Organizarea proceselor de management este împărțită în: Organizarea procesului de management al întreprinderii

Orice organizație are două sisteme de management: obiectul managementului și subiectul managementului. Obiectul managementului include personalul de lucru, relațiile intra-organizaționale, mecanismele economice, structurile, marketingul, informația și multe altele. Subiectul conducerii este personalul de conducere care desfășoară toate acțiunile în legătură cu obiectul conducerii.

Definiție

Personalul de conducere sunt angajații aparatului de conducere, angajații incluși în administrarea întreprinderii, organizațiile, angajații de birou, conducerea întreprinderilor și instituțiilor. Sarcina principală a personalului de conducere este de a asigura activități coordonate, cu scop, atât pentru domeniile individuale de lucru, cât și pentru întreaga echipă în ansamblu.

Atingerea scopului se realizează prin pregătirea și implementarea unui set de decizii luate de personalul de conducere. Astfel, o decizie de management este un produs specific al muncii manageriale. Aceasta vorbește despre natura informațională a muncii manageriale.

1. Diviziunea funcțională este alocarea de funcții atribuite de producție anumitor angajați sau divizii ale aparatului de conducere.
2. Ierarhic – repartizarea muncii pe niveluri de conducere.
3. Tehnologic – diferențierea proceselor de management în operațiuni de colectare, transmitere, stocare și transformare a informațiilor.
4. Profesional – diferențierea lucrătorilor manageriali pe baza pregătirii lor profesionale.
5. Calificare – repartizarea muncii în conformitate cu calificările, experiența de muncă și abilitățile personale.
6. Poziție – distribuție angajații de conducereîn conformitate cu competenţa lor.

În cadrul acestei diviziuni categorice, personalul de management poate fi împărțit și în manageri, specialiști și executanți tehnici. Aceasta este cea mai comună abordare. Astfel, activitatea personalului de conducere este un tip specific de activitate umană, izolat în cursul diviziunii și cooperării muncii sociale.

Caracteristicile activităților personalului de conducere

După cum știți, rolul principal în managementul unei companii îl joacă liderul (manager, administrator, șef), care se află în fruntea echipei. Managerul se distinge prin dotarea acestuia cu puterile necesare pentru a lua decizii asupra situațiilor emergente, tipuri specifice activitățile companiei și poartă, de asemenea, întreaga responsabilitate pentru managementul acesteia. În prima categorie de personal de conducere, adică manager, se pot distinge mai multe niveluri în funcție de locul lor în sistemul de management al companiei: de sus, de mijloc și de jos. Conținutul activităților managerilor la diferite niveluri este procesul de implementare a funcțiilor de management: planificare, organizare, coordonare, motivare și control.

A doua categorie o reprezintă specialiștii care îndeplinesc anumite funcții de conducere. Sarcinile lor includ analizarea informațiilor colectate necesare managerilor la nivelul corespunzător pentru a lua decizii în comun asupra sarcinii în cauză. În această categorie sunt incluse: economiști, contabili, finanțatori, analiști, avocați etc. Caracteristica principală activitatea specialiștilor este reglementarea strictă a muncii lor. În acțiunile lor, se bazează pe ordine și instrucțiuni de la manageri, standarde tehnologice și legale. Au si clar cerințe de calificareși prezența cunoștințelor speciale privind implementarea operațiilor logice.

A treia categorie este reprezentată de executanții tehnici care deservesc activitățile specialiștilor și managerilor, care efectuează operațiuni de informare și tehnică pentru a scuti managerii și specialiștii de munca intensivă în muncă. Această categorie include secretare, dactilografe, tehnicieni juniori etc. Particularitățile activităților lor - implementarea procedurilor și operațiunilor standard, sunt în principal susceptibile de standardizare. La fel ca în rândul angajaților din categoria anterioară de personal de conducere, operațiunile logice și tehnice domină (vezi tabel):

Roluri de management

Fiecare angajat al managementului poate avea roluri specifice în organizație. Să le enumerăm:

1. Roluri interpersonale:

• director executiv;
• lider;
• legătură de legătură.

Roluri de informare:

• receptor de informații;
• distribuitor de informații;
• reprezentant.

Roluri de decizie:

• antreprenor;
• eliminarea încălcărilor;
• alocator de resurse;
• negociator.

Orice angajat din orice categorie de personal de conducere lucrează cu asistenții săi, cu echipa sa, asigurând astfel o anumită funcție, îndeplinind un anumit rol. Implementarea functiilor si rolurilor generale ale personalului de conducere determina succesul activitatilor de management si conduce la atingerea rezultatelor declarate ale organizatiei.

Concluzie

Astfel, managementul se realizează prin diviziunea și cooperarea muncii manageriale, care este un proces obiectiv de separare a tipurilor individuale în sfere independente de muncă managerială.

Procesul de management astăzi este supus unor schimbări, în primul rând datorită faptului că personalul este considerat principala resursă a organizației. Și, în același timp, nu numai managerii, ci și tot personalul sunt implicați în procesul de luare a deciziilor de management. În aceste condiții, managerul lucrează în echipa de conducere atât ca lider, cât și ca membru al echipei, ceea ce, la rândul său, crește cerințele asupra calităților sale de afaceri și personale.

Rezumat pe tema managementului pe tema:

Procesele de management în organizație

Introducere 3

Procesul de management 4

Ciclul de management și etapele sale 6

Productie si management 9

Managementul politicii de sortiment al întreprinderii 15

Suport logistic și tehnic al întreprinderii 20

Politica de vânzări a întreprinderii 21

Concluzia 24

Referințe 25

Introducere

Managementul ca activitate este implementat într-un set de procese de management, adică decizii și acțiuni intenționate efectuate de manageri într-o anumită secvență și combinație. Orice activitate de management constă în următoarele etape:

1) obținerea și analizarea informațiilor;

2) dezvoltare și luare a deciziilor;

3) organizarea implementării acestora;

4) controlul, evaluarea rezultatelor obținute, efectuarea de ajustări la cursul lucrărilor ulterioare;

5) recompensa sau pedeapsa interpreților.

Aceste procese se dezvoltă și se îmbunătățesc împreună cu organizația. Ele sunt primare și derivate; cu o singură etapă și cu mai multe etape; trecător și de lungă durată; completă și incompletă; regulat și neregulat; în timp util și întârziat, etc. Procesele de management conțin atât elemente dure (formale), de exemplu, reguli, proceduri, puteri oficiale, cât și cele soft, precum stilul de conducere, valorile organizaționale etc.

