O întreprindere (cantină, restaurant, cafenea) este veriga principală în sistemul de alimentație publică. Structura aparatului de management al întreprinderii este determinată ținând cont de tipul, capacitatea și caracteristicile de lucru ale acestuia.

Întreprinderea este condusă de un director și adjunctul acestuia. Responsabilitatea pentru funcționarea secțiunilor individuale ale întreprinderii poate fi împărțită între ele.

Un rol responsabil în managementul întreprinderii îi revine managerului de producție, care este responsabil pentru munca tuturor ateliere de producțieși le gestionează prin șefii de ateliere. Cu o structură de producție fără magazine, el gestionează secții individuale prin maiștri.

Angajații secției de vânzare cu amănuntul a întreprinderii se raportează la chelnerul șef (în restaurante) sau administratorului de sală (în cantine).

Drepturile și obligațiile angajaților întreprinderii sunt determinate de instrucțiuni speciale și regulamente interne.

Directorul este responsabil pentru organizarea și rezultatele tuturor activităților comerciale și de producție ale întreprinderii: implementarea planului stabilit pentru cifra de afaceri și profit; cultura de servicii pentru vizitatori; calitatea produselor; starea contabilității și controlului, siguranța activelor materiale; respectarea legislației muncii, ordinelor și instrucțiunilor organizațiilor superioare. Directorul este personal responsabil pentru selecția și plasarea personalului.

În acest sens, directorul are dreptul de a dispune de resurse materiale și bănești, de a dobândi proprietăți și de inventar, de a încheia contracte și acorduri, de a se reloca, de a concedia (în conformitate cu legislația muncii), de a recompensa angajații și de a impune sancțiuni disciplinare.

Directorii întreprinderilor care funcționează în noul sistem de planificare și stimulente economice au dreptul, împreună cu echipa, să elaboreze indicatori planificați, cu excepția celor aprobați de o organizație superioară; impreuna cu organizatie sindicala determină direcția de cheltuire a fondurilor din fondul pentru stimulente materiale pentru angajați, fondul pentru evenimente sociale și culturale și pentru dezvoltarea bazei materiale și tehnice.

Directorul trebuie să se asigure că obiectivele planificate sunt îndeplinite; să organizeze o aprovizionare clară, sistematică a întreprinderii cu materii prime, produse, semifabricate, materiale și echipamente tehnice; crea conditiile necesare pentru siguranța articolelor de inventar; controlează funcționarea tuturor zonelor întreprinderii, respectarea regulilor comerciale sovietice, salubritate și igienă și reglementări de siguranță; implementarea unui regim economic strict bazat pe introducerea contabilității costurilor și a organizării științifice a muncii; să asigure respectarea strictă de către toți angajații a reglementărilor interne; organizează munca politică și educațională în echipă și competiția socialistă.

Directorul și adjunctul său trebuie să stabilească clar care dintre ei gestionează producția, partea de vânzări a întreprinderii, departamentul de planificare, departamentul de personal etc.

Directorul adjunct are aceleași drepturi ca și conducătorul întreprinderii și poartă aceeași responsabilitate pentru soluționarea acelor probleme și pentru acele domenii de producție care îi sunt încredințate de către director.

Managerul de producție este responsabil pentru implementarea obiectivelor de producție planificate. El trebuie să ofere utilizare rațională materii prime și organizează prelucrarea culinară a produselor în conformitate cu regulile tehnologiei de gătit, obținând produse de înaltă calitate; întocmește zilnic un meniu, ținând cont de produsele disponibile și de sortimentul minim, și efectuează selecția preparatelor; studiază cererea vizitatorilor; întocmește programul de lucru și plasarea angajaților; asigura respectarea normelor de salubritate si igiena, protectia muncii si siguranta in productie; transmite în timp util rapoartele privind utilizarea articolelor de inventar către departamentul de contabilitate.

Directorul de producție are dreptul de a cere lucrătorilor respectarea strictă a regulilor tehnologiei de preparare a alimentelor și reguli sanitare; aranjați lucrătorii în conformitate cu cerințele de producție și cu calificările acestora; dacă este necesar, relocați lucrătorii în cadrul producției; anularea comenzilor incorecte ale directorilor de magazine și maiștrilor.

Drepturile și responsabilitățile directorilor de magazin în cadrul zonelor de producție care le sunt încredințate sunt similare cu drepturile și responsabilitățile directorului de producție.

Chelnerul-șef este obligat să supravegheze direct toate lucrările ospătarilor; monitorizează respectarea regulilor de deservire a vizitatorilor, regulamentelor interne, igienei personale și purtarea uniformelor; stabilește, împreună cu lucrătorii din serviciu, procedura de primire, schimb și predare a bucatelor și a altor obiecte de servire ospătarilor; asigura pregatirea la timp a zonei de vanzare pentru deschiderea restaurantului.

În timpul zilei, chelnerul-șef trebuie să fie prezent în sală, să monitorizeze menținerea curățeniei și ordinii și aranjarea corectă a mesei; înainte de a deschide restaurantul, instruiți ospătarii cu privire la procedura de operare pentru o anumită zi, verificați-i pregătirea pentru serviciu, familiarizați-i cu meniul și lista de prețuri; salută vizitatorii și ajută-i să-și aleagă locurile, încredințând servicii suplimentare ospătarii. La sfârşitul zilei de lucru, chelnerul-şef este obligat să urmărească curăţenia sălii, livrarea sumelor în avans sau a veniturilor aferente zilei de către ospătari la casierie, livrarea vaselor, tacâmurilor şi lenjeriei primite către biroul de service și notează într-un jurnal special instrucțiunile care trebuie completate în schimbul următor.

Chelnerii șefi de restaurant ar trebui să aibă un jurnal cu articolele uitate. Ospătarii, însoțitorii de la vestiar și însoțitorii de toaletă sunt obligați să predea imediat obiectele uitate ospătarului șef, iar chelnerul șef trebuie să le noteze într-un jurnal și să raporteze acest lucru directorului.

Chelnerul-șef organizează munca ospătarilor, formând echipe ale acestora și numind maiștri; întocmește un program pentru chelnerii și alți angajați de la etaj de vânzări să meargă la muncă și monitorizează implementarea acestuia; distribuie chelneri în zone separate ale sălii și le atribuie un anumit număr de mese de servit; oferă o conexiune clară între producție și nivelul de vânzări; monitorizează distribuirea corectă a preparatelor gata preparate și prezentarea acestora; emite formulare de factură ospătarilor, notează numerele acestora, verifică la sfârşitul zilei de lucru registrul întocmit de ospătar, care indică numerele şi sumele facturilor, şi avizează acest registru pentru trecerea la casierie.

Ospatarul-șef are dreptul, în cazul încălcării regulilor de serviciu de către ospătari, să nu-i permită să lucreze sau să-i scoată de la serviciu, informând despre aceasta conducerea restaurantului; în cazul livrării sau executării incorecte a unui preparat finit, returnați-l la producție, solicitați înlocuirea și dacă vizitatorului nu i-a plăcut preparatul, garnitura sau sosul comandat; aloca chelneri calificați pentru pregătirea individuală și în echipă a studenților și monitorizează implementarea curriculum-ului; participă direct la selecția ospătarilor, determinând, împreună cu ceilalți membri ai comisiei, calificările acestora și dându-și o opinie asupra aptitudinii acestora pentru munca la această întreprindere; face propuneri de creștere a gradului de chelneri și de a acorda angajaților concedii regulate.

După cum sa menționat mai devreme, un chelner într-un restaurant modern are cerințe mari. În munca sa, el trebuie să fie ghidat de conștiința datoriei publice, de o atitudine conștiincioasă față de muncă și de un sentiment de asistență camaradeșească și asistență reciprocă.

Chelnerul trebuie să cunoască fluent metodele de lucru și tehnicile de serviciu, să cunoască eticheta și regulile

comportament la masă; arătați tact și curtoazie în timpul procesului de service; au un impecabil aspect(uniformă îngrijită, croită cu grijă, coafură îngrijită etc.) (Pentru mai multe detalii despre cerințele pentru un chelner, vezi capitolul 1), cunoașteți caracteristicile preparatelor, gustărilor, băuturilor reci și calde, produselor de vin și vodcă, denumirea și scopul din nichel, porțelan, sticlărie, tacâmuri, lenjerie; ajuta vizitatorul în alegerea alimentelor și a băuturilor; numărați rapid și precis în capul dvs., scrieți o factură cu acuratețe.

Pentru toate unitățile de alimentație publică - cantine, restaurante, cafenele, snack-baruri etc. - au fost stabilite reguli interne reglementările muncii, definirea procedurii de angajare și concediere a lucrătorilor și a salariaților, a programului de lucru, a standardelor de comportament pentru lucrători, a drepturilor și responsabilităților administrației și a lucrătorilor de diferite specialități, măsurile de stimulare și procedura de impunere. sancțiuni disciplinare. Toți angajații întreprinderii trebuie să respecte cu strictețe reglementările interne de muncă. Acest lucru ajută la consolidarea disciplinei, organizarea rațională și creșterea productivității muncii, atingerea obiectivelor întreprinderii și îmbunătățirea serviciului pentru clienți. În conformitate cu reglementările interne de muncă, ospătarii sunt obligați să:

să ajungă la serviciu la timp și să respecte programul de lucru stabilit;

respectați ordinele chelnerului șef și ale maistrului, respectați cu strictețe disciplina muncii;

respectă cu exactitate cerințele de sănătate, siguranță, salubritate și igienă personală;

economisiți energie electrică și combustibil;

tratați cu grijă echipamentele, inventarul, proprietățile și alte bunuri materiale. Ospătarul este obligat să ceară despăgubiri de la vizitatori în cazul în care sparg orice porțelan sau sticlă, ard fața de masă etc. și le dea o chitanță în numerar.

Ce nu ar trebui să facă un chelner:

părăsi holul pt perioadă lungă de timp fără avertizare pe chelnerul șef sau pe maistru;

așează-te la masa clientului și acceptă un răsfăț de la el;

stai in hol;

Mâncând;

se adună în grupuri;

sprijiniți-vă de perete sau sprijiniți-vă de scaune (la acceptarea unei comenzi);

A vorbi tare;

serviți vizitatorii care sosesc beți;

încalcă regulile de distribuire a băuturilor alcoolice puternice;

deservirea vizitatorilor cu copii după ora 18:00;

acceptă comenzi în avans pentru catering pentru diverse evenimente fără permisiunea ospătarului șef;

plasați un anunț fără permisiunea chelnerului șef că „masa a fost rezervată”.

Dulapul-doar este subordonat direct chelnerului șef al podelei comerciale și îndeplinește toate instrucțiunile acestuia. El este obligat:

1. Înainte de a începe lucrul:

a) aduce scara de la intrarea restaurantului, ușile, părțile din sticlă și din cupru ale ușilor, indicatoarelor, anunțurilor, holului, dulapului, holului și mobilierului dulapului în stare sanitară excelentă și să le păstreze în ordine în timpul zilei de lucru;

b) efectuați curățenia în halat de baie.

După curățenie, înainte de deschiderea holului, îmbrăcați uniformă specială (cămașă albă cu guler curat, cravată neagră, pantofi lustruiți, uniformă de sezon pentru portar (șapcă uniformă, mănuși albe).

În timpul muncii - ajutați vizitatorii la intrare și la ieșire (deschiderea și închiderea ușilor), fiți politicos și atenți.

Când se întâlnesc cu oaspeții, portarul îi întâmpină („Bună ziua”, „Bună seara”, „Bine ați venit” etc.), iar la plecare le mulțumește pentru vizită și își ia rămas bun.

2. Fii constant la locul de muncă (ieșind doar cu permisiunea chelnerului șef).

3. Permiteți vizitatorilor să intre în restaurant numai cu acordul ospătarului șef.

4. Dacă nu există locuri disponibile, afișați semnul „Fără locuri”.

5. Predați imediat ospătarului șef obiectele uitate, pe care ospătarul șef le înregistrează în registrul obiectelor pierdute.

6. La sfârșitul zilei de lucru, puneți locul de muncă în ordine.

Dulapul portarului îi este interzis să mănânce, să fumeze sau să se angajeze în conversații străine cu vizitatorii la locul său de muncă.

Însoțitorul de toaletă se raportează direct chelnerului șef al zonei de vânzări și urmează toate instrucțiunile acestuia. El este obligat:

1. Înainte de a începe lucrul:

efectuați o curățare temeinică a toaletei și a cabinelor;

Furnizați cabinele cu hârtie igienică, chiuvete cu săpun, prosoape și șervețele individuale.

2. Curăță într-un halat de baie.

După curățenie, înainte de deschiderea zonei de vânzare, îmbrăcați uniforma specială (cămașă albă cu guler curat, cravată neagră, pantofi lustruiți, uniformă în funcție de sezon).

3. În timpul funcționării:

menține starea sanitară corespunzătoare a încăperilor de toaletă;

să fie în permanență la locul de muncă (ieșind numai cu permisiunea chelnerului șef).

La locul de muncă, însoțitorului de toaletă îi este interzis să mănânce sau să se angajeze în conversații străine cu vizitatorii.

La sfârșitul lucrării, acesta este obligat să pună locul de muncă în ordine.

Trimiteți-vă munca bună în baza de cunoștințe este simplu. Utilizați formularul de mai jos

Studenții, studenții absolvenți, tinerii oameni de știință care folosesc baza de cunoștințe în studiile și munca lor vă vor fi foarte recunoscători.

postat pe http://www.allbest.ru/

Introducere

Alimentația publică este unul dintre cele mai importante domenii ale activității economice umane. Această industrie, pe de o parte, ajută la reducerea timpului petrecut în gospodărie pentru gătit și o utilizare mai rațională Produse alimentareși oferă populației o dietă echilibrată, pe de altă parte, vizitarea unităților de alimentație publică este una dintre formele de organizare a timpului liber pentru cetățeni și, prin urmare, contribuie la îmbunătățirea calității vieții acestora. Asigurarea unei alimentații echilibrate și raționale copiilor la locul lor de studiu și adulților la locul lor de muncă este un factor necesar pentru reproducerea unei populații sănătoase.

Alimentația publică se caracterizează printr-o varietate de tipuri și clase de întreprinderi, al căror scop principal este satisfacerea nevoilor diverse ale populației. Obiectivele întreprinderilor de alimentație publică variază în funcție de tipul de întreprindere și de populația deservită: unele sunt concepute pentru a satisface atât nevoi fiziologice, cât și culturale de nutriție și recreere organizată, altele - doar pentru alimentație.

Necesitatea creării unui sistem de management eficient pentru dezvoltarea sectorului alimentației publice face ca aspectele de teorie și metodologie să fie deosebit de importante, ținând cont de caracteristicile acestuia și de specificul serviciilor oferite. Astăzi avem nevoie de abordări de gestionare a dezvoltării sectorului alimentației publice care să fie adecvate condițiilor actuale, principiilor și metodelor de planificare și reglementare a pieței și a activităților economice ale întreprinderilor sale din perspectiva acțiunii legilor. economie modernăși cerințele practicii de afaceri. Sprijinul științific pentru rezolvarea acestor probleme va contribui la crearea unui sector de alimentație publică funcțional eficient, de care dezvoltarea sa de succes depinde în primul rând de creșterea concurenței și de cerințe sporite pentru calitatea serviciilor oferite de consumatori. Otteva I.V. Esența economică a serviciilor de alimentație publică și clasificarea acestora / I.V. Otteva // Problemele macroeconomice ale societății moderne (aspecte federale și regionale): VII Conferință Științifică și Practică Internațională: colecție de articole. - Penza: RIO PGSHA, 2008. - P. 110-113.

În același timp, multe aspecte legate de funcționarea eficientă a sectorului alimentației publice, îmbunătățirea mecanismului de management și utilizarea formelor și metodelor moderne de management și marketing nu au fost studiate suficient de profund. Aceasta a predeterminat scopul, obiectivele și direcțiile cercetării.

Scopul tezei este de a dezvolta măsuri pentru îmbunătățirea eficienței managementului unei întreprinderi de alimentație publică.

Obiectivele cercetării: să ia în considerare bazele teoretice ale managementului întreprinderilor de alimentație publică; efectuează o analiză a organizării și managementului unei întreprinderi de alimentație publică folosind exemplul SRL „-” din Moscova; elaborați recomandări pentru îmbunătățirea managementului la o întreprindere de catering.

Obiectul studiului este un restaurant din Moscova - SRL „-”.

Subiectul studiului este organizarea managementului la o întreprindere de catering în conditii moderne.

În literatura economică modernă, problemelor gestionării dezvoltării sectorului alimentației publice li se acordă o oarecare atenție atât de oamenii de știință autohtoni, cât și din străinătate. O contribuție semnificativă la dezvoltarea problemei au avut-o lucrările lui Abalkin L., Bagiev G., Bogdanov I., Bogachev V., Berezhnaya N., Gerchikova I., Kabakov V., Lapshin V., Martynov V. , Milner V., Prigozhin A., Tomilova V., Kiran U., Kotler F., Mescon M., Enerton-Thomas K., Walker J. și alți câțiva autori.

1. Bazele teoretice ale managementului întreprinderilor de alimentație publică

1.1 Analiza stării și tendințelor de dezvoltare a sectorului alimentației publice

Sectorul de catering joacă un rol din ce în ce mai important în viața societății moderne și a fiecărei persoane. Acest lucru este asigurat, în primul rând, de schimbările în tehnologiile de prelucrare a alimentelor, dezvoltarea comunicațiilor, a mijloacelor de livrare a produselor și a materiilor prime și intensificarea multor procese de producție. Alimentația publică este una dintre cele mai importante componente socio-economice ale nivelului de dezvoltare a societății.

În sistemul de alimentație publică, relațiile de piață au primit cea mai mare dezvoltare și contribuie la formarea unui mecanism eficient de satisfacere a nevoilor populației de servicii de organizare a alimentației în afara domiciliului și agrement.

În condițiile perioadei de prereforme a dezvoltării economice, alimentația publică era considerată ca o industrie al cărei scop principal era satisfacerea nevoilor populației de servicii de alimentație publică.

O anumită specificitate a sistemului sovietic de alimentație publică a fost serviciul instantaneu în masă pentru populație atât în ​​unitățile de alimentație publică, cât și în întreprinderile industriale.

În prezent, misiunea întreprinderilor de alimentație publică este de a satisface nevoile personalizate ale populației nu doar în serviciile de catering, ci și în organizarea de agrement și recreere pentru populație. Lesnik A.L., Smirnova M.N., Zabaev Yu.V. Managementul serviciilor de alimentație și băuturi în domeniul hotelier, IPF Thaler, 2001.

Conținutul funcțiilor îndeplinite de alimentația publică este în schimbare. Alături de funcțiile de producție, comerț și alimentație, este necesar să se evidențieze funcția de alimentație publică ca „organizare de evenimente de agrement și sociale pentru populație”, întrucât de îndeplinirea acestei funcții depinde în mod direct eficiența și competitivitatea întreprinderilor. Kucher L.S., Shkuratova L.M., Efimov S.L., Golubeva T.I. Afaceri cu restaurante în Rusia. Tehnologia succesului. -M.: RConsult, 2002.

Termenul de „alimentare publică” poate fi definit ca „o ramură a economiei naționale, un tip specific de activitate economică pentru satisfacerea nevoilor populației în domeniul alimentației în afara domiciliului și al activităților de agrement prin producția, vânzarea și organizarea consumului de produse din producție proprie și bunuri achiziționate, furnizarea de diverse servicii către populație în scopul realizării de profit " Fadeeva Z.O. Alimentația publică într-o economie de piață // Culegere de materiale de la conferința științifică și practică „Tendințe moderne în dezvoltarea alimentației publice și a serviciilor”. Ekaterinburg. Editura USUE, 2007

Serviciile de catering ocupă o pondere din ce în ce mai mare în activitățile întreprinderilor. Selecția serviciilor de alimentație publică se datorează importanței acestora în viața modernă a consumatorilor. Pe lângă catering și vânzările de produse, o pondere tot mai mare în structura funcțiilor este ocupată de o varietate de servicii, care sunt fundamentale atunci când populația alege unități de alimentație. Kalashnikova S.A. Tehnologia de autoevaluare a calității serviciilor la unitățile de alimentație publică // Russian Entrepreneurship, noiembrie 2007, numărul 1

Esența serviciilor de alimentație publică, în opinia noastră, ar trebui înțeleasă ca „un ansamblu de acțiuni și/sau rezultatul activităților întreprinderilor și antreprenorilor cetățeni, legate sau nu de produsele de alimentație publică, care vizează satisfacerea nevoilor populatie pentru alimentatie si activitati de agrement si facand obiect de cumparare si vanzare”

Sistemul serviciilor de alimentație publică din Rusia s-a schimbat în funcție de reformele efectuate în economia și politica țării. Înainte de revoluție, economia țării în ansamblu era dominată de formele de management ale pieței, alimentația publică era slab dezvoltată și era asigurată în principal populației urbane. În 1917, Decretul Consiliului Comisarilor Poporului a dat autorităților administrația locală dreptul de a transforma restaurantele și tavernele existente în cantine publice, care funcționau sub controlul acestora. Această perioadă este considerată la baza formării industriei alimentației publice, care a existat în timpul sistemului de conducere administrativ-comandă timp de 70 de ani și a rămas neschimbată, planificată, distribuită, gestionată și controlată de stat. La începutul anilor 90. secolul trecut, în timpul trecerii la relațiile de piață, s-a realizat o reorganizare a întreprinderilor de alimentație publică. În 1992, a început privatizarea lor în masă, ceea ce a dus la o reducere a ponderii alimentației publice în volumul total al cifrei de afaceri cu amănuntul. În prezent, ponderea predominantă în numărul întreprinderilor de alimentație publică o reprezintă întreprinderile mici (mai mult de 75%), dar, în același timp, cifra de afaceri a întreprinderilor mari este de aproape 2 ori mai mare decât cifra de afaceri a celor mici. Otteva I.V. Metodologia de evaluare a calității serviciilor de alimentație publică / I.V. Otteva // Managementul în sistemele sociale și economice: VI Conferință Științifică și Practică Internațională: colecție de articole. - Penza: RIO PGSHA, 2008. - p. 111-114.

Pe baza unei analize cuprinzătoare a condițiilor și factorilor dezvoltării urbane în contextul formării statului rus, precum și a tendințelor identificate în transformarea acestora structura economica, putem identifica și dezvălui șapte etape în evoluția întreprinderilor de alimentație publică din Rusia (Tabelul 1.1).

