie de evaluare, managerul ia în considerare nu individual cele mai bune realizări, și munca unui specialist pentru cea mai mare parte a anului. Spre deosebire de „evaluările bazate pe conformitatea cu obiectivele”, nu există standarde de performanță private, convenite în prealabil, astfel încât justificării i se acordă un loc deosebit de important în procedura de evaluare pentru un manager superior. În acest caz, este imperativ să luați ca bază materialul faptic. Confirmarea corectitudinii acțiunilor angajatului este listarea aplicațiilor specifice acceptate pentru finanțare de către client și cuantumul finanțării pentru cererile depuse.

Metodele de evaluare, în care angajații sunt evaluați de supervizorul lor imediat, sunt tradiționale pentru majoritatea companiile moderne. Ele sunt eficiente în marile organizații ierarhice care operează într-un mediu extern destul de stabil.

În același timp, aceste metode au o serie de dezavantaje care le fac inadecvate pentru companiile moderne dinamice care operează în competiția globală. Metode traditionale:

concentrat pe angajatul individual, evaluându-l în afara contextului organizațional;

se bazează exclusiv pe evaluarea angajatului de către manager. De fapt, managerul se află în postura de „rege și zeu” în raport cu subalternul - își determină sarcinile, îl controlează și îl evaluează la sfârșitul anului. Opinia celorlalte părți ale persoanei care este certificată este complet ignorată - colegi din organizație, subordonați, manageri ai mai multor nivel inalt, clienti, furnizori.

sunt concentrate pe trecut și nu țin cont de perspectivele pe termen lung de dezvoltare a organizației și a angajatului.

Nemulțumirea multor organizații față de metodele tradiționale de certificare le-a determinat să înceapă o căutare activă a unor noi abordări ale evaluării personalului care să fie mai conforme cu realitățile de astăzi. Există mai multe direcții în dezvoltarea metodelor netradiționale:

noile metode de certificare consideră grupul de lucru (unitate, echipă, echipă temporară) ca unitate principală a organizației, concentrându-se pe evaluarea angajatului de către colegii săi și pe capacitatea de a lucra în grup;

evaluarea unui angajat individual și a unui grup de lucru se realizează ținând cont de performanța întregii organizații;

Ceea ce se ia în considerare nu este doar (și în multe cazuri nu atât) îndeplinirea cu succes a funcțiilor de astăzi, ci și capacitatea de a se dezvolta profesional și de a stăpâni noi profesii și abilități.

În evaluările țintă și planificate, precum și în evaluările curente, se disting în mod convențional trei grupuri de metode:

cantitativ - toate acestea sunt metode cu o evaluare numerică a nivelului calităților angajaților. Dintre acestea, metodele de coeficienți și de notare sunt considerate cele mai simple și mai eficiente. Aceste metode nu sunt doar destul de simple, ci sunt și de natură deschisă, deoarece permit tuturor să-și calculeze în mod independent „coeficienții” sau „scorurile” folosind o metodologie destul de strictă și să evalueze eficacitatea muncii lor;

calitative - acestea sunt metode de descriere biografică, caracteristici de afaceri, feedback oral special, standard și evaluare bazată pe discuție. Aceste evaluări corespund unui set specific de calități. Metode de descriere biografică, feedback oral și caracteristici în practica economica sunt utilizate cel mai adesea la angajarea și relocarea lucrătorilor, iar metodele standard (evaluarea calităților reale ale unui angajat în comparație cu modelul) și discuțiile sunt utilizate în principal la numirea managerilor;

combinate – metode larg răspândite și variate evaluarea de specialitate gradul de manifestare a anumitor calități, teste speciale și alte combinații de metode calitative și cantitative. Toate se bazează pe o descriere preliminară și evaluarea anumitor caracteristici, cu care se compară calitățile reale ale angajatului evaluat.

Una dintre cele mai importante probleme metodologice este cine ar trebui să evalueze angajatul. În practica majorității companiilor, acest lucru este realizat de manager - manager. În plus, în mai multe cazuri se procedează astfel:

un comitet format din mai mulți supraveghetori. Această abordare are avantajul că elimină părtinirea care poate apărea atunci când o evaluare este efectuată de un singur supervizor;

colegii persoanei evaluate. Pentru ca acest sistem să dea roade, este necesar ca ei să cunoască nivelul de productivitate al muncii sale, să aibă încredere unul în celălalt și să nu se străduiască să câștige unul peste altul oportunitatea unei creșteri salariale și promovare;

subordonații persoanei evaluate;

cineva care nu este direct implicat în situația de muncă. Această opțiune este mai costisitoare decât altele și este folosită în principal pentru a evalua un angajat într-o poziție foarte importantă. Această opțiune poate fi folosită și în cazurile în care este necesară combaterea acuzațiilor de părtinire și prejudecăți. Trebuie avut în vedere că atunci când se utilizează această abordare, persoana care face evaluarea nu va avea atâtea informații ca la cele patru opțiuni anterioare;

Stimă de sine. În acest caz, angajatul se autoevaluează folosind metodele folosite de alți evaluatori. Această abordare este folosită pentru a dezvolta abilitățile de autoanaliză ale angajaților, mai degrabă decât pentru a evalua performanța la locul de muncă;

folosind o combinație a formelor de evaluare enumerate: evaluarea controlorului poate fi confirmată prin autoevaluare, iar rezultatele evaluării de către șef pot fi comparate cu evaluarea subordonaților sau a colegilor. Discuția bidirecțională (evaluator - evaluat) a rezultatelor evaluării oferă propuneri bune pentru conducerea superioară.

Alegerea metodelor de evaluare a personalului pentru fiecare organizație specifică este o sarcină unică care poate fi rezolvată doar de conducerea organizației în sine, eventual cu ajutorul consultanților profesioniști. La fel ca sistemul de compensare, sistemul de evaluare a performanței trebuie să țină cont și să reflecte o serie de factori - obiective strategice organizarea, starea mediului extern, cultura și structura organizațională, caracteristicile forței de muncă angajate în acesta. În organizațiile stabile cu o structură ierarhică stabilă, metodele tradiționale de evaluare pot fi utilizate de obicei eficient; Pentru organizațiile dinamice care operează într-un mediu extern în schimbare, metodele netradiționale sunt mai potrivite. Atunci când alegeți un sistem de Certificare, este necesar să acordați o atenție deosebită conformării acestuia cu alte sisteme de management al personalului - compensare, planificare a carierei, pregătire profesională, pentru a obține un efect sinergic și pentru a evita conflictele și contradicțiile.