Procesul de management și caracteristicile acestuia

Orice proces de management constă din anumite faze (etape).

Faza (etapa) este o parte definită calitativ a procesului. Trecerea de la o fază la alta implică schimbări calitative semnificative atât în ​​procesul în sine, cât și în sistemul în care se desfășoară.

Trecerea completă a etapelor procesului și revenirea la original formează un ciclu. În general, un ciclu este un set complet de etape implementate secvenţial ale unui proces holistic.

Etapa este un concept mai restrâns decât faza. Etapele sunt identificate doar în procesele axate pe obținerea rezultatelor. Etapele de management sunt acțiuni specifice incluse în procesul de management pentru a obține rezultatul planificat. Au un caracter specific, un conținut special și pot fi realizate independent. În același timp, sunt indisolubil legate; în plus, par să se pătrundă unul în celălalt. Cu alte cuvinte, toate etapele managementului formează un ciclu integral de management.

Ciclul de management este o secvență completă de acțiuni active repetate care vizează atingerea obiectivelor stabilite. Ciclul de management începe cu înțelegerea unei sarcini sau a unei probleme și se termină cu atingerea unui anumit rezultat. După aceasta, ciclul de control se repetă. Frecvența repetării sale este determinată tip specificși natura sistemului controlat. În sistemele sociale acest ciclu se repetă continuu. Scopul final al controlului sistemului poate fi atins prin unul sau mai multe cicluri de control.

Implementarea ciclică a proceselor face posibilă stabilirea și înregistrarea trăsăturilor caracteristice, dependențelor generale și modelelor uniforme ale proceselor și, pe această bază, asigură procesualizarea și previziunea lor rațională.

Sistemul general de etape:

colectarea si prelucrarea informatiilor, analiza, intelegerea si evaluarea situatiei - diagnostic;

predicție bazată științific a stării, tendințelor și caracteristicilor cele mai probabile ale dezvoltării unui obiect de management pentru perioada de anticipare bazată pe identificarea și evaluarea corectă a conexiunilor și dependențelor stabile dintre trecutul, prezentul și viitorul acestuia - prognoză;

elaborarea și adoptarea deciziilor de management;

dezvoltarea unui sistem de măsuri care vizează atingerea scopului stabilit - planificarea;

comunicarea la timp a sarcinilor atribuite executantilor, selectarea si alinierea corecta a fortelor, mobilizarea executorilor pentru implementarea deciziei luate - organizare;

activarea activităților interpreților – motivare și stimulare;

primirea, prelucrarea, analizarea și sistematizarea informațiilor despre derularea sarcinilor, verificarea modului în care organizarea cazului și rezultatele execuției corespund deciziilor luate - contabilitate și control;

comun ultimelor 4 etape - asigurarea functionarii proportionale si continue a intregului sistem de management prin stabilirea unor legaturi optime curente intre executanti individuali - reglementare.

Acest algoritm vă permite să determinați locul fiecărei etape în procesul de management, să stăpâniți tehnologia și metodologia, abilitățile și capacitatea de a conduce o echipă. O aranjare strict secvențială a etapelor arată dependența calității sistemului de control de fiecare element individual și funcțiile implementate. Începutul etapei următoare nu înseamnă sfârșitul celei anterioare. De exemplu, lucrul cu informații se desfășoară pe parcursul întregului ciclu de management, ajustări ale planului au loc în timpul implementării acestuia etc.

Ciclul începe cu apariția unei probleme de management. Problema poate fi atât sarcini, instrucțiuni de la șef, cât și sarcini proprii. În cazul nostru, o problemă poate fi definită ca o problemă care apare în mod obiectiv în cursul managementului și a cărei soluție prezintă un interes practic și corespunde obiectivelor stabilite.

Ciclul de management și etapele acestuia

1. Diagnostic

Diagnosticare - colectarea si prelucrarea informatiilor, analiza, intelegerea si evaluarea situatiei.

Rezolvarea problemei necesită informații de management. Acesta este un set de mesaje necesare pentru realizarea procesului de control.

Cerințe de informare: completitudine, obiectivitate, fiabilitate, eficiență, continuitate a primirii.

Informațiile provin de la conducerea superioară sau pot fi colectate independent. În primul caz, informațiile trebuie înțelese, în al doilea caz, este necesar să se utilizeze metode științifice de colectare.

2. Prognoza

O prognoză este înțeleasă ca o judecată bazată științific despre stările posibile ale unui obiect în viitor, despre căile alternative ale dezvoltării și duratei sale de existență.

Procesul de elaborare a unei prognoze se numește prognoză. Acestea sunt studii speciale, în principal cu estimări cantitative și indicând tendințe, natura și anumite termene limită modificări ale obiectului de control.

Prognoza are două aspecte: predictivă, care implică o descriere a perspectivelor posibile sau dezirabile, a stărilor, soluțiilor la problemele viitorului, și predictivă, care implică rezolvarea efectivă a acestor probleme. În consecință, prognoza nu este un scop în sine, ci un mijloc de elaborare a deciziilor de management și planificare.

3. Soluție

Luarea deciziilor este una dintre sarcinile fundamentale ale managementului și tocmai în acest moment al ciclului de management încep adesea necazurile. Și nu numai atunci când decizia se dovedește a fi greșită - multe probleme se întâmplă cu decizii corecte și competente (S. Makarov).

În literatura științifică, deciziile de management sunt prezentate în două aspecte - larg și restrâns.

Într-un aspect larg, decizia de management este considerată ca principalul tip de muncă de management, un ansamblu de acțiuni de management interconectate, intenționate și consistente logic, care asigură implementarea sarcinilor de management.

În sensul restrâns al cuvântului, o decizie de management este înțeleasă ca alegerea unei alternative, un act care vizează rezolvarea unei situații problematice.Vezi: Meskon M.Kh., Albert M., Khedouri F. Fundamentals of Management / Trad. din engleza - M.: Delo, 1992.. O decizie de management este procesul de pregătire și selectare dintr-un anumit set de una sau mai multe metode interdependente de influențare a unui obiect de management în scopul modificării sau stabilizării acestuia.

4. Planificare

Pe baza rezultatelor prognozei și a deciziei managerului, se realizează planificarea și se formează un plan de activitate.

