Strategii competitive de bază pentru m porter. Strategii competitive după M. Porter
"Strategie competiție- sunt acțiuni defensive sau ofensive care vizează obținerea unei poziții puternice în industrie, pentru depășirea cu succes cinci forțe competitiveși astfel să primească mai mult venit mare Deși Porter recunoaște că companiile au demonstrat multe moduri diferite de a atinge acest obiectiv, el insistă că depășirea altor firme poate fi atinsă cu doar trei strategii interne consistente și de succes. Aceste strategii tipice sunt:
Minimizarea costurilor.
Diferenţiere.
Concentraţie.
Strategia de minimizare a costurilor. Avantajele acestei strategii:
Costurile scăzute protejează această firmă de cumpărători puternici deoarece cumpărătorii își pot folosi puterea doar pentru a-și forța prețurile să coboare la nivelul celor oferite de un concurent care se află în spatele companiei în eficiență.
Costurile scăzute protejează firma de furnizori, oferind o mai mare flexibilitate pentru a le contracara pe măsură ce costurile de intrare cresc.
Factorii care conduc la costuri scăzute tind, de asemenea, să creeze bariere mari în calea concurenților la intrarea într-o industrie - economii de scară sau avantaje de cost.
În cele din urmă, costurile scăzute plasează de obicei o firmă într-o poziție avantajoasă față de produsele de substituție.
Astfel, o poziție cu costuri reduse protejează o firmă de toate cele cinci forțe competitive, deoarece concurența pentru condițiile favorabile ale unei tranzacții își poate reduce profiturile numai atâta timp cât profiturile următorului concurent cu cele mai bune performanțe nu sunt distruse. Firmele mai puțin eficiente vor fi primele care vor avea de suferit în fața concurenței crescute.
Strategia cu cel mai mic cost nu este potrivită pentru fiecare companie. Companiile care doresc să urmeze o astfel de strategie trebuie să controleze cote de piață mai mari în raport cu concurenții sau să aibă alte avantaje, cum ar fi un acces mai bun la materii prime. Produsele trebuie proiectate pentru a fi ușor de fabricat; În plus, este înțelept să se producă o gamă largă de produse interdependente pentru a distribui uniform costurile și a le reduce pentru fiecare produs în parte. În continuare, o companie low-cost trebuie să ajungă la o bază largă de consumatori. O astfel de companie nu se poate mulțumi cu nișe mici de piață. Odată ce o companie devine lider în minimizarea costurilor, este capabilă să mențină niveluri ridicate de profitabilitate și, dacă își reinvestește cu înțelepciune profiturile în modernizarea echipamentelor și a instalațiilor, își poate menține conducerea pentru ceva timp. Pericole: Managerii trebuie să răspundă imediat nevoii de a demonta activele învechite, să investească în tehnologie - pe scurt, să nu piardă din vedere costurile. Există șansa ca un concurent nou sau vechi să profite de tehnologia liderului sau de tehnicile de management al costurilor și să câștige.Liderarea costurilor poate fi un răspuns eficient la forțele competitive, dar nu există nicio garanție împotriva înfrângerii.
Test
Tema de lucru pentru cursul de planificare strategică:
Analiza competitivă. Strategii după M. Porter
Analiza competitivă bazată pe cele cinci forțe ale concurenței după M. Porter……..4
Strategiile lui M. Porter…………………………………………………………………….9
Concluzie………………………………………………………………………………………12
Lista de referinte……………………………………………………………….
Introducere
Esența strategiei competitive este atitudinea companiei față de ea Mediul extern
. 1
^ M.E. Porter
În ultimele decenii, a fost observată o concurență crescută în aproape toată lumea. Până de curând, a fost absent în multe țări. Piețele au fost protejate și pozițiile dominante în ele au fost clar definite. Și chiar și acolo unde a existat rivalitate, nu a fost atât de acerbă. Creșterea concurenței a fost înfrânată de intervenția directă a guvernelor și a cartelurilor.
Astăzi, nicio țară sau companie nu își poate permite să ignore nevoia de concurență. Ei trebuie să încerce să înțeleagă și să stăpânească arta competiție.
Structura și dezvoltarea economiei și modalitățile în care companiile obțin avantaje competitive sunt esența teoriei concurenței. O înțelegere clară a acestora servește drept bază pe care se bazează strategia competitivă a companiei.
Un lider recunoscut în dezvoltarea analizei competitive este profesorul Harvard Business School M. Porter, autorul principalelor modele de determinare a principalelor forțe ale competiției și opțiuni. strategii competitive.
Ţintă munca de testare- dați o idee despre competitivitatea întreprinderii. Ca metode de cercetare a fost aleasă analiza surselor literare.
^
Analiza competitivă bazată pe cele cinci forţe ale concurenţei după M. Porter
Condițiile concurențiale pe diferite piețe nu sunt niciodată aceleași, iar procesele de concurență pe acestea sunt similare. Acest lucru a fost demonstrat de profesorul Michael Porter de la Harvard Business School: - starea concurenței într-o industrie este rezultatul a cinci forțe competitive. 2
Rivalitatea între vânzătorii concurenți dintr-o industrie.