Tabelul 1.1 - Evoluția întreprinderilor de alimentație publică din Rusia Fadeeva Z.O. Principalele tendințe în dezvoltarea pieței de alimentație publică în stadiul actual // Competitivitatea teritoriilor și a întreprinderilor într-o Rusia în schimbare: rezumat. Al 10-lea forum rusesc uh. și studenți. Ekaterinburg. Editura USUE, 2007

	Tip de unitate de catering	Servicii	Principalii factori în apariția și dezvoltarea unei întreprinderi
Rus' antic din secolul al XVII-lea.			Concentrarea vieții publice în unitățile de alimentație publică ca centre ale vieții politice. Importanța tot mai mare a funcției de divertisment a unităților de catering
		Producerea, comercializarea si organizarea consumului de bauturi alcoolice, organizarea activitatilor de agrement
	Tavernă	Jumătate bere și kvas
Începutul secolului al XVIII-lea - mijlocul secolului al XIX-lea		Productia, comercializarea si organizarea consumului de produse culinare si bauturi alcoolice, organizarea activitatilor de agrement	Europenizarea țării, reformele lui Petru, dezvoltarea transport rutier, comerț
	Gerberg	Productia, comercializarea si organizarea consumului de produse culinare si bauturi alcoolice, organizarea petrecerii timpului liber, organizarea cazarii
Mijlocul secolului al XIX-lea - 1917	Restaurant, cafenea, cafenea	Productia, comercializarea si organizarea consumului de produse culinare si bauturi alcoolice, organizarea activitatilor de agrement	Dezvoltare industrială, influență progresul științific și tehnologic, industrializarea economiei. Formarea clasei de mijloc.
	Sufragerie, bucatarie	Productia, comercializarea si organizarea consumului de produse culinare
	Hotel	Productie, comercializare si organizare consum de produse culinare si bauturi alcoolice, organizare cazare
	Cantina de lucru, bucatarie de fabrica, ceainaria, fabrica alimentara	Productia, comercializarea si organizarea consumului de produse culinare	Sistem de comandă administrativă a managementului economic național, dezvoltarea terenurilor virgine
		Productia, comercializarea si organizarea consumului de produse culinare si bauturi alcoolice, organizarea activitatilor de agrement	Trecerea de la un sistem administrativ-comandă la o economie de piață, dezvoltarea cooperării și a proprietății private
	Sufragerie	Productia, comercializarea si organizarea consumului de produse culinare
	Restaurant, bar, cafenea, snack bar	Productia, comercializarea si organizarea consumului de produse culinare si bauturi alcoolice, organizarea activitatilor de agrement	Liberalizarea prețurilor, comercializarea și corporatizarea întreprinderilor de stat, „terapie de șoc”
	Sufragerie	Productia, comercializarea si organizarea consumului de produse culinare
1999-prezent	Restaurant, bar, cafenea, cafenea, snack bar, unități de fast-food, unități de catering	Productia, comercializarea si organizarea consumului de produse culinare si bauturi alcoolice, organizarea activitatilor de agrement	Dezvoltarea economiei de piata, concurenta, diversificarea, industrializarea industriei, dezvoltarea intensiva a comertului si alimentatiei publice, aparitia retelelor
	Sufragerie	Productia, comercializarea si organizarea consumului de produse culinare

La analizarea dezvoltării alimentației publice din perspectivă istorică, s-a relevat o diversificare tot mai mare a formelor acestui tip de activitate. Ca urmare a transformărilor socio-economice, apar noi tipuri de unități de alimentație publică, în timp ce altele dispar.

În prezent, principala caracteristică a clasificării unităților de alimentație publică este tipul de întreprindere. În conformitate cu GOST R 50762-95 „Catering public. Clasificarea întreprinderilor" GOST R 50762-95 "Catering public. Clasificarea întreprinderilor”. Principalele tipuri de unități de alimentație publică sunt: ​​restaurant, bar, cafenea, snack bar, cantină.

Furnizarea pe piața serviciilor de alimentație publică este formată din întreprinderi care, în conformitate cu GOST R 50762-95, puse în aplicare prin Rezoluția Standardului de Stat al Rusiei din 04/05/95. Nr. 198, diferă ca tip, scop, gama, formele de serviciu și gama de servicii furnizate. În mod convențional, ele pot fi combinate în trei grupe, care se disting prin trăsăturile caracteristice ale serviciului, gama de produse vândute și gama de servicii furnizate: deschis, închis condiționat și închis. În tabel 1.2 sunt luate în considerare caracteristicile fiecărui grup de întreprinderi de alimentație publică: modificări ale tipurilor de întreprinderi de alimentație publică și ale serviciilor pe care acestea le furnizează; deservirea anumitor grupuri de consumatori, precum și specificul în organizarea și conducerea acestor întreprinderi.

Tabel 1.2 - Caracteristicile unităților de alimentație publică în funcție de grupul din care fac parte

Grup de întreprinderi
Deschis	Închis condiționat	Închis
Furnizarea unei game complete de servicii	Furnizarea de servicii suplimentare de bază și limitate	Furnizarea de servicii esențiale
Organizare si management
Metodele pieței de reglementare, reglementarea guvernamentală se limitează la eliberarea de permise și licențe, protejarea drepturilor consumatorilor etc.	O combinație de metode de piață cu reglementări directive de către organizații superioare, autorități de stat, municipale și locale și management	Control total din exterior agentii guvernamentaleîn domeniul dezvoltării raţiilor alimentare, reglementării preţurilor şi organizării procesului de nutriţie
Gama de produse si servicii
Gamă largă de produse proprii și achiziționate, tipuri de bucătării și forme de servicii pentru clienți	Gamă restrânsă de produse, bucătărie standard, set minim de servicii suplimentare	Dezvoltarea dietelor pentru baza stiintifica, lipsa serviciilor suplimentare și conexe
Principalele grupuri de consumatori
Toate grupurile de consumatori	Populația orașului, studenții și personalul didactic, lucrătorii și angajații întreprinderilor, pasagerii	Funcționari publici, copii, bolnavi, prizonieri
Tipuri de întreprinderi
Restaurante, cafenele, baruri, snack-baruri, cantine, magazine culinare, cafenele de vara cu predominanta intreprinderilor mici	Cantine și cafenele cu predominanța organizațiilor private mari și mijlocii, un număr mic de persoane de stat	Cantine, mai ales intreprinderi de stat, un număr mic de întreprinderi private (scoli private, grădinițe, spitale etc.)

Ca urmare a transformărilor pieței din economia rusă, s-au dezvoltat noi tipuri de întreprinderi de alimentație publică, adecvate unei economii de piață, care nu sunt reflectate în documentele de reglementare. Nikolaeva T.I., Fadeeva Z.O. Formarea de servicii a întreprinderilor de alimentație publică în condițiile dezvoltării unei economii de piață // Buletinul Universității de Stat din Ural de Sud. Seria „Economie și management”. - 2007. - Numărul 4. - 27 (99

În acest sens, se poate propune o clasificare a tipurilor de întreprinderi, care vă permite să grupați întreprinderile de alimentație publică în funcție de volumul și natura serviciilor prestate (Tabelul 1.3).

Tabel 1.3 - Clasificarea tipurilor de unități de alimentație publică Fadeeva Z.O. Servicii ale întreprinderilor de alimentație publică // Competitivitatea teritoriilor și a întreprinderilor într-o lume interdependentă: Rezumat. 9 Forumul All-Rusian Mol. uh. și studenți. Ekaterinburg. Editura USUE, 2006.

Tip de întreprindere	Caracteristica de clasificare
Restaurant		Pește, bere, bucătărie națională, străină, cafenea
	Locație	La hotel, gară, vagon restaurant
	Gama de produse comercializate si modul de preparare	Bere, grill bar, lactate, cocktail bar
	Specificul serviciului pentru clienți	Bar video, bar sport
	Gama de produse comercializate	Tip general, inghetata, cafenea de cofetarie
	Contingent de consumatori	Copii, familie, tineret
Unitate de fast-food	Gama de produse comercializate	Tip general, specializat
	Mobilitate	Staționare, mobile (chioșcuri), food courts
Firma de service pe teren	Gama de produse comercializate	Livrare mese, prânzuri
		Deservirea diverselor evenimente
Bar de zi	Gama de produse comercializate	Tip general
		Specializate: găluște, clătite, plăcintă, ceai, cafenele
Sufragerie	Gama de produse comercializate	Tip general, dietetic
	Contingent servit	Muncă, școală, student
	Locație	Public, la locul de muncă, studiază

Clasificarea propusă a întreprinderilor de alimentație publică pe tip de întreprindere ține cont de particularitățile desfășurării afacerilor în acest domeniu și determină locul noilor tipuri de întreprinderi în sistemul de alimentație publică.

În prezent, sectorul alimentației publice din țara noastră este un sistem organizatoric și economic de amploare. Dezvoltarea sa în continuare este o sarcină socială importantă, a cărei soluție este asociată cu satisfacerea nevoilor vitale ale populației.

Piața de alimentație publică din Rusia se caracterizează printr-o creștere stabilă, a cărei rată medie este de aproximativ 25% anual. Cea mai mare cotă a pieței interne revine regiunii Moscova și reprezintă aproximativ 20% din cifra de afaceri a tuturor întreprinderilor de catering din Rusia.

Cifra de afaceri lunară a pieței de alimentație publică din Moscova este de 9215 milioane de ruble. (Fig. 1.1). De asemenea, se poate observa că în anul 2009, comparativ cu anul 2008, s-a înregistrat o creștere a cifrei de afaceri pe piața alimentației publice.

Figura 1.1 - Dinamica cifrei de afaceri în alimentația publică la Moscova (milioane de ruble pe lună) Server oficial al guvernului de la Moscova.

În fig. 1.2 prezintă structura cifrei de afaceri a întreprinderilor mari și mijlocii de alimentație publică din Moscova (prin districtele administrative). Pentru prima jumătate a anului 2009, s-a ridicat la 39.293,8 milioane de ruble.

În ultimii ani, s-au înregistrat schimbări vizibile în sistemul de organizare și funcționare al întreprinderilor de alimentație publică: indicatorii de performanță ai întreprinderilor de alimentație publică s-au stabilizat, gama de produse și servicii furnizate s-a extins și organizarea serviciilor pentru clienți s-a îmbunătățit. Potrivit Serviciului Federal de Stat de Statistică al Federației Ruse, cifra de afaceri în alimentația publică în 2008 a crescut cu 12,7% față de 2007 și s-a ridicat la 725,2 miliarde de ruble, numărul mediu anual de angajați la unitățile de alimentație publică în 2008 a fost de 260,8 mii de persoane. În 2008, întreprinderile mici și antreprenorii individuali au asigurat 65% din cifra de afaceri din alimentația publică.

Figura 1.2 - Structura cifrei de afaceri a întreprinderilor mari și mijlocii de alimentație publică din Moscova (pe districtul administrativ).

Una dintre tendințele cheie din ultimii ani a fost atragerea unor investiții destul de mari în dezvoltarea unei rețele de unități de alimentație publică. Volumul investițiilor în active fixe în 2008 a fost de 3228,4 milioane de ruble, adică de 4,5 ori mai mult decât acum cinci ani.Anuar statistic rus: Stat. Sat./Goskomstat al Rusiei - 2009. .

Pentru dezvoltarea activă a întreprinderilor de alimentație publică din țară (până la Criza financiară) au fost influențați de următorii factori: creșterea prosperității, creșterea activității de afaceri, un ritm de viață din ce în ce mai accelerat, o schimbare a mentalității rușilor cu orientare către societățile de consum occidentale, necesitatea unei utilizări mai economice a timpului de lucru. În structura generală a cheltuielilor populației Rusiei, conform Serviciului Federal de Statistică al Federației Ruse, „cheltuielile pentru mâncarea în oraș” în 2008 s-au ridicat la 4,1%, adică de două ori mai mult decât în ​​2003. Site-ul oficial Serviciul Federal Statistica de stat.

Pe fondul unei anumite îmbunătățiri a activităților întreprinderilor de alimentație publică, trebuie să admitem că, în ciuda modernizării echipamentelor tehnologice, utilizarea de noi tipuri de materii prime cu un grad ridicat de pregătire, îmbunătățirea sistemelor de management, majoritateaîntreprinderile de alimentație publică continuă să funcționeze în modul „vechi”, și anume, există o limitare și o uniformitate în alegerea preparatelor și a serviciilor oferite, probleme de selecție și management al personalului, probleme asociate suportului teoretic și metodologic în domeniul calității serviciilor. managementul în întreprinderile de alimentație publică nu au fost rezolvate. Rozhdestvenskaya L.N. Piața alimentației publice: crearea cererii și gestionarea performanței întreprinderilor. - Novosibirsk, 2002.

Criza financiară, concurența acerbă, scăderea puterii de cumpărare a populației și alți factori - toate acestea au dus la necesitatea atragerii consumatorilor către întreprinderile de alimentație publică nu doar prin oferirea produselor necesare, ci și prin oferirea de servicii de calitate care să poată creșterea competitivității întreprinderilor de alimentație publică. Kalashnikova S.A. Evaluarea calității serviciilor la unitățile de alimentație publică din sectorul sanatoriu și resort // Probleme de dezvoltare durabilă a regiunilor de specializare recreativă. Materialele conferinței științifice și practice. - Soci: RIO SNITs RAS, 2008.

Industria de catering include totul forme organizatorice nutriție, a cărei sarcină principală este de a restabili și menține sănătatea oamenilor la un nivel adecvat. Scopul principal al alimentației publice ca industrie este de a oferi populației servicii în organizarea de catering la locul de muncă, de studiu și în alte medii în afara casei. Potrivit unui număr de oameni de știință străini, scopul alimentației publice este de a satisface cât mai pe deplin nevoile nutriționale ale populației din afara locuinței prin îmbunătățirea, pe baze științifice și tehnice, a producției și organizării consumului de produse culinare în vederea realizării un nivel calitativ nou al bunăstării oamenilor. Magomedov A.G., Gapparova A.M. Dezvoltarea serviciului în sistemul de alimentație publică // Culegere de rezumate ale celei de-a XXVI-a conferințe științifice și tehnice finale a cadrelor didactice, cadrelor didactice, absolvenților și studenților DSTU 21-23 aprilie 2005. - Makhachkala: DSTU, 2005

Structura întreprinderilor de alimentație publică este reprezentată de următoarele soiuri:

Restaurante gastronomice;

Catering corporativ;

Service rapid;

Nutriția socială.

În același timp, există o altă clasificare a tipurilor de alimentație publică, care este determinată de afilierea funcțională a întreprinderilor. Astfel, mesele din avioane, trenuri, transport maritim și rutier sunt separate într-un grup complet independent. Totodată, cateringul hotelier este o activitate care acoperă diverse segmente de piață. Serviciul pe teren și producția culinară au anumite specificități. În sistemul de service rapid (fast food), există unități fixe și chioșcuri stradale (tonare). Sectorul social este eterogen în ceea ce privește locul activității sale primare - școli, universități, spitale, hrană în armată, hrană în instituțiile de corecție etc.

În ciuda unei anumite ajustări a tipurilor și denumirilor întreprinderilor, în prezent s-a păstrat în mare măsură orientarea profesională a întreprinderilor de alimentație publică, care s-a extins în mare parte datorită sistemului de deservire rapidă a populației în toate manifestările sale.

Un aspect nou pentru catering este dorința de... capacitatea populației de a primi” mâncat sănătos» și formarea unui regim alimentar ținând cont de starea propriei sănătăți. Acest aspect, precum și dezvoltarea științei nutriției umane în general, necesită ca personalul unităților de alimentație publică să introducă noi tehnologii și materii prime neutilizate anterior. Încă una direcție promițătoare este dezvoltarea unui sistem de „catering corporativ”. La plasarea unei comenzi, în acest caz, locul de preparare a alimentelor și locul de primire a acesteia sunt separate prin timp și distanță, ceea ce necesită ajustarea ideilor existente despre sistemul alimentar organizat în cadrul de reglementare existent.

În prezent, nivelul de dezvoltare al întreprinderilor de alimentație publică este destul de ridicat. Numărul de noi întreprinderi este în continuă creștere, cifra de afaceri a acestora este în creștere, au loc schimbări calitative semnificative și sunt introduse noi tehnologii de producție și servicii. Cea mai mare parte a unităților de alimentație publică sunt cafenele, baruri, restaurante și snack-baruri. Ponderea lor în numărul total- Aici lucrează 63%, 87% din totalul persoanelor angajate în industria de catering. Gapparova A.M. Caracteristici ale metodologiei de evaluare a eficienței unei întreprinderi de alimentație publică // Probleme de teorie și practică de îmbunătățire a managementului complexului economic național al regiunii. Materiale ale conferinței științifice și practice regionale. - Makhachkala: Instituția de învățământ de stat de învățământ profesional superior „DSTU”, 2006

Concurența între unitățile de alimentație publică este în creștere, prin urmare, cultura și calitatea serviciilor se îmbunătățesc. Asemenea forme de servicii precum catering (serviciu în afara locației), organizarea de evenimente corporative și de familie și matineele pentru copii continuă să se dezvolte. Gradul de accesibilitate a serviciilor de alimentație publică poate fi judecat după cât de activ cresc veniturile cetățenilor: solvabilitatea populației este în creștere și cifra de afaceri a industriei este în creștere, apar noi întreprinderi, prețurile devin mai accesibile.

Sa rezolve probleme dezvoltare ulterioară industria, precum și consolidarea poziției sale pe piața de bunuri și servicii în viitor, este necesară, în primul rând, îmbunătățirea mecanismului de management.

1.2 Principii și obiective ale managementului dezvoltării întreprinderilor de alimentație publică

Principalele elemente ale mecanismului de management al unei întreprinderi de alimentație publică includ: contabilitatea economică (comercială), planificarea în cadrul companiei, stabilirea prețurilor și finanțarea, creditarea, marketingul și stimularea activităților de afaceri eficiente. Davydovich A.R., Kalashnikova S.A. Calitatea serviciilor și păstrarea clienților obișnuiți la unitățile de alimentație publică // Probleme de dezvoltare durabilă a regiunilor de specializare recreativă. Materialele conferinței științifice și practice. - Soci: RIO SNITs RAS, 2008

Cel mai important rol îl joacă calculul comercial ca cea mai importantă metodă management, sintetizând pârghii și instrumente economice care vizează compararea costurilor și rezultatelor, precum și asigurarea profitabilității întreprinderii.

Organizarea plăților comerciale în alimentația publică se poate baza pe următoarele principii generale management:

Recuperarea costurilor pentru producerea și vânzarea produselor alimentare și rentabilitatea procesului de servire a vizitatorilor;

Independență operațională și economică la dispoziția resurselor de producție cu orientarea producției alimentare spre satisfacerea cererii pieței în segmentul selectat de consumatori de semifabricate și produse alimentare gata preparate;

Interes material pentru gestionarea eficientă a economiei tuturor angajaților unei întreprinderi de alimentație publică;

Controlul financiar de către conducere asupra progresului și rezultatelor activităților de afaceri.

O altă funcție importantă a mecanismului de management al unei întreprinderi de alimentație publică este îmbunătățirea planificării intra-societate. O întreprindere nu poate funcționa eficient fără a elabora planuri de dezvoltare a capacităților sale de producție, ținând cont de perspectivele de dezvoltare prevăzute. În același timp, sistemul de previziuni, planuri pe termen lung și scurt, pe termen lung și curent ar trebui să prevadă măsuri pentru atingerea tuturor obiectivelor principale ale dezvoltării unei întreprinderi de alimentație publică.

Elemente importante ale mecanismului de management sunt prețul și finanțarea, care determină interacțiunea unei întreprinderi de alimentație publică cu mediul extern. Pretul creeaza conditii economice pentru formarea unui sistem de finantare, credit si salarii. Impactul financiar asupra procesului de producție al întreprinderilor de catering se manifestă în distribuția și redistribuirea valorii. Cu toate acestea, finanțele nu doar participă la procesul de distribuție, ci au și o influență activă asupra modificărilor proporțiilor costurilor.

În același timp, mecanismul financiar ar trebui să faciliteze tranziția unei întreprinderi de alimentație publică pe calea dezvoltării intensive și a economisirii factorilor utilizați în producția de produse. Sistem financiar este conceput pentru a accelera dezvoltarea socio-economică a unei întreprinderi de alimentație publică, creșterea constantă a profiturilor și a altor rezultate financiare, pentru a îmbunătăți relația dintre întreprindere și buget pe baza impozitelor menite să consolideze mecanismul de decontare comercială și să asigure control financiar eficient asupra proceselor de reproducere.

Un rol important în dezvoltarea mecanismului de mai sus poate fi jucat de tranziția unei întreprinderi de alimentație publică la o politică eficientă de autosuficiență și autofinanțare, făcând ca nivelul veniturilor personalului său să fie direct dependent de rezultatele muncii sale. .

De o importanță deosebită în creșterea eficienței managementului este și analiza costurilor de distribuție, care se rezumă nu numai la verificarea implementării planului, ci și la o evaluare obiectivă a respectării estimărilor de costuri, precum și la identificarea rezervelor pentru reducerea relativă a costurilor. , elaborând măsuri pentru a elimina costurile neproductive, gestionarea defectuoasă și risipa. În procesul de analiză, este necesar să se studieze dinamica costurilor de distribuție, să se identifice și să se măsoare influența factorilor individuali asupra valorii acestora. Efimova O.P. Economia cateringului. - M., 2000. - P. 41.

Întreprinderile de alimentație publică îndeplinesc trei funcții strâns legate: producție produse proprii; vânzarea produselor manufacturate și a mărfurilor achiziționate și organizarea consumului alimentar. În acest sens, costurile alimentației publice includ, alături de costurile de producere a acestor produse, și costurile de vânzare și organizare a consumului de produse proprii și de bunuri achiziționate. Colecția „Comerț, catering și servicii cu plată populația din Teritoriul Primorsky pentru 2007”. Vladivostok: Primorskstat, 2008. Potrivit cercetărilor, mai mult de 50% din toate cheltuielile întreprinderilor de alimentație publică cad pe costurile de producție; aproximativ 30% - pentru costurile de organizare a consumului alimentar și până la 20% - pentru costurile de vânzare. În planificare și contabilitate, costurile de alimentație publică nu sunt astfel subdivizate, ci se reflectă în agregat, deși această împărțire permite o evaluare mai profundă a acestora. Costurile în alimentația publică sunt de obicei numite costuri de producție și distribuție. În același timp, sarcina principală a gestionării procesului de producție la o întreprindere de catering este legată de identificarea modalităților și oportunităților de reducere relativă a costurilor și de a dezvolta măsuri pentru utilizarea acestora.

Pentru a face acest lucru, întreprinderea de catering trebuie să monitorizeze în mod constant implementarea sarcinilor atribuite. Sarcina principală a controlului în sine este identificarea în timp util a abaterilor de la un anumit program, adoptarea promptă a măsurilor pentru eliminarea sau prevenirea abaterilor. Monitorizarea implementării deciziilor se realizează printr-o verificare aprofundată a stării de fapt la fața locului, convorbiri cu artiștii interpreți, obținerea certificatelor (informațiilor) necesare de la aceștia, audierea periodică a rapoartelor de la responsabilii de execuție (manageri și specialiști) la întâlniri, primirea și prelucrarea informațiilor la întâlniri cu înalți funcționari cu privire la progresul implementării planurilor de lucru, analiza datelor statistice privind activitățile echipei, comentarii și sugestii critice de la angajați, scrisori și declarații.

Lucrările practice privind monitorizarea implementării deciziilor pot fi efectuate de director general unitățile de alimentație publică, asistentul acestuia, precum și persoanele însărcinate cu controlul.

La deschiderea unei unități de catering, pentru a asigura funcționarea eficientă a acestuia, este necesar să se determine numărul optim de locuri (dimensiunea întreprinderii) în funcție de fluxul potențial de vizitatori. Necesitatea acestui lucru se datorează faptului că acest indicator este unul dintre principalii factori care influențează eficiența întreprinderilor de alimentație publică, pe de o parte. Pe de altă parte, toți vizitatorii trebuie să fie serviți la cel mai înalt nivel de servicii. Ivanov A.A., Myasnikov V.V., Alimentație publică în Rusia. Starea curenta. Probleme de igienă. Colectarea informaţiei materialelor statistice şi analitice / ed. Doctor în științe medicale, profesorul Belyaev E.N. - M. - FCGSEN. 2004. - 24p.