Planificarea constă în stabilirea unei anumite secvențe și metode pentru ca trupele să îndeplinească fiecare dintre sarcini, distribuirea eforturilor trupelor și materialelor între sarcini și zone de acțiune, stabilirea unei proceduri de interacțiune și a tuturor tipurilor de sprijin care să permită implementarea. decizia și atingerea scopului.

Un plan este un document oficial care reflectă:

previziuni pentru dezvoltarea viitoare a organizației;

sarcinile și obiectivele intermediare și finale cu care se confruntă și diviziunile sale individuale;

mecanisme de coordonare a activităților curente și de alocare a resurselor;

strategii de contingență.

Atunci când planificați, este necesar să luați în considerare principiile sale:

unitate;

continuitate;

flexibilitate;

coordonare și integrare;

valabilitate;

secretul (în situație de luptă).

5. Organizare

Constă în stabilirea de relații permanente și temporare, precum și în ordinea și condițiile de funcționare a tuturor elementelor și legăturilor sistemului.

Etapele de planificare și organizare sunt strâns legate. Într-un fel, planificarea și organizarea sunt combinate: planificarea pregătește terenul pentru realizarea obiectivelor unității (diviziunii), iar organizarea ca funcție de management creează un proces de lucru în care oamenii sunt componenta principală. Astfel, planificarea și organizarea, parcă, materializează managementul și îl fac un fapt al realității sociale.

Subiectul 2 Caracteristici psihologice proces de management

1. Conceptul procesului de management

2. Organizarea managementului

3. Principii de bază ale activităților de management

4. Metode de management și caracteristicile acestora

5. Modele psihologice ale activităților de management

Concepte și termeni de bază:control, subsistem de control, subsistem controlat, impact direct asupra informațiilor, feedback informațional, zgomot intern, perturbări interne, perturbări externe, organizare de management, principii de management, metode de management, metode administrative și legale, metode economice, metode sociale și psihologice.

Conceptul de proces de management

Managementul este o componentă integrantă a oricărui activități comuneîn orice perioadă istorică de dezvoltare a societăţii. Odată cu dezvoltarea societății, și activitățile de management au devenit mai complexe. Dar conștientizarea că managementul este un fel deosebit activitatea umană a avut loc abia în secolul al XIX-lea și începutul secolului al XX-lea. Conceptul fundamental de „management” este considerat în știința managementului într-un sens larg și în sens restrâns cuvinte [Weinstein].

Managementul în sensul larg al cuvântului este o influență intenționată asupra unui obiect sau proces specific [Urbanovich]. Această definiție aplicabil atât obiectelor sociale, cât și biologice, tehnice și de altă natură. Include nu numai impactul în sine, ci și pregătirea pentru acesta, monitorizarea activităților obiectului de control și analiza rezultatelor obținute [Weinstein].

Conceptul de management în sensul restrâns al cuvântului, care poate fi aplicat obiectelor sociale, a fost propus de M.A. Cremene.

Control– acest lucru este intenționat interacțiunea informaționalăîntre subiect și obiectul de control pentru a-l transfera pe acesta din urmă dintr-o stare în alta (de la mai jos la mai înalt) sau pentru a compensa perturbările care acționează asupra obiectului ( F posibil), atât intern cât și extern.Procesul de management poate fi reprezentat vizual sub forma unei diagrame (Fig. 2.1) [Kremen, p. 245].

Condiții inițiale F pot fi

Subsistemul de control Subsistemul de control

Problemă Scopul Canal de comunicare directă

Canal de feedback

Orez. 2.1 Diagrama procesului de control

VS – zgomot intern, F posibile - tulburări externe și interne

Managementul este profesionist activitate umana, în care există două subsisteme - managerul (subiectul conducerii, managerul) și cel gestionat (organizația sau un anumit subordonat). Subiectul de control exercită influență managerială asupra obiectului de control prin canal impactul direct al informației cu ajutorul comenzilor și instrucțiunilor. Acest impact este vizat, de exemplu. orientat spre atingerea scopurilor cu care se confruntă organizația, și sistematic, care caracterizează activitatea continuă.

Pentru optimizarea procesului de management, este de mare importanță feedback informațional. Acesta informează despre efectul informațiilor directive (comenzi, instrucțiuni etc.) și asigură interacțiunea dintre subiect și obiectul controlului. Ca urmare, managerul poate lua măsuri suplimentare pentru îmbunătățirea obiectului de management, precum și măsuri de auto-îmbunătățire. Părere ajută managerul să înțeleagă nu doar efectul rezolvării unei anumite probleme, ci și schimbările care pot apărea în relațiile sociale și psihologice ale membrilor echipei. Prin urmare, fără feedback cu drepturi depline privind informațiile, nu poate exista un management eficient.

Organizarea procesului de management poate fi îngreunată de zgomotul intern în activitățile de management și de tulburări organizaționale.

Zgomot intern– sunt factori care limitează potențialul și rezultatele muncii unei persoane atunci când desfășoară anumite activități manageriale: limitări ale cunoștințelor personale, aptitudinilor, abilităților și abilităților unui manager care împiedică management eficient. Acestea includ înțelegerea insuficientă a caracteristicilor muncii manageriale, abilități slabe de conducere, incapacitatea unei persoane de a se gestiona, oprirea dezvoltării proprii etc.

Tulburări interne- acestea sunt restricții care există în cadrul organizației sau întreprinderii în sine, de exemplu, situatii conflictuale o echipă. LA tulburări externeîntr-o organizație includ restricții cauzate din exterior, de exemplu, criză economică, plata cu întârziere a salariilor.

Astfel, managementul îndeplinește o funcție socio-economică importantă, asigurând relația și interacțiunea subiectului și obiectului managementului și predeterminand în mare măsură eficacitatea acțiunilor comune ale acestora.

2. Organizarea managementului [Kremin]

Organizarea managementului– un set de acțiuni care conduc la formarea și îmbunătățirea relațiilor între părți ale întregului, permițând implementarea obiectivelor managementului [Kremen, p. 19].

Organizația de management este considerată sub forma unui algoritm specific care poate fi folosit pentru munca practica pentru studiul sistemelor de management și servesc ca o modalitate convenabilă de a determina succesiunea de lucru la îmbunătățirea procesului de management.

Algoritmul discutat mai jos include șapte blocuri care indică componentele organizării sistemului de management și relațiile dintre acestea (Fig. 2.2) [Kremen, p. 19].

Fig 2.2 Organizarea sistemului de control

Blocul 1. Studiul obiectivelor sistemului organizatoricși definirea proceselor necesare pentru atingerea acestor obiective. Un sistem organizațional este de obicei polivalent. Elementele sale sunt structurate și coordonate încă de la început pentru a asigura realizarea întregului set de obiective.