Încercările de piață ale companiilor din alte industrii de a câștiga consumatorii cu produsele lor de înlocuire.
Apariția potențială de noi concurenți.
Puterea de piață și pârghia utilizate de furnizorii de materii prime.
Puterea de piață și pârghia utilizate de consumatorii de produse.
Modelul celor cinci forțe al lui Porter, prezentat în Figura 1, oferă un instrument puternic pentru diagnosticarea condițiilor de piață concurențială și evaluarea cât de importantă și eficientă este fiecare forță. Aceasta este cea mai populară metodă de analiză a concurenței și este ușor de pus în practică.
^
Orez. 1 Forțele care guvernează concurența în industrie.
Folosind cele cinci componente ale structurii competitive, putem descrie premisele pentru rentabilitatea pe termen lung a unei industrii și modalitățile în care companiile o pot ține sub control.
Există încă o viziune îngustă și pesimistă asupra concurenței, deși unii directori de companie fac declarații contrare.
1. Membri noi. Apariția lor în industrie poate fi prevenită prin următoarele bariere de intrare:
economiile de scară și experiența de producție a firmelor deja stabilite în industrie ajută la menținerea costurilor la un nivel atât de scăzut, încât este inaccesibil potențialilor concurenți;
diferențierea produselor și serviciilor, adică încrederea pe mărcile comerciale care subliniază unicitatea produsului și recunoașterea acestuia de către clienți (de exemplu, este dificil să concurezi cu proprietățile unice ale meșteșugurilor populare - Palekh, Gzhel. Însuși aspectul a numeroase mărfurile contrafăcute subliniază caracterul practic de neîntrecut al acestor mărci comerciale);
nevoie de capital. Foarte des, concurența eficientă necesită investiții inițiale mari. Această barieră, combinată cu economiile de experiență și de scară, creează, în special, obstacole serioase în calea noilor investiții în industria auto rusă; costurile de reorientare asociate cu schimbarea furnizorilor, recalificarea, dezvoltarea științifică și de proiectare a unui nou produs etc.;
nevoia de a crea sistem nou canale de distributie. Astfel, din cauza lipsei unor canale de distribuție bine stabilite, Apple nu a putut să-și introducă pe scară largă computerele personale pe piata ruseasca;
politici de stat (guvernamentale) care nu promovează pătrunderea pe piață, de exemplu, stabilirea ridicată taxe vamale pentru concurenții străini sau lipsa de preferențiale subvenții guvernamentale pentru începători.
Obstacolele în calea înlocuirii produselor pot include:
desfășurarea concurenței de preț, care trece atenția cumpărătorului de la probleme de calitate la reduceri de preț;
atacuri de publicitate asupra consumatorilor;
producerea de produse noi, atractive. De exemplu, simțirea concurenței din partea producătorilor cârnați, producătorii de brânză încep să producă soiuri noi, originale, cu o varietate de aditivi;
îmbunătățirea calității serviciilor la vânzarea și distribuirea mărfurilor.
un număr mare de concurenți;
uniformitatea produselor fabricate;
prezența barierelor de reducere a costurilor, de exemplu, constant ridicate costuri fixe;
bariere mari la ieșire (când o firmă nu poate ieși dintr-o industrie fără a suporta pierderi semnificative);
maturitatea, saturarea piețelor (această situație este tipică astăzi pentru piața globală de calculatoare, care se confruntă cu saturarea nevoilor clienților).
4. Puterea de influență a vânzătorilor. Compania concurează, adică duce o luptă economică, nu numai cu producători similari, ci și cu contrapărțile-furnizori, concurenți.
Vânzătorii puternici pot:
crește prețul bunurilor tale;
reduce calitatea produselor și serviciilor furnizate.
prezența marilor companii de vânzare;
lipsa înlocuitorilor bunurilor furnizate;
o situație în care industria căreia i se fac livrările este unul dintre clienții neprincipali;
importanța decisivă a bunurilor furnizate printre resursele economice necesare;
capacitatea de a se alătura companiei cumpărătoare prin integrare verticală.
în exercitarea presiunii asupra prețurilor pentru a le reduce;
în cerinţe mai mult Calitate superioară;
în cerințe un serviciu mai bun;
punând concurenții intra-industrie unul împotriva celuilalt.
coeziunea și concentrarea grupului de consumatori;
gradul de importanță al produselor pentru consumatori;
domeniul de aplicare al acestuia;
gradul de omogenitate a produsului;
nivelul de conștientizare a consumatorilor;
alti factori.
Strategii după M. Porter
Pentru a consolida poziția întreprinderii, M. Porter a recomandat utilizarea uneia dintre cele trei strategii.
^ 1. Leadership prin economii de costuri.