Capitolul 2. Aspecte practice ale evaluării rezultatelor muncii ale personalului unei întreprinderi moderne

2.1 Particularități ale evaluării muncii angajaților din Direcția Fondului de Pensii

Fondul de pensii al Federației Ruse își desfășoară activitățile în conformitate cu legislația Federației Ruse și cu Regulamentul privind fondul de pensii al Federației Ruse (Rusia), aprobat prin Rezoluția Consiliului Suprem al Federației Ruse din 27 decembrie, 1991 Nr. 2122-1.

Departamentul face parte din structura Fondului de pensii și este direct subordonat Filialei Fondului de pensii al Federației Ruse din Republica Tatarstan.

Conducerea Departamentului se realizează de către șeful, care este numit în funcție și eliberat din funcție prin ordin al conducătorului Filialei.

Departamentul este o entitate juridică, are proprietate federală în managementul operațional, un bilanț independent, conturi curente și alte conturi bancare, poate dobândi și exercita drepturi de proprietate și non-proprietate și poate avea responsabilități și poate fi reclamant și pârât în instanță.

Personalul are o dificultate structură interconectată. Numărul de angajați în Fond de pensie este de 139 de persoane. Fluctuația personalului este sub medie, în mare parte specialiști și angajați cu educatie inalta, și persoanele sub 45 de ani.

Pentru a realiza certificarea angajaților, UPFR utilizează planuri de dezvoltare individuale, obiective personale și metoda de evaluări standard. Primul face posibilă planificarea și evaluarea dezvoltării și creșterii profesionale a unui angajat, al doilea stabilește sarcini profesionale specifice și oferă un instrument de evaluare a implementării acestora.

Certificarea este un proces de evaluare a eficienței îndeplinirii de către un angajat a sarcinilor sale de serviciu, efectuat de supervizorul său imediat. Certificarea cuprinde mai multe etape: stabilirea datei certificării, pregătirea angajatului și managerului, interviul de certificare și completarea formularului.

Unul dintre rezultatele interviului de certificare este aprobarea planului personal al angajatului pentru următoarea perioadă de certificare. Scopul principal al planului este de a dezvolta o „rețetă” pentru creșterea performanței angajatului. UPFR folosește un plan individual de dezvoltare și obiective personale.

Un plan de dezvoltare individuală (Anexa 4) reprezintă autoevaluarea unui angajat (în raport cu funcția sa), viziunea sa asupra modului în care ar putea îmbunătăți rezultatele activităților sale profesionale și activități care l-ar putea ajuta în autoperfecționare.

Obiectivele personale sunt un set limitat de sarcini cheie pentru un angajat pentru perioada de certificare. Stabilirea obiectivelor personale este un element al sistemului de management prin stabilirea obiectivelor. Obiectivele incluse în planul personal trebuie să fie specifice, măsurabile, provocatoare și legate de sarcinile cu care se confruntă organizația în ansamblu și departamentul în care lucrează angajatul. Pentru a realiza acest lucru, obiectivele stabilite de angajat sunt discutate cu managerul. Rezultatul unei astfel de discuții este un plan personal agreat pentru angajat, care îl ghidează în perioada de certificare. Pe toată perioada de certificare, managerul monitorizează munca angajatului, inclusiv implementarea planului individual.

UPFR folosește și metoda standard de evaluare. Managerul completează un formular special, evaluând aspectele individuale ale muncii angajatului în perioada de certificare la o scară standard (Anexa 5).

Această metodă se caracterizează prin costuri reduse și disponibilitate generală. Managerul nu necesită nicio pregătire specială sau investiții semnificative de timp sau alte resurse. Utilizare aceasta metoda asigură, de asemenea, evaluări uniforme de performanță pentru toți angajații.

Cu toate acestea, metoda standard de evaluare suferă de o serie de deficiențe grave. În primul rând, certificarea este efectuată de o singură persoană - managerul, ceea ce implică grad înalt subiectivitatea și caracterul unilateral al evaluării. Deși ar trebui să țină cont doar de calitățile profesionale ale angajatului, relația personală cu subordonatul se poate reflecta în evaluare. În al doilea rând, baremul standard nu ține cont de caracteristicile activității profesionale ale fiecărui angajat în parte, ceea ce poate afecta calitatea evaluării.

2.2 Specificații privind evaluarea rezultatelor muncii specialiștilor și managerilor din cadrul Direcției fond de pensii

Activitățile specialiștilor și managerilor de primă categorie sunt evaluate prin metoda grupului. Metoda grupului se bazează pe lucrand impreuna experți și primirea unei evaluări sumare din partea întregului grup în ansamblu. Cu această metodă, coordonarea evaluărilor individuale este combinată cu familiarizarea consecventă a fiecărui expert cu evaluările celorlalți.

Rezultatul muncii experților este reflectat într-un document, ale cărui opțiuni sunt recomandări, evaluări rezumative și decizii. Cea mai publică opțiune pentru oficializarea unui examen este o decizie. Cele mai frecvente sunt recomandările, dar indicând anumite semne ale unei decizii viitoare.

Selecția, coordonarea și aprobarea comisiilor de experți se realizează de către șeful departamentului de personal și șeful organizației. Șeful departamentului HR introduce experții în metodologia de evaluare cu ajutorul unui consultant științific. Comisiile de experți includ de obicei 3-5 persoane. În acest caz, numărul experților ar trebui să includă atât persoana evaluată, cât și supervizorul acesteia.

Un formular de evaluare pentru un manager sau un specialist, un card de expert, un formular pentru rezultatele unui sondaj de experți și un formular pentru calcularea evaluării finale pentru persoana certificată sunt următoarele: documente necesare aproape orice tehnică, indiferent de metoda de calcul (manual sau folosind un computer).

Instrumentul principal de evaluare este un chestionar, care este un chestionar special conceput care include o listă de anumite calități și opțiuni de răspuns. Totodata, lista calitatilor pe care trebuie sa le aiba un specialist depinde de postul ocupat.

După discutarea rezultatelor, comisia de experți aprobă nu numai lista calităților incluse în chestionar, ci și determină cuantificare fiecare calitate în puncte. De exemplu, zece calități sunt recomandate în chestionar și toate sunt evaluate folosind un sistem de evaluare în zece puncte (Tabelul 3).