Acest indicator este determinat în principal de intensitatea fluxului de vizitatori sau depinde de numărul mediu de persoane care utilizează serviciile unității de alimentație. Astfel, cunoscând intensitatea fluxului de vizitatori, devine posibil să se determine cel mai rațional număr de locuri în unitățile de alimentație publică. Economia comerțului și întreprinderilor de alimentație publică: manual / volum. auto ; editat de T.I. Nikolaeva și N.R. Egorova.-- M.: KNORUS, 2006. - 400 p.

Pentru a evalua și a reglementa acest indicator la o întreprindere de alimentație publică, luați în considerare un model sub forma unui sistem de așteptare multicanal cu o coadă nelimitată. Ultima presupunere se datorează faptului că, dacă un client are nevoie de un anumit tip de serviciu, mai devreme sau mai târziu îl va primi după ce a stat la coadă pentru o anumită perioadă de timp.

La intrarea unui astfel de sistem există un flux de vizitatori cu intensitatea l, iar la ieșire există un flux de vizitatori serviți cu intensitatea m. În acest caz, există un sistem formal cu stări discrete și timp continuu, care poate fi reprezentat sub forma unei scheme de moarte și reproducere, care determină modelele de tranziție a sistemului de la o stare la alta. Structura acestui sistem poate fi prezentată după cum urmează (Figura 1.1).

Figura 1.1 - Diagrama de stare a unui sistem de servicii multicanal

Pentru a rezolva problema pusă în acest fel este necesar să se găsească probabilitățile finale ca sistemul să se afle în stările S 0 - S n + u . O condiție naturală pentru prezența unor astfel de probabilități finale este relația:

unde c este factorul de sarcină al scaunelor (canale de sistem), determinat de raportul l / µ.

l - numărul mediu de vizitatori ai întreprinderii pe unitatea de timp;

m - numărul mediu de vizitatori deserviți de întreprindere pe unitatea de timp;

S 0 - prima stare a sistemului când nu există vizitatori;

S 1 - un loc este ocupat, restul sunt libere;

S 2 - două locuri sunt ocupate, restul sunt libere;

S n - toate locurile sunt ocupate;

S n + r - toate locurile sunt ocupate și r vizitatori sunt la coadă.

Astfel, prin prezicerea fluxului de vizitatori la un interval de timp dat, este posibilă deschiderea unui astfel de număr de locuri n, la care întreprinderea ar funcționa cel mai eficient și condiția c/n ar fi îndeplinită< 1. Задаваясь пороговым значением данного соотношения, можно регулировать число посадочных мест на открываемом предприятии общественного питания. Зная также нормы площади на одно посадочное место, можно определить требуемую площадь помещения открывающегося предприятия.

Pentru a estima mai precis numărul rațional de locuri, este necesar să se determine probabilitățile finale ca sistemul să se afle în diferite stări. Probabilitățile indicate sunt interpretate ca proporția de timp în care numărul corespunzător de locuri este ocupat la unitatea de alimentație. Prin compararea probabilităților finale rezultate pentru diferite numere de locuri cu o valoare de prag dată, este posibil să se determine numărul de locuri la care, în medie, întreprinderea va fi încărcată într-un anumit mod. Kucher L.S. Organizare de servicii la unități de catering. - M.: Literatură de afaceri, 2002. - 544 p.

Apoi, folosind formule de estimare a probabilităților finale ale sistemelor de așteptare multicanal cu o coadă nelimitată, puteți găsi probabilitățile de încărcare a locurilor întreprinderii, în funcție de numărul acestora, folosind următoarele formule:

; … ; …; … .

Având în vedere că probabilitățile finale într-un sistem de așteptare sunt interpretate ca proporția de timp în care sistemul rămâne în starea corespunzătoare în intervalul de timp de raportare, putem afla eficiența de funcționare a unei unități de alimentație publică folosind formula:

unde P i este probabilitatea finală ca întreprinderea să se afle în starea i-a;

E i este eficiența pe care o are o întreprindere de alimentație publică atunci când se află în starea i-a.

Mai mult, dacă în modul de funcționare considerat funcționarea întreprinderii nu satisface conducerea, atunci prin reglarea numărului de locuri n se poate obține eficiența necesară a funcționării acesteia pentru un anumit flux de vizitatori, caracterizat prin intensitate.

De o importanță primordială în condițiile economice moderne la rezolvarea problemelor prezentate în studiu sunt și problemele îmbunătățirii formelor și metodelor de reglementare de stat a dezvoltării sectorului alimentației publice ca bază pentru transformările pieței în acest domeniu la nivelul regional și municipal. niveluri. O gamă largă de probleme cu care se confruntă guvernele municipale și regionale necesită eforturi sporite pentru îmbunătățirea managementului dezvoltării sectorului alimentației publice pe baza formării unor obiective de dezvoltare cheie și prioritare.

Dezvoltarea cu succes a sectorului alimentației publice din perspectiva unei economii de piață și management modern vine din rolul din ce în ce mai mare al unei persoane ca consumator și producător de produse în acest domeniu. În acest sens, devine creație necesarăși îmbunătățirea continuă a marketingului serviciilor de catering, inclusiv, împreună cu metodele și tehnicile general acceptate, și standardele de servicii. Pe baza acesteia, devine posibilă nu numai satisfacerea pe deplin a nevoilor de servicii, ci și căutarea unor tipuri netradiționale de servicii care sporesc rezultatele funcționării atât a întreprinderilor și organizațiilor individuale, cât și a sectorului alimentației publice în ansamblu. . În acest sens, există o nevoie practică de a include marketingul în managementul dezvoltării sectorului alimentației publice din regiune. În acest caz, este necesar să se țină cont de trăsăturile caracteristice ale unei anumite regiuni, principala dintre acestea fiind că nivelul socio-economic al regiunii este direct legat de numărul de entități economice, ceea ce necesită o adaptare mai eficientă a bunuri și servicii de alimentație publică la nevoile anumitor consumatori. Acest lucru, la rândul său, necesită îmbunătățirea organizării managementului acestor procese.

Complexitatea rezolvării problemelor de gestionare a dezvoltării producției de servicii de restaurant necesită utilizarea unei abordări sistematice. În stadiul actual de dezvoltare a afacerii de restaurante, într-un mediu extern în schimbare rapidă și concurență în continuă creștere, sistemul de management trebuie să fie ajustat în mod adecvat în conformitate cu impactul diferiților factori economici, sociali și de altă natură. Această ajustare ar trebui să se bazeze pe gestionarea sistematică a conexiunilor interne și externe ale tuturor elementelor sale. Chernova V.A. Analiza economica: comert, catering, afaceri de călătorie: Manual. manual pentru universități / Ed. prof. M.I. Bakanova. - M.: UNITATEA-DANA, 2003. - 686 p.

Utilizarea unei abordări sistematice ne va permite să rezolvăm în mod adecvat problemele de gestionare a dezvoltării producției de servicii de restaurant și să dezvoltăm strategii adecvate pentru atingerea obiectivelor stabilite în cadrul unui sistem de management rațional și eficient. Funcționarea sistemului de management vizează, în primul rând, creșterea eficienței sistemului în ansamblu, iar principalii indicatori ai eficacității acestuia ar trebui să se regăsească în rezultatele finale ale funcționării obiectului de control. În fig. 1.2 prezintă sistemul de management al restaurantului.

Această abordare a înțelegerii și înțelegerii sistemului de management strategic în condițiile economice moderne va ajuta managerii superiori întreprinderi rusești afacerea cu restaurante, în cel mai scurt timp posibil, transferă sistemul de management al întreprinderii în modul de management strategic. Aceasta, la rândul său, va face posibilă realizarea simultană a unui răspuns reactiv și preventiv la factorii de mediu, conform modelului propus. Lyakhova V.V. Îmbunătățirea infrastructurii pieței serviciilor de restaurante din Rusia // Jurnalul „Buletinul INGECON” nr. 3 (12) Sankt Petersburg: Universitatea de Stat de Economie și Economie din Sankt Petersburg, 2006.

Desigur, sistemele de management operaționale și actuale devin o categorie activă a managementului restaurantului doar dacă există un sistem de management strategic adecvat.

Pentru a îndeplini funcțiile de management ale întreprinderilor și organizațiilor de alimentație publică, se creează o structură adecvată a sistemului de management, care este un set de unități specializate interconectate prin procesul de luare și implementare a deciziilor de management. Bogusheva V.I. Organizarea de servicii pentru vizitatorii restaurantelor si barurilor. - M., 2004. - 268 p.

Fig.2. Structura sistemului de management al restaurantului

Pentru dezvoltarea eficientă a afacerii de restaurante este necesar să existe un sistem de management adecvat dinamismului ridicat al mediului extern, care să poată fi descris și reprezentat grafic și afișat schematic (Figura 3) și având următoarea definiție:

Un sistem de management strategic este o parte necesară a sistemului de management al unei organizații, care:

Se bazează pe manageri superiori și pe angajați cu potențial profesional motivat ca bază a organizației;

Îndreaptă organizația către dezvoltarea cuprinzătoare a relațiilor cu consumatorii în vederea satisfacerii nevoilor acestora prin producerea de produse competitive, furnizarea de servicii de calitate și stabilirea de legături de cooperare;

Determină eficiența activităților economice ale întreprinderii prin sisteme de management operaționale și actuale bazate pe principiile sinergiei;

Realizează reglementări flexibile și schimbări în timp util în organizație cauzate de influențe externe și vă permite să obțineți avantaje competitive;

Asigură dezvoltarea durabilă a organizației pe termen lung, fără a perturba armonia spațiului înconjurător, datorită strategiei antreprenoriale și ingeniozității în implementarea acesteia

De fapt, managementul întreprinderii bazat pe marketing este analiza, planificarea, implementarea, motivarea și controlul activităților care vizează stabilirea și consolidarea relațiilor benefice cu consumatorii pentru atingerea scopului principal al unei întreprinderi de catering.

Un set de variabile de marketing controlabile, a căror totalitate este utilizată de o întreprindere de catering pentru a-și dezvolta și consolida poziția pe piață, formează un complex de marketing. Cu alte cuvinte, mixul de marketing include tot ceea ce poate face o întreprindere pentru a influența cererea pentru serviciile sale, ale căror posibilități numeroase pot fi combinate în patru grupe principale: produs, preț, distribuție și metode de promovare. Un produs este un set de servicii pe care o companie le ofera unei piete tinta, iar pretul practicat trebuie sa corespunda valorii percepute a ofertei, in caz contrar consumatorii vor prefera serviciile concurentilor.

Metodele de distribuție definesc activitățile prin care un serviciu devine disponibil pentru consumatorii țintă. Dacă considerăm serviciile ca un fel de produs, atunci este posibil să folosim „marketingul Handel” în domeniul alimentației publice, al cărui obiect de studiu este dezvoltarea și implementarea de soluții pentru crearea și managementul unei întreprinderi de alimentație publică. . În acest caz, marketingul trebuie luat în considerare pe baza unei abordări integrate, bazată pe utilizarea analizei de sistem, o metodă țintită de program de dezvoltare și luare a deciziilor de management.

Scopurile marketingului în managementul întreprinderilor de alimentație publică sunt un studiu cuprinzător al pieței, cererii consumatorilor, gusturilor, orientarea către acestea, țintirea serviciilor oferite; influența activă asupra cererii existente, asupra formării nevoilor și preferințelor consumatorilor; stimularea cererii consumatorilor; promovarea dezvoltării cererii și managementului cererii. Sarcinile de marketing includ un studiu cuprinzător al pieței, identificarea cererii potențiale și a nevoilor nesatisfăcute, planificarea sortimentului și prețurilor, elaborarea de măsuri pentru satisfacerea cererii, planificarea și implementarea vânzării de servicii, precum și dezvoltarea măsurilor pentru îmbunătățirea managementului și organizării producției de Servicii. Fadeeva Z.O. Alimentația publică într-o economie de piață // Culegere de materiale de la conferința științifică și practică „Tendințe moderne în dezvoltarea alimentației publice și a serviciilor”. Ekaterinburg. Editura USUE, 2007. Pentru atingerea scopurilor și obiectivelor de mai sus, sistemul de marketing asigură următoarele funcții:

Funcția analitică - studiul pieței, al consumatorilor, al structurii întreprinderii, al structurii serviciilor etc.;

Funcția de producție - organizarea producției de noi servicii, gestionarea calității și competitivității întreprinderii și serviciilor;

Funcția de vânzări - organizarea distribuției produselor, serviciului etc.;

Funcția de management și control, suport informațional pentru management, organizare a comunicațiilor și controlului.

Dacă fiecare subsistem de management urmează conceptul de marketing de concentrare a activităților asupra consumatorului, atunci eficacitatea va fi semnificativ mai mare.

2. Analiza organizării și conducerii unei întreprinderi de alimentație publică folosind exemplul SRL "-" Moscova

2.1 Scurtă descriere a SRL "-»

Obiectul cercetării în teză este restaurantul SRL „-” din Moscova. Compania de catering a fost înființată în septembrie 1998.

Activitățile companiei sunt reglementate de Codul civil al Federației Ruse, Legea federală a Federației Ruse „Cu privire la societățile cu răspundere limitată”, reglementările Federației Ruse și Carta.

Societatea funcționează pe principiile autosuficienței și autofinanțării, îndeplinind sarcinile definite prin actele constitutive.

Scopul general al întreprinderii: dezvoltarea întreprinderii pe baza asigurării unei poziții financiare stabile prin implementarea unor activități eficiente de producție și vânzare, care să conducă la obținerea de profituri mari ale întreprinderii.

Interiorul restaurantului „-” este proiectat în stiluri diferite. Iluminatul creează o atmosferă confortabilă și evidențiază decorul. Detaliile interioare se potrivesc, sunt adecvate conceptului propus și corespund denumirii. Combinația lor generală face restaurantul confortabil și ajută la crearea unei atmosfere calde pentru vizitatori, iar sălile restaurantului, care sunt propice relaxării, creează un anumit impact psihologic asupra consumatorului. Combinația armonioasă de pereți, tavan, podea, precum și forma și culoarea mobilierului, iluminatul original - toată decorația interioară îl face pe vizitator să-și dorească să viziteze din nou aici.

Structura organizatorică a restaurantului „-” este prezentată în Fig. 2.1.

Restaurantul este condus de director.

Director restaurant:

Tabel 2.1 - Lista serviciilor prestate în restaurantul „-” de la 1 ianuarie 2009

	Servicii oferite vizitatorilor
	Rezervare in avans telefonic
	Parcare securizată gratuită pentru vehicule
	Apelarea unui taxi la cererea vizitatorilor
	Servicii de receptii, banchete, aniversari
	Servicii VIP lounge
	Prepararea meselor la pachet în cutii de prânz
	Arată programul
	Meniul include preparate din bucătăria rusească
	Plata este acceptată cu carduri de credit, precum și numerar și transfer bancar.
	Vizitatorilor obișnuiți li se oferă carduri de reducere de 10% și 20%

Figura 2.1 - Structura organizatorică a restaurantului „-”

1. Întocmește documentele necesare desfășurării activităților de prestare a serviciilor de alimentație publică.

2. Se asigură că clienții primesc informațiile necesare și fiabile despre serviciile oferite, permițându-le să facă alegerea corectă.

3. Asigură disponibilitatea produselor alimentare pentru fiecare lot, incl. materiile prime folosite la prepararea produselor de alimentatie publica, un document care sa contina informatii despre producator si calitatea produsului (certificat de conformitate, raport igienic etc.).

4. Organizează, planifică și coordonează activitățile restaurantului.

5. Asigură un nivel ridicat de eficiență a producției, introducerea de noi echipamente și tehnologii, forme progresive de serviciu și organizare a muncii.

6. Monitorizează utilizarea rațională a resurselor materiale, financiare și de muncă, evaluează rezultatele activităților de producție și calitatea serviciului clienților.

7. Studiază cererea consumatorilor pentru produse de restaurant.

8. Negociaza si incheie contracte de furnizare de produse alimentare, semifabricate si materii prime, asigura primirea lor la timp, controleaza momentul, gama, cantitatea si calitatea primirii si comercializarii acestora.

9. Organizează contabilitatea lucrărilor și serviciilor efectuate, raportarea activităților de producție, incl. proprietarul restaurantului.

10. Reprezinta interesele restaurantului si actioneaza in numele acestuia.

11. Furnizează informații referitoare la furnizarea de servicii de alimentație publică autorităților de reglementare.

12. Stabilește atribuții oficiale pentru angajații din subordinea acestuia și ia măsuri pentru a asigura implementarea acestora.

13. Ia decizii cu privire la numirea, mutarea și eliberarea din funcție a angajaților restaurantului; aplică măsuri de încurajare a angajaților distinși, impune sancțiuni contravenitorilor producției și disciplinei muncii.

14. Monitorizează respectarea angajaților cu regulile și reglementările de sănătate și securitate în muncă, cerințele sanitare și regulile de igienă personală, producția și disciplina muncii și reglementările interne ale muncii.

...

Documente similare

Studierea documentelor constitutive ale unei întreprinderi - o bază pentru practică. Analiza structurii organizatorice, a sistemului de planificare a activităților unei întreprinderi de alimentație publică. Esența sistemului de management, analiza organizării zilei de lucru a managerului.

raport de practică, adăugat la 27.02.2010


Caracteristicile și specificul activităților organizației, folosind exemplul unui punct de vânzare de alimentație publică. Evaluarea avantajelor și dezavantajelor în organizarea producției și vânzării produselor întreprinderii. Rolul personalului în prosperitatea unei întreprinderi de alimentație publică.

eseu, adăugat 19.01.2011


Printre unitățile de alimentație publică, locul principal este ocupat de restaurante, cafenele, baruri, acestea joacă un rol semnificativ în organizarea recreerii. Partea practică a lucrării este un plan de calcul pentru organizarea unei întreprinderi de alimentație publică „Pizzeria”.

lucrare curs, adaugat 29.12.2008


Caracteristicile generale ale unei unități de alimentație publică. Eficiența economică a managementului într-o organizație. Studiul mediului intern, competitivitatea si rentabilitatea. Evaluarea organizațională activitati de publicitate la întreprinderea studiată.

raport de practică, adăugat la 25.05.2015


Caracteristicile activităților întreprinderii de alimentație publică Cantina nr. 1 a întreprinderii unitare municipale „Globus” din Zelenogorsk. Utilizarea proceselor și echipamentelor tehnologice avansate, organizarea producției, a muncii și a managementului la întreprindere. Politica de personal.

raport de practică, adăugat la 07.12.2011


Natura serviciului în sectorul de catering. Evaluarea calității serviciilor. Caracteristicile economice organizatorice ale restaurantului. Îmbunătățirea structurii de management organizațional, îmbunătățirea calității muncii personalului la întreprinderea de catering.

lucrare de curs, adăugată 17.04.2015


Aspecte teoretice ale construirii sistemelor de management al personalului la întreprinderile de servicii, principalele sarcini și principii ale politicii de personal. Efectuarea unei analize a eficacității managementului personalului la o întreprindere de alimentație publică folosind exemplul Romulus LLC.

teză, adăugată 24.03.2011


Studierea principiilor managementului și afacerilor cu restaurante. Modele conceptuale de bază ale conflictelor. Deplasarea unei companii de pe piața serviciilor în condiții de concurență acerbă. Competența managerului unei întreprinderi de alimentație publică este cheia unei afaceri de succes.

test, adaugat 14.05.2014


Fundamentele teoretice ale planificării intra-companie, rolul și semnificația acesteia în managementul întreprinderii. Esența și organizarea planificării intra-companie la întreprinderi afaceri hoteliere, formarea și bugetarea acestuia; planificare strategica.

teză, adăugată 04.11.2010


Bazele creării și funcționării întreprinderilor de alimentație publică. Sarcini și caracteristici ale elaborării unui plan de afaceri, planificare financiară. Analiza principalelor componente la crearea unui plan de afaceri. Forme și metode de gestionare a sectorului alimentației publice.

10
MUNCĂ DE LICENȚĂ
specializarea în Economia Muncii
pe tema: „Organizarea muncii de gestionare a personalului la o întreprindere și modalități de îmbunătățire a acesteia”
CONŢINUT
INTRODUCERE
1. CARACTERISTICI GENERALE ALE ÎNTREPRINDERII ŞI ACTIVITĂŢILE ACESTE
1.1. Istoria creației, scopurile, obiectivele întreprinderii
1.2. Structura organizatorică a managementului întreprinderii
1.3. Activități principale
1.4. Caracteristicile personalului întreprinderii
1.5. Organizarea remunerației
2.1. Calculul volumului cifrei de afaceri comerciale, componența acesteia și venitul brut
2.2.Analiza indicatorilor de muncă și salarii
2.3. Analiza costurilor de productie si distributie
2.4. Analiza profitului și profitabilității


3.1. Bazele teoretice ale managementului personalului


3.5. Evaluarea personalului la întreprindere
3.6. Modalități de îmbunătățire a managementului personalului la o întreprindere
3.7. Calculul efectului economic
CONCLUZIE
BIBLIOGRAFIE
APLICAȚII
INTRODUCERE
În legătură cu introducerea activă a relațiilor de piață în economia rusă, dezvoltarea unor astfel de domenii de activitate care permit acumularea rapidă a capitalului a căpătat o importanță deosebită în societate.
Alimentația publică este una dintre puținele industrii care vă permite să obțineți un ciclu de producție complet la un cost scăzut al mijloacelor fixe.
După o reformă semnificativă, alimentația publică din Rusia se redresează și începe să se dezvolte activ, rețeaua comercială publică a unităților de alimentație publică dezvoltându-se cel mai mult: restaurante, cafenele, snack-baruri, baruri.
Mai mult, dezvoltarea unei rețele publice de unități de alimentație publică se caracterizează printr-o tendință de scădere a numărului mediu de locuri pe întreprindere (de la 75 de locuri în 1996 la 35 de locuri în 2000).
Există un singur motiv - întreprinderile mici de alimentație publică sunt cele mai adaptate la cererea în schimbare a populației pentru produsele sau serviciile întreprinderilor de alimentație publică. O astfel de întreprindere este mai ușor de organizat; necesită mai puțin spațiu de producție și de vânzare cu amănuntul și, prin urmare, mai puține investiții.

Care este atractivitatea investiției în alimentația publică?

· Fiabilitatea afacerii, deoarece Nutriția este principalul factor în viața și performanța omului.

· Costurile pentru construcție, reconstrucție și achiziționarea de echipamente sunt relativ scăzute.