Întreprinderile care decid să folosească această strategie își direcționează toate acțiunile spre reducerea costurilor în toate modurile posibile. Un exemplu este compania „British Ukrainian Shipbuilders” (B-U-ES) pentru construcția de nave de marfă uscată. Producția de corpuri de nave va fi realizată de muncitori prost plătiți ai șantierelor navale ucrainene. Oțelul ucrainean ieftin va fi folosit în producția de nave. Umplerea navelor va fi asigurată în principal de companii britanice. Prin urmare, este de așteptat ca costul noilor nave să fie semnificativ mai mic decât prețul produselor similare de la constructorii naval europeni și asiatici. Astfel, o navă de marfă uscată cu o deplasare de 70 de mii de tone este estimată la 25-26 de milioane de dolari, în timp ce o navă similară construită în Japonia costă 36 de milioane de dolari.
Cerințe preliminare:
cota mare de piata,
Disponibilitate avantaje competitive(acces la materii prime ieftine, costuri reduse pentru livrarea și vânzarea mărfurilor etc.),
control strict al costurilor,
oportunitate de a economisi costurile de cercetare, publicitate, servicii
întreprinderile sunt profitabile chiar și în condiții de concurență puternică, când alți concurenți suferă pierderi;
costurile scăzute creează bariere mari la intrare;
atunci când apar produse de înlocuire, liderul care economisește costuri are o mai mare libertate de acțiune decât concurenții;
costurile reduse reduc puterea furnizorului
concurenții pot adopta tehnici de reducere a costurilor;
inovațiile tehnologice serioase pot elimina
concentrarea asupra costurilor va face dificilă detectarea în timp util a schimbărilor în cerințele pieței;
factori neprevăzuți care cresc costurile pot duce la o restrângere a decalajului de preț față de concurenți.
Întreprinderile care decid să folosească această strategie își direcționează toate acțiunile spre crearea unui produs care are beneficii mai mari pentru consumatori în comparație cu produsul concurenților. În același timp, costurile nu se numără printre problemele principale. Un exemplu de strategie de diferențiere pot fi strategiile Mercedes, Sony, Brown etc.
Cerințe preliminare:
prestigiul deosebit al întreprinderii;
potențial ridicat de cercetare și dezvoltare;
design perfect;
producerea și utilizarea materialelor de cea mai înaltă calitate;
este posibilă luarea în considerare pe deplin a cerințelor consumatorilor;
consumatorii preferă produsul a acestei intreprinderi;
preferințele consumatorilor și unicitatea produsului creează bariere mari la intrare;
caracteristicile produsului reduc influența consumatorului;
profiturile mari facilitează relațiile cu furnizorii.
prețul produsului poate fi atât de semnificativ încât consumatorii, în ciuda faptului că sunt loiali acestui brand, vor prefera produsul altor companii;
este posibilă imitarea altor firme, ceea ce va duce la scăderea avantajelor asociate diferențierii;
o modificare a sistemului de valori al consumatorilor poate duce la scăderea sau pierderea valorii caracteristicilor unui produs diferenţiat.
Întreprinderile care decid să folosească această strategie își direcționează toate acțiunile către un anumit segment de piață. În același timp, o întreprindere se poate strădui pentru leadership prin economii de costuri, sau diferențierea produselor sau o combinație a uneia sau a celeilalte.
Cerințe preliminare:
Compania trebuie să satisfacă cerințele clienților mai eficient decât concurenții săi.
^ Avantajele strategiei:
Indicat mai devreme.
Riscurile strategiei:
diferențele de preț pentru produsele întreprinderilor specializate și ale întreprinderilor care deservesc întreaga piață pot, în ochii consumatorilor, să nu corespundă avantajelor produselor specifice acestui segment;
concurenții își pot specializa produsul și mai mult prin subsegmentarea într-un segment.
Strategia de bază a concurenței propusă de M. Porter reprezintă baza comportamentului competitiv al unei întreprinderi pe piață și descrie o schemă de asigurare a avantajelor față de concurenți, fiind un punct central în orientarea strategică a unei întreprinderi. De la ea alegerea corecta toate acţiunile de marketing ulterioare depind.
După cum arată practica, piețele de succes și promițătoare au bariere mari de intrare, protecție guvernamentală, consumatori fără pretenții, un lanț de aprovizionare ieftin și cel mai mic număr de industrii alternative care le pot înlocui. Afaceri cu cele mai noi tehnologii și Eficiență ridicată cel mai susceptibil la atacurile concurenților; probabilitatea falimentului pe astfel de piețe este foarte mare.
Pentru multi mici afaceri concurența se rezumă la a fi similară cu concurenții tăi mari (puternici). Acest lucru le oferă încredere în sine. Dar a-i imita pe alții înseamnă a te priva de orice avantaj. Lipsa avantajelor competitive este o cale sigură către faliment. Unele întreprinderi, având un anumit avantaj competitiv, nu depun eforturi pentru a evita pierderea lor. A avea un avantaj competitiv nu ar trebui să oprească căutarea ulterioară.
Dorința de a fi primul în toate domeniile concurenței, urmărirea profiturilor pe termen scurt obligă adesea întreprinderile să abandoneze o strategie competitivă dezvoltată anterior, ceea ce aduce haos în activitățile întreprinderii și nu îi permite să se concentreze asupra obiectivelor pe termen lung. în domeniul concurenţei.
Întrebarea unde să concurezi, pe ce piață să faci profit este întotdeauna una dintre cele cheie.