Tabelul 3

Lista calităților incluse în chestionar

Nu.	Index	Puncte
1	Abilitatea de a dezvolta și implementa soluții originale	10
2	Abilitatea de a crea un climat psihologic normal într-o echipă	9
3	Abilitatea de a evalua rapid o situație și de a lua decizii bune	8
4	Lupta pentru creștere profesională si dezvoltare profesionala continua	7
5	Disciplina si organizare	6
6	Inițiativă	5
7	Capacitatea de a obține un acord în deciziile și acțiunile oamenilor	4
8	Abilitatea de a fi entuziasmat și pasionat de muncă	3
9	Abilități de comunicare	2
10	Capacitatea de a manifesta interes pentru domenii conexe	1

Calitățile din chestionar sunt aranjate într-o serie ordonată - de la mai mult la mai puțin semnificative. În conformitate cu aceasta, se acordă primul rating, care caracterizează gradul de semnificație al calității. A doua evaluare este o evaluare a gradului în care aceste calități se manifestă în funcție de cele patru opțiuni de răspuns. În acest caz, expertul trebuie să stabilească cât de des se manifestă calitatea determinată la persoana care se certifică pe următoarea scală de puncte:

dacă întotdeauna - 1,5 puncte;

dacă în majoritatea cazurilor - 1 punct;

dacă uneori - 0,5 puncte;

dacă aproape niciodată - 0 puncte.

La prima evaluare, un semn „+” este plasat în coloană împotriva calității și a evaluării sale în puncte. Pentru a doua evaluare, semnul „+” este plasat în coloana corespunzătoare avizului expertului.

Prelucrarea rezultatelor evaluării persoanei certificate se realizează prin completarea unui formular special - „Formular pentru rezultatele unui sondaj de experți pentru persoana certificată”. În acest scop, semnele „+” din chestionarele oferite de experți sunt transferate cu semnul „V” în acest formular. Într-o altă formă („Formular de calcul al punctajului mediu al persoanei care se certifică”), punctajul mediu se calculează pentru fiecare calitate folosind formula:

unde Zsr este scorul mediu de evaluare a calității în funcție de gradul de semnificație funcțională a acestuia;

Z10.31 - evaluarea de către expert a gradului de importanță a calității pe o scară de zece puncte;

n10. n1 este numărul de experți care au acordat calității un rating în funcție de gradul de semnificație (în puncte);

Totodată, în aceeași formă, pentru fiecare dintre calități se calculează punctajul mediu al gradului de manifestare a acestei calități la persoana care se certifică,

unde Psr este evaluarea medie a gradului de manifestare a calităților la persoana care se certifică;

P1.5. P0.5 - gradul de manifestare a calităților la persoana care se certifică conform expertizei;

n1.5. n0.5 - numărul de experți care au atribuit calitatea gradului de manifestare a acesteia la persoana atestată la un anumit punct de evaluare;

n este numărul total de experți.

Apoi, pentru fiecare calitate, se determină un scor mediu ponderat folosind formula:

K = Zsr * Psr,

unde K este calitatea.

În continuare, prin însumarea punctajelor medii ponderate pentru toate calitățile, se determină punctajul final de evaluare al persoanei care se certifică. Comisia compară evaluarea finală cu standardul. Standardul se calculează astfel: suma punctelor pentru toate cele 10 calități (10+9+8+7+6+5+4+3+2+1 = 57) se înmulțește cu 1,5 (coeficientul gradului de manifestare). de calitate, dacă apare întotdeauna), sau cu 1,0 (dacă apare în majoritatea cazurilor), sau cu 0,5 (dacă calitatea este prezentă uneori). Ca urmare, obținem următoarele rezultate:

57 x 1,5 = 85,5;

57 x 1,0 = 57,0;

57 X 0,5 = 28,5.

Astfel, în primul caz, dacă punctajul salariatului este mai mare de 85 de puncte, se formulează o concluzie despre promovarea sau includerea acestuia în rezerva de promovare. În al doilea caz, dacă punctajul este de la 57 la 85 de puncte, se face o concluzie despre adecvarea pentru postul ocupat. În al treilea caz, în cazul în care punctajul este sub 28 de puncte, se consemnează concluzia că salariatul nu corespunde funcției ocupate. În același timp, este de asemenea foarte valoros faptul că o analiză detaliată a evaluărilor experților în calitate poate ajuta la determinarea fiecărui angajat arii specifice pentru îmbunătățirea activităților sale.

O analiză a procedurii de evaluare în UPFR și o analiză a literaturii de specialitate privind problema au determinat necesitatea efectuării unui sondaj asupra angajaților UPFR.

La studiu au participat 16 persoane: 5 persoane erau manageri seniori și de mijloc, 2 persoane erau membri comisie de certificare si 9 persoane - muncitori obisnuiti, atestati. Studiul a fost realizat sub forma unui chestionar (Anexa 6). Scopul certificării este determinat de cei aflați în studiu ca o necesitate obligatorie, necesitatea remanierii personalului și posibilitatea redistribuirii finanțelor întreprinderii. Niciunul dintre subiecți nu percepe certificarea ca pe o oportunitate de avansare calitati profesionaleși/sau promovare scara carierei(Fig. 1).

Fig.1. Opiniile respondenților cu privire la scopul certificării

Majoritatea respondenților la sondaj consideră că certificarea ar trebui dezvoltată și realizată de specialiști special instruiți.

Fig.2. Răspunsurile respondenților la întrebarea „Ar trebui să se facă certificarea de către specialiști?”

Din cei 16 respondenți, doar 4 persoane. Se pregătesc special pentru certificare, restul - după cum este necesar.

Ca modalități de îmbunătățire a tehnologiei de certificare, respondenților li s-au oferit: pregătire psihologică, îmbunătățirea calificărilor celor care sunt certificați atât înainte, cât și după certificare, schimbarea metodologiei de realizare a certificării și efectuarea unei evaluări cuprinzătoare.

Procedura de evaluare este percepută pozitiv de către angajații UPFR, deoarece oferă o oportunitate de a se dovedi.

Analiza metodologiei de certificare și a rezultatelor sondajului și chestionarului ne-au permis să tragem următoarele concluzii:

Neajunsurile enumerate mai sus determină necesitatea revizuirii procedurii de certificare a personalului pentru UPFR.

2.3 Propuneri de îmbunătățire a procedurii de evaluare a performanței personalului

În prezent, afirmația a devenit deja destul de generală că evaluarea rezultatelor muncii este o condiție necesară, dar evident insuficientă pentru luarea deciziilor de personal. Evaluarea calităților de afaceri și personale ale angajaților, relevate direct în procesul activităților lor, a căpătat o importanță nu mai mică. Caracterizează activitățile angajatului în funcție de criterii care corespund ideilor ideale despre cum trebuie să-și îndeplinească îndatoririle și ce calități trebuie demonstrate pentru a atinge productivitatea maximă a muncii. Aceste calități includ, în primul rând, abilități profesionale și de producție, precum și abilități pur psihologice.