Costurile curente de întreținere, administrare a activităților P.O.P. relativ scăzut în comparație cu alte industrii. Documentul principal care definește tipul și clasa unei întreprinderi este GOST R 50 762-95 „Catering public. Clasificarea întreprinderilor”.
Un document la fel de important este GOST R 50 764-95 „Servicii de catering. Cerințe generale”, care determină calitatea serviciilor. Acest standard specifică clasificarea serviciilor Cerințe generale la calitatea acestora, cerințe obligatorii pentru siguranța serviciilor. Standardul se aplică tuturor tipurilor de proprietăți și afaceri de diferite tipuri și clase. Acest standard a fost elaborat pe baza a două legi: „Legea privind protecția drepturilor consumatorilor” și „Legea privind certificarea produselor și serviciilor”. Aceste legi sunt menite să asigure sănătatea și siguranța vieții consumatorilor.
La efectuarea certificării, trebuie luate în considerare următoarele standarde:
GOST 28-1-96 „Cerințe pentru personalul de producție”, care oferă o listă de profesii cu nivelul de pregătire inițială în cunoștințe teoretice și practice, cu cerințele posturilor și profesiilor specifice personalului de producție: administrator producție, șef de magazin, bucătar, patiser, brutar, brutărie, fragezii carne, muncitori în bucătărie.
GOST R -1995-02-01 „Cerințe pentru personalul de service”. Conține cerințe generale pentru: ospătar șef (administrator de sală), ospătari, barmani, bucătari implicați în distribuirea produselor, barmani, casierii, însoțitori de vestiar, asistenti de magazin și culinare.
GOST R 50763-95 "Produse culinare. Condiții tehnice generale". Standardul prevede o clasificare a produselor culinare în P.O.P., produse sub formă de semifabricate, produse culinare și preparate. Sunt date reguli de acceptare, metode de control, ambalare și etichetare.
Printre unitățile de alimentație publică, locul principal este ocupat de restaurante, cafenele și baruri.
Ele joacă un rol semnificativ în organizarea recreerii pentru populație. Oamenii vin la unitățile de catering nu doar pentru a mânca, ci și pentru a sărbători o aniversare, un eveniment important din viața unei persoane sau a unui grup, pentru a ține o nuntă, o întâlnire de afaceri sau oficială sau pur și simplu pentru a se relaxa alături de cei dragi.
A primi cu căldură oamenii, a-i hrăni rapid și delicios, pentru a crea toate condițiile pentru ca ei să se odihnească bine - aceasta este sarcina managerilor și angajaților acestor întreprinderi. Starea de spirit și bunăstarea tuturor celor care își folosesc serviciile depind de organizarea corectă și precisă a muncii personalului de serviciu al unităților de alimentație publică.
1. CARACTERISTICI GENERALE ALE ÎNTREPRINDERII
Istoricul creării, scopurile și obiectivele întreprinderii
„Crystal” este o societate cu răspundere limitată. O societate cu răspundere limitată este un tip de asociație de capital care nu necesită participarea personală a membrilor săi la afacerile companiei. Trăsăturile caracteristice ale acestuia organizare comercială sunt împărțirea capitalului său autorizat în acțiuni ale participanților și absența răspunderii acestora din urmă pentru datoriile societății. Proprietatea societății, inclusiv capitalul autorizat, își aparține de drept de proprietate în calitate de persoană juridică și nu formează obiect de proprietate comună a participanților.
Adresă juridică: Republica Udmurt, Izhevsk, st. 10 ani octombrie, bloc 30, tel.: (3422) 43-81-83.
Date înregistrare de stat: Număr de identificare fiscală 1831108220; OGRN 1051800648965.
Cont curent: 40702810065000000143;
Cont de numerar: 30101810800000000706;
BIC 049401706
Filiala OJSC Uralsib, Izhevsk.
Kristall LLC a fost fondată la 1 ianuarie 2006. în legătură cu emiterea unui decret guvernamental, conform căruia întreprinzătorilor privați și întreprinzătorilor fără formarea unei persoane juridice li se interzice tranzacționarea produse alcoolice. Astfel, PE Kishkan O.I. a fost transformat în SRL „Crystal”, sau denumirea mai completă a SRL „Crystal”, restaurantul „Barvinok”.
Ziua de deschidere a restaurantului Barvinok poate fi considerată 31 octombrie 2004. Din primele zile a funcționat biliardul, iar bucătăria s-a format pe baza meniului sălii de mese, care anterior se afla în această încăpere.
În ianuarie 2006 Un bucătar din Moscova a fost invitat să formuleze un nou meniu, să efectueze instruiri cu personalul și să implementeze schimbări în operațiunile de producție. Astfel, gama de preparate oferite s-a extins semnificativ: au apărut salatele și felurile principale americane, preparatele mexicane și pastele italiene. De asemenea, ei introduc carduri de club cu reduceri la biliard și bucătărie pentru oaspeții obișnuiți și clienții VIP.
În februarie 2006 Un bucătar de sushi din Moscova dezvoltă bucătăria japoneză. Meniul include sushi, rulouri, sashimi, temaki, salate japoneze și supe.
Datorită meniului său variat și serviciului bun, restaurantul Barvinok devine faimos în rândul populației orașului Izhevsk. În mai 2006 se deschide un sushi bar, iar numărul de locuri crește cu încă 12.
Restaurantul este situat în apropierea clădirilor în care sunt amplasate multe birouri, ceea ce înseamnă că oamenii vor să ia prânzul rapid și ieftin, ceea ce nu este posibil cu meniul de seară; mai mult, atunci când un chelner servește mai multe mese la prânz, timpul de servire a preparatelor. crește. Prin urmare, în iulie se deschide o hală de distribuție cu o capacitate de 70 de persoane, oamenii aleg fel de mâncare gata si plateste direct la casa de marcat. Gama de distribuție include: aperitive reci, produse de patiserie, feluri întâi și secunde, garnituri și băuturi. Astfel, noua sală ne permite să servim mai multe persoane la prânz într-o perioadă mai scurtă de timp. Sala de distribuție este deschisă de la 11-00 la 16-00, iar de la 18-00 sala se deschide din nou și funcționează pe meniu de seară cu serviciu de ospătar.
Tot în iulie, bucătăria japoneză este completată cu mâncăruri calde: apar kebaburi japonezi și pilaf.
În ianuarie 2007 sosește un bucătar, dar în acest stadiu principala lui sarcină este să completeze meniul existent cu preparate noi și să le înlocuiască pe cele vechi care nu sunt solicitate. Acest lucru este necesar pentru a atrage noi și reține vizitatori vechi, făcându-i interesați de noua ofertă.
Dezvoltat în februarie sistem nou carduri bonus. Esența sa constă în faptul că bonusurile sunt acumulate pe cardul oaspetelui, care ulterior poate fi folosit de acesta la plata. De exemplu, o persoană a luat prânzul pentru 100 de ruble card bonus Se economisește 10% din cantitatea de prânz - 10 ruble. Astfel, după ce a luat prânzul de 10 ori pentru 100 de ruble, poate lua prânzul de 11 ori gratuit.
În martie 2007 Se deschide o cafenea lounge, concepută pentru vizitatorii de clasă premium. În sala cafenelei sunt două mese de biliard și 8 mese, precum și o sală de karaoke. Această sală oferă un nivel superior de servicii; serviciul este asigurat doar de chelneri cu experiență vastă.
Scopuri principale- faceți tot posibilul pentru a vă mulțumi oaspeților noștri, a îmbunătăți nivelul personalului nostru și a depăși obiectivele stabilite pentru noi de investitori. Al nostru sarcina principală - faceți totul pentru ca oaspetele să se bucure de mâncare și să aibă dorința de a reveni aici din nou și din nou.
Misiune restaurant -
„Pentru a deveni cel mai bun restaurant din Udmurtia, oferind servicii de înaltă calitate în timp ce servim și pregătim băuturi și mâncare de către oameni prietenoși într-o atmosferă relaxată.”
Principii de baza:
· Se refera la Pentru fiecare cu respect si demnitate.
· Se refera la fiecare vizitator ca oaspete de onoare al casei tale.
Valorile restaurantului:
Luptând pentru succesul tuturor și al companiei, trăim prin îndeplinirea Crezului și Valorilor noastre.
Echilibrul priorităților - sănătate, familie și muncă:
Facem ca compania noastră să aibă succes, având grijă mai întâi de sănătatea și familia noastră.
Traieste cu un nivel ridicat de integritate si etica:
Integritatea și etica noastră sunt temelia companiei. Aceste valori promovează încrederea în întreaga companie.
Faceți ceea ce este mai bine pentru oaspeți, angajați și companie:
Echilibrăm nevoile oaspeților, ale companiei și ale noastre pentru a obține rezultate.
Munca de placere:
Ne place ceea ce facem și suntem pasionați de munca noastră.
Fiți angajat să creeze și să mențină un mediu de lucru de calitate:
Compania creează o atmosferă de egalitate, confidențialitate și sentiment de apartenență. Angajații trebuie să fie de încredere, dedicați, pozitivi și responsabili.
Recunoașterea angajaților noștri ca forță motrice:
Salutăm mediile și religiile diverse ale angajaților noștri și respectăm opiniile personale ale fiecăruia. Recunoaștem că experiența oaspeților nu va depăși niciodată capacitățile personalului.
Stabiliți și solicitați standarde pentru servicii excelente:
Nu facem compromisuri cu Crezul, Valorile și Standardele noastre.
Pentru a fi mai simplu:
În munca noastră și în serviciul pe care îl oferim, avem întotdeauna în minte oaspete și oferim cele mai eficiente și eficiente instrumente pentru muncă.
Stabiliți ce este corect să faceți, apoi faceți:
Luăm în considerare cel mai bun interes al oaspeților, angajaților și companiei apoi luăm o decizie; după aceea avem curajul să o punem în practică, făcând totul bine.
Progresul implică întotdeauna un risc rezonabil:
Recunoaștem că creșterea prin eșec bine gestionat este acceptabilă și ne rezervăm dreptul de a face greșeli și de a învăța din ele.
Structura organizatorică a managementului întreprinderii
Procesul de conducere a unei întreprinderi de alimentație publică este un ansamblu de activități și acțiuni interdependente care vizează asigurarea echilibrului optim al resurselor de muncă, materiale și financiare.
Producția ritmică a produselor și un nivel ridicat de servicii într-un restaurant depind nu numai de starea tehnică a spațiilor sale de producție și de dotarea tehnologică a sălilor, ci și de calitati de afaceri managerii.
Funcțiile de management al restaurantului includ:
- conducerea generală a întreprinderii și a sucursalelor acesteia;
- pregatirea tehnologica si tehnica a productiei si a muncitorilor pentru intretinere;
- planificare tehnica si economica;
- activitati contabile si financiare;
- provizii tehnice si alimentare.
Cel mai important element al managementului este organizarea muncii, inclusiv stimulente morale și materiale pentru lucrătorii de cafenele.
Structura de conducere a unui restaurant (cafenea) este un ansamblu și subordonare de unități organizaționale interdependente sau de verigi care îndeplinesc anumite funcții. Structura Kristall LLC este prezentată în Anexa 1.
Un element al structurii este organul de conducere, care este un grup de lucrători care sunt uniți în rezolvarea unei probleme - pentru a satisface nevoile consumatorilor. Acest grup este condus de un manager-salariat care îndeplinește funcții de conducere în conformitate cu zona care i-a fost încredințată (cafenea, atelier etc.). Echipa restaurantului este condusă de administrație.
Administratie - grup oficiali condus de directorul restaurantului, reprezentând o parte din forța de muncă. Ea gestionează activitățile echipei în conformitate cu drepturile și responsabilitățile sale. Acestea includ:
1. CEO răspunde de organizarea și rezultatele tuturor activităților comerciale și de producție, monitorizează implementarea planului de indicatori pentru activitățile comerciale, economice și financiare ale restaurantului. El este responsabil pentru cultura de servire a vizitatorilor, calitatea produselor, starea contabilității și controlului, siguranța bunurilor materiale și respectarea legislației muncii. Directorul restaurantului decide personal asupra selectării și plasării personalului.
2. Director de productie Responsabil cu operarea atelierelor de productie. El studiază cererea consumatorilor; asigură utilizarea rațională a materiilor prime și organizează prelucrarea culinară a materiilor prime în conformitate cu regulile tehnologiei pentru prepararea mâncărurilor de înaltă calitate; asigura respectarea regulilor de salubritate si igiena, protectia muncii si masuri de siguranta in productie; transmite cu promptitudine raportări către departamentul de contabilitate privind utilizarea articolelor de inventar.
3. bucătar organizează și controlează munca de producție. Principalele direcții ale activității sale sunt: ​​formarea meniului; planificarea și selectarea materiilor prime necesare; controlul calității pregătirii și servirii preparatelor; controlul depozitării materiilor prime, semifabricatelor și produse terminate; efectuarea de instruiri cu personalul de producție și hală; implementarea modificărilor în operațiunile de producție.
4. Tehnolog controlează tehnologia de preparare a preparatelor, materiile prime și semifabricatele utilizate și întocmește, de asemenea, hărți tehnice și tehnologice pentru fiecare fel de mâncare.
5. Contabil șef organizează contabilitate, activitățile economice și financiare ale întreprinderii și controlul asupra utilizării economice a resurselor materiale, de muncă și financiare, siguranța proprietății întreprinderii. Formulare in conformitate cu legislatia contabila politica contabila pe baza structurii și caracteristicilor activităților întreprinderii, necesitatea asigurării stabilității financiare a acesteia.
6. Adjunct pentru Tehnologie asigură producția cu echipamentele necesare, monitorizează fiabilitatea tuturor dispozitivelor tehnice din întreprindere și, de asemenea, ia măsuri pentru a elimina orice defecțiuni.
7. Șef Departament Achiziții asigură producția și barul cu produsele necesare, materii prime și semifabricate.
8. Manager de sală Sarcina principală a managerului este să lucreze cu oaspeții și personalul, să întâlnească și să întâmpine oaspeții, să controleze pregătirea sălii pentru service și să asigure un nivel ridicat de vânzări.
Forța de muncă, împreună cu administrația, participă la conducerea restaurantului și este o colecție de oameni conectați printr-o unitate de obiective, munca comună privind producerea produselor, vânzările și organizarea consumului acestora.
Forța de muncă a restaurantului include:
1. Echipe de bucătari angajat în producția de mâncăruri în conformitate cu regulile tehnologiei pentru prepararea mâncărurilor de înaltă calitate, cu respectarea normelor de salubritate și igienă, protecția muncii și reglementările de siguranță.
2. Sarcina principală Chelner este întâmpinarea și servirea oaspeților, preluarea comenzilor, procesarea și prezentarea facturilor acestora. Servicii de banchete, aniversari, nunti, degustari de mancaruri, precum si servicii in afara locatiei. Asistarea oaspeților în alegerea alimentelor și a băuturilor și servirea lor la masă. Asigurarea unui nivel ridicat de vânzări și calitate a serviciilor, maximizând satisfacția oaspeților. Plata vizitatorilor conform facturii.
3. Sarcina principală barman este salutul și serviciul la nivel inalt oaspeți cu băuturi alcoolice și alte băuturi, trabucuri. Prepararea si servirea bauturilor mixte, decontare cu oaspete. Asigurarea unui nivel ridicat de vânzări și calitate a serviciilor, revitalizarea atmosferei din bar. Păstrarea evidențelor și raportarea în bar.
Drepturile și responsabilitățile angajaților restaurantului sunt determinate de instrucțiuni speciale și regulamente interne; Anexa 3 prezintă fișele posturilor pentru ospătarii și barmanii unui restaurant (Anexa 3).
Activități principale
Restaurantul Barvinok este o unitate de catering cu o gamă largă de mâncăruri preparate complex, inclusiv produse personalizate și de marcă, vin și vodcă, cu un nivel înalt de servicii combinat cu recreere.
Activitatea principală este cateringul. În timpul zilei există o distribuție în care oamenii pot lua masa rapid și ieftin. Gama de distribuție include: aperitive reci, produse de patiserie, feluri întâi și secunde, garnituri și băuturi. De asemenea, meniul principal elaborat de bucatar este valabil pe toata perioada. Include salate de semnătură, aperitive calde și reci, pizza, feluri întâi și secunde. Oferta alimentară este extinsă semnificativ prin adăugarea unui sushi bar. Aici puteți găsi sushi, chifle, preparate calde japoneze și salate. Barul are o gamă largă de ceaiuri, cafea, vinuri, băuturi spirtoase, cocktailuri alcoolice și produse din tutun.
Restaurantul organizează servicii nu numai pentru vizitatori individuali, ci și pentru convenții, seri formale, recepții, sărbători de familie și banchete.
Restaurantul Barvinok oferă servicii suplimentare precum pregătirea mâncărurilor și organizarea serviciului festiv de masă; livrarea la domiciliu a pranzurilor, a preparatelor si a altor produse la cerere; Servicii de catering pentru banchete si seri; rezervari pentru anumit timp; apelarea unui taxi la cererea clienților.
Caracteristicile personalului întreprinderii
Personal(din latinescul personalis - personal) este personalul organizației, inclusiv toți angajații, precum și proprietarii și coproprietarii care lucrează.
Principalele caracteristici ale personalului sunt:
- existenta relatiei sale de munca cu angajatorul, care se formalizeaza printr-un contract (contract) de munca. Cu toate acestea, în practică, în unele cazuri nu există nicio formă formală înregistrare legală angajare, ceea ce duce personalul la privarea de garanții de respectare a legislației muncii în raport cu acesta. Proprietarii lucrători și coproprietarii unei organizații sunt incluși în personal dacă, pe lângă cota din venit care le este cuvenită, primesc o plată corespunzătoare pentru participarea cu munca lor personală la activitățile organizației;
- deținerea unor caracteristici calitative (profesie, specialitate, calificări, competență etc.), a căror prezență determină activitatea unui angajat într-o anumită funcție sau loc de muncă și, prin urmare, îl încadrează într-una dintre categoriile de personal: manageri, specialiști, alți angajați (interpreți tehnici) ), muncitori;
- orientarea țintă a activităților de personal, i.e. asigurarea realizarii obiectivelor organizatiei prin stabilirea unor obiective adecvate pentru angajatul individual si crearea conditiilor pentru implementarea efectiva a acestora.
Principalele caracteristici ale personalului organizaţiei sunt: ​​numărul şi structura.
Numărul de personal organizarea depinde de natura, scara, complexitatea, intensitatea muncii a productiei (sau altele) si procesele de management, gradul de mecanizare, automatizare, informatizare a acestora. Acești factori determină valoarea sa standard (planificată). Mai obiectiv, personalul se caracterizează prin numărul de listă (real), adică. numărul de angajați care lucrează oficial în organizație în acest moment.
Structura personalului este discutată mai detaliat în secțiunea anterioară.
Tabelul 1 prezintă numărul de personal al organizației, respectiv, la sfârșitul anului 2005. și 2006
tabelul 1
Numărul de personal la Kristall LLC

subdiviziune	2005	2006	Schimbare absolută
1	2	3	4
1. Director	1	1	-
2. Director de productie	1	1	-
3. Bucătar	1	1	-
4. Tehnolog	-	1	1
5. Contabilitate	5	5	-
6. Adjunct pentru Tehnologie	-	1	1
7. Departamentul de aprovizionare	2	2	-
8. Manager	3	3	-
9. Barmani	6	8	2
10. Ospatari	9	18	9
1	2	3	4
11. Echipa de distributie	-	6	6
12. Echipa de bucătari	12	12	-
13. Brigada Sushi	-	8	8
14. Gazda	-	1	1
15. Depozitar	3	3	-
16. Încărcătoare	2	2	-
17. Șoferi	3	3	-
18. Gardienii de garderobă	2	3	1
19. Curățători de hale	3	3	-
20. Mașini de spălat vase	6	8	2
Total:	59	90	31

Conform tabelului de mai sus, numărul personalului a crescut cu 31 de persoane pe parcursul anului. Această creștere se datorează extinderii producției, sediului în sine, precum și apariției de noi poziții. Introducerea unei linii de distribuție presupune introducerea unei echipe suplimentare de bucătari implicați în producția de preparate și deservirea distribuției în sine. Producția de bucătărie japoneză necesită și prezența unei echipe suplimentare specializate în această industrie. Acest lucru a dus la o creștere a numărului de bucătari cu 5, respectiv 8 persoane. O creștere a suprafeței sălii și a numărului de locuri a presupus necesitatea extinderii personalului de serviciu. Astfel, numărul ospătarii a crescut cu 9 persoane, barmanii - cu 2 persoane, însoțitorii de vestiar - cu 1 persoană, mașinile de spălat vase - cu 2 persoane.
De asemenea, compania a introdus noi poziții:
1) o gazdă care se întâlnește cu oaspeții, îi informează pe vizitatori despre locația sălilor și disponibilitatea locurilor în cafenea;
2) tehnolog;
3) adjunct pentru tehnologie.
Datele pentru analizarea mișcării personalului sunt prezentate în Tabelul 2.
masa 2
Date pentru analiza mișcării personalului

Index	2005	2006	Rata de crestere, %
Numărul mediu de angajați	59	90	152,2
Noi angajați angajați în cursul anului	19	81	426,3
Angajații au plecat	10	50	500
- pensionare, studii, serviciu militar	-	-	-
- la cererea dvs	4	28	700
- pentru încălcarea disciplinei	6	22	366,7
Cifra de afaceri de acceptare, %	32,2	90	279,5
Cifra de afaceri din eliminare, %	17	55,55	326,8
Cifra de afaceri totala, %	49,2	145,55	295,8
Cifra de personal, %	17	55,55	326,8
Rata de retenție a personalului, %	83,1	44,44	53,5

Pentru a caracteriza mișcarea forței de muncă, se calculează și se analizează dinamica următorilor indicatori:
1. Raportul rotației angajării (K pr) = numărul de personal angajat / numărul mediu de personal * 100% (1)
De exemplu 2005 = 19/59*100%=32,2
De exemplu 2006 = 81/90*100%=90
2. Raportul de rotație a depozitelor (K in) = numărul de persoane concediate din toate motivele / numărul mediu de personal * 100% (2)
Până în 2005 =10 /59*100=17
Până în 2006 =50 /90*100%=55,55
3. Raportul de rotație totală (Kvol) = (număr de personal angajat + numărul de concediați din toate motivele) / număr mediu de personal * 100% (3)
După volum 2005 = (19 + 10) / 59 *100% = 49,2
După volum 2006 = (81 + 50) / 90 *100% = 145,55
4. Rata de rotație a personalului (Kt) = numărul celor care au demisionat la cererea proprie și la inițiativa administrației pentru încălcarea disciplinei muncii / număr mediu de personal * 100% (4)
Până la t.2005 = 10 / 59 * 100% = 17
Până la t.2006 = 50 / 90 * 100% = 55,55
5. Rata de continuitate a personalului (K post) = (număr mediu de personal - numărul de disponibilizați din toate motivele) / număr mediu de personal * 100% (5)
Prin post 2005 = (59 - 10) / 59 * 100% = 83,1
Prin post 2006 = (90 - 50) / 90 * 100% = 44,44
Calculul indicatorilor care caracterizează mișcarea forței de muncă la întreprindere în anul 2006 arată că coeficientul cifrei de afaceri pentru admitere = 90, coeficientul cifrei de afaceri pentru pensionare = 55,55, coeficientul rulajului total = 145,55, coeficientul fluctuației personalului = 55,55, cadrele coeficientului de constanță = 44,44. Rata mare de acceptare se explică prin faptul că întreprinderea se află în stadiul de formare. Extinderea spațiului de producție și hale duce și la creșterea numărului de personal, inclusiv a celor nou angajați. Rata de rotație a personalului este, de asemenea, destul de ridicată (17% în 2005 și 55,5% în 2006, în principal în rândul personalului de serviciu). Nivelul fluctuației de personal în 2005 și 2006 este prezentat în Figura 1. Componența administrației nu s-a modificat în timpul anului de funcționare. Se mai poate afirma că această întreprindere are o rată de retenție a personalului destul de scăzută, ceea ce indică o schimbare semnificativă a forței de muncă.
Orez. 1. Rata de rotație a personalului în 2005 și 2006
Caracteristicile calitative ale personalului pe sex, vârstă, vechime în muncă și nivel de studii sunt prezentate în Tabelul 3.
Tabelul 3
Caracteristicile calitative ale personalului