Din perspectiva organizării managementului, aceste obiective înseamnă că pentru fiecare dintre ele trebuie definite procese, a căror implementare va asigura realizarea lor; aceste procese trebuie controlate. În consecință, apar oameni, corpuri, structuri care vor face munca pentru atingerea acestor obiective etc.

Blocul 2. Determinarea componenței sistemului de control. Cunoașterea obiectivelor vă permite să determinați procesele (funcțiile) de producție necesare, adică. specii individuale munca care trebuie făcută pentru atingerea scopurilor. Pe această bază se determină componența și structura sistemului organizațional în ansamblu. Mai mult, natura organizării oricărei instituții este determinată de conținutul activităților acestei instituții.

Blocul 3. Determinarea structurii sistemului de management. Se determină subsistemele de management necesare, numărul și nivelurile organelor de conducere, se identifică conexiunile și comunicațiile și se justifică tipul adecvat de structură în raport cu condițiile specifice.

Totodată, se stabilesc domeniile de competență, se formulează și se distribuie sarcinile, drepturile și responsabilitățile organelor de conducere, iar acestea structura interna, este determinat numărul necesar muncitorii este compilat masa de personal etc.

Blocul 4. Dezvoltarea tehnologiei de control. Tehnologia de management reprezintă metodele, tehnicile și procedura pentru îndeplinirea funcțiilor de management la toate nivelurile, în toate subsistemele sistemului de management. Ar trebui analizat în paralel cu structura de management.

Blocul 5. Determinarea conexiunilor, căilor și volumelor de trecere a informațiilor, elaborarea formularelor de documente și a procedurilor de flux de documente, organizarea muncii de birou. Aceste probleme pot fi rezolvate atunci când deciziile luate în domeniul structurii sistemului de control și al tehnologiei de control sunt evidente.

Blocul 6. Pregătirea și utilizarea mijloacelor tehnice. Aceasta este o sarcină intensivă în muncă, care este rezolvată în timpul procesului de creare. sisteme automatizate management. Un set de echipamente organizaționale face posibilă rezolvarea problemelor de mecanizare a prelucrării informațiilor și, pe această bază, îmbunătățirea tehnologiei și tehnicilor de management și creșterea eficienței muncii manageriale.

Blocul 7. Selecția, plasarea și formarea personalului de conducere să lucreze în sistemul de control care se creează. Selectarea și plasarea persoanelor pot fi efectuate atunci când toate blocurile anterioare sunt clare, altfel totul se va face la întâmplare.

Atunci când se analizează organizația de management, este important să se țină cont de conexiunile și interdependența blocurilor individuale. Luarea în considerare a acestora influențează semnificativ calitatea rezolvării problemelor de organizare a managementului și ne permite să oferim o soluție sistematică a problemei.

Conexiunea (1) determină determinarea cu prioritate a scopurilor și obiectivelor sistemului organizațional în ansamblu, astfel încât acțiunile practice de organizare a sistemelor de management să se bazeze pe scopuri date (cunoscute) și conștiente.

Conexiunea (2) reflectă principiul diversității necesare și suficiente, care prevede că pentru funcționarea optimă a unui sistem organizațional este necesară crearea unui sistem de management care să permită gestionarea tuturor elementelor acestuia.

Conexiuni (3,4). Trebuie să existe corespondență și relații reciproce între structura sistemului de control și tehnologia de control. Structura sistemului de management stabilește repartizarea sarcinilor, drepturilor și responsabilităților organelor de conducere. Aceste drepturi și responsabilități sunt determinate și echipate metodic în procesul de dezvoltare a tehnologiei de management. Și invers, la dezvoltarea tehnologiei de management, este necesar să se țină cont de structura preconizată a organelor de conducere, de gradul stabilit de centralizare a managementului etc.

Relația (5) indică influența structurii, compoziției și caracteristicilor sistemului controlat asupra tehnologiei de control. De exemplu, tipul procesului de producție etc joacă un rol determinant.

Conexiunile (6,7) arată influența structurii și tehnologiei managementului asupra formularelor, ordinii fluxului documentelor și fluxului (volumului) informațiilor.

Conexiunile (8, 9) subliniază faptul că alegerea mijloacelor tehnice depinde de cantitatea de informație și tehnologie de management și invers, mijloacele tehnice influențează tehnologia de management, formele și ordinea fluxului documentelor.

Relația (10) indică influența tehnologiei asupra structurii sistemului de management (de exemplu, centralizarea deciziilor de management).

Relația (11) arată totalitatea (volumul) de cunoștințe solicitate de manageri și personalul de conducere.

Analiza conexiunii (12) poate duce, de exemplu, la concluzia că în unele cazuri este necesară adaptarea structurii la personalul disponibil. Acest lucru este extrem de nedorit, deși se întâmplă des, astfel încât sarcina de formare (recalificare) a personalului devine mai urgentă.

Acestea sunt interrelațiile dintre problemele din procesul de analiză a organizației manageriale. Contabilitatea corectă a acestora vă va permite să studiați cu încredere un sistem de management cu o structură dezvoltată, o rețea complexă de comunicații și fluxuri de informații, fluxul de documente și necesarul mijloace tehnice etc.

Principii de bază ale activităților de management

Un principiu este poziția de bază, inițială, a unei anumite teorii, a predării, a unei idei călăuzitoare, a principală regulă de activitate.

Principii de management- acestea sunt adevărurile fundamentale pe care este construit sistemul de management în ansamblu sau părțile sale individuale [Weinstein].

Dacă funcţiile de control sunt concentrate asupra structura organizationalași arată Ce ar trebui să fie făcut de un lider într-o organizație, atunci principiile managementului vizează comportamentul oamenilor și determină Cum el trebuie să facă asta. Principiile managementului, spre deosebire de funcții, nu sunt strict legate între ele; ele întruchipează experiența subiectivă a managerului și, prin urmare, pot fi îmbogățite și transformate semnificativ în funcție de situația specifică și de noua experiență managerială a managerului.