Lista literaturii folosite
A.A. Thompson, Jr. A.J. Strickland III. Management strategic. Manual pentru universități - M INFRA-M, 2001.
Gusev Yu.V. Management strategic: Tutorial/partea 1. NGAEIU. - Novosibirsk, 1995.
Zabelin P.V., Moiseeva N.K. Bazele management strategic: Tutorial. - M.: Centrul de informare și implementare „Marketing”, 1997.
Kono T. Strategia și structura întreprinderilor japoneze. - M.: Progres, 1987.
M. Porter. Competiție. M.: Relații internaționale, 1993.
Porter M. Concurs internaţional./Ed. V.D. Şcetinina. - M.: Relații internaționale, 1993.
Celebrul profesor american de la Harvard Business School M. Porter a propus de bază modele strategice pe baza luării în considerare a relației dintre doi factori importanți – dimensiunea pieței țintă și avantajele competitive. Pe baza acestor factori, M. Porter a identificat trei strategii competitive de bază:
1. Strategia de diferențiere. Potrivit lui Porter, înseamnă că o firmă încearcă să ofere unui produs proprietăți unice care pot fi importante pentru cumpărător și care disting produsul de ofertele concurenților. Mulțumită trăsături distinctive produs și unicitatea acestuia, compania primește avantaje competitive semnificative. Diferențierea poate consta nu numai în calitățile produsului în sine, ci și în imaginea, marca, metodele de livrare a mărfurilor, serviciul post-vânzare și alți parametri. Strategiile de diferențiere vin cu costuri de producție și distribuție mai mari. În ciuda acestui fapt, firmele care folosesc această strategie realizează profit datorită faptului că piața este dispusă să accepte un preț mai mare.
2. Strategia de leadership prin economii de costuri. Această strategie de bază este tipică pentru firmele sau SZH (zona strategică de afaceri) care au o acoperire largă a pieței, oferind un produs standard la un preț relativ scăzut. Această strategie se bazează pe performanta ridicata si costuri de productie reduse. Aceste beneficii pot proveni din economii de scară, high tech sau acces favorabil la surse de materii prime.
3. Strategia de specializare (concentrare). Folosind această strategie, o companie caută să se concentreze pe un segment sau pe un grup mic de clienți și să-i servească (le) mai bine și mai eficient decât concurenții săi. Există două tipuri de strategie de focalizare. În cadrul unui segment ales, o firmă caută să obțină avantaje fie prin costuri reduse, fie prin diferențiere.
Fiecare dintre strategiile de bază are riscuri specifice.
· Riscul de conducere a costurilor este caracterizat prin faptul că firma este sub presiune constantă din partea concurenților. Sursele de risc pot include: progrese tehnologice; noi concurenți; nerecunoașterea necesității schimbărilor de produs din cauza concentrării exagerate asupra costurilor; inflația cost-push, care subminează capacitatea unei firme de a menține diferențele de preț.
· Riscul asociat diferențierii este cauzat de principalele surse:
Diferența de costuri dintre o firmă care utilizează această strategie și firmele care utilizează o strategie de conducere a costurilor se dovedește a fi atât de mare încât nu poate menține angajamentul clienților față de un sortiment special, marcă, prestigiu al produsului etc.
· Riscul asociat focalizării se datorează următoarelor motive:
diferența de preț în raport cu mărfurile nespecializate devine prea mare, adică. nivelul prețului depășește efectul obținut prin focalizare; diferențele de cerințe de produs între segmentul țintă și piața în ansamblu sunt reduse, ceea ce face ca strategia de focalizare să nu mai fie practică.
STRATEGII DE CREȘTERE INTENSIVĂ (OBIECTIVE ȘI OPȚIUNI)
O strategie de creștere intensivă este relevantă atunci când o companie nu a epuizat încă pe deplin oportunitățile asociate produselor sale pe piețele pe care își desfășoară activitatea.
Următoarele alternative sunt disponibile.
1. Strategii de penetrare a pieţei. O strategie de penetrare ar trebui să încerce să crească vânzările de produse existente pe piețele existente. Opțiuni:
Dezvoltarea cererii primare, fie prin atragerea de noi utilizatori ai produsului; încurajarea clienților să folosească produsul mai des; încurajarea consumatorilor să consume mai mult consum unic; descoperirea de noi utilizări
Creșterea cotei de piață a mărfurilor prin îmbunătățirea produsului sau serviciilor oferite; schimbarea poziționării mărcii; mergeți pentru o reducere semnificativă de preț; consolidarea rețelei de vânzări;
Schimbați poziționarea marcă
Achiziționarea unei piețe pentru vechiul dumneavoastră produs tradițional prin: cumpărarea unei companii concurente pentru a-și prelua cota de piață; crearea unei întreprinderi mixte pentru a controla o cotă mare de piață.
2. Strategii de dezvoltare a pieţei
Aceste strategii urmăresc creșterea vânzărilor prin introducerea produselor existente pe noi piețe. Opțiuni:
Segmente noi: se adresează segmentelor noi din aceeași piață regională;
Noi canale de distribuție: introduceți produsul într-o altă rețea, vizibil diferită de cele existente.