Grup de muncitori	2005	2006	Rata de crestere,%
	Persoană	Ud. Greutate.	Persoană	Ud. greutate
După vârstă, ani - până la 20 - de la 20 la 30 - de la 30 la 40 - de la 40 la 50 - de la 50 la 60 - peste 60 de ani	4 31 10 11 2 1	0,07 0,52 0,17 0,19 0,03 0,02	12 50 11 13 3 1	0,13 0,57 0,12 0,14 0,03 0,01	300 161,29 110 118,18 150 100
De educatie - mai mare - studii superioare incomplete - secundar de specialitate - medie generală - secundar inferior - initiala	25 9 16 5 2 2	0,43 0,15 0,27 0,09 0,03 0,03	39 17 21 7 3 3	0,44 0,19 0,23 0,08 0,03 0,03	156 188,89 131,25 140 150 150

Analizând datele prezentate în tabel, se pot trage următoarele concluzii:
1) cea mai mare parte a lucrătorilor întreprinderii are între 20 și 30 de ani, ceea ce indică o echipă tânără. Cea mai mare rată de creștere a personalului se observă în rândul tinerilor (sub 20 de ani) - de 2 ori (vezi Fig. 2 și Fig. 3).
Orez. 2. Distribuția personalului în funcție de vârstă în anul 2005.
Orez. 3. Distribuția personalului în funcție de vârstă în anul 2006.
2) Pe parcursul ultimului an s-a înregistrat o creștere a lucrătorilor cu studii superioare (cu 56%), studii medii de specialitate (cu 31,25%) și studii superioare incomplete (cu 88,89%), i.e. nivelul de educație a personalului este în creștere (vezi Fig. 4 și Fig. 5).
Orez. 4. Structura educațională a personalului în anul 2005.
Orez. 5. Structura educațională a personalului în anul 2006.
Toate acestea se explică prin faptul că posturi precum barman, ospătar și hostess sunt recrutate în principal de tineri care studiază la universitate sau au absolvit o universitate.
Organizarea remunerației
Kristall LLC folosește bonusuri de timp, rate la bucată și forme simple de remunerare bazate pe timp.
Bonus bazat pe timp sistemul presupune că, pe lângă câștigurile la rata tarifară (salariul) pentru timpul efectiv lucrat, se plătește un bonus pentru îndeplinire și depășire. anumiti indicatori munca specificată în regulamentul de bonusuri. Acest sistem este folosit pentru a plăti barmani și bucătari, precum și pentru administrare.
La bonus de lucru la bucată sistem, pe lângă câștigurile la preț direct la bucată, salariatului i se acordă și se plătește un bonus pentru indicatorii de performanță cantitativi și calitativi. Acest sistem se aplică la plata chelnărilor.
Simplu bazat pe timp Sistemul de remunerare presupune că valoarea salariului este determinată pe baza timpului efectiv lucrat și a salariului stabilit. Acest sistem este folosit pentru a plăti manageri, hostess, însoțitori de vestiar, mașini de spălat vase, șoferi, încărcătoare și curățenii săli.
Să luăm în considerare mai detaliat salariile următorilor lucrători:
1. Ospatari.
La chelnerii care trec probațiune, este alocat un salariu de 3000 de ruble. După două luni, la promovarea standardelor de serviciu și a examenelor de meniu, li se atribuie un salariu de 3.500 de ruble. Pentru a calcula salariul (ZPof), se folosește următoarea formulă:
ZPof = (X + Y)*tneg./tn + B (6)
Salariul este împărțit în două componente principale (vezi Tabelul 4):
1) componente și calculul venitului mediu - X = 60%:
X = CB*0,21 (7)
unde SV este venitul mediu, cu condiția ca mai mult de 10.000 de ruble să fie finalizate. pe schimb;
toref. - numărul de ore lucrate pe lună;
tn - ore standard pe lună.
tn = 168 ore.
2) factori de loialitate - Y = 40%:

- initiativa personala - 20%
- sprijin din partea colegilor - 20%;
- întârziere - 20%;

- aspect - 10%.

B = Y*10%; (8)
B = 140 rub.
Tabelul 4
Salariul ospatarului

3500
X	Y
60%	40%
2100	1400

2. Barmani.
Salariul barmanilor stagiari este de 4.000 de ruble; la încheierea perioadei de probă, trecerea standardelor de serviciu, un examen privind pregătirea tuturor băuturilor și pe lista de vinuri, li se atribuie un salariu de 6.000 de ruble. Barmanii cu mai mult de un an de experiență de lucru sunt plătiți cu 9.000 de ruble. Pentru a calcula salariul (salariul salarial), se folosește următoarea formulă:
ZPb = X *tneg./ tn + V (9)
1) componentele și calculul lui X;
X este partea constantă,
X = 6000 rub.
2) factori de loialitate:
- performanta responsabilitatile locului de munca - 20%;
- initiativa personala - 20%
- sprijin din partea colegilor - 20%;
- întârziere - 20%;
- politețe față de oaspeți și colegi - 10%;
- aspect - 10%.
B este un bonus care se plătește sub rezerva finalizării 100%.
B = X *10%; (10)
B = 600 rub.
Acest sistem de salarizare a fost dezvoltat cu scopul de a stimula munca personalului, deoarece include atât elemente de stimulare a personalului, cât și elemente de amortizare a acestora.
Întrucât salariul ospătarilor depinde de veniturile medii, acest lucru le permite să fie stimulați să crească vânzările și, prin urmare, crește profitul unității în ansamblu.
Alături de acest sistem de plată, întreprinderea dispune de un sistem de amortizare a personalului (vezi Tabelul 5).
Tabelul 5
Sistem de reducere a bonusurilor la restaurantul Barvinok
3. Bucătari.
Pentru o perioadă de probă, bucătarii primesc un salariu de 4.000 de ruble; după două luni de muncă, li se plătește un salariu de 6.000 de ruble, sub rezerva elaborării unui standard lunar de ore (180 de ore).
Următorul sistem este folosit pentru a recompensa bucătarii:
1) executarea conștiincioasă a muncii lor, fără plângeri - 150 de ruble;
2) propunerea și dezvoltarea de noi feluri de mâncare - 150 de ruble;
3) recunoștință din partea vizitatorilor - 100.
Sistemul de bonusuri pentru bucătari este următorul:
1) nerespectarea tehnologiei de gătit (calitate, randamentul preparatului) - costul preparatului;
2) refuzul de a asista alte ateliere în munca lor - 150 de ruble;
3) nerespectarea termenului de eliberare a comenzii - 100 de ruble;
4) întârzierea, pauzele de fumat fără permisiunea maistrului - 100 de ruble;
5) utilizarea necontrolată a energiei electrice și a apei - 100 de ruble;
6) organizare slabă a locului de muncă (nerespectarea standardelor sanitare) - 100 de ruble;
7) atitudine neplăcută față de colegi - 50 de ruble;
8) nerespectarea aspectului cu cerințele standardelor sanitare - 50 de ruble.
2. ANALIZA ACTIVITĂȚILOR FINANCIARE ȘI ECONOMICE ALE ÎNTREPRINDERIEI
Calculul volumului cifrei de afaceri comerciale, componența acesteia și venitul brut
Cifra de afaceri a unei întreprinderi de alimentație publică caracterizează volumul activităților sale de producție și comercializare. Este unul dintre principalii indicatori care caracterizează activitatea economică a unei întreprinderi de alimentație publică.
Cifra de afaceri a restaurantului include două părți principale:
* vanzari de produse auto-produse;
* vanzari de bunuri achizitionate.
Cifra de afaceri comercială pentru produse din producție proprie se calculează pe baza determinării prețului de vânzare a tuturor produselor din producție proprie, prevăzute în lista de sortimente a restaurantului, precum și pe baza datelor privind consumul de materii prime pentru prepararea produse din productie proprie.
Cifra de afaceri totală pe zi este de 131.679,5 ruble. (vezi anexa 2).
Se stabilește un markup de 90% la prețurile de achiziție ale materiilor prime și mărfurilor la Kristall LLC.
O cotă de TVA de 10% se aplică listei de mărfuri aprobată prin Decretul Guvernului Federației Ruse din 05.08.00 nr. 117-FZ. Pentru delicatese și alte produse alimentare se aplică o cotă de TVA de 20%.
Cota impozitului pe vânzări este de 5%. Costul: pâine și produse de patiserie, lapte și produse lactate, ulei vegetal, margarină, cereale, zahăr, sare, cartofi, produse alimentare pentru bebeluși și diabetici.
Mai jos este un calcul al cifrei de afaceri luând în considerare toate markupurile, TVA-ul și impozitul pe vânzări.
TO = ZC + Nat., (11)
unde TO este cifra de afaceri pentru o zi, rub.;
PP - preț de achiziție, rub.;
Naţional - marcare, frecare.
ND = National - TVA - NSP, (12)
unde TVA este taxa pe valoarea adăugată, rub.;
NSP - taxa pe vânzări, frecare.
Calculul cifrei de afaceri în restaurantul Barvinok este prezentat în Tabelul 6.

Tabelul 6
Calculul cifrei de afaceri a restaurantului Barvinok

Nume	Preț de achiziție în rub.	Markup RUR	Cifra de afaceri pentru o zi de frecare.	TVA, freacă.	Taxa pe vânzări, freacă.	Venitul brut, mii de ruble.
1. Materii prime utilizate pentru fabricarea produselor proprii	98759,62	88883,66	187643,28	13332,55	9382,16	66168,95
TVA la cota de 20%	34565,87	31109,28	65675,15	6913,17	3283,76	20912,35
TVA la cota de 10%	64193,75	57774,38	121968,13	6419,38	6098,41	45256,59
2. Bunuri achizitionate	32919,88	29627,89	62547,77	6583,98	3127,39	19916,52
TOTAL:	131679,5	118511,55	250191,05	19916,53	12509,55	86085,47

Cifra de afaceri comercială și compoziția acesteia sunt discutate în Tabelul 7.
Tabelul 7
Cifra de afaceri comercială și componența acesteia
După cum putem vedea, cifra de afaceri într-o zi a materiilor prime cheltuite pentru fabricarea produselor proprii este de 187.643,28 ruble, bunuri achiziționate - 62.547,77 ruble. În același timp, venitul brut pe zi este de 86.085,47 ruble. Calculul venitului brut și al cifrei de afaceri totale este discutat mai detaliat în Tabelul 8.
Tabelul 8
Calculul cifrei de afaceri totale și a venitului brut al unui restaurant

Nume	Cifra de afaceri pe zi, frecați.	Cifra de afaceri lunară, frecare.	Cifra de afaceri comercială pentru anul, rub.	Gravitație specifică, %
Cifra de afaceri cu amănuntul a produselor proprii	187643,28	5629298,4	67551580,8	74,99
Cifra de afaceri comercială a mărfurilor achiziționate	62547,77	1876433,1	22517197,2	25,01
Cifra de afaceri brută	250191,05	7505731,5	90068778	100,00
Venitul brut	86085,47	2582564,1	30990769,2	34,41

Calcule indicatoare:
Venit brut lunar = 30 * venit pentru 1 zi. (13)
Venitul brut pe an = 360 * venit pentru 1 zi. (14)
Cifra de afaceri brută pe lună = 30 * cifra de afaceri pentru 1 zi. (15)
Cifra de afaceri brută pentru anul este de 360 ​​* cifră de afaceri pentru 1 zi. (16)
Cifra de afaceri brută în 2005 a fost de 60.649.120 de ruble, venitul brut - 202.16.370 de ruble, iar în 2006 sa ridicat la 9.006.8778 de ruble, iar venitul brut - 3.099.0769,2 ruble. (17)
Analiza indicatorilor de muncă și salarii
Numărul de unități de alimentație publică este determinat în funcție de capacitatea, condițiile și modul de funcționare. Personalul întreprinderii include personal administrativ și de conducere, lucrători de producție și muncitori de hale.
Estimările costului forței de muncă pentru 2005 și 2006 sunt prezentate în Tabelul 9.
Tabelul 9
Estimarea planificată a costurilor cu forța de muncă pentru anul
O analiză a indicatorilor de muncă planificată este prezentată în Tabelul 10.
Tabelul 10
Indicatori de muncă pentru restaurantul Barvinok pentru 2005 și 2006

Nume	Valoarea lunară 2005	Valoarea lunară 2006	Valoare pentru anul 2005	Valoare pentru anul 2006
Cifra de afaceri brută, freacă.	5054093,3	7505731,5	60649120	90068778
Număr mediu de angajați, oameni.	59	91	59	91
Cifra de afaceri comercială la 1 angajat, frec.	75662,5	82480,57	827951,1	989766,79
Salarizare, freacă.	148707,14	264880	1784485,6	3178560
Nivelul salariilor la cifra de afaceri comercială, %	2,94	3,53	2,94	3,53
Salariul mediu, freacă.	2520,46	2910,77	30245,52	34929,23

Fondul de salarii pentru 2005 a fost de 1.784,49 mii de ruble, iar pentru 2006 a fost de 3.178.560 de ruble, în timp ce salariul mediu lunar a crescut de la 2.520,46 ruble. în 2005 la 2910,77 ruble. în anul 2006. Cifra de afaceri comercială per angajat a crescut de la 827.951,1 ruble. în 2005 la 989.766,79 ruble. în anul 2006.
Analiza costurilor de productie si distributie
Costurile de producție și distribuție ale unui restaurant sunt determinate prin metoda calculelor tehnice și economice, care implică calcule directe ale costurilor pe articol de cheltuială folosind standardele de cost, tarifele și tarifele stabilite.
Totalitatea costurilor cu forța de muncă, resurse materiale pentru producerea, vânzarea și organizarea consumului de produse de alimentație publică reprezintă costuri de producție și distribuție.
Costurile la unitățile de alimentație publică se calculează luând în considerare venitul brut și obținerea profitului necesar.
Esența costurilor de catering este determinată de specificul afacerii restaurantului, care nu numai că produce și vinde produse, ci organizează consumul acestora.
Articol 1. Costuri pentru transportul feroviar, pe apă, aerian și rutier.
Conform acordului cu organizația care furnizează servicii de transport, costurile de transport sunt de 250 de ruble/oră. Cererea de transport în 2005 și 2006 a fost de 3 ore.
Total: 250 * 3 * 30 = 22500 rub. pe lună sau 2250*12=270.000 rub. in an.
Articol 2. Costurile forței de muncă. Suma cheltuielilor este transferată din bilanţul întreprinderii pentru anii 2005 şi 2006.
Articol3. Contribuții pentru nevoi sociale. Deducerile se fac in functie de costurile cu forta de munca in conformitate cu standardele legale stabilite.
Calculul contribuțiilor pentru nevoi sociale este prezentat în Tabelul 11.
Tabelul 11
Calculul contribuțiilor pentru nevoi sociale
Articol 4. Cheltuieli de închiriere și întreținere a clădirilor, structurilor, spațiilor de birouri.
Restaurantul Barvinok deține localul și nu plătește chirie. Costul menținerii curatei spațiilor este stabilit la 3.000 RUB. pe luna. Costurile pentru încălzire, alimentare cu apă și energie electrică sunt determinate pe baza tarifelor curente:
Costurile de incalzire. 1 g cal costă 470 + 20% = 564 ruble. În 2005 s-au consumat 48,5 Gcal, adică. 27354 rub. În 2006, s-au consumat 57,5 ​​gcal. Cheltuielile pentru anul s-au ridicat la: 32.430 de ruble.
Costuri de alimentare cu apă: 1 m 3 costă 6,86 + 20% = 8.232 ruble. În 2005 s-au consumat 1290 mc, adică. 10.629 de ruble, iar în 2006 s-au consumat 1.480 m 3. Cheltuielile pentru anul s-au ridicat la: 12.183 de ruble.
Costuri cu energie electrică: 1 kW = 1,3 + 20% = 1,56 ruble, în 2005 s-au consumat 3900 kW: 1 kW = 1,1 + 20% = 1,32 ruble, adică. 5148 ruble, iar în 2006 s-au consumat 4140 kW. Cheltuielile pentru anul s-au ridicat la: 6458 ruble.
Articol 5. Amortizarea mijloacelor fixe.
Cheltuielile la acest articol sunt determinate pe baza valorii lor contabile a mijloacelor fixe și a ratelor de amortizare, în conformitate cu Rezoluția Consiliului de Miniștri al URSS din 22 octombrie 1990 nr. 1072 „Cu privire la standardele uniforme de amortizare pentru restaurarea completă a activelor fixe economia națională a URSS”. Calculele pentru 2005 și 2006 sunt prezentate în tabelele 12 și 13.
Tabelul 12
Calculul cheltuielilor de amortizare pentru anul 2005
Tabelul 13
Calculul cheltuielilor de amortizare pentru anul 2006
Valoarea totală a taxelor de amortizare pentru 2005 a fost de 3039,81 mii ruble, iar pentru 2006 a fost de 2796,92 mii ruble.
Articol 6. Deduceri și costuri pentru reparațiile mijloacelor fixe. În anii 2005 și 2006, costurile de reparații sunt prevăzute în valoare de 5% din costul mijloacelor fixe. Adică 533,71 mii de ruble. și 795,18 mii de ruble. respectiv.
Articol 7. Uzura îmbrăcămintei sanitare și speciale, a lenjeriei de masă, a vaselor, a tacâmurilor și a altor echipamente. Pentru a calcula articolul 7, sunt utilizate standardele de pierdere operațională. Calculul este dat în tabelul 14.
Tabelul 14
Uzura îmbrăcămintei sanitare și speciale, a lenjeriei de masă, a vaselor, a tacâmurilor și a altor echipamente
Articol 8. Costuri cu combustibil, gaz, energie electrică pentru nevoile de producție. Costurile sunt stabilite pe baza tarifelor curente. Calculul se bazează pe costul de 1 kW și cantitatea de energie electrică pentru nevoile de producție.
În 2005, s-au consumat 20.300 kW * 1,32 ruble. = 26,79 mii de ruble. În 2006, s-au consumat 26.400 kW * 1,56 ruble. = 41,18 mii de ruble.
Articol 9. Costuri pentru depozitarea, prelucrarea și ambalarea mărfurilor. Cheltuielile la acest post sunt prevăzute în valoare de 0,2% din cifra de afaceri. Total în 2005 121,29 mii ruble. În 2006, 180,14 mii de ruble.
Articol 10. Cheltuieli de publicitate. Cheltuielile din cadrul articolului sunt prevăzute în valoare de 0,4% din cifra de afaceri comercială, adică în 2005, 242,59 mii ruble. În 2006, 360,28 mii de ruble.
Articol 11. Dobânzi la credite și împrumuturi. Nu există cheltuieli în cadrul articolului, deoarece cifra de afaceri este acoperită din fonduri proprii.
Articol 12. Pierderi de mărfuri și produse în timpul transportului, depozitării și vânzării.
Cheltuielile conform articolului sunt prevăzute în sumă pierdere naturală la rata medie de 0,15% din cifra de afaceri comercială, adică în 2005, 90,97 mii de ruble. În 2006, 135,1 mii de ruble.
Articol 13. Costuri pentru ambalare. Nu există cheltuieli pentru acest articol, deoarece ambalajul este proprietatea furnizorilor.
Articol 14. Alte cheltuieli.
Alte cheltuieli includ: cheltuieli pentru întreținerea și amenajarea sălilor de odihnă, vestiare, dulapuri pentru haine de lucru; Plata pentru servicii de comunicatii; cheltuieli pentru achiziționarea de articole de papetărie și formulare; cheltuieli pentru examinarea și analiza de laborator a produselor; cheltuieli pentru funcționarea unei case de marcat. Cheltuielile sunt stabilite a fi de 0,4% din cifra de afaceri și s-au ridicat la 242,59 mii ruble în 2005 și 360,28 mii ruble în 2006.
Planul de costuri de producție și distribuție al restaurantului este prezentat în Tabelul 15.
Tabelul 15
Planul costurilor de producție și distribuție pentru restaurantul Barvinok
Continuarea tabelului. 15

4. Cheltuieli pentru întreținerea clădirilor, structurilor, utilajelor	97,04	141,07	44,03
5. Amortizarea mijloacelor fixe	3039,81	2796,92	-242,89
6. Cheltuieli pentru reparațiile mijloacelor fixe	533,71	795,18	261,47
7. Uzura vaselor, tacâmurilor, lenjeriei etc.	434,58	534,84	100,26
8. Costuri cu combustibil, gaz, energie electrică pentru nevoile de producție	26,79	41,18	14,39
9. Costurile de depozitare, prelucrare și ambalare a mărfurilor	121,29	180,14	58,85
10. Costuri de publicitate	242,59	360,28	117,69
11. Costurile plății dobânzii pentru utilizarea împrumutului	0,00	0,00	0,00
12. Pierderea mărfurilor în timpul transportului, depozitării și vânzării	90,97	135,1	44,13
13. Costuri pentru ambalare	0,00	0,00	0,00
14. Alte cheltuieli	242,59	360,28	117,69

Suma totală a costurilor pentru 2005 a fost de 7351,4 mii de ruble, iar în 2006 a fost de 9626,33 mii de ruble. Creșterea costurilor cu 2274,93 mii de ruble. asociat cu extinderea producției, sediul în sine, precum și o creștere a numărului de personal.
2.4 Analiza profitului și profitabilității
Profitul din vânzările de produse este definit ca diferența dintre venitul brut și costurile de producție și distribuție.
Profitul brut caracterizează finala rezultate financiare activitatea economică a întreprinderii și reprezintă suma profitului din vânzarea de produse și bunuri achiziționate, mijloace fixe și alte proprietăți și venituri din operațiuni nevânzări, reduse cu valoarea cheltuielilor pentru aceste operațiuni.
Rentabilitatea (din germană închiriat - profitabil, profitabil) este un indicator al eficienței economice a producției în întreprinderi, reflectând în mod cuprinzător utilizarea resurselor materiale, forței de muncă și monetare.
O întreprindere este considerată profitabilă dacă rezultatele vânzării de produse (lucrări, servicii) acoperă costurile de producție și, în plus, formează o sumă de profit suficientă pentru funcționarea normală a întreprinderii.
Esența economică a rentabilității poate fi dezvăluită doar prin caracteristicile sistemului de indicatori. Sensul lor general este de a determina suma profitului dintr-o rublă de capital investit.
Rentabilitatea activității principale arată care este ponderea profitului din vânzarea de produse (lucrări, servicii) tipului principal de activitate în valoarea costurilor de producție:
R o d = P r /Z, (18),
Unde P r - profit din vânzări;
Z - costuri de producție.
Tabelul 16
Calculul profitului și profitabilității restaurantului Barvinok