Firmele se străduiesc, pe de o parte, să determine un set de factori de productivitate a muncii, un criteriu comun de evaluare a personalului, și, pe de altă parte, să evidențieze calități specifice pentru grupuri individuale de angajați.

Pe baza analizei metodelor de evaluare a personalului utilizate în UPFR și a metodelor existente în Rusia și în străinătate, autorul a elaborat o procedură originală de evaluare a personalului, care poate fi implementată în UPFR. Esența metodologiei propuse este introducerea unei metode cuprinzătoare de evaluare a personalului folosind un sistem de tehnici complementare.

În primul rând, este necesar să se elaboreze un proiect de certificare a personalului, să se revizuiască criteriile de evaluare în conformitate descrierea postuluiși selectați metode adecvate pentru efectuarea evaluării personalului. Subiectele de evaluare sunt caracteristicile uneia dintre următoarele grupe - caracteristici comportamentale, eficacitatea performanței, nivelul de realizare a scopului, nivelul de competență.

Ne propunem să introducem o evaluare a tuturor categoriilor de lucrători - de la muncitori calificați la manageri - pe baza a cinci factori:

1) cunoașterea postului (angajatul are o înțelegere clară a conținutului postului și a obiectivelor acestuia);

2) nevoia de control asupra acțiunilor sale de către șef (cât de sârguincios este angajatul în îndeplinirea sarcinilor de producție, dacă respectă disciplina muncii, inclusiv ora de masă, pauze etc.);

3) stilul de lucru (ia întotdeauna decizii bine gândite, are o înclinație pentru introspecție și abilitatea de a duce lucrurile la bun sfârșit);

4) initiativa (are dorinta de a-si asuma responsabilitati suplimentare, cum percepe ideile noi, este predispus la risc);

5) o tendință de cooperare (demonstrează disponibilitatea și capacitatea de a lucra împreună cu colegii și subalternii, este capabil să mențină o dispoziție psihologică favorabilă în echipă).

Fiecare factor este evaluat pe o scară de 5 puncte. În plus, managerul este obligat să confirme evaluarea: dezvăluie în scris acțiunile specifice ale angajatului, atitudinea față de îndeplinirea sarcinilor într-o situație dată și, dacă este necesar, să furnizeze rezultate specifice ale activităților angajatului care ar confirma evaluarea.

Evaluarea trebuie efectuată în următoarele domenii:

a) evaluarea caracteristicilor de afaceri ale angajatului, în cadrul căreia se efectuează o analiză a realizărilor trecute și a deficiențelor în muncă în scopul creșterii eficienței muncii în viitor;

b) evaluarea potențialului angajatului, care urmărește să determine dacă salariatul merită o creștere (promovare) și/sau o formare continuă;

c) se efectuează o evaluare a cuantumului remunerației pentru a determina cuantumul sporului datorat salariatului. Conform practicii consacrate, valoarea salariului este întotdeauna discutată după ce s-a luat în considerare eficiența activităților și potențialul angajatului în două aspecte.

Pentru anumite categorii de personal se determină recrutarea proprie calitati necesare(de la 6-8 pentru muncitori la 15-20 pentru managerii de diferite grade). Dar este caracteristic faptul că evaluarea calităților de afaceri și personale (factori ai productivității muncii) practic nu afectează angajații de birouri mici, adică. lucrători din acele categorii care pot fi înlocuite cu ușurință pe piața muncii.

De asemenea, este necesar un sistem de indicatori, ținând cont de diferitele cerințe pentru calitati de afaceri pentru aproximativ două duzini de categorii de personal (manageri pe trei niveluri, designeri care deservesc consumatorii, angajați de birou etc.).

Activitățile angajaților din conducere se caracterizează prin prezența competențelor conform următorilor indicatori:

planificare și coordonare;

management in situatii critice;

administrare;

instruirea subordonaților;

controlul asupra activităților subordonaților;

delegare a autorității;

motivarea subordonaților;

asigurarea unui climat moral și psihologic sănătos și respectarea de către subordonați a regulilor de siguranță;

capacitatea de a comunica eficient cu angajații;

capacitatea de a coopera în utilizarea resurselor organizaționale, capacitatea de a reprezenta în afara organizației;

profesionalism și utilizarea eficientă a cunoștințelor de specialitate;

persistență în atingerea obiectivelor;

angajamentul față de obiectivele și politicile corporației;

atitudine faţă de nou.

Fiecare factor trebuie definit în detaliu. De exemplu, comunicarea eficientă presupune capacitatea de a-și exprima în mod clar și convingător propunerile și punctul de vedere, schimbul constant de informații necesare pentru ca alți angajați să atingă obiectivele generale ale companiei și furnizarea de informații complete, de încredere și în timp util seniorilor. managerii. Capacitatea de a

motivarea subordonaților se precizează astfel:

încurajarea subordonaților să atingă standarde înalte de muncă;

atribuirea de sarcini obișnuite sau unice subordonaților care necesită utilizarea întregului potențial al angajatului;

influența asupra subordonaților prin exemplul personal al unei atitudini conștiente față de afaceri.

Evaluarea caracteristicilor afacerii unui angajat ne permite să identificăm punctele sale forte și părţile slabe pentru a-l ajuta să-și îmbunătățească eficiența muncii.

Trebuie elaborate criterii speciale de evaluare pentru diferite grupuri de angajați, diferite departamente și niveluri ale ierarhiei companiei. Într-un caz, criteriul principal este competența și nivelul de cunoștințe în specialitate, în altul - indicatori cantitativi de activitate, în al treilea - capacitatea de a reacționa rapid în situații non-standard.

O importanță deosebită trebuie acordată evaluării comportamentului în situații critice (pur industrial sau în relații cu echipa), regăsindu-se în care subiecții își manifestă calitățile în cea mai concentrată formă. Ne propunem formarea de mici grupuri mobile de psihologi care să analizeze rapid acțiunile participanților în astfel de situații (dacă este necesar, în grupuri sunt incluși și alți specialiști sau manageri).

Cea mai optimă metodă de evaluare profesională și corporativă calitati importante pentru personal este metoda de evaluare a experților de grup. Șefii de departamente acționează ca experți.