Managementul unei organizații moderne se bazează pe următoarele principii de bază [Meshcheryakov]:

1) principiul respectării structurii personalului: nu puteți ajusta organizația la abilitățile oamenilor care lucrează, este necesar să o construiți ca instrument de atingere a unui scop clar definit și să selectați angajați care să poată asigura realizarea acestui obiectiv. Inițial, se creează o structură bine gândită în care nu există divizii sau niveluri de conducere inutile, iar apoi este selectat personalul corespunzător;

2) principiul unității de comandă, sau responsabilitatea administrativă a unei persoane: fiecare angajat trebuie să raporteze despre activitățile sale unui singur manager și să primească comenzi doar de la acest manager. Dacă un director primește ordine consistente de la doi manageri simultan, atunci acest lucru este ineficient, deoarece există o dublare inutilă. Dar dacă ordinele sunt diferite sau contradictorii, atunci execuția în sine devine ineficientă. În plus, responsabilitatea funcționarilor administrativi este împrăștiată; nu este clar cine ar trebui să fie responsabil pentru o comandă incorectă;

3)principiul departamentalizării– crearea de noi divizii (departamente): organizarea se construiește de jos în sus, la fiecare etapă se analizează necesitatea creării de noi divizii. Este necesar să se stabilească cu exactitate funcțiile și rolul unității, locul acesteia în structura de ansamblu a organizației;

4) principiul specializării managementului: toate acțiunile periodice periodice trebuie distribuite între angajații aparatului de management, fără a le dubla;

5) principiul intervalului de control: un manager nu ar trebui să aibă în medie mai mult de 6-12 subalterni. La efectuarea muncii fizice, managerul poate avea în subordine până la 30 de persoane, dar cu cât nivelul de conducere este mai ridicat, cu atât este mai mic intervalul de control pe care managerul îl poate exercita. În vârful piramidei managementului se află 3-5 persoane direct subordonate managerului;

6) principiul limitării ierarhiei verticale: cu cât sunt mai puține grade ierarhice, cu atât este mai ușor să conduci organizația, deoarece managementul devine mai mobil;

7) principiul delegării de autoritate: un manager nu ar trebui să facă ceea ce poate face subordonatul său, în timp ce responsabilitatea conducerii rămâne a managerului;

8) principiul corelatiei: La toate nivelurile de management, autoritatea și responsabilitatea trebuie să coincidă. În cadrul atribuțiilor sale, managerul poartă întreaga responsabilitate personală pentru acțiunile persoanelor care îi sunt subordonate;

9) principiul subordonării intereselor individuale unui scop comun: trebuie subordonată funcționarea organizației în ansamblu și fiecare dintre diviziile sale separat obiectiv strategic dezvoltarea organizației;

10) principiul recompensei: Fiecare lucrător trebuie să primească remunerație pentru munca sa și aceasta trebuie să fie evaluată de el ca fiind echitabilă.

Mai puțin spirit administrativ în viața de afaceri,
mai mult spirit de afaceri în viața administrativă.

1.1 Arhitectura sistemului de control

În procesul de management, compania și partea ei - sistemul de management - formează o structură subordonată vectorului obiectivelor. Calitatea managementului este asigurată de doi factori:

• arhitectura structurii, adică sarcina funcțională a elementelor sale (inclusiv canalele de comunicare) și ordonarea (organizarea, ierarhia) elementelor din structură;
• adecvarea funcțională a elementelor însele incluse în structură pentru implementarea funcțiilor care le sunt atribuite (un fel de nivel de „calificare” a elementelor).

Erorile în construirea unei structuri pot anula practic adecvarea funcțională ridicată a elementelor structurii; prin urmare, cu elemente adecvate funcțional (bune în acest sens) care formează structura, eroarea de control va fi totuși în afara limite admisibile.

Atunci când se dezvoltă arhitectura sistemului de management al unei companii, este necesar să se țină cont de faptul că societatea este un sistem de producție, economic, social și de mediu. Această definiție a unui obiect de control înseamnă că:

1. sistemul de management al companiei este polivalent;
2. obiectivele managementului au o natură diferită (producție, economice, sociale, de mediu și tehnice);
3. rezultatul activităților întreprinderii sunt efecte de natură variată care caracterizează gradul de realizare a scopurilor;
4. în sistemul de management este necesar să se monitorizeze constant schimbările în obiective și să se ajusteze scopul obiectului de control;
5. erorile în stabilirea obiectivelor vor duce inevitabil la o încălcare a parității obiectivelor și la consumul nejustificat de resurse;
6. dezvoltarea companiei, ca și producția de produse, este un proces constant și se realizează în interesul realizării întregului vector de obiective;
7. standardele corporative reglementarea sistemului de management și a relațiilor de management ar trebui să contribuie activ la realizarea scopuri obiective companiilor.

[ 1 ] societățile, atât ca componență, cât și ca structură, se formează pe bază sisteme de proces de producție produs ( deși pare diferit). Acest sistem este înșirat pe un sistem Procese de producție(structura funcțională) și își menține modul staționar, răspunzând prompt eventualelor abateri. În plus, compania este forțată să mențină interacțiuni cu Mediul extern, să stimuleze condiții favorabile din mediul extern pentru companie și să răspundă prompt la diverse aspecte ale mediului, rezultat, - legături suplimentare (posturi, divizii etc.) în sistemul de control.

Pentru întreprinderi destul de mari:

• Organizarea managementului- aceasta este o construcție sistem de control și menținerea acestuia în stare de funcționare, în special reproducerea standardelor de management și a designului organizațional;
• este un proces care are loc în sistem de control , purtat de ea.

Acestea. organizarea si managementul managementului - două lucruri diferite, în care s-ar putea să nu fie întotdeauna implicați aceiași oameni din punct de vedere profesional.

Un instrument pentru managementul companiei pentru a-și atinge obiectivele prin influențare obiect de control, atunci când procesele și produsele fabricate se abat de la valoarea specificată (din punct de vedere cantității, calității și costului), sub influența schimbărilor interne ale companiei și sub influența influențelor externe.

Este un set creat înainte de începerea procesului de management:

Stabilitatea și calitatea procesului de management este asigurată de arhitectura sistemului de management, care rămâne standard (neschimbat) pe parcursul procesului de management și de prezența unor grupuri de lucru independenți, care se formează după caz ​​și pot fi constituite pentru rezolvarea forței majore neprevăzute. circumstanțe sau sarcini de dezvoltare. Sarcina grupurilor de lucru este de a elabora posibile decizii de management, care la rândul lor ar trebui implementate de către structura administrativă.

Sistemul de control vă permite să reacționați într-un mod predeterminat - standard - la schimbările din mediul extern și din interior organizare internă obiectul de control, precum și modificările cauzate de procesul de control însuși.