Indicatori	Sumă, mii de ruble anul 2005	Sumă, mii de ruble 2006	Rata de crestere, %
Cifra de afaceri brută	60649,120	90068,78	148,51
Venitul brut	20216,37	30990,77	153,29
Costurile de producție și distribuție	7351,4	9626,33	130,95
Profit din vanzari	12548,83	20197,73	160,95
Rentabilitatea, %	170,7	209,82
Impozitul pe venit (24%)	2348,23	4847,46
Profit net	10200,6	15350,27	150,48
Rentabilitatea netă, %	138,76	159,46

Conform Tabelului 16, întreprinderea poate fi considerată profitabilă, deoarece profitul său în 2005 a depășit costurile de producție de 1,7 ori, iar în 2006 de peste 2 ori (2,09). Profitul din vânzări a crescut cu 60,95%, iar profitul net cu 50,48%. Aceasta înseamnă că restaurantul Barvinok își poate funcționa și dezvolta cu succes activitățile.
2.5. Analiza indicatorilor de eficienta economica
Eficiența economică a investițiilor de capital se caracterizează prin coeficientul de eficiență economică (E) și perioada de amortizare (T).Calculul se face folosind formulele:
E = P/K (19);
T = K/P = 1/E, (20);
unde P este profitul anual, mii de ruble;
K - valoarea investițiilor de capital, mii de ruble.
Activele fixe de producție (FPF) fac parte din activele care sunt concepute pentru a fi utilizate de întreprindere pentru o perioadă lungă de timp.
Activele fixe, de regulă, ocupă ponderea principală în capitalul total al întreprinderii. Rezultatele finale ale activităților întreprinderii depind în mare măsură de cantitatea, costul, nivelul tehnic și eficiența utilizării acestora: producția de produs, costul acestuia, profitul, profitabilitatea și stabilitatea financiară.
În funcție de gradul de impact direct asupra obiectelor de muncă, principalele active de producție ale întreprinderilor sunt împărțite în active și pasive. Partea activă cuprinde mașinile, echipamentele, instrumentele și dispozitivele de măsură și control etc. Partea pasivă cuprinde acele grupuri de mijloace fixe care creează condiții pentru execuția normală a procesului de producție (cladiri, structuri, dispozitive de transmisie etc.).
Pentru a evalua eficacitatea utilizării OPF, se utilizează un sistem de indicatori, inclusiv indicatori generali (costuri).
Indicatorii generali caracterizează nivelul de utilizare a întregului set de active fixe de producție în ansamblu.
Cel mai utilizat dintre indicatorii generali este indicatorul productivității capitalului:
FO = S/F (21),
unde C este volumul anual de produse (lucrări, servicii) în prețuri estimate, mii de ruble;
F - costul mediu anual al activelor fixe de producție, mii de ruble.
Intensitatea capitalului este determinată de formula:
ФО = Ф/С = 1/ФО (22)
Nivelul de dotare al organizațiilor cu active fixe de producție este caracterizat de indicatori de raport capital-muncă.
Raportul capital-muncă este determinat de formula:
FV = OF/H, (23) unde H este numărul mediu de lucrători pentru perioadă de raportare, oameni
Calculul eficienței economice a mijloacelor fixe și a investițiilor de capital este prezentat în Tabelul 17.
Tabelul 17
Analiza eficienței economice a mijloacelor fixe

Indicatori	anul 2005	2006	Abatere absolută mii de ruble.	Abatere relativă
				Rate de creștere, %	Rata de crestere, %
Costul de bază fonduri, mii de ruble	26337,55	35903,5	9565,95	136,32	36,32
Cifra de afaceri brută, mii de ruble.	60649,12	90068,78	29419,66	148,51	48,51
Profit, mii de ruble	12843,47	20197,73	7354,26	157,26	57,26
Număr mediu de angajați, oameni.	59	91	32
Productivitatea capitalului	2,31	2,51	0,2	108,66	8,66
Intensitatea capitalului	0,43	0,39	-0,04	90,69	-9,31
Raportul capital-muncă	446,4	395,54	-50,86	88,61	-18,39

O analiză a eficienței utilizării OPF a arătat că OPF este utilizat eficient în întreprindere, deoarece principalii indicatori, cum ar fi productivitatea capitalului, intensitatea capitalului se comportă în conformitate cu continut economic: în 2006, productivitatea capitalului a fost de 2,51, iar în 2005, 2,31, adică în perioada analizată, productivitatea capitalului a crescut cu 0,2, intensitatea capitalului a scăzut cu 0,04. Acest lucru sa întâmplat deoarece rata de creștere a cifrei de afaceri comerciale brute este mai rapidă decât rata de creștere a cheltuielilor totale de capital. Adică, pentru o rublă de active fixe, în 2005 au fost primite 2,31 ruble și 2,51 ruble în 2006. produse comerciale. Pentru o rublă de produse comerciale, în 2005 au fost utilizate 43 de copeici, în 2006 39 de copeici. de bază fonduri. Pentru o rublă de bază. fondurile au primit un profit în 2005 de 48 de copeici, în 2006 56 de copeici.
Perioada de rambursare este calculată ca raportul dintre valoarea investițiilor de capital și valoarea profitului net al întreprinderii.
Indicatorii economici de sinteză ai activităților economice ale restaurantului sunt prezentați în Tabelul 18.
Tabelul 18
Principalii indicatori ai activității economice a restaurantului Barvinok pentru 2006.

Indicatori	Unitate	Sumă	Procentul din cifra de afaceri
1. Cifra de afaceri brută	mii de ruble.	90068,78	100
inclusiv produse din producţie proprie	mii de ruble.	67551,58	74,99
inclusiv pentru bunurile achizitionate	mii de ruble.	22517,20	25,01
2. Venitul brut	mii de ruble.	30990,77	34,41
3. Costuri de producție și distribuție	mii de ruble.	9626,33	10,69
4. Profitul întreprinderii	mii de ruble.	20197,73	22,42
5. Rentabilitatea, %	%	209,82
6. Impozitul pe venit	mii de ruble.	4847,46	5,38
7. Profitul net al întreprinderii	mii de ruble.	15350,27	17,04
8. Rentabilitatea netă, %	%	142,22
9. Numărul mediu de angajați ai întreprinderii, oameni.	Persoană	91
10. Cifra de afaceri comercială per angajat al întreprinderii	mii de ruble.	989,767	1,1
11. Producția per muncitor de producție	mii de ruble.	2598,138	2,88
12. Fondul de salarizare	mii de ruble.	3178,56	3,5
13. Salariu mediu, luna.	Freca.	2910,77
14. Costul mijloacelor fixe	mii de ruble.	35903,5	39,86
15. Rentabilitatea activelor		2,51
16. Intensitatea capitalului		0,39
17. Raportul capital-muncă		395,54
18. Perioada de rambursare	ani	1,79