Extindere teritorială: pentru a pătrunde în alte regiuni ale țării sau în alte țări.
3. Strategii de dezvoltare a produsului.
Scopul creșterii vânzărilor prin dezvoltarea de produse îmbunătățite sau noi, orientate către piețele în care își desfășoară activitatea firma. Opțiuni:
Adăugarea de caracteristici: creșterea numărului de caracteristici sau caracteristici ale unui produs și, prin urmare, extinderea pieței.
Extinderea gamei de produse: dezvoltarea de noi modele sau variante de produse cu diferite niveluri de calitate.
Reînnoirea liniei de produse: restabiliți competitivitatea produselor învechite prin înlocuirea lor cu produse îmbunătățite funcțional sau tehnologic.
Îmbunătățirea calității: îmbunătățirea performanței unui produs ca un set de proprietăți.
Achiziționarea unei game de bunuri: completarea sau extinderea gamei existente de bunuri folosind mijloace externe.
STRATEGII DE CRESTERE INTEGRATA SI DIVERSIFICATA (OBIECTIVE SI OPTIUNI)
Strategia de creștere integrată.
1. Strategii de integrare inversă Utilizate pentru a stabiliza sau proteja o sursă de aprovizionare importantă din punct de vedere strategic. Uneori, o astfel de integrare este necesară deoarece furnizorii nu au resursele sau know-how-ul pentru a produce piesele sau materialele de care firma are nevoie. Un alt scop ar putea fi accesul la tehnologie nouă, critică pentru succesul activităților subiacente.
2. Strategii de integrare în avans. Motivația în acest caz este asigurarea controlului asupra canalelor de ieșire. Pe piețele industriale obiectivul principal este de a controla dezvoltarea verigilor ulterioare din lantul industrial, care sunt furnizate de companie. Acesta este motivul pentru care unele industrii de bază sunt implicate activ în dezvoltarea firmelor care își transformă în continuare produsele. În unele cazuri, integrarea înainte se face pur și simplu pentru a înțelege mai bine utilizatorii produselor dvs. În acest caz, compania creează o sucursală a cărei sarcină este să înțeleagă problemele clienților pentru a răspunde mai bine nevoilor acestora.
3. Strategii de integrare orizontală. Aceste strategii au o perspectivă complet diferită. Scopul lor este de a consolida poziția firmei prin absorbția sau controlul anumitor concurenți. Justificările aici pot fi destul de variate: pentru a neutraliza un concurent interferent, pentru a realiza o masă critică pentru a obține economii de scară, pentru a beneficia de complementaritatea gamei de produse, pentru a obține acces la o rețea de distribuție sau segmente de clienți.
Strategie de creștere diversificată.
Se justifică dacă lanțul valoric în care se află firma oferă puține oportunități de creștere sau profitabilitate, fie pentru că concurenții sunt foarte puternici, fie pentru că piața de bază este în declin. Există diversificare concentrică și pură.
1. Strategia de diversificare concentrică. În implementarea acestei strategii, firma depășește lanțul industrial în cadrul căruia își desfășoară activitatea și caută noi activități care să le completeze pe cele existente din punct de vedere tehnologic și/sau comercial. Scopul este de a crea sinergii și de a extinde piața potențială a firmei.
2. Strategia de diversificare pură. În acest caz, compania stăpânește activități care nu au legătură cu profilul său tradițional nici în tehnologie, nici în domeniul comercial. Scopul este de obicei să vă actualizați portofoliul.
CONCEPTUL DE PORTOFOLIU ECONOMIC STRATEGIC (SCOPIUL ȘI CONDIȚII DE PLANIFICARE STRATEGICĂ, CICLU COMPLET DE PLANIFICARE, UNITĂȚI DE AFACERI STRATEGICE, PASI DE BAZĂ ÎN ANALIZA APLICAȚILOR)
Producția agricolă - elementele principale ale construcției plan strategic marketing. Fiecare dintre ele are următoarele Caracteristici generale: orientare specifică; piata tinta precisa; unul dintre managerii de marketing ai companiei la conducere; controlul asupra resurselor tale; propria strategie; concurenți identificați clar; avantaj distinctiv clar.
Cercetările au arătat că: pentru firmele producătoare de produse industriale, cele mai importante obiective de marketing sunt legate de ponderea profitului, eforturile agenților de vânzări, dezvoltare Produse noi, vânzările către consumatorii primari și politicile de prețuri; pentru producatori bunuri de consum- cu împărțirea profitului, promovarea vânzărilor, dezvoltarea de noi produse și politici de prețuri, eforturile forței de vânzări și costurile de publicitate; pentru companiile care operează în sectorul serviciilor - cu eforturile agenților de vânzări, teme publicitare, service clienți și promovare a vânzărilor.
Planificare strategica necesită respectarea a 3 condiții principale:
· Managementul activităților companiei se bazează pe principiile administrării unui portofoliu de investiții economice. SHP este un set de activități și bunuri în care compania este angajată sau în care va fi angajată în viitor. La planificare, se consideră că fiecare activitate din acest portofoliu are un anumit potențial de profit pentru companie. Resursele firmei sunt alocate în funcție de acest potențial de profit. Este general acceptat că un portofoliu agricol este bun dacă acest portofoliu adaptează în mod optim punctele tari și punctele slabe ale companiei la oportunitățile mediului.