Cel mai bun mod de a evalua competențe profesionale Vor exista lucrări de calificare care vă vor permite să identificați strategia de comportament a unui anumit manager în situații de zi cu zi și de criză.

Este recomandabil să folosiți metode de autoevaluare a angajaților. I se oferă posibilitatea de a se evalua și de a compara rezultatele autoevaluării cu nivelul dorit. El își poate determina în mod independent nevoia de pregătire avansată, deoarece informațiile obținute ca urmare a autoevaluării oferă o înțelegere a necesității anumitor cunoștințe și abilități pentru a lucra într-o anumită poziție. Autoevaluarea vă permite să aflați atitudinea angajatului față de îndatoririle sale, gradul de competență în anumite cunoștințe și abilități, precum și acele domenii în care ar trebui să se îmbunătățească mai întâi.

Pentru autoevaluare, puteți folosi diverse tipuri de chestionare. Angajații pot completa chestionarul de două ori - la începutul și la sfârșitul certificării. O reevaluare permite angajatului să se evalueze din nou și să analizeze schimbările în comportamentul său într-o anumită perioadă de timp, identificând acele neajunsuri cărora ar trebui să li se acorde o atenție deosebită.

În timpul procesului de evaluare, condițiile de muncă ale tuturor subiecților trebuie egalate. Este necesar să se reducă impactul tuturor factorilor obiectivi care pot afecta rezultatul. Este important să obțineți informații fiabile despre comportamentul subiectului într-o situație normală. Prin urmare, este necesar să se minimizeze „efectul de expertiză” atunci când persoana evaluată se comportă diferit decât ar face-o într-o situație normală. viata reala, dar încearcă să mulțumească, ghiciți așteptările expertului.

Un pas important pentru creșterea obiectivității evaluării este întărirea responsabilității supraveghetorilor de ture pentru pregătirea subordonaților pentru certificare. În plus, unul dintre tipurile de muncă ale managerilor de nivel mediu și inferior cu personal este pregătirea psihologică pentru certificare. La ședințele interne, ar trebui să vorbiți despre obiectivele sale, despre posibilitățile de creștere a rangului și, ca urmare, despre salariu, adică promovarea certificării astfel încât în ochii angajaților să nu pară ca un audit pentru a găsi neajunsuri, ci ca o oportunitate de a-și îmbunătăți statutul. Este necesar să participe la departamentele de personal ale psihologilor pentru a efectua antrenamente psihologiceînainte și după certificare.

La sfârșitul certificării, se recomandă efectuarea unui sondaj opinie publica să identifice gradul de satisfacție față de procedura și tehnologia de desfășurare a certificării la UPFR.

Este foarte important ca informațiile obținute să poată fi transformate în programe și recomandări specifice de acțiune - cum să depășești neajunsurile în muncă, să dezvolți cele mai utile calități personale și de afaceri pentru companie, ce măsuri de stimulare sau sancțiuni disciplinare vor fi mai eficiente în raport cu un anumit angajat.

Atunci când caracterizează metodologia de evaluare, specialiștii în HR subliniază importanța așa-numitului feedback, i.e. nevoia de a comunica lucrătorilor înșiși rezultatele obținute pentru a-și compara succesele cu evaluarea oficială. Se crede că „transparența” este una dintre cele mai importante condiții pentru creșterea eficacității oricărui sistem de evaluare a personalului.

Astfel, cel mai puțin dureros proces de certificare se realizează prin măsuri de bază precum introducerea unor termene clare certificare obligatorie; separarea zonelor de evaluare și creșterea obiectivității acesteia; pregătirea mai aprofundată a personalului, „propaganda certificării”; concentrându-se pe rezultatele de certificare de succes.

Pe baza metodologiei de evaluare a personalului propusă, vom conduce analiză economică costuri pentru organizarea și desfășurarea certificării personalului la UPFR. Costurile pentru îmbunătățirea sistemului și a tehnologiei de management al personalului sunt împărțite în unică și curente. Costurile unice includ salariul organizatorilor de certificare. Aceste costuri apar de fiecare dată când se efectuează certificarea. Este prezentat în Tabelul 4.

Tabelul 4

Deviz de salariu pentru organizatorii de certificare a personalului conform metodologiei propuse

Introducerea metodologiei propuse pentru certificarea personalului va reduce timpul necesar pentru etapa pregătitoare a certificării; utilizarea tehnologiei informatice va moderniza activitatea membrilor comisiei și va reduce costurile de timp, precum și suma costurilor pentru organizarea certificării.

Semnificația socială a metodologiei propuse este aceea că:

sunt crescute șansele de utilizare a personalului în conformitate cu interesele, abilitățile și capacitățile individuale;

crește valabilitatea deciziilor de personal privind relocarea personalului;

procedura de certificare a personalului este simplificată;

creste nivelul de profesionalism al personalului;

climatul psihologic al procedurii în sine se îmbunătățește, permițând candidatului să-și demonstreze cele mai bune caracteristici.

În plus, utilizarea metodologiei propuse va crește motivația angajaților și va face din procedura de certificare un instrument mai eficient pentru dezvoltarea personalului. Separarea zonelor de evaluare va scuti lucrătorii certificați de necesitatea de a promova acest „examen” în întregime fiecărui membru al comisiei, va reduce semnificativ stresul psihologic al personalului și va simplifica procesul de decizie asupra nivelului de calificare al angajatului.

Concluzie

Evaluarea personalului este una dintre cele mai importante funcții ale managementului muncii. În contextul reformării economiei ruse, termenul „evaluarea muncii personalului” ca categorie economică a intrat în știința și practica economică internă în ultimii ani și denotă rezultatul și procesul de măsurare, comparare a subiectului de evaluare (cognoscibil - uman caracteristici, rezultat și proces de muncă) cu faptul că poate acționa ca standard, i.e. cunoscut, cunoscut sau imaginat de o persoană.

Analiza opțiunilor date pentru interpretarea conceptelor de „evaluare” indică, de asemenea, că, în ciuda tuturor diferențelor lor vizibile, unele dintre ele sunt în esență aceleași.

Indicatorii rezultatelor finale ale muncii muncitorilor sunt influenţaţi de o combinaţie de diverşi factori: naturali-biologici, socio-economici, tehnico-organizatorici, socio-psihologici, de piaţă. Luarea în considerare a acestor factori este obligatorie atunci când se evaluează performanța la locul de muncă.