Conform calculelor, cifra de afaceri brută a comerțului pentru anul a fost de 90.068,78 mii ruble, din care 67.551,58 mii ruble. (74,99%) - produse din producție proprie și 22517,20 mii de ruble. (25,01%) - bunuri achizitionate.
Venitul brut pentru anul s-a ridicat la 30.990,77 mii de ruble, costurile de producție și distribuție - 10.793,04 mii de ruble. Profitul net pentru anul este de 15.350,27 mii de ruble, iar profitabilitatea netă este de 142,22%. Acest lucru sugerează că profitul net al întreprinderii depășește costurile de aproape 1,5 ori, ceea ce înseamnă că restaurantul are oportunități de dezvoltare.
Numărul mediu de angajați ai întreprinderii este de 91 de persoane, cifra de afaceri per angajat a fost de 989,767 mii ruble. Fondul de salarii pentru anul a fost de 3178,56 mii ruble, în timp ce salariul mediu lunar a fost de 2910,77 ruble.
Productivitatea capitalului a fost de 2,51, i.e. pentru 1 frecare. costul mijloacelor fixe este de 2,51 ruble. produse. Intensitatea capitalului a fost de 0,39, i.e. pentru 1 frecare. 0,39 ruble sunt cheltuite pe produse comerciale. mijloace fixe. Raportul capital-muncă a fost de 395,54 mii de ruble. pe persoană.
Conform calculelor, întreprinderea își va recupera investițiile de capital în 1 an și 10 luni.
3. ORGANIZAREA MANAGEMENTULUI PERSONALULUI LA ÎNTREPRINDERE ȘI CĂI DE ÎMBUNĂTĂȚIRE
3.1. Baze teoretice ale managementului personalului restaurantului
Munca zilnică a unui manager constă în îndeplinirea funcțiilor manageriale - tipuri specifice activitati de management al intreprinderii. Chiar și munca relativ simplă trebuie planificată (prevăzută), organizată, motivată și controlată.
Dacă un manager dorește să asigure o existență stabilă pentru întreprinderea sa, el trebuie să îndeplinească în mod constant totul functii de management. Și trebuie să începeți cu planificarea. Odată planificată munca, aceasta trebuie organizată și angajații instruiți pentru a o desfășura. Calitatea muncii depinde în mare măsură de stimulentele oferite de manager. În cele din urmă, pentru a determina acuratețea planurilor, trebuie să monitorizați procesul de lucru.
Sub planificare este înțeles ca un proces sistematic de determinare calitativă, cantitativă și temporală a scopurilor, mijloacelor și metodelor viitoare de formare, conducere și dezvoltare a unei întreprinderi.
Planul este un model socio-economic complex al stării viitoare a organizației. De obicei, o organizație formează un singur plan pentru a gestiona activitățile generale, dar în cadrul acestuia, managerii individuali își dezvoltă propriile planuri pentru a atinge scopurile și obiectivele specifice ale organizației. Astfel, se întocmește o hartă a traseului pe care trebuie să o parcurgă organizația într-o anumită perioadă de timp.
În orice plan există întotdeauna o etapă organizatorică - crearea condițiilor reale pentru atingerea scopurilor planificate. Organizare ca functie de conducere asigura eficientizarea aspectelor tehnice, economice, socio-psihologice si juridice ale activitatilor restaurantului. Are ca scop sistematizarea activităților managerului și interpreților. Întrucât toată munca este efectuată de oameni, această funcție determină cine exact ar trebui să îndeplinească fiecare sarcină specifică dintr-un număr mare de ei și ce instrumente vor fi necesare pentru aceasta.
Prin activități organizaționale, adică prin distribuirea și integrarea sarcinilor și competențelor, relațiile din întreprindere ar trebui gestionate în mod intenționat. Organizarea este un mijloc de atingere a obiectivelor unei întreprinderi. Din punct de vedere economic, organizarea activităților conduce la creșterea eficienței întreprinderii; din punct de vedere al managementului personalului, transmite sensul muncii și o distribuie între executanți.
Motivația - acesta este procesul de activare a activităților angajaților, încurajându-i să lucreze activ pentru a-și atinge obiectivele.
Motivarea personalului este cea mai importantă problemă pe care o rezolvă în mod constant managerii întreprinderilor din industria ospitalității. O serie de studii au arătat că serviciul excelent este principalul factor de atragere a clienților a doua, a treia oară etc. Pentru prima dată, un client poate fi ademenit cu o reclamă bună, un interior bogat și un meniu variat. A doua oară vine, fără îndoială datorită munca profesionala personalului și calitatea înaltă a serviciilor primite anterior. Prin urmare, restaurantele trebuie să asigure un nivel ridicat de motivare angajaților și mai ales celor care au un impact direct asupra clienților și asupra percepției acestora asupra serviciului. Cu toate acestea, în practică, nu este neobișnuit ca majoritatea angajaților implicați în contacte personale multilaterale să fie clasificați drept cei mai puțin plătiți.
După ce s-a întocmit un plan de funcționare a restaurantului, s-a organizat forța de muncă și s-au stabilit parametrii de motivare, este nevoie de îndeplinirea unei alte funcții de management - Control .
Controlul este procesul de măsurare (comparare) a rezultatelor efective obținute cu cele planificate.
Funcția de control în managementul clasic trebuie înțeleasă ca un tip de activitate de management, datorită căruia o organizație poate fi menținută pe calea corectă (corectă) prin compararea indicatorilor săi de performanță cu standardele (planurile) stabilite.
Metode de management.
O metodă de control este un set de tehnici și metode de influențare a unui obiect controlat pentru atingerea scopurilor.
În practica conducerii unei întreprinderi de restaurant se folosesc simultan diverse metode și combinațiile acestora.
Principalele grupuri de metode includ:
1) economic;
2) organizatoric și administrativ;
3) socio-psihologic.
Metode de management economic.
Relațiile de conducere sunt determinate în primul rând de relațiile economice și de nevoile și interesele obiective subiacente ale oamenilor, astfel încât li se acordă un loc central.
Pentru ca metodele de management economic să fie eficiente, este necesar, cel puțin, să se asigure că organizația este „reactivă” la stimulentele economice. Doar în condiții de independență justificată este posibilă o abordare reală a metodelor de management economic: echipa gestionează fondurile materiale, veniturile (profitul) primite, salariile și își realizează interesele economice. Metodele economice ajută la identificarea de noi oportunități și rezerve. Vorbim despre schimbarea sistemului de stimulente materiale, ținând cont de interesele economice ale tuturor participanților la procesul de producție.
Metodele economice presupun elaborarea indicatorilor generali de planificare economică și a mijloacelor de realizare a acestora. Ca urmare a creșterii eficacității pârghiilor și stimulentelor economice, se creează condițiile în care forța de muncă și membrii acesteia sunt încurajați să lucreze eficient nu atât prin influența administrativă (ordine, directive, instrucțiuni etc.), cât prin stimulente economice. Pe baza metodelor de management economic, ar trebui dezvoltate și consolidate metode organizaționale, administrative și socio-psihologice, iar profesionalismul și cultura aplicării acestora ar trebui îmbunătățite.
Metode organizatorice si administrative de management.
Pe baza directivelor directe. Baza obiectivă pentru utilizarea acestor metode sunt relațiile organizaționale care fac parte din mecanismul de management. Sarcina activităților organizatorice și administrative este de a coordona acțiunile subordonaților. Nicio metodă economică nu poate exista fără influență organizatorică și administrativă, ceea ce asigură claritate, disciplină și ordinea muncii în echipă. Este important să se determine combinația optimă, raportul rațional al metodelor organizatorice, administrative și economice.
Metodele organizatorice și administrative au impact direct asupra obiectului administrat prin ordine, instrucțiuni, instrucțiuni operaționale date în scris sau verbal, control asupra implementării acestora, un sistem de mijloace administrative de menținere a disciplinei muncii etc. aceste metode sunt reglementate prin acte juridice ale legislatiei muncii si economice.
Există trei forme posibile de manifestare a metodelor organizatorice și administrative:
- instruire obligatorie (ordine, interdicție etc.);
- formulare de conciliere (consultare, rezolvare de compromisuri);
- recomandări, dorințe (sfaturi, clarificări, propuneri etc.).
Toate formele de metode organizatorice și administrative au un lucru în comun: acestea sunt sarcini directe și ordine ale organelor superioare de conducere, care vizează respectarea legilor și reglementărilor, ordinelor și instrucțiunilor managerilor în vederea optimizării proceselor de producție.
Metodele organizatorice și administrative se deosebesc de alte metode prin direcționarea clară a directivelor, punerea în aplicare obligatorie a ordinelor și instrucțiunilor, nerespectarea cărora este considerată o încălcare directă a disciplinei executive și atrage anumite sancțiuni.
În practicarea activităților de conducere, influența administrativă este asociată, de regulă, cu trei tipuri de subordonare:
- forțat și impus din exterior, care este însoțit de un sentiment neplăcut de dependență și este înțeles de subordonat ca presiune „de sus”;
- supunerea pasivă, care se caracterizează prin satisfacție asociată cu libertatea de a lua decizii independente;
- conștient, justificat intern, care îl satisface atât pe lider, cât și pe subordonat.
Utilizarea metodelor de management organizatoric și administrativ creează condiții favorabile existenței și dezvoltării sistemului gestionat și are un impact vizat asupra obiectului de control. LA trasaturi caracteristice influența directă se referă la legătura directă dintre un manager și un subordonat. Cu toate acestea, influențele directe duc în cele din urmă la o pasivitate crescută a subordonaților și uneori la nesupunere ascunsă. Metodele indirecte de influență sunt cele mai eficiente atunci când sunt realizate prin stabilirea unei sarcini și crearea unor condiții stimulatoare.
Metode sociale și psihologice de management.
Metodele socio-psihologice reprezintă un set de modalități specifice de a influența relațiile și conexiunile personale care apar în grupurile de muncă, precum și procesele sociale care au loc în acestea. Ele se bazează pe utilizarea stimulentelor morale la muncă, influențând individul folosind tehnici psihologice pentru a transforma o sarcină administrativă într-o datorie conștientă, o nevoie internă umană.
Scopul principal al utilizării acestor metode este formarea unui climat socio-psihologic pozitiv în echipă, datorită căruia problemele educaționale, organizaționale și economice vor fi rezolvate în mare măsură.
Tehnicile și metodele de influență socio-psihologică sunt în mare măsură determinate de pregătirea liderului, competența, abilitățile organizatorice și cunoștințele sale în domeniul psihologiei sociale. Metodele socio-psihologice de conducere necesită ca echipa să fie condusă de oameni suficient de flexibili și care știu să folosească o varietate de tehnici de management.
Planificarea este folosită ca principalele forme de influență socio-psihologică dezvoltare sociala colective de muncă, persuasiunea ca metodă de educație și formare a personalității, competiția economică, critică și autocritică, întâlniri permanente de producție, care acționează ca metodă de management și ca formă de participare a lucrătorilor în management, diverse evenimente (sărbătoarea comună a date semnificative), nerespectarea cărora provoacă disconfort psihologic în echipa de lucru.
3.2. Motivarea si stimularea personalului
Motivația- acesta este un anumit program încorporat în fiecare persoană și determină motivele comportamentului său. Acest program este cel mai adesea înnăscut, deși sub influența diferitelor circumstanțe de viață suferă cu siguranță schimbări.
Stimulare- acestea sunt modalitățile și instrumentele care pot fi folosite pentru a influența motivele inerente unei persoane.
Există o mulțime de teorii ale motivației. Una dintre cele mai de succes este teoria motivației a lui Vladimir Gercikov, care este utilizată pe scară largă în teoria rusă a managementului personalului. Avantajul său constă tocmai în relevanța sa pentru afaceri, deoarece oferă instrumente care sunt bine aplicabile în practică. Conform acestei teorii există cinci tipuri principale de motivație:
1. Profesional. Caracteristică persoanelor care sunt interesate de creștere și dezvoltare constantă. Pentru ei, munca este în primul rând interes. Ei studiază cu plăcere, citesc literatură de specialitate, profesională și își îmbunătățesc nivelul profesional din proprie inițiativă.
2. Instrumental. Este tipic pentru oamenii pentru care munca este în primul rând un instrument pentru a câștiga bani și deloc interesați de profesia ca atare. Un astfel de specialist este interesat în primul rând nu de ceea ce va face, ci de cât de mult va fi plătit pentru asta. Dar trebuie să înțelegem că scopul persoanelor cu acest tip de motivație nu este doar să obțină mai mulți bani, ci să câștige bani. Oamenii ăștia nu sunt leneși. Sunt gata să muncească din greu și din greu, dar vor cere întotdeauna o recompensă adecvată pentru asta.
3. Lumpenized. Caracteristică persoanelor al căror scop este să lucreze mai puțin. În același timp, oamenii cu acest tip de motivație sunt gata să primească doar suficient pentru ca munca lor să supraviețuiască pur și simplu. Munca pentru ei nu este altceva decât o necesitate forțată. Un exemplu tipic de persoană cu acest tip de motivație este un angajat care este angajat în mod constant în munca cea mai slab calificată și nu datorită circumstanțelor predominante.
4. Camera maestrului. Caracteristica oamenilor care simt responsabilitatea personală pentru tot ceea ce fac. Motto-ul lor: „Eu sunt șeful, sunt responsabil pentru tot”. Acest tip de motivație este caracteristic (sau mai bine zis, în mod ideal ar trebui să fie caracteristic) proprietarilor și managerilor de întreprinderi.
5. Patriotic. După cum sugerează și numele, acesta este un tip de motivație în care factorul determinant pentru o persoană este munca într-un anumit domeniu sau o anumită companie. Astfel de oameni sunt conduși de apartenența la un anumit cerc profesional și de mândria de întreprinderea lor. Este extrem de important pentru ei să lucreze pentru această companie.
Fără îndoială, nu există oameni care ar avea un singur tip de motivație. O persoană poate avea motive profesionale, de afaceri și patriotice. Cu toate acestea, pentru orice persoană este posibil să identifice un tip dominant de motivație care îi determină comportamentul și atitudinea față de muncă.
Tipul dominant de motivație caracteristic unei persoane de la naștere se poate schimba sub influența diferitelor circumstanțe externe. Astfel, un specialist cu o motivație profesională dominantă, care a atins un anumit „plafon” și dorește să ocupe poziție de conducere, motivele proprietarului se intensifică inevitabil. Iar dacă ia, de exemplu, un împrumut, motivele instrumentale în comportamentul său, determinate de nevoia de a câștiga bani pentru a plăti pe creditor, încep să joace un rol mai semnificativ.
Trebuie să înțelegeți că nu există tipuri bune și rele de motivație. Doar că fiecare angajat cu tipul său dominant inerent de motivație ar trebui să fie „la locul lui”.
Luați, de exemplu, motivația „lumpenizată”. În orice restaurant există multă forță de muncă monotonă, slab calificată și prost plătită, dar în același timp, forță de muncă foarte necesară. Aceasta include spălarea vaselor, curățarea și multe altele. Persoanele cu motivație predominant lumpen în astfel de poziții sunt pur și simplu de neînlocuit. Puteți, desigur, să desemnați un „om de scule” tipic să spele vase, dar este puțin probabil ca restauratorul să fie mulțumit de această circumstanță. Desigur, o astfel de persoană nu va refuza nicio muncă, ci va cere bani pentru fiecare farfurie spălată.
În același timp, nu există cu greu un chelner mai bun decât un „obișnuit” obișnuit. Nicio altă persoană cu un alt tip de motivație dominantă nu va încerca atât de mult pentru sfaturi sau procente din vânzările anumitor feluri de mâncare.
Printre bucătari sunt specialiști cu o motivație profesională dominantă, dar sunt destul de mulți oameni cu motivație lumpen. Acesta este motivul pentru care este foarte comun în bucătăriile restaurantelor ca stil de conducere. paternalism. Bucătarii cu motivație scăzută preferă un bucătar ca lider. A avea un manager paternalist este un risc foarte mare pentru proprietarul unei întreprinderi, deoarece prea multe motive „umane” vor fi împletite în afacere. Sunt cazuri când, dacă este necesară înlocuirea unui manager dintr-un motiv sau altul, echipa pur și simplu refuză să lucreze cu o altă persoană și întreaga echipă trebuie înlocuită.
Cu toate acestea, stimulentele, precum și penalitățile, sunt diferite pentru angajații cu diferite tipuri de motivație predominante. O persoană cu motivație profesională nu ar trebui să fie stimulată prea mult doar de bani. Este foarte important pentru el să aibă o idee despre perspectivele sale de carieră. Un astfel de specialist poate fi foarte interesat de un program de lucru relativ liber și anumite concesii. De regulă, nu trebuie să fie verificat cu strictețe, deoarece va face singur treaba cu plăcere. Dar o persoană cu motivație lumpen trebuie verificată. Mai mult decât atât, dacă un „lumpen” nu vine, de exemplu, să lucreze la timp, ar trebui să fie aspru pedepsit. Dar este puțin probabil ca pedeapsa materială să fie eficientă. O persoană cu motivație lumpen nu va renunța dacă, ca pedeapsă, este forțată să facă o cantitate suplimentară de muncă nu cea mai plăcută sau este repartizată într-o tură incomodă. Dar gradul de impact al unei astfel de pedepse va fi mult mai semnificativ decât pedeapsa financiară obișnuită.
În ceea ce privește motivația managerială, toți managerii ar trebui să o aibă. În caz contrar, pur și simplu nu vor putea suporta responsabilitatea pe care o implică poziția lor.
Cu greu de așteptat munca eficienta pentru un salariu de la un angajat cu motivaţie instrumentală. Acesta este un „muncitor la bucată” tipic. El trebuie să înțeleagă clar pentru ce este plătit. În consecință, cel mai bun stimulent pentru un astfel de angajat, de exemplu, dacă vorbim despre un ospătar, este oportunitatea, pe lângă bacșișuri, de a primi un procent din vânzări. Dacă, drept pedeapsă, purtați conversații cu el pe tema „ce este bine și ce este rău”, cel mai probabil acest lucru nu va avea impactul dorit asupra lui. În ciuda faptului că majoritatea restauratorilor folosesc sancțiuni financiare ca mijloc de pedepsire a angajaților, mulți experți consideră că eficacitatea acesteia nu este deosebit de mare. Putem fi de acord cu ei, dar cu un avertisment: pentru un angajat cu o motivație instrumentală predominantă, acest tip de pedeapsă este cel mai eficient.
Un recrutor cu experiență va determina tipul de motivație al candidatului fie „prin ochi”, fie analizând tipurile de activități în care persoana a fost implicată anterior.
Oricare ar fi metodele de stimulare pentru care sunt folosite diverse categorii personal, restauratorul trebuie întotdeauna să fie ghidat de principii generale.
Abordarea motivării angajaților ar trebui să fie individuală. Trebuie evidențiați cei mai utili și valoroși angajați, liderii de care depinde succesul activităților tale. Este atât mai ieftin, cât și mai eficient.
Este rău când un restaurator nu acordă suficientă atenție remunerării adecvate a personalului. Dar în niciun caz nu ar trebui permisă cealaltă extremă - „supraalimentarea” angajaților. Orice stimulente suplimentare ar trebui acordate numai pentru realizări specifice, pentru anumite lucrări efectuate. Un lider care este prea „bun” va deveni inevitabil, mai devreme sau mai târziu, obiectul șantajului din partea personalului și va deveni dependent de ei.
Desigur, atunci când se stabilesc măsurile de stimulare a personalului, este necesar să se țină cont de tipurile dominante de motivație ale oamenilor.
Și în sfârșit, cel mai important lucru. Costurile de stimulare a angajaților ar trebui considerate din aceeași perspectivă ca și costurile de formare și anume ca o investiție în cel mai valoros lucru pe care îl ai - oamenii. Acesta este capitalul de care depinde în mod critic succesul unei afaceri. Din punct de vedere financiar, acesta este cu siguranță un cost. Dar din punct de vedere al eficienței afacerii, aceasta este o investiție care se amortizează de mai multe ori.
Să vedem acum ce metode de stimulente și penalități sunt folosite la Kristall LLC. Să ne uităm la asta folosind exemplul personalului de service, și anume ospătari și barmani. Managerii au ajuns la concluzia că majoritatea personalului din aceste categorii se caracterizează prin tipuri de motivație instrumentală și lumpen.
Metode de stimulente aplicate personalului:
1. Procente din vânzările anumitor alimente sau băuturi.
De regulă, această măsură de stimulare se aplică chelnerilor și barmaniilor și este destul de eficientă. Pe lângă un stimulent financiar suplimentar pentru personal, această metodă îi permite restauratorului să crească vânzările anumitor articole din meniu, ceea ce este adesea foarte important, de exemplu, atunci când bucătarul introduce preparate noi și într-o serie de alte cazuri. Dobânda este de obicei calculată pe încasările primite din vânzarea felului de mâncare.
La restaurantul Barvinok:
- ospătari un procent din vânzări merge, cu condiția ca veniturile lor medii pe schimb în timpul lunii să depășească 10.000 de ruble. (pentru mai multe detalii vezi Capitolul 1, paragraful 5);
- barmanii există și un procent din încasări. Dar din moment ce practic toate comenzile trec prin ospătari, suma plăților suplimentare de la barmani nu este mare.
2. Stabilirea unei grile de salarizare „flotante” pentru angajați.
În cadrul unui anumit post, de exemplu, se stabilesc categorii pentru barmani - stagiar, barman, senior barman. Fiecărei categorii îi corespunde un anumit salariu. Categoria este atribuită unui specialist pe baza rezultatelor unei evaluări efectuate sub formă de certificare după o anumită perioadă de timp. În plus, la atribuirea unei categorii, munca specialistului pentru perioada de la certificarea anterioară este, de asemenea, evaluată în funcție de o serie de criterii - abilități și abilități de bază, calitatea muncii, independență, inițiativă, responsabilitate, diligență și angajament, capacitatea de a învăța , munca în echipă, abilitățile de comunicare etc. În conformitate cu rezultatele atribuite acestora evaluare cuprinzătoare Categoria determină și salariul angajatului, care nu se modifică până la următoarea evaluare. Avantajul metodei este că sunt create oportunități reale de creștere orizontală în cadrul poziției lor pentru angajați.
3. Bonusuri bazate pe rezultatele lunare ale muncii.
Acest sistem a fost instalat pentru a controla disciplina în cadrul forței de muncă.
Să o luăm în considerare mai detaliat folosind exemplul ospătrilor.
Factori de loialitate Y = 30%:
- îndeplinirea atribuţiilor oficiale - 20%;
- initiativa personala - 20%
- sprijin din partea colegilor - 20%;
- întârziere - 20%;
- politețe față de oaspeți și colegi - 10%;
- aspect - 10%.
B este un bonus care se plătește sub rezerva finalizării 100%.
B = Y*10%.
La sfârșitul schimbului, managerul evaluează munca angajaților pe toate componentele de mai sus. La sfârșitul lunii, se întocmește un rezumat general al lucrării. Dacă se realizează 100%, salariatului i se acordă un bonus în cuantum de 10% din partea variabilă a salariului Y și anume:
B = 1400*10% = 140 rub.
Dacă, dintr-un motiv sau altul, în timpul unei luni de muncă un angajat a obținut un număr mai mic de puncte, de exemplu, 90%, atunci partea sa variabilă va fi egală cu:
Y = 1400*0,9 = 1260 frecare.
În acest caz, angajatul pierde 140 de ruble.
Prin urmare, acest sistem servește în același timp și ca element al sistemului de reducere a bonusurilor.
Bacșișul ca una dintre modalitățile de a stimula munca.
Recompensele economice primite (salarii și alte stimulente materiale) joacă, fără îndoială, un rol important în stimularea muncii. În sectorul serviciilor, nivelul remunerației economice a angajaților este mai scăzut decât în ​​sectoarele de producție ale economiei. Totuși, aici, și în primul rând în industria ospitalității, tradiția stabilită istoric de a primi o remunerație suplimentară (plată) pentru muncă sub formă de sfaturi, a cărui cantitate crește semnificativ nivelul de bunăstare materială a personalului de serviciu (ospătari și barmani).
Din punct de vedere economic, bacșișurile sunt considerate ca o plată suplimentară pentru furnizarea de servicii suplimentare, sau un mecanism care completează preț fix servicii în situații non-standard.
Sociologii explică funcția bacșișurilor ca un cadou celui care oferă serviciul. În același timp, ar trebui să sublinieze înaltul statut social donatorul şi este o demonstraţie a superiorităţii sale. Toți cei care primesc un bacșiș ar trebui să se simtă beneficiați și să-și exprime recunoștința și respectul față de persoana pe care o servesc. Această explicație sociologică zboară în fața realității, deoarece sugerează că chelnerii și barmanii ar trebui să se simtă oarecum umiliți atunci când primesc bacșișuri. În practică, majoritatea dintre ei, dimpotrivă, se simt umiliți atunci când nu primesc bacșișuri sau când bacșișurile nu sunt suficient de generoase. Mai mult, clienții, de regulă, lasă bacsisuri discret, fără să le facă reclamă. Principiile politeții de bază îi dictează chelnerului să nu verifice suma bacșișului în fața clientului.
Există o regulă nerostită despre dimensiunea vârfului. standard international- 10% din suma facturii. Cu toate acestea, trebuie amintit că sfaturile sunt pur voluntare, iar dimensiunea lor depinde nu numai de tradițiile consacrate, ci și de alți factori. Celebrul psiholog american Michael Lynn a stabilit următoarele modele de interes științific pentru acest fenomen:
1. Marimea bacsisului practic nu depinde de calitatea mancarii, de atmosfera restaurantului, de sexul si varsta ospatarii sau de cantitatea de bauturi alcoolice consumate.
2. Factorii care măresc dimensiunea vârfului includ:
- atractivitatea fizică a chelnerului sau chelneriței, inclusiv aspectul și îmbrăcămintea;
- numărul de vizite suplimentare ale chelnerului la masa clientului care nu sunt necesare și nu îmbunătățesc calitatea serviciului.
3. Factorii care reduc dimensiunea vârfului includ:
- suma facturii (cu cat este mai mare, cu atat procentul mai mic din suma va fi bacsis);
- numarul de clienti la o masa (cu cat compania este mai mare, cu atat bacsisul este mai mic).
4. Barbatii tind sa dea bacsis mai mari decat femeile. Clienții care plătesc cu carduri de credit lasă mai multe bacșișuri decât clienții care plătesc cu numerar.
Diferite restaurante distribuie tips diferit. La unii, la sfârșitul turei, bacșișurile sunt împărțite în mod egal între tot personalul, inclusiv managerii, însoțitorii de garderobă, mașinile de spălat vase etc. În altele, ospătarii dau doar 30% din bacșișul total tuturor celorlalte departamente. Și, în al treilea rând, bacșișul îi aparține în întregime ospătarului.
În cafeneaua Barvinok, bacșișurile reprezintă venitul personal al ospătarului sau barmanului.
Astfel, ponturile sunt unul dintre cei mai importanți factori de motivare pentru personalul de service din industria ospitalității.
Sancțiuni aplicate personalului.
La fel ca în cazul stimulentelor, abordarea impunerii sancțiunilor ar trebui să fie individuală. O măsură care poate fi eficientă pentru unul va fi complet ineficientă pentru altul. Atunci când alegeți o pedeapsă, este important să țineți cont și de tipul dominant de motivație al angajatului.
În general, este mai bine să recurgeți la amortizare doar în cazuri extreme. Cea mai bună opțiune- efectuați procedura de selecție a angajaților cu mai multă atenție și atenție, evitând angajarea celor care ulterior vor trebui pedepsiți în mod constant.
Sistemul de reducere a bonusurilor este conceput ținând cont de faptul că majoritatea personalului are o motivație de tip instrumental. Sistemul de penalități este prezentat în Tabelul 5 (Capitolul 1, paragraful 5). De asemenea, dacă ne uităm la sistemul de bonusuri de personal, putem observa din acesta că, de exemplu, bonusurile bazate pe rezultatele muncii acționează simultan ca un instrument de amortizare.
Încălcări ale personalului care pot duce la concedierea angajaților:
1) furt;
2) a fi beat la locul de muncă;
3) o încercare de a înșela oaspetele;
4) nepoliticos față de oaspete;
5) nerespectarea cerințelor de igienă personală;
6) aspect neîngrijit;
7) fumatul sau mâncatul în prezența oaspeților.
3.3. Metode de recrutare și selecție
Selecția personalului este etapa cea mai critică în managementul personalului, deoarece o greșeală este prea costisitoare. Capacitatea de a angaja cei mai potriviți oameni este un talent mare și destul de rar pe care îl poate poseda un manager de personal. Oamenii buni, loiali companiei, lucrează bine, iar oamenii răi lucrează prost și au o influență proastă asupra celorlalți.
Recrutarea este o muncă minuțioasă și continuă, care necesită abilități, cunoștințe și abilități speciale. Un consultant de resurse umane cu înaltă calificare necesită cunoștințe în domeniile dreptului, economiei, sociologiei și psihologiei. Cu cât calitățile personale ale angajaților devin mai importante în succesul unei companii, cu atât este mai mare nevoia de cunoștințe psihologice.
La Kristall LLC, managerul clubului este responsabil de procedura de selecție și angajare.
Angajarea reprezintă o serie de acțiuni care vizează atragerea candidaților care au calitățile necesare atingerii obiectivelor stabilite de organizație. Managementul personalului începe cu recrutarea.
Metode de căutare a personalului de linie(în cazul nostru - ospătari și barmani) există o mare varietate. Iată cele mai frecvente utilizate la Kristall LLC:
1. Selectarea candidaților prin intermediul prietenilor.
Pe parcursul anului în care clubul a funcționat, pentru aceste posturi vacante au fost angajate 52 de persoane, dintre care 17 persoane (32,7%) au fost găsite exact în acest fel. Sunt cea mai mobilă categorie de personal de restaurant. Prin urmare, ospătarii și barmanii sunt cei care se angajează cel mai adesea prin intermediul cunoscuților, oferindu-și serviciile restaurantelor.
În plus, managerii restaurantului Barvinok înșiși îi abordează pe angajați cu o ofertă de a-și invita prietenii la muncă și plasează reclame interne în unitățile lor pe această temă. Desigur, toți candidații care vin prin astfel de canale trec printr-un sistem de selecție standard și destul de strict.
2. Utilizarea surselor externe de informare, plasarea de reclame în mass-media.
Prin intermediul presei, 30 de persoane (57,7%) au fost angajate pentru a lucra la club. Adică, aceasta este metoda cea mai comună folosită la această întreprindere.
Dezavantajele acestei metode includ necesitatea de a elimina ulterior un număr considerabil de candidați, dintre care majoritatea nici măcar nu îndeplinesc îndeaproape cerințele.
Atunci când dau reclame în mass-media, managerii formulează informații specifice despre specialistul de care au nevoie: cerințele pentru nivelul său de studii, experiența de muncă în specialitatea sa, vârsta etc. Acest lucru poate reduce numărul de cereri de la candidații care nu îndeplinesc cerințele. Deja prin telefon încearcă să afle cât de potrivită este această persoană pentru ei. Pentru a face acest lucru, pregătiți în prealabil o listă de întrebări care sunt puse în timpul unei convorbiri telefonice. Candidatul este avertizat despre ce documente trebuie să aducă cu el. Managerii pregătesc și un chestionar special și lasă loc în el pentru impresii personale.
3. Selectarea specialiștilor dintre absolvenții sau studenții diferitelor cursuri de specialitate sau instituții de învățământ de specialitate.
Procentul de persoane angajate astfel nu este mare - 9,6% (5 persoane).
Avantajul acestei metode este că persoanele care vin să studieze la cursuri de specialitate au inițial o anumită motivație de start. În plus, absolvenții primesc anumite cunoștințe în domeniul viitoarelor lor activități profesionale. Mai mult, majoritatea cursurilor nu sunt menite să formeze specialiști pentru un anumit lanț de restaurante - pregătirea pentru aceștia este destul de universală. Fără îndoială, angajatul este instruit ulterior pentru a-i insufla standardele de serviciu inerente acestui restaurant.
Se mai remarca aici ca posturi precum ospatar si barman pot fi ocupate de persoane care sunt studenti sau care au absolvit o pregatire, nu neaparat in aceasta specialitate. Acest lucru se datorează faptului că aceste posturi sunt potrivite în principal pentru tinerii care caută o sursă suplimentară de bani în timpul studiilor. Astfel de oameni, de regulă, învață rapid și au o anumită cultură a comunicării cu oamenii, care este un factor important în acest domeniu de activitate.
Managerii restaurantului Barvinok implementează tehnologia de angajare și adaptare a personalului astfel.
Când apare un post vacant, managerii revizuiesc tabelul de personal și încearcă să găsească oportunități pentru o repartizare mai rațională a responsabilităților între angajați, stimulându-i în consecință. După o analiză atentă, de multe ori se dovedește că o astfel de posibilitate există. Mai mult, această variantă este benefică din punct de vedere economic. Nu este nevoie să suportați costurile de angajare a unui specialist și totalul plăților suplimentare către angajații care vor fi desemnați responsabilități suplimentare, este întotdeauna mai mic decât salariul pe care va trebui să-l plătească un nou angajat.
Pentru a lua o decizie, trebuie să răspundeți la câteva întrebări:
- Ce angajați pot delega anumite funcții?
- Ce măsuri de stimulare financiară ar trebui luate pentru a-i motiva pe acești angajați să îndeplinească în mod eficient sarcini suplimentare?
- O astfel de redistribuire a responsabilităților va duce la o deteriorare a nivelului de servicii pentru oaspeți?
- Care este efectul economic așteptat?
Daca redistribuirea responsabilitatilor nu este posibila sau vorbim de un post care trebuie ocupat, atunci treceti la procedura de angajare.
Procedura general acceptată constă în următoarele etape:
1. Formarea unui „profil de poziție” sau „ imagine ideală candidat."
La formarea acestei imagini, în primul rând, funcțiile principale ale specialistului sunt clar definite. Ei prioritizează cerințele, adică fac distincția între cerințele obligatorii și de dorit.
În continuare, sunt determinate cerințele pentru cunoștințele și abilitățile profesionale ale candidatului. Și apoi determină o listă de calități personale.
Cerințele privind cunoștințele și competențele profesionale sunt formate pe baza fișelor postului pentru postul vacant corespunzător (Anexa 2).
Restaurantul Barvinok angajează foarte des persoane fără experiență de muncă, așa că principalul criteriu la selectarea candidaților sunt calitățile personale. Aceste calități includ:
- capacitatea de a comunica cu oamenii, de a stabili rapid contactul;
- capacitatea de a conduce o conversație (vorbire expresivă, pronunție corectă, erudiție);
- simțul formei, culorii, mărimii;
- capacitatea de a înțelege psihologia umană;
- tact;
- sensibilitate;
- Stimă de sine;
- umor;
- rezistenta, echilibru, autocontrol;
- observatie si buna atentie;
- capacitatea de a distribui și de a schimba atenția;
- răspuns rapid la comportamentul vizitatorilor restaurantului;
- viteza si acuratetea in calcule.
În plus, un candidat angajat pentru postul de ospătar sau barman trebuie să fie un bun psiholog, ceea ce îi va permite:
- să înțeleagă comportamentul vizitatorilor și să exercite o influență direcționată asupra acestora pentru a crea condiții optime de serviciu;
- înțelegeți-vă bine și gestionați-vă în mod conștient sentimentele și emoțiile;
- cunoaste-ti bine colegii de munca si mentineti relatii de camaraderie si asistenta reciproca.
Acest personal este recrutat cu vârste cuprinse între 18 și 23 de ani, ceea ce contribuie la o mai mare coeziune a echipei datorită prezenței intereselor comune.
2. Căutați candidați.
Metodele de căutare a angajaților care sunt de obicei folosite în cafeneaua Barvinok au fost descrise mai sus.
3. Evaluarea candidaților.
Prima evaluare preliminară a candidaților este evaluare bazată pe CV.
Pe baza rezultatelor sale, se efectuează screening-ul inițial a acelor candidați care sunt inițial nepotriviți pentru o serie de parametri evidenti: nivelul de educație, experiența de muncă, vârsta etc.
Un dezavantaj semnificativ al unui CV este că este compilat sub orice formă. Drept urmare, angajatorul primește despre candidat nu informațiile pe care acesta le solicită, ci cele pe care solicitantul însuși la postul vacant a considerat că este necesar să le comunice. În plus, un CV este o modalitate bună pentru un candidat de a se promova. Deci, pe baza CV-ului, angajatorul nu poate trage decât cele mai preliminare și prudente concluzii.
Din acest motiv, cafeneaua Barvinok folosește adesea studiu solicitanții. Solicitantul este rugat să completeze un chestionar destul de detaliat cu întrebări. Această tehnică vă permite să obțineți informații care sunt de interes pentru angajator. Atunci când se analizează informațiile obținute prin chestionare, este, de asemenea, necesar să se trateze cu prudență fiabilitatea acestora. Cert este că oamenii tind să-și supraestimeze abilitățile și abilitățile.
Chestionarele pot lua și forma interviu sau interviu preliminar. Avantajul unui interviu față de un chestionar este prezența contactului live cu candidatul. Pentru înregistrarea rezultatelor se folosesc fișe speciale de evaluare, în care se consemnează rezultatele evaluării unor competențe ale candidatului sub forma unor puncte.
4. Verificarea referințelor.
Aceasta este cea mai importantă etapă a selecției și ar fi o greșeală gravă să o neglijezi.
Întrucât acest proces durează mult, se realizează în etapa finală a selecției, când există un număr mic de candidați pentru postul vacant.
De remarcat că recomandările scrise, atașate adesea de unii candidați CV-urilor lor, nu reprezintă nicidecum o garanție 100% a fiabilității și a nivelului profesional ridicat al proprietarilor lor.
Pentru a crește eficacitatea interviului și a verifica în continuare referințele, adăugați inițial o coloană „referințe profesionale” la chestionar.
Referințele sunt verificate fie de supervizorul candidatului, fie de managerul de resurse umane al cafenelei.
Tehnologie pentru verificarea referințelor pentru candidați:
1. Pregătește o listă de întrebări pentru un potențial recomandator.
Se întocmește pe baza postului vacant care este oferit candidatului. Lista întrebărilor folosite:
- De cât timp lucrează candidatul în restaurantul dumneavoastră?
- În ce funcție a lucrat, ce funcții a îndeplinit?
- Ce fel de relații a avut în echipă - cu subalternii, colegii, conducerea?
- Care sunt ale lui punctele forte ai mentiona mai intai?
- Ce puncte slabe ai observa mai întâi?
- De ce a decis să-și schimbe locul de muncă?
- L-ai angaja din nou daca s-ar prezenta ocazia?
- Care este stilul lui de conducere?
- Ce post este de preferat pentru el?
- A avut vreo realizare în compania ta?
- Ce mai poți spune despre el?
- Cine altcineva l-ar putea recomanda?
2. Este necesar să convingem recomandatorul de importanța unei evaluări obiective a candidatului și, de asemenea, că vorbele acestuia vor fi păstrate confidențiale. La începutul conversației, este mai bine să aflați dacă persoana este confortabilă să răspundă la întrebări și dacă are timp pentru aceasta. Ar trebui să ceri exemple specifice.
3. Este necesar să se afle relația dintre candidat și recomandator.
Dacă candidatul și-a indicat prietenii, este puțin probabil ca recenziile lor să fie obiective.
4. Trebuie să vă asigurați că recomandatorul a avut într-adevăr ocazia de a-l cunoaște pe candidat în mod cuprinzător și că îi poate cântări în mod realist abilitățile și trăsăturile de caracter.
5. La sfârșitul conversației, trebuie să-i spuneți recomandatorului despre postul vacant care este oferit candidatului.
6. Nu ar trebui să te limitezi la a vorbi doar cu un singur recomandator.
Orice informație negativă, precum și pozitivă, despre un candidat primită de la un recomandator, trebuie confirmată de cel puțin încă o persoană. În caz contrar, există o mare probabilitate de a primi informații false.
7. Este necesar să folosiți în plus propriile capacități pentru a căuta recomandari.
Cele mai de încredere informații pot fi furnizate de o persoană cu renume în afacere, bine cunoscută de angajator și în a cărei părere are încredere.
Managerii sună direct și companiile în care a lucrat candidatul și intervievează niște angajați. Cu cât vorbești cu mai mulți oameni, cu atât poți obține o idee mai obiectivă despre candidat.
Cea mai bună opțiune este de a pregăti independent o listă de recomandari pentru fiecare candidat. Se evită astfel dorința firească a solicitantului de a prezenta doar acele persoane care îi plac și care vor da recenzii bune.
Verificarea amănunțită a referințelor necesită cunoștințe bune de piață și conexiuni extinse.
5. Interviul final și luarea deciziilor.
În această etapă finală, de obicei trebuie să discutați cu maximum doi sau trei candidați care concurează pentru o anumită poziție și, uneori, cu un singur finalist. Sarcina managerului este de a face alegerea finală și de a decide să angajeze un angajat.
Spre deosebire de un interviu cu un manager, acest interviu ar trebui să permită evaluarea, în primul rând, a calităților profesionale ale candidatului și a capacității acestuia de a îndeplini funcții de producție. În același timp, managerul evaluează gradul de compatibilitate personală și profesională cu candidatul și probabilitatea integrării cu succes a acestuia din urmă în departament.
În plus, managerul oferă candidatului informații detaliate despre departamentul său, postul vacant și funcțiile pe care candidatul va trebui să le îndeplinească dacă este angajat. Rezultatele interviului sunt înregistrate de către manager folosind un formular standard.
Pe baza unei analize a rezultatelor interviului, șeful de departament (cu participarea unui specialist în resurse umane) selectează candidatul care, în opinia sa, este cel mai potrivit pentru post. Managerul întocmește o scrisoare de ofertă către candidat care conține o descriere a condițiilor muncii sale - data începerii, titlul funcției, subordonarea, salariul, programul de lucru, durata concediului de odihnă, beneficiile oferite de organizație etc.
Adaptare- Aceasta este procedura de introducere a unui nou angajat într-un post.
De regulă, se elaborează un plan de adaptare pentru fiecare categorie de angajați departament de resurse umane. Dar nu este deloc necesar ca un restaurant individual să aibă un astfel de plan; în acest caz, managerul ar trebui să se gândească cui să încredințeze procedura de introducere a unui nou specialist în funcție. Astfel, în restaurantul Barvinok, pentru a ajuta ospătarii nou angajați să se adapteze, aceștia desemnează un manager sau ospătar cu experiență vastă. Un astfel de angajat este de obicei chemat mentor.
Alegerea unui mentor trebuie abordată cu atenție. Acesta nu este doar un muncitor cu experiență, cu cunoștințe mari și abilități practice, care cunoaște istoria și tradițiile restaurantului, ci și o persoană care are o anumită autoritate și respect în echipă. În plus, mentorul trebuie să aibă abilități practice de predare.
Adaptarea profesională este diferită pentru diferite categorii de angajați, dar adaptarea organizațională, corporativă și de zi cu zi este aceeași pentru toată lumea. Mentorul îi spune noului angajat despre particularitățile regimului său de lucru, îl prezintă echipei, îi explică cine și despre ce problemă este cel mai bine de contactat, vorbește despre istoria și tradițiile restaurantului, anumite norme de comportament, cum sunt problemele de zi cu zi. rezolvată (când se obișnuiește să luăm prânzul? , de unde se obține formularul etc.). Astfel de lucruri care sunt evidente la prima vedere permit unei persoane să se integreze rapid și fără durere într-o echipă și să evite multe conflicte inutile.
Cu privire la adaptare profesională, atunci multe aici depind de calificările și experiența anterioară de muncă a persoanei. Unii restauratori, de exemplu, preferă să angajeze ospătari care nu au experiență de lucru în alte restaurante. În acest caz, funcțiile mentorului vor include instruirea noului venit la locul de muncă. Un chelner care are experiență de lucru în alte restaurante, deși într-o măsură mai mică, are nevoie și de pregătire, întrucât standardele de servicii adoptate în diferite unități diferă semnificativ. Acesta este motivul pentru care mulți restauratori preferă să angajeze chelneri fără experiență, crezând că este mai ușor să înveți o persoană decât să o recalci.
3.4. Organizarea sistemului de instruire a personalului
Marja de profit a unui restaurant depinde direct de nivelul de pregătire a personalului.
Cel mai formă eficientă pregătirea personalului, mai ales când vine vorba de pregătire practică, este formare.
Instruire- acesta este un proces de învățare, în ho, etc..............