· O evaluare amănunțită a perspectivelor pentru fiecare tip de activitate în întreprinderile agricole. Acesta este oferit prin studiul analizelor indicatorilor cererii de pe piață și a poziției competitive a companiei pe o anumită piață.
· Pentru fiecare direcție, SHP dezvoltă un plan pentru atingerea obiectivelor strategice pe termen lung.
Rezultatul a 3 conditii: i.e. firma își analizează producția agricolă existentă și ia decizii asupra zonelor care trebuie direcționate în ce volum de resurse (financiare, forță de muncă). Compania trebuie să dezvolte strategii de creștere cu posibila includere a unor noi direcții în producția agricolă.
Unități strategice de afaceri (SBU)
SBU este un domeniu de activitate al unei companii care are propria misiune și obiective ale activităților sale. Activitățile unei SBU pot fi planificate independent de alte SBU. Ca SBU poate exista un separat grup de produse, produs separat(dacă este foarte unic și are propria piață).
SBU este o organizație de afaceri care produce o listă clar definită de bunuri și servicii vândute unui anumit grup omogen de cumpărători și se ocupă cu grup specific concurenți. observa asta factori externi(de exemplu, clienții sau piața) sunt importante în determinarea SBU. Esența strategiei este să vă poziționați afacerea în așa fel încât să satisfacă cât mai eficient nevoile consumatorilor pentru o perioadă mai lungă de timp. nivel inalt decât concurentul.
Caracteristicile tipice ale SBU
· SBU trebuie să fie reprezentată pe o piață unică cu tehnologii aferente;
· SBU dispune de toate resursele necesare activitatilor de succes (NT, financiar, baza de munca)
· Conducerea SBU nu este responsabilă pentru indicatorii de performanță ai SBU-ului său;
Firma poate efectua strategii corporativeși sprijină orice SBU-uri individuale pentru a-și asigura existența pe piață. Datorită efectului sinergic, SHP vă permite să primiți profit suplimentar. Managementul resurselor întreprinderii atunci când se analizează producția agricolă se realizează folosind anumite instrumente. Cele mai frecvente: matricea BCG; Matrice GE (General Electric) (matrice McKinsey).
Prin strategii generale, Porter înseamnă strategii care au aplicabilitate universală sau sunt derivate din unele postulate de bază. În cartea sa „Competitive Strategy”, M. Porter prezintă trei tipuri de strategii generale care vizează creșterea competitivității. O companie care dorește să creeze un avantaj competitiv trebuie să facă alegeri strategice pentru a nu „își pierde fața”.
Pentru asta sunt trei strategii de bază:
1) leadership în reducerea costurilor;
2) diferențiere;
3) focalizare (o atenție deosebită).
Pentru a satisface prima condiție, compania trebuie să mențină costurile mai mici decât cele ale concurenților săi.
Pentru a oferi diferențiere, trebuie să fie capabil să ofere ceva unic propriu.
A treia opțiune de strategie propusă de Porter presupune concentrarea asupra companiei anumit grup cumpărători, o anumită parte a produsului sau pe o anumită piață geografică.
Lider în reducerea costurilor, poate cea mai caracteristică dintre toate cele trei strategii generale. Înseamnă că compania se străduiește să devină un producător low-cost. Produsele companiei sunt diverse și deservesc multe segmente ale industriei. Această scară este adesea factorul cheie lider în reducerea costurilor. Natura acestor tipuri de avantaje depinde de structura industriei și poate fi o chestiune de economii de scară, tehnologie avansată sau acces la surse de materii prime.
Producția cu costuri reduse înseamnă mai mult decât simpla deplasare în jos pe curba experienței. Producătorul produsului trebuie să găsească și să exploateze orice oportunitate de a obține avantaje de cost. În mod obișnuit, aceste avantaje sunt obținute prin vânzarea de produse standard fără valoare adăugată, atunci când mărfurile pe piața de masă sunt produse și vândute și când compania are lanțuri de distribuție puternice.
Porter continuă subliniind că o companie care a atins conducerea costurilor nu își poate permite să ignore principiile diferențierii. Dacă consumatorii nu consideră că produsul este comparabil sau acceptabil, liderul va trebui să reducă prețurile pentru a-și slăbi concurenții și astfel să-și piardă liderul. Porter ajunge la concluzia că un lider de costuri în diferențierea produselor trebuie să fie la egalitate cu concurenții săi sau cel puțin nu departe de acestea.
Diferenţiere, Potrivit lui Porter, înseamnă că o companie se străduiește să fie unică sub un anumit aspect care este considerat important de un număr mare de clienți. Selectează unul sau mai multe dintre aceste aspecte și se comportă astfel încât să satisfacă nevoile consumatorilor. Prețul acestui comportament este costuri de producție mai mari.