Evaluarea rezultatelor muncii la diferite categorii de lucrători diferă prin sarcinile, semnificația, indicatorii sau caracteristicile acestora și dificultatea identificării rezultatelor. Indicatorii pentru evaluarea muncii angajaților includ: calitatea muncii prestate, cantitatea acesteia și evaluarea valorii rezultatelor. Rezultatul muncii specialiștilor este determinat în funcție de volumul, completitudinea, calitatea și promptitudinea îndeplinirii sarcinilor de serviciu atribuite.

În practică, la evaluarea productivității muncii se folosesc și factori indirecți, care includ: eficiența muncii, tensiunea, intensitatea muncii, complexitatea muncii, calitatea muncii etc.

Pentru evaluarea rezultatelor muncii se folosesc diverse metode: managementul pe obiective; metoda scalei de evaluare grafică; alegere forțată; metoda descriptivă; metoda de evaluare bazata pe o situatie decisiva; metoda scalei de evaluare comportamentală și metoda scalei de observare a comportamentului.

Alături de aceste metode, sunt utilizate evaluări ale „nivelului de contribuție” adus de angajat la activitățile organizației; „Matricea maturității profesionale”. Pentru majoritatea companiilor moderne, metodele tradiționale de evaluare sunt acelea în care angajații sunt evaluați de supervizorul lor imediat. În practica majorității companiilor, acest lucru este realizat de manager - manager.

Pe parcursul redactării lucrării a fost studiată experiența UPFR în evaluarea performanței personalului.

Pentru a realiza certificarea angajaților, UPFR utilizează planuri de dezvoltare individuale, obiective personale și metoda de evaluări standard. Certificarea este un proces de evaluare a eficienței îndeplinirii de către un angajat a sarcinilor sale de serviciu, efectuat de supervizorul său imediat. Un plan de dezvoltare individuală reprezintă autoevaluarea unui angajat (în raport cu funcția sa), viziunea lui asupra modului în care ar putea îmbunătăți rezultatele activităților sale profesionale și activități care l-ar putea ajuta în auto-îmbunătățire. Obiectivele personale sunt un set limitat de sarcini cheie pentru un angajat pentru perioada de certificare. UPFR folosește și metoda de evaluare standard, în care managerul completează un formular special, evaluând anumite aspecte ale muncii angajatului în perioada de certificare la o scară standard. Activitățile specialiștilor și managerilor de primă categorie sunt evaluate prin metoda grupului. Se bazează pe munca în echipă a experților și pe obținerea unei evaluări sumare din partea întregului grup în ansamblu. Cu această metodă, coordonarea evaluărilor individuale este combinată cu familiarizarea consecventă a fiecărui expert cu evaluările celorlalți. Selecția, coordonarea și aprobarea comisiilor de experți se realizează de către șeful departamentului de personal și șeful organizației. Prelucrarea rezultatelor evaluării persoanei certificate se realizează prin completarea unui „Formular special pentru rezultatele unui sondaj de experți pentru persoana certificată”.

O analiză a procedurii de evaluare în UPFR și o analiză a literaturii de specialitate privind problema au determinat necesitatea efectuării unui sondaj asupra angajaților UPFR. Rezultatele studiului ne-au permis să tragem următoarele concluzii:

1. Documente de reglementare, mostre standard iar metodele de pregătire a personalului sunt dezvoltate fără a ține cont de specificul activităților organizației.

2. În general, angajații evaluează pozitiv procedura de certificare a personalului.

3. UPFR nu are criterii elaborate de evaluare a unui angajat, nu există măsuri cantitative.

Neajunsurile enumerate au determinat necesitatea revizuirii procedurii de certificare a personalului pentru UPFR.

Ca măsuri de îmbunătățire a procedurii de evaluare a personalului, autorul a propus: evaluarea calităților de afaceri și personale ale angajaților; determinarea unui set de factori de productivitate a muncii; elaborarea unui criteriu comun de evaluare a personalului și evidențierea calităților specifice anumitor grupuri de salariați. De asemenea, este necesar să se introducă o evaluare pe cinci factori: cunoașterea muncii; nevoia de control asupra acțiunilor sale de către superiorul său; stilul de lucru; inițiativă; tendinta de a coopera. Fiecare factor este evaluat pe o scară de 5 puncte. Rezultatele obținute ar trebui să fie însoțite de programe de acțiune și recomandări specifice.

De asemenea, este nevoie de un sistem de indicatori, care să țină cont de diverse cerințe pentru calitățile afacerii pentru aproximativ două duzini de categorii de personal. Activitățile angajaților din conducere se caracterizează prin prezența competențelor în următorii indicatori: planificare și coordonare; management in situatii critice; administrare; instruirea subordonaților; controlul asupra activităților subordonaților; delegare a autorității; motivarea subordonaților; asigurarea unui climat moral și psihologic sănătos și respectarea de către subordonați a regulilor de siguranță; capacitatea de a comunica eficient cu angajații; capacitatea de a coopera în utilizarea resurselor organizaționale, capacitatea de a reprezenta în afara organizației; profesionalism și utilizarea eficientă a cunoștințelor de specialitate; persistență în atingerea obiectivelor; angajamentul față de obiectivele și politicile corporației; atitudine faţă de nou.

Lucrarea subliniază, de asemenea, necesitatea de a efectua autoevaluarea angajaților, a cărei esență este să se autoevalueze și să compare rezultatele autoevaluării cu nivelul dorit. Pentru autoevaluare sunt folosite diverse forme de chestionare.

Bibliografie

1. Bazarov T.Yu. Managementul personalului / T.Yu. Bazarov, B.L. Eremina. - M.: Unitate, 2007. - 327 p.

2. Balașov Yu.K. Evaluarea personalului este baza politicii de personal companii străine/ Yu.K. Balashov // Personalul întreprinderii. - 2003. - Nr 9. - P.23-28.

3. Volgin N.A. Economia Muncii și Relațiile Sociale / N.A. Volgin, B.V. Rakitsky. - M.: Gardariki, 2005. - 277 p.

4. Dyatlov V.A. Cum se evaluează un specialist? / Dyatlov V.A. // Managementul personalului. 2006. - Nr 9. - P.18-25.

5. Kibanov, A.Ya. Fundamentele managementului personalului: manual. / ȘI EU. Kibanov. - M.: Infra-M, 2008. - 304 p.

6. Marr R. Managementul personalului într-o economie socială de piaţă / ed. ed.G. Schmidt. - M.: Editura Universității de Stat din Moscova, 2007. - 528 p.