1.2 Standarde de management

Pe langa sistem bugetare, una dintre funcții, care este conectarea diferitelor activități operaționale din companie într-un singur sistem de producție și financiar, rolul acestui tip de „clei” care unește multe funcții privateîntr-o singură integritate, este realizată de cultura corporativă în general și, în special, susținută în companie sistem de standarde.

ÎN sistemul de management al companieiîn procesul de funcționare există întotdeauna un număr mare de funcții, procese și acțiuni care se repetă periodic pentru luarea deciziilor de management. În același timp, de regulă, există o mulțime de opțiuni diferite pentru implementarea aceleiași decizii de management, proces și multe principii și abordări diferite pentru a lua decizii de management similare. În astfel de condiții, formarea anumitor modele tipice de comportament al sistemului de control- așa-zisul standarde de facto. În același timp, standardele de facto nu fixează întotdeauna proprietățile sistemului de management dorit de proprietarii și administrația companiei.

Perioada de formare a unor astfel de standarde poate fi foarte lungă, timp în care comportamentul sistemului de management al companiei în absența modelelor standard va fi caracterizat printr-o împrăștiere puternică a parametrilor săi de funcționare. Cu alte cuvinte, în aceleași situații, în condiții egale, sistemul de control poate funcționa diferit, adesea imprevizibil și departe de cea mai eficientă opțiune.

În conformitate cu cele de mai sus, este necesar să se asigure o influență direcționată asupra procesului de formare a standardelor de management în companie (pentru a gestiona standardizarea sistemului de management) prin dezvoltarea, implementarea și utilizarea anumitor principii, procese, funcții standard optime. și instrumente de management.

Pe de altă parte, procesele asociate cu dezvoltarea companiei actualizează semnificativ problemele de creștere a gestionabilității diviziilor descentralizate, distribuite spațial ( filiale, sucursale, reprezentanțe). Deja multe companii mari formează și difuzează principii comune de conduită, planificare și raportare în afaceri; cerințele standard de personal și tehnologiile de gestionare a șablonului, adesea înregistrate în corporație sisteme de informare.

Un avantaj tangibil al standardelor de facto este relativă lipsă de durere a implementării și utilizării lor, deoarece acest proces se realizează treptat (evolutiv). Cu toate acestea, procesul de elaborare a standardelor este de facto incontrolabil de către administrația companiei și poate înregistra adesea modele de comportament ale companiei care sunt nedorite pentru management; în plus, perioada de formare a unor astfel de standarde este destul de lungă.

Prin urmare, este necesar să se influențeze procesele de reproducere a standardelor de management prin dezvoltarea lor directă.

Conștiința obișnuită echivalează adesea standardizarea și unificarea și, lupta pentru diversitate, care constituie manifestarea frumuseții viata reala, obiectează la soluții standard de diferite tipuri în multe industrii. Cu toate acestea, în esență, cel mai bun standardizator este Dumnezeu: aproximativ o sută de elemente ale Tabelului Periodic creează baza pentru toată diversitatea pe care o vedem în viață. Și toată această diversitate este o combinatorie de elemente standard și soluții la diferite niveluri ierarhice.

Rezolvarea majorității problemelor care apar în viața unei companii, organizarea producției majorității produselor din domeniul de activitate al companiei, poate fi rezolvată cu ușurință printr-o combinație de metode standard; aceasta nu necesită nici atragerea de resurse suplimentare, nici suplimentare. instruirea personalului.

Sistemul de standarde face posibilă coordonarea activităților diferitelor departamente, stabilirea cerințelor uniforme pentru implementarea sa pentru toți și, de asemenea, creează condiții pentru reproductibilitatea constantă a acestei activități cu un rezultat dat. Cu alte cuvinte, produsele sunt produse de firma STABLE.

În același timp standard in functie de nivelul acesteia poate avea atât un impact pozitiv, cât și negativ asupra sistemului de management al companiei. Corectitudinea alegerii și stabilirii nivelului standardului poate duce la diverse efecte în companie, și nu orice standard de management are un efect pozitiv, de altfel setare standard incorectă Pot fi periculos pentru companie. Este imposibil să „subestimezi” cerințele din standarde.

1.3 Control standard

Administrația are și propria tehnologie standard, adică. un proces standard pentru rezolvarea diferitelor probleme care apar în timpul procesului de lucru.

Managementul administratiei) este un proces care ia în considerare modul de organizare sau creare pentru oricare activitati de productie următoarele condiții (sau corectați defectele în aceste condiții):

• zona de productie;
• echipamente, materiale și unelte;
• mișcarea coordonată a fluxurilor (materiale, informaționale, financiare);
• activități coordonate ale personalului;
• linii de comunicare; și așa mai departe,

pentru a crea produsîn cantitatea necesară, având în vedere calitatea și costul, precum și asigurarea durabilității optime a acestei activități.

Proces managementul administratiei), reprezintă diseminarea țintită a informațiilor orientate funcțional între elementele structurii de management, neschimbat în timpul procesului de management.

ADMINISTRARE STANDARD înseamnă că procedurile normale de operare sunt urmate și sunt conforme cu standardele companiei.

De exemplu . Există o modalitate corectă de a porni o mașină. Verificați dacă este benzină în rezervor și dacă mașina este în treapta neutră. Porniți demarorul rotind cheia de contact. Se furnizează benzină și mașina pornește. Dacă modificați această secvență. De exemplu, dacă mașina era în prima treaptă de viteză, s-ar smuci și s-ar bloca. Cu toate acestea, mașina nu pornește, așa că este chemat un mecanic. Iar mecanicul descoperă că fie nu există combustibil, fie contactul nu a fost pus.

Situația este exact aceeași cu orice situație standard care apare în procesul de muncă, comunicare etc. Și pentru ea, există o secvență clar definită, standard, de acțiuni pentru a rezolva problema care a apărut, un anumit tip de standard.

Există o modalitate de a face ceva corect. Modalitati corecte, cu care se face ceva, se numesc TEHNOLOGIE (algoritm). Și cel mai important lucru este că această metodă este clar definită și, dacă este urmată de toată lumea, duce la rezultatul dorit.

Pentru ca diversele domenii de activitate și divizii ale companiei să existe și să se dezvolte normal, acestea trebuie să aibă propria lor tehnologie unică. Și pe lângă asta, toată lumea ar trebui să cunoască această tehnologie și să o APLICĂ. Un exemplu ar fi legea. Aceasta este și o tehnologie adoptată de stat.