Pentru a îndeplini funcțiile de conducere a întreprinderilor și a organizațiilor de alimentație publică, se creează o structură adecvată a sistemului de management, care este un set de unități specializate interconectate prin procesul de luare și implementare a deciziilor de management. În legătură cu o întreprindere (asociație) de alimentație publică separată, aceasta poate fi bazată pe atelier, tipic pentru întreprinderile mari și fără magazine - pentru întreprinderile mici.

Scara structurii sistemului de control este gradul de detaliu în reprezentarea sau reprezentarea grafică a structurii. Există: macrostructura sistemului de management, ale cărei legături sunt organe de conducere (subiecte ale managementului care sunt entitate legală); mezostructură Meso….., mez (din greacă mezos media parte intermediară, adică: ocupând o poziție medie, intermediară sau caracterizată printr-o dimensiune medie, moderată a ceva. Prokhorov A.M. Dicționar enciclopedic ilustrat Moscova „Big Russian Encyclopedia” 1997 p. . 421, care constă din unități structurale;microstructură, ale căror legături sunt angajații (locuri de muncă), și instrumente de management.De exemplu, verigile sistemului de management la scara macrostructură sunt Ministerul Comerțului, la scara mezostructură - funcțional liniar. unități structurale ale asociațiilor de alimentație publică (director și adjuncții săi, departamente: producție, alimentație, planificare economică, personal etc.)

Subdiviziunea structurală- legătura sistemului de control la scara mezo- și microstructurii, de exemplu, departamentele funcționale ale primarului organizare economică Catering.

O legătură este un element care formează structura unui sistem de control, un subsistem. În funcție de amploarea structurii sistemului de management, legăturile acestuia pot fi organe de conducere, divizii structurale, angajați sau mijloace tehnice sistem de control. Legăturile părții de control a sistemului se numesc manageri sau subiecți de control, legăturile părții de control a sistemului se numesc obiecte gestionate sau de control. O condiție necesară și suficientă pentru identificarea unui element de sistem ca legătură de control este alocarea a cel puțin o funcție de control acestuia.

Ministerul Comerțului, în conformitate cu schema generală de management al comerțului aprobată, a determinat legăturile structurii existente a sistemului de management al alimentației publice (scara macrostructurii):

· link principal - asociații, întreprinderi de alimentație publică și activități non-comerciale (aprovizionare materială și tehnică, construcții, producție și tehnologice etc.)

· de nivel superior - Ministerul Comertului, Comertului si Administratia Alimentatiei Publice.

Legăturile dintre legături pot fi de două tipuri: verticale (subordonare și conducere) și orizontale (cooperare a elementelor egale). Conexiunile verticale sunt împărțite în liniare (subordonare obligatorie pe toate problemele de management) și funcționale (subordonare pe un anumit grup de probleme). Pentru a caracteriza conexiunile orizontale se folosește un indicator al numărului total de angajați cu care se stabilesc contacte în procesul de management.

Granița dintre subsistemele de control subordonate reprezintă nivelul de control. Într-un sistem construit ierarhic există cel puțin două niveluri de control, iar numărul lor total este determinat de complexitatea interrelațiilor dintre obiectele de control de nivel inferior, care împreună formează partea controlată a sistemului.

Este necesar să se ia în considerare cerințele pentru structurile de management organizațional.

1. Capacitatea de a reflecta conținutul activităților organismului, elementele de bază ale managementului, scopurile, metodele, principiile, funcțiile, etapele și etapele luării și implementării deciziilor.

2. Flexibilitate – capacitatea de a răspunde la schimbările din condițiile socio-economice și organizaționale și tehnice.

3. Trepte minime ale scării ierarhice.

4. Timp minim pentru transmiterea deciziilor, ordinelor, instrucțiunilor de la conducerea superioară către executorii imediati.

5. Structura organizatorica trebuie sa asigure repartizarea eficienta a functiilor intre departamente - unitati de conducere, sa elimine dublarea functiilor la diferite niveluri si sa isi asume necesitatea si posibilitatea imbunatatirii sale continue.

6. Omogenitatea relativă a sarcinilor pe fiecare diviziune a aparatului de management, conjugarea legăturilor și etapelor individuale, care trebuie interconectate prin scopuri comune, rezolvând anumite probleme și sarcini.

O problemă importantă în formarea unei structuri de conducere este crearea nu numai a structurii în ansamblu, ci și a organelor sale de conducere. Diviziunile structurale ale organelor de conducere pot fi combinate în următoarele grupuri:

· management- aceștia sunt acei angajați care conduc toate diviziile structurale ale organului de conducere (șeful, adjuncții săi, consiliul de administrație etc.);

· Divizii structurale industriale- gestionează părți individuale ale obiectului de control;

· Funcţional structuri de diviziune implementarea oricărei funcții de management (de exemplu, departamentul Ministerului Comerțului: financiar, personal, dezvoltare socială, contabilitate, control și audit);

· Structuri de susținere ale unității, asigurarea muncii organului de conducere (administrarea afacerilor).

În funcție de caracteristicile structurale, activitatea economică și alți factori, în alimentația publică sunt utilizate structuri de management liniare, liniar-funcționale (combinate), program-țintă.

Structura de management liniară caracterizată prin faptul că toate funcțiile sunt concentrate în unități liniare și fiecare angajat raportează unui singur manager și primește instrucțiuni de la un singur manager. Acest lucru îi împiedică pe subordonați să primească sarcini și comenzi contradictorii și fără legătură și crește responsabilitatea managerilor pentru rezultatele muncii.

Structura de management liniară a unei întreprinderi de alimentație publică.

Dezavantajul acestei structuri este că fiecare dintre organele de conducere are capacitatea relativ mică de a rezolva probleme funcționale care necesită cunoștințe speciale. Deoarece departamentele funcționale nu sunt create, managerul trebuie să aibă cunoștințe cuprinzătoare despre toate funcțiile de management desfășurate de angajații din subordinea lui. Acest lucru limitează capacitatea managerului de a management eficient afacere. Utilizarea unei structuri liniare este justificată în micile unități de alimentație publică.

Structură liniar-funcțională (combinată). bazată pe o combinație strânsă de conexiuni liniare și funcționale în aparatul de management. Asigură o diviziune a muncii în care unitățile liniare iau decizii și gestionează, iar unitățile funcționale consiliază, informează, coordonează și planifică activitățile de afaceri. Organizarea acțiunilor funcționale se bazează pe un principiu liniar. Șeful unui departament funcțional este și șeful de linie al angajaților care îi sunt direct subordonați.

Managerii de toate nivelurile funcționale sunt incluși simultan în sistemul de management al organizației și întreprinderii. În acest caz, relațiile „manager-subordonat” sunt construite de-a lungul unei linii ierarhice, astfel încât fiecare angajat să fie responsabil în fața unei singure persoane. Șefii serviciilor funcționale își exercită influența asupra diviziilor de producție, comerț și management fără a avea în mod oficial drepturi manageriale.

Structura liniar-funcțională se aplică la mari intreprinderi, asociații de alimentație publică. Structura liniar-funcțională a aparatului de management eliberează managerul de o serie de funcții, care sunt îndeplinite de specialiști calificați. Cu toate acestea, are o serie de dezavantaje. În sistemele de producție complexe cu servicii funcționale extinse, sarcina managerului de a-și coordona eficient activitățile devine mai dificilă, chiar și cu un personal de adjuncți. Structura liniar-funcțională se caracterizează și prin conexiuni orizontale slabe între departamentele funcționale. Prin urmare, unele funcții de management similare sunt adesea îndeplinite insuficient coordonate. Necesitatea constantă de coordonare a deciziilor luate la cel mai înalt nivel datorită varietății conexiunilor orizontale determină o încetinire semnificativă a implementării obiectivelor, o scădere a calității deciziilor luate și o creștere a costurilor de management.

Cea mai eficientă soluție la problemele problemei este oferită de utilizarea structura de management program-ţintă, care se bazează pe managementul integrat al întregului sistem de producție, axat pe un scop specific. Baza structurii program-țintă este alcătuită din organisme de conducere special create care asigură managementul organizatoric și de specialitate al implementării programului țintă. Utilizarea managementului orientat pe programe asigură introducerea în timp util a unor dezvoltări științifice și tehnice eficiente în producție și management, eliberează managerii superiori de funcțiile de management operațional prin apropierea organelor de management al programului de performeri și crearea de legături orizontale directe între aceștia, permite utilizarea unui sistem de control mai eficient pentru implementarea programului de lucru.

Tipurile de management orientat pe programe utilizate în organizații și unități de alimentație publică includ managementul de proiect.

Structura organizatorică a întreprinderii

Structura organizatorică a managementului întreprinderii este înțeleasă în mod tradițional ca o caracteristică complexă, incluzând:

* alcătuirea și subordonarea liniară diviziuni structurale ca parte a unei întreprinderi;

* repartizarea normativă și efectivă a funcțiilor între diviziunile structurale;

* subordonarea funcțională și jurisdicția unităților structurale;

* reglementări și proceduri de interacțiune între departamente, elaborate pentru cazuri speciale.

contract de salariu restaurant

Orez. 1.1. - Structura organizatorică a restaurantului „Harlekino”

După cum se poate observa din figura 1.1. Restaurantul Harlekino are o structură de management liniară, cea mai potrivită pentru unitățile de catering. Caracteristica distinctivă: impact direct asupra tuturor elementelor organizației și concentrarea într-o singură mână a tuturor funcțiilor de management.

Directorul este responsabil de organizarea și rezultatele tuturor activităților comerciale și de producție, monitorizează implementarea planului de activități economice și financiare ale restaurantului. El este responsabil pentru cultura de servire a vizitatorilor, calitatea produselor, starea contabilității și controlului, siguranța bunurilor materiale și respectarea legislației muncii.

Directorul adjunct monitorizează funcționarea restaurantului, asigură pregătirea și implementarea unui set de măsuri de stimulare a angajaților. Rezolvarea problemelor și sarcinilor de management.

Directorul financiar organizează activități contabile, economice și financiare ale întreprinderii. Formează politici contabile în conformitate cu legislația contabilă pe baza structurii și caracteristicilor activităților întreprinderii, a necesității de a asigura stabilitatea financiară a acesteia.

Contabilul șef conduce formația Sistem informatic contabilitate și raportare în conformitate cu cerințele contabile, fiscale, statistice și contabilitate de gestiune, asigură furnizarea informațiilor contabile necesare utilizatorilor interni și externi.

Responsabilitățile locului de muncă ale unui contabil-casier sunt efectuarea de tranzacții cu numerar, calcularea și plata salariilor angajaților întreprinderii. Eliberarea de certificate pentru angajații companiei cu indicarea salariilor acestora. Lucrul cu băncile.

Contabilul-calculator calculează cantitatea necesară de ingrediente și produse în conformitate cu aprobarea harti tehnologice gătit; contabilizarea produselor vândute și a produselor care urmează să fie vândute; participarea la inventarele efectuate în organizație.

Managerul restaurantului organizează, planifică și coordonează activitățile restaurantului, stabilește atribuții oficiale pentru angajații din subordinea acestuia și ia măsuri pentru a asigura implementarea acestora. Ia decizii privind numirea, transferul și eliberarea din funcție a angajaților restaurantului, controlează disponibilitatea documentelor necesare bunei funcționări a restaurantului.

Marketer – responsabilitățile unui marketer includ: planificarea media, evenimentele publicitare, implementarea celor mai eficiente modalități de promovare a unui restaurant ca BRAND de rețea (planuri de evenimente); Lucrul cu mediul competitiv (analiza competitorilor pe format de unități, tip de clienți, locație, prețuri, sortiment, tip de bucătărie, strategie de poziționare între concurenții direcți și indirecți)

Bucătarul organizează și controlează munca de producție. Principalele direcții ale activității sale sunt: ​​formarea meniului; planificarea și selectarea materiilor prime necesare; controlul calității pregătirii și servirii preparatelor; controlul depozitării materiilor prime, semifabricatelor și produselor finite.

O echipă de bucătari pregătește mâncăruri în conformitate cu regulile tehnologiei pentru prepararea mâncărurilor de înaltă calitate, cu respectarea regulilor de salubritate și igienă, sănătate și securitate în muncă.

Manager - sarcina principală a managerului este să lucreze cu oaspeții și personalul, să întâlnească și să întâmpine oaspeții, să controleze pregătirea sălii pentru service și să asigure un nivel ridicat de vânzări. Monitorizarea activitatii tuturor departamentelor restaurantului.

Barman - sarcina principală a unui barman este să întâmpine și să servească oaspeții cu alcool și alte băuturi la un nivel înalt. Pregatire si servire de bauturi mixte, tranzactii de plata, contabilitate si raportare in bar.

Ospătar - sarcina principală a ospătarului este să întâmpine și să servească oaspeții, să preia comenzi, să proceseze și să le prezinte facturile. Catering pentru banchete, aniversari, nunti, degustari de mancaruri. Asistarea oaspeților în alegerea alimentelor și a băuturilor și servirea lor la masă.

Îndatoririle gazdei includ întâlnirea cu vizitatorii, așezarea acestora la masă și oferirea unui meniu. Specialistul trebuie să cunoască gama de preparate oferite, lista de vinuri a restaurantului și să informeze vizitatorii despre promoțiile realizate de restaurant. Gazda controlează munca ospătarilor, coordonează distribuția volumului de muncă între aceștia atunci când lucrează cu clienții (se asigură că vizitatorii sunt distribuiti uniform în zonele de lucru ale ospatarului). Dacă este necesar, gazda preia funcțiile de chelner.

Restaurantul Harlekino dispune de o varietate de ateliere, specializate pe tipurile de materii prime prelucrate și produse manufacturate: vegetale, calde, reci (Fig. 1.2.).

Orez. 1.2. - Structura atelierelor de producție ale restaurantului Arlekino

Principalele diviziuni ale restaurantului sunt prezentate astfel:

Producția este ceea ce se numește în mod obișnuit bucătărie; functie principala - asigura pregatirea tuturor preparatelor din meniu, este cea mai importanta componenta in structura restaurantului;

Director (manager) și administrație (manageri) - organizarea activităților și luarea deciziilor, funcții de control, lucru la dezvoltarea restaurantelor etc.;

Contabilitatea este soluția tuturor problemelor economice pentru întreprindere și controlul cheltuielilor financiare aferente activităților restaurantului.

Magazinele sunt împărțite în: achiziții (carne, pește, legume); pre-gătit (cald, rece).

Fiecare atelier organizează o linie tehnologică - o zonă de producție dotată cu echipamentele necesare unui proces tehnologic specific. În atelierele de achiziții ale restaurantului produc prelucrare carne, peste, pasare, legume.

Magazinul de legume are o legătură convenabilă cu magazinele reci și calde, unde se finalizează producția de produse finite. Echipamentele pentru toate atelierele sunt selectate conform standardelor de echipamente în funcție de tipul și capacitatea întreprinderii. Echipamentul principal este mesele de producție, băile de spălat, unitățile de depozitare a alimentelor și mesele de tăiere.

Restaurantul Arlekino are un magazin frigorific pentru prepararea de mâncăruri și gustări reci, sandvișuri și supe reci.

Gama de produse frigorifice cuprinde aperitive reci, produse gastronomice (carne, peste), preparate reci (fierte, prajite, umplute, jeleate) si produse cu acid lactic.

Programul de producție al magazinului frigorific este întocmit pe baza gamei de preparate vândute prin intermediul cameră de cumpărături. Mâncărurile reci sunt preparate direct la comenzile consumatorilor.

Scop cofetărie- producerea unei varietăți de produse de cofetărie și culinare din făină. Cofetărie nu necesită tratament termic suplimentar înainte de distribuirea către consumatori, ceea ce determină cerințe sporite pentru respectarea regulilor sanitare, igienice și tehnologice în timpul producției, vânzării și depozitării acestor produse. De asemenea, în meniul restaurantului Arlekino există un astfel de articol precum înghețata de casă.

Magazinul fierbinte este atelierul principal al întreprinderii, în care se finalizează procesul tehnologic de preparare a alimentelor: se efectuează tratamentul termic al produselor. Gătitul bulionului, pregătirea supelor, sosurilor, garniturii, felurilor principale și, de asemenea, prelucrarea la căldură a produselor pentru mâncăruri reci. Magazinul cald are o conexiune convenabilă cu magazinele goale și o conexiune convenabilă cu magazinul frigorific.

Organizarea contractelor și procedura de executare a acestora

Orice activitate comercială presupune utilizarea unui contract.

Principalul tip de acord acceptat de restaurantul Arlekino este un contract de furnizare. Lista principalilor furnizori de astăzi arată astfel: BaltBir LLC, More Piva LLC, Sibatom LLC, Coca Cola, Pivko Gold LLC, Barlines CJSC, Belyaev IP, Astori LLC, LLC „Morozko”, IP „Bagirov”, LLC „5 Army”, IP Telman, LLC „Elite”, LLC „BaiMost”, LLC „Angro”, „Demetra”, SRL „Partener”, SRL „Alida”, SRL „Corus” „, SRL „Avicena”.

Un contract de furnizare este un contract de cumpărare și vânzare în temeiul căruia vânzătorul (furnizorul), angajat în activități comerciale, se obligă să transfere, într-o perioadă sau în termeni specificati, bunurile produse sau achiziționate de acesta către cumpărător pentru a fi utilizate în activități comerciale sau pentru alte scopuri care nu au legătură cu utilizarea personală, familială, casnică și alte utilizări similare.

Contractul de furnizare se consideră încheiat dacă între părți se ajunge la un acord în forma cerută în cazurile corespunzătoare asupra tuturor condițiilor esențiale ale contractului. Termenii esentiali in obiectul contractului sunt conditii care sunt numite in lege sau in alte acte juridice ca fiind esentiale sau necesare pentru contractele de acest tip, precum si toate acele conditii cu privire la care, la cererea uneia dintre parti, un acord trebuie atins.

Un contract de vânzare-cumpărare este un document care reglementează relația comercială dintre vânzător și cumpărător. Practica a arătat că este mai convenabil să închei contracte pe un an calendaristic. Acordul se încheie de către director sau avocat, dacă există o împuternicire pentru dreptul de a încheia tranzacția.

Contractul are o formă tipizată, se compune din următoarele puncte: obiectul acordului; calitatea produsului; termenii și ordinea de expediere; preturi si procedura de plata; containere și ambalaje; răspunderea proprietății; adrese juridice; durata contractului. Relațiile dintre părți neprevăzute în contract sunt reglementate de legislația actuală a Federației Ruse. Litigiile apărute în timpul executării contractului sunt examinate de Curtea de Arbitraj.