7. Nechaeva I.I. Evaluarea cunoștințelor profesionale și a experienței personalului / I.I. Nechaeva // Muncă și relații sociale. - 2005. - Nr. 4 (8). - P.69-72.

8. Niyazmamedov R.T. Piața muncii și evaluarea personalului ca factor al dezvoltării sale: rezumat. dis. Ph.D. echivalentul Științe / R.T. Niyazmamedov. - M., 2004. - 24 p.

9. Oganesyan I.A. Managementul personalului unei organizații / I.A. Oganesyan. - M.: Williams, 2008. - 390 p.

10. Odegov Yu.G. Managementul personalului: manual pentru universități / Yu.G. Odegov, P.V. Zhuravlev. - M.: Finstatinform, 2007. - 332 p.

11. Turchinov A.I. Profesionalizarea și politica de personal: probleme de dezvoltare a teoriei și practicii: manual. indemnizatie / A.I. Turchinov. - M.: Williams, 2008. - 310 p.

12. Fedoseev, V.N. Managementul personalului organizațional: manual. indemnizatie / V.N. Fedoseev, S.N. Kapustin. - M., 2003. - 368 p.

13. Tsypkin Yu.A. Managementul personalului: studiu. manual pentru universități / Yu.A. Tsypkin. - M.: UNITATEA-DANA, 2004. - 506 p.

Aplicații

Anexa A

Variante de interpretare a conceptelor „personal” și „personal”

Nu.	Interpretarea conceptului	Autor și sursă	Comentariul autorului asupra interpretării
1.	Personal - o componentă a angajaților unei organizații, întreprinderi, instituții, care, prin calificările lor, trebuie să asigure realizarea scopurilor lor.	Turchinov A.I. Profesionalizare si politica de personal. P.230.	Definiția este prea largă și nu conține clarificări (obișnuite sau nu etc.)
2.	Personal - principalul personal calificat al organizației4 situat în personalul acesteia	Turchinov A. I Profesionalizare și politică de personal, P.227.	Această interpretare indică faptul că personalul este un concept mai restrâns decât personalul, deoarece include doar angajații calificați cu normă întreagă.
3.	Personal - personal, instituții, întreprinderi sau parte din această componență, reprezentând un grup în funcție de caracteristicile profesionale sau de altă natură	Tsypkin Yu.A. Managementul personalului P.432.	Definiția nu este în întregime corectă, pentru că prea larg și conține termeni care necesită clarificare.
4.	Personal - componența principală (personal) a angajaților unei instituții, întreprinderi dintr-o anumită industrie; toți angajații permanenți	Tsypkin Yu.A. Managementul personalului P.428.	Definiția coincide cu punctul de vedere al unui număr de autori. O considerăm completă.
5.	Personalul sau personalul este personalul unei organizații care îndeplinește diverse funcții de producție și economice.	Oganesyan I. A Managementul personalului unei organizații, P.13.	Nu toți angajații sunt cu normă întreagă. Interpretarea oarecum inexactă a conceptului.
6.	Personalul organizatiei - totalitate indivizii care se află într-o relație cu organizația ca persoană juridică reglementată printr-un contract de muncă	PE. Volgin, B.V. Rakitsky Economia muncii și relații sociale, (curs de prelegeri cheie), p.79.	Conceptul are o interpretare juridică direcționată, într-o anumită măsură, unilaterală
7.	Personalul este totalitatea tuturor resurselor umane deținute de o organizație	T.Yu. Bazarov, B.L. Eremin, Managementul Personalului, P.547.	Cea mai acceptabilă interpretare

Anexa B

Clasificarea factorilor luați în considerare la evaluarea performanței personalului

Factori	Conținutul factorilor
Biologic natural	Sex Vârsta Starea de sănătate Capacitate mentala Abilitati fizice Clima Mediul geografic Sezonalitate și altele
Socio-economice	Starea economiei Cerințe guvernamentale, restricții și legi în domeniul muncii și salariilor Calificările muncitorului Motivația muncii Standard de viață Nivelul asigurării sociale și altele
Tehnic și organizatoric	Natura sarcinilor de rezolvat Dificultatea muncii Starea de organizare a producției și a muncii Conditii de lucru Volumul și calitatea informațiilor primite Nivelul de utilizare al realizărilor științifice și tehnologice
Social - psihologic	Atitudine față de muncă Starea psihofiziologică a angajatului Climatul moral în echipă și altele
Piaţă	Dezvoltarea unei economii mixte Dezvoltarea antreprenoriatului Nivelul și domeniul de aplicare al privatizării Competiție Alegerea independentă a sistemului de remunerare Liberalizarea prețurilor Încorporarea organizațiilor Inflaţie Faliment Şomaj

Anexa C

Metode de bază de evaluare a performanței lucrătorilor manageriali

Numele metodei	Scurtă descriere a metodei
Managementul pe obiective	Pe baza unei evaluări a realizării de către angajat a obiectivelor stabilite în comun de manager și subordonatul acestuia pentru o anumită perioadă de timp
Metoda scalei de evaluare grafică	Se bazează pe acordarea unui rating adecvat (de la 4 la 0) fiecărei trăsături de caracter a angajatului evaluat: cantitatea muncii, calitatea muncii, inițiativa, cooperarea, seriozitatea și altele. Scorul corespunde evaluării. Pentru a crește eficacitatea scalei de evaluare, sunt compilate descrieri mai clar delimitate ale caracterului complet al manifestării unei anumite trăsături de caracter.
Alegere forțată	Pe baza selectării celor mai caracteristice caracteristici (descrieri) pentru un angajat dat, corespunzătoare muncii eficiente și ineficiente. Pe baza scalei de puncte se calculează indicele de eficiență. Folosit de conducere, colegi, subordonați pentru a evalua performanța angajaților
Metoda descriptivă	Evaluatorul descrie avantajele și dezavantajele comportamentului angajatului în funcție de criteriile: cantitatea muncii, calitatea muncii, cunoașterea muncii, calități personale, inițiativă și altele folosind o scală grafică de evaluare, folosind standarde de performanță în muncă pre-compilate
Metoda de evaluare a situației critice	Se bazează pe utilizarea unei liste de descrieri ale comportamentului „corect” și incorect al unui angajat în situații individuale, așa-numitele situații decisive. Evaluatorul ține un jurnal în care aceste descrieri sunt clasificate în funcție de natura lucrării. Folosit în evaluările făcute de conducere, mai degrabă decât de către colegi sau subordonați
Metoda scalei de evaluare a comportamentului	Se bazează pe utilizarea unor situații decisive (5-6), din care se derivă caracteristici ale productivității muncii (de la 6 la 10). Evaluatorul citește descrierea unui criteriu (de exemplu, competența inginerească) în chestionarul de evaluare și pune o notă pe scară în conformitate cu calificările evaluatorului. O metodă costisitoare și intensivă în muncă, dar accesibilă și de înțeles pentru lucrători
Metoda scalei de observare a comportamentului	Asemănător precedentului, dar în loc să determine comportamentul angajatului într-o situație decisivă a timpului curent, evaluatorul înregistrează pe scară numărul de cazuri când angajatul s-a comportat într-un fel sau altul anterior. Metoda necesită forță de muncă intensivă și necesită costuri materiale