Pentru a fi un bun manager sau angajat, trebuie să știi să faci lucrurile corect, să poți aplica ceea ce știi și să le faci, să poți corecta încălcările și să revii la performanță corectă în standarde.

Deoarece orice domeniu mare de activitate constă invariabil într-un număr mare de activități individuale, administrarea va părea complexă, dacă nu înveți să iei în considerare unul standard pe unitatea de timp și aliniază-l cu celelalte standardele .

Subiectul managementului pare dificil doar pentru că cei a căror activitate implică administrație ÎNVĂȚĂ rar STANDARDELE CORECTE. În schimb, fac un alt lucru ciudat (cu cele mai bune intenții) care, privit în ansamblu, se adaugă la mizerie.

Criteriul pentru orice sistem de standarde este următorul: rezultatul îndeplinirii acestor standarde va fi o companie care funcționează bine, care produce valoros produs final în cantitatea necesară la o anumită calitate și dacă implementarea lor va asigura sustenabilitatea companiei.

Acționarea în conformitate cu standardul (cunoașterea și aplicarea procedurilor noastre) este numitorul comun în fiecare caz de dezvoltare durabilă a unui departament sau companie. Nerespectarea standardului (ignoranța și neaplicarea procedurilor noastre) este numitorul comun al fiecărui eșec.

Așadar, dacă angajații companiei care nu cunosc standardul sau îl ignoră și nu îl aplică creează situații nebunești în fiecare zi, să știi doar că încearcă să pornească mașina în timp ce sudează capacul portbagajului sau lustruiesc cauciucurile!

Soluția problemei este întotdeauna și invariabil aceasta: găsiți un standard, aplicați-l și scăpați de toate activitățile care nu sunt în conformitate cu standardul.

Un criteriu general de eficacitate a administrației ar trebui să permită evaluarea tuturor tipurilor de transformări organizaționale, și nu doar a unor aspecte individuale ale activităților companiei. Acest lucru vă permite să oferiți tuturor proceselor de afaceri o natură strict orientată și să gestionați compania ca un singur sistem.

După stăpânirea acestui capitol, studentul ar trebui:

stiu

Principalele caracteristici ale proceselor de grup într-o organizație;

a fi capabil să

Identificarea diferitelor structuri organizatorice;

proprii

Tehnologii de interacțiune în companii cu structuri organizatorice diferite.

Conținutul activităților de management și principalele funcții de management

Liderul joacă un rol important în orice sistem organizațional. Activitățile sale sunt strâns legate de toate aspectele funcționării organizației. Studierea psihologiei activității manageriale este oarecum dificilă. În prezent, au fost studiate într-o mai mare măsură manifestările externe ale activității de management, mai degrabă decât conținutul său intern.

Este recomandabil să studiezi psihologia managementului pe baza abordării activității. Conceptul de activitate are statut de categorie științifică generală și este studiat de științe precum filosofia, sociologia, psihologia, economia, disciplinele inginerești, fiziologia etc.

Activitate este definită ca o formă a relației active a subiectului cu realitatea, care vizează atingerea unor obiective stabilite în mod conștient și asociată cu crearea de valori semnificative din punct de vedere social și dezvoltarea experienței sociale. Subiectul studiului psihologic al activității îl constituie componentele psihologice care încurajează, direcționează și reglează activitatea de muncă a subiectului și o realizează în realizarea acțiunilor, precum și trăsăturile de personalitate prin care se realizează această activitate. Principalele proprietăți psihologice ale activității sunt activitatea, conștientizarea, scopul, obiectivitatea și consistența structurii sale. O activitate se bazează întotdeauna pe un motiv (sau mai multe motive).

Activitatea implică două niveluri principale de caracterizare - extern (activ în mod obiectiv) și intern (psihologic). Caracteristici externe activitatea se desfășoară prin conceptele de subiect și obiect al muncii, subiect, mijloace și condiții de activitate.

Subiectul muncii– un ansamblu de lucruri, procese, fenomene pe care un subiect trebuie să le opereze mental sau practic în procesul de lucru. Mijloace de muncă- un set de instrumente care pot spori capacitatea unei persoane de a recunoaște caracteristicile subiectului muncii și de a-l influența. Conditii de lucru - sistem de caracteristici sociale, psihologice și sanitaro-igienice ale activității. Caracteristicile interne ale activității implică o descriere a proceselor și mecanismelor de reglare mentală, a structurii și conținutului acesteia, precum și a mijloacelor operaționale de implementare a acesteia.

LA componentele structurale ale activitatii includ: scopul, motivația, baza de informatii, luarea deciziilor, planul, programul, proprietățile psihologice individuale ale subiectului, procesele mentale (cognitive, emoționale, volitive), mecanisme de control, corecție, reglare voluntară etc.

Anatoly Viktorovich Karpov a clasificat activitățile după cum urmează:

• după domeniul de activitate (profesie și specialitate);
• în funcție de specificul conținutului (intelectual și fizic);
• după specificul subiectului (tipuri „subiect-obiect”, unde subiectul de activitate este un obiect material, și tipuri „subiect-subiect”, unde oamenii sunt subiectul influențelor muncii);
• în funcție de condițiile de implementare (activitate în condiții normale și extreme);
• prin natura generala (munca, studiu, joaca) etc.

Natura complexă a activității manageriale ca individuală și comună determină nu numai apartenența acesteia la un tip special, specific de activitate, ci și predetermină prezența unui număr de caracteristici psihologice de bază. Activitatea de management se caracterizează nu printr-o legătură directă, ci indirectă cu rezultatele finale ale funcționării unei anumite organizații. Cu cât activitatea de management este mai concentrată în jurul funcțiilor neexecutive și eliberată de efectuarea directă a muncii, cu atât eficiența acesteia este mai mare.

Esența activităților de management– organizarea activităților altor persoane, de ex. „activitate de organizare a activităților” (activitate de ordinul doi). Această proprietate este considerată în teorie drept principală – atribuibilă activității de management (de aceea este desemnată prin conceptul de meta-activitate).

Scopul activităților de management– asigurarea funcționării efective a unui anumit sistem organizatoric. Conținutul activităților de management este uniform în esența sa și reprezintă implementarea unui număr de funcții standard de management: planificare, previziune, motivare, luare a deciziilor, control etc.

Munca unui manager are ca scop rezolvarea a două aspecte ale activității - asigurarea proces tehnologicși organizarea interacțiunilor interpersonale. Activitățile unui lider sunt mai eficiente dacă liderul nu este doar un șef formal, ci și un lider și știe să combine principiile ierarhice („păstrarea distanței”) și cele colegiale (coordonare).