Din cele de mai sus rezultă că parametrii de diferențiere sunt specifici fiecărei industrii. Diferențierea poate consta în produsul în sine, metodele de livrare, condițiile de marketing sau alt factor. O companie care se concentrează pe diferențiere trebuie să găsească modalități de a îmbunătăți eficiența producției și de a reduce costurile, altfel riscă să-și piardă competitivitatea din cauza costurilor relativ mari. Diferența dintre leadership-ul de preț și diferențiere este că primul nu poate fi realizat decât într-un singur mod - prin stabilirea unei structuri eficiente de costuri, în timp ce diferențierea poate fi realizată în mai multe moduri.
Al treilea tip de strategie este concentrarea eforturilor asupra oricărui aspect al activității. Este radical diferit de cele două anterioare și se bazează pe alegerea unei zone înguste de concurență în cadrul unei industrii.
Sens focalizarea este să selectați un segment de piață al industriei și să îl serviți cu strategia dvs. mai bine și mai eficient decât concurenții dvs. Prin optimizarea strategiei pentru un grup țintă selectat, compania care alege acest curs încearcă să obțină avantaje competitive în raport cu grupul selectat.
Exista două tipuri de strategii de focalizare.
O companie dintr-un segment selectat fie încearcă să obțină avantaje de cost, fie să crească diferențierea produsului în încercarea de a se diferenția de alte companii din industrie. Astfel, poate obține un avantaj competitiv concentrându-se pe anumite segmente de piață. Mărimea grupului țintă depinde mai degrabă de grad decât de tipul de focalizare, iar esența strategiei în cauză este de a lucra cu un grup restrâns de consumatori care este diferit de alte grupuri.
Potrivit lui Porter, oricare dintre cele trei tipuri principale de strategie poate fi folosit ca un mijloc eficient de atingere și menținere a avantajului competitiv.
Relaţie. Aproape toate țările lumii participă la ele într-o măsură sau alta. În același timp, unele state primesc profituri mari de la activitatea economică externă, își extind constant producția, în timp ce altele abia își pot menține capacitatea existentă. Această situație este determinată de nivelul de competitivitate al economiei.
Relevanța problemei
Conceptul de competitivitate este subiectul multor discuții în cercurile de oameni care iau corporativ și guvern decizii de management. Creșterea interesului față de problemă se datorează diverselor motive. Una dintre cele cheie este dorința țărilor de a ține cont de cerințele economice în schimbare în cadrul globalizării. Michael Porter a adus o mare contribuție la dezvoltarea conceptului de competitivitate a statului. Să aruncăm o privire mai atentă la ideile lui.
Concept general
Nivelul de trai într-un anumit stat este măsurat prin venitul național pe persoană. Crește odată cu îmbunătățirea sistem economicîn țară. Analiza lui Michael Porter a arătat că stabilitatea statului pe piaţa externă nu trebuie considerată ca o categorie macroeconomică care se realizează prin metodele politicii fiscale şi monetare. Ar trebui definit ca productivitate utilizare eficientă capital si munca. se formează la nivelul întreprinderii. În acest sens, bunăstarea economiei statului trebuie luată în considerare în raport cu fiecare companie separat.
Teoria lui Michael Porter (pe scurt)
Pentru a funcționa cu succes, întreprinderile trebuie să aibă costuri reduse sau să ofere produse de calitate diferențiată cu mai multe cost ridicat. Pentru a-și menține poziția pe piață, companiile trebuie să îmbunătățească constant produsele și serviciile, să reducă costurile de producție, crescând astfel productivitatea. Investiţiile străine şi competiție internațională. Ele oferă o motivație puternică pentru afaceri. Împreună cu nivelul internațional, poate avea nu numai un efect benefic asupra activităților companiilor, ci și să facă anumite industrii complet neprofitabile. Cu toate acestea, această situație nu poate fi considerată complet negativă. Michael Porter subliniază că guvernul se poate specializa în acele segmente în care întreprinderile sale sunt cele mai productive. În consecință, este necesar să se importe acele produse în producția cărora companiile arată rezultate mai proaste decât companii străine. Ca urmare, nivelul general de productivitate va crește. Una dintre componentele cheie ale acestuia va fi importurile. Productivitatea poate fi crescută prin înființarea de întreprinderi afiliate în străinătate. O parte din producție le este transferată - mai puțin eficiente, dar mai adaptate la noile condiții. Profiturile generate din producție sunt redirecționate către stat, crescând astfel venitul național.
Export
Niciun stat nu poate fi competitiv în toate domeniile de producție. Atunci când exportați într-o singură industrie, costurile cresc muncă si materiale. Acest lucru, în consecință, afectează negativ segmentele mai puțin competitive. Exporturile în continuă creștere determină o creștere a cursului de schimb al monedei naționale. Strategia lui Michael Porter presupune că expansiunea normală a exporturilor va fi facilitată de transferul producției în străinătate. În unele industrii, pozițiile se vor pierde fără îndoială, dar în altele vor deveni mai puternice. Michael Porter crede că vor limita capacitatea statului de a piețele externe, va încetini pe termen lung îmbunătățirea nivelului de trai al cetățenilor.