Anexa D

Plan individual de dezvoltare

Anexa E

Forma fișei de certificare

Greutate

Factor

Nota

Evaluare job

Evaluarea muncii - măsuri pentru a determina conformitatea cantității și calității forței de muncă cu cerințele tehnologiei de producție.

Evaluarea postului face posibilă rezolvarea următoarelor sarcini de personal:

· evaluarea potențialului de promovare și reducerea riscului de promovare a angajaților incompetenți;

· reducerea costurilor de formare;

· menținerea sentimentului de corectitudine în rândul angajaților și creșterea motivației în muncă;

· să ofere feedback angajaților cu privire la calitatea muncii lor;

· elaborarea de programe de formare și dezvoltare a personalului.

Pentru a organiza un sistem eficient de evaluare a performanței angajaților, este necesar:

· stabilirea standardelor de productivitate a muncii pentru fiecare loc de muncă și criteriile de evaluare a acestuia;

· elaborarea unei politici pentru efectuarea evaluărilor de performanță (când, cât de des și cui să efectueze evaluarea);

· obligă anumite persoane să evalueze productivitatea muncii;

· obligarea evaluatorilor să colecteze date de performanță;

· discutați evaluarea cu angajatul;

· luați o decizie și documentați evaluarea.

Etapele evaluării muncii la un anumit loc de muncă implică:

· descrierea funcţiilor;

· definirea cerinţelor;

· evaluarea prin factori (a unui anumit executant);

· calculul evaluării globale;

· compararea cu standardul;

· evaluarea nivelului angajatului;

· comunicarea rezultatelor evaluării subordonaţilor.

Pentru ca procedurile de evaluare a muncii să fie eficiente la fiecare întreprindere specifică, acestea trebuie să îndeplinească următoarele cerințe:

· criteriile utilizate trebuie să fie clare pentru contractant și evaluator;

· informațiile utilizate pentru evaluare trebuie să fie accesibile;

· rezultatele evaluării trebuie să fie legate de un sistem de recompense;

· Sistemul de evaluare trebuie să fie adecvat contextului situațional.

Vorbind despre sistemele de evaluare a muncii, putem distinge trei niveluri principale de evaluare:

Nivel de evaluare	Periodicitate		Posibilitate de utilizare
	Evaluarea zilnică a performanței profesionale (puncte tari și puncte slabe)	O dată pe zi, o dată pe săptămână	Chestionar privind acțiunile efective Discuție	Feedback de evaluat pentru modificarea comportamentului și învățare
	Evaluarea periodică a îndeplinirii atribuțiilor	O dată la șase luni, un an	Chestionar privind acțiunile reale și rezultatele muncii Interviu Discuţie	Definirea perspectivei și dezvoltarea obiectivelor comune
	Evaluarea potențialului	O singură dată, permanent	Centrul de evaluare a testării	Construirea unei previziuni de personal, planificarea carierei

Evaluarea performanței personalului organizației

Evaluarea performanței personalului este una dintre funcțiile managementului care vizează determinarea nivelului de eficiență a performanței muncii. Se întâmplă să fie parte integrantă evaluarea de afaceri a personalului împreună cu evaluarea comportamentului lor profesional și a calităților personale. Constă în determinarea conformității rezultatelor muncii angajatului cu obiectivele și cerințele de reglementare stabilite.

Indicatorii rezultatelor finale ale muncii lucrătorilor sunt influențați de o combinație de diverși factori: naturali-biologici (sex, vârstă, stare de sănătate, abilități mentale, abilități fizice, climă, mediu geografic, sezonalitate etc.), socio-economici. (starea economiei, restricții și legi în domeniile muncii și salariilor, calificările lucrătorilor, motivația muncii, nivelul de trai, nivelul asigurării sociale etc.), tehnic și organizatoric (natura sarcinilor de rezolvat, complexitatea muncii , starea organizării producției, condițiile de muncă, volumul și calitatea informațiilor primite etc.), socio-psihologice (atitudinea față de muncă, starea psihofiziologică a angajatului, nivelul de utilizare a realizărilor științifice și tehnice etc.) și de piață (dezvoltare). a unei economii multistructurale, dezvoltarea antreprenoriatului, nivelul și volumul privatizării, concurența, inflația etc.). Luarea în considerare a acestor factori este obligatorie atunci când se evaluează performanța anumitor funcționari în condiții specifice de loc și timp, deoarece crește gradul de validitate, obiectivitate și fiabilitate a concluziilor evaluării.

Evaluarea rezultatelor muncii la diferite categorii de lucrători diferă prin sarcinile, semnificația, indicatorii sau caracteristicile acestora și dificultatea identificării rezultatelor. Astfel, pentru muncitori, indicatorul muncii este o comparație a indicatorilor planificați cu indicatorii efectivi ai cantității de produse produse și a calității acestora. Este mai dificil de evaluat activitățile managerilor și specialiștilor. Un indicator al activității lor este gradul în care obiectivele de management sunt atinse la cel mai mic cost. În general, indicatorii pentru evaluarea muncii unui angajat includ: calitatea muncii prestate și cantitatea acesteia, evaluarea valorii rezultatelor, cantitatea de muncă etc.

Pentru evaluarea rezultatelor muncii se folosește conceptul de „criterii de evaluare”, care este definit ca pragul dincolo de care starea indicatorului satisface sau nu îndeplinește cerințele stabilite.

Să oferim indicatori aproximativi pentru evaluarea rezultatelor muncii pentru unele posturi. Deci, pentru șeful unei organizații, astfel de indicatori sunt: profitul, creșterea profitului, cifra de afaceri a capitalului, cota de piață. Pentru managerul de HR, astfel de indicatori sunt: numărul de posturi vacante din organizație, numărul de solicitanți pentru un post vacant, rata de rotație pe categorii de personal și departamente.