Potrivit lui A.V.Karpov, activitățile de management sunt destul de specifice în funcție de condițiile tipice, care sunt împărțite în externe și interne. LA conditii externe raporta:

• restricții stricte de timp;
• incertitudinea cronică a informațiilor;
• prezența unei înalte responsabilități pentru rezultatele finale;
• muncă nereglementată;
• lipsa constantă de resurse;
• apariția frecventă a așa-numitelor situații extreme – stresante.

LA conditiile interne raporta:

• necesitatea de a efectua simultan multe acțiuni și de a rezolva multe probleme;
• inconsecvența reglementărilor de reglementare (inclusiv legislative), incertitudinea acestora și, adesea, absența acestora;
• lipsa formulării clare și explicite a criteriilor de evaluare a eficacității performanței și uneori absența acestora;
• subordonarea multiplă a managerului față de diferite autorități superioare și cererile contradictorii care rezultă din partea acestora;
• nealgoritmizarea aproape completă a activităților etc.

În teoria managementului, există trei abordări de bază pentru a lua în considerare procesul de management: proces, sistem și situațional.

Conform abordarea procesuala Procesul de management este considerat ca un sistem de funcții de conducere ordonat cronologic și organizat ciclic. Astfel, condiția unui management de succes nu este doar eficacitatea funcțiilor de management, ci și organizarea precisă a acestora în cadrul unui singur proces.

Potrivit lui A. Fayol, există cinci funcții de management de bază: prezicerea, planificarea, organizarea, gestionarea, coordonarea și controlul. Ulterior, au fost identificate următoarele funcții: stabilirea scopurilor, prognoza, planificarea, organizarea, managementul, conducerea, motivarea, comunicarea, coordonarea (integrarea), cercetarea, controlul, evaluarea, luarea deciziilor, corectarea, selecția personalului, reprezentarea, marketingul, managementul inovației. si etc.

În același timp, totul functii de management pot fi grupate în patru categorii de bază:

• planificare;
• organizare;
• motivare;
• Control.

În plus, există două așa-numite funcții de conectare(care vizează coordonarea funcțiilor de bază) – luarea deciziilor și comunicarea.

Planificare este un sistem de modalități prin care managementul asigură o concentrare unitară a eforturilor tuturor angajaților organizației pentru a-și atinge obiectivele, inclusiv dezvoltarea și implementarea mijloacelor de influență: concept, prognoză, program, plan.

Organizare– un sistem de măsuri care vizează optimizarea activităților comune ale angajaților pentru atingerea obiectivelor, inclusiv dezvoltarea modurilor de operare, adaptarea la schimbările din exterior și conexiuni interneîn sistemul de management, coordonarea activităților.

Motivația- incurajarea angajatilor sa implementare de calitate sarcinile atribuite în conformitate cu responsabilitățile delegate.

Control include stabilirea standardelor, măsurarea a ceea ce s-a realizat, compararea ceea ce este realizat cu ceea ce se așteaptă și luarea de măsuri pentru a corecta abaterile de la planul inițial.

Luarea deciziilor este alegerea cum și ce să planifice, să motiveze, să organizezi și să executi.

Comunicare - Acesta este procesul de schimb de informații între oameni în procesul de activități comune.

Abordarea sistemelor pornește din faptul că orice organizație este un sistem format din părți interdependente.

Sarcina principală a managerului în acest caz este să vadă organizația ca un singur organism, sistem unificat, ale căror părți constitutive interacționează atât între ele, cât și cu lumea exterioară.

Cu toate acestea, trebuie luat în considerare faptul că organizatii moderne sunt așa-numitele sisteme sociotehnice, adică sunt eterogene intern și includ calitativ diverse componente. Ele constau dintr-un complex subsisteme, care trebuie coordonate ierarhic (după tip de subordonare) şi „orizontal” (după tip de coordonare).

Abordarea sistemelor a formulat o nouă înțelegere a organizațiilor ca sisteme sociotehnice și, de asemenea, a contribuit la întărirea conexiunilor interdisciplinare dintre teoria managementului și alte științe și domenii de cercetare (teoria generală a sistemelor de L. von Bertalanffy, „dinamica industrială” de D. Forrester, studii de „sisteme administrative” de C. Barnard, cercetări asupra fundamente teoretice control (direcția cibernetică) N. Wiener).

În plus, abordarea sistemelor a demonstrat necesitatea abordare integrată la teoria managementului bazată pe integrarea diferitelor școli de management.

Abordare situațională reprezintă o metodologie unificată, un mod de gândire în domeniul problemelor organizaționale și al modalităților de rezolvare a acestora. Conform acestei abordări, orice organizație este sistem deschis fiind în permanentă interacțiune cu mediul extern, când principalele motive pentru ceea ce se întâmplă în organizație trebuie căutate în situația în care își desfășoară activitatea organizația. Din punctul de vedere al acestei abordări, o situație este definită ca un sistem specific de circumstanțe și condiții care afectează organizația la un moment dat.

În conformitate cu această abordare, procesul de management include patru etape principale macro:

• 1. Formarea competenței manageriale a unui manager.
• 2. Capacitatea de a prevedea consecințele anumitor pași într-o situație dată și de a efectua o analiză comparativă a acestora.
• 3. Interpretarea adecvată a situației și identificarea variabilelor situaționale externe și interne; evaluarea efectelor expunerii la acestea.
• 4. Coordonarea tehnicilor de management alese de manager cu condiții specifice bazate pe cerința de a maximiza efectele pozitive și de a minimiza efectele negative.

A treia etapă este cea principală în acest proces. Trebuie avut în vedere faptul că seturile specifice de variabile situaționale pot varia foarte mult. Cu toate acestea, există o serie de variabile de bază care sunt relevante pentru majoritatea situațiilor de management (Figura 1.1). Abordarea situațională a arătat că eficiența oricărei abordări este determinată de situația managementului.

Orez. 1.1. Structura extern mediu organizatoric

• Shadrikov V.D. Abilitati si activitati. M., 1995.
• Karpov A.V. Psihologia managementului. M.: Gardariki, 2005.
• Karpov A.V. Decret. op.
• Grayson J., O'Dale K. Managementul american în pragul secolului XXI. M., 1991.
• Albert M., Meskon L/., Kheduri F. Fundamentele managementului. M., 1992.