Problema atragerii resurselor
Și investițiile străine pot crește semnificativ productivitatea națională. Cu toate acestea, ele pot avea și un impact negativ asupra ei. Acest lucru se datorează faptului că în fiecare industrie există un nivel de productivitate atât absolută, cât și relativă. De exemplu, un segment poate atrage resurse, dar exporturile din acesta nu sunt posibile. Industria nu este capabilă să reziste concurenței la import dacă nivelul de competitivitate nu este absolut.
Cele cinci forțe ale competiției ale lui Michael Porter
Dacă sectoarele industriale ale ţării pierd teren intreprinderi straine, sunt printre cele mai productive din stat, atunci capacitatea sa globală de a oferi o productivitate crescută este redusă. Același lucru este valabil și pentru firmele care mută activități mai profitabile în străinătate, deoarece costurile și câștigurile sunt mai mici acolo. Teoria lui Michael Porter, pe scurt, conectează mai mulți indicatori care determină stabilitatea unei țări pe piața externă. Fiecare stat are mai multe metode de creștere a competitivității. Colaborând cu oameni de știință din zece țări, Michael Porter a format un sistem din următorii indicatori:
Condiții factoriale
Modelul lui Michael Porter sugerează că această categorie include:
Explicații
Michael Porter subliniază că condițiile factorilor cheie nu sunt moștenite, ci create de țară însăși. În acest caz, ceea ce contează nu este prezența lor, ci ritmul formării lor și mecanismul de îmbunătățire. O alta punct important constă în clasificarea factorilor în dezvoltați și de bază, specializați și generali. De aici rezultă că stabilitatea statului pe piața externă, în baza condițiilor de mai sus, este destul de puternică, deși fragilă și de scurtă durată. Există dovezi ample în practică care susțin modelul lui Michael Porter. Exemplu - Suedia. S-a folosit bine de ea cele mai mari depozite fier cu conținut scăzut de sulf până la piața principală Europa de Vest Procesul metalurgic nu s-a schimbat. Ca urmare, calitatea minereului nu a mai acoperit costurile ridicate ale extragerii acestuia. Într-un număr industriile intensive în cunoștințe anumite condiții de bază (de exemplu, resurse de muncă ieftină și resurse naturale abundente) pot să nu ofere deloc beneficii. Pentru a îmbunătăți productivitatea, acestea trebuie adaptate la anumite industrii. Acestea pot fi personal specializat în prelucrare întreprinderile industriale, care sunt problematice de format în altă parte.
Compensare
Modelul lui Michael Porter admite că poate acționa și lipsa anumitor condiții de bază punct forte, motivând companiile să se îmbunătățească și să se dezvolte. Astfel, în Japonia există un deficit de teren. Lipsa acestui lucru factor important a început să acționeze ca bază pentru dezvoltarea și implementarea compactului operațiuni tehnologiceși procese, care, la rândul lor, au devenit foarte populare pe piața mondială. Lipsa anumitor condiții trebuie compensată de avantajele altora. Astfel, inovarea necesită personal calificat corespunzător.
Starea în sistem
Teoria lui Michael Porter nu o clasifică drept factor de bază. Cu toate acestea, la descrierea factorilor care influențează gradul de stabilitate a țării pe piețele externe, statului i se atribuie un rol deosebit. Michael Porter consideră că ar trebui să acționeze ca un fel de catalizator. Prin politicile sale, statul poate influența toate elementele sistemului. În același timp, influența poate fi atât benefică, cât și negativă. În acest sens, este important să se formuleze clar prioritățile politicii guvernamentale. La fel de recomandari generaleîncurajează dezvoltarea, stimulează activitate de inovare, crescând concurența pe piețele interne.
Sferele de influență ale statului
Indicatorii factorilor de producție sunt influențați de subvenții, politici în domeniul educației, piețelor financiare etc. Guvernul stabilește standarde și norme interne pentru producția anumitor produse, aprobă instrucțiuni care influențează comportamentul consumatorului. Statul acționează adesea ca un cumpărător major al diverselor produse (mărfuri pentru transport, armată, educație, comunicații, asistență medicală și așa mai departe). Guvernul poate crea condiții pentru dezvoltarea industriilor prin stabilirea controlului asupra mijloacelor de publicitate și prin reglementarea funcționării infrastructurii. Politica statului este capabilă să influențeze structura, strategia și caracteristicile concurenței între întreprinderi prin mecanisme fiscale și prevederi legislative. Impactul guvernului asupra nivelului de competitivitate al țării este destul de mare, dar în orice caz este doar parțial.
Concluzie
Analiza sistemului de elemente care asigură stabilitatea oricărui stat ne permite să stabilim nivelul dezvoltării acestuia și structura economiei. O clasificare a țărilor individuale a fost efectuată într-o anumită perioadă de timp. Ca urmare, au fost identificate 4 etape de dezvoltare în conformitate cu patru forțe cheie: factori de producţie, bogăție, inovație, investiții. Fiecare etapă este caracterizată de propriul set de industrii și de propriile sale domenii de activitate a întreprinderii. Identificarea etapelor ne permite să ilustrăm procesul de dezvoltare economică și să identificăm problemele întâmpinate de companii.
